UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL PSICOLOGIA DEL TRABAJO CICLO I- 2013

Teora de la Equidad
John Stacey Adams
DOCENTE: LIC. TERESA BAUTISTA

PRESENTADO POR:

AGUIRRE CHAVARRIA, CARLA MARIA ELIZABETH ALVARADO SANCHEZ, JOSE ANGEL ARVALO VSQUEZ, CARLOS ALBERTO CABRERA ECHEVERRIA, LUIS ALONSO COLOCHO VELASQUEZ, JUAN ANTONIO GARCIA ORTIZ, JOSE VLADIMIR MILIAN MANCIA, SANTIAGO EMILIO

AC08019 AS07025 AV04017 CE09004 CV08024 GO06011 MM09153

CIUDAD UNIVERSITARIA, 14 DE NOVIEMBRE DE 2012

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ndice
Introduccin ........................................................................................................................ i Objetivos............................................................................................................................. ii Antecedentes ..................................................................................................................... 1 Teora de la equidad .......................................................................................................... 2 Definicin de la equidad ................................................................................................. 3 Equidad negativa............................................................................................................ 4 Equidad positiva ............................................................................................................. 4 Entradas......................................................................................................................... 4 Resultados ..................................................................................................................... 5 Proposiciones de la Teora de Equidad .......................................................................... 8 Teora de la equidad en los negocios ................................................................................ 9 Supuestos de la teora de la equidad aplicada a los negocios ...................................... 10 Consecuencias para los administradores ..................................................................... 10 Criterios para una remuneracin equitativa .................................................................. 11 Crticas y teoras relacionadas ......................................................................................... 13 Interpretacin del modelo de equidad........................................................................... 14 Tcnicas para evitar la inequidad en las empresas .......................................................... 15 Aplicacin de los 14 principios de Fayol ....................................................................... 15 Anlisis de Carga Laboral ............................................................................................ 16 Mejorar el Clima Organizacional................................................................................... 16 Conclusiones ................................................................................................................... 18 Bibliografa ....................................................................................................................... 19

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Introduccin

Como futuros administradores una empresa independientemente al rubro al que pertenezca, seremos nosotros los encargados de sacar adelante la produccin de la misma, orientar los esfuerzos de nuestro grupo de trabajo al cumplimiento de metas y objetivos, razn por la cual debemos de conocer la forma de estimular a los trabajadores de manera de cumplir con dicha exigencia. Por tanto se vuelve necesario el conocer las teoras que nos permitan integrar un equipo competitivo y de excelencia en la labor que se realiza.

En el presente informe de trabajo se contemplan los supuestos bsicos de la teora de motivacin de empleados conocida como Teora de la Equidad, la cual nos plantea que si el empleado se encuentra motivado y en un ambiente de equidad ser capaz de producir ms y con mayor calidad.

Entre los supuestos se contempla la relacin de la remuneracin y el esfuerzo realizado para dicha tarea. Adems de las diferentes interacciones que se llevan a cabo dentro de la organizacin.

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Objetivos
Objetivo General:

Investigar y analizar la importancia de la teora de la equidad en la administracin de personal y su aplicacin en la empresa, con el fin de mejorar la productividad de cada puesto de trabajo.

Objetivos especficos:

Conocer que es la equidad, caractersticas y tipos, y su relacin con la productividad de la empresa Investigar tcnicas que permitan evitar la inequidad en las empresas, y que ayuden a una mejor distribucin de las remuneraciones

Analizar la teora de la equidad con sus diferentes, postulados, supuestos, modelos, etc.

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Antecedentes
John Stacey Adams, un psiclogo lugar de trabajo y de comportamiento, present su teora de la equidad en la motivacin en el trabajo en 1963. Hay similitudes con la extensin de Charles Handy y la interpretacin de las anteriores teoras ms simples de Maslow, Herzberg y otros pioneros de la psicologa laboral, en el que la teora reconoce que los factores sutiles y variables afecta a la valoracin de cada individuo y la percepcin de su relacin con su trabajo, y su modo empleador. Sin embargo, la sensibilizacin y conocimiento de la situacin en general - y de manera crucial la comparacin - con ms fuerza en funcin de Teora de la Equidad que en muchos otros modelos de motivacin anteriores. El modelo de Adams 'Teora de la equidad por lo tanto, se extiende ms all del yo individual, e incorpora la influencia y la comparacin de las situaciones de otras personas - para los colegas de ejemplo y amigos - en la formacin de una visin Comparada y la conciencia de la equidad, lo que comnmente se manifiesta como una sensacin de lo que es justo. Cuando las personas se sienten bastante o tratados convenientemente son ms propensos a estar motivado, cuando se sienten injustamente tratados que son muy propensos a los sentimientos de descontento y desmotivacin. La forma en que la gente mide el sentido de la justicia est en el corazn de la teora de la equidad. Equidad, y por lo tanto la situacin de motivacin que podra tratar de evaluar mediante el modelo, no depende de la medida en que una persona cree recompensa supera el esfuerzo, ni siquiera necesariamente en la creencia de que la recompensa excede esfuerzo. Por el contrario, la equidad y el sentido de la justicia que normalmente sustenta la motivacin, depende de la comparacin que una persona hace entre su recompensa o aqu / inversin con la relacin de disfrutar (o sufrir) por otros que se consideran en una situacin similar.

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Teora de la equidad
Teora de la equidad es una teora que trata de explicar la satisfaccin relacional en trminos de la percepcin de la distribucin justa / injusta de los recursos dentro de las relaciones interpersonales. Considerada una de las teoras de la justicia, teora de la equidad fue desarrollado por primera vez en 1963 por John Stacey Adams , un lugar de trabajo y el comportamiento psiclogo, quien afirm que los empleados tratan de preservar el equilibrio entre las esfuerzos que aportan a un puesto de trabajo y los resultados que reciben de ella en contra de los insumos y los resultados de los dems (Adams, 1965) percibidos. La creencia es que la gente valora el trato justo que les lleva a estar motivados para mantener la equidad mantenido dentro de las relaciones de sus compaeros de trabajo y la organizacin. La estructura de la equidad en el lugar de trabajo se basa en la relacin entre recursos y resultados. Las entradas son las aportaciones realizadas por el empleado de la organizacin. Hay tres categoras que hay que tomar en cuenta, y de acuerdo con Robbins (1999) estas son:

Otro

Incluye a los dems trabajadores del mismo nivel que desempean tareas similares en la misma empresa, y tambin comprende a los amigos, vecinos o colegas profesionales. En esta categora los empleados comparan su sueldo con el de los otros, basndose en la informacin que reciben de forma verbal, en revistas o en la prensa.

sistema

Aqu entran las polticas de sueldo y los procedimientos, as como la administracin del sistema, tambin incluye las polticas de remuneracin tanto implcitas como explcitas.

Yo

Se refiere a las razones esfuerzo -resultado que son propias de las personas y que son diferentes de su razn actual. Esta categora incluye criterios como los trabajos o los compromisos que se deben cumplir en funcin del rol familiar.

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La Teora de la equidad propone que los individuos que se perciben a s mismos como insuficientemente remunerado o excesivamente recompensado experimentarn dificultades, y que esta angustia lleva a esfuerzos para restablecer la equidad dentro de la relacin. Se centra en determinar si la distribucin de los recursos es justa para ambas partes relacionales. La equidad se mide comparando los porcentajes de las contribuciones y los beneficios de cada persona en la relacin. Los socios no tienen que recibir los mismos beneficios (tales como la recepcin de la misma cantidad de esfuerzo, cuidado y seguridad financiera) o hacer contribuciones iguales (por ejemplo, invirtiendo la misma cantidad de esfuerzo, tiempo y recursos financieros) siempre que la relacin entre estos beneficios y los aportes sea similar. Al igual que otras teoras de la motivacin, como la jerarqua de necesidades de Maslow, la teora de la equidad reconoce que los factores individuales sutiles y variables afectan la valoracin de cada persona y la percepcin de la relacin con sus socios (Guerrero et al., 2007). Segn Adams (1965), la ira es inducida por la desigualdad de pago insuficiente y la culpa es inducida por la equidad sobrepago (Spector 2008). El pago por hora o salario, es la principal preocupacin, por lo que causa de la equidad o inequidad en la mayora de los casos. En cualquier posicin, un empleado quiere sentir que sus contribuciones y rendimiento en el trabajo estn siendo recompensados con su sueldo. Si un empleado se siente mal pagado entonces el resultado ser el sentimiento hostil hacia la organizacin y tal vez sus compaeros de trabajo, lo que puede dar lugar a que el empleado no realice bien el trabajo. Las variables sutiles tambin desempean un papel importante en el sentimiento de equidad. Slo la idea de reconocimiento para el desempeo en el trabajo y el mero hecho de dar las gracias al empleado causar una sensacin de satisfaccin y por lo tanto ayudar al empleado a sentirse til y tener mejores resultados.

Definicin de la equidad
Un individuo considerar un trato justo si percibe la relacin entre sus insumos a sus resultados es equivalente a los que le rodean. Por lo tanto, si todo lo dems se mantiene igual, sera aceptable que un colega de mayor jerarqua recibir una compensacin ms elevada, ya que el valor de su experiencia (y entrada) es mayor. La forma en que la gente basa sus experiencias con satisfaccin por su trabajo consiste en hacer comparaciones con ellos mismos y las personas con las que trabajan. Si un empleado se da cuenta de que otra persona consigue cada vez ms reconocimiento y recompensas por sus contribuciones, incluso cuando ambos han hecho la misma cantidad y calidad de trabajo, se sentira insatisfecho. Esta insatisfaccin se traducira en que el empleado se siente poco apreciado y quizs intil. Esto est en contraste directo con la idea de la teora de la equidad, la idea es que las recompensas deben estar directamente relacionadas con la calidad y cantidad de las contribuciones de los empleados. Si ambos empleados fueron recompensados quiz de la misma manera, ayudara a que los trabajadores se den cuenta de que la organizacin es justa, observadora y apreciativa.

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Esto puede ser ilustrado por la siguiente ecuacin:

Equidad negativa
Ocurrir cuando un individuo piensa que las recompensas que ha recibido son relativamente menos en comparacin a quienes estn a su alrededor. Usualmente entonces se involucra en actitudes y conductas relacionadas a reducir sus esfuerzos de trabajo, ausentarse o tratar de cambiar la situacin, ya sea reduciendo el trabajo, buscando otro individuo con quien compararse, o pensar que la situacin solo ser temporera.

Equidad positiva
Ocurrir cuando un individuo piensa que las recompensas que ha recibido son relativamente mayores en comparacin con quienes estn en su entorno.

Las entradas y los resultados

Entradas
Las entradas se definen como las contribuciones de cada participante en el intercambio relacional y son vistas como lo que le da derecho a l / ella a las recompensas o los costos. Las entradas que un participante contribuye a una relacin puede ser tanto activa (que le da derecho a recompensas) o pasivos (le autoriza costos). El derecho a las recompensas o los costos atribuidos a cada entrada puede variar dependiendo de la configuracin relacional. En los establecimientos industriales, los activos tales como el capital y la mano de obra son vistos como "insumos pertinentes" (insumos que legtimamente dan derecho a su colaborador a las recompensas). En mbitos sociales, los activos como la belleza fsica y la bondad son generalmente vistos como activos que da derecho a su poseedor a las recompensas sociales. Rasgos individuales como grosera y crueldad son vistos como pasivos que da derecho al poseedor a los costos (Walster, Traupmann y Walster, 1978). Entradas tpicamente incluyen cualquiera de los siguientes:

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Tiempo

Esfuerzo

Lealtad

Trabajo duro

Compromiso

Capacidad

Adaptabilidad

Flexibilidad

Tolerancia

Determinacin

Entusiasmo

Sacrificio

Confianza en superiores

Apoyo de copaeros

Habilidad

Resultados
Las salidas se definen como las consecuencias positivas y negativas que una persona percibe que un participante haya incurrido como consecuencia de su relacin con el otro. Cuando la relacin entre insumos y resultados es estrecha, el empleado debera tener mucha satisfaccin por su trabajo. Las salidas pueden ser tangibles e intangibles. Los resultados tpicos incluyen cualquiera de los siguientes:

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Responsabilidad

Sentido de logro

Alabanza

Gracias

Los estmulos

Seguridad en el trabajo

Salario

Beneficio a empleados

Gastos

Reconocimientos

Reputacin

En esta teora de la equidad los salarios juegan un papel muy importante ya que el desempeo va a depender de la percepcin de los trabajadores con respecto a si piensan que su pago o remuneracin es justa, stos se van a desempear. Las tres combinaciones que pueden ser producto de las comparaciones sociales: equidad, sobrepagados y subpagados. Si los empleados perciben equidad, seguirn contribuyendo a aproximadamente el mismo nivel. De lo contrario, Equidad en condiciones de inequidad experimentar tensin, la cual dar origen a la motivacin de

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reducir la inequidad. Las acciones resultantes pueden ser fsicas o psicolgicas e internas o externas. Sub-pago Sobresueldo Pago por horas Sujetos a los que se les paga menos por hora producen menos o con menos calidad que los sujetos pagados equitativamente. Sujetos a los que se les paga menos por pieza producen un gran nmero de unidades de baja calidad en comparacin con los sujetos pagados equitativamente. Sujetos con sobre sueldo por hora producen ms con mayor calidad que los sujetos pagados equitativamente. Sujetos con sobresueldo por pieza producirn menos unidades de mayor calidad que los sujetos pagados equitativamente.

Pago a destajo

Si los empleados se sienten sobrepagados, la teora de la equidad prev que Sobrepago experimentarn un desequilibrio en su relacin con su empleador y buscarn la manera de restaurar el equilibrio perdido. Quiz trabajen ms intensamente, desestimen el valor de las retribuciones recibidas (respuesta interna y psicolgica), intenten convencer a otros empleados de exigir ms retribuciones (respuesta externa y fsica) o sencillamente elijan a otra persona para efectos de comparacin (respuesta externa y psicolgica). Los trabajadores que se creen subpagados buscan reducir sus sensaciones de Subpago inequidad a travs del mismo tipo de estrategias, aunque en su caso algunas de sus acciones especficas operan a la inversa. Quiz reduzcan la cantidad o calidad de su productividad, magnifiquen el valor percibido de las retribuciones recibidas o negocien la obtencin de ms retribuciones reales. Tambin podran optar por otra persona con la cual compararse (ms favorablemente) o sencillamente abandonar su empleo. En cualquiera de estos casos, reaccionan a la inequidad buscando un equilibrio entre sus aportaciones y sus resultados. El conocimiento de las proporciones resultados/aportaciones permite a los administradores predecir parte del comportamiento de sus empleados gracias a la posibilidad de comprender cundo, y en qu condiciones, stos experimentarn inequidad.

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Figura 1. Factores clave en la evaluacin de la equidad

Proposiciones de la Teora de Equidad

Teora de la equidad consiste en cuatro proposiciones: 1. Los individuos buscan maximizar sus resultados (donde los resultados se definen como recompensa menos costos). 2. Los grupos pueden maximizar las recompensas colectivas mediante el desarrollo de sistemas aceptados para repartir equitativamente recompensas y los costos entre los miembros. Sistemas de equidad se desarrollarn dentro de los grupos y los miembros intentarn inducir a otros miembros a aceptar y se adherirse a estos sistemas. La nica forma de grupos pueden inducir a los miembros a comportarse de manera equitativa es que es ms rentable comportarse de manera equitativa que de manera desigual. As, los grupos recompensarn a los miembros que tratan a otros equitativamente y sancionarn (aumento del costo de) a los miembros que tratan a los dems injustamente. 3. Cuando las personas se encuentran participando en relaciones desiguales, se angustian. Cuanto ms desigual la relacin, ms personas sienten angustiadas. Segn la teora de la equidad, tanto la persona que recibe "demasiado" y la

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persona que recibe "muy poco" se sienten angustiados. La persona que consigue demasiado puede sentir culpa o vergenza. La persona que recibe muy poco puede sentirse enfadado o humillado. 4. Las personas que perciben que estn en una relacin desigual de eliminar su angustia mediante la restauracin de la equidad. Cuanto mayor es la desigualdad, ms personas sienten angustia y ms tratan de restaurar la equidad. (Walster, Traupmann y Walster, 1978)

Figura 2. Posibles reacciones a la percepcin de inequidad

Teora de la equidad en los negocios

Teora de la equidad ha sido ampliamente aplicado a negocios ajustes por psiclogos industriales para describir la relacin entre la motivacin de un empleado y su percepcin de un trato equitativo o inequitativo. En un entorno empresarial, la correspondiente relacin es entre el empleado y el empleador. Al igual que en el matrimonio y otras relaciones didicas contractuales, teora de la equidad supone que los empleados tratan de mantener una relacin equitativa entre las entradas que aportan a la relacin y los resultados que reciben de l (Adams, 1965).

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Teora de la equidad en los negocios, sin embargo, introduce el concepto de comparacin social, por lo que los empleados evalen sus propias relaciones de entrada / salida en base a la comparacin con las relaciones de entrada / resultado de otros empleados (Carrell y Dittrich, 1978). Las entradas en este contexto incluyen el tiempo del empleado, experiencia, cualificacin, experiencia, cualidades personales intangibles como la unidad y la ambicin, y habilidades interpersonales. Los resultados incluyen una compensacin monetaria, gratificaciones ("beneficios"), los beneficios y las modalidades de trabajo flexibles. Los empleados que perciben la desigualdad tratarn de reducirlo, ya sea por las entradas que distorsionan y / o resultados en su propia mente ("distorsiones cognitivas"), alterando directamente los insumos y / o resultados, o salir de la organizacin (Carrell y Dittrich, 1978). Estas percepciones de inequidad son las percepciones de justicia organizacional , o ms especficamente, la injusticia. Posteriormente, la teora tiene implicaciones de gran alcance para los empleados la moral , la eficiencia , la productividad y volumen de negocio .

Supuestos de la teora de la equidad aplicada a los negocios

Los tres supuestos principales aplicados a la mayora de las aplicaciones de negocios de la teora de la equidad se pueden resumir de la siguiente manera: 1. Los empleados esperan una retribucin justa por lo que aportan a sus puestos de trabajo, un concepto conocido como la "norma equidad". 2. Empleados determinan cul es su compensacin equitativa debe despus de la comparacin de sus insumos y los resultados con los de sus compaeros de trabajo. Este concepto se conoce como "la comparacin social". 3. Los empleados que perciben a s mismos estando en una situacin de inequidad se tratar de reducir la desigualdad, ya sea por los insumos que distorsionan y / o resultados en su propia mente ("distorsiones cognitivas"), alterando directamente las entradas y / o salidas, o dejando la organizacin. (Carrell y Dittrich, 1978)

Consecuencias para los administradores

Teora de la equidad tiene varias implicaciones para los gerentes de empresas:

Las personas miden el total de sus insumos y resultados. Esto significa que una madre que trabaja puede aceptar una compensacin monetaria menor a cambio de ms horas de trabajo flexibles.

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Diferentes empleados atribuyen valores personales a los insumos y los resultados. Por lo tanto, dos empleados de igual experiencia y cualificacin de realizar el mismo trabajo por la misma paga pueden tener muy diferentes percepciones de la equidad de la oferta . Los empleados son capaces de ajustar las condiciones del mercado para la compra de energa y local. As, un profesor en San Salvador puede aceptar una compensacin inferior a su colega en Ahuachapn si su costo de vida es diferente, mientras que un profesor en una remota aldea africana puede aceptar una estructura salarial totalmente diferente. Aunque puede ser aceptable para el personal de ms alto nivel recibir una compensacin ms elevada, hay lmites en el equilibrio de la balanza de la equidad y los empleados pueden encontrar salarios de los ejecutivos excesiva desmotivacin. Percepciones del personal de los insumos y los resultados de ellos y los dems pueden ser incorrectas, y las percepciones deben ser administrados de manera eficaz. Un empleado que cree que tiene una compensacin excesiva puede aumentar su esfuerzo. Sin embargo, tambin puede ajustar los valores que l atribuye a sus propias aportaciones personales. Puede ser que l o ella internaliza un sentido de superioridad y de hecho disminuir sus esfuerzos.

Criterios para una remuneracin equitativa

Para establecer un adecuado nivel de remuneraciones, debe tenerse en cuenta factores y criterios que no faltan a la hora de establecer una poltica salarial, siendo estos: la valoracin del puesto, la capacidad econmica de la empresa, la productividad, el costo de vida, la oferta y demanda de mano de obra, las remuneraciones mnimas vitales, etc. Veamos a continuacin cada uno de estos factores: Valoracin del puesto Tcnicamente es el factor ms importante para asignar un valor salarial, por cuanto se debe asignar teniendo en cuenta el trabajo y responsabilidad que desarrollar el colaborador en dicho puesto o cargo; la tcnica del anlisis de puestos nos brindar saber ms exactamente cunto debe corresponderle econmicamente por ese puesto de trabajo. La capacidad econmica de las empresas. Es decir estar determinada por la situacin econmica en que se encuentra la empresa, lgicamente segn su nivel de productividad y competitividad. Las utilidades juegan un

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papel importante, debido a que, conforme stas aumenten, los colaboradores deben de recibir beneficios adicionales, indudablemente si la empresa est en buenas condiciones econmicas establecer remuneraciones dignas y decorosas y romper la tradicin que siguen muchas empresas de otorgar solamente sueldos mnimos. La productividad. Es un factor trascendental para establecer incentivos econmicos por el logro de mayores niveles de produccin, por cuanto ms produce ms debe ganar ya sea en forma individual y/o grupal. El costo de vida. Indudablemente es un factor que siempre estar presente al contemplar remuneraciones, ya que la inflacin econmica siempre influir en este mundo globalizado. Por lo tanto servir para otorgar incrementos teniendo en cuenta el salario vigente. Si bien es cierto que las remuneraciones deben asegurar a los trabajadores un nivel de vida razonable, pero stos deben ser lo suficientemente adecuados, par que los trabajadores puedan satisfacer no slo sus necesidades bsicas, sino tambin las de educacin, ahorro y esparcimiento. La negociacin colectiva. Es un factor importante para lograr mejores reivindicaciones salariales, en las empresas en que los colaboradores estn agrupados en sindicatos y las remuneraciones se fijan como resultado del proceso de negociacin entre colaboradores y empleadores. La oferta y demanda de mano de obra. Muchas empresas toman este criterio, para establecer remuneraciones en donde la mano de obra es considerada una mercanca, ya que actualmente la oferta supera con exceso a la demanda de mano de obra. Sinceramente las direcciones profesionales de direccin de recursos humanos, no deben tener en cuenta este criterio, por cuanto la retribucin econmica por el esfuerzo desplegado por los colaboradores debe ser justa y responder a sus esfuerzos, habilidades y capacitacin de quienes prestan sus servicios. La remuneracin mnima vital. El estado es el que regula la remuneracin mnima vital, para aquellos colaboradores no calificados pertenecientes a la actividad privada, por ello es importante que las empresas tengan en cuenta la RMV, para tener una base legal.

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Crticas y teoras relacionadas
La crtica se ha dirigido tanto a los supuestos y la aplicacin prctica de la teora de la equidad. Los estudiosos han cuestionado la simplicidad del modelo, argumentando que una serie de variables demogrficas y psicolgicas afectan la percepcin de la equidad y la interaccin con los dems de la gente. Adems, gran parte de la investigacin al servicio de las proposiciones bsicas de la teora de la equidad se ha llevado a cabo en el laboratorio, por lo que tiene dudosa aplicabilidad a situaciones del mundo real (Huseman, Hatfield & Miles, 1987). Los crticos tambin argumentan que la gente pueda percibir la equidad / inequidad no slo en trminos de los insumos y los resultados especficos de una relacin, sino tambin en trminos del sistema general que determina las entradas y salidas. As, en un ambiente de negocios, uno puede sentir que su remuneracin es equitativa con otros empleados, pero uno puede ver todo el sistema de compensacin como injusto (Carrell y Dittrich, 1978). Los investigadores han ofrecido perspectivas opuestas: Construir la Sensibilidad de la Equidad La Construccin de Sensibilidad de la Equidad propone que los individuos tengan preferencias diferentes de la equidad y as reaccionen diferentemente a lo que perciben de equidad e injusticia. Las preferencias pueden ser expresadas en un continuo que va desde las preferencias de extremo bajo-beneficio a las preferencias de extremo sobrebeneficio. Tres clases arquetpicas son los siguientes:

Benvolos, los que prefieren sus propias relaciones de entrada / resultado ser inferiores a las de su pareja relacional. En otras palabras, el benevolente prefiere estar bajo-beneficiado. Sensibles a la equidad, los que prefieren sus propias relaciones de entrada / resultado iguales a los de su pareja relacional. Entitulados, aquellos que prefieren sus propias relaciones de entrada / resultado superior a las de su pareja relacional. En otras palabras, el titulado prefiere que se sobre-beneficiado. (Huseman, Hatfield & Miles, 1987)

Modelo de Equidad El Modelo de Equidad propone una medida alternativa de la equidad / inequidad al socio relacional o "persona comparacin" de la teora de la equidad estndar. De acuerdo con el

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Modelo de Equidad, un individuo juzga la "justicia" en general de una relacin mediante la comparacin de sus insumos y resultados con una norma derivada internamente. El Modelo de Equidad lo permite la percepcin de equidad / inequidad del sistema global para ser incorporados en las evaluaciones individuales de sus relaciones (Carrell y Dittrich, 1978).

Teora de la equidad y de la Teora de Juegos La economa del comportamiento ha empezado a aplicar la teora de juegos a la teora de la equidad estudio. Por ejemplo, Gill y Stone (2010) analizan cmo las consideraciones de comportamiento influyen en la equidad en contextos estratgicos en los que las personas compiten y se desarrollan las implicaciones para los contratos de trabajo ptimas.

Interpretacin del modelo de equidad

La comprensin de la equidad debera recordarles a los administradores que los empleados trabajan dentro de varios sistemas sociales. Por lo tanto, estn en condiciones de seleccionar diversos grupos de referencia tanto dentro como fuera de la organizacin. Asimismo, se inclinan a cambiar de base de comparacin y a elegir la norma ms favorable para ellos. Las personas con alto nivel de estudios tienden a magnificar el valor de stos, mientras que los empleados con muchos aos de servicio hacen nfasis en la antigedad como criterio dominante. Otros empleados eligen como referencia grupos de nivel (econmico) un tanto superior. Muchos empleados poseen un ego muy fuerte y una muy elevada opinin de s mismos. En consecuencia, todos estos factores (mltiples grupos de referencia, cambio de normas, orientacin ascendente y ego personal) vuelven relativamente compleja la tarea de predecir en qu momento surgir la inequidad. La teora de la equidad ha generado amplias investigaciones, muchos de cuyos resultados confirman su validez. En particular, todo indica que la subretribucin produce tensin motivacional de consecuencias (negativas) previsible; en cuanto a la condicin de sobrerremuneracin se han obtenido resultados menos consistentes. Esta diferencia en los resultados de las investigaciones puede conciliarse con la idea de la sensibilidad a la equidad, de acuerdo con la cual los individuos tienen diferentes preferencias respecto de la equidad. Algunas personas parecen preferir la sobrerretribucin, otras responden al modelo de equidad tradicional y otras ms prefieren la subretribucin. Identificar a qu clase corresponde cada empleado ayudara a los administradores a predecir quin podra

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experimentar inequidad y qu tan importante sera esto en cuanto a los efectos en su conducta. Al comparar los modelos de equidad y de expectativa, se advierten en ellos elementos similares: esfuerzo (aportaciones) y retribuciones (resultados). La percepcin desempea un papel clave en ambos casos, lo que indica de nueva cuenta lo importante que es que los administradores renan informacin procedente de los empleados en lugar de pretender imponerles percepciones. Los mayores retos para el administrador que usa el modelo de equidad son medir las evaluaciones de los empleados respecto de sus aportaciones y resultados, identificar sus decisiones de referencias y evaluar las percepciones de aportaciones y resultados de los empleados.

Tcnicas para evitar la inequidad en las empresas

Aplicacin de los 14 principios de Fayol
Dentro de las empresas se deben establecer los lineamientos y conductas que cada uno de los trabajadores debe seguir y de los acuerdos que los empleados tienen con la empresa para beneficio mutuo. La mejor forma de llevar a cabo la teora de Equidad en el trabajo es con la aplicacin de los 14 principios de Fayol, unos ms que otros, entre los ms destacados tenemos: Divisin del trabajo: La labor ser ms eficiente cuanto ms se especialicen las personas. Es decir, que si la persona est capacitada para dicho trabajo, esta persona ser remunerada de acuerdo a su labor, no obstante, las personas que no puedan ejercer sus mismas funciones o responsabilidades no pueden obtener el mismo nivel de trabajo ni las mismas remuneraciones. Autoridad y Responsabilidad: Autoridad es el derecho de mandar y aquel de hacerse obedecer. Los gerentes tienen derecho de dar rdenes y deben hacerlo para que se hagan las cosas. Es decir, que mi subordinado est en la obligacin de obedecer las rdenes que se le brinden y el jefe que est en un mayor nivel empresarial debe por tanto, poseer un rango y una remuneracin mayor a la del subordinado. Disciplina: Las personas que pertenecen a una organizacin deben respetar las reglas que rigen. Es decir, no se puede alterar el orden de mando o pedir ms salarios a los gerentes, se deben respetar las normas empresariales. Subordinacin del inters general al inters particular: Los intereses personales de aquellos que integran una organizacin no debe tener ms peso que los intereses organizacionales. Es decir, que se debe respetar los objetivos de la empresa, y por tanto en primer lugar velar por cumplir los objetivos de los gerentes, sin pedir ms salarios o remuneraciones sin haber cumplido primeramente los objetivos generales.

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Remuneracin del personal: El pago por el trabajo realizado debe ser justo tanto para el empleado como para el empleador. Este principio es el que ms se apega a la teora de equidad, y dice que las remuneraciones sern de acuerdo al cargo que se posea en la empresa, de acuerdo a las capacidades que se posea, y esta remuneracin debe ser suficientemente justa de acuerdo al trabajo que yo desarrolle en la empresa. Jerarqua (cadena escalar): deben existir niveles desde la autoridad ms alta hasta la ms baja. Es decir, respetando esta jerarqua dentro de la empresa as se respetaran los salarios en cada uno de los puestos de trabajo, siendo justos en cada uno de ellos. Equidad: Lealtad, bondad y justicia de los superiores con los subordinados. Es decir, en cada uno de los niveles jerrquicos de la empresa debe existir la igualdad de trato y remuneracin de cada uno de los trabajadores, sin excepcin, es decir, pago justo y equitativo a cada uno de ellos.

Anlisis de Carga Laboral

Muchas veces puede resultar necesario conocer si la cantidad de personas que ejercen una tarea especfica son las necesarias para llevar a cabo dicha tarea. Y conociendo esto poder determinar si es necesaria la contratacin de ms personas, o por el contrario, disponer de menos empleados para dicha tarea. Cmo se relaciona con la Teora de Equidad? Con un estudio de cargas laborales es posible determinar si la cantidad de personas es la ptima en dicha tarea, y con esto evitar que una o ms personas que no trabajen con todo su esfuerzo, se les pague de igual manera que a las personas que si trabajan con todo su esfuerzo. Logrando de esta manera Equidad en los salarios del trabajador proporcionales a las horas que trabaje cada uno de los empleados.

Mejorar el Clima Organizacional

Es recomendable que el jefe o Gerente del rea maneje de la mejor manera el clima organizacional dentro de su rea correspondiente y conozca bien a cada uno de sus trabajadores, esto con el fin de evitar inequidades o injusticias percibidas por los empleados, de manera general, es recomendable seguir los siguientes pasos mencionados a continuacin: I. II. Debe existir un buen lder en la empresa, donde las relaciones entre jefes y subordinados sea la idnea. Deberan de existir buenas relaciones sanas entre el personal de cada una de las reas, en donde a cada empleado se le retribuya por la actividad que realiza y ms disfruta hacer.

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III. La implicacin se refiere al grado de compromiso que sienten los empleados hacia la empresa y que en muchas ocasiones est determinado por la percepcin del compromiso que la empresa tiene para con sus empleados. No est de ms mencionar que se ha observado que las empresas en donde los empleados muestran mayor compromiso, son las que tienen la mejor calidad, las mejores ventas y la mejor productividad. El reconocimiento que se tenga por alcanzar los objetivos de la mejor manera, no solo requiere hacer mencin al reconocimiento econmico, sino al reconocimiento personal que promover mayor eficiencia en el trabajador y por ende mejores oportunidades de crecimiento en el futuro. Remuneraciones, en la actualidad, se ha notado que las empresas que tienen esquemas de remuneracin estticos son las que presentan mayor rotacin entre su personal, pues al ganar siempre lo mismo se refuerza la actitud de que no importa el esfuerzo puesto en el trabajo, siempre se ganar lo mismo. En la actualidad muchas compaas estn optando por esquemas compensacin dinmica en donde se premie de alguna forma el esfuerzo. Podra creerse que esto solo puede aplicarse a los departamentos de ventas, sin embargo puede ser aplicado a cualquier departamento o empresa, pues cada uno debe tener sus metas y objetivos y en base a esto se puede crear un esquema que fomente en los empleados el deseo por esforzarse ms. Igualdad. Ante la ley, todos somos iguales sin distincin de sexo, raza o edad. Esto no significa que se deba dar el mismo trato a todo mundo, y lo que es ms, no todas las personas reaccionan de la misma manera a los mismos estmulos. Dicho lo anterior, busque otorgar las mismas oportunidades a todos sus empleados, siempre en igualdad de circunstancias. Trate de evitar el favoritismo, ya que este fomenta envidias entre el personal y la discordia nunca es sana para el clima laboral. El buen lder conoce a su personal y sabe cmo estimularlos, reconociendo los eslabones dbiles y los pilares del grupo.

IV.

V.

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Conclusiones
Al practicar la teora de la equidad, podremos obtener mejores resultados dentro de la organizacin en muchas ocasiones sin la necesidad de incrementar los costos de operacin de la misma. Sino ms bien otorgando un ambiente de trabajo competitivo y en el cual el empleado se sienta cmodo y motivado al realizar sus actividades.

El individuo siempre comparara los frutos de su esfuerzo con la labor realizada, as como la relacin de su esfuerzo con la de los dems compaeros de trabajo que realizan la misma actividad. Si la equidad es negativa tendremos como resultado una disminucin en cuanto a calidad del mismo y si es positiva tendremos a una persona exigiendo su derecho a una igualdad por dicha labor, por tanto ser ms conveniente mantener una igualdad de puesto de trabajo a nivel Jerrquico y donde exista un incentivo para el individuo. Existen diversas tcnicas que es posible aplicar dentro de las empresas con el fin de crear un ambiente de equidad y justicia ya sea entre los empleados de la misma jerarqua o en las relaciones entre empleador y empleado. Dentro de las tcnicas que sugerimos esta la aplicacin de los principios del trabajo de Henry Fayol, como uno de los precursores de la disciplina del trabajo este nos plantea y explica la importancia de cada uno de sus principios, y aplicados a la teora de equidad es posible mencionar algunos principios que nos ayudan a la satisfaccin del personal. De igual manera es necesario contar con un clima laboral bastante bueno, siempre dirigido por un buen lder que sepa anteponer los intereses de la empresa a los intereses del trabajador, y manteniendo las relaciones y jerarquas entre cada uno de sus subordinados.

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Bibliografa
Psicologa industrial de Franck J. Landy y Jeffrey M. Conte, Editorial McGrawhill/Interamericana Editores, S.A. de C.V. http://www.ideasparapymes.com/contenidos/diagnostico--clima-laboral-pyme.html

http://www.slideshare.net/mrojas/los-14-principios-de-fayol http://www.ideasdenegocio.org/la-motivacion-y-satisfaccion-en-el-trabajo-y-susteorias/

http://www.monografias.com/trabajos72/administracionremuneraciones/administracion-remuneraciones.shtml

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