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Por que as empresas so to medrosas? | poca NEGCIOS - notcias em Dilemas

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Por que as empresas so to medrosas?

Muitos executivos acreditam que as estratgias convencionais so as mais seguras. bobagem. ao optar pela mesmice, eles s tolhem a criatividade e a inovao nos negcios
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Verificao de segurana (Ilustrao: Berje) Atualizar imagem Depois de 15 anos como diretor de atendimento e outros seis administrando operaes complexas em agncias de publicidade, posso dizer que aprendi Digite os sobre caracteres ao lado para enviar bastante um assunto indigesto: o medo. No mundo corporativo, continuo me assustando com o efeito devastador que esse sentimento irradia. Na
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enviar para um amigo indstria da comunicao, ento, nem se fala. Sustentado por uma lgica tosca, ele tolhe a criatividade e a inovao nas empresas. Seu Nome No tenho estudos quantitativos, mas estimo que entre 80% e 90% dos trabalhos publicitrios que chegam ao pblico no so as melhores peas produzidas Seu E-mail pelas agncias. As melhores, simplesmente, morrem no caminho. Por medo. Grande parte dos executivos procura o conforto do conhecido em vez de tentar algo novo. Cito a publicidade, pois esse o meu territrio. Mas acredito que a mortalidade de boas ideias alcance ndices semelhantes em outros setores da atividade econmica. Cidade onde reside Vista da superfcie, essa atitude temerosa parece ter um lastro lgico. Em tese, ela est balizada em atitudes precavidas e conservadoras. Todas tentam minimizar UF AC o risco para as empresas. Mas creio que o pavor pela novidade s pode ser definido como tolo. incuo procurar a segurana em solues batidas e padronizadas, especialmente no cenrio competitivo que se firmou em todo o planeta nos ltimos dez ou 15 anos. Alis, eis uma das poucas coisas certas no atual mundo corporativo: apelar para solues comprovadas a melhor forma de fracassar. O sucesso, hoje, passa pela capacidade de Gnero correr riscos e inovar. M F Assunto Opinio Mensagem

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Algumas agncias contribuem com a mesmice na publicidade. Elas vendem mais de uma vez frmulas publicitrias, que demandam pouco tempo e energia para ser criadas. Nesse caso, mais do que medo, estamos falando de falta de tica. Esse o caso dos anncios de cervejas, com as mulheres de biquni e do uso de celebridades para vender de sapatos a cremes dentais. (Ilustrao: Berje) Show de horrores Vamos retomar esse assunto, mas, antes, eu gostaria de descrever um estudo cientfico que conheci na faculdade. Esse trabalho me fez entender e repensar o meu comportamento diante de situaes cotidianas. Trata-se de uma digresso um tanto longa, mas valiosa. Em julho de 1961, o psiclogo social Stanley Milgram, da Universidade Yale, nos Estados Unidos, convocou voluntrios para participar de um estudo sobre aprendizagem e memria. Os participantes foram divididos em dois grupos: os professores (formado pelos voluntrios) e os alunos (na verdade, assistentes de Milgram, infiltrados na turma). Os alunos eram amarrados a uma cadeira, dentro de uma cabine. Os professores sentavam-se diante de um painel de controle. Dali, eles no viam os alunos. S os ouviam. E o show comeava.

A misso do professor era ajudar o aluno a memorizar uma lista de palavras. Como estmulo, a cada falha do aluno, o professor precisava puni-lo com um choque eltrico. No incio, a carga era branda. A cada erro, porm, eram acrescidos 15 volts de castigo, at o limite de 450 volts (uma tremenda paulada). Nesse processo, os professores escutavam manifestaes de dor. Elas comeavam com um tmido ai. Depois progrediam, medida que a carga de volts aumentava. Em alguns momentos, certos alunos alegavam que eram cardacos. Outros gritavam e at esmurravam as paredes da cabine. Aos nveis extremos de choque, seguia-se um longo silncio. Nada se ouvia. Era arrepiante. Por trs de cada professor, havia um membro da equipe de Milgram, vestindo um jaleco branco. Se o professor manifestasse algum tipo de preocupao com o estado do aluno, os homens de branco pediam que continuasse. Para isso, usavam quatro frases, cuja nfase avanava em um crescendo autoritrio: Por favor, continue; O experimento exige que voc continue; absolutamente essencial que voc continue; Voc no tem outra opo que no seja continuar.

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Quando cheguei ao Brasil, lutei por dois anos para manter viva uma campanha para o OMO, criada em 2001. Em vez dos tradicionais depoimentos de consumidoras, lanamos um novo conceito: queramos mostrar para as mes que se sujar faz bem, que isso era importante para o desenvolvimento dos seus filhos. Mas recebemos muitas crticas na Unilever. Alguns executivos diziam que a propaganda era emocional e no citava os benefcios do produto. Foi uma guerra. Por fim, a campanha se transformou em um dos maiores casos de sucesso da empresa. (Ilustrao: Berje)

Concluses chocantes A histria toda, felizmente para os alunos, no passava de uma encenao. A pesquisa de Milgram nada tinha a ver com aprendizagem e memria. Ele queria investigar como as pessoas reagem diante de uma autoridade. Os professores, portanto, no ouviam gritos reais dos alunos. Eram somente gravaes. Reais e estarrecedoras foram as concluses do estudo. Milgram constatou que 65% dos voluntrios continuavam com o experimento at o limite mximo de carga, os 450 volts. bom frisar: a experincia ocorreu nos anos 60, no campus de Yale, no pas-smbolo da democracia e da liberdade individual. O simples fato de ter algum sobre os ombros, metido em um jaleco e pedindo que continuasse, levou seis em cada dez cidados comuns a torturar outros cidados comuns. A pesquisa de Milgram me mostrou o quo destrutivos podemos nos tornar, apenas por medo de reagir a um comando. Traduzindo isso para o mundo corporativo, percebi que a forma como administramos o medo pode fazer uma monumental diferena na nossa capacidade de fazer algo novo e, como consequncia, agregar valor.

Empresas sobrevivem a erros monumentais. Em 1985, a Coca-Cola foi retirada do mercado. Em seu lugar, foi lanada a New Coke, feita a partir de uma nova frmula. Essa foi uma catstrofe de marketing. A empresa, porm, voltou atrs e continuou seu caminho de grande sucesso. (Ilustrao: Berje) A recompensa certa Impressiona-me a quantidade de palestras que realizamos atualmente sobre os mesmos temas: como reinventar a criatividade, como reter talentos nas empresas ou como lidar com novas realidades, como as mdias sociais. Acho todos esses assuntos relevantes, mas me questiono: vale a pena debater tendncias futuras se hoje nem sequer conseguimos defender as nossas melhores ideias? O primeiro passo para construirmos o futuro aprendermos a ter coragem no presente. O publicitrio Frank Lowe gostava de inverter o raciocnio segundo o qual as solues prontas so as mais seguras. Para ele, a mesmice arriscada. Ela nos mantm pregados no mesmo lugar. J o novo nos faz avanar. Eu no tenho dvidas de que a busca por uma falsa sensao de segurana, associada a um excesso de racionalidade, adormece nossos instintos, mata o nosso talento e a nossa capacidade de inventar. Por isso, embora o talento seja importante, o crucial evitar que ele adormea. Temos de pensar em como aliment-lo. E a melhor fonte de nutrientes nesse caso a coragem. A primeira coisa a fazer para vencer o medo falar sobre ele. preciso mostrar s pessoas o quanto elas esto se entregando a esse tipo de temor, em vez de combat-lo. Em segundo lugar, necessrio refletir sobre o nosso sistema de recompensas. A psicologia do comportamento sabe muito bem que,
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se somos recompensados por executar uma tarefa, vamos execut-la novamente. Assim, se cultivamos o lugar-comum, receberemos mais lugares-comuns de volta. Se nos castigam por fazer outra coisa, vamos parar de faz-la. Temos, ento, de aprender a recompensar as aes corretas.

Muitos lderes no participam de decises importantes de suas companhias. Os presidentes das empresas precisam se envolver mais em reas que podem despertar o medo, como a comunicao. A liderana, exercida por pessoas experientes. Ousadas, inteligentes e ambiciosas, faz toda a diferena. (Ilustrao: Berje) Heris destemidos Quando aplicado comunicao, o medo pode ser ainda mais surpreendente. Existe um temor desproporcional em relao s consequncias de uma m comunicao. A verdade, nesse caso, simples: o pior que pode acontecer a qualquer comunicao ser ignorada. Nada alm disso. impossvel que uma comunicao ruim destrua uma marca do dia para a noite. Assim, a m comunicao incua, enquanto a boa pode transformar um negcio. Como se v, esse o melhor dos mundos para fomentar novas ideias. Mas no isso o que acontece. Um ltimo ponto: as grandes ideias precisam de gente, indivduos, campees de criatividade. Elas no nascem em comits. No so amigas do sistema ou do processo. No se do bem com os grupos de discusso. Precisam de algum que acredite nelas e as ajude a crescer e a prosperar. Necessitam de um heri que meta a faca entre os dentes e no se intimide caso algum cruze o seu caminho. Jesus teve a ideia de amar ao prximo. Ghandi, a ideia da no violncia. Steve Jobs quis mudar o mundo pela Apple. Talvez isso parea melodramtico, mas da prxima vez que vocs forem a alguma palestra sobre criatividade, questionem: quem o amigo das grandes ideias na minha empresa? a que reside a oportunidade de vencer o medo e, quem sabe, revelar um novo heri. *Martin Montoya presidente da W/McCann

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gua de Cheiro busca scio (de novo)

'Sem Parar' se prepara para a concorrncia

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