Gua de Promocin de Cadenas de Valor Tomo 3 : Promotores Gubernamentales

Gua de Fomento de Cadenas de Valor

Publicado por: GTZ - Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit GmbH Programa: Fortalecimiento de la Economa y del Empleo FORTALECE (MINEC/GTZ) Coordinacin general: Regina Bauerochse ; Directora del Programa FORTALECE (MINEC/GTZ) Componente: Clusters / cadenas productivas / ramas (CCR) Sitio web: www.gtz.de/elsalvador Autores: Carmen Langner, Consultora, GFA Wolfgang Demenus, Consultor Senior, GFA Revisin tcnica: Frank Pohl, Asesor, Programa FORTALECE (MINEC/GTZ) - GFA Carolina Rivas, Asesora tcnica, Programa FORTALECE (MINEC/GTZ)-GFA

Introduccin
El Ministerio de la Economa (MINEC), contribuyendo con el desarrollo de sectores productivos integrados y competitivos ha venido trabajando en el ltimo ao en el fortalecimiento de las siguientes cadenas: a ) C o c o s, b ) Fa r m a c u t i c o s / F i t o f r m a c o s, c) Lcteos/Hortalizas, d) Frutas congeladas/Conservas, y e) Turismo y Forestales. Las actividades de fomento a las cadenas de valor por parte del MINEC se describen en el Programa de Encadenamiento Productivo a partir de 2006 (vase en el Anexo 4). El Programa de Encadenamientos Productivos, es un Programa Interinstitucional, en el cual las diferentes instituciones pblicas, gremiales privadas, ONGs y de Cooperacin Internacional- relacionadas con el Desarrollo Econmico del pas, trabajan en diferentes regiones de nuestro pas vinculadas con los sectores antes mencionados, promoviendo el enfoque de cadenas de valor. Con la gua de promocin de cadenas de valor, presentamos una herramienta fuerte para entender y aplicar este enfoque en nuestras acciones estratgicas y operativas. Esta gua es un resultado del Programa FORTALECE que MINEC implementa en conjunto con la GTZ. En este documento se reflejan varias experiencias reales de nuestro pas as como casos de xito a nivel internacional. El objetivo fundamental de este documento es ofrecer a nuestros funcionarios del sector pblico una gua para entender, planificar e implementar la promocin de cadenas productivas y por consiguiente, aumentar la eficacia de los programas de gobierno en el marco de una estrecha cooperacin con el sector privado. En el MINEC estamos convencidos que esta cooperacin pblico-privada nos llevar a avanzar en el mejoramiento de la competitividad de nuestro pas, y as aumentar el bienestar de la poblacin salvadorea.

Uno de los retos principales en la poltica nacional de desarrollo econmico del pas es lograr el aprovechamiento de las oportunidades que brindan los mercados internacionales por parte de las pequeas y medianas empresas, as como de nuestros productores agrcolas del sector rural. Esas oportunidades, sin embargo, difcilmente se lograrn sin fuertes incrementos en la competitividad de estos sectores. En ese sentido, una de las formas ms efectivas para lograr aumentos de competitividad en las PYMES, ha demostrado ser la integracin entre estas; donde el enfoque de cadenas de valor constituye una herramienta valiosa para lograr la integracin.

Yolanda Mayora de Gavidia Ministra de Economa

Indice Introduccin...............................................................................................................2 Marco institucional....................................................................................................5 1.El concepto: Qu es una iniciativa promotora de una cadena de valor?..........................6 2.Seleccin de subsectores y cadenas de valor........................................................11 3.Sensibilizacin de los actores................................................................................14 4.Diagnstico de la cadena de valor..........................................................................16 5.Objetivos, Estrategia y Plan de Accin de la Cadena de Valor.....................................21 6.Implementacin y Monitoreo de la Estrategia............................................................25 7. Promocin de Cadenas de Valor - Consecuencias para polticas Nacionales o Territoriales...........30 Anexos......................................................................................................................31

Aplicar la gua Para una aplicacin eficaz de la gua es pertinente, pero no necesario, estar familiarizado con los grandes rasgos del enfoque de cadenas de valor, as como programas que fomentan la competitividad empresarial. La gua introduce a una serie de criterios, pasos metodolgicos y conceptos prcticos para la promocin de cadenas de valor. Hilo conductor de la gua La gua se estructura de la siguiente manera: Sin embargo, no es autodidctica, ms bien necesita ser complementada por una induccin a la aplicacin de los instrumentos presentados, preferiblemente por expertos en el desarrollo de cadenas de valor.

Metodologa Operativa Para Desarrollar Cadenas de Valor

Cada captulo est estructurado de la siguiente manera: Preguntas guas introducen a los temas a ser abordados e inducen al lector que reflexione sobre su experiencia previa; Induccin a los aspectos bsicos relacionados a cada captulo; Explicacin de los principales aspectos y criterios para impulsar el proceso de incrementar la competitividad de su cadena. Cuando aplica, se presentarn ejemplos concretos resultantes de las experiencias pilotos con cadenas de valor en El Salvador y en otros pases.

Se usan las siguientes seales en la gua:

Checklist/ Lista de verificacin Aspecto importante

Instrumento metodolgico

Aviso a un anexo

Marco Institucional
La GTZ . Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit GMBH. La GTZ, Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit GMBH es una empresa de servicios, con presencia mundial en el campo de la cooperacin al desarrollo. La GTZ pertenece al Gobierno Federal de Alemania y tiene como forma de organizacin la de una empresa pblica de derecho privado. Su principal mandatario es el Ministerio Federal de Cooperacin Econmica y Desar rollo, BMZ <http://www.bmz.de/en/index.html>, quien le transfiri en un Contrato General la ejecucin de los proyectos de cooperacin tcnica a nivel mundial. La Agencia est representada en casi 70 pases por sus propias agencias.
Enfoque Integral V inculacin de las distintas dimensiones de los objetivos (econmicas,sociales,ecolgicas) Enfoque de mltiples nveles y enfoques de alcance supranacional F omento de una mejora en la accin conjunta del Estado, la sociedad civil y el sector privado I ntegracin de diversas formas de asesora (tcnica, organizacional, poltica).

Su objetivo es mejorar, en forma sostenible, las condiciones de vida de la poblacin de los pases en desarrollo y en proceso de reformas, para ayudar a preservar las bases de su existencia. El desarrollo sostenible para la GTZ implica la bsqueda de la eficiencia econmica para permitir un mayor bienestar, la distribucin de las oportunidades en forma equitativa - entre pobres y ricos, entre el Norte y el Sur y entre hombres y mujeres, el aprovechamiento de los recursos naturales con miras al bienestar de las personas en el presente y en el futuro. El mtodo de trabajo de la GTZ se caracteriza por ser integral, orientado a procesos y orientado a valores.
Orientado a valores

Orientado a procesos

G e s t i n d e l c a m b i o p r o f e s i o n a l y D emocracia, Estado de derecho y orientada a resultados. derechos humanos como valores fundamentales. F ortalecimiento de la eficiencia y de la F o m e n t o d e l b u e n g o b i e r n o r e s p o ns a b i l i d a d p r o p i a d e l a s (participacin de la poblacin, contrapartes. transparencia, rendicin de cuentas). M oderacin de procesos justos de I ntroduccin de conceptos de la negociacin entre intereses divergentes; e c o n o m a d e m e r c a d o s o c i a l fomento de los grupos y ecolgica. de inters desaventajados

El Programa FORTALECE (MINEC/GTZ) Es un Programa concertado entre los Gobiernos de la Repblica de El Salvador y de la Republica Federal de Alemania, para contribuir a la generacin de empleo sostenible, de calidad y cantidad, fortaleciendo la economa y beneficiando sectores de escasos recursos de la poblacin salvadorea. El programa inici sus actividades en abril del 2002 y tiene como gran objetivo: Instituciones pblicas y privadas seleccionadas aplican instrumentos que han demostrado su eficacia para el fomento sistemtico de la economa y del empleo a nivel regional y nacional. La contraparte poltica del Programa FORTALECE es el Ministerio de Economa; adems, coordina y coopera con otras instituciones inter medias, ONGs, municipalidades, gremiales, as como tambin con otros proyectos de la cooperacin alemana, de otros cooperantes y de otras instituciones gubernamentales. El Programa FORTALECE consta de cinco componentes que son los siguientes:
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Clusters / cadenas de produccin / ramas (CCR) Desarrollo Econmico Local y Empleo (DELE) Empleo Juvenil (EJ) Dilogo Interinstitucional (DI) Defensora del Consumidor (DC) Los cinco componentes han sido diseados en base a una estrategia de mutuo refuerzo y comparten algunos ejes transversales de trabajo como: pobreza, gnero, medio ambiente, juventud y calidad.
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1. El concepto: Qu es una iniciativa promotora de una cadena de valor?

Preguntas Guas Qu es una cadena de valor? Cules son los objetivos y caractersticas de programas que promocionan cadenas de valor? Cul es la utilidad del enfoque de cadenas para lograr metas polticas?

Resultado Concepto de cadena de valor conocido

(i) Qu es una cadena de valor?

El Concepto
Qu es una cadena de valor? Una cadena de valor tiene tres dimensiones importantes: Relacin estratgica entre los eslabones: Lo que normalmente encontramos en el mercado es una cadena productiva con relaciones existentes entre actores individuales en distintos eslabones para transformar insumos fsicos y servicios en un producto determinado. Cuando esta relacin se convierte en una colaboracin estratgica entre eslabones y sus varios actores para el beneficio mutuo, se aplica el trmino de Cadena de Valor. Es decir, que los actores obtienen una articulacin coordinada entre las actividades de transformacin al producto o servicio para conjuntamente aumentarle el valor agregado, hasta que finalmente llegue al consumidor final. Actores: Si bien es posible que las actividades productivas estn integradas dentro de una sola empresa, por lo general, se efectan entre diferentes actores econmicos (proveedores de insumos y tecnologa, productores agrarios, procesadores, intermediarios comerciales, distribuidores mayoristas y minoristas), interconectados por relaciones de compra-venta. Adicionalmente hay distintos otros actores que inciden en la competitividad del producto de una cadena, tal como ONGs y gremios empresariales que prestan servicios de apoyo, igual como promotores gubernamentales que influyen en el funcionamiento de la cadena a travs del marco legal y regulativo que establecen. La relevancia de estos actores nace del reconocimiento de que la competitividad est determinada no por el desempeo de actores individuales, sino por el funcionamiento integral de la cadena y el nivel de coordinacin que exista entre los actores en los distintos eslabones. Ubicacin: Los actores de una cadena de valor pueden efectuar sus actividades productivas en un solo sitio geogrfico (cadena local) y tambin pueden repartirse por varios pases, incluso continentes (cadena global). Si los mercados locales son relativamente pequeos, como en el caso de El Salvador, es prudente que iniciativas de promocin apunten a una mejor vinculacin entre eslabones locales con cadenas internacionales de valor.

Las actividades se agrupan por eslabn de manera siguiente: desarrollo del producto abastecimiento de insumos produccin (primaria) procesamiento y transformacin comercializacin, distribucin y venta a consumidor final.

Grfico 1: Cadena de valor con los servicios empresariales de apoyo y el entorno empresarial

Programas de promocin con enfoque de cadena de valor Cules son los objetivos de una iniciativa de promocin? Iniciativas con enfoque de cadena buscan lograr bsicamente dos objetivos:
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Objetivo 1: Competitividad - El pastel debe crecer Se busca aumentar la competitividad del producto final de la respectiva cadena, a travs de mejorar sus caractersticas en trminos de calidad, precio, volumen, confiabilidad, diseo y tiempo de entrega. Esto aumenta las ventas del producto y como la cadena es un sistema productivo, se supone que este mayor crecimiento beneficia a todos los actores que operan en su interior. Objetivo 2: Distribucin ms equitativa Incrementar el tamao relativo de los pedazos Al mismo tiempo, una iniciativa de promocin quiere inducir una distribucin ms equitativa del crecimiento y de la rentabilidad, vale decir: una redistribucin que permita incrementar el tamao relativo de los pedazos (ingresos y empleos) de los actores ms vulnerables que suelen ser microempresarios y pequeos productores. Una iniciativa apunta por ello a vincularlos con nuevos mercados dinmicos y a empoderarlos a negociar mejores condiciones con actores ms poderosos de la cadena.
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Aumentar la competitividad de la cadena y su producto final y acceder a nuevos mercados. Apoyar a productores y empresarios vulnerables mediante la distribucin ms equitativa del crecimiento y valor agregado generado en la cadena. Sobre todo las instituciones pblicas y de la cooperacin buscan integrar productores aislados a cadenas existentes y enlazarlos con mercados dinmicos y avanzados. Podemos visualizar esto con una analoga, segn la cual se busca agrandar el pastel para todos, sobre todo los pedazos para los actores ms dbiles de la cadena.

Objetivo 3: Integracin a mercados Ms personas tienen acceso al pastel Si se logra obtener los objetivos anteriores, la idea es ampliar la cantidad de personas que participan en una cadena. Esto se obtiene a travs de vincular productores previamente aislados de los mercados, con cadenas existentes, de tal manera que puedan enlazarse con los mercados que estas cadenas abastecen y generar mayores ingresos. Basado en la poltica de fomento de cluster para un pas o para una regin se identifican cuatro factores de xito para este tipo de programas 2 : Diferenciacin funcional: Debe asegurarse un grado mnimo de diferenciacin en las funciones dentro de una cadena de valor. Los eslabones de la cadena deben pertenecer a diferentes empresas (masa crtica). Si la cadena se concentra en solo una o pocas empresas, no tiene sentido establecer un programa de promocin. Especializacin empresarial: Una mayor especializacin empresarial aumenta la interdependencia de las empresas entre los eslabones. Con esto tambin aumenta la probabilidad que las empresas tengan un fuerte incentivo para trabajar en conjunto en for ma vertical. Enfocar recursos de fomento: Enfocar en una regin (un pas) en tres o cuatro cadenas o subsectores, donde existe una grado elevado de especializacin entre los eslabones (p.e. centros de innovacin especializadas, empresas de produccin son diferentes de las de procesamiento, la cadena demanda servicios de logstica, proveedores de insumos especializados, etc.) Coherencia entre polticas pblicas: Es recomendable que la planificacin de programas de promocin de cadenas estn en coordinacin con las actividades del ordenamiento territorial.
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2. Adaptado de Rehfeld, 1999:

Cul es la poblacin objetivo de una iniciativa de promocin de cadena de valor? De acuerdo al doble objetivo de una iniciativa, podemos definir: Con miras al objetivo 1: Empresarios, empresarias de negocios de todos tamaos, incluyendo empresarios individuales Personas que crean empresas en subsectores y regiones seleccionadas que tienen potencial de desarrollo Cooperativas Empleados, empleadas de estas empresas Otras empresas privadas nacionales e internacionales capaces de formar una alianza estratgica o cooperacin de carcter privado o pblico- privado Con miras al objetivo 2 y 3: Pequeos productores y subcontratistas agrarios Microempresarios de produccin agraria, transformacin de bienes o servicios Personas que buscan empleo, especialmente de los sectores ms vulnerables de la poblacin Grupos especficos como mujeres y jvenes en actividades productivas, personas en bsqueda de empleos Comparacin con otros enfoques de fomento productivo/econmico El enfoque de cadena incluye y combina una amplia gama de instrumentos provenientes del fomento productivo clsico, que son: Desarrollo de PyMEs Fomento a la asociatividad y de redes empresariales Promocin de emprendimientos/creacin de empresas Capacitacin en gestin empresarial Modernizacin tecnolgica (upgrading) Promocin de las exportaciones e inversiones Entrenamiento tcnico-profesional Creacin de un mercado para servicios de desarrollo empresarial

Adems, el enfoque de cadena de valor contiene elementos innovadores, sobre todo en relacin a su orientacin estratgica, que son los siguientes: Orientacin a mercado: Se orienta claramente en el potencial de mercado de un producto determinado, lo que aumenta la probabilidad de generar resultados tangibles. Hubo casos en el pasado en que los programas tradicionales de fomento productivo carecan de este aspecto, ms bien modernizaban la operacin empresarial y recin despus de que la produccin haba despegado, empezaban a buscar los mercados. El enfoque de cadena de valor funciona al revs, en el sentido que ajusta las capacidades y conocimientos de empresas o sectores emergentes a una demanda de mercado verificada. La dinmica de los mercados con sus requerimientos diversos (nuevos reglamentos, nuevos nichos) se puede traducir rpidamente en acciones concretas en la cadena para el cumplimiento de estos requerimientos. La rapidez a la vez es un factor clave para la competitividad de la cadena. Realidad econmica: Es un enfoque muy adecuado para reflejar la situacin econmica en un subsector, ya que apunta a las transacciones comerciales reales entre los actores econmicos y los pasos del proceso productivo hasta llegar al producto final. Nudos crticos: Puede detectar los cuellos de botella y problemas en los eslabones de la cadena que son realmente crticos y basados en esto, se pueden disear intervenciones con un alto impacto. Vnculos globales: Revela los lmites entre el mbito nacional e internacional de la cadena y contribuye a que se entienda, cmo funcionan los subsectores de la economa de El Salvador.

Establecimiento de una nueva institucionalidad: El enfoque de promocin de cadenas de valor requiere que se establezca una nueva institucionalidad que es capaz de responder con instrumentos pertinentes a las necesidades de fomento, por ejemplo, centros de innovacin para subsectores especficos, instrumentos de financiamiento especficos y procesos administrativos agilizados y simplificados. Utilidad del enfoque para lograr metas gubernamentales Para los promotores gubernamentales, trae beneficios manejar programas con enfoque de cadenas ya que contribuyen a lograr las siguientes metas polticas: Eficiencia: Es ms eficiente trabajar con grupos de empresas y productores en vez de empresas individuales. Impacto: Trabajar con grupos aumenta la cobertura y conlleva a un mayor impacto de los programas. Empleo: Crean fuentes de trabajo que redundan en beneficio de la economa nacional. Incidencia en grupos vulnerables: Tiene el potencial de incluir a grupos vulnerables a la iniciativa, incluso de la economa informal; vincularlos con la economa formal y mercados globales, aumentar su participacin relativa en el crecimiento de la cadena y transferirles conocimientos de una gestin ms estructurada. Instrumento muy efectivo para el desarrollo econmico local y territorial: Tanto en un territorio como a nivel nacional, el enfoque de cadena ayuda a los responsables del desarrollo econmico a aumentar los impactos que tienen sus programas en el sector privado.

Grfico 2: Las dos dimensiones del enfoque de cadena de valor

Competitividad y reduccin de pobreza Es importante resaltar que el enfoque de cadena de valor no apunta explcitamente al objetivo de disminuir la pobreza como tal, sino busca primordialmente aumentar la competitividad de una cadena. Sin embargo, el diseo permite que se aborden aspectos de pobreza y de inclusin econmica de grupos desfavorecidos, siempre y cuando los promotores gubernamentales del programa incluyan este aspecto como finalidad en el diseo del programa de promocin. Otra opcin consiste en enlazar programas con enfoque de cadenas con programas de reduccin de pobreza o proteccin del medio ambiente y crear sinergias entre ellos. Cmo funcionara combinar estas dos finalidades? En la medida en que la competitividad de una cadena y su producto final aumente, van creciendo los ingresos en la cadena, debido a (i) mayores ventas y/o (i) mejores precios que se consiguen. Como la cadena es un sistema productivo, mayores cantidades de ventas del producto final tienen el potencial de beneficiar a todos los actores que operan en su interior, de manera que tambin pueden aumentar los ingresos de los grupos vulnerables, como microempresarios, jvenes, obreros menos capacitados, etc. Sin embargo, para que esto se efecte, los programas de promocin necesitan apoyar a estos actores a aumentar su nivel organizativo y de cohesin entre ellos, igual que sus habilidades de negociacin para mencionar algunas precondiciones. En lo que se refiere a mejores precios, un trabajo en cadena permite detectar en cules eslabones se genera el valor agregado y dnde quedan los mrgenes de utilidad respectivos. Esto brinda oportunidades para mejorar la posicin de pequeos productores, microempresarios, subcontratistas, etc. en el proceso productivo, a travs de un proceso de empoderamiento de ellos, de aumentar su poder de negociacin dentro de la cadena y as darles mayor participacin en las utilidades/ganancias.

Ejemplo 1:

Mejorar los precios que se pagan a los productores en la cadena de blsamo

El blsamo peruano es un ingrediente para la industria cosmtica y farmacutica, basado en la oleorresina de un rbol que casi exclusivamente existe en El Salvador. El problema: Por un lado, la demanda en los mercados principales (EEUU y Europa) bajaba debido a restricciones impuestas al uso del blsamo, por su potencial alrgico, adems por el desarrollo de substitutos sintticos. Al mismo tiempo, entre los productores y exportadores se mantena una fuerte competencia interna basada en el precio, de manera que la explotacin ya no era rentable. En consecuencia, el blsamo peruano estaba al punto de desaparecer del mercado. Incluso se empezaron a talar los rboles para usar la madera. La medida: Los actores de la cadena en conjunto con el Programa FORTALECE realizaron un diagnstico de costos a lo largo de la cadena que permiti analizar la generacin de valor para cada eslabn. Con esta visualizacin, los exportadores por primera vez conocieron los costos de produccin del blsamo y empezaron a negociar un mejor precio internacional que les permitiera pagar un precio mejor a los balsameros para que estimule la extraccin de la resina. Los resultados: En trminos de volmenes fueron incrementadas las exportaciones en 50% en un plazo de tres aos. Con referencia al precio, los productores y exportadores en base a su conocimiento de los costos de produccin y de sus competidores, lograron negociar un mejor precio del producto en el mercado internacional que subi desde 4.7 a 11.1 USD.

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2. Seleccin de subsectores y cadenas de valor

Preguntas Guas

Resultado Cadena seleccionada en Base de Criterios Pre-establecidos

Cules son criterios de seleccin para identificar los subsectores que se deberan incluir en un programa? Cul es la relacin entre criterios econmicos y sociales? Cmo se identifican luego las cadenas de valor concretas?

(ii) Seleccionar la Cadena de Valor

Los Pasos de Seleccin Como induccin al tema, el siguiente cuadro indica la diferencia entre un sector, subsector y una cadena de valor. Se usa ejemplos del sector agrario y de servicios.
Sector Agrario Turismo

Subsectores

hortalizas productos lcteos carne pesca artesanal de hortalizas: tomates melones galia pias plantas medicinales

ecoturismo turismo balneario turismo aventurero convenciones otros de ecoturismo: caminatas en parques naturales avistamiento de aves otros

Cadenas de Valor

Primer paso: seleccionar subsectores Usualmente, el Gobierno junto con los actores territoriales, gobiernos locales y de la cooperacin internacional, seleccionan las reas econmicas o subsectores a ser incluidos en un programa. Generalmente esta decisin se toma en un momento inicial cuando se disea el programa. Es aqu donde el rol de los promotores gubernamentales es sumamente importante, ya que define los rasgos estratgicos de un programa de cadena de valor. Iniciar con una preseleccin de subsectores En un paso intermedio, normalmente se preselecciona entre 5 a 7 posibles subsectores por su estructura a nivel nacional y por su proyeccin al futuro desarrollo. Esta preseleccin se revisa en base a parmetros del entorno poltico-institucional, por ejemplo, ejes polticos para el desarrollo nacional, factores de exclusin como trabajo juvenil, aspectos medioambientales, reglas comerciales de los convenios bilaterales o multilaterales como CAFTA, la vinculacin y contribucin a los ODM y los enfoques de la cooperacin internacional. Desde los subsectores preseleccionados se prosigue con la seleccin final de subsectores. Cmo definir los criterios de seleccin de subsectores? Hay una serie de criterios de seleccin que orientan la toma de decisin. Tal como est propuesto en el cuadro a continuacin, se puede agrupar los criterios en dos categoras con diferentes enfoques. Ambas categoras tienen su validez y en la realidad se observa que se aplica una combinacin, dependiendo de las prioridades econmicas y sectoriales que existan a nivel de Gobierno. Sin embargo, con la intencin de usar los escasos recursos pblicos de manera ms eficiente, los subsectores deberan seleccionarse por su presencia fuerte en la economa o porque son estratgicos para el crecimiento futuro.
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Criterios que reflejan las consideraciones estratgicas de las entidades gubernamentales Distribucin equitativa de la promocin gubernamental entre agroindustria, manufactura y servicios. Presencia de grupos vulnerables en el subsector y potencial de aumentar sus ingresos rea geogrfica con criterios funcionales (p.e. zonas rurales marginados, o basados en ndices segn mapa de pobreza) Criterios ecolgicos, de equidad de gnero o de seguridad alimentaria. Inters mostrado por entidades de relevancia con poder de tomar decisiones. Efectos de sinergia con actividades desplegadas en otros programas

Criterios econmicos-tcnicos Tendencia y potencial de mercado y de crecimiento (nacional/internacional) Contribucin del subsector al PIB Contribucin actual y potencial a la exportacin Masa crtica de actores que conforman el subsector Voluntad de cambiar y aprender de parte de actores en el subsector Potencial de modernizacin tecnolgica Situacin competitiva Cuellos de botella existentes Potencial de aumentar la generacin de valor agregado en el pas Contribucin al empleo Fomentar enlaces entre diferentes subsectores

Cualquiera que sea el enfoque, la seleccin debera llevarse a cabo en base de criterios claros y acordados entre las partes. De tal manera, el proceso de seleccin es transparente y los criterios son conocidos, lo que facilita obtener mejores resultados a los prestadores de servicios, que posteriormente se encargan de la implementacin. El reto en aplicar los criterios de seleccin consiste en evaluar su validez no solo en vista de la situacin actual sino con una proyeccin al desarrollo futuro del subsector respectivo. Es decir las personas que seleccionan deben tener una idea de como este potencial incide (positiva y negativamente) en los indicadores de los criterios de seleccin. Ejemplo 2: Subsectores y cadenas

Segundo paso: Identificar cadenas concretas Una vez que estn definidos los subsectores elegibles para el programa, los encargados para la implementacin (pueden ser las instituciones gubernamentales, las organizaciones de la cooperacin internacional, ONGs, consultoras locales e internacionales, fundaciones, expertos individuales) necesitan identificar aquellas cadenas especficas con que se entrar en un trabajo concreto. Proceso formal en base de criterios Dependiendo de los objetivos y las prioridades que un programa de promocin tenga, los siguientes criterios pueden incidir en la identificacin de las cadenas de valor: Compradores con inters para el producto de una cadena Potencial de mercado, de crecimiento y de crear valor agregado Inters entre actores de actuar y cambiar Participacin de microempresas y pequeos productores, particularmente si la intencin consiste en incorporar actores vulnerables y tener una masa crtica de actores Potencial para innovacin tecnolgica Existencias de estndares de calidad, ecolgicos o sociales a ser introducidos Experiencia previa de las instituciones gubernamentales, actores territoriales o de las agencias de la cooperacin internacional.

En el momento de haber redactado esta gua, el Ministerio de Economa (MINEC) se enfocar en los prximos aos en los siguientes subsectores y cadenas: Productos lcteos (leche, quesos tnicos) Hortalizas (frescas y procesadas) Frutas procesadas Farmacutico Aceite de coco Acuacultura (tilapia y camarn) Turismo

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Autoseleccin de parte de actores de la cadena basada en una oportunidad Puede haber el caso que empresas llegan a un programa con una propuesta concreta de inversin o porque ven una oportunidad de negocio y para aprovecharla necesitan vincularse con otros eslabones de la cadena del producto respectivo. Lo que se requiere en este caso es una voluntad de cambiar y aprender de parte de los mismos actores de una cadena. Pueda ser que ya tengan actividades propias en marcha o que se les presente una oportunidad del mercado concreta que quieren aprovechar o una fuerte presin de competencia que les obliga a actuar. Una iniciativa empujada por la demanda del sector privado se beneficia del fuerte compromiso de los miembros del grupo. Por otro lado, puede resultar en la incorporacin de actores que presentan caractersticas muy heterogneas por condicin e intereses econmicos, edad, educacin, etc. Se puede disear el programa de promocin de cadena para invitar a empresas para la autoseleccin.
Autoseleccin de una cadena en base de iniciativa de exportadores de blsamo peruano En el caso de la cadena de blsamo peruano, dos exportadores se acercaron al Programa FORTALECE para solicitar apoyo a fin de mejorar la situacin de bajos precios que estaban experimentando. Basado en esto, se inici un proceso de movilizacin durante el cual se incorporaron voluntariamente actores de los eslabones de la produccin y el acopio del blsamo y exportadores adicionales, para conjuntamente mejorar la situacin.

Criterios de carcter social como la reduccin de pobreza son vlidos, ya que una iniciativa de cadena puede incidir positivamente en el desarrollo social. Si la intencin es incorporar dimensiones sociales, sera prudente identificar cadenas donde participan microempresarios, pequeos productores o jvenes. Particularmente en el sector agrcola puede haber efectos positivos a travs de mecanismos de subcontratacin. Sin embargo, como los grupos mencionados frecuentemente no estn preparados para participar en la iniciativa y sacar un beneficio concreto, puede ser necesario capacitarlos previamente. Para poder analizar los criterios arriba mencionados y tomar una decisin adecuada, es clave contar con informaciones sustentadas que refleje la realidad. Los impulsores gubernamentales pueden apoyarse en sus propias estadsticas y tambin en los servicios de ONGs, consultoras, fundaciones o expertos individuales para investigar y recopilar informacin primaria. Los datos se pueden utilizar tambin en la fase posterior del diagnstico de la cadena. El Programa FORTALECE ha adaptado un instrumento especfico para un proceso sistemtico de la seleccin de subsectores y cadenas: Identificacin de una Cadena de Valor, adaptado de Regionomica (2006)

Ejemplo 3:

Datos claves de sustentacin

Ventas anuales del subsector o cadena, cantidad de empresas, etc. Cantidad de empleo actual Volumen de la demanda local, internacional y previsiones sobre la demanda futura Tamao de empresas representadas, por microempresas o pequeos productores Situacin actual de enlaces con otros subsectores Identificacin de empresas lderes Informaciones sobre conflictos relevantes entre eslabones de la cadena

Instrumentos para conseguir los datos

Talleres con actores del subsector para levantar informaciones con ellos Estudios (i) previamente elaborados (informacin secundaria) o (ii) dependiendo del estado de la informacin disponible puede ser til elaborar un estudio de competitividad Estadsticas de instituciones gubernamentales (contralora, institutos nacionales de estadsticas, ministerio de economa, banco central, etc,) Es inevitable que algunos datos no estn disponibles y necesitan ser estimados 13

3. Sensibilizacin de los actores

Preguntas Guas

Resultado: Ncleo de actores comprometidos a trabajar en conjunto

Sobre qu se necesita sensibilizar a los actores? Cmo pueden los promotores gubernamentales motivar a los empresarios para trabajar con un enfoque de cadena de valor?

(iii) Sensibilizar a los actores

A los actores que pertenecen a una cadena de valor hay que sensibilizarlos en dos formas Movilizacin inicial antes de empezar el trabajo en la cadena propiamente dicho. Tiene el propsito de motivar a los actores empresariales y eventualmente tambin de instituciones de apoyo que trabajarn en cadenas. Esta movilizacin buscar crear un ambiente de confianza en base de reas de inters comn. Debera estar representado el nmero ms alto posible de eslabones de la cadena. La idea es de arrancar rpidamente con acciones concretas, por ello las medidas de movilizacin pueden aplicarse ya en combinacin con los primeros pasos tcnicos del proceso, p.ej. el levantamiento de informacin de la cadena. Sensibilizacin permanente realizado durante todo el proceso del desarrollo de la cadena y su acompaamiento, con la intencin de consolidar el ambiente de confianza.

Grfico 3: La sensibilizacin inicial y a lo largo del proceso

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Movilizacin inicial Si bien cada cadena tiene sus particularidades especficas, de manera general se tendr que sensibilizar sobre los siguientes aspectos: Aspectos que requieren sensibilizacin
Concientizar que la competitividad de la cadena depende de mejoras en todos los eslabones lo que requiere un accionar conjunto. Generar un entendimiento de los beneficios mutuos relacionados a superar las debilidades de la cadena y consolidar sus sendas de crecimiento. Intercambiar informacin acerca de las operaciones que se realicen en cada eslabn hasta llegar a una gestin de conocimiento aplicado a las oportunidades y desafos que enfrenta la cadena. Aclarar los roles entre los actores privados (accin e implementacin), los actores gubernamentales (promocin) y los prestadores de servicios empresariales (acompaamiento). Son las empresas que necesitan asumir el liderazgo y llevan la batuta para mejorar sus productos y procesos. Claridad sobre los riesgos y lmites del enfoque de cadena de valor.

Tcnicas de sensibilizacin e integracin del grupo

Disear programas que fomenten la asociatividad empresarial y en particular el trabajo de cadena. Ofrecer co-financiamiento para actividades en cadena de valor. Organizar encuentros con empresarios de cadenas exitosas para que expongan sus experiencias y logros (efecto demostrativo). Es importante que se use un lenguaje de negocio. Canalizar servicios de asesora, facilitacin de grupos, moderacin y conciliacin de intereses para las empresas que trabajan en cadena.

Si bien estos factores ayudan, es evidente que siempre se necesita contar con un inters mnimo pre-establecido entre los actores de la cadena de actuar en conjunto. Al no contar con esta condicin, es poco probable que se lograra arrancar una iniciativa, a pesar de aplicar medidas de sensibilizacin. Aspectos que requieren sensibilizacin
Continuar enfatizando la necesidad de cooperar entre los eslabones y de intercambiar informacin comercial para aprovechar las oportunidades y mitigar los desafos que enfrenta la cadena. Entender que se trata de un proceso continuo y escalonado. Entender que durante este trabajo puede haber momentos de desacuerdo entre los actores o aprovechamiento de beneficios por algunos actores.

Tcnicas de sensibilizacin e integracin del grupo

Dar a conocer las polticas, leyes, normas e instrumentos que contribuyan al desarrollo de cadenas. Hacer seguimiento a los efectos que los instrumentos anteriores producen en las cadenas. Participar en los talleres para conocer las fortalezas y debilidades y los mbitos donde la cadena necesita mejorar para ser ms competitiva. Identificar e implementar los aportes requeridos desde las instituciones pblicas. Mejorar el entorno empresarial donde se requiera ajustar el marco normativo para abordar temas de calidad del producto, tal como muestra el ejemplo a continuacin. posible establecer las prcticas necesarias que asegura la inocuidad del producto final. Su informacin se present y valid con los productores y exportadores del blsamo. Basado en los resultados del Manual de Buenas Practicas del blsamo, el CONACYT trabaj una norma tcnica de calidad de la resina que fue aprobada por el Comit Tcnico de Normalizacin bajo la sigla NSR 67.52.01:06 Calidad del blsamo en El Salvador. Especificaciones. La norma est sujeta a permanente revisin con el objeto que responda en todo momento a los requerimientos y exigencias del mercado. 15

Ejemplo 4: Aseguramiento de la calidad e investigacin para el blsamo peruano con participacin privada y pblica En la cadena de blsamo peruano se requera mejorar la calidad del producto para cumplir con los estndares internacionales que requiere el mercado europeo. Fue elaborado un Manual de Buenas Practicas Agrcolas y de Procesamiento (BPA y BPM) del blsamo, apoyado por el Organismo Internacional Regional de Sanidad Agropecuaria (OIRSA) y en coordinacin con el Programa FORTALECE, INTERVIDA y la UES. Con este manual fue

4. Diagnstico de la cadena de valor

Preguntas Guas Cules son los instrumentos principales para el diagnstico? Cmo pueden los impulsores gubernamentales respaldar la recoleccin de informaciones? Cules son los beneficios que resultan para los impulsores gubernamentales de un diagnstico?

Resultados Mapeo de Cadena Factores crticos de xito Brechas de competitividad

(iiv) Diagnosticar la cadena de valor

El diagnstico consta con dos pasos:

1 2

el mapeo de la cadena de valor el anlisis que se basa en el mapeo e informaciones adicionales

ilustra el proceso completo de produccin o de provisin de un servicio, desde su inicio (materia prima, diseo, concepcin) hasta el consumidor final. Propsito: En un taller participativo identificar los actores claves de la cadena, primero en el mbito local y luego internacional. Entender los canales que existen para comercializar un producto o servicio es de suma importancia para el posterior anlisis y para formular propuestas de accin ms concretas y orientadas al mercado. No existe un nico modelo para mapear una cadena de valor, sino cada cadena tiene sus particularidades y por tanto se ilustra de manera diferente.

El Mapeo de la Cadena de Valor Concepto: El instrumento usado para analizar cadenas de valor es el mapeo. Visualiza a los actores econmicos a lo largo de la cadena con sus actividades (funciones) respectivas y las relaciones entre ellos. De tal manera

Grfico 3: Un mapa de una cadena de valor de productos lcteos. En el anexo 1 se presenta un ejemplo adicional de un mapeo.

Elementos del mapa Las actividades en cada eslabn a lo largo del proceso de dar valor agregado al producto Los actores que realizan las actividades en cada eslabn, ordenado por canales comerciales y con indicaciones cuantitativas (nmero de actores, volumen de producto, etc.) Los mercados finales Relaciones entre los actores 16

En el grfico: En blanco a la izquierda En naranja En azul Flechas blancas

Participantes del taller de mapeo Una composicin adecuada de actores privados y pblicos sera: Empresarios lderes de la cadena Representantes de PyMEs, microempresas, pequeos productores y subcontratistas Ministerios que inciden en el subsector Asociaciones sectoriales Instituciones de fomento Prestadores de servicios empresariales, tanto privados como pblicos. Otros expertos sectoriales

Procedimiento en el mapeo Los pasos metodolgicos son los siguientes: Identificar el producto o servicio final que llega al consumidor. Identificar los mercados finales donde llega. Identificar los pasos o eslabones anteriores hasta visualizar todo el proceso de produccin o provisin del servicio. Identificar las empresas y otros actores que operan en cada eslabn. Identificar las relaciones de compra-venta y cliente-proveedor. Para tener resultados pertinentes, los facilitadores necesitan ser capacitados en esta tcnica de mapeo de cadena. En el caso de El Salvador, donde el enfoque de cadena es relativamente nuevo, puede ser necesario que los programas de fomento de cadenas a su inicio incluyan tambin la formacin de consultores en esta tcnica.

Necesidades de datos complementarios

Hay algunos datos adicionales que permiten un entendimiento ms profundo de la cadena y que adems se requieren para la toma de decisiones en su momento. La lista indicativa brinda una idea: Tamao del sector al cual pertenece la cadena (nmero de empresas y otros actores econmicos, contribucin a empleo e ingresos) Desarrollo pasado (crecimiento/declive) El valor agregado que se genera en cada eslabn Tipo de empresas que conforman los eslabones locales (cuntas pequeas, medianas, etc.) Nivel de ingresos, contribucin al empleo Informacin sectorial: estructura de costos, mercados principales, contribucin a las exportaciones, grado de competitividad y nivel tecnolgico Informacin socio-econmica sobre los actores de la cadena y su nivel de capacidad gerencial y empresarial Informacin cualitativa: condiciones laborales, motivacin de actores, etc. Existencia de asociaciones sectoriales u otras formas de organizaciones empresariales

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Fuentes para obtener los datos complementarios

Por un lado, se puede utilizar la informacin ya existente sobre la cual fue seleccionada la cadena. Algunos datos adicionales hay que recolectarlos, para lo cual se necesita acudir a fuentes oficiales gubernamentales. Los promotores gubernamentales juegan un rol importante en este contexto, ya que pueden propiciar la articulacin y coordinacin con las instituciones respectivas y facilitar el acceso a las informaciones. Las fuentes para informacin secundaria son: Estudios realizados por entidades pblicas, privadas, ONGS, fundaciones, universidades, etc. Estadsticas oficiales y bases de datos (contralora, institutos nacionales de estadsticas, ministerios, banco central de reserva, plataforma de coordinacin interinstitucional para encadenamientos productivos, etc,) Bases de datos en el Internet, con informacin comercial global de organismos intergubernamentales, a veces con acceso restringido 3 Los siguientes instrumentos son tiles para levantar datos primarios: Talleres temticos con actores pblicos y privados del sector, por ej. para un ejercicio FODA Discusiones con grupos focales Entrevistas con expertos sectoriales, actores de la cadena y/o empresas adicionales que preferiblemente deberan participar en la iniciativa de la cadena Puede ser necesario elaborar algunos estudios, dependiendo del estado de la informacin que uno encuentra

Si bien hay situaciones cuando es necesario elaborar un estudio, por lo general, es preferible obtener los datos a travs de diagnsticos participativos rpidos en vez de un anlisis profundo a travs de una consultora. Aplica particularmente al inicio de un programa, por los siguientes motivos: Un taller no solamente permite recabar la informacin requerida directamente desde los participantes, sino es al mismo tiempo un foro excelente para intercambiar y comparar informaciones entre ellos y aumentar la transparencia en el sector. Del intercambio se benefician particularmente pequeos agricultores y productores, subcontratistas y microempresarios. Una moderacin eficaz en este evento es imperativa. Permite sensibilizar a los participantes acerca de los puntos claves de un trabajo en cadena de valor como la orientacin hacia lo que pide el mercado y de intercambiar informaciones comerciales. Permite identificar las relaciones entre los actores de distintos eslabones (si existen conflictos por ejemplo, la estructura de precios, es recomendable entrar en una mediacin de conflictos antes de reunir a los actores para iniciar la promocin de la cadena).

Se puede identificar lderes naturales dentro de los actores de la cadena. Cuando se elabora un estudio, es recomendable que sea breve y se realice en un corto plazo de tiempo con expertos locales que conozcan bien el entorno. Perjudicara fuertemente, al inicio de un programa, si la elaboracin de estudios consumiera mucho tiempo y desmotivara a los actores del sector privado que esperan acciones concretas. El anlisis de la Cadena de Valor Propsito: En base del mapa, se analiza ms profundamente el desempeo de la cadena en trminos de eficiencia de cada eslabn al valor agregado. Los hallazgos sirven para detectar las fortalezas y debilidades de la cadena en sus mercados y los factores crticos de xito en cada eslabn. Esto se traduce en un prximo paso, en una estrategia y plan de accin para desarrollar la cadena y aumentar la competitividad del producto final.

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3. (CDI) Center for Development of Imports; (CCI) Centro de Comercio Internacional de UNCTAD/OMC; (SIECA) Secretara de Integracin Econmica Centroamericana

Variables del anlisis

Las siguientes variables pueden ser analizadas ms a fondo: 1. Cobertura geogrfica

Anlisis de cadena en todos los niveles (nacional, regional, global)

2. Benchmarking
Benchmarking (con cadenas competidoras a nivel nacional o de otros pases) Conocer sobre el mercado final y sus requerimientos a travs de los compradores. El xito de los talleres de anlisis depende, en gran medida, de las informaciones sustentadas que se tiene acerca del funcionamiento de los mercados finales de la cadena. Si los mismos actores muestran un vacio de informacin, es recomendable, invitar a un experto quien conoce en detalle los mercados respectivos, preferiblemente por sus propios negocios. Otra alternativa consiste en elaborar un estudio de mercado profundo.

3. Cooperacin inter-empresarial:
Nivel de cooperacin e interaccin entre actores de la cadena formal e informal, horizontal y vertical Estructura de transacciones (subcontrataciones,etc.)

4. Gobernabilidad (Governance)
Quin decide lo que se produce y cmo? (empresas lderes de la cadena) Cmo se determinan las reglas comerciales? Cules son las caractersticas de las relaciones entre los actores de la cadena, el nivel de cooperacin entre participantes de la cadena? El tipo de gobernabilidad que caracteriza una cadena incide en los siguientes aspectos: las relaciones entre los actores, la distribucin de la informacin comercial, el nivel de influencia que los diferentes actores tienen en las decisiones claves de la cadena la existencia de una o varias empresas lderes de la cadena

Grfico 5: Cuatro tipos de gobernabilidad en cadenas de valor

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Una posible herramienta para el anlisis de las distintas variables y su visualizacin es el diagrama de estrella. Las variables expuestas en el grfico 6 son indicativos y pueden ser variados segn los mbitos del anlisis.

Grfico 6: Diagrama de estrella para analizar el desempeo de 4 una cadena

Conclusin 1: Fortalezas y debilidades

Para cada eslabn individual como tambin para el conjunto de la cadena. Relacionarlas a criterios de eficiencia, calidad del producto y sus especificaciones, estndares internacionales y capacidad de innovacin.

Conclusin 2: Factores crticos de xito

Identificar los puntos en cada eslabn que presentan cuellos de botella para el despegue de la cadena. Priorizar los factores crticos, de acuerdo a la analoga: Dnde est situado el factor que con ms alta probabilidad causa que la cadena se rompa? En cul eslabn se intervendr con mayor apalancamiento? Los factores crticos orientan a los impulsores gubernamentales en priorizar sus intervenciones para tener mayor apalancamiento.

Qu informaciones pueden generar del diagnstico los impulsores gubernamentales? Los promotores gubernamentales reciben valiosas informaciones que les ayuda a enfocar sus intervenciones y canalizar eficientemente los recursos pblicos: Informaciones acerca del nivel empresarial: Actores claves de los subsectores priorizados y cmo estn conectados entre ellos. Requerimientos y preferencias del mercado para los productos de un subsector, tal como las oportunidades y brechas de competitividad (fortalezas y debilidades). Factores crticos de xito sobre los cuales los actores de la cadena necesitan actuar, apoyado por las instituciones de fomento, refirindose a criterios de eficiencia, calidad del producto y sus especificaciones, estndares internacionales, canales de comercializacin y capacidad de innovacin. Informaciones acerca del entorno empresarial Cuellos de botella en el entorno empresarial que impide el desarrollo de un subsector, p. ej. relacionado al sistema nacional de calidad, infraestructura e incentivos para investigacin industrial y desarrollo, marcos regulativos, infraestructura, promocin de enlaces comerciales, etc. Retroalimentacin acerca de las condiciones macroeconmicas.

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4. La variable de sostenibilidad en este caso se refiere al nivel de madurez de las relaciones formales e informales entre los actores de la cadena y el plazo al cual se proyectan (ver tambin el elemento de la cooperacin inter-empresarial)

5. Objetivos, Estrategia y Plan de Accin de la Cadena de Valor

Preguntas Guas Por qu es necesario contar con una estrategia de desarrollo de la cadena? Por qu se necesita un enfoque secuencial para la planificacin? Cmo pueden los indicadores de impacto ser usados para el manejo de programas de fomento? De qu manera la estrategia retroalimenta al mbito poltico? Cmo influye una poltica econmica coherente? Cules son los beneficios de establecer cooperaciones pblico-privadas?

RESULTADO Estrategia de intervencin; Plan de accion; Resultados; Indicadores.

(V) Desarrollar Estrategia y Planificacin

La Estrategia Concepto: El punto de partida para la estrategia de la cadena es el diagnstico con las fortalezas y debilidades y los factores crticos de xito identificados para la competitividad. En base a estos factores, la estrategia desarrolla objetivos especficos, que a su vez se traducen en actividades concretas a ser ejecutadas por los actores de los diferentes eslabones. Llegar a una visin compartida: La estrategia no es solamente un instrumento de planificacin, sino ayuda a crear entre los eslabones de la cadena una visin compartida sobre cmo mejorar la posicin competitiva en sus mercados. Si un empresario entiende que las medidas que se toman, aunque ubicadas en eslabones fuera del suyo, le ayudan a solucionar sus propios problemas, la voluntad de cooperar e intercambiar informacin aumenta. Compromisos: La planificacin estratgica es el primer paso en la promocin de una cadena de valor donde los participantes expresan su acuerdo con el objetivo, lo que significa al mismo tiempo que por primera vez se comprometen a trabajar juntos para alcanzar este objetivo. Estos consensos acompaarn a los actores durante los prximos aos de la promocin de su cadena. Crear un beneficio mutuo: Para conseguir un respaldo amplio de parte de los actores de la cadena, es recomendable que la estrategia apunte a crear situaciones donde la mayor cantidad posible de eslabones se benefician. Por ejemplo, si los exportadores de blsamo reciben mejores precios en el mercado internacional, el aumento de los beneficios econmicos se necesita traspasar hasta el eslabn de los productores.

Consideraciones previas
Algunas consideraciones previas que son relevantes en la preparacin de esta fase, para que las medidas propuestas a continuacin se lleven a cabo con eficiencia y efectividad. Pro-actividad empresarial Actores privados llevan la batuta y asumen la responsabilidad. Participan empresas que quieren cambiar algo. Participan personas con iniciativa y liderazgo. Reconocidas por los actores clave de la cadena. Enfocada a la competitividad. Reflejar el beneficio mutuo. Grupo de trabajo con masa crtica (representatividad). Proyeccin de trabajar juntos hacia el mediano plazo (3-5 aos). Lneas estratgicas de accin que son de inters compartido: (i) innovacin de productos y procesos, (ii) calidad, (iii) encadenamientos entre eslabones, (iv) eficiencia interna de la cadena. Entre ms temas se traten al mismo tiempo, ms complejo se convierte el trabajo. Por ello hay que priorizar!!! Reuniones con carcter de talleres. Moderador con conocimiento en tcnicas de planificacin estratgica participativa, quien puede identificar los factores de inters comn junto con los actores. Asegurar empoderamiento de la estrategia por actores privados. 21
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Liderazgo Compartir una visin comn y a largo plazo

Ejes estratgicos de la estrategia

Metodologa

5. Los ejes se explican ms en detalle en el anexo 3.

Elementos de la estrategia
Estrategia
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Visin Objetivo general Objetivos o metas estratgicas Actividades Plan de accin Cronograma de implementacin de actividades Resultados esperados Impactos esperados Responsables por actividad y eslabn Necesidades de apoyo de parte de instituciones y prestadores de servicios

Cooperacin entre actores pblicos y privados A esto se agregan impactos de carcter social y relacionados a grupos vulnerables Inclusin de microempresas y pequeos productores a la cadena Aumento del empleo directo en el subsector respectivo Insercin laboral de jvenes en la cadena y el subsector
Ejemplo 5: Objetivos y ejes estratgicos de una cadena de concentrados de frutas Objetivo o meta estratgica: Aumentar la venta de concentrados de frutas a un valor de USD 2.0 Mio. anuales en el 2008. La exportacin se aumentar en un 50 % comparado con el 2006. Con esto se beneficiarn 500 productores en El Salvador. Este objetivo se alcanzar mediante Ejes estratgicos: Asegurar alta calidad del producto a travs de elaborar e implementar un sistema de inocuidad. Posicionar el producto en los mercados nacionales, el Caribe y mercados tnicos en el Norte de Amrica a travs de la promocin de una marca de identificacin con Amrica Central y El Salvador. Instalar equipamiento moderno de produccin de concentrados de frutas en empresas nacionales a travs de un programa de apoyo a inversiones para la innovacin tecnolgica por un monto de USD 30 Mio. Establecer plantaciones de frutas modernas de mediano tamao (4 a 10 mz) a travs de un programa de desarrollo de proveedores por un monto de USD 10 Mio. Ejemplo 6: Indicadores de resultado e impacto

La Planificacin Estratgica Existe una variedad de posibilidades metodolgicas de cmo planificar la estrategia, los objetivos y el plan de accin. En esta gua se presentan dos alternativas de cmo planificar la estrategia y el plan de accin:
1

Realizar la planificacin estratgica en un solo taller con el diagnstico de la cadena. La ventaja es que se logra llegar directamente al primer compromiso de los participantes cuando se ponen de acuerdo sobre los objetivos. Esta alternativa es ms factible en el caso de cadenas nacionales. 2 Para cadenas con mayor complejidad (con eslabones internacionales o con distintos canales de venta o productos diferenciados), es preferible llevar a cabo talleres especficos para consensuar los objetivos y la estrategia. Los pasos en ambos casos consisten en identificar: los objetivos o metas estratgicas de la promocin de la cadena (concretos y alcanzables) las maneras principales para alcanzarlos (denominados ejes estratgicos) Impactos Los impactos reflejan los beneficios que los actores esperan obtener a travs de la implementacin de la estrategia de la cadena, medibles a travs de indicadores cuantitativos y cualitativos. Las empresas y productores de una cadena se movilizan principalmente por los beneficios econmicos (ventas, rentabilidad) que reflejan cmo ha mejorado su negocio. Para los promotores gubernamentales tambin son relevantes algunos impactos con respecto a estructuras y conductas en la cadena: Aumento en el nivel tecnolgico Nivel de asociatividad Madurez en las relaciones comerciales entre los eslabones

Proyecto con una cadena exportadora de meln en Panam para incrementar la productividad y rentabilidad a travs de la investigacin e implementacin de tecnologas innovadoras de produccin en los invernaderos. Resultados esperados: Nueva tecnologa para invernaderos identificada, ajustada y exitosamente implementada, funcionando para la baja temporada de produccin. Impactos esperados en los eslabones de la cadena de meln: Eslabn de productores: Aumento de produccin de meln por hectrea Reduccin de costos por hectrea Aumento de la rentabilidad por hectrea Eslabn de exportadores: Abastecimiento a nuevos mercados europeos por tener frutas fuera de la temporada. Todos los eslabones: Aumento de los ingresos debido a mayores volmenes y mejores precios que se consiguen fuera de la temporada. Impactos esperados sobre aspectos sociales Aumento de puestos de trabajo rurales en el subsector Aumento en la creacin de microempresas rurales en la cadena fundadas por jvenes.

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6. En el anexo 2 se encuentra un formato que propone la estructura de una estrategia de desarrollo de cadena de valor y su respectivo plan de accin.

Secuencias en el plan de accin Ejecutar todas las actividades al mismo tiempo probablemente sobrepasa las capacidades de los actores de una cadena. Correran el riesgo de diluir los recursos invertidos, de no poder ejecutar las actividades tal como se han planificado y los actores se pueden desmotivar. Por ello es mejor priorizar las actividades y enfocar los recursos disponibles en algunos ejes estratgicos (donde ms apreta el zapato). Adems se necesita tener en cuenta el plazo de implementacin que requiera una actividad y preferiblemente empezar con aquellas que se pueden ejecutar de manera inmediata. El cuadro da un ejemplo de una cadena de turismo.
Ejes estratgicos Actividades ejecucin inmediata (< 6 meses) Realizar un inventario de atractivos tursticos en Apaneca. Crear circuitos de turismo rural con productos tursticos .. Elaborar Manual de Buenas Practicas Tursticas para alojamientos y operadores locales. Actividades Corto plazo (6-12 meses) Mejorar sealizacin para atractivos tursticos. Capacitar para implementar los productos Actividades Mediano plazo (1324 meses) Implementar software para gestin de reservaciones en seis alojamientos Actividades Largo plazo (> 25 meses)

1 Innovacin de

productos y procesos

Calidad

Implementar Manual

Establecer un sistema de calidad turstica con su certificacin respectiva Participar en feria ITB Berln con 5 empresas de la cadena como mnimo

3 Encadenamientos

entre eslabones

Desarrollar material de promocin de las empresas de la cadena Realizar reuniones peridicas para ver avance

4 Eficiencia interna de

la cadena

Empezar con actividades que ofrezcan soluciones a problemas muy concretos e inminentes y que pueden brindar resultados rpidos para mantener motivados y comprometidos a los actores. En un segundo paso, continuar con actividades que tengan un carcter ms estratgico y con miras a un mediano y largo plazo de implementacin.

Utilidad de las estrategias y planes de accin de cadenas para los promotores gubernamentales
Cuentan con una excelente fuente de retroalimentacin acerca de Los objetivos de los actores privados para el desarrollo de su subsector respectivo ( hacia dnde van) Los cuellos de botella y los requerimientos de mejoramiento (qu hay que hacer) La demanda sectorial para fomento y diferentes servicios de apoyo (cmo puede apoyar el Gobierno) Pueden usar estas informaciones para dirigir las polticas pblicas hacia cadenas o subsectores donde ya existe una iniciativa de parte del sector privado con una masa crtica de actores motivados alienar sus programas e instrumentos de fomento hacia los requerimientos sectoriales visualizar los requerimientos sectoriales en sus negociaciones con donantes internacionales para obtener financiamiento y asistencia tcnica justificar las inversiones pblicas

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Ejes estratgicos en la promocin de una cadena de valor La mayora de las iniciativas con enfoque de cadena de valor en Amrica Latina se orientan en implementar actividades dentro de cinco ejes estratgicos que estn interrelacionadas entre s. En estos ejes se puede generar mayor impacto con miras a mejorar la competitividad de la cadena respectiva y vincular sus eslabones locales con mercados globales. El anexo 2 presenta los ejes estratgicos:
1 2 3 4

Innovacin de productos y procesos Calidad Encadenamiento entre los eslabones (vertical y horizontal) Eficiencia interna de la cadena

Grfico 7: Los cinco ejes estratgicos enmarcados en un entorno favorable

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6. Implementacin y Monitoreo de la Estrategia

Preguntas Guas Cules son los mecanismos para asegurar una implementacin gil? Cules son las principales lneas de actividades que se implementan en iniciativas con enfoque de cadena de valor? Cmo se puede crear un entorno poltico-institucional favorable que respalde la implementacin exitosa de las iniciativas? Cmo se aplican los indicadores de monitoreo de la implementacin? Cules son las informaciones que los promotores polticos reciben de un monitoreo?

Resultado: Implementacin Asistencia Tcnica Capacitaciones Monitoreo y Replanificacin

(vi a) Implementar actividades

(vi b) Monitorear

El Comit Ejecutor Concepto: Para ejecutar las actividades definidas en la estrategia y el plan de accin es clave contar con un ncleo de personas, preferiblemente aquellos que ya han mostrado un alto nivel de compromiso, motivacin y liderazgo durante la elaboracin de la estrategia. Ellos conforman el Comit Ejecutor 7 en el cual se definen las formas de trabajo en equipo para implementar las diferentes actividades previstas y monitorear los avances de la estrategia de la cadena. Generalmente se puede identificar a un actor lder (o un grupo de ellos) que encabeza el Comit. La composicin del Comit Ejecutor para la implementacin Debera estar representado por el mayor nmero de eslabones posible y primordialmente aquellos con que se ejecutan actividades. Esto puede ser difcil en caso de que los eslabones se encuentren en el extranjero, por ejemplo, los importadores europeos. Son los actores privados de la cadena que lideran el Comit y toman las decisiones sobre la ejecucin. Sin embargo, conforme a las actividades que se implementen y el apoyo que se necesite, en su momento pueden integrarse tambin instituciones de apoyo y prestadores de servicios empresariales. Plataforma de servicios de apoyo: Una manera para canalizar los aportes financieros y no financieros que contribuyen a implementar las actividades de la cadena, puede efectuarse a travs de vincular el Comit Ejecutor de la cadena con una plataforma de coordinacin interinstitucional donde se articulan las distintas instituciones que ofrecen servicios de apoyo a las empresas en el marco de cadenas de valor. En esta figura un interlocutor (un prestador de servicios empresariales) puede figurar como enlace entre el Comit Ejecutor y la plataforma, apoyando a canalizar los servicios requeridos por actividad hacia los eslabones respectivos. Aquellos empresarios e instituciones de apoyo que ejecutan una actividad en conjunto conformarn por tal motivo un Subcomit de Implementacin.
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7 Los nombres pueden variar, se encuentra entre otros el Comit de Cadena, Grupo de Trabajo, hasta fundaciones especficas para la cadena. 8 El Ministerio de Economa de El Salvador (MINEC) est por establecer y coordinar la plataforma de coordinacin interinstitucional que aunar las iniciativas de apoyo a la competitividad empresarial para cadenas de valor de diferentes instituciones pblicas y privadas.

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Grfico 8: Composicin del Comit Ejecutor y su enlace con la plataforma de las instituciones de apoyo

Factores crticos de xito para apoyar a una ejecucin gil y enfocada hacia objetivos: Facilitar la toma de decisiones: El xito del trabajo en una cadena de valor depende de la capacidad de tomar decisiones oportunas durante la marcha, asegurando que los objetivos acordados, se logren. Suele ser el lder del grupo (o un grupo de lderes) quien toma estas decisiones, para lo cual necesita contar con informaciones pertinentes. El interlocutor entre el Comit Ejecutor y la plataforma interinstitucional puede proveer una parte de las informaciones, siempre y cuando en la plataforma se haya establecido una base de datos que articule las informaciones provistas por las distintas instituciones de apoyo. Asegurar el control y acompaamiento de la implementacin: Nada funciona de manera automtica. Una de las funciones del liderazgo del Comit Ejecutor es el acompaamiento y el control de la implementacin. Sin embargo, las capacidades de los lderes del sector privado normalmente son muy limitadas en este sentido. Se deben discutir alternativas, por ejemplo, instalar a un secretario del comit o un gerente tcnico del comit. A nivel de regin (p.ej. en Chile) existen programas de promocin que contemplan este cargo (desde el diseo del programa) y ofrecen un apoyo financiero temporal para la contratacin.
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Falta de liderazgo y de capacidad para tomar decisiones: En algunos casos, los actores privados no logran tomar las decisiones debidas en el momento requerido y no asumen un liderazgo en el mejoramiento de la cadena. Si es el caso, desde las instituciones de apoyo se puede intentar identificar y formar lderes entre los participantes de la cadena. Si esto tampoco resulta, es mejor terminar las actividades promotoras con la cadena respectiva. Crear subcomits pblico-privados de trabajo por actividad: Para el seguimiento de avance, se puede conformar subcomits pblico-privados por actividad donde participan solamente aquellos actores de la cadena y las instituciones de apoyo que realmente se involucren en una actividad y que pueden brindar aportes concretos. Por ejemplo, como indica tambin el grfico 7, un Subcomit para mejorar la calidad del producto, deberan conformarlo los actores privados de los eslabones que corresponden, certificadoras, instituciones pblicas relacionadas a la regulacin y normalizacin, entes reguladoras y laboratorios de ensayos. Tambin pueden participar actores en el extranjero, como ha sucedido en el caso que se plantea a continuacin.

Ejemplo 8:

Cooperacin pblico-privada para desplegar la cadena de cacao ecuatoriano

El proyecto: En Ecuador, GTZ acompa una cooperacin pblico-privada que fortaleca las capacidades exportadoras de una cadena de valor de cacao fino. Las medidas: Primero se evaluaron las causas que originaban los problemas de calidad en la exportacin: la Asociacin de Exportadores de Cacao (ANECACAO) hizo un diagnstico sobre el sistema de manejo de la calidad en el Ecuador, y la Asociacin Alemana de Importadores de Cacao Kakaoverein analiz el estado del cacao al llegar al puerto de Hamburgo. As inici una alianza estratgica entre pequeos productores, comerciantes, ANECACAO, GTZ y la Asociacin Alemana Kakaoverein para optimizar el funcionamiento del sistema de control de calidad de cacao. Luego se ejecutaron varias actividades con los actores de la cadena: programas de capacitacin, cuas radiales para reforzar y extender el alcance de los mensajes (mezcla de variedades, humedad, fermentacin, inocuidad) y se gener material de apoyo y promocin (afiches). Adems se realiz un da de campo para fomentar las buenas prcticas agrcolas con 180 pequeos productores y una misin de los actores ecuatorianos al puerto Hamburgo para evidenciar el estado real del cacao ecuatoriano que arriba a este puerto.

Los resultados: En el 2006 la cantidad exportada hacia Alemania fue 22,455.43 TM, lo cual muestra un incremento del 69% con respecto a las exportaciones del 2004. El Kakaoverein ha reportado que los problemas de humedad han disminuido en 31.5% con respecto al ao 2005. Con respecto a problemas de infestacin, se estn tomando medidas, pero todava hay que encontrar una solucin a este segundo problema de calidad.

El monitoreo 9
Propsito: El monitoreo abarca el conjunto de procedimientos e instrumentos que, durante la implementacin de la estrategia, permite medir sus avances, proporciona la informacin para detectar desvos a tiempo y tomar decisiones para efectuar medidas correctivas y ajustes pertinentes a la estrategia y su plan de accin. Usuarios de la informacin: En primer lugar, la informacin de monitoreo es usada por el Comit Ejecutor y otros actores de la cadena involucrados en la iniciativa promotora. Puede ser til tambin para los promotores gubernamentales que proporcionan apoyo a la iniciativa, tanto para promover su gestin de conocimiento como para poder justificar el uso de fondos pblicos. A travs de la plataforma interinstitucional se puede establecer una base de datos donde se recopila la informacin de distintas iniciativas y programas en cadenas. Aviso: El monitoreo debe partir de los intereses y necesidades de informacin de los actores que ejecutan las iniciativas. Por lo tanto, ellos deben participar en el diseo del sistema y el levantamiento de la informacin. El monitoreo participativo favorece la representacin de diversos puntos de vista y fortalece los lazos asociativos. Es imposible observar simultneamente todo lo que ocurre en la realidad. La seleccin de reas de observacin debe realizarse en un espacio de intercambio de opiniones e ideas. Monitorear implica una seleccin conciente de reas de observacin y dentro de cada rea, de aspectos especficos, como muestra el cuadro basado en una cadena de turismo.

9. Para conocer detalles acerca del monitorio ver tambin Gua de Monitoreo de Impacto, www.gtz.de/elsalvador

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reas de monitoreo en una iniciativa de una cadena de valor de turismo

reas de Monitoreo Actividades Qu se hace? Dnde y cmo se mide? Preguntas claves

Medir el nivel de avance de las actividades definidas en la estrategia

Eslabones de la cadena, a los cuales van dirigidas las actividades Ejemplo de indicador: Participacin conjunta de hoteleros, operadores tursticos salvadoreos y representantes de CORSATUR en la Feria Internacional de Turismo en Berln, Alemania. Cadena o eslabones Ejemplo de indicador: Cinco nuevos contratos firmados con operadores tursticos europeos. Cadena o subsector Ejemplo de indicador sobre competitividad: a) Aumento de ingresos en empresas tursticas salvadoreas por el mayor nmero de turistas que llegan al pas. Ejemplo de indicador social b) Aumento en la creacin de microempresas tursticas juveniles. Contexto en el cual se inserta la iniciativa promotora Ejemplo de indicador: Cambios en las cifras ocupacionales y modalidades de contratacin en la cadena de ecoturismo, atribuibles a la nueva legislacin laboral

Qu hemos hecho? Cunto hemos hecho?

Resultados

Medir el nivel de avance en funcin a los objetivos establecidos durante el diseo de la estrategia

Cunto hemos avanzado? Qu ha cambiado (o no)?

Impactos

Medir los beneficios de la implementacin de la estrategia de competitividad sobre los actores de la cadena o del subsector y sobre criterios sociales y de pobreza. Se monitorea en relacin con los objetivos de la estrategia Observar y medir, si cambios en el entorno favorecen o desfavorecen el logro de los objetivos de la estrategia y si fortalecen o debilitan sus impactos en la cadena y sus eslabones. El entorno incluye: Polticas, programas y asuntos legales nacionales, Programas de la cooperacin internacional Barreras no-arancelarias Influencias naturales (p.e. desastres naturales)

Qu beneficios han producido nuestros avances en las actividades sobre la cadena y sus actores?

Entorno

Qu cambios ha habido en el entorno? Cmo estn influyendo estos cambios en nuestros avances?

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Si bien las empresas privadas son el eje principal para efectuar el monitoreo en una iniciativa promotora de cadenas, existen tambin iniciativas, cuyos objetivos apuntan al mejoramiento en el entorno empresarial, por ejemplo, iniciativas de la simplificacin administrativa. En este caso, los resultados se manifestarn a nivel de las instituciones gubernamentales, por ejemplo, mediante el indicador tiempo promedio para efectuar determinados trmites. El monitoreo de impactos contempla los beneficios que la estrategia genera en la cadena intervenida. Por ello, no se realiza a nivel de actividades sino en relacin a los objetivos de la estrategia misma. Algunos impactos se pueden producir a un corto plazo ya durante la implementacin, mientras que otros se producirn recin a largo plazo. Algunos impactos que se observan a nivel de cadena no necesariamente responden solamente a efectos relacionados a la estrategia, sino tambin a cambios favorables o desfavorables - en el entorno. El monitoreo requiere de una lnea base al inicio de una iniciativa; puede ser generada con el apoyo de las informaciones del diagnstico.

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7. Promocin de Cadenas de Valor Consecuencias para Polticas Nacionales o Territoriales

Polticas y programas promotoras Los agentes y promotores responsables para el desarrollo econmico en las instituciones del Gobierno (sobre todo MINEC, MAG) pueden contribuir significativamente al xito de la promocin de cadenas de valor con polticas pblicas, servicios y programas especficos que respalden y fortalezcan las cadenas seleccionadas. Esta gama de medidas incluye:
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Las medidas de poltica territorial o nacional estn especficamente diseadas a las demandas de las cadenas o subsectores seleccionados para el fomento. El impacto de las medidas consiste en apoyar y complementar los esfuerzos para acelerar los procesos de desarrollo de las cadenas. Sin embargo, es importante tener en cuenta que los promotores gubernamentales NO pueden accionar en contra de las tendencias de los mercados de demanda, ni en contra de las estrategias empresariales que dominan en el subsector. Cualquier promocin gubernamental que no contemple este aspecto, no generar impacto.

Entorno empresarial favorable: Establecer un entorno favorable para la promocin de las cadenas seleccionadas (ej. impulsar la demanda, la poltica de compras pblicas, polticas que incentivan la investigacin y la transferencia tecnolgica en los subsectores especficos y que facilitan inversiones en las cadenas seleccionadas). Aparte de estas polticas especficas, es importante consolidar un entorno favorable general para el sector privado (por ejemplo, los requerimientos para establecer y disolver una empresa, la facilitacin de la forma de hacer negocios, la simplificacin de trmites, registros y licencias o la modernizacin aduanera). Regulacin: Alinear el marco regulativo nacional a los requerimientos establecidos internacionalmente para los subsectores respectivos, particularmente en trminos de salud, seguridad del producto y proteccin al consumidor. Infraestructura: Proveer una infraestructura que complemente los esfuerzos de la promocin de la cadena (laboratorios de control de la calidad, sistemas de informacin y comunicacin con los productores en reas rurales, mejorar la red vial rural para facilitar el intercambio de bienes, electrificacin, etc). Funcionamiento de mercados: Asegurar la transparencia en el mercado y el intercambio de informaciones para evitar asimetras. Promocin: Promover una imagen positiva de la cadena hacia la sociedad nacional y clientes internacionales (producto hecho en El Salvador, mercadeo de la cadena) Coordinacin de fomento: Conjuntar y movilizar capacidades nacionales y regionales para el fomento de las cadenas seleccionadas (recursos de capacitacin, programas de financiamiento, instituciones de capacitacin, servicios pblicos, etc.)

Formacin de redes Adicional a estas polticas tradicionales mencionadas arriba, recientemente se han usado ms los instrumentos suaves para apoyar la promocin de las cadenas. Estos ltimos requieren:
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La capacidad del sector pblico en formar redes con actores de diferentes instituciones pblicas y privadas Capacidad de facilitar y moderar una cooperacin concreta La capacidad de integrar actores potenciales en proyectos especficos (grandes empresarios con pequeos productores trabajan juntos) Poder formular una visin regional o nacional sobre el desarrollo y obtener el rol de impulsar los procesos. Para esto se necesita un ncleo de organizacin. En El Salvador se est formando una plataforma de encadenamiento productivo para este objetivo.

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Anexo 1

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Anexo 2
1 Eslabn de Cadena 2 Fortalezas y Debilidades 4 3 Factores Crticos que Objetivo especifico causan fortalezas y que apunta al factor crtico debilidades 5 Actividades 6 Resultados Esperados 7 Impactos Esperados 8 Plazo de Implementacin 9 Responsable para Implementacin

Consumidores Minoristas Mayoristas Productores Industriales Procesadores Productores Agrarios Proveedores de Insumos

Anexo 3
Ejes estratgicos en la promocin de una cadena
(i) Innovacin de productos y procesos (ii) Calidad (iii) Encadenamiento de los eslabones (vertical y horizontal) (iv) Eficiencia interna de la cadena (i) Innovacin de productos y procesos : Los consumidores demandan constantemente nuevos productos con mejor calidad, diseos y otras especificaciones. Para responder a esta demanda, los actores privados de una cadena necesitan desarrollar sus capacidades de innovacin con respecto a:........................... Mejorar la calidad, el diseo y las especificaciones relacionadas a un producto Mejorar el proceso productivo y la tecnologa aplicada para aumentar la eficiencia y responder con rapidez y flexibilidad Introducir otras materias primas o insumos para generar un producto diferenciado con nuevas caractersticas. Agregarle valor a un producto, particularmente en los eslabones locales de una cadena
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La capacidad de innovacin de las cadenas de valor depende: del intercambio de informacin comercial entre las empresas y de la provisin de insumos con caractersticas nicas (p.ej. variedades especficas, procesos certificados, caractersticas genticas nicas, etc.); de las transferencias tecnolgicas y la capacidad de los actores de implementarlas de servicios/insumos recibidos desde los proveedores de SDE y universidades ajustados a las necesidades sectoriales. En la medida en que los actores de la cadena coordinen sus actividades, resulta ms difcil para los competidores copiar las especificaciones del producto o procesos, ya que no se trata solamente de copiar un producto, sino todo un sistema. Es por eso que el fortalecimiento del sistema de apoyo a la innovacin empresarial, a menudo, forma parte de programas con enfoque de cadena.

El rol de los promotores gubernamentales consiste particularmente en proveer un entorno que favorezca la innovacin tecnolgica, donde inciden distintos mbitos de las polticas pblicas, entre otros: un sistema de educacin y de formacin especializado a los subsectores que se consideren estratgicos garantizar la propiedad intelectual incentivar la creacin de redes entre el sector privado y las universidades, actividades de investigacin y desarrollo en conjunto facilitar el acceso de nuevas empresas al mercado nacional y la creacin de empresas para fortalecer la base de proveedores de distintos insumos especializados y crear un marco normativo nacional armonizado a los marcos internacionales y garantizar el cumplimiento para estimular la modernizacin tecnolgica

(II) Calidad y especificaciones de productos: Uno de los propsitos polticos del Gobierno salvadoreo consiste en reducir la pobreza rural a travs de aumentar la produccin y exportacin de productos agropecuarios. El xito para acceder a nuevos mercados con un producto o servicio particular, depende cada vez ms de la capacidad de cumplir los requerimientos exigidos por la demanda, tanto en relacin al producto como al proceso productivo. Estos requerimientos se especifican a travs de los marcos legales y regulativos y los estndares industriales del mercado respectivo en forma de estndares internacionales de calidad. La siguiente tabla presenta los estndares ms usados:

Ambito
Regulaciones Pblicas Salud y Seguridad

Estndar

HACCP (directiva UE 93/43) Produccin, procesamiento, empaquetamiento Estndar de higiene y alimentos Codex Alimentarious Criterios de higiene para alimentos Trazabilidad Procedimientos para registrar e identificar cada producto desde su origen hasta su destino CE Seguridad, salud, proteccin al consumidor Requerimientos de Mercado / Estndares industriales

Calidad

ISO 9000 EN & ISO

Sistema de gestin de calidad

Conformidad con estndares de desempeo Buenas Prcticas Agrcolas (BPA), EUREPGAP Calidad de productos agrcolas, prerrequisito al HACCP Buenas Prcticas Manufactureras (BPM) Capability Maturity Model Integration (CMMI) Prctica de mejora en el desarrollo de productos informticos Social ISO 18000 SA 8000 Estndares para condiciones laborales y para sistemas de responsabilidad social ISO 14000 Produccin con criterios ambientales Otros certificados de la industria, p.ej. Biolatina, BSC Oeko

Medio Ambiente

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El mtodo para determinar si una empresa cumple un cierto estndar es un proceso de verificacin y certificacin. Los actores relevantes aqu son consultores que apoyan la implementacin de sistemas de calidad, certificadoras y laboratorios con acreditacin internacional. Las nuevas reglas comerciales particularmente en la agroindustria han creado nuevos retos en el momento de integrar pequeos productores y microempresas en cadenas globales y establecerlos como socios confiables y competitivos. Particularmente en las reas rurales, los estndares an estn poco conocidos. Sin embargo, una vez que ellos logren modernizar sus tecnologas de produccin, pueden beneficiarse de mercados ampliados y dinmicos donde adems, frecuentemente, se pagan mejores precios por sus productos. (iii) Encadenar los eslabones: Entre los actores privados puede haber vnculos comerciales verticales y horizontales que se explican en el cuadro a continuacin, igual como los posibles obstculos de un desarrollo orgnico de los mismos y algunas actividades promotoras para neutralizar eventuales obstculos:

Tipo de vnculos Vnculos verticales entre diferentes eslabones a lo largo de la cadena, caracterizados por relaciones contractuales de compra-venta.

Posibles obstculos Los requerimientos se establecen frecuentemente por los grandes socios comerciales internacionales (empresas lderes). Particularmente micro y pequeas empresas desconocen los requerimientos de la demanda en trminos de calidad o especificaciones del producto o no son capaces de cumplirlos. Carecen de informacin de mercado adecuada para vincularse con otros eslabones de la cadena (asimetras de informacin) Carecen de capital operativo para inversiones requeridas.

Actividades promotoras a nivel empresarial Facilitar las relaciones contractuales entre proveedores y compradores, a travs de: Programas de proveedores con el propsito de (i) aumentar la calidad de los productos, (ii) modernizacin de tecnologas de produccin, (iii) modificacin de especificaciones del producto, (iv) provisin de financiamiento para capital operativo o inversiones. Programas de intermediacin comercial tal como (i) ferias, (ii) ruedas de negocios, (iii) ferias de subcontratacin. A travs de estos programas se mejora el acceso de las empresas a nuevos mercados, lo que puede beneficiar particularmente a micro y pequeas empresas y pequeos productores.

Rol del prestador de servicios Asesorar en la elaboracin de modelos de contratos, Capacitar particularmente a microempresarios y pequeos productores acerca de los compromisos contractuales que implican los acuerdos. Facilitar el acceso a servicios adicionales p.ej. legales. Ser un agente neutral que modera las negociaciones y puede conciliar los intereses divergentes o gestionar conflictos entre las partes. Tiene que asegurar que no se involucre como parte sino siempre como asesor externo.

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Tipo de vnculos Vnculos horizontales dentro del mismo eslabn, caracterizados por la cooperacin entre actores privados que se dedican a la misma actividad con la intencin de poder cumplir los requerimientos y preferencias del mercado.

Posibles obstculos Falta la voluntad de cooperar y de ver el beneficio mutuo entre los actores privados. Con respecto a cooperaciones para la comercializacin: falta de una calidad homognea del producto.

Actividades promotoras a nivel empresarial Fortalecer la cooperacin horizontal particularmente entre pequeas y microempresas y pequeos productores Asociacin de compras para aumentar el poder de negociacin frente a los proveedores de insumos; Asociaciones de comercializacin para poder proveer volmenes requeridos por el cliente que cumplan con criterios mnimos de calidad; Asociaciones para adquisicin o uso de equipamiento en conjunto. Aqu entra el papel de moderadores neutrales para visualizar los beneficios mutuos y establecer un mbito de confianza.

Rol del prestador de servicios Facilitar vnculos con compradores Facilitar informacin de mercado Capacitar a actores privados a desarrollar capacidades de negociacin Asesorar acerca de figura legal para formalizar una asociacin Proveer asesora para el desarrollo organizacional Asesorar en establecer una estructura funcional y los procedimientos operativos, igual como mecanismos de comunicacin.

Eficiencia interna de la cadena: Los clientes demandan productos al precio ms bajo posible y en la calidad ms alta posible, quieren repuestas rpidas y flexibles a sus pedidos y tiempos de entrega cortos. Para cumplir con estas exigencias, todas las oportunidades de bajar costos e incrementar la eficiencia interna de la cadena deben ser aprovechadas, a travs de altos niveles de cooperacin y coordinacin de las actividades entre productores, procesadores y distribuidores. Los programas de promocin pueden canalizar el apoyo de expertos a los empresarios que les ayuden a analizar: en qu eslabn y procesos se generan costos y retrasos innecesarios, los motivos, identificar las estructuras de comunicacin y su influencia en la transferencia de informaciones y conocimientos y fomentar de manera integral la gestin empresarial. En el caso especfico de PyMEs, pequeos productores y microempresas, debido a su tamao se ven enfrentadas con numerosas dificultades en aplicar criterios de eficiencia. Una posibilidad para superar este cuello de botella consiste en que las empresas se asocien, creen un negocio colectivo, volvindose as ms accesibles como grupo que comparte las responsabilidades y costos de las operaciones que se realizan.

Posibles figuras legales en el contexto salvadoreo son asociaciones cooperativas, sociedades en nombre colectivo, asociaciones sin fines de lucro, sociedades annimas, sociedades de responsabilidad limitada para mencionar algunas. Los prestadores de servicios empresariales pueden orientar acercar a los empresarios las figuras adecuadas para el fin especfico. La experiencia muestra que en cadenas donde ya existen gremios empresariales consolidados, el nivel de confianza entre los actores es ms alto y por ello hay mayor voluntad para formar una asociacin. Algo parecido sucede cuando a los actores privados se les ofrece una oportunidad econmicamente muy prometedora. Por otro lado, sin contar con estas condiciones, los actores frecuentemente no logran encontrar un consenso en un primer momento y no llegan a asumir el compromiso de crear un negocio asociativo. En estos casos, en una fase inicial o piloto, los programas de fomento deberan permitir identificar mbitos alternativos de cooperacin donde los actores comparten intereses y as ir creando una base de confianza y capital social sobre la cual se crean iniciativas colectivas posteriores.

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Anexo 4 Programa de Encadenamientos Productivos de El Salvador

El Programa se conceptualiza partiendo de la necesidad de vincular y coordinar los esfuerzos de las diferentes instituciones que impulsan programas de apoyo al fortalecimiento de la competitividad de la MIPYMES y cuentan con los instrumentos de fomento, bajo el enfoque de Cadenas de Valor a travs del Encadenamiento Productivo. Busca institucionalizar el modelo a travs del establecimiento de los Centros de Articulacin Productiva, CAPs, en las asociaciones empresariales de los diferentes sectores.

Beneficios del Enfoque de Cadena de Valor.........

Permite entender la cadena como un sistema. Facilita la identificacin de puntos crticos y estratgicos que limitan el desarrollo de la cadena. Permite identificar los actores claves que inciden en el funcionamiento de la cadena. Facilita la identificacin de puntos de intervencin donde se puedan lograr mayores resultados con menores inversiones. Permite el desarrollo de procesos de negociacin entre actores estratgicos con una visin de sistema. Puede ser usado para disear estrategias de redistribucin de los beneficios entre los actores de la cadena o de mejoramiento de la competitividad del sistema. El Programa tiene como MISIN La interaccin entre los actores claves de la cadena productiva, para trabajar articuladamente en busca de la competitividad empresarial, mediante un sistema que canalice los flujos de informacin; genere acciones en busca de la competitividad sostenible en el largo plazo y permita la participacin activa de sus miembros en la identificacin de obstculos y formulacin de soluciones. Su estructura est compuesta por las siguientes lneas de accin: Anlisis de modelos Bsqueda de Financiamiento a travs de Cooperacin Internacional Sensibilizacin y Transferencia del Enfoque de Cadena de Valor

Por qu un Programa de Encadenamientos Productivos?

Fortalece la competitividad de la cadena para hacer sostenible el posicionamiento de los productos en los mercados. Reduce la descoordinacin entre instituciones que apoyan el fomento de la competitividad. Evita duplicidad de esfuerzos o concentracin de stos en un solo eslabn o rea de la cadena. Cubre vacos en reas especficas de la cadena donde no existen apoyos para lograr la competitividad. Como elemento vinculante y coordinador, que genera una visin conjunta de todos los actores de la cadena. El Programa busca sensibilizar a las Gremiales, Cmaras y Asociaciones Empresariales para la adopcin de modelos de Encadenamientos Productivos aplicables a las cadenas productivas de los sectores que representan, as como, transferir los conocimientos desarrollados alrededor del tema.

Por qu a travs de las Gremiales o Asociaciones Empresariales?

La asociatividad y los negocios son ms efectivos cuando se proponen de empresario a empresario. Se espera la adopcin del modelo para ser replicado en las cadenas de los sectores que atienden las Gremiales. Busca fortalecer o generar en la Gremial o Asociacin Empresarial, los Servicios de Desarrollo Empresarial, a travs del enfoque de Cadena de Valor. Identifica a la Gremial como entidad vinculante, receptora de apoyos o a travs de las cuales se pueden canalizar.
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Estrategia de Implementacin de EP Facilitacin de Informacin y Proyecto Piloto Vinculacin Interinstitucional y Coordinador de Acciones (Plataforma) Institucionalizacin del Modelo (Centros de Articulacin Productiva en las Gremiales) Sistema de Evaluacin de Impacto

El enfoque de Cadena de Valor tiene como referente el mercado, identifica las oportunidades y luego analiza la competitividad de la cadena existente a travs de la intervencin de un articulador o ente articulador (CAPs) que determina las brechas existentes de las cadenas para que sta sea competitiva, vinculndolas a los agentes institucionales por medio de una Plataforma de Coordinacin que apoya interactuando para cerrar estas estas brechas; fortaleciendo la competitividad e inyectando valor a la cadena.

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Plataforma de Coordinacin Interinstitucional para los Encadenamientos Productivos de El Salvador.

productivos (EP)?

Por qu una plataforma en los encadenamientos

3. Promocin y difusin de EP. 3.1. Foro de Encadenamientos Productivos. 3.2. Apoyarse en los medios actuales de difusin de los miembros de la plataforma para la promocin de EP (Publicaciones/web/casos) 4. Medicin de resultados de impacto. 4.1 Contar con un modelo de medicin de resultados e impacto en EP. Quines integran la plataforma de coordinacin?

Para contar con un mecanismo de coordinacin interinstitucional que permita aunar esfuerzos en iniciativas de apoyo a la competitividad empresarial a travs de EP, mediante la generacin de informacin y la especializacin y optimizacin de recursos. Cul es el trabajo de los integrantes de la plataforma? Detectar y priorizar las demandas de Servicios de Desarrollo Empresarial (SDE) y Servicios Financieros (SF) de todos los procesos que se ejecutan en los distintos eslabones que integran los encadenamientos productivos. Identificar inducir y establecer alianzas pblico-privadas que vinculen a los actores de los eslabones de las cadenas con las instituciones de apoyo a MIPYMES del pas, relacionadas con dicha cadena. Mediante el apoyo a proyectos integrales, promover la coordinacin interinstitucional e interindisciplinaria de los integrantes de la plataforma en atencin a las demandas de apoyo detectadas y priorizadas. Definir y ejecutar una estrategia de trabajo que le permita evaluar y dar seguimiento a los proyectos de encadenamientos productivos en proceso. Mantener actualizadas, la informacin de SDE y SF disponibles para los Encadenamientos Productivos para alcanzar y sostener la competitividad de los EP. Cules son las lneas estrategicas y actividades? 1. Fortaleciemiento de la oferta y demanda de los SDE y SF apoyando a los EP. 1.1. Generar un network de personas/instituciones para acercar los SDE y SF a los empresarios en los EP. 1.2. Desarrollar la oferta de SF orientados a EP. 1.3. Captacin de fondos para fortalecimiento de los EP. 2. Gestin de informacin y conocimiento para el fortalecimiento de los EP. 2.1. Gestionar el desarrollo de eventos especializados sobre EP.
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Cmo funciona la plataforma de coordinacin? Identifica y propone SDE y SF que apoyen el desarrollo de EP existentes. Colabora en la integracin y mantenimiento del diagnstico permanente sobre las demandas de SDE y SF para las principales cadenas productivas del pas. Aporta lineamientos de poltica sobre los programas y proyectos a implementar que apoyen el fortalecimiento y desarrollo de EP. Colabora en los mecanismos para el seguimiento y evaluacin de los programas y proyectos de EP impulsados. Propicia la articulacin de los sistemas de apoyo a MIPYMES. Promueve la aportacin de recursos de apoyo al

desarrollo de los EP. Los miembros de la plataforma definirn las prioridades de trabajo para la integracin y desarrollo de los ecadenamientos productivos. Quin coordina la plataforma y cules son sus funciones? La Direccin de Competitividad Empresarial que tiene las siguientes funciones: Promover y facilitar la participacin de los integrantes de la Comisin; Convocar a reuniones ordinarias y extraordinarias de la plataforma; Facilitar la comunicacin, coordinacin y concertacin de acciones entre los integrantes de la Comisin; Documentar y dar seguimiento a los acuerdos que emanen de las reuniones de la plataforma; Elaborar y difundir los informes de la plataforma. La gestin de la plataforma aprovechar las capacidades institucionales y las propias estructuras administrativas de las dependencias y entidades de gobierno, por lo que no implicar un presupuesto adicional, ni el estableciemiento de unidades administrativas nuevas. Personas Contacto Jos Roberto Huezo Sub Director de Encadenamientos Productivos. Tel: 2231-58; Fax: 2231-5841 E-mail: rhuezo@minec.gob.sv Frida Cestoni Coordinadora de Proyectos EP Tel: 2231-5845; Fax: 2231-5841 E-mail: fcestoni@minec.gob.sv

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Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH - cooperacin tcnica alemana Apto. Postal 755 Ave. La Capilla # 254, Col. San Benito, San Salvador. Tel.: +503 2243-7734/35/36 Fax: +503 2243-0410 Email: gtz-el-salvador@sv.gtz.de Internet: http:// www.gtz.de/elsalvador