APRESENTAO

Nos ltimos vinte e cinco anos, diversas polticas salariais, estiveram presentes no mercado, com isto, as organizaes se deparavam com dificuldades, por causa de leis novas que surgem. A participao dos salrios no pas representa cerca de 33% da renda nacional do Pas. Num pas com estrutura avanada, chega a 30%. A inflao dos Salrios colocada em lucro. O Salrio mnimo criado em 1940 deveria haver regionalizao, no entanto no funciona. Recursos Humanos tambm tem que d lucro, para isso, tem que estar preparado para enfrentar a modernidade, ele tem que estar integrado aos negcios da empresa. Na rea de remunerao, dentro de RH, tem que haver dois princpios, Justia e Competitividade. Competitividade interna e externa (quanto vale meu cargo), preciso tambm que haja justia em relao homem, cargo e salrio. O CARGO A forma tradicional das organizaes ordenarem e agruparem as tarefas atribudas s pessoas, se convencionou chamar cargo. As pessoas esto habituadas e at socialmente condicionadas a se apresentarem por meio do cargo que ocupam. Dentro do sistema tradicional de remunerao tudo est centrado no cargo. Todos os requisitos exigidos esto voltados para o cargo. A titulao adequada do cargo importante, tanto para refletir, em poucas palavras, o alcance do cargo, com tambm para o ego do ocupante. O SALRIO O Salrio tem sido sempre a principal questo entre empresas e empregados, especialmente em economias instveis em que os salrios esto constantemente em ameaas. A importncia do salrio pode ser analisada sob dois prismas distintos. O prisma do empregado e o prisma da organizao. Para o empregado significa retribuio, sustento, padro de vida, reconhecimento. Para a organizao representa custo e fator influenciador do clima organizacional e da produtividade.

Para a maioria dos trabalhadores, o salrio significa a prpria subsistncia e para muitas organizaes a folha de pagamento representa o item importante dos seus custos. O CARGO O HOMEM E O SALRIO O Salrio se origina basicamente do valor do cargo e, dentro dele, as eventuais variaes tem origem, de um lado, nas qualificaes e de outro, na performance dos seus ocupantes, de acordo com a poltica salarial da organizao. Para um ocupante de um cargo fazer jus ao salrio, deve preencher alguns requisitos. Neste caso, deve haver equilbrio entre cargo, homem e salrio. Muitas so as possibilidades destes trs elementos estarem em desequilbrio. LEGISLAO CF Art 7 So direitos dos trabalhadores urbanos e rurais, alm de outros que visem melhoria de sua condio social: (...) IV - Salrio mnimo, fixado em lei, nacionalmente unificado, capaz de atender a suas necessidades vitais bsicas e s sua famlia com moradia, alimentao, educao, sade, lazer, vesturio, higiene, transporte e previdncia social, com reajustes peridicos que lhe preservem o poder aquisitivo, sendo vedada sua vinculao para qualquer fim; V - Piso salarial proporcional extenso e complexidades do trabalho. VI Irredutibilidade do salrio, salvo o disposto em conveno ou acordo coletivo. XXXI Proibio de diferena de salrios, de exerccio de funo e de critrio de admisso por motivo de sexo, idade, cor ou estado civil; CLT Sendo idntica a funo, a todo trabalho de igual valor, prestado ao mesmo empregador, na mesma localidade, corresponder igual salrio, sem distino de sexo, nacionalidade ou idade. 1 Trabalho de igual valor, para os fins deste Captulo, ser o que for feito com igual produtividade e com a mesma perfeio tcnica, entre pessoas cuja diferena de tempo de servio no for superior a 2 anos.

 os dispositivos deste artigo no prevalecero quando o empregador tiver pessoal organizado em quadro de carreira, hiptese em que as promoes devero obedecer aos critrios de antiguidade e merecimento. A diferena salarial para o mesmo cargo s permitida em trs hipteses. a. Quadro de carreira homologado pelo Ministrio do Trabalho. b. Diferena de produtividade e perfeio tcnica. c. Diferena de dois anos na funo. POLTICA NACIONAL DE SALRIOS Tem procurado estabelecer regras para os reajustes coletivos de salrios, porm, gradativamente vai cedendo lugar aos acordos coletivos, atendendo mais a questo do Salrio Mnimo. CONVENES COLETIVAS So instrumentos formais das condies econmicas e sociais acordadas entre os sindicatos patronais e trabalhadores e, conforme lhe confere a CF tem fora de lei.

UNIDADE I
SACS DESCRIO DE CARGOS A Forma mais usual de se reunir as informaes necessrias sobre os cargos atravs da Descrio de Cargos, onde se costuma especificar as tarefas, as responsabilidades, os requisitos, as condies de trabalho e outros detalhes das ocupaes existentes na organizao. As descries variam em sua configurao de uma organizao para outra, segundo o modelo que for adotado. Em regra geral, as descries contm, como mnimo, a identificao do cargo, um sumrio das suas funes e uma descrio mais detalhada das funes. A parte chamada de anlise, onde so especificados os requisitos, os contatos, as condies de trabalho, a complexidade e outros pormenores do cargo, nem sempre encontrada na Descrio. Costuma-se diferenciar as descries dos cargos entre OPERACIONAIS, ADMINISTRATIVOS/TCNICOS e cargos de CHEFIA. Esse tratamento se deve ao fato de que os tpicos da Descrio se aplicam distintamente a cada categoria, como veremos mais adiante.

As descries visam a avaliao dos cargos, tarefa que, para ser realizada de maneira mais confivel, depende desse documento. Entretanto, trata-se de um trabalho demorado, que toma tempo no s do profissional eu elabora a descrio, mas tambm de quem fornece os dados e de uem revisa e aprova e, portanto, deve ter uma utilizao mais ampla. TPICOS DA DESCRIO DE CARGO O formato mnimo da descrio de cargo deve conter um cabealho, com a identificao do cargo e a descrio das tarefas ou funes que competem ao cargo. Contudo, dependendo do interesse do momento e das circunstncias, a descrio pode conter muitas outras informaes. Examinemos os tpicos que podem ser includos numa descrio razoavelmente completa: Algumas informaes aplicam-se somente a cargos operacionais (condies ambientais, por exemplo) enquanto que outras so pertinentes apenas a cargos de chefia (subordinados, cargos pares). Podem ainda ser includas outras informaes para atender a necessidades especficas, tais como sexo, porte fsico, idade, aptido numrica, aptido analtica, raciocnio abstrato, uso especial dos sentidos, comunicabilidade verbal, comunicabilidade escrita etc.
tpicos tpicos 1. Denominao do cargo 11. Requistos 2. Cdigo do cargo Escolaridade bsica 3. Localizao departamental Formao complementar 4. Posio na Estrutura Conhecimentos especiais Superior Imediato Experincias Subordinados Idiomas Cargos Pares 12. Responsabilidades por: 5. Objetivo/sumrio do cargo Mquinas 6. Escopo da rea Produtos 7. Funes principais Ferramentas 8. Funes do titular Materiais 9. Contatos Outros bens patrimoniais 10. Dimenses (pessoas na equipe Erros valores impactados) Dinheiro Dados Sigilosos tpicos 13. Complexidades 14. Liberdade de ao Esforo fsico Riscos de Acidentes Condies Ambientais

Vejamos agora alguns aspectos importantes sobre cada um dos tpicos normais da descrio: DENOMINAO

A denominao deve refletir a essncia do cargo, sua atividade ou misso principal. Muitas denominaes j esto consagradas e pertencem ao domnio pblico. Todavia, quando precisamos definir um ttulo novo, costumamos ter a pretenso de conseguir um nome que abranja todas as funes, o que nem sempre possvel. Devemos nos satisfazer em descobrir um nome que identifique o cargo pela sua misso mais importante. Os ttulos devem ser os mais sucintos possveis e, ao mesmo tempo, obedecer a um padro existente na organizao. No devem ter conotao depreciativa, nem atribuir um status que o cargo no possui. Deve-se ainda, ter o cuidado de respeitar as denominaes oficiais de profisses regulamentadas como Assistente Social, secretria executiva etc. DENOMINAO DO CARGO X DENOMINAO DA FUNO Quando ocorre de englobarmos mais de uma ocupao sob um mesmo ttulo, convm manter na descrio do cargo tambm a denominao da ocupao. Assim, a primeira fica sendo a denominao padro, para efeito dos registros e a segunda fica sendo a denominao especfica da ocupao. Exemplo:
Denominao oficial do cargo: Denominao da funo (ocupaes agrupadas) "Auxiliar de Administrao de Pessoal" "Auxiliar de Compras" "Auxiliar de Tesouraria"

"Auxiliar Administrativo"

Esse cuidado importante para, ao se agrupar ocupaes no momento de racionalizar a nomenclatura, no se perder de vista as ocupaes especficas das quais necessitamos na hora de enquadrar o empregado, avaliar seu desempenho etc. Assim, podemos ter mais de uma descrio, cada qual com sua denominao de funo, mas todas com uma mesma denominao oficial. CDIGO DO CARGO Trata-se de identificao numrica ou alfanumrica do cargo. muito til para evitar confuso de descries e, sobretudo, no processamento eletrnico. A composio do cdigo ir facilitar a localizao de informaes que usamos com freqncia. Assim, podemos ter no cdigo da categoria do cargo (Operacional, Administrativo/Tcnico ou Chefia), a classe do ordenamento dos cargos para fins salariais (de 0 a n), e finalmente, um algarismo seqencial, j que numa mesma classe de ordenamento pode haver mais de um cargo Podemos ter dois cdigos: uma para o cargo, isto , apara a denominao padro, e outro para a descrio ou ocupao. Exemplo:
Cdigo da Descrio: AT21 (Categoria "Adm/Tec", nmero 21

Cdigo do Cargo: AT0511 (Categoria "Adm/Tec" Classe 5, nmero 11)

LOCALIZAO DEPARTAMENTAL Trata-se da identificao da rea, setor, unidade geogrfica etc., onde est lotado o cargo. Exemplo:
Cargo: rea: Auxiliar Administrativo Setor: Contabilidade Administrativa-Financeira Unidade: Matriz

POSIO NA ESTRUTURA Indica a quem o cargo em questo se reporta na estrutura da organizao, quis os cargos subordinados e quais os colaterais (que se reportam mesma posio). Exemplo:
Cargo Supervisor da Contabilidade Superior Hierrquico Gerente Administrativo-Financeiro Cargos colaterais: Supervisor de Custos, Supervisor Financeiro Subordinados Analista Contbil (1), Auxiliar Contbil (2), Auxiliar Administrativo (1) ( ) Nmero de Pessoas no cargo

OBJETIVO, SUMRIO OU CONCEITUAO DO CARGO Consiste num breve enunciado sobre o mbito de atuao do cargo ou sobre sua principal misso na organizao. Deve ser a sntese da sntese. Geralmente comea com um verbo e sempre dispensa dizer o como faz. Exemplo:
Analista de Custos - "Levantar, organizar e analisar os custos de fabricao dos produtos da linha metalrgica"

Deve esclarecer sobre o mbito da atuao do cargo, especificando os assuntos tratados, para facilitar o entendimento das tarefas. ESCOPO OU REAS DE RESPONSABILIDADE aplicado a cargo de chefia e trata de especificao dos principais assuntos de que trata o cargo , assuntos estes que podem estar atribudos diretamente ao titular do cargo ou as subordinados. E a explicitao da abrangncia de atividades da rea pela qual o cargo responsvel.

Exemplo:
Supervisor de Custos 1. Apurao e Anlise dos custos 2. Elaborao e controle do oramento 3. Faturamento e Escriturao Fiscal

FUNES PRINCIPAIS Trata-se da descrio dos trabalhos tpicos e normais do cargo. Deve conter s o que prprio, especfico e essencial ao cargo. O que acidental (o ocupante estava fazendo no momento da entrevista por alguma contingncia de servio que no vai se repetir) e o que comum a todos os cargos devem ser suprimidos. Deve-se dizer o mximo com o mnimo de palavras. Deve-se iniciar dizendo o que faz, comeando com um verbo de ao na terceira pessoa do singular ou no infinitivo. Se a necessria clareza exigir que se especifique o modus operandi do cargo, deve-se dizer como faz e para que faz. Exemplo de descrio de uma funo:
O QUE FAZ: COMO FAZ: PARA QUE FAZ: "Elaborar descries de cargos operacionais e administrativos de qualquer das reas da empresa..." "...specificando as tarefas, responsabilidades, requsitos e outros aspecos do cargo,..." "...a fim de fornecer informaes para avaliao dos cargos, enquadramento dos empregados, recrutamento e seleo, treinamento e outros fins."

Ao descrever funes, deve-se determinar o critrio de seqncia que se vai seguir. Em geral, as tarefas so descritas em ordem de importncia. Nos cargos que repetem sempre o mesmo fluxo ou ciclo, as tarefas podem ser escritas na ordem do processo de trabalho ou em ordem cronolgica. Como a descrio das funes nunca esgota todos os tipos de trabalhos que competem ao cargo, deve-se fechar essa parte com uma descrio padro do tipo executa outros trabalhos correlatos, conforme as necessidades da rea ou da organizao. O nmero de funes deve ser limitado a um mnimo de 3 e um mximo de 10. Se inicialmente, o analista encontrou menos que trs funes, basta investigar um pouco mais que encontrar outras. Se encontrou mais que 10, certamente ter entre elas funes pouco relevantes que podem ser agrupadas ou simplesmente suprimidas, ficando subentendidas na descrio padro referida no pargrafo anterior.

FUNES DO TITULAR Esta parte equivale s funes vistas antes, mas aplica-se aos cargos de chefia. Tratase da descrio dos trabalhos que o ocupante executa pessoalmente, alm de comandar as atividades delegadas aos subordinados, as quais, devem aparecer no escopo/reas de responsabilidade. Dispensa-se a incluso das funes gerenciais tpicas como organizar, controlar, planejar etc., pelo motivo de serem comuns a todos os cargos de chefia. RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS a explicao dos contatos mantidos pelo ocupante do cargo, interna e externamente, e as eventuais necessidades de negociaes e aes junto comunidade e grupos de interesse da organizao. DIMENSES Aqui so especificados os nmeros do cargo: nmero de subordinados diretos, indiretos e total, folha de pagamento subordinada, faturamento, oramento etc,. pelos quais o cargo responde.

REQUISITOS Neste tpico devem ser especificadas as qualificaes requeridas pelo cargo, suficientes para que o ocupante consiga desempenhar com sucesso as funes nele previstas. Na Escolaridade Bsica, deve-se dizer-se o nvel de instruo formal requerido: primeiro grau, segundo grau, universitrio etc. Na Formao Complementar, deve-se especificar os cursos extras exigidos quando a Escolaridade Bsica no basta para fornecer os conhecimentos demandados pelo cargo.l Na experincia, especifica-se o tempo acumulado total de atuao na especialidade para que a pessoa esteja minimamente apta a desempenhar o cago. Se possvel, deve-se enunciar a carreira padro que prepara o profissional para o cargo. Exemplo de carreira padro para Analista de Sistema Snior: Um ano como Programador, um ano como Analista Jnior e dois anos como Analista Pleno, total: quatro anos. Esse procedimento ajuda a estabelecer o tempo de experincia e facilita a sua compreenso por quem tiver que analisar /avaliar o cargo. 8

Um conceito que deve sempre ser lembrado neste tpico que os requisitos referidos so aqueles exigidos pelo cargo e nunca o que o atual ocupante possui. RESPONSABILIDADES Aqui deve-se especificar a responsabilidade pela guarda, manuseios, danos etc, de ordem material, prejuzos em geral, transtornos, possibilidade de causar danos imagem da organizao e outros a que o ocupante do cargo est sujeito. Pode-se, conforme o caso, explicar os resultados que o cargo produz e que sejam relevantes para a organizao. COMPLEXIDADES Neste tpico descrevemos as partes do trabalho ou assuntos que constituem os maiores desafios e obstculos a serem vencidos para chegar aos resultados. Ao levantar essas informaes, deve-se verificar a quem o a que fontes o ocupante recorre para solucionar suas dvidas e dificuldades. LIBERDADE DE AO Aqui deve-se especificar as decises que o ocupante pode tomar, o que ele deve submeter a outros e as normas, polticas, regulamentos, parmetros e outros direcionamentos que regem o seu trabalho. CONDIES DE TRABALHO Neste tpico devem ser descritas as condies do ambiente, os riscos de acidentes os desgastes fsicos a que o cargo expe o ocupante. PROCESSO DE ELABORAO DE DESCRIES Elaborar descries completas de cargos no tarefa fcil. Ao contrrio, exige muito raciocnio e, sobretudo, mtodo. Um erro comum que comentemos ao elaborar uma descrio quere desenvolver as idias e a forma ao mesmo tempo. Esse mesmo erro costumamos cometer ao escrever cartas, relatrios e textos em geral. Ao concluirmos a elaborao da descrio, no devemos ter a pretenso de termos j produzido a forma final e irretocvel. Devemos, sim, consider-la ainda uma minuta sujeita a correes e melhorias. com esse esprito que devemos encaminh-la ao ocupante do cargo ou a quem nos forneceu as informaes, para que ele proceda a sua reviso.

A parte mais complexa da descrio consiste na redao das tarefas, pelo fato de que depende de entendermos os assuntos tratados pelo cargo. Uma forma de tornar essa misso menos penosa consiste em captar a idia-sntese da tarefa, colocar no que faz e, depois, se necessrio, desenvolver o como e para que faz. Para melhor aproveitar o trabalho feito na entrevista, deve-se procurar fazer a descrio logo em seguida para no esquecer nenhum ponto importante. Enquanto desenvolve a descrio, o Analista deve ir anotando as dvidas que surgem e procurar esclarec-las em seguida. ELABORANDO BOAS DESCRIES A boa descrio base para uma correta avaliao do cargo e outros usos. Portanto, vale a pena enfatizarmos algumas recomendaes: 1. Procurar descrever de maneira simples, sem formalismo exagerado e, sobretudo, sem enfeitar. 2. Usar terminologia apropriada ao nvel do cargo. Palavras pomposas em cargos simples podem levar a uma viso distorcida do cargo. 3. Suprimir toda expresso vaga; ela s ocupa espao e no contribui para nada. 4. Dizer o necessrio e no mais que o necessrio. Tudo que puder ser eliminado sem prejudicar a clareza deve ser retirado sem hesitao. 5. A descrio deve dar a impresso de algo completo e concludo. Tudo que importante para o cargo deve constar. 6. A descrio deve ser especfica e circunstanciada para ser entendida por pessoas no familiarizadas com o cargo. 7. Siglas, termos tcnicos e termos estrangeiros devem ser evitados, a menos que sejam de domnio pblico. 8. A especificao dos contatos, complexidades, condies de trabalho e outros aspectos considerados na avaliao do cargo no devem repetir enunciados usados no manual de avaliao, sob pena de no esclarecer e ainda induzir os avaliadores. 9. Finalmente, o cargo deve ser visto comi um fato organizacional, independente das pessoas OUTROS ASPECTOS SOBRE DESCRIES DE CARGOS 1. Descrio X Avaliao de Cargos X Avaliao de Empregado

muito comum as exigncias, complexidades etc., serem exacerbadas na descrio e na avaliao e depois, na hora de colocar algum no cargo, o rigor ser bastante abrandado. O contrrio tambm acontece, porm em menor escala. Para evitar esses desencontros to comuns entre tamanho do cargo e porte do ocupante, o resultado da avaliao deve ser inserido na descrio, fator por fator.

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O mesmo cuidado se deve ter com a avaliao de pessoal. preciso integrar os parmetros para no incorrermos no erro de avaliar de forma diferente em cada situao. Se o fator criatividade importante no cargo e foi considerado na Avaliao de pessoal, isso deve ser considerado j na seleo do ocupante. 2. Abrangncia da Descrio de Cargo Neste enforque, a Descrio deve deixar de ser um instrumento da Administrao de Cargos e Salrios, que atende subsidiariamente a outras reas, para tornar-se um instrumento da rea de Recursos Humanos como um todo, feito no por um Analista de Cargos e Salrios, mas por um Analista de Recursos Humanos. 2. Cargos X Satisfao dos Empregados

A falta de auto-realizao se mostra especialmente quando as pessoas no executam um ciclo de trabalho, por menor que seja. Imagine, por exemplo, um setor de Correspondncias, onde um posto de trabalho se constitui exclusivamente de envelopar cartas, ou colar etiquetas, ou de fechar o envelope. No princpio do trabalho em clula, preciso que estas pessoas cumpram o ciclo completo. Quando as pessoas percebem o resultado do seu trabalho, sentem-se mais teis e importantes e se tornam mais responsveis. 3. Aprovao da Descrio

conveniente que as descries sejam revisadas por quem forneceu as informaes e, depois, revisadas e assinadas pelo superior imediato e mais um nvel hierrquico. SACS AVALIAO DE CARGOS A determinao da importncia de cada cargo gera um ordenamento ou hierarquizao dos cargos em ordem de valor que, associada a uma tabela de salrios, esquematiza toda remunerao. Exemplo:
Classes Cargos 1 Copeira 2 Digitador 3 Auxiliar de Pessoal Auxiliar de Contabilidade Almoxarife 4 Caixa Desenhista 5 Comprador 6 Analista de Sistemas

Classes A 1 $ 2 $ 3 $ 4 $ 5 $ 6 $

B $ $ $ $ $ $

C $ $ $ $ $ $

D $ $ $ $ $ $

E $ $ $ $ $ $

MTODOS DE AVALIAO

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Os mtodos conhecidos de avaliao de cargos so divididos em Globais, Analticos e Sistmicos. Os mtodos Analticos avaliam os cargos sob diferentes aspectos chamados fatores (escolaridade, experincia, responsabilidade etc.), para depois apurar seu valor global. Faz portanto uma avaliao analtica. Os mtodos Globais so assim chamados por enfocarem os cargos de forma total e no em cada aspecto isoladamente. Os mtodos Sistmicos recebem esse nome por utilizarem fatores de entrada (requisitos), de aplicao (responsabilidade, complexidade) e de sada (resultados produzidos pelo cargo). MTODOS GLOBAIS 1. Escalonamento

Consiste em colocar os cargos em classes (1 a 10, 1 a 15, 1 a 20 etc). Este um mtodo rpido, porm bastante impreciso, visto que aumenta a subjetividade quando se passa da considerao dos vrios aspectos que determinam o valor do cargo para se tentar a definio desse valor de maneira direta. Para organizaes com at cerca de 100 empregados, com poucos cargos, esse mtodo se aplica sem problemas. Para organizaes mais complexas, j no recomendado. importante lembrar que o trabalho de escalonamento feito tendo as descries nas mos. 2. Escalonamento a Parir do Mercado Uma forma mais segura dentro do mtodo de Escalonamento consiste me hierarquizar os cargos segundo os salrios mdios de mercado, ajustar a posio dos cargos a partir da realidade especfica da organizao e inserir os demais cargos no pesquisados no escalonamento por comparao. Vejamos o exemplo abaixo: Cargo Copeira Digitador Almoxarife Auxiliar de Pessoal Auxiliar de Contabilidade Caixa Salrio Mdio do Mercado 200,00 391,23 426,32 688,60 719,82 901,75 12

Desenhista Projetista Comprador Analista de Cargos Analista de Sistemas

1.045,61 1.147,37 1.484,21 1.852,63

Classe Mnimo Mdio Mximo Cargos Salrio Classe 1 180,75 200,00 221,30 Copeira 200,00 1 2 221,31 244,86 270,93 2 3 270,94 299,78 331,70 3 4 331,71 367,02 406,10 Digitador 391,23 4 5 406,11 449,34 497,19 Almoxarife 426,32 5 6 497,20 550,13 608,71 6 7 608,72 673,52 745,24 Auxiliar de Pessoal 688,60 7 Auxiliar de Contabilidade 719,82 7 8 745,25 824,59 912,40 Caixa 901,75 8 9 912,41 1.009,55 1.117,04 Desenhista Projetista 1.045,61 9 10 1.117,05 1.235,99 1.367,60 Comprador 1.147,37 10 11 1.367,61 1.513,22 1.674,35 Analista de Cargos 1.484,21 11 12 1.674,36 1.852,63 2.049,90 Analista de Sistemas 1.852,63 12

Construo dos intervalos de valores: a. Clculo do Ponto Mdio: Progresso Geomtrica co a1 = 200,00, an = 1.852,63 e n = 12: razo q = 1.224298 a1 = 200, a2 = 200 x 1,224298 = 244,86, a3 = 244,86 x 1,224298 = 299,78 etc. b. Clculo dos Mximos: Classe 1: Mximo = mdio X raiz quadrada de q: 200,00 X Raiz Quadrada (1,224298) = 221,30 Demais classes: mximo de cada classe X razo q inteira c. Clculos mnimos: Casse 1: mnimo = mdio dividido pela raiz quadrada de q = 200,00 / 1,10648 = 180,75 Se as condies especficas da empresa mostraram que o caixa, por exemplo, deveria ficar junto com o Auxiliar de Contabilidade, ento o comit pode mud-lo da classe 8 para a classe 7. Os cargos considerados so aqueles que hipoteticamente foram pesquisados no mercado. Os demais sero includos nas classes de 1 a 12 pelo comit, com base na descrio. 3. Graus predeterminados

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Consiste no enquadramento dos cargos em graus previamente caracterizados em termos de qualificao, complexidade, responsabilidade etc, e, depois, em classes. Vejamos um exemplo para cargos operacionais (fbrica). Grau 1: Ocupaes no qualificadas, caracterizadas por trabalhos dos mais simples e totalmente orientados. Grau 2 Ocupaes semiqualificadas, que envolvem trabalhos simples, de pouca iniciativa e responsabilidade bastante restrita. Grau 3: Ocupaes qualificadas, que envolvem trabalhos de alguma complexidade, exigindo alguma iniciativa e autonomia; tem alguma responsabilidade sobre patrimnios e produtos. Grau 4: Ocupaes semi-especializadas, que envolvem trabalhos relativamente complexos, exigem boa dose de iniciativa e autonomia; tem razovel responsabilidade por bens e produtos. Grau 5: Ocupaes especializadas, que envolvem trabalhos dos mais complexos da categoria Operacional, muita iniciativa e autonomia e grande responsabilidade por bens e produtos. Cada grau recebe uma subgraduao tipo menos (-) igual (=) e mais (+), onde menos significa ligeiramente abaixo do grau; igual significa plenamente no grau e mais significa ligeiramente acima do grau. Com isso em 5 graus temos 13 classes
Classe 1 Grau 1= 2 1+ 3 24 2= 5 2+ 6 37 3= 8 3+ 9 410 4= 11 4+ 12 513 5=

Nota-se, no exemplo, que no se usa 1- nem 5+. Esse mtodo sem dvida dirige melhor a hierarquizao dos cargos, mas abriga ainda uma acentuada dose de subjetividade. Para pequenas organizaes atende razoavelmente. 4. Grade de Comparao

Consiste em comparar cada cargo com os demais, levando em conta os requisitos, complexidades, responsabilidades etc. Exemplo:
Copeira Digitador Aux. De Pessaol Almoxarife Copeira ###### Digitador + ###### = Aux. Pessoal + + ###### + Almoxarife + = ######

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Em cada operao o avaliador diz se considera o primeiro cargo menor (-), igual (=) ou maior (+) que o segundo, o terceiro, o quarto etc. Os sinais valem pesos tipo 1, 3 e 5
Sinais (-) Sinais (=) 3x1 0x3 1x1 1x3 0x1 0x3 1x1 1x3 Faixas 3a6 7a9 10 a 12 13 a 15 Cargos Copeira Digitador almoxarife Aux. Pessoal Sinais (+) Total 0x5 3 1x5 9 3x5 15 1x5 9 Pontos 3 9 9 15 Classes 1 2 2 4

Copeira Digitador Aux. Pessoal Almoxarife Classes 1 2 3 4

Este mtodo permite um ordenamento um pouco mais preciso. MTODOS ANALTICOS 1. Pontos

Neste mtodo, os cargos so avaliados em cada um de uma srie de fatores com escolaridade, experincia, complexidade etc. Aps o enquadramento dos cargos nos fatores, apura-se a avaliao global por meio do somatrio dos pontos. Exemplo: Fator Escolaridade
Grau A B C D Definio Pontos Cargos que exigem o 1 Grau Complento 20 Cargos que exigem o 2 Grau Complento 40 Cargos que exigem formao universitria 60 Cargos que exigem nvel de ps-graduao 80

Na avaliao, os membros do comit fazem suas avaliaes e depois discutem as divergncias em cada fator at chegarem a um consenso. Este mtodo o mais empregado pelas organizaes mdias e grandes, devido sua grande preciso. O fato de trabalhar com pontos permite tratamentos tcnicos e matemticos bastante refinados. 2. Comparao de Fatores

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Este mtodo basicamente igual ao de pontos, com diferena de que os pontos so substitudos por valores monetrios, j correspondendo a parcelas do futuro salrio que ser definido diretamente pela avaliao. Exemplo:
Esforo Fatores Complexidade Visual Escolaridade Experincia Iniciativa Pesos 20% 8% 30% 30% 12% Salrio M de mercado (639) x peso 128 51 192 192 77

1 2 3 4

105 116 141 155

1 2 3 4

Graus e Partes Salariais 42 158 1 158 46 174 2 174 56 211 3 211 62 233 4 233

1 2 3 4

63 70 84 93

A avaliao, como sempre, feita por um comit e o resultado final pode ser a mdia das avaliaes dos membros ou o consenso geral.
Cargos Lubrificador 1 Operador 2 Soldador 4 Mecnico 3 Guindasteiro 2 Escalonamentos e partes salariais 105 3 56 1 158 3 84 116 4 62 2 174 2 70 155 1 42 3 211 1 63 141 2 46 4 233 4 93 116 3 56 2 174 2 70 Total Merc. 522 561 582 596 684 682 768 746 576

Este mtodo teria a vantagem de determinar diretamente os salrios, suprimindo a etapa da apurao dos pontos e outros clculos. Envolve porm a dificuldade de se trabalhar com valores monetrios sempre sujeitos a instabilidade. MTODOS SISTMICOS So os processos desenvolvidos em laboratrios, dentro de uma abordagem prpria e so fornecidos s organizaes j prontos, isto, , no so desenvolvidos para cada organizao particular, como o caso dos outros mtodos. As avaliaes de cargos so igualmente expressa em pontos. DESENVOLVIMENTO DA AVALIAO PELO MTODO DE PONTOS ELABORAO DO MANUAL DE AVALIAO

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1.

Determinao das Categorias

O primeiro passo consiste me definirmos as categorias de cargos com as quais vamos trabalhar tendo em vista que cada categoria tem caractersticas que requerem a construo de um manual prprio. Em geral trabalhamos com trs categorias: Operacional, Administrativo/Tcnico e Chefia. 2. Escolha dos Fatores

Fatores de avaliao so os aspectos dos cargos que interferem no seu valor relativo. como se avaliassemos um imvel, onde se leva em conta os aspectos como localizao, tamanho, qualidade de edificao, proximidade de servios e comrcio etc. A etapa pode ser dividida em alguns passos: 2.1 Amostra de Cargos a primeira providncia consiste em selecionarmos os cargos-chave da categoria e elaborarmos suas descries com o mximo de informaes possvel 2.2 Inventrio de Fatores consiste em levantarmos um certo nmero de fatores primeira vista aplicveis aos cargos-chave, consultando outros manuais, literatura especializada, chefias, descries de cargos e usando o prprio conhecimento do profissional que est desenvolvendo o trabalho. Fator COMPLEXIDADE: Este fator avalia a demanda de raciocnio e tcnica para desenvolver solues para problemas e situaes impostas pelo cargo e conduzir o trabalho a bom termo. 2.3 Escolha dos Fatores como possivelmente teremos levantado um nmero exessivo de fatores, devemos escolher um mximo de 10 e um mnimo de 6, observando: Quais os fatores se aplicam a todos ou grande maioria dos cargos, isto , os mais universais. Quis os fatores se aplicam em variados graus de intensidade. Quais os fatores mais claros, que os avaliadores vo entender facilmente seu significado, sem gerar polmicas. Quais os fatores que no estejam avaliando aspectos j considerados em outros fatores. 3. Teste dos Fatores

Para se verificar se todos os fatores escolhidos devem de fato fazer pate do plano, convm submet-los a um teste. Esse teste consiste em fazer uma primeira

17

avaliao dos cargos nesse fatores fazendo um escalonamento dos cargos-chave em dada fator em ordem crescente, utilizando suas descries. Os fatores que permitirem realizar esse escalonamento com relativa facilidade, sem gerar muita dvida, devem permanecer. Os fatores problemticos j a criaro dificuldades e devero ser eliminados. 4. Graduao dos Fatores

Outra etapa muito importante esta que se refere definio dos graus dentro de cada fator. Grau A (ELEMENTAR) Trabalhos simples, de assimilao imediata, exigindo mnima aplicao intelectual. B (ROTINEIRO) Trabalhos de pequena complexidade, demandando aplicao intelectual absolutamente normal, apresentando razovel repetio no dia-a-dia. C ( SEMICOMPLEXO) Trabalhos que demandam aplicao intelectual pouco acima do normal, apresentando pouca repetio. D (COMPLEXO) Trabalhos que exigem uso do intelecto bastante acima do normal, demandando boa dose de raciocnio, apresentando mnima repetio. E (MUITO COMPLEXO) Trabalhos altamente complexos, que exigem elevada dose de raciocnio, atuao independente e soluo de problemas intrincados. Esta forma embora trabalhosa, produz um manual na medida para os cargos da organizao. 5. Pontuao do Manual

Definidos os graus dos fatores, cabe agora determinar o nmero de pontos correspondentes a eles. Duas informaes so as bases dessa pontuao: a avaliao que o comit faz para os cargos-chave e os salrios de mercado para esses mesmos cargos. O primeiro passo consiste em definir os pesos numricos dos fatores. Esses pesos so expressos em forma de percentual tal que a soma deles seja igual a 100: 18

Escolaridade 30%

Experincia 35%

Complexidade 15%

Responsabilidade 20%

Essa variao nos pesos dos fatores decorre da maior ou menor importncia que o mercado d a eles e que nos d a medida em que cada fator contribui pra a definio do salrio. Como inicialmente, no sabemos que pesos atribuir aos fatores damos pesos iguais: Escolaridade 25% Experincia 25% Complexidade 25% Responsabilidade 25%

Em seguida definimos os pontos dos graus: Exemplo: Escolaridade Peso: 25 Graus A B C D 0 Conhecidos os pontos mnimo e mximo, s nos falta calcular os valores intermedirios atravs de uma progresso geomtrica. Progresso geomtrica: q = raiz n-1 de na dividido por a1 Onde: q = razo de progresso n nmero de graus an = pontuao mxima a1 = pontuao mnima No exemplo temos: q = raiz 5-1 de 250 dividido por 25 Ou q = raiz 4 de 10 = 1,7783 aplicando o valor obtido para q temos: a1= =25 a2= 25 x 1,7783 =44 a3= 44 x 1,7783 =79 a4= 79 x 1,7783 =141 a5= 141 x 1,7783 =250 Exemplo: Escolaridade Peso: 25 Graus A B C D E 19 E 25 25

25 44

79

141

250

Definidos os pontos dos graus de todos os fatores, estes devem ser colocados nas avaliaes dos cargos-chave e apurado o total de pontos de cada cargo. Exemplo: Em seguida, verifica-se a afinidade dos pontos totais com os salrios de mercado, por intermdio dos clculos de correlao linear. Para melhorar essa afinidade, devemos diferenciar os pesos dos fatores, dando-lhes pesos compatveis com suas afinidades particulares com os salrios do mercado. Escolaridade Experincia Pesos iniciais Coeficientes (R) 0,91 Perc dos Coeficientes Pesos ajustados 27 25 0,95 26,5% 28 27,7% 22 Complexidade 25 0,77 22,4% 23 25 0,80 23,3% Responsabilidade 25

Ajustados os pesos dos fatores, devemos recalcular os pontos dos graus (peso = grau mnimo; x 10 = grau mximo etc.), repontuar as avaliaes, apurar o novo total de pontos dos cargos e calcular o coeficiente de correlao geral. O novo coeficiente ser bem maior que o primeiro e poder at j atingir o mnimo aceitvel (0,95). Se isto no ocorrer, devemos analisar outras variveis que certamente estaro fazendo o coeficiente de correlao geral permanecer abaixo: a avaliao e/ou os salrios de mercado. Se colocarmos os totais de pontos dos cargos e os respectivos salrios num grfico e traarmos uma reta visualmente, identificaremos logo quais os pontinhos que esto muito distantes da tendncia geral. PROCESSO DE AVALIAO DOS CARGOS A prtica e a cincia tm demonstrado as grandes vantagens do trabalho em grupo, e uma vantagem extraordinria refere-se ao processo da qumica mental, atravs do qual as mentes que se unem para realizar um propsito fundem-se numa outra mente. As avaliaes devem ser feitas individualmente para evitar que membros mais infuenciveis sejam produzidos por outros membros. Depois o grupo discute as divergncias at chegar ao consenso. O ideal deciso por unanimidade. SACS ORDENAMENTO DE CARGOS CONCEITOS E TRATAMENTOS MATEMTICO 20

O ordenamento dos cargos em nveis ou classes uma das ferramentas de que precisamos para atribuir e administrar os salrios de forma adequada. Se utilizarmos os mtodos de Escalonamento ou Graus Predeterminados, j temos automaticamente os cargos distribudos em classes em ordem crescente de importncia. Se, entretanto, usamos o Mtodo de Pontos, temos os cargos com seus totais de pontos e ainda no agrupados. Todos os cargos agrupados numa mesma classe, tm o mesmo tratamento salarial. As diferenas salariais entre os ocupantes dos cargos: merecimento, domnio, resultados, tempo na organizao, tempo no cargo etc. Para ordenar os cargos em classes, precisamos definir as faixas de pontos das classes: classe 1 vai de 100 a 120 pontos; classes 2, de 121 a 144 etc. Devemos, portanto, calcular os intervalos de pontos como faremos com o seguinte conjunto de cargos com seus pontos. Cargos Pontos Cargos Pontos 380 510 600

Copeira 150 Caixa 320 Digitador 180 Desenhista Almoxarife 210 Comprador Auxiliar de Pessoal 235 Analista de Sistemas Auxiliar Contabilidade 250

O clculo dos intervalos de pontos feito atravs de uma progresso geomtrica para ficar coerente com a progresso usada para os pontos dentro de cada fator de avaliao que, como vimos antes, so calculados em PG. Para o presente exemplo, vamos fixar em 8. q = raiz n1 de an dividido por a1 Onde: q = razo da progresso = ? n = nmero de Classes = 8 n 1 == 7 a1 = menor pontuao = 150 an = maior pontuao = 600 No exemplo, temos: Q = raiz 8-1 de (600/150) ou q = raiz 7 de 4 = 1,219 Note-se que a razo q = 1,219 significa que a amplitude de cada intervalo ser de 21,9% Aplicando o valor obtido para q, temos: a1 = a2= a3= a4 150 x 1,219 183 x 1,219 223 x 1,219 =150 =183 =223 =272 21

a5 a6 a7 a8

272 x 1,219 331 x 1,219 404 x 1,219 492 x 1,219

=331 =404 =492 =600

Os valores encontrados sero os pontos mdios dos intervalos. Devemos, a partir desses pontos mdios, calcular os mnimos e os mximos de cada classe. Primeiro calculamos o mnimo e o mximo da classe 1, aplicando a raiz quadrada da razo q da PG no ponto mdio, inicial: Raiz 2 de q = raiz 2 de 1,219 = 1,10409 Ponto mdio inicial = 150 150 / 1,10409 = 136 mnimo da classe 1 150 x 1,10409 = 166 mximo da classe 1 Em seguida, calcula-se a progresso a partir do mximo da classe 1 (166) com a razo q 1,219 e obtm-se os mximos das demais classes. O mnimo da classe 2 em diante ser obtido adicionado 1 ao mximo da classe anterior: INTERVALOS DE PONTOS PARA ORDENAMENTOS DE CARGOS (Exemplo) Classe 1 2 3 4 5 6 7 8 Mnimo 136 167 203 247 301 367 447 544 Mdio 150 183 223 272 331 404 492 600 Mximo 166 202 246 300 366 446 543 662

ENQUADRAMENTO DOS CARGOS Uma vez construdos os intervalos de pontos, como no exemplo visto, agora com 11 classes, resta-nos enquadrar os cargos nas classes:
Classe Mnimo Mdio Mximo Cargos 1 140,00 150,00 161,00 Copeira 2 162,00 172,00 185,00 Digitador 3 186,00 198,00 212,00 Almoxarife 4 213,00 227,00 244,00 Auxiliar de Pessoal 5 245,00 261,00 280,00 Auxiliar de Contabilidade 6 281,00 300,00 322,00 Caixa 7 323,00 345,00 369,00 8 370,00 396,00 424,00 Desenhista 9 425,00 455,00 487,00 10 488,00 522,00 560,00 Comprador 11 561,00 600,00 643,00 Analista de Sistemas Pontos Classe 150,00 1 180,00 2 210,00 3 235,00 4 250,00 5 320,00 6 380,00 510,00 600,00 8 10 11

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Neste momento, o comit deve examinar esse resultado final com o objetivo de detectar possveis incoerncias e, se elas existirem de fato, voltar a discutir as avaliaes. O NMERO DE CLASSES A primeira coisa a se observar se o nmero de classes condicionado pela amplitude dos intervalos de pontos. De fato, se no exemplo tivssemos trabalhos com 5 classes, em vez de amplitude de 21,9% nos intervalos, teramos uma de 41,4%. Se ao contrrio, tivssemos usado 15 classes teramos uma amplitude de apenas 10,4%. O princpio bsico na determinao do nmero de classe que o intervalo no seja muito grande a ponto de agrupar numa mesma classe cargos com avaliaes significativamente diferentes, nem to pequenos que, uma amplitude que tem se revelado boa de 15%. SACS ESTRUTURA SALARIAL Tecnicamente, numa situao real, para construirmos a estrutura social precisamos ter j mo resultados da pesquisa salarial e definir a Poltica Salarial ou, pelo menos, alguns dos seus pontos bsicos, como o formato das faixas salariais e a posio de mercado, pois, esses so os pontos de partidas para a construo da Estrutura Salarial. Contudo, visando facilitar a compreenso, vamos inverte essa ordem e tratar primeiro da Estrutura. A cada classe corresponder uma faixa salarial com os seus degraus definidos pela Poltica. Algumas polticas combinam os nveis da faixa com alguns marcos do mercado: mnimo, 1 quartil, 2 quartil, 3 quartil e mximo. Essa forma torna fcil visualizar a posio no mercado: abaixo do 1 quartil, os salrios so baixos; entre o 1 e o 2 quartis, so mdios inferiores; entre o 2 e o 3 quartis, so mdios superiores e entre o 3 quartil e o mximo, so altos. CLCULO DA ESTRUTURA SALARIAL Essa srie de valores constitui a posio de mercado e a espinha dorsal da estrutura. Se a poltica prev que a linha de mercado coincidir com o ponto mdio das faixas (nvel C, no caso da faixa com cinco cveis).

Classes

Nveis C

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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Valores da Curva de Mercado 244,87 288,45 339,80 400,28 471,53 555,47 654,34 770,82 908,02 1.069,65

Para completarmos a tabela, falta apenas definirmos o percentual entre os passos das faixas. Os percentuais mais prticos nas organizaes variam entre 4% e 7%. Os critrios para estabelec-los esto ligados cultura da organizao e s prticas do mercado. No presente exemplo vamos trabalhar com a hiptese da coincidncia de valores e com a sobreposio 1D = 2A. Como percentual entre classes obtido na curva salarial de 17,8% (valor de b na exponencial = 1,17800138), o percentual entre nveis ser de 5,6125% (raiz cbica de b. Vejamos o exemplo: Casse 1 Nvel C = Nvel B = Nvel A = Nvel D = Nvel E = 144,87 244,87 / 1,056125 231,85 / 1,056125 244,87 x 1,056125 258,61 x 1,056125

=231,85 =219,53 =258,61 =273,12

Procedendo ao mesmo clculo para as demais classes, a estrutura deve ficar assim:
Classes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A B 219,53 231,85 258,61 273,12 304,64 321,74 358,87 379,01 422,75 446,48 498,00 525,95 586,64 619,57 691,07 729,85 814,08 859,77 958,99 1.012,81 C D E 244,87 258,61 273,12 288,45 304,64 321,74 339,80 358,87 379,01 400,28 422,75 446,48 471,53 498,00 525,95 555,47 586,64 619,57 654,34 691,07 729,85 770,82 814,08 859,77 908,02 958,99 1.012,81 1.069,65 1.129,69 1.193,09

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Nesta tabela o valor do nvel D de cada classe igual ao nvel A da classe seguinte. Isto coincidncia de valores. O percentual entre nveis de 5,61%. Se quisermos percentual prefixado como 5%, por exemplo, no haver coincidncias de valores. Os valores A e B de cada classe so iguais aos valores D e E da classe anterior. Isto sobreposio. Em qualquer hiptese de clculo (percentuais prefixados ou coincidncia de valores), a sobreposio entre faixas basicamente inevitvel. SACS PESQUISA DE SALRIOS Alm da preocupao com a posio geral da organizao em face do mercado, isto de sua estrutura salarial em face do mercado, freqentemente, h a necessidade de se levantar informaes especificamente sobre determinado cargo ou grupo de cargos, tendo em vista dificuldades de contratao ou de reteno da mo de obra. A forma mais usada para se ter informaes do mercado a pesquisa Salarial, que pode ser realizada pela prpria organizao, encomendada a consultorias ou obtida mediante a participao em pesquisas realizadas por outras organizaes. O processo bsico de realizao de uma pesquisa completa envolve as seguintes etapas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Seleo dos Cargos a Pesquisar. Seleo das Organizaes Participantes. Contatos com as Organizaes para Fazer o Convite. Preparao do Caderno de Coleta. Visita as Organizaes. Anlise dos Dados Coletados. Tabulao dos Dados. Elaborao do Relatrio com os Resultados. Fornecimento dos Resultados aos Participantes.

Quanto localizao das organizaes, o raio de alcance varia de acordo com a categoria dos cargos.
Categorias de cagos Mercado Mercado Mercado Local Regional de Grandes Centros

Cargos Operacionais e Adminsitrativo de 1 e 2 graus Cargos Tcnicos, de nvel universitrio e primeiro nvel de chegia Chefias de segundo nvel em diante e Gerncias

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A distncia comumente aceita entre o menor e o maior salrio para um mesmo cargo na pesquisa de 100%. Para se trabalhar com essa amplitude e partindo-se de um valor central, deve-se aplicar sobre este, para cima e para baixo, a metade geomtrica de 100%, ou seja, 41,42%. Os salrios que se situam acima de Valor Central mais 41,42% ou abaixo de Valor Central menos 41,42% devem ser cortados dos clculos. Exemplo: Cargo: Telefonista X Z Z Y W Empresas Salrios 350,00 557,14 590,48 628,57 767,62 Freqncias 1 1 1 2 2

Valor Central = 590,48 VC x 1,4142 = 835,06 VC / 1,4142 = 417,54 Neste caso, no temos nenhum salrio acima de 835,06 e temos um salrio abaixo de 417,54 (350,00) que deve ser cortado. Neste exemplo, o valor absoluto acrescido ao Valor Central foi de 835,06 590,48 = 244,58 e o valor subtrado foi 590,48 417,54 = 172,94. Essa diferena pode implicar em cortarmos mais dados no extremo inferior do que no extremo superior e, por conseguinte, elevarmos a mdia final.

Log dos Salrios

o
2,900

o o oo o o

2,700

o oo o
2,600

o o o o o o

2,500

26

o
2,400

o
2,300

Os pontos situados fora das linhas limitadoras indicam os salrios que devem ser eliminados:

Cargos SalriosClassesLogarit Cargos Salrios ClassesLogarit. Auxiliar de Servios Gerais 223,17 1 2.3486 Contnuo 422,63 5 2.6260 Auxiliar de Produo 267,47 2 2.4273 Mecnico de Manuteno 635,86 5 2.8034* Copeiro 317,97 2 2.504 Eletricista 667,71 5 2.8246* Ajudante de Motorista 370,72 2 2.5690* Mecnico de Veculos 412,75 6 2.6157* Auxiliar de Recebimento 331,71 3 2.5208 Telefonista 423,93 6 2.6273* Operador de Produo 341,09 3 2.5329 Tcnico de Seg. Trabalho 800,87 6 2.9036* Auxiliar de Expedio 356,78 3 2.5524 Auxiliar de Correspondncia 268,24 7 2.4285* Operador de Empilhadeira 397,16 3 2.5990 Calculista de Custos 725,6 7 2.8607 Motorista Entregador 480,54 3 2.6817* Faturista 734,67 7 2.8661
*Salrios Eliminados

Uma vez eliminados os dados destoantes, j se pode calcular a linha de tendncia. O prprio clculo de curva gera um indicador seguro e a sua confiabilidade. A curva de mercado deve gerar um valor salarial para cada uma das classes do Plano, inclusive para aquelas classes que no tinham salrio no clculo. Com o mesmo exemplo visto antes, calculamos a curva exponencial sem os dados eliminados e obtivemos os valores da curva. Mesmo fazendo a anlise grfica e eliminando os valores destoantes, pode acontecer de algum valor pouco lgico permanecer nos clculos. s vezes ocorre de, por qualquer motivo, a organizao preferir construir a tabela salarial sobre sua prpria curva. Neste caso, os procedimentos so os mesmos aqui descritos, apenas utilizando os salrios mdios da organizao em vez de utilizar os do mercado.

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DEMONSTRATIVOS GERENCIAIS A demonstrao dos resultados da pesquisa para a Direo da organizao deve ser a mais facilitadora possvel, de maneira que os aspectos mais importantes fiquem bem claros e permitam decises seguras. Deve-se mostrar o panorama com uma srie de indicativos: a. Quadro de indicadores: nmero total de cargos pesquisados, nmero de cargos abaixo e acima da mdia, percentual mdio dos desvios negativos e dos positivos, nmero de cargos acima do 3 quartil e abaixo do 1 quartil e a lista desses cargos. b. Quadro comparativo por cargo: contendo os cargos, mdia da organizao, mdia do mercado, quartis de mercado, diferena percentual entre organizao e mercado, posio da organizao na classificao geral (1 lugar, 8 lugar etc.). c. Quadro comparativo de estrutura: classes ou grupos, valores de curva de mercado, valores da tabela salarial que devem corresponder linha mdia de mercado, diferena percentual entre organizao e mercado em cada classe, comparativo de benefcios. d. Grfico: linha de mercado versus linha dos valores da tabela salarial que corresponde ao nvel de mercado. e. Custos de implementao de ajuste da estrutura ao mercado: calcular nova tabela com a linha de mercado e o acrscimo folha de pagamento para enquadrar cada funcionrio no novo valor da tabela salarial. Note que no se trata de deslocar os funcionrios dentro das faixas, mas de manter a mesma posio que tm hoje em relao faixa, mas utilizando a nova tabela. Ressalte-se que o objetivo maior de uma pesquisa completa comparar a estrutura como um todo com o mercado. Se a organizao tem uma estrutura salarial mas no tem definida qual deve ser sua posio em relao ao mercado, hora de faz-lo. Ao implementar a nova estrutura ajustada ao mercado, possivelmente ocorrero casos de empregados que tero aumentos elevados. Se a poltica da organizao no tiver previsto critrios para esses casos, deve faz-lo agora. Os aumentos muito altos devem ser parcelados. Outro aspecto a considerar que o custo da implantao da nova estrutura no deve incluir enquadramentos no vinculados ao ajuste de mercado. REVISO DA HIERARQUIA DOS CARGOS Uma vez definida ou ajustada a estrutura salarial como um todo, devemos examinar a situao dos cargos pesquisados, verificando-se as classes ou grupos onde esto localizados esto corretos. Esse exame nos indicar se, de acordo com a pesquisa, um cargo deveria estar na classe 6 e no na 5, por exemplo. 28

Se confiamos no sistema interno, devemos ter em mente que este tem mais probabilidade de estar correto do que a pesquisa. Se a organizao no tem estrutura salarial, ela s vai poder fazer ajustes nos salrios dos cargos pesquisados, mesmo assim, correndo riscos de incorporar algum erro da pesquisa. PERIDIOCIDADE DAS PESQUISAS Uma boa poltica salarial requer pesquisas peridicas. PESQUISAS DE TERCEIROS O fornecimento da tabulao da Pesquisa aos participantes o mnimo que a organizao que a empreendeu deve fazer, como retribuio pela gentileza. A pesquisa salarial, por mais bem elaborada que seja, sempre envolve considerveis riscos de erros. SACS POLTICA SALARIAL DA ORGANIZAO As polticas salariais praticadas pelas organizaes usualmente definem suas posturas em relao aos seguintes pontos: Faixa salarial: Formato das faixas: com graus ou s mnimo e mximo; Quantos graus ou valores em cada faixa; percentuais; Salrio de contratao; Critrios para progresses horizontais na faixa. Promoes (progresses verticais): Condies e critrios para promoes; Enquadramento na faixa salarial no momento da promoo; Tratamento do aumento salarial decorrente da promoo. Posio no Mercado: Ponto da faixa que deve coincidir com a curva de mercado; pocas de revises da estrutura; Condies e critrios para ajustes individuais ao mercado. Estrutura de Cargos Avaliao e reavaliao de cargos; Criao de novos cargos; Padres apara a nomeclatura dos cargos. 29

Salrio Varivel Onde se aplica suas condies. Reajustes Coletivos de Salrios: Condies de aplicao. A poltica deve ser definida junto com a Direo da organizao para que ela a assuma e lhe d a necessria cobertura, j que as presses para tratamentos especiais, fora das regras, no costumam ser raras. Um roteiro eficaz para o desenvolvimento da poltica pode ser o seguinte: 1. Desenvolvimento da proposta para os pontos bsicos da poltica. 2. Discusso e consenso com a direo sobre os pontos bsicos. 3. Elaborao da minuta da Poltica propriamente, com a redao de suas regras e critrios. 4. Validao da Poltica junto Direo. 5. Treinamento das chefias para a correta compreenso e aplicao da Poltica. Uma vez definida a Poltica Salarial, ela deve ser divulgada internamente, de preferncia junto a todos os empregados. QUALIDADES DE UMA BOA POLTICA SALARIAL 1. Deve estar voltada para as estratgias de negcio da organizao. 2. Deve estar integrada com as demais polticas e filosofias da organizao. 3. Deve ser clara e objetiva. 4. Deve ser flexvel, porm sem levar perda do controle. 5. Deve ser coerente: conforme o grau de agressividade e competitividade, a poltica deve ser mais ou menos flexvel com o salrio da contratao. 6. Deve buscar, na admisso de funcionrios, tanto quanto possvel, profissionais em estgio tal que a posio oferecida configure uma promoo, com vantagens salariais e desafios. 7. Deve evitar a tendncia comum de valorizar mais os profissionais que esto sendo contratados em detrimento daqueles que j trabalham na organizao. 8. Deve criar condies para atrair, reter e motivar a melhor mo de-obra. 9. Deve condicionar o crescimento dos salrios acima do nvel de mercado a uma contrapartida extra de produtividade, medida por intermdio de algum tipo de avaliao. 10. Deve ser conhecida, entendida e assumida pelas chefias. A empresa pode ter a melhor poltica do mercado, mas no colher resultados na satisfao dos empregados se estes no a perceberem desse modo. A boa comunicao decisiva.

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SACS MANUTENO DO SISTEMA Todos os elementos que compem o Sistema de Administrao de Cargos e Salrios esto em constante movimento: os cargos mudam, os empregados mudam, o mercado muda etc. preciso que alguns cuidados sejam tomados, para que em pouco tempo o sistema no esteja comprometido. Assim, faz se necessrio um conjunto de aes, controles e procedimentos tcnicos e administrativos, que visem: 1. Garantir a continuidade do padro inicial do sistema. 2. Manter o Sistema sempre atualizado e em funcionamento. 3. Garantir a correta aplicao de todos os pontos da Poltica. Os procedimentos tcnicos e administrativos devem estabelecer como fazer e o que controlar nos assuntos a seguir, entre outros: a.Contratao e promoo de empregados. b. Ajuste salarial no vencimento do perodo experimental. c.Demais progresses salariais. d. Elevao salarial por presso do mercado. e.Avaliao do empregado. f. Atualizao de tabelas. g. Codificao/titulao dos cargos. h. Descrio dos cargos. i. Avaliao dos cargos. j. Criao e alterao de cargos. k. Pesquisas salariais. l. Clculo das curvas de mercado. As aes, necessrias para manter o Sistema vivo e em pleno funcionamento, devem abranger os seguintes pontos: a. Manter as descries de cargo sempre atualizadas, passando-as para as reas revisarem a dada seis meses. b. Verificar sistematicamente o correto enquadramento funcional dos empregados (cargo exercido deve ser igual a cargo registrado). c. Pesquisar periodicamente o mercado e comparar as curvas salariais para verificar se a posio definida pela organizao se mantm. d. S alterar a posio (classe) do cargo no ordenamento mediante avaliao e s fazer avaliaes de cargos por intermdio de comit e com a descrio. e. Cumprir sempre a rotina: elaborao da descrio do cargo, validao da descrio, avaliao do cargo, incluso no ordenamento. f. Controlar as promoes e transferncias, verificando a real ocupao dos empregados promovidos/transferidos. g. Controlar a sistemtica aplicao da poltica salarial: no deixar, por exemplo, empregados esquecidos, com o salrio abaixo do que devido. h. Controlar o pessoal abaixo do mnimo e acima do mximo de faixa, para toma medidas corretivas. 31

Alguns cuidados e posturas adotados pelos responsveis pelo Sistema na organizao completaro o elenco de medidas para o sucesso: a. conhecer bem os cargos da organizao, suas condies de trabalho e exigncias e a situao de mercado para esses cargos. b. Conhecer muito bem, interpretar e saber os porqus da Poltica Salarial da organizao para poder assessorar bem as chefias. c. Ter sempre mo o mximo de informaes sobre os salrios, os ocupantes dos cargos, a situao do mercado etc., para analisar e discutir com fundamento as propostas. d. Documentar e manter o histrico das decises que afetam a rea: aumentos, reajustes coletivos, alteraes de tabelas, excees poltica, promoes, alteraes na estrutura de cargos, reavaliaes de cargos etc. e. Levantar e analisar os muitos aspectos da relao do empregado com a organizao, com a chefia, com o cargo, com o ambiente etc., quando estiver analisando uma presso por aumento salarial. Muitas vezes o pedido de aumento o sinal disfarado de outros problemas e, nestes casos, a simples alterao salarial poder no resolver. f. Processar no tempo certo as propostas das chefias e nunca deix-las sem resposta. g. Finalmente, o mais importante: atuar junto e em parceria com as chefias e no na defensiva; assessorar a chefia na melhor soluo. Enfim, adotar sempre a postura do tcnico preocupado com os negcios da organizao e no do burocrata de salrios. PRSSES INTERNAS VERSUS VALIDADE DO SISTEMA A demanda mais comum que a rea de Cargos e Salrios sofre no sentido de aprovar aumentos salariais por presso de mercado (ou sob pretexto). A aprovao sem uma anlise apurada pode desmoralizar e condenar todo o sistema. Na ocasio da contratao de certos funcionrios pode ocorrer uma presso semelhante. OUTROS ASPECTOS DA ADMINISTRAO DE SALRIOS Avaliao de Desempenho e Salrios Sempre que a Avaliao de Desempenho (AD), foi colocada a servio da poltica salarial, ela no sobreviveu. Isto ocorre porque as pessoas usam pensando na questo salarial e no no seu objetivo mais relevante: o treinamento e o desenvolvimento. A questo est em atrelar a AD poltica salarial ou recorrer AD como um subsdio para a determinao de salrios.

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A realidade que difcil no levar em conta a performance na definio da remunerao, especialmente para enquadrar o funcionrio em algum nvel a partir do ponto mdio da faixa salarial. E quase inevitvel alguma associao da AD com a questo da remunerao, mas se a avaliao como instrumento de um sistema de gesto de RH, com objetivo bastante amplos que incluam planos individuais de melhoria de desempenho, no plano de carreira e outros, pode-se assegurar que o instrumento estar salvo. REMUNERAO DE EXECUTIVOS A remunerao de executivos tem algumas peculiaridades: maior flexibilidade, menores riscos de reclamaes trabalhistas, relao direta com os resultados da organizao e maior necessidade de aliviar a carga tributria por intermdio de tora de salrio por benficos. Tais tratamentos implicam em tratamentos diferenciados na administrao dos salrios. Alguns aspectos para a administrao de salrios para esta categoria Pesquisa Salarial: a pesquisa salarial para esses nveis deve levantar os benefcios de mercado para cada cargo, alm de formas extras da remunerao. Faixas Salariais: as faixas salariais devem ser mais flexveis e a vinculao do desempenho com a remunerao mais forte. O Desempenho determina quanto em % deve ficar acima do mnimo da faixa. Progresso Horizontal: tendo-se em conta as restries referidas ao aumento por mrito em captulo anterior, o ideal, especialmente no caso dos executivos, facilitar a progresso na faixa por critrios objetivos e completar a remunerao com o pagamento e salrios extras, com base nos resultados ou lucro da organizao. Salrio Indireto: se a organizao optar pela converso de parte dos salrios em benefcios para avaliar a carga tributria, deve levar em conta as perdas de direitos como FGTS, remunerao das frias, 13 salrio etc. Benefcios: h algum tempo fala-se em experincias de oferecer aos executivos um cardpio de benefcios ara que faam suas escolhas segundo suas convenincias. Os benefcios concedidos custam organizao somas elevadas e, portanto, devem surtir os efeitos positivos esperados. REMUNERAO DE ESPECIALISTAS Em determinadas ocupaes os profissionais esto sempre evoluindo sem mudar de atividade acumulando crescente know how.

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A acumulao de conhecimento levou s derivaes dos termos tipo Trainee, Jnior, Pleno, Snior. Uma soluo muitas vezes encontrada pelas organizaes consiste me promover esses profissionais para cargos de chefia e direo. H tambm nestes casos a sistemtica chamada de Curva da Maturidade ou Curva da Carreira. Essa metodologia mais empregada em instituies de pesquisa cientfica e tecnolgica, empresas de engenharia consultiva e outras organizaes que empreguem grande quantidade de profissionais do tipo aqui caracterizado. Em organizaes mais comuns, que se dedicam industria, comrcio e servios, o nmero de profissionais dessa categoria geralmente pequeno para justificar a adoo de uma metodologia especfica. IMPLANTAES DE PALANOS DE CARGOS E SALRIOS A implantao de um Plano de Cargos e Salrios um trabalho de grande envergadura, demandando muito planejamento e muito cuidado com muitos aspectos tcnicos, outros tantos aspectos polticos e aspectos relacionados com a cultura da organizao. Por isso a Direo da organizao precisa ter muita clareza sobre o significado do trabalho, seus objetivos e suas conseqncias, para que d seu imprescindvel aval e legitimidade. ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO 1. Levantamento e Planejamento

Antes de qualquer medida, necessrio conhecer a realidade da organizao nos aspectos relacionados com o assunto: tipos e quantidades e ocupaes, organograma real, locais de trabalho, polticas e prticas e problemas existentes. Com esses dados se pode preparar o cronograma do Plano, no qual se vai colocar as atividades com suas duraes e pocas de realizao. Exemplo GRFICO 1/108 2. Venda do Plano Direo da Organizao

O legtimo envolvimento e interesse da Direo da organizao no Plano vo determinar a cobertura que esta dar ao trabalho e isto ser definitivo para o seu sucesso.

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Para isso ele tem que ser muito bem explicado Direo, de forma que fiquem claros os objetivo, seu funcionamento, resultados esperados, tempo de durao, envolvimento das chefias e funcionrios, recursos necessrios e custos. 3. Divulgao do Plano

Uma vez decidida e assumida pela Direo a implantao do Plano, ele deve ser divulgado aos demais nveis de chefia. Nessa divulgao devemos dar uma idia do trabalho que ser feito, sua importncia da administrao dos cargos e salrios da organizao, as etapas e datas e o envolvimento das chefias no processo. importante ressaltar, que o plano significa um novo tratamento tcnico e organizado da questo salarial e que o trabalho que se inicia no trar necessariamente aumentos de salrios a todos os funcionrios. O interesse gerencial deve, necessariamente, ser atendido, mas o interesse pessoal deve ser bem analisado, pois a tendncia todos acharem que seus cargos devem ser os mais valorizados e esperarem ajustes. 4. Levantamento e Descrio dos Cargos

5. Elaborao dos Manuais de Avaliao de Cargos importante lembrar que, em qualquer hiptese, obrigatrio ter em mos as descries dos cargos-chave. 6. Ordenamento dos Cargos

A busca do consenso um pressuposto bsico no processo de avaliao de cargos, mas quando se trata dos cargos-chave, essa premissa se torna ainda mais enftica. Formao e treinamento do comit de avaliao conforme vimos no tpico de Avaliao de Cargos e Salrios. Uma vez montado o ordenamento dos cargos, deve ser feito um trabalho de racionalizao da nomenclatura dos cargos visando reduzir o nmero de ttulos a um mnimo absolutamente necessrio e, assim, prepara o Plano de Cargos. Uma maneira de racionalizar a nomenclatura dos cargos consiste em montar um esquema de critrios baseado nas classes. Exemplo: 7. Pesquisa Salarial 35

Como estamos tratando da implantao do Plano, uma etapa a ser cumprida ser a implantao da estrutura salarial. Sendo assim, a pesquisa a der feita, logicamente, ser a completa. 8. Poltica Salarial

No momento da implantao, a organizao pode ter ou no as normas que regem as suas prticas salariais. Se a organizao as tem, ento o momento definilas. IMPLANTAO DO PLANO O trabalho de desenvolvimento do Plano pode ser considerado concludo aps apresentados os seus resultados. A apresentao das concluses deve ocorrer numa reunio com a Direo, com o seguinte roteiro bsico: 1. Comentrio sobre as principais etapas do trabalho. 2. Exposio sobre a Pesquisa Salarial: Organizaes participantes, cargos, comparao dos salrios. 3. Exposio sobre a curva salarial e construo da estrutura salarial. 4. Apresentao de alguns exemplos de enquadramento, explicando todos os critrios utilizados, passo a passo. 5. Apresentao dos nmeros do enquadramento, impressa ou na tela, para direo verificar outros casos especficos de seu interesse. 6. Abertura da planilha geral de enquadramento, impressa ou na tela, pra a direo verificar outros casos especficos de seu interesse. 7. Apresentao dos prximos passos do trabalho.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Salrios. 7. ed. So Paulo: Thomson, 2002. 312p WOOD JNIOR, Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remunerao e Carreira por Habilidades e por Competncias. 3 ed. rev. e ampl. So Paulo. Atlas 2004. 189p GARBARINO, Joseph W. Poltica Salarial e Contratos a Longo Prazo. Rio de Janeiro: Forense, 1988. 181p CHIAVENATO, Idalberto. Remunerao, benefcios e relaes de trabalho. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1998. 189p PONTES, Benedito Rodrigues. Administrao de cargos e salrios. 6. ed. rev e ampl. So Paulo: LTr, 1996. 307p CLT Consolidao das Leis Trabalhistas: Saraiva: 2004 CF Constituio da Repblica Federativa do Brasil. 1988. Congresso Nacional.

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