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ValueLinks Mdulo 1

Seleccionar una cadena de valor para su fomento

Contenido
El Tema de este mdulo .............................................................................2 Tareas para seleccionar una cadena de valor para su fomento.................3 (Tarea 1.1) Determinar el mbito de las cadenas de valor a ser fomentadas..............4 (Tarea 1.2) Apoyar y realizar el estudio de mercado ..................................7
Elementos del estudio de mercado......................................................................................7 Mtodos de estudio de mercado..........................................................................................8

(Tarea 1.3) Establecer prioridades a travs de cadenas de valor alternativas..........12


Evaluar el potencial de crecimiento econmico.................................................................12 Evaluar el potencial de reduccin de la pobreza................................................................12 Recopilar los criterios de decisin para la seleccin de cadenas de valor para su promocin.......................................................................................................................... 13 Organizar el proceso de toma de decisin.........................................................................15

Referencias y Paginas web .......................................................................19

Manual ValueLinks Metodologa para el Fomento de la Cadena de Valor GTZ Eschborn, 2007
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ValueLinks Mdulo 1

Seleccionar una cadena de valor para su fomento


El Tema de este mdulo
El Fomento de la cadena de valor constituye un enfoque sistmico para el desarrollo econmico. Una cadena de valor es un sistema econmico, compuesto por los operadores de la misma, prestadores de servicios operacionales y sus vnculos comerciales a nivel micro, y por los prestadores de servicios de apoyo a nivel meso. Se consideran parte de la cadena de valor a todos los operadores que agregan valor a un determinado producto mercadeable, comenzando por la materia prima hasta llegar al consumidor final. El lmite del sistema de una cadena de valor est dado por el producto final: aquellos individuos y empresas que desempean las funciones necesarias para llevar el producto al mercado constituyen la cadena de valor. Cuadro 1.1 Definicin del trmino cadena de valor Una cadena de valor es un sistema econmico que puede ser descrito como - una secuencia de actividades comerciales conexas (funciones) comenzando por el suministro de insumos especficos para un producto determinado hasta la produccin primaria, transformacin, comercializacin, llegando a su venta final al consumidor; - el grupo de empresas (operadores) que realizan estas funciones, es decir, productores, procesadores, comerciantes y distribuidores de un producto determinado. Las empresas estn vinculadas por una serie de transacciones comerciales, en las cuales el producto es pasado desde los productores primarios a los consumidores finales. - un modelo de negocios para un producto comercial determinado. El modelo de negocios permite atender a clientes definidos, utilizando una tecnologa especfica y una forma particular de coordinar la produccin y la comercializacin entre varias empresas. En el glosario ValueLinks se encuentra la definicin de todos los trminos arriba mencionados.
Fuente: definicin propia utilizada en el Manual ValueLinks

Los actores de la cadena de valor comparten su inters en el producto final, debido a que los cambios en el mercado final los afecta colectiva y simultneamente. As, la comunidad de la cadena de valor y sus reglas internas constituyen un rea natural de accin para el desarrollo. En el Mdulo 2 de ValueLinks encontrar una descripcin y un anlisis detallados de las cadenas de valor como sistemas econmicos. Este mdulo trata sobre la seleccin de una o ms cadenas de valor para su fomento. Es responsabilidad de las agencias para el desarrollo o gubernamentales, que vayan a emprender el fomento de cadenas de valor, establecer los lmites de la accin de desarrollo. La identificacin de una cadena de valor especfica es la primera decisin y, por cierto, una de las ms importantes en un proyecto de fomento de cadenas de valor. La eleccin de los sub-sectores y de las cadenas de valor determina, en gran medida, las posibilidades de impacto. El texto siguiente presenta las herramientas para segmentar los sub-sectores ms amplios en cadenas de valor individuales, y para establecer las prioridades con respecto a productos y cadenas promisorios. Para tomar una decisin, los criterios de seleccin deben ser evaluados. Por ello, la metodologa incluye tambin recabar informacin acerca de los mercados de los productos en cuestin.

Tareas para seleccionar una cadena de valor para su fomento


Definir un proyecto de fomento de cadena de valor comienza por delinear un campo de accin, determinando los lmites de sistema de la cadena de valor que ser fomentada. Como las cadenas de valor estn integradas por operadores (productores y/o empresas), la seleccin de un producto, o de una categora de productos, determina implcitamente las empresas que han de ser fomentadas posteriormente. El proceso de seleccin tiene dos etapas iterativas: la primera etapa consiste en determinar el nivel de agregacin, o sea, si se toma un producto, una categora de productos o todo un sub-sector. La primera etapa es establecer la estructura de los sub-sectores, como p. ej., horticultura, artesanas o productos de cuero, dividindolos en categoras de productos y en productos individuales. Ello brinda una lista de opciones e incluye una decisin preliminar sobre el tamao de los mercados y, por consiguiente, del tamao de la comunidad de empresas con la que el proyecto de cadena de valor habr de trabajar (Tarea 1.1). De acuerdo a la definicin de estas alternativas, la segunda etapa consiste en elegir entre las opciones, comparando las ventajas relativas de cada una. El potencial de expansin de mercado constituye un criterio obligatorio: Una condicin sine qua non y el criterio clave para seleccionar la cadena de valor es la existencia de una demanda actual o potencial para el producto en cuestin. De otra forma, a menos que los compradores/consumidores absorban una cantidad adicional del producto o deseen pagar precios ms altos, cualquier esfuerzo para fomentar la cadena de valor respectiva ser en vano. Para medir el criterio de demanda, deber recabarse informacin del mercado desde los inicios del proyecto de cadena de valor. Por lo tanto, el estudio de mercado se incluye en este mdulo como segunda tarea para preparar y aportar informacin a la seleccin de la cadena de valor. El punto final del proceso (end point) es una decisin sobre las prioridades de las cadenas de valor a ser fomentadas. El mdulo aborda tres tareas en total. Las mismas estn estrechamente interrelacionadas. Dichas tareas deberan ser consideradas iterativas, lo que significa que los encargados de tomar decisiones muy probablemente tengan que llevar a cabo las tareas paralelamente, avanzando y retrocediendo. (Tarea 1.1) Decidir el mbito de los mercados a ser fomentados (Tarea 1.2) Apoyar y realizar el estudio de mercado (Tarea 1.3) Establecer prioridades en productos y cadenas de valor El estudio de mercado sigue siendo necesario en cualquier etapa del fomento de la cadena de valor. En el momento de seleccionar una cadena de valor, el estudio de mercado no puede ser muy profundo. Para verificar la decisin inicial a favor de una cadena de valor determinada, y para guiar la formulacin de una estrategia de mejoramiento (upgrading), ser necesario un estudio de mercado adicional.

(Tarea 1.1) Determinar el mbito de las cadenas de valor a ser fomentadas


El fomento de la cadena de valor se ocupa de las empresas y las organizaciones de apoyo que constituyen la cadena de valor. La pregunta es quines son los actores econmicos, a los cuales se dedicar realmente un proyecto de fomento de cadena de valor. La respuesta a esta pregunta est implcita en la seleccin de un producto o grupo de productos. El lmite de una cadena de valor proviene de determinar las funciones y los operadores necesarios para producir y comercializar un producto final determinado. Por consiguiente, determinar el tipo de producto implica saber a quin deber tenerse en cuenta como parte de la cadena de valor. Por lo tanto, comprender la estructura de los mercados es, a la vez, un punto de partida para establecer los lmites del proyecto. No existe un mtodo definitivo para subdividir el mundo de los productos mercadeables en categoras, ya que los criterios de clasificacin dependen del propsito para el que se los destine. Dos sistemas de clasificacin de productos reconocidos internacionalmente son: la Clasificacin Central de Productos (CCP) y la Clasificacin Uniforme para el Comercio Internacional (CUCI) de la Divisin de Estadsticas de la ONU. Ambos han sido desarrollados con el objeto de unificar las estadsticas nacionales ms all de las fronteras (vase http://unstats.un.org/unsd/class/prodserve.htm). La CCP utiliza 10 categoras amplias, divididas en un mximo de nueve subcategoras en cuatro niveles. Por ejemplo, 0 Productos de la agricultura, de la silvicultura y de la pesca est divido en 01 Productos de la agricultura, de la horticultura y de la jardinera comercial y otros productos. Esta categora, por ejemplo, se divide en 012 Vegetales y 021 Papas. La clasificacin de productos puede ser utilizada como punto de partida para establecer la estructura de los sub-sectores. Sin embargo, el desglose no siempre llega a productos individuales, estando incluidos tambin los productos en bruto e intermedios. Por consiguiente, la CCP y la CUCI no corresponden del todo a una clasificacin de cadenas de valor. Sin embargo, lo que s queda claro es la estructura jerrquica de una clasificacin de mercado. El Cuadro 1.2 presenta los niveles de agregacin en relacin al concepto de la cadena de valor: en el nivel ms alto se encuentran los sectores econmicos con muchas categoras de productos. Estas categoras corresponden a los sub-sectores del nivel siguiente. Cada subsector est diferenciado en varias cadenas de valor, las cuales a su vez pueden ser divididas en sub-cadenas o canales de mercado. El Cuadro 1.2 exhibe cmo los productos y las categoras de productos se relacionan con la definicin de los sub-sectores, las cadenas de valor y los canales. El cuadro es exclusivamente ilustrativo. Cuadro 1.2 Concepto: Niveles de agregacin en los mercados de consumidores Agricultura + Turismo Textiles + Alimentos Indumentaria - Horticultura - Ecoturismo - Indumentaria - Productos lcteos - Turismo de playa - Textiles - Carnes - Conferencias - Alfombras Sub-sectores y otros y otros y otros

Sector

Ej. Horticultura:

Ej. Ecoturismo: - senderismo en parque nacional - Avistamiento de animales y otros

Ej. Indumentaria: - Ropa - Artculos de punto y otros

Cadenas de Valor

- Judas verdes - Tomates y otros

Subcadenas/ Canales

Segn el producto final: - Ej.: Tomates de mesa vendidos en supermercados

Segn los servicios + atracciones individuales: - Ej.: Alojamiento en cabaa para senderistas / facilidades para observar la naturaleza

Segn el producto final: - Ej.: Ropa de marca vendida en negocios especiales

Fuente: concepto propio

Comenzando por un sector completo, como p.ej. la industria textil y de indumentaria, es posible seleccionar un sub-sector para fomentarlo, como p.ej. las prendas de vestir, especificar una cadena de valor, p.ej. prendas de algodn, e incluso limitar el fomento a un solo producto, como una lnea especfica de produccin de camisas de caballeros con la etiqueta algodn egipcio. Es importante dividir el mercado en segmentos especficos por dos razones: Antes de seleccionar una cadena de valor determinada, las alternativas deberan estar claras. Algunos mercados o segmentos de mercado son ms relevantes que otros desde la perspectiva de crecimiento a favor de los pobres. Es razonable considerar todas las opciones. Los recursos disponibles deben estar acordes al nmero de operadores involucrados. Establecer una jerarqua de categoras de mercado permite una eleccin entre diferentes reas de alcance y esfuerzo. Existen lmites debajo de los cuales una desagregacin pierde sentido, ya sea porque la comunidad de empresas se torna demasiado pequea y el fomento de la cadena de valor ineficiente, o bien porque las variantes de productos estn hechas por los mismos operadores. El primer punto ser abordado ms adelante, en el Captulo 1.3. El segundo y el tercer punto se relacionan con el tamao del mercado. El tema es mantener manejable y eficiente el fomento de la cadena de valor. Al mismo tiempo, la diferenciacin por mercados no puede ser llevada al extremo: frecuentemente, los mismos operadores producen, transforman y comercian una serie de productos similares, como p.ej. diferentes clases de vegetales frescos. Los intereses de las comunidades empresariales a menudo coinciden, como es el caso de los diferentes fabricantes de artculos de cuero que dependen de la misma fuente de materia prima. Los planificadores deben estar seguros de centrarse en el nivel correcto de agregacin, de modo que estn disponibles los recursos suficientes y el know-how, y el esfuerzo sea acorde a la perspectiva de los operadores. El Cuadro 1.3 muestra el ejemplo del sector textil e indumentaria en Etiopa. Cuadro 1.3 Caso: Estructura del sector textil e indumentaria en Etiopa
Categora de productos 1 Textiles tcnicos Textiles para el hogar Categora de productos 2 Productos individuales No especificados Manteles Ropa de cama (sbanas) Cortinas Artculos decorativos Camiseta bsica / camiseta polo Opcione s Argumentos Mercado en crecimiento tecnologa disponible, utiliza recursos locales (algodn), no requiere gran habilidad Vase arriba, representa el 50% del valor de exportacin de textiles para el hogar Nexos de exportacin establecidos Valor agregado en Etiopa, producto de mano de obra

X (X)

Indumentaria

Ropa de punto

Uniformes y ropa de trabajo

Uniformes para estudiantes, hospitales y oficinas Ropa de trabajo fabril Uniformes para militares y policas

intensiva para el mercado interno y de exportacin Buen mercado interno, tecnologa disponible, utiliza algodn etope

Buenas oportunidades de exportacin, confeccionados bajo pedido, no puede ser racionalizado fcilmente Vestidos Vestido X Demanda en aumento para tradicional productos de moda, se (nacional) producen por pequeas empresas, mano de obra intensiva, tecnologa disponible, producto nico Trajes Mercado limitado Fuente: Seminario Textil e Indumentaria ValueLinks, organizado por el programa ECBP, Addis Ababa, 2006 (Andreas que signifiquen los cruces)

(X)

La estructura del sector fue elaborada conjuntamente por los expertos del sector en dos horas y fue utilizada para identificar productos/cadenas de valor que pudieran recibir apoyo pblico. El cuadro muestra no solo las opciones, sino que ayuda a decidir dnde y si acaso sera provechoso dedicarse a una categora de productos, en lugar de productos individuales. Este es el caso de la categora uniformes y ropa de trabajo. Los uniformes para estudiantes, hospitales y oficinas no tienen que ser tratados por separado, debido a que todos son fabricados por un pequeo grupo de empresas con tecnologa similar y vendidos en el mercado interno. Aunque los mercados difieran, mejorar las respectivas cadenas de valor muy probablemente incluya las mismas actividades. Aqu tiene sentido avanzar incluyendo diferentes productos en una categora. La agregacin o desagregacin de productos genera alternativas que pueden ser comparadas por lo atractivas que sean para la inversin privada y pblica. El captulo sobre la tarea 1.3 proporciona criterios para la comparacin.

(Tarea 1.2) Apoyar y realizar el estudio de mercado


La posibilidad de lograr cualquier impacto de desarrollo con el fomento de la cadena de valor depende del potencial de crecimiento, o sea las posibilidades de expansin de mercado. La demanda del mercado y el inters de los compradores son criterios contundentes para la seleccin de una cadena de valor. A menos que el producto final pueda ser vendido y aumente el valor agregado, no habr un ingreso adicional para los pobres. En todo enfoque de desarrollo orientado hacia el mercado, aparte de la importancia de los estudios de mercado para la seleccin de la cadena de valor, son tareas elementales el identificar el potencial de mercado y las oportunidades especficas del mismo. La inteligencia del mercado juega un papel importante en diferentes etapas de mejoramiento (upgrading) y fomento de la cadena, siendo necesaria para tres propsitos importantes: Evaluar el potencial de crecimiento al seleccionar una cadena de valor para fomentar. Identificar las oportunidades de mercado y formular una visin de mejoramiento (upgrading) y objetivos. Disear una accin de apoyo acorde con las condiciones de la demanda. El primer punto significa analizar la demanda del mercado para verificar que se cumplan los criterios mnimos (contundentes) para seleccionar una cadena de valor. Ello no requiere un estudio completo de mercado, pero s los datos de crecimiento anual de las ventas y de los factores que guan tanto las tendencias de la demanda como de urbanizacin y cambio en los hbitos de consumo. El segundo uso del estudio de mercado es la identificacin de las oportunidades de mercado a ser desarrolladas. Un anlisis slido de mercado es un aporte crucial para desarrollar una visin de mejoramiento (upgrading) de la cadena. Finalmente, el estudio de mercado es un aporte importante para la puesta a punto de una estrategia de mejoramiento. En cada rea de mejoramiento, las soluciones debern ser acordes a las exigencias del mercado (vase Mdulo 3 ValueLinks para la formulacin de una estrategia de mejoramiento (upgrading), y los mdulos subsiguientes sobre enlaces comerciales y asociatividad, servicios y estndares de calidad).

Elementos del estudio de mercado


Cualquiera que sea el propsito especfico del estudio de mercado, por lo general deber responder a las preguntas del Cuadro 1.4. El mismo resume los principales elementos de cualquier tipo de estudio de mercado. Cuadro 1.4 Herramienta: Elementos clave del estudio de mercado en cadenas de valor Preguntas y criterios principales: (a) Existe un mercado y cmo se lo puede caracterizar?: Tipos de productos en demanda (p.ej.: variedades y estacionalidad, as como calidad del producto y empaque que prefiere la industria procesadora y/o los consumidores finales); Volumen del mercado y tendencias (p.ej.: volmenes de transaccin, consumo de los diferentes grupos de usuarios); Estacionalidad del abastecimiento del mercado (p.ej.: perodos de sobre y sub-oferta), picos de demanda; Precios de los productos (p.ej.: precios mximos y mnimos, tendencias de los precios, fluctuaciones, rango de precios); Requerimientos de los compradores en cuanto a calidad, precio, volumen y confiabilidad (b) Quin es la competencia y cmo acta? Productores de la competencia / cadenas de valor (p.ej.: importaciones, suministros de otras regiones); 7

Desempeo de los participantes de la competencia en el mercado (p.ej.: precio, calidad, cuota de mercado); Ventajas competitivas de la competencia (p.ej.: distancia al mercado); Productos competitivos (p. ej.: productos utilizados como sustitutos);

(c) Cules son las condiciones para el acceso al mercado? Canales de distribucin existentes (p. ej.:industria, mercados de exportacin o de consumidor final); Poder de los participantes en el mercado (p. ej.: monopolios); Infraestructura de carreteras y mercados (p. ej.: mercados rurales/urbanos, facilidades de almacenamiento); Estndares del producto (p. ej.: leyes/normas sobre inocuidad, etiquetado y embalaje del producto); Regmenes impositivos y arancelarios (p. ej.: aranceles aduaneros sobre insumos, gravamen sobre transporte por carretera); Ofertas de servicios que facilitan el acceso al mercado (p. ej.: servicios financieros e informativos).
Fuente: recopilacin propia

El estudio de mercado constituye, en primer lugar, una responsabilidad privada. Cada empresa tiene sus propios compradores y necesita comprender el segmento de mercado especfico al cual est atendiendo. Mientras que los organismos de fomento a las exportaciones y los programas de desarrollo pueden ser tiles para recoger y procesar los datos relevantes, las empresas interesadas eventualmente tienen que captar y perseguir las oportunidades por cuenta propia. Las empresas no solamente estn en mejores condiciones de reconocer una oportunidad de negocio; el proyecto de mejoramiento de una cadena de valor tambin implica creatividad y riesgo empresarial. No obstante de ello, la cadena de valor como un todo depende de los mismos consumidores finales, y un entendimiento profundo de los mercados finales ser en beneficio de todos los actores involucrados en la cadena. Por lo tanto, la informacin bsica de los mercados finales tiene un carcter de bien comn que se comparte entre los operadores de la cadena. En la medida en que la comunidad empresarial y sus organizaciones no generen esta informacin, las agencias externas para el desarrollo y los facilitadores podrn conducir, facilitar o encargar un estudio de mercado como contribucin esencial al fomento de la cadena.

Mtodos de estudio de mercado


Las oportunidades de mercado surgen de la combinacin de informacin relativa a: la demanda del mercado, las condiciones de ingreso al mercado y la situacin competitiva con las ventajas competitivas propias de los operadores de la cadena de valor en ese mercado. El estudio de mercado debe proporcionar informacin sobre cada aspecto. El mtodo de inteligencia de mercado difiere segn el propsito respectivo. No todos los puntos del Cuadro 1.4 requieren ser analizados hasta el ltimo detalle. El principio es generar tanta informacin como sea necesaria para cumplir con los propsitos arriba mencionados. Por consiguiente, la seleccin de un procedimiento adecuado entre los muchos enfoques de inteligencia de mercado obedece, en primer lugar, a consideraciones pragmticas. El Cuadro 1.5 propone fuentes tiles de informacin de mercado para preparar la seleccin de una cadena de valor para su fomento. Cuadro 1.5 Herramienta: Recabar informacin de mercado para facilitar la seleccin de una cadena de valor Tipo de informacin de Fuente de informacin 8

mercado Informacin comparativa de las tendencias de oferta y demanda en diferentes cadenas de valor
Fuente: recopilacin propia

Recopilacin de informacin secundaria de Fuentes de Internet (p. ej.: a travs de ITC o CBI, vase Cuadro 1.6) Revisin de estudios existentes de mercado para los productos y cadenas de valor en cuestin

Una vez identificada la oportunidad de negocio y emprendido el fomento de la cadena de valor, se requieren anlisis adicionales de mercado para crear una visin y estrategia de mejoramiento. La informacin sobre la demanda de mercado debe especificarse en cuanto a las oportunidades reales de mercado, anlisis de la estructura del mercado y barreras comerciales hacia los mercados de destino. Ello incluye recabar informacin cuantitativa sobre volmenes y precios de venta, parmetros y benchmarks en las cadenas de valor y productos similares de los competidores. Los anlisis de mercado tambin incluyen el mapeo de los canales de distribucin, lo cual forma parte del anlisis de una cadena (vase Mdulo 2 ValueLinks). Entre las fuentes de Internet, se destaca el International Trade Centre (ITC), con una serie de valiosas bases de datos y herramientas para realizar estudios de mercados. El ITC ejecuta un banco de datos a travs de la web, que est organizado por flujos comerciales (mapa comercial), regiones (mapas de pases), productos (mapa de productos) y mercados (mapa de acceso al mercado). Los usuarios del banco de datos deben pagar una tarifa (vase www.intracen.org). Cuadro 1.6 Herramienta: Elementos de estudios de mercados y fuentes de informacin Tipo de informacin de Fuente de informacin mercado Informacin detallada sobre las cifras de oferta y demanda Bases de datos generales de mercado, disponibles en Internet: ITC - http://www.intracen.org/mas/welcome.htm CBI - http://www.cbi.nl/marketinfo/cbi/ Mercados agrcolas: http://www.amad.org (Base de Datos de Acceso al Mercado Agrcola) Mercados agrcolas de frica Occidental:
http://www.resimao.org/html http://www.ers.usda.gov/Browse/TradeInternationalMarkets/

Anlisis de estructura de mercado y canales de distribucin Identificacin de estndares de calidad relevantes Identificacin de condiciones de negocios y barreras comerciales Caractersticas de la demanda (requerimientos de calidad, cantidad y estacionalidad) Principales competidores, contactos comerciales

Vase el mtodo de mapeo de cadenas en el Mdulo 2 ValueLinks Vase el Modulo 9 ValueLinks Condiciones y barreras en el comercio internacional:
http://www.tradeknowledgenetwork.net

Visitas de campo y entrevistas a compradoras y empresas principales de la cadena de valor

Entrevistas a especialistas del sector o estudios especficos Plataformas de comercio electrnico (vase mdulo 5 ValueLinks) 9

Benchmarking competitivo

Podr encontrarse en las Fuentes de Internet especficas del sector, tales como, p. e.: http://www.teaandcoffee.net/ (para caf y t en general), www.scae.com (para caf especial), http://www.astaspice.org/ (para especias) Una gua de sitios web relacionados a la industria es
http://ec.europa.eu/enterprise/sectors_en.htm

Anlisis de mercados locales (rurales) para grupos de productores a nivel micro


Fuente: recopilacin propia

Tcnicas de Evaluacin Rpida de Mercado (RMA por su sigla en ingls Rapid Market Assessment) o estudio rpido de mercado, que generan informacin emprica de primera mano, p. ej.
www.ciat.cgiar.org/agroempresas/pdf/manual2_marketopportunity.p df

La exactitud y confiabilidad de estas fuentes de informacin y opciones metodolgicas difieren, tal como ocurre con los costos del estudio de mercado. En muchos casos, es ms rentable compilar la informacin relevante mediante entrevistas a los especialistas del sector, procesadores y compradores. En todo caso, tiene sentido ir profundizando la informacin de mercado a medida que evoluciona el proyecto de fomento de la cadena. No todos los elementos tienen que ser analizados a la vez. Esto permite organizar la recoleccin de datos de acuerdo a la demanda y al saber-hacer especfico del personal y los consultores. La opcin alternativa de un enfoque por etapas es encomendar un estudio integral de mercado al comienzo de un proyecto de fomento. Ello tiene la ventaja de que se dispone de un documento de referencia que presenta la informacin relevante en forma sistemtica. Sin embargo, los mercados varan permanentemente y pueden emerger nuevos mercados, de modo que la informacin pronto puede resultar desactualizada. Obviamente, los estudios integrales tambin son costosos. El Cuadro 1.7 presenta el esquema de los contenidos de un estudio integral del mercado del mango en Kenya. El mismo puede ser utilizado para elaborar los trminos de referencia para estudios similares. Al recopilar los trminos de referencia para un consultor de mercadeo, habr que cerciorarse de que el esfuerzo efectivo del estudio corresponda a las tareas futuras de decicin y planificacin. Cuadro 1.7 Caso: Estudio de mercado del mango en Kenya Metodologa de un estudio de mercado 1. Investigacin preparatoria sobre fuentes secundarios tareas principales: Reunir documentos relevantes (estudios de mercado/tecnologa, estadsticas, etc.) Anlisis de documentos/datos secundarios; Esquema de la investigacin; Diseo de guas de entrevistas/cuestionarios para la investigacin de campo. 2. Investigacin tareas principales: Chequeos de almacenes; Sondeo entre consumidores finales (nmero limitado; posiblemente prueba de producto); Entrevistas a procesadores, exportadores, minoristas (o discusin en mesa redonda) y otros expertos clave. Anlisis y presentacin de resultados 1. Anlisis de la demanda del mercado del mango en Kenya: Demanda de consumidores finales Demanda de clientes industriales y exportadores

2. Anlisis de la tendencia de la demanda


descripcin de las tendencias recientes de la demanda a travs del tiempo (en cuanto al valor, volumen, variedad y crecimiento del mercado) 10

3. Diagrama cuantificado del canal de comercializacin 4. Descripcin de los requisitos para acceso al mercado (legales, estndares industriales y comerciales) 5. Descripcin de perfiles de productos con valor agregado Disponibles en el mercado (domstico y/o importados); Procesados por una industria de Kenya para el mercado domstico y/o de exportacin; Posibles productos nuevos con mercado potencial en Kenya; 6. Anlisis FODA (Fortalezas/Oportunidades/Debilidades/Amenazas) del mercado del mango en Kenya, que abarca, entre otros temas: Capacidades de procesamiento y tecnologa; Infraestructura fsica; Facilidades de logstica/transporte/enfriamiento en el procesamiento y en el comercio mayorista/minorista; Barreras tcnicas al comercio de exportacin; Servicios de comercializacin; Impedimentos polticos y normativos, requisitos administrativos, etc.

7. Conclusiones
Opciones estratgicas y recomendaciones referentes a las medidas adicionales del Programa PSDA. Si el estudio llega a la conclusin de que hay un potencial de demanda para los productos producidos y procesados localmente, el estudio tambin debera:
-

Brindar las primeras recomendaciones para mejorar la cadena de valor desde la perspectiva de la demanda (industria procesadora, comercio exportador y minorista, consumidores) Disear Trminos de Referencia para potenciales anlisis subsiguientes.

Fuente: Private Sector Development in Agriculture (PSDA) Programme, Kenya 2005

Aparte del conocimiento general sobre la demanda de los mercados finales, que es relevante para todos los operadores de la cadena, cada empresa de la cadena debe comprender su propio mercado de ventas. El posicionamiento de mercado de una empresa particular es una tarea empresarial. A diferencia del suministro de informacin de mercado del tipo bien pblico, el rol de las agencias para el desarrollo no es emprender estudios de mercado a nivel micro para las empresas en cuestin. Puede haber una excepcin a la regla cuando se trate de cooperativas de pequeos productores en la etapa inicial. Las agencias externas pueden apoyar indirectamente la capacidad de inteligencia de mercado de las empresas, ya sea fortaleciendo a los proveedores de informacin de mercado y servicios de apoyo, o bien impulsando los vnculos comerciales verticales.

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(Tarea 1.3) Establecer prioridades a travs de cadenas de valor alternativas


Con recursos pblicos limitados, slo se puede fomentar unos pocos sub-sectores o cadenas de valor. La poltica de desarrollo econmico debe centrarse en aquellos mercados que ofrecen el mayor potencial para el logro de impactos de desarrollo. En base a una lista de alternativas, tales como la del Cuadro 1.3, los planificadores de desarrollo deben elegir, en primer lugar, en base a los criterios que describen el objetivo de crecimiento a favor de los pobres. Hay tres grupos de criterios: Criterios que describen el potencial de crecimiento Criterios que describen el potencial de reduccin de la pobreza (pro-pobre) Criterios pragmticos La secuencia no es fortuita. El potencial de crecimiento es el criterio ms importante. A menos que la cadena de valor tenga el potencial de generar mayores ingresos (mayor volumen de ventas y/o productos de ms valor), no habr ningn ingreso adicional para ser distribuido. Por lo tanto, el crecimiento econmico es un requisito previo para la reduccin sostenible de la pobreza. El tercer grupo de criterios se refiere al probable xito de las intervenciones externas: hay una gran cantidad de criterios pragmticos que tambin deberan ser empleados (vase Cuadro 1.11).

Evaluar el potencial de crecimiento econmico


El potencial de crecimiento se determina tanto por la demanda como por la oferta. Por consiguiente, la pregunta principal gira alrededor de la demanda no satisfecha del mercado interno y de exportacin, y de la posicin competitiva de la cadena de valor en cuestin. Esta informacin se obtiene del estudio de mercado (vase el captulo anterior Tarea 1.2). Cuadro 1.8 Herramienta: Preguntas principales para evaluar el potencial de crecimiento Preguntas principales Cules son las perspectivas para el crecimiento futuro de la demanda? Estn dispuestos los consumidores a comprar ms del producto? A qu costo se puede suministrar el producto al consumidor? Cules son las ventajas competitivas de los productores (costo, caractersticas del producto)? Hay potencial para mejorar e innovar el producto? Hay potenciales mercados nuevos para el producto?
Fuente: recopilacin propia

Evaluar el potencial de reduccin de la pobreza


El crecimiento econmico contribuye a reducir la pobreza, slo si una parte creciente de los pobres participa activamente en los procesos econmicos. El concepto de crecimiento a favor de los pobres fue presentado en el modulo 0 ValueLinks (vase definicin en el Cuadro 0.1). Asegurarse de que el fomento de la cadena es realmente a favor de los pobres significa, en primer lugar, seleccionar correctamente el mercado para el producto. El tema es encontrar esos mercados de productos y cadenas de valor que ofrezcan las mayores posibilidades de inclusin de la gente pobre. A menos que las caractersticas de la cadena de valor ofrezcan 12

este potencial, habr pocas probabilidades de generar un impacto a favor de los pobre para cualquier estrategia de fomento. Una cadena de valor tiene potencial para reducir la pobreza si la misma es una fuente importante de subsistencia para los pobres, si genera empleo, si ofrece oportunidades comerciales para emprendedores pobres o, al menos, suministra productos consumidos por gente pobre. Cuadro 1.9 Herramienta: Pregunta principal para evaluar el potencial de reduccin de la pobreza Preguntas principales: Cules son las barreras para el ingreso al mercado de los productores pobres? Generar el crecimiento empleo adicional? Ofrece la cadena de valor la posibilidad de mejorar (al menos mantener) la actual distribucin de beneficios a lo largo a la cadena de valor y a travs de los grupos de ingresos? Es la orientacin hacia el mercado compatible con los objetivos de seguridad alimentara? Existe el riesgo de reemplazar trabajadores o trabajadores no calificados? Existe el riesgo de reemplazar mujeres en sus funciones tradicionales?
Fuente: recopilacin propia

Recopilar los criterios de decisin para la seleccin de cadenas de valor para su promocin
El siguiente Cuadro 1.10 resume las diferentes consideraciones en una lista global de criterios que pueden ser empleados en la toma de decisiones. Mientras que algunos de ellos son siempre relevantes y pueden ser aplicados en todos los niveles, otros tienen importancia solamente a nivel local. Todo proyecto deber recopilar una lista propia de criterios de seleccin, segn los objetivos acordados de antemano. No todos los criterios deben ser juzgados positivamente. Sin embargo, ciertos criterios necesitan cumplirse a toda costa, como p. ej. los primeros tres criterios que describen el potencial de crecimiento. A menos que exista un mbito para la expansin de mercado, cualquier esfuerzo de fomento ser en vano. Los criterios contundentes, o sea, aquellos criterios mnimos que deben cumplirse en forma absoluta, estn marcados con un asterisco (*). Cuadro 1.10 Herramienta: Criterios principales para la seleccin de la cadena Criterios descriptivos del potencial de crecimiento Tendencia de crecimiento positivo de la cadena de valor, demanda de mercado insatisfecha (*) Puntos de venta disponibles, elevado inters de los compradores en el producto (*) mbito para expandir la produccin (*) y/o mbito para agregar valor mediante el mejoramiento del proceso o del producto Ventaja competitiva de la cadena de valor frente a competidores (producto nico / especialidad local, bajo costo de produccin) Complementos en vez de conflictos en la cadena de valor, con respecto a la inversin en otras cadenas Suficiente nivel tecnolgico y de gestin empresarial de las empresas del sector Acceso a infraestructura, mano de obra calificada, servicios, material prima, insumos Criterios que describen el potencial de reduccin de la pobreza Participacin de la gente pobre empleada en la cadena de valor, en comparacin con la economa en general Nmero de emprendedores pobres y de PYME en la cadena de valor 13

Pocas barreras de ingreso para emprendedores pobres y a pequea escala (pequea escala de produccin, costos iniciales bajos, no requerir inversin mayor de capital, empleo de mtodos de baja tecnologa) Produccin que requiere servicios, materia prima y habilidades disponibles a nivel local. Tecnologa de mano de obra intensiva Cubrir emplazamientos en los que vive gente pobre Acorde a las condiciones de subsistencia (ingreso todo el ao, uso de mano de obra familiar, beneficios rpidos, contribucin a la seguridad alimentaria, mantener el medio ambiente intacto, no reducir la disponibilidad de agua potable) Ofrecer posibilidades a las mujeres /jovenes Importancia para la economa rural contactos con otros sectores en crecimiento, p. ej. turismo .
Fuente: recopilacin propia

Aparte de los dos criterios de objetivos amplios, las consideraciones pragmticas tambin desempean un papel importante. Los temas principales se refieren a las perspectivas actuales de xito y al alcance del programa (Cuadro 1.11). An cuando la cadena de valor ofrezca un potencial de crecimiento a favor de los pobres, podr incluir, de hecho, poca gente pobre. La cantidad de inversin pblica debe ser acorde al nmero de actores de la cadena de valor que se benefician de la inversin. Es posible seleccionar una cadena de valor pequea, siempre que la inversin sea asimismo pequea. De otro modo, la eficiencia del fomento pblico sera demasiado baja. De manera similar, la cadena de valor debera ofrecer potencial de xito sin acarrear demasiados riesgos. Otro grupo de criterios se refiere a los aspectos relacionados al programa, de cmo la seleccin debe cumplir con las instrucciones polticas y con las polticas de los donantes. Cuadro 1.11 Criterios principales para la seleccin de la cadena (continuacin) Criterios descriptivos de los aspectos pragmticos Alcance Tamao importante del sub-sector / la cadena de valor en relacin a los recursos del proyecto Nmero significativo de gente empleada y de nuevas oportunidades de empleo Nmero significativo de pequeos productores, iniciativas y empresas rea cubierta significativa Perspectivas de xito: Iniciativas propias y compromiso de los actores de la cadena, su predisposicin al cambio (*) Recursos suficientes (tiempo, fondos y know-how) de la agencia que selecciona la cadena (*) Existencia de contrapartes con las cuales colaborar, oferta de inversionistas y contrapartes Condiciones del marco conductor y entorno comercial Aspectos relacionados al programa: Pertinencia de las prioridades de la poltica econmica del gobierno (sectores fomentados) Correspondientes a los objetivos, competencia y recursos del proyecto Importancia del rea de competencia Sinergias y mbito para la cooperacin con otros programas de apoyo
Fuente: recopilacin propia

Los criterios de los Cuadros 1.10 y 1.11 resumen consideraciones importantes para seleccionar las cadenas de valor. En un procedimiento prctico de toma de decisin, los

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mismos deben ser consolidados en un conjunto simple que posibilite que la decisin sea transparente.

Organizar el proceso de toma de decisin


La eleccin de cadenas de valor para su fomento es un proceso que lleva tiempo. Debido a que queda incertidumbre con respecto al desarrollo de los mercados, la eleccin es vlida, solamente bajo las condiciones actuales y los planificadores deben permanecer flexibles. La decisin podr ser revisada posteriormente. Por consiguiente, el tiempo y la cantidad de recursos invertidos para recabar informacin deben ser limitados. Es sensato organizar la lista de cadenas de valor potenciales en orden de prioridad, diferenciando aquellas cadenas donde la accin puede comenzar inmediatamente, de las opciones secundarias que podrn ser emprendidas ms tarde. La experiencia demuestra que la preseleccin inicial de productos a menudo se reduce una vez comenzada la implementacin. Existen dos maneras de enfocar la seleccin, que son las siguientes: Un procedimiento formal utilizando matrices de decisin o herramientas similares: una decisin se toma evaluando cada alternativa de acuerdo al conjunto establecido de criterios. Un enfoque segn las oportunidades: la seleccin de una cadena de valor se basa en las propuestas de inversin de las empresas privadas y de las propias iniciativas de los patrocinadores de la cadena, los organismos pblicos y los donantes. La primera posibilidad implica recolectar informacin para evaluar los criterios. Por lo general, los encargados de tomar decisiones deberan generar tanta informacin como sea necesaria para justificar el inicio de las actividades de fomento. Las asociaciones sectoriales, los representantes de los ministerios y el Internet son fuentes importantes de criterios fundados. Es aconsejable comenzar el proceso de seleccin recopilando los argumentos y los criterios relevantes para el sitio en cuestin. Realizar estudios minuciosos antes de tomar una decisin es un mtodo bastante ineficiente: a medida que surge nueva informacin, la eleccin de la cadena de valor deber ser revisada posteriormente de todas maneras (vase Mdulo 4 ValueLinks sobre diseo de un proceso de fomento). El Cuadro 1.12 presenta el ejemplo de una matriz de decisin empleada en el proyecto de fomento PYME en Tailandia. Esta herramienta es una matriz de decisin con ponderacin de criterios. La matriz de decisin incluye seis criterios con ponderaciones diferentes. Todos los criterios se evalan para cada alternativa de cadena de valor. Los puntos asignados a cada alternativa se multiplican por la ponderacin respectiva. La suma de los puntos ponderados brinda un puntaje total que permite clasificar las cadenas de valor. Cuadro 1.12 Caso/Herramienta: Matriz de decisin empleada para seleccionar cadenas de valor en Tailandia Seleccionar cadenas de valor alternativas en el Programa germano-tailands Competitividad de la Empresa Privada (PEC por su sigla en ingls: Private Enterprise Competitiveness) en Tailandia Criterios y sus ponderaciones Demanda de mercado y potencial de CPP (ponderacin 15%) Contribucin del sub-sector al PIB/ingresos de las exportaciones Evidencia de potencial de mercado en alza o fuerte demanda efectiva de productos producidos por el sub-sector Perspectivas de crecimiento positivo y oportunidades de ingreso y empleo 15 Puntaje para cada cadena de valor alternativa CV 1 CV 2 CV 3 etc.

Ventaja competitiva asumida de un sub-sector especfico en relacin al mercado regional o mundial Alcance (ponderacin 15%) Nmero o importancia de PYME en el sub-sector y distribucin de las mismas a lo largo de la cadena de valor. Empleo estimado en el sub-sector Ubicacin de clusters principales en reas rurales Clasificacin de Prioridad Nacional (ponderacin 20%) Sector de prioridad poltica, segn lo mencionado en discursos o planes gubernamentales Relevancia o importancia de las contrapartes del programa Efectos demostrativos potenciales, efectos desbordamiento (spill-over) asumidos, rplica de lecciones aprendidas en otros sub-sectores Oportunidades para la Intervencin del Programa (ponderacin 30%) Existencia de restricciones/cuellos de botella que podran potencialmente ser superadas por el programa Facilidad de acceso para el programa y apertura de los actores clave (sectores pblico y privado) hacia la cooperacin Posibilidad de los actores de identificarse con y apoyar activamente las intervenciones del programa Relevancia de los temas transversales (ponderacin 10%) Probable alto impacto en la pobreza o en los segmentos socialmente excluidos de la sociedad Oportunidades de impacto en temas crticos medioambientales y sociales Complementariedad de la Intervencin (ponderacin 10%) Existencia de otras actividades importantes de actores/donantes (oportunidades de sinergias, nichos, coordinacin) Puntaje total
Fuente: Programa PEC de la GTZ, Tailandia

Se contrat una empresa consultora para dar asistencia en la investigacin necesaria para hacer la seleccin. Al comienzo, se seleccion una lista de 32 sub-sectores obtenidos de una publicacin de estadsticas gubernamentales. En consultas posteriores, esta lista de 32 se redujo a 15. Estas opciones alternativas fueron presentadas en forma resumida en un taller con el personal del programa y las contrapartes (Ministerio del Ambiente y de Recursos Naturales, Ministerio de Industrias, Ministerio de Energa y todos los Departamentos con probable participacin en la implementacin futura del Programa). En el taller, las contrapartes expresaron sus preferencias por siete cadenas de valor: aceite de palma, tapioca, mandarinas, longan, papel de morera, camarn/piscicultura, vegetales, y arroz orgnico. El proceso de toma de decisin se resume en el diagrama de flujos del Cuadro 1.13.

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Cuadro 1.13 Caso: Proceso de decisin implementados por el Programa PEC germano-tailands, Tailandia

Incluidos algunos cultivos interesantes no alimenticios / masivos

Seleccin de 14 sectores basada en otros criterios ( portfolio tambin mix)

Cultivos y masivos (excl silvicult. ) No Identificaci (excluido n alimenticios rpida s) Neg. agropecuario (pesca, productos ganadera, frutas y pecuarios, vegetales)

4 -50 Subsectore 0 s Criterio (lista iniciale s s larga interna)

31 sectore Sub s

Evaluaci Rpid n dirigida a a 14


Aplic inicial . de 5 criterios

Etapa 2
Evaluaci Detallada n
Aplic complet . de a y criterios clasificacin

sub-sectores seleccionados (alguno y agrupado s calificacin s)

6-8 recomendad subsectores os

Fuente: Programa PEC de la GTZ, Tailandia

Investigacin Actividades de otras agencias, en: - instituciones Temas de polticas e - Temas de competitivdad (agricultura, alimentos, PYME, iniciativas - Estadsticas de mercado, industria, geografa y Tailandia crecimiento

La segunda alternativa de seleccin de una cadena de valor para fomentar corresponde a un enfoque guiado por la oportunidad y basado en la demanda. Esto significa que las cadenas de valor se seleccionan en base a sugerencias hechas por las contrapartes potenciales, sean stas empresas privadas lderes o ministerios del gobierno. Para cada sugerencia, se revisa el inters pblico segn las preguntas principales de los Cuadros 1.8 y 1.9. De manera similar, se debe plantear el potencial alcance, aclarando cunto esfuerzo y cunta inversin se prev del organismo pblico de desarrollo. Mientras el objetivo del crecimiento a favor de los pobres sea observado y las cadenas de valor propuestas ofrezcan la posibilidad de una inversin pblica eficiente, los otros criterios pueden ser dados por sentado. Despus de todo, el xito del fomento de la cadena de valor depende de los operadores de la cadena y de los socios que proponen la inversin. Un enfoque pragmtico tiene la ventaja de involucrar a los actores de la cadena como fuente de informacin. Esto requiere menos anlisis y sin embargo provee una base slida para las decisiones. En la prctica, los procedimientos formales y el enfoque pragmtico a menudo estn combinados. A veces, el margen de la decisin de los proyectos de desarrollo en la seleccin de las cadenas esta limitado por decisiones gubernamentales anteriores, las cuales especifican los sub-sectores prioritarios previamente definidas, o la seleccin fue hecha durante la misin de evaluacin. En este caso, el proceso de decisin puede simplificarse. Sin embargo, aunque el respaldo poltico es un importante argumento a favor de las respectivas cadenas, las agencias para el desarrollo an tienen que cerciorarse de que la eleccin poltica concuerde con sus propios criterios. De todos modos, es preferible que la eleccin de las cadenas para fomentar quede en manos de los verdaderos responsables de la toma de decisiones un programa de desarrollo y las contrapartes del mismo . 17

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Referencias y Paginas web


Referencias
Bernet, (2005): Participatory Market Chain Approach www.cipotato.org/papandina/incopa/update/LBL-PMCA%2005%20(print%20version).pdf GTZ (ed.) (2006): Manual for Identifying Viable Future Industries. Gtz Eschborn (Sector Project Innovative Tools for Private Sector Development) Hobbs, J. E. /Cooney A./Fulton, M. (2000); Value Chains in the Agri-Food Sector. What are they? How do they work? Are they for me? September 2000. http://coopstudies.usask.ca/pdf-files/valuechains.pdf Humphrey, J. (2005): Shaping Value Chains for Development: Global Value Chains in Agribusiness, GTZ Eschborn (GTZ Trade Program) Joss, Stefan et al (2002): Clients first! A Rapid Market Appraisal Toolkit, Helvetas Best Practice Publications no. 3 www.helvetas.ch/global/pdf/english/Professional_competences/Documented_experiences/re sources/Clients_First_lowres.pdf Schmitz, H. (2005): Understanding and enhancing the opportunities of local producers in the global garment and footwear industry: What dos the value chain approach offer?, GTZ Eschborn (GTZ Trade Program) Sturgeon, T. J. (2001); How do we define value chains and production networks? Published in IDS Bulletin, Vol. 32, No 3, 2001. http://www.globalvaluechains.org/publications/Sturgeon.pdf UNDP Bangladesh (2005): Report on Identification of Employment Oriented Export Sectors IRIS, Dhaka 2005. http://www.usaid.gov/bd/files/jobs_subsectors.pdf

Enlaces
CBI (Centre for the Promotion of Imports from Developing Countries) Access Guide www.cbi.nl/accessguide/ EU (European Union) Market Access Database: http://mkaccdb.eu.int/ EU Expanding Exports Helpdesk: http://export-help.cec.eu.int/ ITC (International Trade Centre): www.intracen.org/ Rapid market assessments: http://www.ruralroots.org/RMA/RMA.asp WTO Market Access for Goods (World Trade Organization) www.wto.org/english/tratop_e/markacc_e/markacc_e.htm

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