O que Balanced Scorecard?

Juliana Jenny

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O que Balanced Scorecard?

Publicado: 11/19/2010 em Estratgia Organizacional 0 About << 10.5 these Reportar ads (http://en.wordpress.com/about-these-ads/) o Desempenho (http://julianakolb.wordpress.com/2011/06/07/10-5-reportaro-desempenho/) O Balanced Scorecard (BSC) uma metodologia de medio e gesto de desempenho voltada para a estratgia e administrao organizacional, foi desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton em 1992. O BSC tambm classificado como um sistema de suporte deciso, pois objetiva a reunio de elementos-chave para o acompanhamento e cumprimento da estratgia. A abordagem do BSC prov uma prescrio clara sobre o que as empresas devem medir para equilibrar a perspectiva financeira. Porm, cuidado, no se trata de um sistema de medio e sim de um sistema de gesto, que habilita as organizaes a clarear sua viso e estratgia, traduzindo-as em aes. Os passos dessa metodologia incluem: 1. 2. 3. 4. definio da estratgia empresarial; gerncia do negcio; gerncia de servios; gesto da qualidade.

Estes passos so implementados atravs de indicadores de desempenho. Estes indicadores medem o desempenho organizacional sobre quatro perspectivas equilibradas: 1. financeira: para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas? 2. cliente: para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes? 3. processos internos da empresa: para satisfazermos nossos clientes, em que processos de negcios devemos alcanar a excelncia? 4. aprendizado e crescimento: para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? A figura 1 ilustra a integrao entre as quatro perspectivas do BSC.

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(http://julianakolb.files.wordpress.com/2010/11/2010-11-18_110041.jpg) Figura 1: As quatro perspectivas do BSC. Fonte:Kaplan e Norton (1997, p.10) Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o BSC reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medio e gesto estratgica, por meio do qual o desempenho organizacional mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma, contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na aquisio dos ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro. Perspectivas do BSC 1) Perspectiva Financeira: O principal objetivo de uma empresa obter retorno do capital investido. A elaborao do BSC dever funcionar como um estmulo para que as diferentes unidades de negcio estabeleam objetivos financeiros, sempre de acordo com a estratgia global da organizao. Os objetivos e indicadores da perspectiva financeira do BSC devem ser definidos de acordo com a fase em que se encontra a organizao e suas unidades de negcio. Esta perspectiva tambm chamada de Perspectiva dos Acionistas, em virtude de serem eles os principais interessados na rentabilidade da empresa. Exemplos de indicadores: reduo de custos, melhor utilizao de ativos, aumento das vendas, entre outros. 2) Perspectiva dos Clientes: A perspectiva dos clientes do BSC traduz a misso e a estratgia da empresa em objetivos especficos que devem ser comunicados a toda a organizao. Alm disso, permite a clara identificao e avaliao das propostas de valor dirigidas a esses segmentos. Segundo a perspectiva do cliente, deve ser utilizado um conjunto de indicadores relativos ao mercado, a clientes e a potenciais clientes, devendo estabelecer entre eles uma cadeia de

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relaes: quota de mercado; reteno, aquisio e satisfao de clientes. A preocupao da perspectiva dos clientes, em geral, situa-se em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e servio. Exemplo de indicadores: satisfao de clientes, quota de mercado, captao de novos clientes, entre outros. 3) Perspectiva dos Processos Internos elaborada aps a perspectiva financeira e dos clientes, pois essas fornecem as diretrizes para seus objetivos. Constitui-se na anlise dos processos internos da organizao, incluindo a identificao dos recursos e das capacidades necessrias para elevar o nvel interno de qualidade. Tambm devem ser considerados os processos internos de companhias colaboradoras.

O BSC considera os processos internos de toda a cadeia de valor da empresa e inclui o processo de inovao, de operaes e de ps-venda. O desempenho de qualquer organizao perante os clientes determinado pelos processos, decises e aes desenvolvidas no seu ambiente interno. Na perspectiva do BSC, a empresa deve identificar quais as atividades e quais os processos necessrios para assegurar a satisfao das necessidades dos clientes, de acordo com os objetivos estratgicos da organizao. Desta forma, os gestores devem ser capazes de identificar quais os processos e competncias resultam em vantagens competitivas. Exemplos de indicadores: desenvolvimento do produto, servio ps-venda, marketing, processo produtivo, entre outros. 4) Perspectiva do Aprendizado e Crescimento O objetivo desta perspectiva oferecer a infraestrutura necessria para as demais perspectivas alcancem seus objetivos. Essa perspectiva apresenta objetivos voltados capacidade dos funcionrios, dos sistemas de informao e do alinhamento. Assim, o BSC funciona como um sistema de medida multidimensional que auxilia nas tomadas de deciso da forma mais racional possvel, aumentando a transparncia e compartilhando informaes. Com esta ferramenta (BSC) o gestor ter a capacidade de analisar os resultados passados e os provveis resultados futuros. Exemplos de indicadores: competncias desenvolvidas, pesquisas realizadas, entre outros. Objetivo do BSC O principal objetivo do BSC o alinhamento do planejamento estratgico com as aes operacionais da empresa. Esse objetivo alcanado pelas seguintes aes: esclarecer e traduzir a viso e a estratgia em muitas organizaes, a viso e as estratgias no so devidamente esclarecidas e discutidas. A clarificao e traduo da viso estratgica pelos membros da organizao facilitam o seu sucesso. Definir o mapa estratgico atravs de

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uma sequncia de relaes (causa e efeito) entre resultados e vetores de desempenho o BSC ajuda a definir as aes organizacionais. Este mtodo tambm contribui para a criao de consenso, entre os gestores, da viso e estratgia da organizao. comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas Comunicar e interligar objetivos e indicadores estratgicos o comprometimento dos colaboradores com a organizao s possvel quando as metas se encontram alinhadas com os objetivos e expectativas dos gestores. Se o sucesso da organizao depende dos objetivos estratgicos da organizao, os funcionrios e colaboradores devem conhec-los. O funcionrio e/ou colaborador, geralmente, se esfora na mesma medida e proporo em que participa das intenes estratgicas da empresa. planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas os gestores devem identificar metas, definir processos internos, planejar a performance financeira e o crescimento. A definio de objetivos conduz mensurao dos mesmos, comprometendo os colaboradores na reduo do tempo de execuo das tarefas, na introduo consolidada de produtos no mercado e no aumento da sua capacitao e competncias. melhorar o feedback e o aprendizado estratgico permite monitorar continuamente a organizao.

Compomentes do BSC A tabela 1 apresenta os elementos que constituem o BSC, e suas respectivas descries.

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(http://julianakolb.files.wordpress.com/2010/11/2010-11-19_184941.jpg) Tabela 1: Componentes do BSC. Fonte: Autora. Modelo de BSC A figura 2 apresenta um modelo de BSC.

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(http://julianakolb.files.wordpress.com/2010/11/2010-11-18_1650432.jpg) Figura 2: Modelo de BSC. Fonte: Autora. Referncia Bibliogrfica KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A estratgia em ao. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

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