Relatrio tcnico Relaes humanas

Relaes Humanas
Principais vultos: Eltom Mayo (1880/1947), Kurt Lewin (1890/1947), John Dewey, Morris Viteles e George C. Homans. nfase: pessoas A Teoria das Relaes Humanas, surgiu nos estados unidos como conseqncia imediata das concluses obtidas na Experincia em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao. A origem da Teoria das Relaes Humanas so: 1- A necessidade de humanizar e democratizar a administrao, libertando-a dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de vida do povo americano. 2- O desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a psicologia e a sociologia. 3- As idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na administrao. 4- As concluses da Experincia em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenao de Elton Mayo. Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo (1880-1949) A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefnicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupao com o bem estar de seus funcionrios, o que lhe proporcionava um clima constantemente sadio de relaes industriais. Durante mais de 20 anos no se constatara nenhuma greve ou manifestao. Um diagnostico preliminar nos diria que o moral na companhia era alto e os funcionrios confiavam na competncia de seus administradores. No perodo entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em um Western Eletric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fabrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experincias realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminao do ambiente de trabalho- influenciavam a produtividade dos trabalhadores. As experincias foram realizadas por um comit constitudo por trs membros da empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administrao de Empresas de Harvard. Os estudos bsicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram trs fases: Sala de provas de montagem de Rels Programa de Entrevista Sala de observaes da montagem de terminais

Sala de Provas de Montagem de Rels

A primeira experincia que contou com a participao da equipe de Harvard, teve inicio em 1927, e foi denominada Sala de Provas de Montagem de Rels. Sua finalidade era realizar um estudo da fadiga no trabalho, e dos efeitos gerados por mudanas de horrios ou introduo de intervalos de descanso no perodo de trabalho. Foram selecionadas para a experincia seis moas (cinco montadoras e uma fornecedora de material) que trabalhavam no departamento de montagem dos rels de

telefone, j que neste departamento haviam sido constatadas ligeiras modificaes nos ritmos de produo de peas. A funo das funcionrias era colocar bobinas, armaduras, molas de contato e isolantes eltricos numa base mantida por quatro parafusos. Sua medida de produo era de cinco rels em 6 minutos e o trabalho era realizado de forma contnua. A nfase dada pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de produo, controlando com maior exatido algumas condies fsicas, como temperatura, umidade da sala, durao do sono na noite anterior, alimentos ingeridos etc. Para isso, eles acreditavam que seria necessrio isolar a influncia do fator psicolgico, e isso s seria possvel com a colaborao das funcionrias, que no deveriam alterar seu ritmo de produo.

Programa de entrevistas
Seriam entrevistados todos os funcionrios da empresa, anualmente. O objetivo era desvendar os motivos que levavam os funcionrios a adotar postura to diferentes nos seus departamentos e na sala de provas. A partir desta fase as pesquisas passaram a Ter um enfoque nas relaes humanas e no mais na parte cientifica. Nesta fase, a maioria dos supervisores foi includa no programa como entrevistadores. O programa foi bem aceito tanto pelos operrios quanto pelos supervisores, j que os primeiros encontravam a possibilidade de falar o que sentiam a respeito da organizao como um todo, enquanto os ltimos poderiam conhecer os problemas e anseios que afligiam seus subordinados. O resultado do inicio do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos operrios aumentou e a superviso melhorou. A melhoria dos resultados dos operrios foi atribuda a um sentimento de importncia desencadeado pelo programa. No caso dos supervisores, o conhecimento dos interesses dos operrios foi o responsvel pelas sensveis mudanas no modo de superviso. As entrevistas inicialmente tinham durao de meia hora e eram pautadas em perguntas preestabelecidas. Com o decorrer do tempo, percebeu-se que alm de muito curtas, as entrevistas no possibilitavam que os operrios falassem de todos os seus problemas, aflies e medos, a partir da, o processo passou a ser mais longo e caracterizado como uma conversa informal entre supervisor e operrio. O resultado das entrevistas foi a constatao de que a maioria dos funcionrios agia e pensava de modo obsessivo, apesar de nunca ter tido problemas mentais. Havia detalhes que incomodavam de maneira excessiva algumas pessoas, o que acabava por interferir no ambiente de trabalho. Um exemplo foi relatado por um dos funcionrios: seu supervisor tinha uma aparncia fsica muito semelhante de seu padrasto, e isso o fazia sentir-se pressionado frente ao homem. A concluso do Programa de Entrevistas constatou que os fatores psicolgicos alteravam de maneira significativa o comportamento dos funcionrios. Ao mesmo tempo, o Programa possibilitou que os funcionrios mostrassem direo quais suas angustias mais freqentes, a partir da, elas poderiam ser estudadas e seus efeitos minimizados. A principal descoberta dos pesquisadores nesta fase foi a existncia dos chamados grupos informais, formados pelos operrios nos perifricos da empresa para zelar pelo seu bem-estar. A formao de um grupo informal refletia-se na produo controlada. Atravs dessa organizao informal, os operrios mantinham-se unidos atravs de uma certa lealdade ente si. Porm, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o operrio pretendia tambm ser leal empresa. Essa lealdade, dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer certo conflito, tenso, inquietao e provvel descontentamento. Para estudar esse fenmeno, os pesquisadores desenvolveram a Quarta fase da experincia.

Escolheu-se um grupo experimental nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, todos da montagem de terminais para estaes telefnicas, que passaram a trabalhar em uma sala especial com idnticas condies de trabalho do departamento. Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do lado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operrios. Essa experincia durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a organizao informal dos operrios. O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um salriohora com base em inmeros fatores e um salrio mnimo horrio, para o caso de interrupes na produo. Os salrios somente poderiam ser elevados se a produo total aumentasse. Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde constatar que os operrios dentro da sala usavam de uma poro de artimanhas: logo que os operrios montavam o que julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Relatavam sua produo de forma tal que a produo em excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitrio, como tambm solicitavam pagamento por excesso de produo. Verificou-se que esses operrios passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu mtodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rpidos para estabilizarem a sua produo, atravs de punies simblicas. Essa Quarta fase permitiu o estudo das relaes entre a organizao informal dos empregados e a organizao formal da fbrica.

Concluses As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e superviso branda, lhes permitiam trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade. Havia um ambiente amistoso e sem presses, a conversa era permitida, aumentando a satisfao no trabalho. Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moas faziamamizades entre si e essas amizades estendiam-se para fora do trabalho. As moas passaram a se preocupar umas com as outras. Tornaram-se uma equipe. O grupo desenvolve liderana e objetivos comuns. No havia temor ao supervisor

Concluses da Experincia em Hawthorne

A experincia em Hawthorne permitiu o delineamento dos princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas que veio a se formar logo em seguida. Destacamos a seguir as principais concluses. 1- Nvel de Produo Resultante da Integrao Social e no da capacidade fsica ou fisiolgica do empregado (como afirmava a teoria clssica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nvel de competncia e de eficincia. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposio de produzir. 2- Comportamento Social dos Empregados se apoiam totalmente no grupo. Os trabalhadores no reagem isoladamente como indivduos, mas como membros do grupo. O grupo que define a quota de produo. O grupo pune o indivduo que sai

das normas grupais. 3- Grupos informais Os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas pesquisas sobre os aspectos informais da organizao. A empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de diversos grupos sociais informais. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanes sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenas e expectativas. Delineou-se com essa teoria o conceito de organizao informal.
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4- As Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Os indivduos dentro da organizao participam de grupos sociais e mantm-se uma constante interao social. Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Cada indivduo uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantm contatos. exatamente a compreenso da natureza dessas relaes humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados. 5- A importncia do Contedo do Cargo. A maior especializao e portanto a maior fragmentao do trabalho no a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especializao defendida pela Teoria Clssica no cria necessariamente a organizao mais eficiente. Foi observado que os operrios trocavam de posio para variar a monotonia, contrariando a poltica da empresa. Essas trocas eram negativas na produo, mas elevava o moral do grupo. 6- nfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais, no planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer ateno especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relaes Humanas. Teoria Clssica Teoria da Relaes Trata a organizao como uma Mquina Trata a organizao como um grupo de pessoas Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas Inspirada em sistemas de engenharia Inspirada em sistemas de psicologia Autoridade Centralizada Delegao plena de autoridade Linhas claras de autoridade Autonomia do empregado Especializao e competncia Tcnica Confiana e abertura Acentuada diviso do trabalho nfase nas relaes humanas entre as Pessoas confiana nas regras e nos regulamentos Confiana nas pessoas.

Com o desenrolar das conseqncias das Experincias de Hawthorne e das experincias sobre liderana, os pesquisadores passaram a concentrar sua ateno nas oportunidades de ouvir e aprender em reunies de grupo e notar os problemas das comunicaes entre grupos de empresas. Passou-se a identificar a necessidade de elevar a competncia dos administradores atravs do trato interpessoal, no sentido de adquirirem condies de enfrentar com eficincia os complexos problemas de comunicao, bem como de adquirir confiana e franqueza no seu relacionamento humano,fazendo assim uma maior relao entre os funcionarios no quesito problema/soluo de problemas contribuindo assim para uma melhor soluo de problemas aumentando assim a produtividade de uma empresa e mantendo-a competitiva,consequentemente fortalecendo o funcionrio como um profissional mais qualificado e uma pessoa melhor.