Orientadora: Lcia Maia Aluna: Viviani da Silva Andrade de Lima Curso: Segurana do Trabalho Turma: 2321

Livro:

O Monge e o Executivo: Uma Histria sobre a Essncia da Liderana

Bibliografia: HUNTER, James C. O Monge e o Executivo: Uma Histria sobre a Essncia da Liderana. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.

Prefcio
Um lder eficiente aquele que desenvolve as habilidades morais que o capacitam a inspirar e influenciar um grupo de pessoa (p. 8). Ser servidor significa identificar e atender as necessidades legtimas dos demais. [...] fazer aquilo de que as pessoas realmente precisam. ter respeito e apreo pelas pessoas, prestar ateno ao que dizem, mostrar que podem contar com voc. [...] abraar os outros quando necessitarem de um abrao e repreend-los quando precisarem disso (p. 8). [...] a liderana uma questo de amar as pessoas de verdade, identificando e satisfazendo suas necessidades legtimas. Amar se doar para ajudar os demais a alcanarem o melhor de si (p.8). Gandhi afirmou certa vez: preciso que voc se torne a mudana que deseja ver no mundo (p.8).

Prlogo
Estava empregado em uma importante indstria de vidro plano [...], tornei-me o mais jovem gerente-geral da histria da companhia [...]. Tinha bastante autonomia de trabalho e um bom salrio, acrescido de bnus sempre que atingisse as metas da empresa (p.11). Mas claro que as coisas no so exatamente como parecem ser. Sem que eu me desse conta, minha famlia estava se desestruturando (p.12). Eu sempre fui o tipo de sujeito feliz e despreocupado, mas agora me via preocupado com praticamente tudo. Apesar do status e de todo o bem-estar que usufrua, por dentro era s tumulto e conflito. Fui me tornando melanclico e retrado. At pequenas irritaes e contrariedades me aborreciam alm da conta. De fato, parecia que todo mundo me aborrecia. Eu me irritava at comigo mesmo (p.14). Muito angustiada, Rachel sugeriu que eu conversasse com o pastor de nossa igreja. [...] O pastor sugeriu que eu me afastasse durante alguns dias para tentar refletir e colocar ordem nas coisas. Ele recomendou que eu participasse de um retiro num pequeno e relativamente desconhecido mosteiro cristo chamado Joo da Cruz, localizado perto do lago Michigan (p.14). [...] o pastor disse que um dos frades era Leonard Hoffman, um executivo de uma das maiores empresas dos Estados Unidos. Aquilo chamou minha ateno. Eu sempre quisera saber o que tinha sido feito do lendrio Len Hoffman (p.14). - Quem o encarregado daqui? o gerente dentro de mim queria saber (p.16). - O reitor o lder que elegemos. ele que d a palavra final em todos os assuntos referentes nossa pequena comunidade (p.16). Finalmente, eu disse aquilo que mais me interessava: - Eu gostaria de conhecer Len Hoffman e conversar sobre alguns assuntos com ele. Ouvi dizer que ele veio para c h alguns anos para juntar-se ao seu pequeno grupo (p.17).
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Captulo 1: As Definies Len Hoffman formara-se em Administrao de Empresas pela Faculdade Lake Forrest
State, em 1941. Pouco depois, os japoneses atacaram Pearl Harbor, tirando a vida de seu melhor amigo de infncia - um golpe arrasador que o levou a juntar-se aos milhares de jovens que se alistaram nessa ocasio. Hoffman entrou para a Marinha como oficial comissionado e rapidamente galgou postos at ser promovido a comandante de uma lancha destinada a patrulhar as ilhas Filipinas. Em misso de rotina, mandaram-no prender uma dzia de japoneses, inclusive trs oficiais que se haviam rendido depois de uma luta feroz em sua rea de patrulhamento. Hoffman recebera ordem de mandar os oficiais japoneses e seus homens se despirem para serem algemados, colocados na lancha patrulheira e transportados a um destrier afastado alguns quilmetros da costa. Apesar da animosidade que pudesse ter em relao aos japoneses que tinham matado seu amigo em Pearl Harbor, Hoffman impediu que os oficiais e seus homens fossem humilhados e permitiu que fossem transportados sob vigilncia, mas vestidos com seus uniformes (p.21). A desobedincia ordem de seu superior colocou-o em maus lenis, mas essa situao foi logo superada. O nico comentrio de Hoffman sobre o evento foi: E importante tratar outros seres humanos exatamente como voc gostaria que eles o tratassem (p.21). O artigo dizia que no mundo dos negcios Hoffman era muito conhecido e respeitado como executivo, e sua habilidade para liderar e motivar pessoas tornou-se lendria nos crculos empresariais (p.21). A ltima realizao de Hoffman no mundo dos negcios foi a ressurreio de uma antiga empresa gigante, a Southeast Air. Apesar da renda anual de mais de cinco bilhes de dlares, a m qualidade dos servios e o baixo moral dos funcionrios da Southeast fizeram dela objeto de zombaria na indstria aeronutica. A companhia tinha tido um prejuzo de um bilho e meio de dlares nos cinco anos anteriores gesto de Hoffman como presidente (p.22).

Contra todas as expectativas, Hoffman equilibrou as contas da Southeast em apenas trs anos. Investiu na qualidade do servio e na pontualidade dos voos, tirando a companhia area do fundo do poo e levando-a para um slido segundo lugar do setor (p.22). [...] resolvi ir at o quarto para buscar um agasalho antes do caf da manh. Quando entrei, ouvi barulho no pequeno banheiro e por isso gritei: - Tudo bem, Lee? - No Lee - veio a resposta. - Estou apenas tentando consertar o vazamento do vaso sanitrio. [...] Com um trapo, ele limpou a mo e a estendeu para mim. - Alo, sou o irmo Simeo. Prazer em conhec-lo, John (p.23). Era Len Hoffman, [...] minha mo se sentiu pequena em sua mo enorme e poderosa, e eu abaixei os olhos para o cho, embaraado. Ali estava uma lenda do mundo dos negcios, algum que ganhava uma fortuna por ano no auge de sua carreira, consertando meu vaso sanitrio! (p.23). - Se no for pedir muito, gostaria de encontr-lo todos os dias em que eu estiver aqui. Talvez pudssemos tomar o caf da manh juntos ou algo assim. Estou passando por uma fase difcil e gostaria de ouvir alguns conselhos (ps.23-24). - Bom dia. Sou o irmo Simeo. Nos prximos sete dias terei o privilgio de compartilhar alguns princpios de liderana que mudaram minha vida. Quero que saibam que fico impressionado quando penso no saber coletivo presente nesta sala e estou ansioso para aprender com vocs. Pensem nisso. Se fssemos somar todos os anos de experincia de liderana presentes neste crculo, quantos anos vocs acham que teramos? Provavelmente um sculo ou dois, no acham? Ento aprenderemos uns com os outros nesta semana porque - por favor, acreditem - eu no tenho todas as respostas. Mas creio firmemente que juntos somos muito mais sbios do que cada um sozinho, e juntos faremos progressos nesta semana. Esto prontos? (p. 25) - Ouvir uma das habilidades mais importantes que um lder pode escolher para desenvolver (p.26). - Todos vocs tm cargos de liderana e pessoas confiadas aos seus cuidados. Eu gostaria de desafi-los esta semana a comearem a refletir sobre a terrvel responsabilidade
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que assumiram quando optaram por ser lderes. Isso mesmo, cada um de vocs se comprometeu voluntariamente a ser pai, me, esposo ou esposa, chefe, treinador ou treinadora, professor ou professora, ou o que quer que seja. Ningum forou vocs a desempenhar nenhum desses papis, e vocs esto livres para deix-los quando quiserem. No local de trabalho, por exemplo, os empregados passam a metade do dia trabalhando e vivendo no ambiente que vocs criam como lderes. Eu me admirava, quando estava no mercado de trabalho, ao constatar a forma displicente e at petulante com que os lderes desempenhavam essa responsabilidade. H muita coisa em jogo e as pessoas contam com vocs. O papel do lder extremamente exigente (ps. 26-27). Lembrem-se de que sempre que duas ou mais pessoas se renem com um propsito, h uma oportunidade de exercer a liderana. A m notcia que cada um de vocs deve tomar decises pessoais sobre a aplicao destes princpios a suas vidas. Exercer influncia sobre os outros, que a verdadeira liderana, est disponvel para todos, mas requer uma enorme doao pessoal (p. 27). Gerncia no algo que voc faa para os outros. Voc gerencia seu inventrio, seu talo de cheques, seus recursos. Voc pode at gerenciar a si mesmo. Mas voc no gerencia seres humanos. Voc gerencia coisas e lidera pessoas (p.28). O irmo Simeo levantou [...] nos pediu que o ajudssemos a definir a palavra [liderana] chegamos consensualmente a esta definio: Liderana: a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum (p.28). - Uma das palavras-chave com que definimos liderana como uma habilidade [...] Uma habilidade simplesmente uma capacidade adquirida. Afirmo que liderana - influenciar os outros uma habilidade que pode ser aprendida e desenvolvida por algum que tenha o desejo e pratique as aes adequadas. A segunda palavra-chave de nossa definio influncia. Se liderar influenciar os outros, como desenvolver essa influncia? Como levar as pessoas a fazer o que desejamos? [...] (p.28).

Para compreender melhor como se desenvolve esse tipo de influncia, fundamental compreender a diferena entre poder e autoridade. [...] Poder: E a faculdade de forar ou coagir algum a fazer sua vontade, por causa de sua posio ou fora, mesmo que a pessoa preferisse no o fazer. Autoridade: A habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que voc quer por causa de sua influncia pessoal (p.29). E notem que poder definido como uma faculdade, enquanto autoridade definida como uma habilidade. No necessrio ter crebro ou coragem para exercer poder. (ps. 2930) Outro modo de diferenciar poder de autoridade lembrar que o poder pode ser vendido e comprado, dado e tomado. As pessoas podem ser colocadas em cargos de poder porque so parentes ou amigas de algum, porque herdaram dinheiro ou poder. Isto nunca acontece com a autoridade. A autoridade no pode ser comprada nem vendida, nem dada ou tomada. A autoridade diz respeito a quem voc como pessoa, a seu carter e influncia que estabelece sobre as pessoas (p.30). [...] o poder corri os relacionamentos. Voc capaz de obter algum proveito do poder e at realizar coisas, mas com o passar do tempo ele se torna muito danoso para os relacionamentos (os. 30-31). [...] compreendo que h vezes em que se deve exercer o poder. Seja para colocar limites em nossas casas ou para despedir um mau empregado, h ocasies em que precisamos de poder. O que estou dizendo que, quando precisar exercer o poder, o lder deve refletir sobre as razes que o obrigaram a recorrer a ele. Podemos concluir que tivemos que recorrer ao poder porque nossa autoridade foi quebrada! (p.32). Eu gostaria que cada um pensasse numa pessoa, viva ou morta, que exerceu autoridade sobre vocs, [...] gostaria que vocs listassem as qualidades de carter que essa pessoa possua ou possui. Simplesmente escrevam essas qualidades como se fosse uma lista de compras e juntem suas duas listas. Ento reduzam a lista para trs a cinco qualidades que consideram

essenciais para o desenvolvimento da autoridade com pessoas, baseada em sua experincia de vida (p.34). As principais respostas foram: Honestidade, confiabilidade; Bom exemplo; Cuidado; Compromisso; Bom ouvinte; Conquistava a confiana das pessoas; Tratava as pessoas com respeito; Encorajava as pessoas; Atitude positiva e entusistica; Gostava das pessoas (ps.3435). Minha primeira pergunta esta: destas qualidades de carter que vocs consideram essenciais para liderar com autoridade, quais so aquelas com que ns nascemos? (p.35). - Todas as qualidades que vocs listaram so comportamentos. E comportamento escolha. Minha segunda pergunta : quantas dessas dez qualidades, desses comportamentos, vocs exibem em suas vidas, no momento? (p.36). O desafio para o lder escolher os traos de carter que precisam ser trabalhados [...]. Desafiar-nos para mudar nossos hbitos, nosso carter, nossa natureza. Isso requer uma escolha e muito esforo (p.36). - Em palavras simples, liderar conseguir que as coisas sejam feitas atravs das pessoas. Ao trabalhar com pessoas e conseguir que as coisas se faam atravs delas, sempre haver duas dinmicas em jogo a tarefa e o relacionamento. comum o lder perder o equilbrio, se concentrando apenas em uma das dinmicas em detrimento da outra (p.36). Se nos concentrarmos em tarefas e no em relacionamentos, podemos ter transferncias, rebelies, m qualidade de trabalho, baixo compromisso, baixa confiana e outros sintomas indesejveis (p.37). - Sim - fiquei surpreso em me abrir. - Recentemente houve um movimento sindicalista na minha empresa porque provavelmente estvamos muito concentrados na tarefa. Eu me concentrei nos resultados e descuidei-me do relacionamento, o que gerou muita insatisfao entre os empregados (p.37).

 O lder que no estiver cumprindo as tarefas e s se preocupar com o relacionamento no ter sua liderana assegurada. Ento, a chave para a liderana executar as tarefas enquanto se constroem os relacionamentos (p.37). - Acho que isso deve estar mudando um pouco, mas a maioria das pessoas promovida a cargos de liderana por causa de suas aptides tcnicas reveladas no desempenho das tarefas. E uma armadilha contra a qual fui alertado muitas vezes em minha carreira. Certa ocasio, promovemos nosso melhor operador de retroescavadeira a supervisor e acabei percebendo que tnhamos criado dois novos problemas. Passamos a ter um mau supervisor e perdemos nosso melhor operador de retroescavadeira! No percebemos que, apesar de ser um excelente tcnico, seu relacionamento com os subalternos era pssimo. Mas, como existe um conceito de liderana defeituoso, pessoas voltadas para as tarefas provavelmente ocupam a maioria dos cargos de liderana (p.37). - Para haver um negcio saudvel e prspero devem existir relacionamentos saudveis entre os responsveis pela organizao. E no estou falando apenas dos diretores, mas dos clientes, dos empregados, dos donos e dos fornecedores. Por exemplo, se nossos clientes nos deixam e vo para os concorrentes, temos um problema de relacionamento. No estamos identificando nem satisfazendo suas legtimas necessidades. E a regra nmero um dos negcios : se no correspondermos s necessidades de nossos clientes, algum o far. [...] Agora o que conta qualidade, servio e preo (p.38). O mesmo princpio se aplica aos empregados. Agitao, transferncias, greves, baixo moral, baixa confiana e baixo compromisso so meros sintomas de um problema de relacionamento. As necessidades legtimas dos empregados no esto sendo satisfeitas (p.38). Um relacionamento saudvel entre fornecedor e cliente necessrio para a sade duradoura de qualquer organizao. Em suma, relacionamentos saudveis com os clientes, empregados, donos e fornecedores asseguram um negcio saudvel. Os lderes eficientes compreendem este princpio simples (p.39).

Captulo 2: O Velho - Quando voc interrompe as Paradigma pessoas no meio de uma frase, John, voc envia algumas
mensagens negativas. Nmero um, se voc me interrompeu, porque no estava prestando muita ateno ao que eu dizia, j que sua cabea estava ocupada com a resposta. Nmero dois, se voc se recusa a me ouvir, no est valorizando a minha opinio. Finalmente, voc deve acreditar que o que tem a dizer muito mais importante do que o que eu tenho a dizer. John, essas mensagens so desrespeitosas, e como lder voc no pode envi-las (p. 43). - Paradigma uma boa palavra. Paradigmas so simplesmente padres psicolgicos, modelos ou mapas que usamos para navegar na vida. Nossos paradigmas podem ser valiosos e at salvar vidas quando usados adequadamente. Mas podem se tornar perigosos se os tomarmos como verdades absolutas, sem aceitarmos qualquer possibilidade de mudana, e deixarmos que eles filtrem as novas informaes e as mudanas que acontecem no correr da vida. Agarrar-se a paradigmas ultrapassados pode nos deixar paralisados enquanto o mundo passa por ns (p. 45). - Por isso, importante que desafiemos continuamente os paradigmas a respeito de ns mesmos, do mundo em torno de ns, de nossas organizaes e das outras pessoas. Lembremse de que o mundo exterior entra em nossa conscincia atravs dos filtros de nossos paradigmas. E nossos paradigmas nem sempre so corretos (p.46). - Li em algum lugar que no vemos o mundo como ele , mas como ns somos. O mundo parece muito diferente dependendo de nossa perspectiva (p.46). Mark Twain quem falou que devemos ter cuidado para absorver as lies adequadas de nossas experincias [...] (p.46). - Se uma organizao no est desafiando suas crenas e velhas maneiras de fazer as coisas, a concorrncia e o mundo simplesmente a ultrapassam (p.47).

Simeo respondeu rapidamente: A mudana nos desinstala, nos tira da nossa zona de conforto e nos fora a fazer as coisas de modo diferente, o que difcil. Quando nossas ideias so desafiadas, somos forados a repensar nossa posio, e isso sempre desconfortvel. E por isso que, em vez de refletir sobre seus comportamentos e enfrentar a rdua tarefa de mudar seus paradigmas, muitos se contentam em permanecer para sempre paralisados em seus pequenos trilhos (p.47). - George Bernard Shaw [...] disse uma vez que o homem sensato se adapta ao mundo; o insensato persiste em tentar adaptar o mundo a si mesmo; portanto, todo o progresso depende do homem insensato (p.48).

[...] quais seriam os paradigmas predominantes na administrao de uma organizao hoje? (p.49). O sargento, como sempre, foi rpido: - Estilo piramidal de administrao. O vrtice para baixo. Faa o que eu digo. Se eu quiser sua opinio, eu a darei para voc. Viver segundo a regra de ouro, que diz: Quem tem o ouro faz as regras.(p.49) Simeo dirigiu-se para o quadro outra vez, vagarosamente, dizendo: - Vamos falar do paradigma da administrao de estilo piramidal e por que se tornou to popular. Ele desenhou um grande tringulo e subdividiu-o em cinco partes: Nossa administrao em estilo de pirmide um velho conceito herdado de sculos de guerra e monarquias. Nas foras armadas, por exemplo, temos o general no topo, com coronis, seguidos dos capites e tenentes, sargentos, e adivinhe quem est l embaixo? - Os soldados! (p.49). Simeo comeou a colocar ttulos de direo organizacional sobre os ttulos militares, dizendo; - Vamos dar um passo de cada vez e adaptar este modelo militar s nossas organizaes de hoje. Vamos colocar o presidente no lugar do general, os vice-presidentes no dos coronis, os gerentes intermedirios no dos capites e tenentes, e os supervisores no dos sargentos. Agora adivinhem quem est na base da organizao tpica? (p.49). - No so mais os soldados - o pregador anunciou. - Agora ns nos referimos a eles como os empregados ou associados. - Obrigado, Lee - Simeo sorriu. - E onde est o cliente
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neste modelo? Quem est mais prximo do cliente, o presidente ou os caras que executam o trabalho e agregam valor ao produto? (p.50).

(p. 50) - Mas, quando olho para esse estilo de administrao de cima para baixo, fico preocupada com as mensagens que esto sendo enviadas para os empregados. - Na organizao todos esto olhando para cima, para o chefe, e longe do cliente ela respondeu rapidamente (p.52). - Simeo exclamou. - Isso exatamente o que acontece com uma mentalidade ou paradigma de cima para baixo. Se eu tivesse que ir sua organizao e perguntasse aos empregados quem eles esto tentando agradar, ou a quem eles servem, qual seria a resposta da grande maioria? (p.52). Respondi sem hesitar: - Eu gostaria de pensar que eles diriam "o cliente", mas receio que diriam "o patro". Sim, de fato estou seguro de que os empregados de minha fbrica diriam algo como "estou aqui para fazer o chefe feliz. Se o chefe estiver feliz, a vida boa". Triste, mas provavelmente verdadeiro (p.52). [...] suponham que nosso paradigma de cima para baixo esteja de cabea para baixo. Suponham que um modelo que serviu perfeitamente bem num certo tempo e lugar no seja

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adequado hoje. E se, como Teresa sugeriu, invertssemos o tringulo e colocssemos o cliente no topo. E, como dissemos anteriormente, os mais prximos do cliente fossem os associados ou empregados, apoiados pela linha de frente dos supervisores, e a seguir todo o resto. O novo modelo poderia se parecer com este (p. 52).

Vamos imaginar uma organizao cujo foco principal fosse servir ao cliente. Imagine, como mostra a pirmide uma organizao onde os empregados na linha de frente estivessem servindo aos clientes e garantindo que suas verdadeiras necessidades estivessem sendo satisfeitas. E suponha tambm que o supervisor da linha de frente comeasse a ver os empregados como clientes se dedicasse a identificar e preencher suas necessidades. E assim por diante, pela pirmide abaixo. Isso iria requerer que cada gerente adotasse uma nova atitude, um novo paradigma, reconhecendo que o papel do lder no impor regras e dar ordens camada seguinte. Em vez disso, o papel do lder servir (p.53). Resumindo o que discutimos, um lder algum que identifica e satisfaz as necessidades legtimas de seus liderados e remove todas as barreiras para que possam servir ao cliente. De novo, para liderar voc deve servir (p.54). H um mundo de diferena entre satisfazer vontades e satisfazer necessidades (p.55).

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O lder nunca deve aceitar a mediocridade ou o segundo lugar as pessoas tm necessidade de receber estmulo para se tornarem o melhor que puderem ser. Talvez isto no seja o que querem, mas o lder deve estar sempre mais preocupado com as necessidades do que com as vontades (p.56). - Uma vontade - Simeo explicou - simplesmente um anseio que no considera as consequncias fsicas ou psicolgicas daquilo que se deseja. Uma necessidade, por outro lado, uma. Legtima exigncia fsica ou psicolgica para o bem-estar do ser humano (p.56). - Se o papel do lder identificar e satisfazer as legtimas necessidades das pessoas, ns deveramos estar nos perguntando constantemente: quais so as necessidades das pessoas que lidero? (p.57). No curso de psicologia aprendi a respeito de Abraham Maslow e sua hierarquia das necessidades humanas. Acho que havia cinco nveis de necessidades, sendo o nvel mais baixo comida, gua e teto, o segundo segurana e proteo [...] (p.57). - Se bem me lembro, as necessidades do nvel mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nvel mais alto. Assim, se considerarmos o nvel mais baixo, suponho que pagar um salrio justo e dar os benefcios satisfariam as necessidades de comida, gua e teto. As necessidades da segunda camada - segurana e proteo - exigiriam um ambiente de trabalho seguro, juntamente com o fornecimento de limites e o estabelecimento de regras e padres, como disse Simeo hoje cedo. Maslow afirma que estabelecer limites, regras e padres fundamental para satisfazer as necessidades de segurana e proteo (p.58).

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- Uma vez satisfeitas essas necessidades, a necessidade passa a ser de auto-realizao, que muitos lutaram para tentar definir. O que deduzi foi que auto-realizar-se tornar-se o melhor que voc pode ser ou capaz de ser. Nem todos podem ser presidentes da empresa ou o melhor aluno da sala. Mas todos podem ser o melhor empregado, jogador ou estudante possvel. E, se compreendo corretamente o que Simeo disse, o lder deve incentivar e dar condies para que as pessoas se tornem o melhor que podem ser (p.59).

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