DECISIONES BAJO CONDICIONES DE RIESGO El riesgo implica cierto grado de incertidumbre y la habilidad para controlar plenamente los resultados

o consecuencias de dichas acciones. El riesgo o la eliminacin del mismo es un esfuerzo que los gerentes deben realizar. Sin embargo, en algunos casos la eliminacin de cierto riesgo podra incrementar riesgos de otra ndole. Cuando el decisor posee algn conocimiento sobre los estados de la naturaleza puede asignarle a la ocurrencia de cada estado alguna estimacin subjetiva de probabilidad. En estos casos, el problema se clasifica como de toma de decisiones con riesgo. El decisor puede asignar probabilidades a la ocurrencia de los estados de la naturaleza. Los estados de la naturaleza son los estados de la economa durante un ao. El problema es decidir que acciones tomar. La fuente principal de errores en los problemas de toma de decisiones arriesgadas son las presunciones falsas, no tener una estimacin exacta de las probabilidades, depender de la expectativa, dificultades en medir la funcin de utilidad, y los errores de pronstico Beneficio esperado: El resultado real no ser igual al valor esperado. Lo que se obtiene no es lo que se espera, es decir, las "Grandes Expectativas". Considere el siguiente Problema de Decisin de Inversin: Ejemplo de decisin de inversin: Estados de la Naturaleza Crecimiento Crecimiento medio C CM Bonos 12 8 Acciones 15 7 Depsito 7 7

Cursos de Accin

Sin cambio SC 6 3 7

Bajo B 3 -2 7

Representacin de la Funcin de Utilidad: Existen tres mtodos diferentes de representar funciones: el Tabular, el Grfico, y la Representacin Matemtica. La funcin de utilidad es normalmente usada para predecir la utilidad del tomador de decisiones para un valor monetario dado. La prediccin y precisin aumentan desde el mtodo tabular al matemtico. Grafica de la Funcin de Utilidad: El grfico de utilidad esta caracterizado por sus propiedades de ser sutil, continuo, y curva de forma creciente.

La representacin grfica tiene una gran ventaja sobre la tabular y es que se puede leer la utilidad en dlares de $10 directamente del grfico. El resultado es aproximadamente U = 40. Probabilidad de un Evento y el Impacto de su Ocurrencia: El acercamiento de proceso - orientado para manejar el riesgo y la incertidumbre es parte de cualquier modelo probabilstico. Esto le permite al tomador de decisiones examinar el riesgo dentro de su retorno esperado, e identificar aspectos crticos en controlar, limitar y mitigar el riesgo. Este proceso envuelve tanto el aspecto cuantitativo como el cualitativo de controlar el impacto del riesgo. La teora de la decisin no describe lo que las personas hacen dado que existen dificultades con los clculos de probabilidad y la utilidad de los resultados. Las decisiones tambin pueden estar afectadas por la racionalidad subjetiva de las personas y por la manera en la cual el problema de decisin es percibido. Evaluacin del riesgo: El control de riesgo es un procedimiento de cuantificacin de los valores de prdida o ganancia y proporcionarlos con apropiados valores de probabilidad. En otras palabras, el control de riesgo significa construir la variable aleatoria que describe el riesgo. El indicador de riesgo es una cantidad describiendo la calidad de la decisin. Considerando nuestro Problema de Decisin de Inversin: Estados de la Naturaleza Crecimiento Crec. medio C CM Bonos 12% 8 Acciones 15 7 Depsito 7 7

Cursos de accin

Sin cambio SC 6 3 7

Bajo B 3 -2 7

Los estados de la naturaleza son los estados de la economa durante, un ao. El Valor Esperado (es decir, promedios): Por s solo no indica adecuadamente que la decisin es de calidad acertada. Se necesita saber la varianza para tomar una decisin adecuada. Valor esperado = x i . P(x i) Una de las medidas del riesgo en general se expresa como variacin, o su raz cuadrada, llamada desviacin estndar. La variacin, o la desviacin estndar, son valores numricos que indican la variabilidad inherente a la decisin. Si el valor del riesgo es ms bajo indica que lo que usted esperaba obtener es ms probable. Por lo tanto, el riesgo tambin podra usarse para comparar cursos de accin alternativos. Lo que deseamos es un mayor retorno esperado con menor riesgo.

Varianza: Una medida importante del riesgo es la varianza. Varianza = [xi . x i . P(xi)] - (Valor esperado)2 La varianza es una medida del riesgo; por lo tanto, cuanto mayor la varianza, mayor el riesgo. La varianza no se expresa en las mismas unidades que el valor esperado (digamos, en $). En otras palabras, la varianza es difcil de entender y explicar porque es el trmino al cuadrado de su clculo. Este problema puede resolverse trabajando con la raz cuadrada de la varianza, llamada desviacin estndar. Desviacin estndar = (Varianza) 1/2 Ambas, la varianza y la desviacin estndar, proporcionan la misma informacin; siempre se puede obtener una de la otra. En otras palabras, el proceso de calcular una desviacin estndar siempre involucra el clculo de una varianza. Como la desviacin estndar es la raz cuadrada de la varianza, siempre se expresa en las mismas unidades que el valor esperado. Ahora, la pregunta es "qu curso de accin tomar entre uno que tiene un resultado esperado mayor y otro, con resultado esperado menor pero riesgo mucho mayor?" Para tomar una decisin acertada en estos casos, se puede usar otra medida de riesgo, conocida como el Coeficiente de Variacin. El Coeficiente de Variacin (C.V.) es el riesgo relativo con respecto al Valor Esperado, que se define como: El Coeficiente de Variacin (CV) = (Desviacin estndar / Valor esperado) 100 % Observe que el CV es independiente de la medida de unidad de valor esperado. El coeficiente de variacin se usa para representar la relacin entre la desviacin estndar y el valor esperado; expresa el riesgo como porcentaje del valor esperado. La siguiente tabla muestra las mediciones de riesgo calculadas para el Problema de Decisin de Inversin: Evaluacin del riesgo C (0,4) Bonos Acciones Depsito 12 15 7 CM (0,2) 8 7 7 SC (0,3) 6 3 7 B (0,1) 3 -2 7 Valor esperado 8,5 8,1 7 Desviacin estndar 3,12 6,11 0 C. V. 37% 75% 0%

De las columnas de Evaluacin del Riesgo en la tabla se llega a la conclusin de que los Bonos son mucho menos riesgosos que las Acciones. Asignacin de Probabilidad Guiarse por el sentido comn Consultar la informacin existente Recoger datos nuevos Preguntar a los expertos Dividir las incertidumbres en sus componentes

Por las propiedades de la probabilidad, es suficiente conocer la probabilidad de los sucesos elementales, ya que, entonces, se podr determinar la de cualquier otro suceso. As en el ejemplo del Lanzamiento de un Dado, si la probabilidad de obtener un 1 es p l, la de un 3, p2, y la de un 5, p3, la del suceso obtener un nmero impar, ser, por la propiedad 2, p1 + p2 + p3. Es decir, el problema radica en asignar una probabilidad a los sucesos elementales: Asignar un nmero entre 0 y 1 a cada uno de los sucesos elementales, de tal forma que su suma sea 1. El propsito del clculo de probabilidades, como soporte de la Estadstica, es el de construir un esquema matemtico que refleje de la forma ms exacta posible el fenmeno aleatorio real que estemos estudiando, por lo que la asignacin de probabilidad que elijamos debe ser lo ms ajustada posible a la realidad que estamos observando. As, en el ejemplo del Lanzamiento de un Dado la asignacin razonable ser la de P(1) = P(2) = P(3) = P(4) = P(5) = P(6) = . En otras ocasiones, la observacin del mismo fenmeno en otra poblacin semejante a la que estamos estudiando, o inclusive en la objeto de estudio en un tiempo anterior, permitir obtener una distribucin de frecuencias a partir de la cual asignar una probabilidad. Ejemplo: Un estudio sobre el color de los ojos en nios recin nacidos de una poblacin determinada dio la siguiente distribucin de frecuencias relativas: Color fi Azules Verdes Castaos 0'05 0'02 0'69

Negros 0'24 Supuesto que no consideremos la componente gentica que esta caracterstica tiene, no teniendo en cuenta el color de ojos de los padres, podramos considerar esta distribucin de frecuencias como una buena aproximacin de la probabilidad y decir, por ejemplo, que la probabilidad que tiene un recin nacido de esta poblacin de tener los ojos claros es P{ ojos claros } = P{Azules} + P{Verdes} = 0'05 + 0'02 = 0'07. A veces es precisamente la asignacin de la probabilidad la que determina el espacio muestral. La asignacin que hagamos, tanto en un nivel elemental como en forma de distribucin modelo, podr ser contrastada con las observaciones que hagamos de nuestro experimento aleatorio, de forma que podamos estar razonablemente seguros de nuestras conclusiones. ARBOL DE DECISIN El primer paso para resolver problemas complejos es descomponerlos en subproblemas ms simples. Los rboles de decisin ilustran la manera en que se pueden desglosar los problemas y la secuencia del proceso de decisin. El rbol es una excelente ayuda para la eleccin entre varios cursos de accin. Proveen una estructura sumamente efectiva dentro de la cual estimar cuales son las opciones e investigar las posibles consecuencias de seleccionar cada una de ellas. Tambin ayudan a construir una imagen balanceada de los riesgos y recompensas asociados con cada posible curso de accin. En resumen, los rboles de decisin proveen un mtodo efectivo para la toma de decisiones debido a que: - claramente plantean el problema para que todas las opciones sean analizadas. - permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una decisin. - proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad de que suceda.

- nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la informacin existente y de las mejores suposiciones. CMO DIBUJAR UN RBOL DE DECISIONES La secuencia temporal se desarrolla de izquierda a derecha. Las ramas que llegan a un nodo desde la izquierda ya ocurrieron. Las ramas que salen hacia la derecha todava no ocurrieron. Las probabilidades se indican en las ramas de estado de la naturaleza. Son probabilidades condicionales de eventos que ya fueron observados. Los valores monetarios en el extremo de cada rama dependen de decisiones y estados de la naturaleza previos. Un nodo de decisin representa un punto en el que se debe tomar una decisin. Se representa con un cuadrado. De un nodo de decisin salen ramas de decisin que representan las decisiones posibles. Un nodo de estado de la naturaleza representa el momento en que se produce un evento incierto. Se representa con un crculo. De un nodo de estado de la naturaleza salen ramas de estado de la naturaleza que representan los posibles resultados provenientes de eventos inciertos sobre los cuales no se tiene control. Un ejemplo de rbol de decisin se puede ver en la siguiente figura:

Una vez que tenemos hecho esto, revisamos el diagrama en rbol. Controlamos cada cuadro y crculo para ver si hay alguna solucin o consecuencia que no hayamos considerado. Si hay alguna, la debemos agregar. Ahora ya tendremos un buen entendimiento de las posibles consecuencias de nuestras decisiones. EVALUAR LOS RBOLES Aqu es cuando podemos analizar cul opcin tiene el mayor valor para nosotros. Comencemos por asignar un costo o puntaje a cada posible resultado - cunto creemos que podra ser el valor para nosotros si estos resultados ocurren.

Luego, debemos ver cada uno de los crculos y estimar la probabilidad de cada resultado. Si utilizamos porcentajes, el total debe sumar 100%. Si utilizamos fracciones, estas deberan sumar 1. Si tenemos algn tipo de informacin basada en eventos del pasado, quizs estemos en mejores condiciones de hacer estimaciones ms rigurosas sobre las probabilidades. De otra forma, debemos realizar nuestra mejor suposicin. Esto dar un rbol parecido al de la siguiente figura:

CALCULAR LOS VALORES DE LOS RBOLES Una vez que calculamos el valor de cada uno de los resultados, y hemos evaluado la probabilidad de que ocurran las consecuencias inciertas, ya es momento de calcular el valor que nos ayudar a tomar nuestras decisiones. Comenzamos por la derecha del rbol de decisin, y recorremos el mismo hacia la izquierda. Cuando completamos un conjunto de clculos en un nodo (cuadro de decisin o crculo de incertidumbre), todo lo que necesitamos hacer es anotar el resultado. Podemos ignorar todos los clculos que llevan a ese resultado. CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE INCERTIDUMBRE Cuando vayamos a calcular el valor para resultados inciertos (los crculos), debemos hacerlo multiplicando el costo de estos resultados por la probabilidad de que se produzcan. El total para esos nodos del rbol lo constituye la suma de todos estos valores. En este ejemplo, el valor para "Producto Nuevo, Desarrollo Meticuloso" es: 0,4 (probabilidad de un resultado bueno) x $500.000 (costo) 0,4 (probabilidad de un resultado moderado) x $25.000 (costo) 0,2 (probabilidad de un resultado pobre) x $1.000 (costo) Total: Colocamos el valor calculado para cada nodo en un recuadro. CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE DECISIN $ 200.000 $ 10.000 $ 200 $ 210.200

Cuando evaluamos los nodos de decisin, debemos escribir el costo de la opcin sobre cada lnea de decisin. Luego, debemos calcular el costo total basado en los valores de los resultados que ya hemos calculado. Esto nos dar un valor que representa el beneficio de tal decisin. Hay que tener en cuenta que la cantidad ya gastada no cuenta en este anlisis - estos son costos ya perdidos y (a pesar de los argumentos que pueda tener un contador) no deberan ser imputados a las decisiones. Cuando ya hayamos calculado los beneficios de estas decisiones, deberemos elegir la opcin que tiene el beneficio ms importante, y tomar a este como la decisin tomada. Este es el valor de este nodo de decisin. El rbol final con los resultados de los clculos puede verse en la siguiente figura:

En este ejemplo, el beneficio que hemos calculado previamente para "Nuevo Producto, Desarrollo Meticuloso" fue $210.000. Luego, estimamos el futuro costo aproximado de esta decisin como $75.000. Esto da un beneficio neto de $135.000. El beneficio neto de "Nuevo Producto, Desarrollo Rpido" es $15.700. En esta rama por consiguiente seleccionamos la opcin de mayor valor, "Nuevo Producto, Desarrollo Meticuloso", y escribimos ese valor en el nodo de decisin. CUL ES EL RESULTADO Realizando este anlisis podemos ver que la mejor opcin es el desarrollo de un nuevo producto. Es mucho ms valiosos para nosotros que tomemos suficiente tiempo para registrar el producto antes que apurarnos a sacarlo rpidamente al mercado. Es preferible el mejorar nuestros productos ya desarrollados que echar a perder un nuevo producto, incluso sabiendo que nos costar menos. El Costo de Oportunidad

El origen del trmino Costo de Oportunidad se encuentra en el problema de la toma de decisiones, particularmente en el problema de la eleccin. Generalmente las decisiones en economa deben ser tomadas de acuerdo a criterios de costo y beneficio. La regla recomienda favorecer aquellas acciones cuyo cociente de beneficio (bruto)/costo sea mayor y descartar las alternativas en que la diferencia entre beneficio bruto y costo sea negativa. El caso del anlisis de costo de oportunidad constituye una situacin especial, ya que la comparacin beneficio costo realizado es una comparacin cruzada: se compara al beneficio generado por una lnea de accin con aqul que sera generado por otra lnea de accin que requiriese consumir los mismos recursos. Puede entenderse entonces que el costo de oportunidad es bsicamente un beneficio que no ser obtenido. Definicin del trmino El costo de oportunidad corresponde al beneficio potencial asociado a una alternativa de accin beneficiosa que deber ser descartada en favor de una lnea de accin principal elegida, cuya ventaja se presume es la mejor. Todas las alternativas cuya ventaja fuese presumiblemente menor a la accin principal elegida sern incluidas en una lista ordinal, la que estar encabezada por una alternativa segunda mejor a la que seguirn la tercera mejor, la cuarta mejor y as sucesivamente. El costo de oportunidad es el beneficio que genera la alternativa segunda mejor. En tal sentido, una vez que se compara minuciosamente el beneficio de la lnea principal elegida y el de la segunda mejor, se espera que el primero sea mayor que el segundo. De ocurrir lo opuesto, se establece base para rechazar la adopcin de la lnea previamente elegida a favor de la segunda Qu es el costo de oportunidad? Podramos comenzar por definir provisoriamente al costo de oportunidad, como el costo que usted paga por tomar una decisin determinada... y no haber tomado otras decisiones alternativas. En la mayora de los casos este costo es mensurable; el caso mas simple es el hombre que abandona sus actividades para realizar otras (no lucrativas)y que incurre en una prdida. Dos horas de trmites bancarios significan dos horas sin generar ingresos (hablemos de profesionales independientes o empresarios, no de gente asalariada para la cual, perder dos horas no altera el resultado final que es su sueldo mensual). Esto no implica que sean dos horas con ingreso cero, sino que son dos horas con ingresos negativos (prdidas). El hombre del ejemplo sacrifica dos horas de ganancia - como si las abonara de su bolsillo - por incurrir en otra actividad que no le genera beneficios. El concepto de costo de oportunidad es bastante simple, pero sus ramificaciones pueden ser mucho mas complejas. Cada vez que usted decide y toma un determinado rumbo, existe un sacrificio de vas, decisiones y beneficios posibles. En hombre de los trmites (salvo que estos deban ser realizados por la misma persona) podra haber contratado a un cadete o, bien, enviar a un empleado - cuyo costo horario fuera menor al suyo - a cubrir dichas actividades mientras que l permaneca en la suya. No slo dos horas de trabajo le permiten reportar ingresos, sino que tambin le sirven para cubrir los costos de la decisin tomada - contratar a alguien para realizar los trmites - y obtener una ganancia, aunque sea menor, pero sin incurrir en una prdida total. Para llegar al ncleo del concepto de costo de oportunidad, debemos partir de la posibilidad de mensurar el costo de su tiempo. Usted (o su empresa, segn el caso donde desee aplicar la premisa) tienen un ingreso determinado en un lapso de tiempo (aproximado, promedio, etc.). Desde ese punto de vista, esos ingresos en X tiempo pueden ser fraccionables o multiplicables. Y de este modo, usted puede estimar un ingreso por hora, por da, por semana, o por el tiempo que desee. Cada vez que usted deje de desarrollar

una tarea para dedicarse a otra - y disponiendo del clculo previo de sus ingresos - , usted puede estimar la prdida en la que incurre por haber tomado ese camino alternativo. Pero, si bien el concepto mismo involucra la palabra costo (y en un principio, debera relacionarse con todo lo mensurable), es posible relacionarlo con el concepto de calidad. La gente no siempre adquiere los bienes o servicios ms econmicos, sino que elige intermedios o los ms caros. Cuando una persona decide comprar un bien (o servicio) de precio medio o alto en vez del barato, es porque su perspectiva va ms all del corto plazo. Asume que abonar un sobre precio le implicar a futuro menores (o ningn) dolor de cabeza. Si compra un bien ms caro que el bsico, es porque asume que no se romper, que gastar menos en el futuro el servicio del mismo. que el sobreprecio inicial redundar en un ahorro de costos a mediano y largo plazo (que es lo que debera ocurrir siempre, salvo que el bien no posea controles de calidad adecuados, el precio sea caprichoso, o bien forme parte de una estrategia comercial de diferenciacin pero sin el respaldo de calidad debido para el importe de venta). La gente abona ms, pensando en seguridad, estabilidad y, especialmente, calidad. Costo, calidad... por que no eficiencia?. Eficiencia y calidad no son necesariamente la misma cosa. Usted puede comprar un ventilador barato chino; puede comprar un ventilador de oro y piedras preciosas hecho en Suiza; o simplemente puede comprar un buen ventilador que tire aire con potencia (y tenga un precio intermedio). Como todo en la vida, existen los extremos y los intermedios. Ni lo precario ni lo ms caro representa lo mejor... o lo que usted realmente precisa. Cada vez que usted decide, deja a su vez de tomar otras decisiones. Y cuando decide, en la ecuacin ingresan muchas variables, pero el objetivo final es que usted debe decidir por lo que usted realmente necesita. Lo mejor no siempre es lo ptimo, o lo que usted requiere. Si dispone de medios, el abanico de alternativas estar a su disposicin por completo - no hay limites para su toma de decisiones -, y cada opcin tendr sus beneficios y desventajas, pero debe primar el objetivo de la decisin : por qu estoy decidiendo esto?; por cules circunstancias he llegado a esta instancia en que debo decidir?. El costo de oportunidad es una herramienta lgica que ayuda a la toma de decisiones, pero de ningn modo debe tomarse como una poltica rectora de nuestras acciones. Es un elemento decisorio ms que debe tenerse en cuenta. En el caso de los ventiladores (el barato, el de oro, el funcional), usted puede perfectamente decidirse por el econmico, sabiendo que tendr una vida til corta - eventualmente - y estimando que, cuando se rompa, su situacin econmica futura ser mejor para acceder a un ventilador de mejor calidad. Sabe los riesgos, y decide tomar una opcin que resulte provisoria. Quizs lo haga porque, con la diferencia de precio de compra, usted puede adquirir ms bienes. Y, de ser as, lo que usted ha sopesado es que debe tomar una decisin eficiente para este momento. Otras decisiones quizs le hubieran salido mas costosas ahora (y con un ahorro de prdidas al futuro) pero, al da de hoy, esta decisin es la que le ha reportado mayores beneficios. Ha entendido que, en este momento, ha optado por el camino ms eficiente de acuerdo a sus recursos. Costo, calidad, eficiencia. obviamente existen muchos factores que pueden influir en una decisin as (trabajar y no estudiar), pero establezcamos un escenario en el cual todos los factores son positivos (un escenario ideal de decisin). Por ejemplo, que la decisin es meditada y libre de presiones (costo de la vida, costo de los estudios, etc.). Decidir ese camino - trabajo - y no acceder a una carrera universitaria implica en el futuro, tener un ingreso menor. O no. Si la persona decide que es buena en su trabajo y puede progresar en l, abandonando la idea de la carrera universitaria, entonces es una decisin mejor que lo que a simple viste parece. Las personas rinden mucho ms en aquello que disfrutan y entienden, son ms eficientes y progresan. Existe el costo de oportunidad - todos los ingresos y nivel de vida que se podra alcanzar a travs de un estudio universitario -, pero esos objetivos pueden ser alcanzados por otras vas - como la de realizar un trabajo acorde al talento del individuo, con posibilidades de expandirse y crecer a nivel personal monetario .

El proceso de toma de decisiones Es que, en realidad, el costo de oportunidad es un ingrediente ms de la compleja receta que involucra una toma de decisiones eficiente. Cul es la mejor decisin?. La que est mejor pensada (y fundamentada). Las malas decisiones son aquellas en las cuales usted no pens (no consider alternativas, no averigu mayores datos). Que es diferente a tomar decisiones errneas. Si usted en un determinado momento, consider todas las alternativas y opt por una (y las cosas salieron mal), no ha tomado una mala decisin. En ese momento, usted estim que esa era la mejor va para resolver el acertijo. Eso es muy diferente a considerar poco y nada a la hora de decidir. El tema est en armar un esquema mental de consideraciones; una serie de cuestionarios y procedimientos que establezcan las premisas bsicas para evaluar y tomar la decisin que, en ese momento, consideremos correcta. Considerar las prdidas posibles por tomar otras decisiones (y la presente), definir qu es lo que resulta adecuado para nosotros - a este momento y a futuro -, medir los recursos y el impacto de la decisin... resolver el problema con la mayor o mejor ganancia y el menor costo posible, pero que satisfaga de modo eficiente las necesidades. Incluso el no decidir es una decisin: Cuando una empresa o negocio no innova y se mantiene firme en una determinada poltica comercial, incurre en costos de oportunidad. No aplica o evala otros caminos que pueden llevar a una mayor o menor ganancia. Lamentablemente en Argentina existen demasiados casos de estos. El estatismo suele darse porque... la gente no considera, siquiera, alternativas. Mantener el status quo (si esto ahora reporta ganancias,para qu alterarlo?) es caer en la rutina de la inercia. La operatoria comercial ocurre porque alguien, en algn momento, la cre as, y funciona maquinalmente. Y eso implica el atrofiamiento de los msculos decisorios, que es lo peor que puede pasar, ya que cuando se alteran las condiciones de mercado (crisis en la economa, cambios de gustos de la gente, nuevas tecnologas aplicadas por la competencia), los empresarios no estn capacitados para reaccionar. En todo momento se debe innovar; siempre hay que correr riesgos, siempre hay que estar decidiendo y siempre hay que estar fijando polticas comerciales. Lo que funciona de una manera hoy, maana debe funcionar de modo ms eficiente. Siempre hay que evaluar otros caminos (y el costo de ellos), de modo de formar planes y vas alternativas. Y, si surgieran emergencias, tener previstas variantes de los esquemas comerciales presentes. El mayor problema de la inmensa mayora del empresariado (en especial, el pyme) est en que no se plantea caminos alternativos. Siguen fijos hacia un determinado objetivo sin ver a los costados. Parte de esto tiene que ver con la comodidad de la rutina, con el miedo al cambio, con la rigidez de los esquemas mentales y con la falta de ejercicio en la toma de decisiones. Si usted plantea instalar una heladera en vez de una mercera, usted ha evaluado el costo de oportunidad de dicha decisin (ingresos, costos). Si usted decide mantener a heladera abierta todo el ao o cerrarla en invierno, es porque usted ha previsto los pros y contras (cubrir los costos fijos con una mnima ganancia o soportar sus prdidas ante la falta de ingresos). Si usted decide vender helado industrializado o helado artesanal es porque ha considerado sus implicancias a nivel comercial (prestigio, nivel adquisitivo de los clientes, mayores ingresos pero mayores costos). Usted elige instalarla en el centro o en el barrio. Si usted gana dinero, elige comprar una casa o abrir sucursales de su negocio. Usted decide manejar el negocio de modo personalista, o crear un cuerpo de subalternos capacitados, que eventualmente sean sus lugartenientes en las sucursales. Cada decisin marca un rumbo, a su vez es la prdida de uno o varios caminos alternativos. Y como una casa, son ladrillos sobre los cuales usted va apoyando otros para seguir construyendo. Si los cimientos estn mal diseados, la casa se derrumbar. Si estn bien construidos, no slo la construccin se mantendr, sino que tambin le ir brindado nuevas alternativas (construir ms habitaciones que las pensadas inicialmente, hacer varios pisos). Si usted utiliza un buen esquema decisorio, las oportunidades tendern a generarse por s solas (la inercia de la eficiencia). Pero, lamentablemente, no todos razonan del mismo modo, y muchas

veces se toman decisiones sin pensar, simplemente porque asumiendo que si todos - en un determinado rubro - han hecho lo mismo, es porque est bien y es una verdad indiscutible. Cualquier premisa comercial debe ser cuestionada, y debe buscarse la forma de hacerla ms eficiente y rentable. No existen verdades absolutas, sino el mejoramiento de ideas y la bsqueda de nuevos caminos. El tema es que muy pocos piensan diferente (o se animan a pensar diferente), probando alternativas o probando nuevas maneras de hacer una cosa. Quizs pase por un tema psicolgico - las personas precisan una base de premisas inalterables para sentirse seguras -. Pero lo cierto es que usted debe pensar siempre en innovar, en caminos alternativos, y en cmo medir el impacto de estos. Cuando el joven decide ser independiente y no profesional universitario (sin limites de horarios de trabajo ni de ingresos posibles), cuando la persona decide no gastar en tiempo ni nafta para buscar una tienda ms econmica que la que tiene enfrente, cuando un negocio decide probar nuevas polticas comerciales para aumentar sus ingresos (o disminuir sus costos), o cuando el profesional decide enviar a un cadete para que haga sus trmites particulares, ... todos ellos han medido variantes y riesgos, beneficios y costos, la eficiencia de los mtodos, y han tomado buenas decisiones por una razn muy simple : su conclusin est ampliamente fundamentada por una serie de razonamientos y medicin de consecuencias (reales y posibles). Es muy probable que, a futuro, haya consecuencias imprevistas o que el plan no resulte como el esperado (es imposible prever todas las variables, especialmente aquellas que no dependen de nosotros). Pero, al momento de la toma de decisiones, estas resultaron las mejores con la informacin, experiencia y consideraciones que se disponan al da de hoy.