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IDENTIFICACIN, FORMULACIN EJECUCIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS

GUA BSICA LA IDENTIFICACIN DE PROYECTOS PARA ORGANIZACIONES SOCIALES DE BASE

Por : Guillermo Prez Herrera

Lima-Per

INTRODUCCIN En este documento se facilitar informacin esencial acerca de la mejor manera de identificar, proyectos de Desarrollo, para posibilitar su financiacin por organismos internacionales de cooperacin entes estatales y otros organismos especializados. Puede ser que algunos conceptos no resulten familiares a todos los lectores o que no sean fciles de aprehender, por lo que este documento no podr sustituir a una formacin especfica en los casos en que sea precisa. Las directrices no se refieren a la gestin de los proyectos, a la que se podra dedicar ms adelante otro documento.Ello no obstante, se menciona brevemente el empleo del marco lgico como instrumento de gestin para mostrar al lector su importancia para el ciclo completo de los proyectos, esto es, las etapas de su identificacin, preparacin, redaccin, ejecucin y supervisin/evaluacin. Los organismos y fondos internacionales de desarrollo reconocen que muchas de las ideas de proyectos que se les someten son buenas y que pueden ser susceptibles de financiarlas, mas a menudo, las propuestas que se presentan, no consiguen demostrar cmo encajan en el contexto de desarrollo ms general del pas o institucin. Lamentablemente, los organismos tambin se lamentan de que, con demasiada frecuencia, el contenido y/o la forma de las propuestas de proyectos que se les presentan son precarios, y hay que rechazar muchos de ellos por motivos tcnicos. Por lo anterior, estas orientaciones se centrarn en tres elementos importantes del ciclo de los proyectos: (1) situar un proyecto en su contexto ms general; (2) mejorar el contenido de un proyecto; y (3) mejorar la presentacin de una propuesta de proyecto. Se explican adems en ellas la importancia del anlisis conforme al marco lgico (4) y de su empleo (5). Por ltimo, se proporciona un formulario modelo de proyectos (6) y talleres o seminarios 1. Ubicar un proyecto en su contexto ms general Las ideas de proyectos no deben aparecer de repente como surgidas de la nada, sino formar parte de un programa nacional mucho ms amplio o de una estrategia de ordenamiento de los objetivos estratgicos de la organizacin. Lo ideal sera, que el proyecto reforzase un programa o una estrategia ya existentes, en lugar de reemplazarlos. De no haber un programa o una estrategia ms generales, el proyecto debera ser una actuacin innovadora al respecto de dichos objetivos y tratar de definir, iniciar o incluso crear ese programa o esa estrategia. Ahora bien, con demasiada frecuencia se tiene a los proyectos por soluciones a la inexistencia de programas nacionales, regionales e incluso municipales. Cuando as sucede, es muy posible que se ejecute el proyecto, pero es muy dudoso que llegue a ser sostenible; antes bien, las actividades probablemente

se interrumpan al concluir el proyecto y sus resultados se evaporarn al cabo de algn tiempo. As pues, preparar una poltica y un programa de accin nacionales sobre los resultados que busca alcanzar la organizacin, es un importante requisito previo para que un proyecto tenga xito a largo plazo y que perdure. No es una tarea fcil y exige estructurar bien el planteamiento que se seguir. 2. El contenido de un proyecto El contenido de un proyecto se refiere a la manera en que se detectan los problemas y se buscan las adecuadas soluciones. La primera cualidad de un proyecto debe ser su realismo. Un proyecto no debe tener por objetivo resolver todos los problemas que enfrentamos o debemos resolver. Debe consistir en un ejercicio riguroso de fijacin de prioridades y en una decisin acerca de cul es la tarea ms importante que habr que realizar y quin puede hacerla pensando de manera realista. Quienes propongan un proyecto debern evaluar adems quin posee la capacidad tcnica necesaria para gestionar un proyecto importante. Ahora bien, anotamos, que por lo general a los organismos y fondos de desarrollo no les atraen, los proyectos demasiado pequeos porque su aprobacin, supervisin y evaluacin entraan la mima carga administrativa que si se trata de un proyecto grande. Es, pues, importante llegar a un justo equilibrio, para lo cual puede convenir asociarse a instituciones nacionales o internacionales, o bien a alguna algunas ONG, o en su defecto, contar con un rgano Sindical especializado interprofesional, con participacin de Tcnicos de las Regiones, donde la organizacin tiene presencia orgnica y representativa. Lo mejor es que haya un vnculo entre el proyecto y las polticas del sector pblico. De no existir polticas pblicas relativas a la gestin de los sindicatos, en una nueva dinmica de participacin y responsabilidad social, uno de los objetivos prioritarios del proyecto podra ser ayudar a definir y ejecutar polticas correctas de gestin de los recursos y potencialidades socioproductivas del mbito a intervenir. Los proyectos que no cuentan con apoyo de las oportunas polticas pblicas, o por los menos de las autoridades pblicas, estn abocados a menudo a fracasar a largo plazo. La firme adhesin de las autoridades es un factor que los organismos y fondos de desarrollo consideran siempre muy positivo. La otra cualidad importante de una propuesta de proyecto es presentar conforme a una secuencia lgica los objetivos, los resultados previstos y las actividades necesarias para alcanzarlos. As, por ejemplo, si el proyecto que se presenta, consiste en elaborar un plan de generacin de empleo rural, no tiene sentido empezar por definir el tipo de actividades que se consentir realizar en el escenario seleccionado antes de haber fijado los espacios concretos de actuacin. Tampoco lo tiene, iniciar un proceso en participacin colectiva, despus de que el equipo de gestin del proyecto ha determinado las

prioridades que se seguirn al intervenir en el sitio. Informar a los potenciales receptores del Proyecto, cuando las decisiones ya se han adoptado, no es una manera de plantear polticas inclusivas de la poblacin meta en la ejecucin de un proyecto Otro problema de muchos proyectos es la excesiva importancia que se concede al equipamiento. ste es a menudo necesario, mas, segn los organismos internacionales de desarrollo, no debe representar ms del 20% del presupuesto general. Muchos organismos internacionales de desarrollo suelen ser adems renuentes a financiar la construccin de infraestructuras. 3. Mejorar la presentacin de una propuesta de proyecto La presentacin de un documento de proyecto es asimismo importante. El documento no es ms que un instrumento empleado para mostrar que el proyecto ha sido concebido correcta y lgicamente. Si no est bien redactado o estructurado, a la Fuente Financiera, que estudia una propuesta le ser difcil comprender sus motivaciones. La manera en que se presenta el documento es adems un buen indicio de la capacidad tcnica y administrativa de quienes lo proponen. Tambin en este caso habr que seguir una secuencia lgica. No habr que referirse a las actividades del proyecto antes de mencionar su objetivo o sus resultados previstos. No es fcil emplear correctamente la terminologa y se pueden producir malentendidos, por lo que es sumamente importante emplear las palabras apropiadas para estar seguros de que todos hablan del mismo modo y comprenden un mismo mensaje. Como la terminologa puede variar levemente de un organismo de desarrollo a otro, recordaremos a continuacin brevemente el significado de las palabras utilizadas ms a menudo: 1. Lgica de la intervencin : es la estrategia bsica del proyecto y abarca todas las medidas que se habrn de adoptar en l para contribuir al Objetivo de Desarrollo. 2. Indicadores Verificables Objetivamente (IVO) : se trata de medidas concebidas para clasificar los Objetivos de Desarrollo y del Proyecto, as como los Resultados o Productos de un proyecto. Siempre que sea posible, debern ser cuantificables y, claro est, verificables.. 3. Fuentes de verificacin: son los elementos (resultados de encuestas, informes, fotografass, etc.) que proporcionan los datos precisos para cotejar los resultados o productos con los indicadores de xito (IVO). 4. Supuestos: son factores externos al proyecto que los gestores de ste no controlan, pero que, a pesar de ello, pueden tener gran influencia en los resultados del proyecto: conflictos sociopolticos, restricciones de los desplazamientos y viajes, condiciones climticas, etc. 5. Objetivo de desarrollo: tambin denominado a veces "Objetivo general" o "Meta de desarrollo". Es la finalidad general a cuya consecucin se pretende contribuir con el proyecto. Debe ser coherente

con las Estrategias Nacionales de Desarrollo existentes o con cualesquiera otras Estrategias de similar importancia. 6. Objetivos del proyecto: tambin llamados "Finalidades del proyecto" o bien " Objetivos inmediatos". Es lo que se espera lograr con el proyecto mismo. Hay que tener cuidado en no confundir la finalidad del proyecto con sus resultados o actividades. Si se fijan demasiados objetivos al proyecto, ste se vuelve confuso y puede resultar difcil llevarlo a cabo. 7. Resultados o productos: son los resultados concretos de la intervencin (el proyecto). Los resultados materiales son los que se pueden tocar o ver realmente: una infraestructura construida, un plan de gestin elaborado, un proceso de consulta llevado a cabo con xito, la promulgacin de nuevas leyes, la delimitacin de un sitio recogida en un mapa, la conclusin de un inventario, etc. Los resultados inmateriales son ms difciles de evaluar y, por lo tanto, a menudo estn subevaluados, pero son con todo cambios positivos importantsimos de las polticas, la mejora de la formacin del personal, la aparicin de una nueva mentalidad o de un nuevo enfoque de los problemas nacionales, regionales o locales. 8. Actividades: es la labor necesaria para alcanzar los resultados. Puede haber numerosas actividades, pero es importante ser muy realistas y vincular las actividades a los Recursos y el Costo. Cada actividad debe estar relacionada con un resultado o producto. Una actividad empieza siempre por un verbo: comprar, contratar, ejecutar, hacer, visitar, distribuir, formar, etc. 4. El anlisis conforme al marco lgico como instrumento analtico para preparar proyectos El xito de un proyecto guarda estrecha relacin con una serie de factores: una buena planificacin, una capacidad suficiente de la organizacin, equipos de los proyectos competentes y motivados, que quienes intervienen cumplan sus compromisos, etc. Pero el punto de partida ms importante es, sin duda, que el proyecto aborde el verdadero problema existente. Para que se determine y comprenda bien el verdadero problema, antes de formular en una propuesta completa una idea de proyecto, habr que realizar un "anlisis conforme al marco lgico" cuya finalidad es llegar a un estudio claro y bien documentado del contexto en que intervendr el proyecto propuesto. Deber sentar los problemas que abordar el proyecto y, a partir de ah, exponer claramente los objetivos, resultados y actividades que perseguir. As pues, habr que efectuar el anlisis conforme al marco lgico antes de compilar el documento del proyecto (la propuesta), pues, a decir verdad, es la base necesaria para poder preparar un proyecto adecuadamente argumentado, defendible. Las fases principales del anlisis conforme al marco lgico son: 4.1. El rbol de los problemas Analizar la situacin, comenzar por exponer el principal problema y a continuacin desmenuzarlo en sus distintos aspectos. Este rbol les ayudar a establecer relaciones de causa a efecto entre los aspectos negativos de una

situacin. Lo mejor sera prepararlo en una reunin o taller con intervencin de personas a las que afecte directamente la situacin y que comprendan bien el problema. Habr que tener en cuenta los aspectos tcnicos, econmicos, culturales y sociales del problema al averiguar las causas que lo han provocado. Este ejercicio es extremadamente importante, ya que ser la base a partir de la cual se elegirn las actividades del proyecto. 4.2. El rbol de los objetivos Una vez efectuado el anlisis del o los problemas, se puede empezar a considerar las posibles maneras de solucionar las "causas" para eliminar el problema o disminuir su gravedad. Puede hacerse mediante un rbol de los objetivos que tratar esencialmente de los "problemas" (las causas y los efectos) transformndolos en "logros positivos" (finalidades y medios), consistiendo el "fin" en la situacin deseada cuando concluya el proyecto. 4.3. La estrategia Una vez elaborado el rbol de los objetivos, habr que decidir una estrategia y articularla en un conjunto de medidas factibles acerca de cmo llegar a esa situacin deseada al final del proyecto. Habr que decidir cul o cules de los medios del rbol de los objetivos se aplicarn en el proyecto. Cada cual, deber hacer aquello que mejor sepa y en lo que posea ventajas comparativas. El proceso de adoptar decisiones acerca de qu hacer deber efectuarse de manera muy metdica, teniendo debidamente en cuenta la jerarqua de los objetivos y la relacin entre el fin y los medios en el rbol de los objetivos. Habr que tener presentes los factores importantes, como: los conocimientos especializados propios de la institucin de que se trate, el inters de los donantes, la probabilidad de xito, la importancia de los supuestos de la accin y el presupuesto existente. En el curso del diseo del proyecto, muy bien puede suceder que se determine que sera mejor tratar de resolver algunos de los dems problemas del "rbol de los problemas" a partir de otros proyectos, realizados por esa institucin o bien por otra (de all la importancia de la coordinacin entre los donantes y quienes actan sobre el terreno). La estrategia no es importante slo en la fase de diseo del proyecto; tambin es una importante herramienta en la fase de ejecucin, y no hay que tenerla por un instrumento rgido. Durante su ejecucin, el proyecto tendr que afrontar situaciones inesperadas y puede que haya que adaptar la estrategia a esas situaciones nuevas. Una buena supervisin dar a conocer al gestor del proyecto si la planificacin estratgica es eficaz y pertinente o no, o en qu grado. 4.4. Planificacin Planificar significa organizar conforme a un plan. Un plan es un proyecto elaborado, formado por una secuencia lgica de operaciones a fin de alcanzar un objetivo expuesto claramente. Una vez analizada la situacin, el paso

siguiente es planear la intervencin. Se facilita la fase de planificacin estableciendo un marco lgico, consistente en una matriz de cuatro columnas verticales y cuatro horizontales. Esta matriz es concisa, de fcil manejo y aplicacin a los informes. Si se realiza cuidadosamente, este importante ejercicio ahorrar a los directores de los proyectos mucho tiempo en la fase de ejecucin. Facilitar enormemente la supervisin y la evaluacin de los proyectos, dando, adems, una imagen clara del proceso general en curso. Ni que decir tiene que es realmente un instrumento esencial de la planificacin y la direccin de los proyectos. 5. Elementos para identificar posibles proyectos Definicin de Proyecto. Es la integracin de una serie de procedimientos y actividades haciendo uso de una metodologa definida que permita lograr los objetivos y metas de la manera ms eficiente y efectiva. Motivos de un Proyecto. Dentro de los motivos que generan el inicio de un proceso para el desarrollo de proyectos se encuentran principalmente elementos y factores que pueden ser externos e internos. Algunos de estos factores son los que se mencionan a continuacin: Escenario de actuacin: Se refiere a la necesidad de atender a segmentos de usuarios muy especficos y donde se requieren de productos y servicios adecuados. Alianzas: hay la necesidad de llegar a acuerdos, uniones, alianzas o adquisiciones que modifiquen la realidad que se busca cambiar Cobertura : Determinar con precisin, el tamao de la intervencin, incluyendo las variables, territorio, recursos potenciales, poblacin especfica a atender, grado de aceptacin de la poblacin a incluir, tiempos previsibles, (motivacin, planeamiento, ejecucin, continuidades) Normatividad existente: Se refiere a cambios dentro del ncleo social de actuacin, provocados por acciones gubernamentales. Por ej. Las leyes y los impuestos. Existen elementos muy claros para identificar posibles Proyectos, entre los principales podemos nombrar: Problemas con algn factor actual en la organizacin . Errores, ineficiencias, retardos, deseos de algn incremento, reduccin de gastos, etc. Exploracin de necesidades existentes . Nuevos mercados, nuevas formas de produccin, carencia de servicios sociales y econmicos, medio ambiente y conservacin ecolgica, uso de sistemas de informacin y comunicacin. Incremento de la productividad y competitividad, que implique la adopcin de nuevas tecnologas, la adaptacin sistemtica de los procesos productivos,

nuevas caractersticas de los actores y sus competidores, mejorar un servicio o un producto. Hacer ms efectivo el uso de la informacin, nueva informacin, mejor aprovechamiento, rapidez, mejores decisiones. Crecimiento organizacional, crecimiento en las Organizaciones Gremiales y/o sociales, nuevas necesidades ante los impactos econmicos endgenos y exgenos Gobernabilidad y Democracia, sobre la base de mayores o menores niveles de participacin en las decisiones ciudadanas, grado de ejercicio representativo de los sindicatos, Equidad de Gnero, nivel de participacin igualitaria de las mujeres en los diversos procesos, que incluye el desarrollo como tal, asi como, la representacin y distribucin del poder Mercado de Trabajo y Juventud, oferta laboral existente y grado de satisfaccin de la presin existente, participacin en las decisiones que competen a los jvenes, factores que originan la reduccin y/o inexistencia de un mercado laboral dinmico y competente, grado y calidad de la formacin profesional 6. Base de Datos Como quiera que esta dinmica de proyectos, implica actuar en las distintas Regiones donde la organizacin est posicionada, sincerando los componentes internos y externos, se sugiere una base de Datos elemental, para procesar de manera interactiva y acumulada un Banco de Iniciativas. Estadsticas actualizadas de las Variables centrales: Poblacin en sus distintas categoras de definicin, distribucin de la Fuerza de Trabajo por Sectores y Modalidad de empleo, Nivel educativo, Niveles de Acceso a la Salud, Seguridad social, Niveles de pobreza existentes, PBI Regional y/o local. Mapa Sindical y Social de la Regin: Afiliacin y centrales existentes, Listado de Organizaciones Sociales representativas y nivel de influencia, organizaciones sin afiliacin a Centrales susceptibles de integrar a la organizacin, aliados y competidores. Estructura del Estado: Organigrama Regional y/o local, grado y cobertura de atencin de las Instituciones estatales, funcionamiento de la participacin en las decisiones (si existen y funcionan rganos de consulta social). Aqu describir como y en que medida funciona un rgano de Concertacin, como, por ejemplo el Consejo del Trabajo. Identificacin de las principales necesidades de fortalecimiento organizativo de las afiliadas y diversos .mbitos de actuacin de la organizacin e igualmente, determinacin de nuevos espacios y colectivos sobre los cuales se puede incidir y propiciar su inclusin.

Situacin Interna de la organizacin, en cuanto a sus recursos para la gestin y las carencias que deben afrontarse, en un lapso coincidente con la gestin y conduccin del actual consejo directivo

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