El presente texto corresponde a una compilacin de los principales temas planteados por Heifetz y Linski en su libroliderazgosinlmites

Liderazgo:Elementoesencial paralaimplementacin estratgica

porChristianTorresF.
El presente texto se basa en una compilacin de los principales temas planteados por HeifetzyLinskyensulibroliderazgosinlmites. 1. INTRODUCCION:

Cadadatenemosmuchasoportunidadesdeplanteardesafosimportantes,hablarde los ms altos valores y hacer surgir conflictos no resueltos. Cada da tenemos posibilidadesdeproducircambiosenlavidadelagentequenosrodea. Y cada da debemos decidir si hacer nuestra contribucin o contenernos para evitar molestaraalguienyhacernosvulnerables.Ejercerelliderazgopuedecausarnosmuchas dificultades.

Liderar es vivir peligrosamente porque cuando usted ejerce el liderazgo, cuando conducealaspersonasatravsdeuncambiodifcil,desafaloqueellasmsaprecian: sushbitoscotidianos,susherramientas,suslealtadesysumaneradepensar,quizsin poder ofrecer otra cosa que una posibilidad. Adems, liderar a menudos significa exceder la autoridad que le han concedido para afrontar el desafo inmediato. Las personas se echan atrs cuando usted altera el equilibrio personal e institucional que ellas conocen. Y se resisten de maneras creativas e inesperadas que pueden apartarle delaescena:excluirlo,debilitarlooeliminarlo. Como ver, liderar es una empresa arriesgada, no obstante, aunque peligroso, es una empresaquevalelapena. El liderazgo vale la pena porque las metas van ms all de la ganancia material o del progresopersonal.Almejorarlasvidasdelaspersonasquelerodean,elliderazgodaun sentidoasuvida. 2. ELDESAFIO

Si el liderazgo consistiera en dar buenas noticias a la gente, la tarea sera fcil. Las personasnoseresistenalcambioensmismo,seresistenalaprdida. Lagentenosconsiderapeligrososcuandocuestionamossusvalores,creenciasohbitos detodaunavida.Estamosenpeligrocuandolesdecimosloquenecesitanorenlugar de lo que desean or. Si bien usted puede ver con claridad y pasin un futuro de progreso prometedor, las personas vern con igual pasin las prdidas que les estn pidiendoqueacepten. Por tal motivo, el potencial del liderazgo reside en la capacidad de dar noticias inquietantesyplantearcuestionesdifcilesdeunamaneraquelaspersonaslaspuedan asimilar, alentndolas a recibir el mensaje en lugar de desorlo y de eliminar al mensajero.

Hayquelograrquelaspersonasafronteneldesafodeadaptarseaunadurarealidad,y esa adaptacin requiere renunciar a un valor importante o un estilo de vida vigente. Entonces, el liderazgo puede ser peligroso cuando debe enfrentar a la gente con la prdida. El error ms comn en el liderazgo es que las personas, especialmente aquellas que estn en posiciones de autoridad, tratan los desafos de adaptacin como si fuesen problemastcnicos. steesunerrordediagnsticofcildecometerenmomentosdeestrs,cuandotodos recurren a las autoridades en busca de direccin, proteccin y orden. Frente a las presiones adaptativas, las personas no necesitan preguntas, quieren respuestas. No quieren que nadie les diga que tendrn que soportar prdidas, quieren que usted les protejadelossinsaboresdelcambio. Desafostcnicosv/sdesafosadaptativos Desafostcnicos Culeslatarea? Quinhacelatarea?

Aplicar el conocimiento Lasautoridades vigente

Desafosadaptativos

Aprendernuevosmtodos

Las

personas

con

el

problema Enelesfuerzodeadaptacin,tienequeinduciralagentearenunciarasusexpectativas poco realistas, en lugar de intenetar satisfacerlas como si la situacin se pudeiera corregir con un remedio tcnico. Tiene que contrarrestar la dependencia exagerada y promover el ingenio. Esto requiere de un nivel extraordinario de asistencia, tiempo y

comunicacin, pero tambin puede requerir ms tiempo y confianza de los que usted tiene. Cuandoconcentramoslaenergaprincipalmenteenlosaspectostcnicosdelosdesafos complejos,optamosporlasrecompensasacortoplazo.Podemoshacerfelizalagente durante un tiempo, pero a la larga, arriesga su credibilidad y quiz su puesto. Nos enfrentamosalarealidadcuandolaspersonasdescubrenquenoestnpreparadaspara elmundoenelcullestocavivir.Yaunquedebieransentirseresponsablesporignorar esarealidadylepresionanparaquesancionelaconducta,esmuchomsprobableque leculpenausted. Las personas raramente eligen o contratan a alguien para que transforme o altere su trabajo o su vida. Esperan que los polticos y gerentes usen su autoridad para proporcionarleslasrespuestascorrectas,noparaplantearlescuestionesinquietantesy opcionesdifciles.Esaeslaraznporlaculeldesafoinicialyderiesgodeejercerel liderazgoesirmsalldesuautoridad,auncuandopongaenpeligrosucredibilidady suposicin,afindelograrquelaspersonasresuelvanlosproblemasinmediatos.Sinla disposicinpreviaadesafiarlasexpectativasdelagente,nohaymaneradeevitarser dominadoporelsistemasocialyporsuslmitesinherentes. Porlotanto,cuandoelprogresolorequiere,esnecesarioactuarfueradelosestrechos lmites de nuestras funciones y asumir el liderazgo y sus peligros. La iniciativa de sobrepasar las fronteras de nuestra autoridad podra ser beneficiosa para nuestra organizacinocomunidad. Es importante destacar, que exceder la autoridad no significa necesariamente liderar. Ustedpuedeseraudazytenerunavisinclaradesuspropsitos,peroestascualidades quiznotengannadaqueverconinduciralaspersonasaafrontarlarealidad. Los peligros de ejercer liderazgo derivan de la naturaleza de los problemas para los culesesnecesarioliderar.Elcambioadaptativoestimulalaresistenciaporquedesafa los hbitos, creencias y valores de los individuos: se les pide aceptar una prdida,

experimentar incertidumbre e incluso ser desleales con las personas y las culturas. El cambio adaptativo no slo obliga a las personas a cuestionarse y quiz redefinir aspectosdesuidentidad,sinoquetambindesafasusentidodecompetencia.Prdida, deslealtadysensacindeincompetencia:estoespedirdemasiado.As,noesraroquela genteseresista. Reconocer las formas de resistencia no es fcil, pues nos hace retroceder. Quiz no descubramos la trampa hasta que sea demasiado tarde. As, identificar estos peligros sermuyimportante. 3. LASFACETASDELPELIGRO

Los peligros del liderazgo adoptan muchas formas. Si bien cada organizacin y cada culturatienesuspropiasmanerasderestablecerelequilibriocuandoalguienlorompe, nosotros hemos identificado cuatro formas bsicas, con incontrolables variaciones ingeniosas. Cuandoejerceelliderazgo,searriesgaasermarginado,desviado,atacadooseducido. Sin embargo, ms all de la forma, el motivo es el mismo. Cuando las personas se resistenaltrabajoadaptativo,sumetaesacallaralosqueejercenelliderazgoafinde preservarloquetienen. Cuandoustedestacomprometidoconlaaccin,defendiendounacausaenlacualcree, le puede ser difcil ver esas conductas. Muchos lderes jams vieron llegar el peligro hastaquefuedemasiadotardepararesponderal. La marginacin: Generalmente las organizaciones marginan a las personas con menos rotundidad.Lamarginacintambinsepuedepresentarbajoeldisfrazdeadulacinsui generis. La desviacin: Otra manera de apartar a las personas es desviarlas de su objetivo. Las comunidadesyorganizacionestienenmuchasmanerasdequeustedpierdasuobjetivo.

Aveceslohacenampliandosuagenda,otrasvecessobrecargndola,perosiemprecon unaraznaparentementelgicaparainterrumpirsuplan. El ataque: Atacar personalmente es otro mtodo ensayado y comprobado para neutralizarsumensaje.Cualquieraquesealaformadeataque,silosatacantespueden desviareltemadeconversacindelproblemaqueesttratandoasucarcteroestilo,o incluso el ataque en s mismo, habr logrado sepultar el asunto. De este modo, la atencin,elrecursoesencialdelliderazgo,seagota.Sinopuedeconcentrarlaatencin delaspersonassobrelostemasqueimportan,entonces,comopuedoconducirlasenla direccin correcta o conseguir algn progreso?. Es improbable que alguien critique su carcter o su estilo cuando esta dando buenas noticias o haciendo una concesin importante. Por lo general, las personas nos critican cuando no les agrada nuestro mensaje.Losataquespuedenestardirigidosasucarcter,sucompetencia,sufamiliao simplementepuedentergiversarointerpretarmalsuspuntosdevista.Puedellegarde cualquier forma que sus oponentes consideren eficaz. Ellos encontraran su taln de Aquilesatravsdelmtododeltanteo.Leatacarandondeustedseamsvulnerable Es difcil no responder a la tergiversacin y al ataque personal. No pretendemos minimizarlodifcilqueesmantenerlacomposturacuandolagentedicecosashorribles deusted.Esoduele.Hacedao.Cualquieraquehayaestadoenesasituacinconoceese dolor. A menudo el ejercicio del liderazgo significa tener que soportar estas ofensas. Ms adelante analizaremos distintas maneras de tergiversar y de atacar. Pero antes usted tiene que reconocer el propsito de ese esfuerzo: distraer su atencin de un problemaqueesmsperturbadorparalosotros. La seduccin: Muchas formas de ataque tienen una dimensin seductora. Usamos la palabraseduccin,untrminodeconnotacinpoltica,comounamaneradedesignarel proceso mediante el cul usted pierde completamente su sentido del propsito. En general,laspersonassonseducidascuandobajanlaguardia,cuandosedebilitansus mecanismos de defensa por la naturaleza del ataque. Cuando usted est tratando de crear un cambio importante dentro de una comunidad, las personas de su propia

faccin en esa comunidad tendrn que comprometerse en el proceso. A menudo, la parte ms difcil de su tarea es manejar sus expectativas frustradas. Estas personas puedenapoyarelcambio,perotambinnecesitanquelesasegurequeelcambiollegar conunsacrificiomnimodesuparte.Tcita,oquizexplcitamente,pretendernquelas otras facciones tengan la parte ms difcil. Al frustrar a sus propios seguidores, usted sufre y los hace sufrir a ellos. Sin embargo, cuando cede al deseo comprensible de disfrutar de su aprobacin permanente en lugar de frustrarlos, tambin se torna vulnerable. Laseduccin,lamarginacin,ladesviacinyelataquesirvenaunpropsito:reducenel desequilibrio que generan las personas al abordar problemas que no se quieren afrontar.Sirvenparamantenerelorden,reestablecerloyprotegeralaspersonasdelos sufrimientos que produce el cambio adaptativo. Sera maravilloso si el esfuerzo de adaptacinnoincluyeratransiciones,correccionesdifcilesyprdidasenlasvidasdelas personas,yaqueestoproducegeneralmenteresistencia.Hayqueserconcientesdela probabilidad de afrontar alguna forma de oposicin para poder manejarla exitosamente. El liderazgo por lo tanto, no slo requiere aceptar los perjuicios del cambioyreconocerlasmanifestacionesdepeligro,sinotambindesarrollarlahabilidad necesariapararesponderconeficacia. 4. ADQUIRIRPERSPECTIVA

Pocas ideas prcticas son ms obvias o cruciales que la necesidad de adquirir perspectivaenmediodelaaccin.Nosotrosllamamosestahabilidadsalirdelsalnde baileyasomarsealbalcn,unaimagenqueexpresalaactividadmentaldedarunpaso atrsenmediodelaaccinypreguntarse:queestapasandorealmenteaqu?. La mayora de las personas siguen instintivamente una tendencia dominante en las organizaciones o comunidades donde participa, sin una evaluacin crtica de sus mritos.Elinstintodelrebaoesfuerte.Yunaestampidanosoloarrollaalosqueno avanzanalmismopaso,tambinhacedifcilverladireccindelotro,hastaquelanube depolvosehadisipado.

Hay pocas personas que ven estas dinmicas cuando se producen. Concentrada en la accin, la mayora jams las percibe. Ver el cuadro general significa retroceder y observar,auncuandoparticipeenlaaccinqueestobservando. Existenalgunaspreguntasquenosayudarnavermsalldenuestroentorno.Ypara empezarquemejorqueformularnoslapreguntabsica:queestapasandoaqu?.Ms alldeestapregunta,lesugerimoscuatrotareasdediagnsticoparaprotegersedelas trampasmscomunesenlasquesuelecaerlagente: Distingalosdesafostcnicosdelosadaptativos: Haymuchasrazonesporlasculeslaintervencindealguienpuedeparecerinvisible: 1. Estilo:Habldeunamaneradiferentealapreferidaporelgrupo. 2. Antecedentes: Los roles y la reputacin pueden influir en la manera en que somosescuchados. 3. Madurez:Losproblemastienensutiempodemaduracin. 4. Estatus:Serefierealaautoridadformal. 5. Prejuicio:Relacionadosconlasnormasyvaloresmsprofundasdelgrupo. Algunas de estas interpretaciones estilo, antecedentes y madurez son problemas quesepuedenmejoraratravsdelacorreccindelestilodeintervencin,unamayor selectividad al elegir cuando hablar o un mejor fundamento para su perspectiva. Pero las ltimas interpretaciones estatus y prejuicio conciernen a la manera en que el grupoylosindividuosquelocomponensevenasmismos. La mayora de los problemas abarcan aspecto tcnicos y adaptativos. Antes de hacer unaintervencin,ustednecesitadistinguirlosafindedecidircualabordarprimeroycon questrategia. Cmopodemossabersieldesafoestcnicooadaptativo? Es adaptativo, cuando los corazones y la mente de las personas necesitan cambiar;ynosolosuspreferenciasosusconductasderutina.

Mediante un proceso de exclusin. Si aplica todas las soluciones tcnicas que puedeimaginarparaelproblemayestepersiste,esunasealclaradequehay undesafoadaptativosubyacentequedebeserafrontado. Lacrisisesunbuenindiciodequelosproblemasadaptativossehanagravado. En ese momento, la autoridad recibir una gran presin para que trate el problema desde una visin tcnica, con soluciones directas para restablecer rpidamenteelequilibrio.

Averigedondeestnlaspersonas: Cuandolaspersonashanevitadounproblemadurantemuchotiempo,nosesorprenda sitratandesilenciarlocuandoustedlasincitaaafrontarlo.Tantosusupervivenciacomo su xito dependen de su habilidad para lograr una verdadera comprensin de las diferentes perspectivas que existen en todas las facciones. Aprende de sus apuestas y temores. Empiece por saber donde estn las personas. Ms all de escuchar, esto requiere curiosidad,especialmentecuandopiensaqueyaconoceelproblemadealguienyloque debehacerparasolucionarlo. Escuchelacancinmsalldelaletra: Escuchar sus historias no es lo mismo que tomar lo que dicen al pie de la letra. Por consiguiente,despusdeescucharsushistorias,necesitahacerunainterpretacinque vayamsalldelasuperficie.Eviteinterpretarlasintencionesdelosotrosdeinmediato yenvozalta,puesestopuedeprovocarreaccionesviolentas. Observelaconductadelasfigurasquetienenautoridadenbuscadeindicios

 Cuando usted trata de introducir un cambio significativo dentro de una organizacin, debe concentrarse en las palabras y en la conducta de la figura de autoridad; stas le darn una pista crucial acerca del impacto de su accin sobre la organizacin en su conjunto. El error es pensar que la autoridad acta independientemente y expresa su punto de vista personal. En realidad, esa persona est tratando de controlar a las diferentes facciones,yloqueustedobservaessurespuestaalaspresionesqueexperimenta. Enmomentosdepresinadaptativa,losgruposejercenpresinsobrelaspersonascon autoridadparaqueresuelvanlosproblemasqueparecencausarla.Poresolasfigurasde autoridadproporcionanindiciosclavedelniveldeangustiadelaorganizacinydesus modoshabitualespararestaurarelequilibrio. Obsrvelos atentamente e interprete su conducta como un reflejo de los que est ocurriendoenelsistema.Ustedpodrareplegarse,comprometerseointentareludirla oposicin. Elliderazgoesunartedelaimprovisacin.Ustedpuedetenerunavisinextraordinaria, valoresclaroseinclusounplanestratgico,peroloquehacerealmenteenuninstante determinadonosepuedeprever.Parasereficazdeberesponderaloqueestpasando. Volviendoanuestrametforadesdeelbalcnhastaelsalndebaileunayotraveza lolargodelda,lasemana,elmes,elao.Necesitaemprenderlaaccin,retrocedery

evaluar los resultados de la accin, reevaluar el plan y volver al saln de baile para iniciarlaaccinsiguiente. Porconsiguiente,paramantenersuliderazgo,necesitaantetodolacapacidadparaver qu esta pasando con usted y su iniciativa, mientras est ocurriendo. Esto requiere disciplina y flexibilidad, algo nada fcil de lograr. Usted est inmerso en la accin y respondealoqueestapasandodirectamenteall,frenteausted.Ycuandosedistancia unpoco,todavatieneeldesafodeinterpretarconprecisinloqueobserva.Necesita or lo que la gente est diciendo, pero sin tomar sus palabras al pie de la letra. Los grupos necesita que escuche sus puntos de vista, que comprenda su motivacin y la explicacindesuconductaensuspropiostrminos.Crearinterpretacionesalternativas yescucharlacancinmsalldelaletrasiempreresultadesafiante,peronecesariosi estadispuestoahacerfrentealostemoresyconflictosreales. Prestemuchaatencinalasfigurasqueostentanautoridad.Repareensusconductasy palabras como una seal de los efectos que est creando en el conjunto del grupo. Observedequmaneralosgruposloestnimpulsandoenunaseriededirecciones.No personalicesimplementeloqueve.Observealasautoridadesparaestimarelritmoyla maneradeavanzar. 5. PENSARENCLAVEPOLITICA

Uno de las cualidades distintivas de las personas con ms xito que son lderes en cualquiercampoeselnfasisqueponenenlasrelacionespersonales. Los polticos hbiles saben muy bien, por experiencia, que en la vida personal y profesional la naturaleza y la calidad de las conexiones que los seres humanos establecen entre s son ms importantes que casi todos los otros factores que sirven paradeterminarlosresultados.

Hay seis aspectos esenciales del pensamiento poltico en el ejercicio del liderazgo: los dosprimerosdefinencomotratarconlaspersonasqueestnconustedenelproblema y como reaccionar con aquellos que estn en la oposicin; y los cuatro siguientes indican cmo se puede trabajar con aquellos individuos que son imparciales pero cautelosos:laspersonasqueustedtratademovilizar. Tratedeencontrarsocios: Supropiogruponecesitasaberhastaqupuntoesseguralasituacinantesdeseguirle. Lossociosaseguranproteccinycreanalianzasconotrasfacciones,ademsdelasuya. Elloslefortalecenypromuevensusiniciativas. Un aliado natural coincide con usted sobre su problema y est dispuesto a luchar por eso,perodichaalianzanosignificaquesusocioabandonesusotroscompromisos. Es un error afrontar las situaciones solo. Ha asistido alguna vez a una reunin, donde comprobquehabahabidounaprereuninquenoloincluaausted?.Laprereunin permitiaestosasistentesminimizarsuconflictointernoenlareuninreal,presentar unfrenteunidoyaislarloausted. En la prxima reunin trate de ser usted quin haga las llamadas telefnicas previas, sondee los nimos y consiga el apoyo. Pero en el curso de ese proceso, defina lo que estpidiendoasussociospotenciales.Conozcasusalianzasylealtadesexistentespara determinarenquemedidapuedeustedcontarconellossidecidencolaborarconusted. Mantngasecercadelaoposicin Para sobrevivir y tener xito en el ejercicio de liderazgo, usted debe trabajar tan estrechamenteconsusoponentescomoconsusseguidores.Casitodosnosresentimos a invertir nuestro tiempo con personas que no comparten nuestra visin o pasin. Demasiado a menudo tomamos el camino fcil, ignorando nuestros oponentes y concentrndonosparadesarrollarunacoalicinafirmativa.

 Aceptesupartederesponsabilidadenloshechos Tomar la iniciativa para abordar un problema no lo exime de su parte de responsabilidad.Necesitaidentificaryaceptarlaresponsabilidaddesuscontribuciones alasituacinactual,auncuandotratedeconduciralaspersonashaciaalgodiferenteo mejor. Cuandoustedesdemasiadorpidoparaculparalosdems,yaseadentroofueradela comunidad,seponeenpeligro.Obviamente,searriesgaadiagnosticarmallasituacin. Pero tambin se arriesga a convertirse en un objetivo al negar que forma parte del problemayquetambinnecesitacambiar. Sinoculpaanadie,afrontaelproblemajuntoconsugrupoycadaunoaceptaunaparte delaresponsabilidadenelasunto,entoncesustednoestanvulnerablealataque. Reconozcasusprdidas Pedirles a las personas que dejen atrs algo con lo cul han vivido durante aos o durantegeneracioneslasinvitaprcticamenteadesembarazarsedeusted.Aveceslos lderessonrechazadossimplementeporquenoaprecianelsacrificioqueestnpidiendo delosotros. Elejerciciodelliderazgoimplicaayudaralasorganizacionesycomunidadesaimaginara queestndispuestasarenunciar.Laspersonasestndispuestasahacersacrificiossiven quehayraznparahacerlo. Poresoessumamenteimportantecomunicar,detodaslasmanerasposibles,larazn del sacrificio: por qu las personas necesitan soportar prdidas y reconstruir sus lealtades.Lagentenecesitasaberqueesloqueestenjuego.

Pero ms all de aclarar los valores en juego, usted tambin necesita mencionar y reconocer la prdida misma. No es suficiente aspirar a un futuro prometedor. Las personasnecesitansaberaquedebenrenunciarparacrearunfuturomejor. Deejemploconsuconducta Loslderesasumenriesgosrealesalhacerloqueellospidenalosotros.Peroincluso,la conductasimblicapuedetenerunimpactosustancial. Aceptelascontingencias Un cambio adaptativo que es beneficioso para el conjunto de la organizacin puede perjudicar clara y tangiblemente a algunas de las personas que se haban beneficiado conelsistemaanterior. Silaspersonasnopuedenadaptarse,irremediablementesequedarnatrs.Estoescasi inevitable cuando las organizaciones y comunidades asumen un cambio significativo. Algunas personas simplemente no pueden adaptarse a ese cambio. Usted tiene que elegirentreconservarlosocontinuarconelprogreso.Esteaspectodelliderazgoplantea un dilema especial con las personas que consideran demasiado dolorosas las contingencias, para poder soportarlas. Hay que comprender de que las contingencias sonamenudounaconsecuencianecesariadelesfuerzoadaptativo. Elmitodelldersolitarioesuncaminoseguroalsuicidioheroico.Sibienavecesusted se podr sentir solo con sus ideas creativas o con el peso de su responsabilidad en la tomadedecisiones,losfactoresPsicolgicosqueloimpulsanaactuarsololecausarn dificultades.Necesitasocios.Nadieessuficientementeastutoointeligenteparaabordar por s solo la complejidad poltica de una organizacin o comunidad cuando est haciendofrentealaspresionesadaptativasytratadereaccionarantelasmismas. Lasreaccinconlaspersonasescrucialparaliderarysobrevivir.Sinoposeeuntalento natural para la poltica entonces busque socios que tengan esa habilidad. Deje que lo ayuden a desarrollar aliados. Y una vez establecida su base de apoyo, deje que lo

ayudenarelacionarseconsuoposicin:Laspersonasquepiensanquetienenmsque perder con su iniciativa. Necesita aproximarse a ellas para saber que est pasando y sintiendo,yparademostrarlesqueesconscientedesudificultad.Adems,susesfuerzos paraganarconfianzasedebenextendermsalldesusaliadosydesuoposicin,hacia los individuos que no estn comprometidos. Tendr que encontrar la manera ms apropiada de reconocer los riesgos y prdidas que debern soportar las personas. A veces podr demostrar su reconocimiento asumiendo el riesgo o la prdida usted mismo. Pero en otras ocasiones su compromiso se pondr a prueba cuando deba mostrarsudisposicinadejarquealguiensevaya.Sinlaintencindecomprometerse enunconflicto,avecescostoso,podraperderatodalaorganizacin. 6. REASIGNARLATAREA

Usted obtiene credibilidad y autoridad en su carrera al demostrar su capacidad para abordar los problemas de otras personas y darles una solucin. La conducta se inicia tempranamente en la escuela, cuando los nios reciben un apoyo positivo para encontrar respuestas, y continua a lo largo de la vida a medida que se convierten en adultosresponsables.Todoestoesunavirtud,hastaqueunoseencuentraafrontando presionesadaptativasparalasculesnopuedeofrecersoluciones.Enesosmomentos todossushbitos,suorgulloysusentidodelacompetenciasedejandeladoporquela situacinrequieremovilizarelesfuerzodeotrosenlugardeemprenderlaaccinporsu cuenta.Altratarderesolverlosdesafosadaptativosalaspersonas,enelmejordelos casoslostransformarenunproblematcnicoybuscaralgnalivioacortoplazo.Pero elproblemanohabrdesaparecido.Mstardereaparecer. Adems,elhechodehacerseelcargodelesfuerzoadaptativodelosotrosesarriesgado. Comovimosenelcaptuloanterior,cuandotrataderesolverunproblema,seconvierte en el problema a los ojos de muchos; por lo tanto, su manera de liberarse del problema es desembarazarse de usted. Cualquiera que sea el resultado, usted ser considerado el responsable del desequilibrio que ha generado en el proceso, de las

prdidas que las personas han tenido que soportar y de la reaccin consecuente de aquellosquesesientendesplazados. Libresedesuresponsabilidad Laspersonasesperanquelasautoridadescorrijanlascosas,queasumanunaposiciny resuelvanelproblema.Despusdetodo,paraesoselespaga.Cuandoustedsatisface susexpectativas,loconsideranadmirableyvaliente,yestoeshalagador.Sinembargo, paradesafiarsusexpectativasustedannecesitamscoraje. Asignelatareaaquincorresponde Laspersonasquetienenunproblemaatraviesanjuntasunprocesoparallegaralas personasquetienenunasolucin.Paraconseguirunprogresoduradero,losproblemas tienen que ser interiorizados, aceptados y finalmente resueltos por las partes comprometidas. Aspues,delegarlaresponsabilidaddelatareaesnecesarioperonosuficiente.Tambin debesituarseenellugarcorrecto,dondepuedeserasumidaporlaspartespertinentes. A veces esto se hace dentro de una faccin; otras veces significa conseguir que diferentesfaccionesdelaorganizacintrabajenjuntassobreelproblema. Hagasusintervencionesbrevesysimples Elejerciciodelliderazgoincluyenecesariamenteintervenciones.Sibienstassedeben adaptaralasituacinparticular,generalmentelasintervencionesbrevesydirectasson msprobablesqueseanodasyaceptadassincausarunaresistenciapeligrosa. Haycuatrotipodeintervencionesqueconstituyenlastcticasdelliderazgo: 1. Observaciones:Lasobservacionessonsimplesdeclaracionesquereflejan las conductas de las personas o intentan describir las condiciones actuales.Colocanalgrupomomentneamenteaciertadistanciaparaque pueda adquirir un poco de perspectiva sobre lo que est haciendo. Las

observaciones,enyporsmismas,nosonmsqueinstantneascaptadas desdeelbalcn.Poresarazn,suelensermenosamenazantesymenos catalizadoras que otras intervenciones, si bien informar sobre lo que vemospuedeserestimulanteyproductivo. 2. Preguntas:Cuandosehaceunaobservacinustedpuedesoslayarla,dejar que el grupo llene el vaco o seguir adelante con una pregunta o una interpretacin. Usted podra usar una pregunta porque en realidad no conocelarespuesta,yporlotantonopuedeofrecerunainterpretacin. Podrapensarsimplementequeesimportantequeesapersonaabordeel problema, o utilice una pregunta porque desea mantener fuera de la lneadefuegotantocomoseaposible,mientrasseavigenteelproblema. Desde luego, cuando en su manera de formular la pregunta usted incorporasuinterpretacindeloshechos,stallegaaserunapregunta cargada.Amenudoestamaniobrafastidiainnecesariamentealagente. Enlugardesometeradiscusinsuinterpretacindeloshechos,consigue que las personas piensen que est tratando de manipularlas al dar esa interpretacinporsentado. 3. Interpretaciones: Un alternativa ms audaz, y generalmente ms til, para una pregunta cargada es hacer una observacin seguida una interpretacin. Esta tcnica podra ser til si ha estado preocupado durante algn tiempo por un problema oculto, pero deseaba esperar hasta que surgieran ms datos o una situacin relevante. Las interpretaciones son intrnsecamente desafiantes y elevan la temperatura. 4. Acciones:Todaaccintieneunefectoinmediatoperotambinenvaun mensaje.Lasaccionescomunicanyatraenlaatencin,peroelmensajey elcontextodebenserclaros.Sinoloson,esprobablequedistraiganala genteydesplacenlaresponsabilidad.

Usted podr sobrevivir a en la prctica del liderazgo si logra evitar convertirse en el blancodelasfrustracionesdelagente.Lamejormaneradeevitarloesdelegarlatareay elesfuerzodelaspersonasquenecesitanasumirlaresponsabilidad.Pongaelesfuerzo dentro y entre las facciones que afrontan el desafo y mediante sus intervenciones de modo que sean inequvocas y tengan un contexto. En la improvisacin progresiva del liderazgo en la actual acta, evala, toma medidas correctivas e interviene nuevamente nunca puede saber con certeza cmo se recibir una intervencin. Por consiguiente,tandecisivacomolacalidaddesusintervencionessersuhabilidadpara conservarlacalma,afindeevaluarcmoyculdebeserlaprximaaccin. 7. CONSERVARLACALMA

Hemos visto por qu el esfuerzo adaptativo genera tensin y resistencia, los peligros queentraaestaresistenciaycomoresponderaella.Perolahabilidadparamanejarlas relaciones polticas, orquestar el conflicto o reasignar la tarea supone que usted es capazderesponderaundesafomsbsico:mantenersuequilibrioparapoderplanear mejor la prxima accin. Conservar la calma en el calor de la accin es una habilidad esencial para sobrevivir y mantener a las personas concentradas en la tarea. Las presiones que se ejercen sobre usted pueden ser intolerables y hacerle dudar de sus capacidadesydesudireccin.Sititubeaoactaprematuramentesuiniciativasepuede frustrarenuninstante. Aceptelosdesafos Aprenderaaceptarlosdesafosyaencajarenlairadelagentedeunamaneraqueno afecte su iniciativa es una de las tareas ms difciles del liderazgo. Cuando pide a las personasquehagancambioseinclusosacrificiosescasiinevitablequefrustreaalgunos desuscolegasycolaboradoresmsprximos,sinmencionaraaquellosqueestnfuera desufaccin.Susaliadosnecesitanquecalmelascosas,almenosparaellos,enlugarde exacerbarlas. Cuando presionan para hacerlo retroceder, abandonar el asunto o cambiar la conducta que les disgusta, usted percibe la tensin y el malestar. En este

sentido,sepodradecirqueejercerelliderazgoimplicafrustraralaspersonasenuna medidaqueestaspuedansoportar. Amenudo,eldesafodeejercerelliderazgoincluyeaceptarunapresinintensadelas personascuyoapoyoustedvaloraynecesita. Laspersonasqueledesafanponenapruebasuestabilidadyjuzgansudignidadporsu respuesta a su ira. Aceptar la ira de las personas sin ponerse personalmente a la defensiva genera confianza. Si es capaz de conservar la calma suficiente tiempo, respetar el dolor de los otros y defender su punto de vista sin recurrir a la defensa personal,descubrirqueenlacalmasubsiguienteesposibledesarrollarrelacionesms slidas. Dejemadurarlosproblemas En sus esfuerzos para liderar una comunidad, a menudo estar pensando y actuando por anticipado. Pero si se anticipa demasiado y plantea los problemas antes de estar preparados para afrontarlos puede inducir a sus seguidores a huir de usted y del problema.Necesitaesperarhastaqueelproblemamadureohastaqueustedmismolo hagamadurar. Un problema madura cuando hay una urgencia evidente para abordarlo. Algo que a usted puede parecerle increblemente importante y que requiere una atencin inmediata,puedenoserasparaotrosensuorganizacin,almenosnoporelmomento. Peroconeltiempopuedellegaraserimportanteparaellos. Quedeterminacuandounproblemahallegadoamadurar?.Sibien,haymuchosotros factores,hemosidentificadocuatropreguntasclave: 1. Queotrascosasinteresanalaspersonas?:Avecesustedtienequeconservarla calma y estar atento a su oportunidad. Sin embargo, si percibe que nunca se presentaunaoportunidadparasuproblema,talvezdebacrearlodesarrollando unaestrategiaparagenerarurgencia.

2. Enquemedidaelproblemaafectaalaspersonas?: 3. Cuantonecesitanaprenderlaspersonasparaemitirjuicios?Siustednotomaen consideracin lo difcil que puede ser el aprendizaje, la organizacin o la comunidadlorechazarcomounvisionariosoadorquijotescooalgoaunpeor. 4. Que dicen y como actan las personas que ostentan la autoridad? Si bien la retricaeinclusoelcompromisodelasautoridadesamenudonosonsuficientes por s mismos para hacer madurar un problema, si contribuyen significativamente. La autoridad formal confiere facultades y dirige la atencin delaspersonas. Siustedocupaunaposicindeautoridad,nosoloseesperaquepreparlaagenda,sino que seleccione los temas de inters. No puede mantener su autoridad en la organizacinsiinsisteenproyectosalosquesuorganizacinseopone. Paralaspersonasqueejercenelliderazgosinautoridad,abordarunproblemallegaaser ms difcil porque se requieren medidasmsdrsticasyporlotantomsarriesgadas. Cuandollegueelmomentodetratarnuevostemas,ustedseponedepiyempiezaa hablar.Enesemomentoseconvierteenelcentrodeatencinyprobablementeenun pararrayosyenunaencarnacinpersonaldelproblema.Laspartescomprometidasen el problema lo ven como una amenaza, alguien que perturba el statu quo. Algunos tratarn de restablecer el equilibrio buscando una manera de hacerle callar, quiz criticarnsuestiloodirnquelareuninseestaprolongandodemasiado.Perosiusted conserva la calma yhace quesuintervencinsea breveyclara, sus probabilidadesde xito aumentarn. Su posicin puede ser oda y las personas le respetarn por hablar con franqueza. Si se hecha atrs enseguida, simplemente reafirmar su falta de credibilidad. Concentrelaatencinsobreelproblema Conseguir que las personas concentren su atencin en los problemas puede ser una tarea complicada y difcil, en particular en las grandes organizaciones o comunidades, dondegeneralmentesehandesarrolladomanerasdeevitarlascuestionesdolorosas.El

mecanismo de abstencin ms obvio es la negacin. Otros mecanismos tpicos de abstencinsonbuscarchivosexpiatorios,cargarlaresponsabilidadaotro,encontrara un enemigo externo y culpar a la autoridad o asesinarla. El asesinato fsico real generalmenterepresentaunactoextremodeabstencindelesfuerzo. Estos mecanismos reducen el nivel de angustia de una organizacin o comunidad al desviarlaatencindelosproblemasdifcilesyliberarderesponsabilidadalaspersonas que necesitan cambiar. Como lder, usted necesita mantener la calma frente a esas distracciones, contrarrestarlas y luego volver a concentrar su atencin en el problema inmediato. Concentrar a un grupo en un problema difcil desde una posicin sin autoridad es siempreunatareaarriesgada.Peropuededisminuirelriesgoalhablardelamanerams neutral posible, comunicando los datos palpables y compartidos en lugar de hacer interpretacionesmsdesafiantes.Estopuedesermseficazqueformularsimplemente lapreguntadirectaparasacaralasuperficieelproblemasubyacente. Indudablemente, usted habr observado y soportado presiones cuando seal un problema difcil y conflictivo en una organizacin o comunidad. Si bien no es fcil, conservar la calma le permite abordar varias cosas a la vez. Al aceptar la presin extrema, se puede mantener un nivel de equilibrio productivo o de tensin creativa, mientraslaspersonasasumenlaresponsabilidadderesolversusconflictos.Estonosda tiempo para dejar que los problemas maduren o para desarrollar una estrategia que haga madurar un problema que todava no se considere como una urgencia. Tambin nos da tiempo para averiguar donde estn las personas y como podemos concentrar nuestraatencinenlosproblemasclave. Elhechodeconservarlacalmabajounaandanadadecrticasnosoloesunacuestinde coraje;tambinrequierehabilidad.Porejemplo,verlascosasconperspectiva,regularel esfuerzo,hacernuestrasintervencionesinequvocasyoportunas,concentrarlaatencin sobreelproblemaymostraralascomunidadesunfuturodiferentealqueimaginanson mtodosparatratarconeldesequilibrioquegeneramos.

 8. COMOMANEJARSUSANHELOS

La manera ms eficaz que tiene una organizacin para destruirlo es dejar que usted mismo se destruya. Entonces nadie se siente responsable. Con demasiada frecuencia nosautodestruimosodamosalosotrosarmasquenecesitanparahacerlo.Avecesnos autodestruimos al dejar de prestarnos atencin a nosotros mismos. Quedamos atrapados en la causa y olvidamos que el ejercicio del liderazgo es, en el fondo, una actividadpersonal.Estonosdesafaintelectual,emocional,espiritualyfsicamente.Pero conelaumentodelaadrenalina,podemoscreerquesomosunpocodiferentesyporlo tanto que no estamos sometidos a las debilidades humanas normales que pueden frustrar a los mortales ms ordinarios en misiones ordinarias. Comenzamos a actuar comosifuramosfsicayemocionalmenteindestructibles. Todoserhumanodeseaciertogradodepoderycontrol,afirmacineimportancia,as como intimidad y placer. No sabemos de nadie que prefiera sentirse completamente impotente,insignificante,insignificanteoinsensibleenlavida.Sinembargocadaunade estasnecesidadeshumanasnormalesnospuedencausardificultadescuandoperdemos la disciplina y la prudencia requerida para manejarlas productivamente y satisfacerlas apropiadamente. Al liderar a las personas, usted se adaptar a sus necesidades as como a las propias. Peroalconectarconsusesperanzasyfrustracionesesfcilconvertirseeneldepositario desusanhelos.Sinembargo,eldeseodesatisfacerlasnecesidadesdelosotrospuede llegar a ser una vulnerabilidad si eso alimenta sus ansias normales de poder; importancia e intimidad. Esto es mucho ms vlido si sus necesidades no han sido satisfechas adecuadamente. Por eso las personas con frecuencia terminan destruyndoseasmismas.Quedantanatrapadasenlaaccinylaenergaquepierden sudominioycontrolpropios.

En cada rol profesional que usted asume, debe ser cauteloso acerca de su inclinacin emocionalparacomprenderlosproblemasysentimientosdesuscolegasdentrodela organizacin,yestarconscientedecmoloafectanausted. Cuandolidera,participadelasemocionescolectivasquegeneranunagrancantidadde tentaciones:lastentacionesdeejercerpodersobrelosotrosapelanasupropiosentido de importancia, a las oportunidades de conseguir intimidad emocional y satisfaccin sexual.Peroconectarseconesasemocionesesdiferenteaentregarseaellas.Alrendirse a ellas, destruye su capacidad para liderar. El poder puede llegar a ser un fin en s mismo,cuandosedesvalaatencindelospropsitosorganizacionales.Unsentidode orgulloexageradopuedeconduciralautoengaoyalasdependenciaanmalas. PoderyControl Alguienquepuedeaportarunordenaparentealcaos,disminuyendolaangustiahasta unniveltolerable,proporcionaunserviciovital.Evitaquelaollaapresinestalle. Peroelansiadecontrolpuedeserqueconfundalosmediosconelfin.Lapersonaque tiene una necesidad desproporcionada de control, que est demasiado ansiosa de poder; es propensa a perder de vista la tarea. En lugar de coordinar el esfuerzo progresivo requerido para resolver los problemas, se concentra en mantener el orden comounfinensimismo.Nopuedeasumirlatareapolticadeafrontarlosconflictos difcilesqueconducenalcaos.Sedice:tododebedeestarbienporqulasituacinest bajo control. Las personas de la organizacin estn contentas porque prefieren la calmaalazozobra.Todoestenorden.Pero,desafortunadamenteyaesvulnerableal deseodelaorganizacinrespectoaqueeviteresolversusproblemasconflictivos. Siasumelaresponsabilidadheroicaderestaurarelorden,esimportantequerecuerde quelaautoridadqueobtieneesunproductodelasexpectativassociales.Creerqueest provienedeustedmismoesunailusin.Laspersonasleotorganpoderporqueesperan quelepresteunservicio.Sisedeleitaconloshalagosyelpoderqueledan,enlugarde

ayudar a la gente a recuperar su adaptabilidad. Compromete su propia fuente de autoridad. Afirmacineimportancia Cuando asuma el liderazgo, algunos se opondrn a sus puntos de vista y otros lo afirmarn.Comosevioanteriormente,haymuchasrazonesparamantenersecercade los adversarios. Usted necesita entenderlos, aprender de ellos, desafiarlos productivamente y, sin duda, estar prevenido contra el ataque. Pero tambin es importantemantenerunaactitudcrticafrentealarespuestapositivaquerecibe.Todos necesitamos afirmacin, pero aceptar los halagos de una manera indisciplinada puede conducir a la ampulosidad: a una visin ampulosa de s mismo y de su causa. Las personas pueden investirlo de magia y usted tal vez empiece a pensar que la tiene. Cuantomsaltoeselniveldeangustia,mayoressonlasesperanzasylasexpectativas de que usted pueda proporcionar un alivio. Entonces puede que las personas tengan demasiadafeenusted. Aveceshaybuenasrazonesestratgicasparamantenerlailusindelagente,almenos duranteuntiempo.Enmomentosdeangustiagrave,laspersonasnecesitanesperanza, yustedtalvezdebamostrarmsconfianzadelaquepersonalmentesiente. Como una autoridad superior en una crisis organizacional, usted puede decidir reservarse algunas noticias malas y permitir un alivio temporal a su personal; esta estrategia sirve para ganar un poco de tiempo si no est seguro de cuanto conflicto puedentoleraryconqurapidezpuedenresponderalosdesafosfuturos.Perotratede nodesviarsedesusobjetivosestratgicosynocaigaenlacomplacenciaylapresuncin. Las personas necesitan conocer la verdad tan rpidamente como sea posible, para poderlidiarconlosproblemasyloscambiosquenecesitanefectuar.Sipretendetener msrespuestasquelasquetiene,larealidadlosuperaryarriesgarsucredibilidadal fingirunconocimientoexagerado.

En la antigua Roma, los emperadores tenan a un hombre cerca de ellos en todo momento, cuya tarea era recordarles su mortalidad. En un ambiente de crueldad y astucia poltica desenfrenada, tener a alguien junto al lder que cumpla esta funcin sera indudablemente necesario para su supervivencia diaria, sin mencionar su xito. Esto tambin rige para usted cuando procura introducir un cambio profundo, quiz indeseable. Busque a alguien que desempee esa funcin, pero alguien que no est sometidoasuautoridad. Controlarsupropiagrandiosidadsignificarenunciaralaideadeserelguerrerosolitario heroico que encuentra la solucin. Las personas tal vez le pidan que desempee ese papel,peronosedejeseducir.Esolesimpidedesarrollarsuspropiasfuerzasyresolver sus propios conflictos. No empiece a creer que usted tiene que abordar y resolver el problema.Sisehacecargodelmismo,procurehacerloduranteunperodolimitadode tiempo, mientras los dems se acostumbran a su necesidad y capacidad de asumir la responsabilidaddeldesafo. Laampulosidadnospreparaparaelfracasoporquenosasladelarealidad.Ustedolvida en concreto el papel creativo que desempea la duda para promover mejoras en su organizacin o comunidad, y la duda revela los aspectos de la realidad que usted ha omitido.Cuandopierdesucapacidadparadudar,vesolamenteaquelloqueconfirmasu propiacompetencia. Desde luego, la experiencia de ir ms all de su competencia tambin es un aspecto necesario del liderazgo. Le parece posible tener el suficiente conocimiento y habilidad para abordar los innumerables desafos adaptativos que afrontar su empresa o comunidad?. De hecho, estar en la frontera de las nuevas y complejas realidades es propio de la naturaleza del esfuerzo adaptativo. Si todo estuviera dentro de su competencia,lavidaseraunaseriedesimplesdesafostcnicos.Perolaaudacianoes lo mismo que la jactancia. Usted puede penetrar audazmente nuevos territorios, aun cuando no est seguro de saber lo que est haciendo. Reconocer los lmites de su

competenciaesunamaneradepermanecerabiertoalaprendizaje.Mientrassealaun camino. Intimidadyplacer Lossereshumanosnecesitamosintimidad.Necesitamossertocadosyconmovidosfsica yemocionalmente.Peroalgunossomosmsvulnerablesenlamaneradeexperimentar estanecesidad.Porejemplo,podemostenerunasensibilidadespecialaldolordehaber perdido a un padre a temprana edad y evitar las situaciones que nos evoquen ese sentimiento. O podemos ser particularmente sensibles al rechazo, de modo que cada vezqueempezamosasentirnosabandonados,suspendemoselbuenjuicioybuscamos aalguiendispuestaamanifestaraceptacin,confundiendoaveceslosexualconotras formasdeintimidad. En respuesta a nuestras diferentes maneras de sentirnos emocionalmente excitados, exhaustos, abrumados, o simplemente cansados, a veces hacemos cosas autodestructivas. Por ejemplo, consideremos el sexo. No cabe duda de que ser el depositariodelasesperanzasdelagentepuedeserexcitanteyqueestoavecesllevaa las personas a comportarse de una manera autodestructiva en su vida sexual. Obviamente, esto puede ser excitante y que esto a veces lleva a las personas a comportarsedeunamaneraautodestructivaensuvidasexual.Obviamente,estopuede serdiferenteenelcasodeloshombresyenlasmujeres.Cuandolaspersonasvenaun hombrecomoalguienespecial,esoavecesdespiertaelapetitosexualascomoelego. As, algunos hombres que se encuentran en ese estado de necesidad, terminan comprometindose en una actividad sexual que sobrepasa los lmites de la moral, dandoseasmismosyalambientelaboral. La lucha por lograr una disciplina interna es una responsabilidad del liderazgo y de la autoridad. El poder es un gran afrodisiaco, pero en estos casos, ceder al deseo es un indiciodequeustedestfueradecontrol,sacaventajasdelaspersonasyabusadesu posicin.

Quesepuedehaceralrespecto? Como se aprende a controlar estas ansias viscerales?. En primer lugar conzcase a s mismo,dgaselaverdadacercadeloquenecesita,yluegoconsidereapropiadamente esas necesidades. En segundo lugar diferencie su rol profesional y personal. Pare ello, realiceritualesdetransicin Tantohombrescomolasmujeresnecesitanritualesdetransicinparadesprendersede susrolesprofesionalesypodersentirsenuevamentebajosupropiapiel.Paravolvera ser usted mismo, ms all de cualquier rol, simplemente podra cambiarse de ropa, darse una ducha, ir al gimnasio, dar un paseo, meditar o rezar, o beber una copa de vino. Nohemossidoconcebidosparaconducirlascorrientesemocionalesquesurgenalvivir en medio de enormes redes sociales. Todos estamos destinados a desenvolvernos en pequeos grupos bajo condiciones muy estables. Por lo tanto, es completamente naturalsentirseabrumadooagotado.Enrealidad,msalldeloperfectaquehayasido su educacin y del software que sus padres, la cultura y la comunidad le hayan transmitido, usted necesita una prctica progresiva para compensar sus vulnerabilidades.Necesitaanclasparapoderafirmarse. 9. COMOAFIRMARSE

Para no perdernos en el maremgnum que generan los diferentes papeles que desempeamos en la vida, profesionales y personales es sumamente importante distinguirentreelyo,quepodemosafirmar,ynuestrosroles,quenopodemosafirmar. Los papeles que desempeamos en nuestra organizacin, comunidad y vida privada dependen principalmente de las expectativas de las personas que nos rodean. El yo depende de nuestras vidas, para perfeccionar los valores fundamentales que orientan nuestrasdecisiones,yaseaqueconformenonolasexpectativas.

Muchaspersonasexperimentanunamargodespertarcuandodejanunaaltaposicinde autoridad.Losexpresidentesypolticosdescubrenquesuscomunicacionestelefnicas con personas importantes y ocupadas no son tan fciles de realizar, que sus correos electrnicos no se responden con tanta premura, que sus peticiones de favores y de tratosespecialeshaciasusamigosyanodanresultadosinmediatos.staesunaclara evidencia de que los beneficios que disfrutaron en el pasado estaban en funcin del papelquedesempeaban,laposicinqueocupaban,cuandoeranelcentrodeatencin. Confundirelrolconelyoesunatrampa.Auncuandoustedpongalomejordesmismo enelpapel,losindividuosdesuentornolerespondernnocomoaunapersona,sino comoalrolqueustedasumeensusvidas. Diferenciar su rol es tan importante con respecto al elogio como a la crtica. Cuando empieza a creer en todas las cosas buenas que la gente dice de usted, puede confundirseconsurol,tergiversandosusentidodeidentidadylaimagenquetienedes mismo.Adems,laspersonaspuedenadquiriruncontrolsobreusteddebidoasudeseo de obtener aprobacin. Al identificarse con su rol, demuestra que depende de la institucinocomunidadparasatisfacermuchasdesusnecesidadespersonales,locul espeligrosocomovimosanteriormente. Por otro lado, cuando usted toma de forma personal los ataques, esta conspirando involuntariamenteconaquellosquequierendesplazarlodelaaccin,yseconvierteen elproblema.Recuerdequelaspersonasatacansuestilocuandonolesgustaelmensaje quereciben.Lareaccindefensivaanteelcontenidoliteraldelosataquespersonaleses la mejor arma de los atacantes porque perpeta la distraccin. Este mecanismo de abstencin del esfuerzo casi siempre tiene xito, simplemente porque es muy natural asumirunataquepersonalmente. Casitodoslosjefespreferirancontratarantesdedespedir.Perosisomosdesviadosde nuestros objetivos de ayudar a las personas a recibir el mensaje, y en su lugar se conviertenenelproblema,elesfuerzohabrsidointilysehabrperdidountiempo precioso.

 Para volver a concentrar la atencin de las personas sobre el problema en s mismo, despus de que usted ha sido atacado o indebidamente adulado, tiene que desviarlas de su personalidad, estilo o juicio personal. La mejor defensa a largo plazo contra el ataque personal es ser perfecto y no cometer errores en su vida personal. Pero, naturalmente nadie es perfecto. Nuestras flaquezas y ansias humanas estn siempre presentes: Nos hacen perder la paciencia en pblico; apretar el botn de enviar un correoelectrnico,antesdepensarenlosefectosqueestepuedetener;mentircuando nos sentimos acorralados; o hacer una observacin fuera de lugar que ofende a las personasaquinesestamostratandodellegar.Todoshemossidosusceptiblesaestas conductas.Sinembargo,laclaveesresponderalataquevolviendoaponerelobjetivo dondecorresponde:enelmensajeyenlosproblemas.. Separar el rol de la persona tambin representa un valor a largo plazo. Los roles terminan.Siestdemasiadoidentificadoconsupapel,sihallegadoacreerqueustedy surolsonidnticos,quelepasarcuandoterminesugestin?. Esta distincin entre el rol y el yo puede ser muy difcil de practicar cuando nos encontramos en situaciones crticas. En esos momentos, resulta mucho ms difciles considerarlascosasconperspectivayverquelosdesafosquerepresentamosparalos otrossiguensiendodiferentesdenuestraidentidadesencial. Tenga en cuenta que cuando usted lidera, la gente no lo ama ni lo odia. En su mayor partenisiquieraloconocen.Amanuodianlasposicionesqueustedrepresenta. Alconocerseyalvalorarseasmismo,ustedsedistinguedelospapelesquedesempea y tiene la libertad de asumir riesgos dentro de esos roles. Su autoestima no est tan estrechamente relacionada con las relaciones de otras personas, que cuestionan su posicinrespectoalosproblemas.Adems,adquierelalibertaddeasumirunnuevorol unavezqueconcluyesupapelactualonotieneoportunidaddeprogresar.

Ningnpapelessuficientementeextensoparaexpresartodoloqueesusted.Cadarol queasume:padre,esposo,hijo,profesional,amigo,vecino,esunvehculoparaexpresar unafacetadiferentedesmismo.Alafirmarsuyoyreconoceryrespetarsusdiferentes roles,esmuchomenosvulnerablealossinsaboresdelliderazgo. Tengaconfidentesynoconfundaconlosaliados Los aliados son personas que comparten muchos de sus valores, o al menos su estrategia, y que operan a travs de algunas fronteras organizacionales o sectoriales. Como cruzan una frontera, no siempre le podrn ser leales: tienen otros vnculos que respetar. En realidad, un aspecto clave que hace que los aliados sean muy tiles es precisamente que tienen otras lealtades. Esto significa que pueden ayudarle a comprender las apuestas de la competencia, los puntos de vista conflictivos y los elementosquenohapercibidoensuvisindelasituacin. Sin embargo, a veces cometemos el error de tratar a un aliado como si fuese un confidente. Los confidentes tienen pocas, si tienen algunas, lealtades conflictivas. Generalmenteoperanfueradelafronteradesuorganizacin. Los confidentes pueden hacer algo que los aliados son incapaces. Estn dispuestos a escuchar todo lo que usted necesita decir, todo lo que tenga en su mente, sin ser previamentedigeridoobienpresentado.Puedeexpresarsusemocionesosuspalabras sinorden. Los confidentes le pueden ayudar a reponerse al final de la jornada, cuando usted se sientedestrozado.Puedenrecordarleporquesimportantesaliradelanteyasumirlos riesgosenprimerlugar. Los confidentes deben ser individuos que le digan lo que no desea ni puede or nadie ms,personasenquinespuedaconfiarsinquesusrevelacionestrasciendanelmbito laboral. Puede revelarles sus emociones sin temer que eso afecte su reputacin o socave su trabajo. Con ellos, no tiene que controlar la informacin, puede hablar espontneamente.

 Losaliadospuedenserlosamigosmsntimos.Puedenconfiarmutuamenteenmuchos aspectosdesusvidas.Sinembargo,eneltrabajotienelealtadesymetassuperpuestas. Paraprotegersurelacin,escrucialquetambinrespetenlasfronterasquelosseparan ylaslealtadesrecprocascuandoestasentranenconflicto. Cuando usted intenta convertir a los aliados en confidentes los pone en un aprieto y arriesga una relacin valiosa. Ellos fracasan como confidentes y empiezan a eludirlo inclusocomoaliadosfiables. Busqueunrefugio Un refugio es un lugar de reflexin y renovacin, donde usted puede escucharse a s mismo lejos del mbito laboral, donde puede reafirmar y profundizar su sentido de s mismoydelpropsitoquelegua.Asomarsealbalcnyverlascosasconperspectiva puedeserunatareaardua.Enunrefugio,ustedestcompletamentefueradelmundo, esunlugardondesesienteasalvo,fsicaypsicolgicamente.Lasnormasytensionesde lavidacotidianasesuspendendeformatemporal.Estenoesunlugarparaocultarse, sino un santuario donde usted puede apaciguarse, asimilar las lecciones de los momentosdifcilesyrecuperarse. Sin embargo, cuando est bajo tensin y presionado por el tiempo, sus fuentes de refugiosonlosprimeroslugaresalosquerenuncia.Losconsideraunlujo.Precisamente cuandomslosnecesita,ustedseprivadeellossloparaestarunosminutosmsenla oficina. Evidentemente, cuanto ms difcil es la tarea que estamos haciendo, ms necesitamos mantener las estructuras en nuestras vidas, que nos recuerdan nuestra identidadesencialeinviolableynosmantienesanos. Nosesugiereuntipoparticularderefugio.Podraserlamesadelacocinadeunamigo dondeustedtomaelt.Podraserelconsultoriodeunpsiclogoounahabitacindesu casadondesentarseameditar.Podraserunparqueounaiglesiaenelcaminoqueva decasaaltrabajo.Noimportacomoseasurefugioodondeest.Nisiquieratieneque

serunlugarsilencioso;surefugiopodrasertanruidosocomodeslizarsesobreunatabla desurf.Loqueimportaesqueopereunaestructuraquepromuevalareflexinyquelo usediariamente.Unavezporsemananoessuficiente. Todoslosquequierenejercerliderazgonecesitansantuariosendonderefugiarse.Todos necesitamosdeunaayudaanclasparaevitarserdesviadosporlasdistracciones,el flujo de la informacin, las tensiones y las tentaciones. Si usted trata de liderar a las personasestsiempredispuestoaencontrarseconemocionesquenopuedecontrolar, anoserquetengatiempoparaseleccionarlas. Es indudable que necesitamos cuidarnos para ser justos con nuestros valores y aspiraciones. Los seres humanos no han sido concebidos para vivir en el vertiginoso mundomoderno,demodoquetenemosquebuscarunacompensacin.Delocontrario, perdemos la perspectiva, comprometemos nuestro presente y arriesgamos nuestro futuro.Olvidamosloqueestaenjuego. 10. QUEESTAENJUEGO?

Ejercerelliderazgoesunamaneradedarsentidoasuvidaalcontribuiralasvidascon losotros.Ensumejorexpresin,elliderazgoesunalabordeamor.Lasoportunidades paraesalaborsecruzanensucamino,aunquesabemosatravsdeltejidocicatrizalde nuestras propias experiencias que hace falta coraje para aprovechar esas oportunidades. 11. SAGRADOCORAZON

Noesposibleexperimentarlasgratificacionesyelgocedelliderazgosinexperimentar tambin el dolor. El aspecto lamentable de esta realidad es que hace retroceder a muchas personas. Como hemos dicho, los peligros del liderazgo provienen de muchas personasylugaresyadoptanmuchasformas,nosolodelosadversarios,sinotambin delosaliados:latraicindelossociosylaambivalenciadelasautoridadesfiables.

La tarea ms difcil del liderazgo es aprender a experimentar angustia sin desconcertarse. Y la virtud del lder reside en su coraje para mantener su inocencia y curiosidad, sus dudas, su compasin y su amor, an a travs de los momentos ms oscurosydifciles.Liderarconuncoraznabiertosignificapoderestarensupuntoms bajo, abandonado por su gente y completamente impotente, pero seguir siendo receptivo a toda la gama de emociones humanas, sin devolver golpe por golpe o comprometerseenalgunaotraformadedefensa. Un sagrado corazn significa que usted se puede sentir torturado, traicionado, impotente, desesperanzado y a pesar de todo permanecer abierto. Es la capacidad de abarcar toda la gama de su experiencia humana sin endurecerse ni cerrarse. Significa queinclusoenmediodeladecepcinyladerrota,ustedsigueestandoconectadocon laspersonasyconlafuentedesuspropsitosmsprofundos.