UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA-UFSC PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO-PPGEP REA DE CONCENTRAO: QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

O USO DO BENCHMARKING PARA O DIAGNSTICO SETORIAL: O CASO DA CERMICA ESTRUTURAL DO SUL DE SANTA CATARINA REFERIDA A PORTUGAL

Joselito Pizzetti

Orientador: Prof. Dr. Vladilen dos Santos Villar

Florianpolis 1999

JOSELITO PIZZETTI

O USO DO BENCHMARKING PARA O DIAGNSTICO SETORIAL: O CASO DA CERMICA ESTRUTURAL DO SUL DE SANTA CATARINA, REFERIDA A PORTUGAL

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo.

_______________________________ Ricardo Miranda Barcia, PhD Coordenador

Banca Examinadora: _______________________________ Vladilen dos Santos Villar, Dr. Orientador

_______________________________ Jos Vitrio Emiliano, Dr Membro

______________________________ Alvaro Guillermo Rojas Lezana, Dr. Membro

NDICE
Lista de figuras, tabelas, grficos e quadros Resumo Abstract 1. Introduo 1.1. Justificativa do benchmarking 1.2. Objetivos do benchmarking 2. Perodo de evoluo do gerenciamento 2.1. Teorias modernas de gerenciamento 2.2. Administrao estratgica 2.3. O planejamento como ferramenta de gerenciamento 2.4. O benchmarking como agente do planejamento estratgico 3. Anlise da competitividade 3.1. Fatores sistmicos, empresariais e estruturais da competitividade 3.2. Anlise das estratgias competitivas 3.3. Escolha da estratgia competitiva 3.4. Vantagem competitiva 3.5. Dificuldades da indstria brasileira ao alcance da competitividade 3.6. Competitividade vigente da indstria brasileira 3.7. O Brasil frente competitividade mundial 3.8. A indstria catarinense no contexto da competitividade 4. Benchmarking 4.1. Histrico do benchmarking 4.2. Origem do benchmarking e seus conceitos 4.3. Tipos de benchmarking 5. Competitividade da cermica estrutural brasileira 5.1. O mercado como agente da competitividade 5.2. Alternativas de inovao 22 22 24 25 32 41 41 43 49 55 55 57
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VII VIII IX 01 02 02 04 06 07 10 12 14 16 19 21

5.3. Qualidade como fator determinante 5.4. A cermica estrutural catarinense 5.5. A cermica estrutural de Portugal 6. Metodologia aplicada realizao do benchmarking setorial 6.1. Coleta dos dados 6.2. Planejamento do questionrio 6.3. Mtodo indutivo de pesquisa 6.4. Escolha dos parmetros serem correlacionados 6.5. Parmetros primrios 6.6. Correlao dos parmetros 6.7. Consideraes extradas dos valores obtidos atravs da correlao dos parmetros 7. Concluses e recomendaes

58 60 66 72 72 73 75 76 79 79

83 88

Anexos Referncias bibliogrficas

91 102

LISTA DE FIGURAS, TABELAS, GRFICOS E QUADROS

FIGURAS

FIGURA I FIGURA II FIGURA III FIGURA IV

Estgios do ciclo de vida Tipos de benchmarking Plos de cermica estrutural de Santa Catarina Plos de cermica estrutural de Portugal TABELAS 67

10 50 61

TABELA I TABELA II TABELA III TABELA IV TABELA V

O Brasil no ranking da competitividade mundial Parmetros estabelecidos para a correlao

28 78

Correlao usando n de funcionrios como parmetro primrio 80 Correlao usando peso do produto como parmetro primrio Parmetros correlacionados 81 82

GRFICOS GRFICO I Ferramentas gerenciais mais utilizadas pelas empresas brasileiras GRFICO II Evoluo do nmero de empresas portuguesas GRFICO III Valor bruto da produo portuguesa GRFICO IV Exportaes e importaes portuguesas QUADROS 47 68 69 71

QUADRO I

Evoluo dos esforos empresariais

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QUADRO II Pontos fortes e fracos que interferem na competitividade das pequenas empresas 40

QUADRO III Benchmarking competitivo QUADRO IV Distribuio de empresas catarinenses por municpio QUADRO V Distribuio geogrfica das empresas portuguesas

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RESUMO

Este trabalho tem como objetivo identificar, atravs da realizao de um benchmarking setorial, qual a real situao da indstria de cermica estrutural do Sul de Santa Catarina em relao indstria de cermica estrutural de Portugal, considerada no presente trabalho como referncia de excelncia em termos internacionais. Inicialmente utilizado o planejamento estratgico como instrumento de gesto na busca de condies para assegurar empresa um alcance rpido e duradouro da fase de amadurecimento em seu ciclo de vida, utilizando tambm esta ferramenta como dispositivo de alcance da competitividade, fazendo um paralelo com o mtodo de benchmarking. Em seguida, discorre -se sobre a competitividade da indstria brasileira; em que classificao nos encontramos em nvel mundial, quais os maiores problemas enfrentados, e porque a indstria de cermica estrutural brasileira necessita tornar-se competitiva. Da indstria brasileira para a indstria catarinense, faz-se uma reviso bibliogrfica da competitividade desta ltima, estipulando o nvel de competitividade da indstria de cermica estrutural, que o objetivo maior do presente trabalho. O mtodo de comparao setorial utilizado o benchmarking, que colocado como ferramenta utilizada por grandes corporaes para a melhoria de algum sistema, ou de todo um processo de determinada operao. Na aplicao prtica do trabalho foi realizada a pesquisa setorial em grupo de empresas brasileiras e portuguesas, e, em funo das informaes diagnosticadas, originaram-se tabelas correlacionando os valores obtidos em cada grupo de empresas.

ABSTRACT

This work has as objective to identify through the sectorial accomplishment of one benchmarking, which is the real situation of the structural ceramics industry of South Santa Catarina in relation to the structura l ceramics industry of Portugal, considered at the present work as reference of excellency in international terms. Planning is first used as strategical tool, looking for conditions to assure the company a quick and lasting growing time in its life cycle, also using this tool as device to reach of the competitiveness making a parallel with the method of benchmarking. After that it is discoursed on the competitiveness of the Brazilian industry; what position we are at worldwide level, which are the biggest faced problems, and why the Brazilian structural ceramics industry needs to become competitive. From the Brazilian industry to the catarinense industry, a competitividad bibliographical review work is done of this last one, getting in the situation of the structural ceramics industry that is the main goal of the present work. The used method of sectorial matching is benchmarking that tool used for great corporations for improvement of some aspect, or all a process of determined operation is placed as. In the practical application of the work the sectorial research in group of Brazilian and Portuguese companies were carried through, and in function of the diagnosised information, tables had originated correlating the values gotten in each group of companies.

1. Introduo

A indstria brasileira atravessa um momento decisivo, onde qualidade de produto, qualidade de mo-de-obra, custos reduzidos de produo e assistncia ps-venda deixam de pertencer ao grupo de requisitos que garantiam uma carta de clientes preocupados em receber mercadorias que suprissem suas necessidades no menor preo. Atualmente tais requisitos apenas contribuem, mas no garantem a permanncia das empresas no mercado. Este difcil estgio, no qual as empresas procuram adaptar-se, conseqncia de uma mobilizao econmica internacional em busca de competitividade, que como uma onda gigante envolve pessoas, empresas, instituies e modelos de gesto que querem e necessitam ocupar espao neste novo modelo econmico de oferta e procura. A indstria de cermica estrutural brasileira vem ao longo dos anos percorrendo o caminho inverso da conquista da produtividade e qualidade, devido a enormes problemas peculiares deste setor. Estes problemas iniciam no mercado consumidor, que no exige produtos com especificaes definidas, ocasionando a

despreocupao dos fabricantes em preparar suas empresas para demandas maiores, com dimenses padronizadas e qualidade assegurada. O poder de competitividade das indstrias deste setor ainda mui to reduzido, em virtude do baixo nivelamento da maioria das empresas que compe o mesmo, razo pela qual no obriga os empresrios a investirem tcnica e tecnologicamente em suas unidades produtoras. O grande questionamento realizado pela parcela de empresrios cientes de que este cenrio no perdura no momento econmico atual : at que ponto milhares de indstrias que no esto conseguindo adequar-se a uma inevitvel realidade vo conseguir permanecer operando e oferecendo milhares de postos de trabalho. A tendncia da globalizao est ameaando um segmento atrasado tecnologicamente, desta forma, a busca da competitividade questo essencialmente de sobrevivncia, pois a concorrncia internacional uma realidade, devido a grupos estrangeiros estarem adquirindo unidades fabris em pontos estratgicos do Brasil,
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produzindo com know- how europeu, tecnologia de ponta, equipamentos de ltima gerao e grande poder de investimento financeiro. Cabe aos empresrios deste segmento a responsabilidade de mobilizar a sociedade no sentido de no tentar evitar a concorrncia internacional, pois isso um movimento inexorvel, mas sim de alavancar o nvel tecnolgico das unidades produtoras para torn-las, em um curto espao de tempo, sinnimos de produtividade e qualidade, enquadrando-as no seleto grupo de empresas globais.

1.1. Justificativa do benchmarking

de conhecimento comum o patamar em que se encontra a indstria de cermica estrutural, porm o grande desafio mensurar parmetros que possam ser alcanados e analisados, para que contribuam efetivamente como norteadores, na busca das condies ideais de competitividade. Para que estes parmetros pudessem realmente representar o pice do grande caminho que o setor ter que realizar, buscou-se dados que exprimissem o que h de excelncia em nvel internacional, mas que outrora tivessem similaridades com a realidade brasileira.

1.2. Objetivos do benchmarking

A partir da justificativa apresentada, possvel dividir os objetivos deste trabalho em geral e especficos, na seguinte disposio:

Objetivo geral:

Identificar, atravs do benchmarking setorial, em que nvel se encontra a indstria de cermica estrutural do Sul de Santa Catarina, em relao indstria de cermica estrutural considerada excelncia em nve l mundial.

Objetivos especficos:
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Comparar o grau de produtividade das empresas analisadas; Identificar possveis analogias das empresas analisadas; Identificar aspectos relevantes na anlise dos dados; Descobrir possveis potenciais nas empresas brasileiras; Mensurar quais parmetros apresentam as maiores diferenas.

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2. Perodo de Evoluo do Gerenciamento

Aprender mais rapidamente que o seu concorrente a maior vantagem competitiva que voc pode obter sobre ele

Peter Drucker

A aplicao do conceito de gerenciamento remonta poca das civilizaes primitivas. Relatos antropolgicos mostram que o conceito de autoridade e descentralizao foi extremamente marcante em vrias sociedades e que a sobrevivncia das mesmas dependia em grande extenso da estrutura que estabelecia o poder de autoridade. Nas antigas civilizaes, os conceitos bsicos de gerenciamento, isto , as noes planejadas, organizadas e controladas, j eram evidentes quando da construo das pirmides do Egito. Importantes indcios associados aos modernos conceitos de gerenciamento, principalmente para a indstria da construo civil, so encontrados quando se observam os mtodos e tcnicas de gerenciamento utilizados no antigo imprio. As operaes militares daquela poca tambm eram marcadas pelos conceitos de gerenciamento, que exigiam habilidade gerencial para ordenar. Na Prsia antiga, assim como em Roma, desenvolveram-se tcnicas de gerenciamento para conduzir grandes contingentes militares, salientando a complexidade gerencial j naquela poca. Na Grcia antiga, o conceito de gerenciamento tambm foi reconhecido por Platos, particularmente pela importncia dada especializao da mo-de-obra objetivando o aumento de produtividade.

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Outra aplicao das teorias de gerenciamento pode ser observada nas organizaes militares gregas e romanas. Desde Alexandre O Grande at Csar, as funes de planejar, organizar, atuar e controlar como base para gerenciamento foram extremamente importantes nas vitrias militares. Neste perodo era de extrema importncia o uso de mtodos padronizados como soluo para melhor desempenhar uma tarefa e disciplinar a organizao. A Revoluo Industrial trouxe, no final de 1700, na Inglaterra, a inveno da mquina a vapor. Este acontecimento proporcionou uma maneira flexvel de transformar material natural em energia para movimentar correias e outras formas de movimento mecnico. Com isso, grandes fbricas se expandiram por vrios lugares e ao mesmo tempo desenvolveram-se novas tcnicas de fundio, o que facilitou o crescimento industrial nessa poca. Cumpre assinalar que o sistema de fbricas tornou-se difundido durante a Revoluo Industrial. At o incio do sculo XX prevaleceu o sistema domstico de produo de bens e, s depois de passado esse perodo, surgiu outra forma de produo, que sucedeu o antigo sistema, chamado sistema de troca (putting out system).

Desenvolvido e propagado o uso da fora na corrida dos equipamentos, tornou-se possvel a implantao das fbricas. A forma cooperativa de posse estimulou o crescimento do sistema de fbricas e, alm disso, foi uma excelente maneira de acumular capital necessrio para a construo de grandes fbricas. Neste mesmo perodo, outras indstrias deram sua contribuio ao desenvolvimento, como, por exemplo, a indstria txtil contribuiu com a inveno de mquinas de fiao e tecelagem, a indstria da cermica, com novos mtodos e materiais, alm da construo civil e das comunicaes. Mas a fora dos equipamentos mai s a mquina a vapor consistiram apenas em uma parte de mpeto do crescimento econmico durante a Revoluo Industrial: observa -se que no mesmo perodo em que Watt inventou a mquina a vapor, Adam Smith preocupava -se com a forma como as questes econmicas seriam organizadas. Adam Smith defendia a idia de independncia industrial e os princpios de liberdade que eram reconhecidos como estimuladores da economia e que levariam
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inevitavelmente obteno do lucro. Assim, incentivou uma troca de pensamentos que foi ter um profundo impacto no setor econmico da sociedade daquela poca a partir do instante em que passaram a ser aplicados. Estes conceitos formaram a base da elaborao fundamental da teoria econmica clssica de mercado, especialmente o modelo competitivo. O conceito fundamental baseado na convico de que homens e instituies so livres para competir, uma vez que com a competio alcanam sua sobrevivncia. O constante progresso e a evoluo das tcnicas foraram as indstrias a se organizarem utilizando esse trajeto como um meio de melhor administrar e gerenciar sua produo, experincia que acabou dando sequncia ao surgimento das vrias definies de organizao durante esse perodo.

2.1. Teorias modernas de gerenciamento

O entendimento das definies de gerenciamento existente em toda a histria, e que ficou bem evidenciado a partir da revoluo industrial, foi a organizao das indstrias em sistemas operacionais e a preocupao com os processos produtivos que se desenvolveram ao longo do avano industrial e expanso de fbricas durante esse perodo Gerenciamento de Processos, para a empresa IBM, o conjunto de pessoas, equipamentos, informaes, energia, procedimentos e materiais relacionados por meio de atividades para produzir resultados especficos, cuja base est nas necessidades e desejos dos consumidores. Tudo isso ocorre num compromisso contnuo e incessante de promover o aperfeioamento da empresa, trabalhando com atividades que agregam valor ao produto. Essas definies estabeleceram, portanto, a necessidade de um melhor entendimento de como os sistemas independentes poderiam se comportar diante desses novos conceitos gerenciais. A evoluo da definio do Gerenciamento de Processos levou as organizaes a estudarem os macroprocessos, atravs da diviso dos mesmos em processos,

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subprocessos e, por fim, estes em atividade, estabelecendo assim uma hierarquia para a execuo de cada tarefa e determinao daqueles que se mostrarem crticos. Em vista disso, a abordagem sistmica passou a ser aplicada em diversas partes, primeiramente no ambiente interno das indstrias e posteriormente acabaram por invadir outros ambientes dentro da organizao, mostrando-se ainda hoje uma abordagem importantssima para o entendimento da implementao das modernas definies de gerenciamento e das melhorias contnuas dos processos.

2.2. Administrao estratgica

A incerteza , de fato, uma grande promotora de mudanas no contexto gerencial das organizaes. Acompanhando as mudanas no mercado, em termos de quantidade e qualidade demandadas e as alteraes nas necessidades dos clientes, as organizaes foram, ao longo dos anos, adaptando seus sistemas de gesto. Os movimentos de mudana na administrao e gesto das organizaes ocorreram em funo das mudanas sociais, tecnolgicas e econmicas no mundo (Micaelo,1998). Os sistemas de gesto mudaram ao longo do tempo:

Desde o nicio do sculo at 1950, a grande preocupao das organizaes era com seu controle oramentrio-financeiro. Apesar das guerras, o ambiente externo s organizaes era relativamente estvel e previsvel, fazendo com que as organizaes enfocassem mais o seu ambiente interno. O grande objetivo gerencial estava relacionado com a eficincia do processo produtivo. Com a estabilidade externa, era s produzir, pois o mercado estava aguardando os produtos e servios; o bom desempenho financeiro se tornava, ento, fundamental para o sucesso. A gerncia nas organizaes era incremental, isto , de caractersticas voltadas para a produo e avessa a grandes mudanas na organizao; a cada novo problema parava-se para pensar em uma soluo. Os problemas no eram antecipados e nem havia preocupao em tomar-se atitudes corretivas para evitar sua repetio. O conceito de risco era posto em segundo plano em favor de ganhos de curto prazo. As estratgias das organizaes estavam implcitas principalmente nas cabeas dos
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seus principais executivos. E para que tivessem sucesso, o controle oramentriofinanceiro era fundamental: sem lucros, a pro duo no poderia continuar crescendo. Tambm nesta dcada o mercado comea a aquecer, a demanda aumenta, principalmente por produtos eletrodomsticos, exemplo televiso, era possvel observar-se tendncias de futuro, as quais logo eram confirmadas. Por isso era preciso planejar para conseguir atender ao crescimento da demanda previsvel que vinha pela frente e para conseguir o necessrio financiamento que suportasse esse crescimento. Dessa forma, a concentrao do planejamento agora ganha um horizonte maior que um ano, surge o Planejamento de Longo Prazo. O prognstico de vendas era feito para cinco anos e servia de referncia para o crescimento das diversas reas da organizao.

Na dcada de 60 aconteceram grandes mudanas. A guerra pela prioridade da ocupao do espao culminou com a chegada do homem lua. E junto com esse grande feito, diversos outros avanos tecnolgicos foram ocorrendo nas reas de comunicao, medicina, alimento e transporte. Com isso ocorre o acirramento da competio entre empresas que atuam no mesmo ramo de negcio. Ao mesmo tempo, a oferta comea a melhor se equilibrar com a demanda, e a taxa de crescimento do mercado j no to grande quanto da dcada anterior. Esse ambiente criou, ento, a necessidade das organizaes acompanharem mais de perto o ambiente externo; elas se voltam mais para fora e desenvolvem estratgias de marketing para conquistar o cliente que no estava mais to garantido como antes. Por essa poca, as empresas comeam a ter que lidar com a incerteza a competio e os avanos tecnolgicos vo criando situaes novas nos mercados, as quais no necessariamente eram previstas. E para competir com qualidade tecnolgica, foi ficando cada vez mais importante planejar, de forma estratgica, o negcio, considerando o horizonte de cinco anos. Diversas metodologias foram surgindo nesse perodo, visando facilitar as decises sobre posicionamento no mercado. O conceito de estratgia comea a ser aplicado, surgindo o estilo gerencial empreendedor, que faz com que a organizao no dependa mais to fortemente da intuio do Gerente-

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do-topo. As estratgias so explicitadas e analisadas pelos gerentes que possuem esse estilo de gesto, para as tomadas de deciso do seu negcio.

Na dcada de 70, as crises energticas e as questes ecolgicas afloram, causando srias turbulncias no mundo dos negcios. No mais suficiente, para a sobrevivncia da organizao, pensar somente na estratgia do negcio; preciso tambm pensar em estratgias corporativas que priorizem os negcios e ordenem as diversas frentes que foram abertas na dcada anterior. O planejamento se estende agora para cinco a dez anos e se calca primordialmente na evoluo das variveis externas organizao. Internamente s organizaes, vive-se o momento do

crescimento dos movimentos referentes Qualidade Total. nfase total foi dada estrutura de planejamento: equipes foram montadas para a anlise do ambiente externo, estruturao de programas de qualidade e avaliaes estratgicas. Os gerentes, ainda com caractersticas de empreendedores, e o processo estruturado de anlise estratgica consolidam a Gesto Estratgica. Os novos problemas passam a ser desafiadores e estimulantes. Comea a surgir a necessidade de se ter uma postura antecipatria com relao s possveis mudanas no ambiente externo.

Nas dcadas de 80 e 90, o futuro parece cada vez mais incerto. A turbulncia, os fatos novos e os avanos tecnolgicos so de tal ordem que no bastam mais os planejamentos de longo prazo ou os planejamentos estratgicos. preciso saber lidar com as incertezas e suas alteraes. Surge, nesse perodo, a Administrao Estratgica, a qual busca integrar o processo de planejamento estratgico com a operacionalizao dessas estratgias, isto tudo num ambiente incerto. A

administrao estratgica incorpora toda a experincia gerencial das dcadas anteriores e traz a capacidade das organizaes em se adaptarem ao novo contexto de mudanas. Surgem os processos estruturados para a definio de estratgias. As posturas antecipatrias da maioria dos gerentes favorecem o relacionamento da organizao com o seu ambiente externo. Internamente, as empresas valorizam as questes referentes ao fator humano, mesmo porque as mudanas agora precisam se processar no nvel dos aspectos culturais e relaes de poder.
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2.3. O planejamento como ferramenta de gerenciamento O Planejamento estratgico ganhou impulso durante a dcada de 1960 e atingiu seu ponto culminante durante a dcada de 1970. Na dcada de 1960, muitas empresas iniciaram aquilo que foi chamado de planejamento de longo prazo . Pensar frente parecia uma coisa boa a ser feita. Grande parte do processo era impulsionada por modelos matemticos, muitos dos quais descendiam de modelos originalmente desenvolvidos pelo Office of Strategic Services durante e aps a Segunda Guerra Mundial(Boxwell,1996).

Outra metodologia de planejamento estratgico comum foi o ciclo de vida do produto, a qual MICHAEL PORTER (1986) chama de a av dos conceitos para se prever o provvel curso da evoluo industrial. Segundo esse conceito, um setor ou um produto atravessa quatro fases: introduo, crescimento, maturidade e declnio. O conceito, ainda usado, no era universal, mas era aplicado a um nmero bastante grande de ramos de negcios e produtos aos quais se adequava muito freqentemente.

V en d a s d o S e t o r

Introduo

Crescimento

Maturidade

Declnio

Tempo

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Fig. I: Estgios do ciclo de vida(PORTER,1986, p.158) Por volta do final da dcada de 1970, Porter comeou a trabalhar no primeiro de seus livros sobre anlise de negcios e como as empresas competem entre si. Competitive Strategy foi considerado um dos dez melhores livros de administrao jamais escritos por Tom Peters, autor do famoso In Search of Excellence. O livro Competitive Strategy introduziu, de forma sucinta e compreensvel, aquilo que anteriormente eram conceitos diversos e dispersos para se analisar os ramos de negcios e os competidores dentro deles.

PORTER argumentou que a lucratividade de uma empresa era determinada pelas caractersticas de seu setor e pela posio da empresa dentro dele, de maneira que estes fatores tambm determinam sua estratgia. Aplicando as tcnicas analticas comuns s indstrias, PORTER (1986) ressalta que a tarefa primordial de uma empresa encontrar nichos em que ela possa se defender dos concorrentes, ou tornando-se uma empresa de baixo custo, diferenciando seus produtos de uma maneira que a permita obter uma margem de lucro mais elevada, ou, ento, aumentando barreiras entrada de novos rivais.

Num ramo de atividade, as empresas podero competir de diferentes maneiras. Aquelas que possurem as estratgias mais bem sucedidas sero bastante aquinhoadas para ganhar retornos acima da mdia, em comparao com outras empresas do mesmo setor. PORTER (1986) resumiu tudo isso de maneira muito simples ao dizer que as empresas de um ramo poderiam escolher uma das trs estratgias genricas por meio das quais competir:

Liderana no custo global em todo o setor. Diferenciao em toda a indstria. Focalizao, usando a liderana de custo ou a diferenciao num segmento de mercado particular apenas.

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Na realidade, uma empresa poderia ser uma produtora de baixo custo global em um ramo e, em virtude dessa posio, ganhar retornos acima da mdia no setor. Ou, se no for a produtora de baixo custo, uma empresa poderia diferenciar bastante seus produtos e/ ou servios dos seus concorrentes de forma a cobrar um preo mais elevado por eles. Lucros acima da mdia tambm poderiam ser conseguidos por uma empresa que se diferenciasse, desde que o custo da diferenciao fosse menor do que o algo mais que a empresa faz jus pelo preo mais elevado por seus produtos ou servios diferenciados. Assim que entendesse a lucratividade do negcio e as estratgias potenciais que poderiam ser empregadas, um gerente poderia ento dissecar um ramo de atividade e desenvolver uma cuidadosa anlise competitiva a ser usada na formulao da estratgia.

Ao

usar

metodologia

convices-metas-capacidades-pressuposies,

um

concorrente individual pode ser analisado no nvel macro, e suposies corretas podem ser feitas sobre como a empresa pode competir melhor com aquele concorrente. PORTER(1986) defende que a maioria das empresas desenvolve pelo menos um senso intuitivo das atuais estratgias de seus concorrentes e seus pontos fortes e fracos, mas que muito menos ateno geralmente dada ao lado esquerdo, ou ao entendimento do que est realmente impulsionando o comportamento de um concorrente, suas metas futuras e as pressuposies que ele mantm sobre sua prpria situao e a natureza de seu ramo de negcios.

2.4. O Benchmarking como agente do planejamento estratgico.

Muitas das ferramentas de planejamento estratgico mais popula res proporcionaram estruturas cheias de insight por meio das quais os gerentes podiam pensar sobre as questes e desafios que se apresentavam a eles em nvel de estratgia corporativa. O insight obtido a partir do uso dessas ferramentas freqentemente era poderoso e podia resultar no desenvolvimento de estratgias e de uma subseqente implementao, que afetaria muitas empresas e as vidas de seus funcionrios. A deciso de desinvestir numa subsidiria de uma indstria pouco atraente, por
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exemplo, poderia afetar a vida de milhares de pessoas. Mas o fato de grande parte do insight proveniente dessas estruturas estar em nvel de grande cenrio ajudou a criar a exigncia de um processo como o benchmarking (BOXWELL,1996). Era necessrio um processo que pudesse ser usado pelos gerentes em toda a organizao para melhorar suas reas de responsabilidade e, portanto, a sua competitividade. Gerentes da linha de produo poderiam envolver-se e poderiam beneficiar-se do benchmarking ao aprenderem como fazer melhorias e como execut-las em nvel ttico. Como o nome indica, a maior parte das ferramentas de planejamento estratgico tratava somente da estratgia e pouco considerava sobre a execuo. As ferramentas no diziam aos gerentes como fazer as coisas. Isso, claro, no significa que elas no eram ferramentas organizacionais poderosas. Simplesmente, nem sempre elas eram ferramentas que poderiam ser postas em prtica pelos gerentes na organizao. Conforme BOXWELL (1996):O Benchmarking em si mesmo no necessariamente um instrumento de planejamento estratgico, mas encaixa -se no processo de planejamento estratgico na interface do planejamento com a execuo.

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3. Anlise da Competitividade

Se conhecemos o inimigo e ns mesmos, no precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas no ao inimigo, para cada vitria sofreremos uma derrota. Se no nos conhecemos e nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas.

Sun Tzu

Dos temas que tm sido aprofundados, ultimamente, com intensa e freqente repercusso nos meios empresariais, um dos que reproduz uma sntese das preocupaes mais constantes a competitividade. Esta uma questo que se tornou presente, inicialmente, por fatores essencialmente econmicos e que assume, nesta virada de sculo, um carter eminentemente poltico. BRUMER (1996, p.13) atribui a este fenmeno uma base darwiniana: a competitividade o modus operandi pelo qual a humanidade busca sua evoluo. Isso se deve, certamente, absoro, pelo abrangente conceito de competitividade, de outros grandes e importantes temas da atualidade: o impacto das tecnologias, a escassez de recursos, a crescente demanda por qualidade, a globalizao das sociedades e dos mercados, a presso do

desemprego, a exploso demogrfica. Por tudo isso, e uma srie de outros fatores, a competitividade tem-se tornado, literalmente, uma questo definitiva, no s s organizaes empresariais, mas para governos, governantes e governados. Nesse sentido, a competitividade torna-se uma questo de sobrevivncia e, como tal, um projeto estratgico para as empresas, governos e tambm para os cidados efetivamente integrados atualidade.

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Toda hiptese que se propuser discutir o tema da competitividade ter de passar, necessariamente, pela premissa da globalizao, outro conceito que permeia todos os debates contemporneos. Vivemos a Terceira Revoluo Industrial, precipitada pelo desenvolvimento da tecnologia da informao e pela inestimvel velocidade que os seus recursos tm dado aos processos produtivos, s operaes financeiras, circulao do conhecimento e ao surgimento de novas tendncias de organizao mundial, com repercusses ainda no cogitadas em sua totalidade. A automao industrial e a criao de infovias, por onde trafegam bilhes de dlares no sistema financeiro internacional, so apenas dois exemplos deste novo cenrio. A Internet outro fator presente na realidade, imprevisto h at pouco tempo e ainda com conseqncias imponderveis na formao de novas relaes sociais e econmicas, agora definitivamente sem fronteiras. A globalizao vem sendo estudada como um fenmeno que afeta basicamente a economia, com a formao dos blocos regionais de livre comrcio e a formalizao de acordos multilaterais para o convencionamento de especificaes e tarifas. H quem considere, tambm, seus aspectos sociais e culturais, adotando o termo mundializao, por entender que nele fica implcito um cenrio de sociedade global. Preservam-se, assim, os valores culturais tradicionais dos povos e das naes do mundo, apesar de sua insero na aldeia global da informao e do mercado de massas. Em outras palavras, estamos tratando de um ambiente no qual no importa a origem do produto ou da informao. Seu custo, sua utilidade e sua identificao com o consumidor determinaro sua sobrevivncia, ou no. A complexidade das variveis que interferem nesse processo leva a uma outra conceituao, tambm muito interessante para a compreenso do momento mundial. As empresas preocupadas com a sobrevivncia esto invariavelmente revendo os seus propsitos estratgicos, perdendo o temor de quebrar paradigmas. A permanente e cada vez mais profunda prospeco por negcios e mercados atrativos tem levado as empresas a reverem a amplitude e o mbito de sua atuao. A presso da competio internacional, nesse ambiente mundializado, leva a um novo conceito: a globolocalizao, ou seja, as empresas devem ser competitivas internacionalmente e ter atuao em mercados localizados (BRUMER, 1996 p.14). Da mesma forma, a disseminao de uma conscincia tica na sociedade deve ser entendida como um
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fator de competitividade, se considerarmos que reside na tica a base maior de credibilidade das pessoas, empresas, governos e instituies, contribuindo para o estabelecimento de relaes humanas, sociais, comerciais e institucionais estveis e confiveis. A todo esse conjunto de fatores que, direta ou indiretamente, altera a possibilidade de uma pessoa preferir um produto ou servio em detrimento de outro, criando chances para a sobrevivncia de algumas empresas, e no de todas, chamamos de competitividade. (BRUMER, 1996).

3.1. Fatores sistmicos, empresariais e estruturais da competitividade

Com relao ao tratamento conceitual, trata -se a competitividade como um fenmeno diretamente relacionado s caractersticas apresentadas por uma empresa ou um produto. Por esse prisma pragmtico, recorre -se a uma definio difundida pelo Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial- IEDI- para traduzir o ideal da modernizao competitiva: Aumentar, simultaneamente, a produo, a produtividade e a qualidade. Este o papel central da indstria. Para tanto, porm, importante distinguir os fatores de competitividade que so sistmicos, relacionados ao ambiente macroeconmico, daqueles que so empresariais, dependentes diretamente da capacidade de gesto e inovao das empresas, como instrumentos

microeconmicos. Ambos, por sua vez, interagem com os fatores referentes ao ambiente industrial que permeia as relaes da empresa. No esto inteiramente controlados por ela, mas parcialmente sob sua rea de influncia, caracterizando o ambiente competitivo no qual est envolvida. Esto superadas as vises econmicas tradicionais que definiam a competitividade como uma questo de preos, custos e taxas de cmbio. As transformaes econmicas dos anos 80 e 90 ampliaram, em todos os fruns especializados, a noo de competitividade das naes. Uma definio particularmente influente foi proposta em 1985, pela Comisso da Presidncia dos EUA sobre Competitividade Industrial: Competitividade para uma nao o grau pelo qual ela pode, sob condies livres e justas de mercado, produzir bens e servios que se submetam satisfatoriamente ao teste dos mercados internacionais enqua nto, simultaneamente, mantenha e expanda a
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renda real de seus cidados. Competitividade a base para o nvel de vida de uma nao. tambm fundamental expanso das oportunidades de emprego e para a capacidade de uma nao cumprir suas obrigaes internacionais. A noo da competitividade sistmica expressa que o desempenho empresarial depende e tambm resultado de fatores situados fora do mbito das empresas e da estrutura industrial da qual fazem parte, como a ordenao macroeconmica, as infraestruturas, o sistema poltico- institucional e as caractersticas scio-econmicas dos mercados nacionais. Todos estes so especficos a cada contexto nacional e devem ser explicitamente considerados nas aes pblicas ou privadas de induo de competitividade.

Nessa viso dinmica, a competitividade deve ser entendida como a capacidade da empresa de formular e implementar estratgias concorrenciais, que lhe permitam conservar, de forma duradoura, uma posio sustentvel no mercado

(COUTINHO,1995, p.18, )

3.1.1. Fatores sistmicos

Os fatores sistmicos, externos empresa, esto intrinsecamente relacionados s condies dadas pelas infra e superestruturas nas quais os negcios se realizam. Conforme Brumer (1996, p.16-17), a competitividade sistmica multidimensional e complexa, influenciada pelos seguintes fatores:

as condies estruturais da organizao empresarial, compreendendo-se a a existncia de grupos empresariais consolidados e que potencializem o retorno dos investimentos e o estabelecimento efetivo de uma economia de escala;

os condicionantes macroeconmicos, ou seja: as taxas de crescimento, inflao, juros e cmbio, bem como o nvel geral dos salrios; os determinantes de natureza poltico-institucional, definidos pelas polticas econmicas instrumentais (tributos, incentivos, subsdios, crdito e fomento, tecnologia, defesa do consumidor, lei antitruste, etc.);
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as condies sociais, de importncia fundamental para a obteno de melhores nveis de competitividade, e que esto calcadas em um sistema educacional eficiente, na qualificao dos recursos humanos, no amadurecimento das relaes de trabalho e no aperfeioamento das formas de remunerao, que passam a ser proporcionais produtividade;

as condies infra estruturais, relacionadas s facilidades de transportes e portos, bem como a disponibilidade de ativos intelectuais, como os recursos de cincia e tecnologia;

os fatores de mbito internacional, condicionados essencialmente pela capacidade de o pas se relacionar com a comunidade externa, por seus instrumentos formais(acordos diplomticos e comerciais) e/ou por sua credibilidade e imagem, de modo a atrair investimentos e facilitar a insero de produtos nos mercados globalizados.

3.1.2. Fatores empresariais

A empresa o veculo fundamental da competitividade e, como tal, sua eficincia est subordinada ao sistema de gesto adotado. A experincia nos mostra que no h outro caminho a no ser a implantao de uma filosofia que busque, permanentemente, a excelncia empresarial. Outros fatores permanecem decorrentes do modelo de gesto, mas -igualmente importantes- so as polticas de recursos humanos, de relacionamento com clientes e fornecedores, acionistas e investidores, bem como a sociedade na qual a empresa atua. Como fator suplementar, a capacidade inovadora e criativa da empresa pode determinar avanos significativos de competitividade.

3.1.3. Fatores Estruturais

Mesmo no sendo inteiramente controlados pela empresa, esto parcialmente sob a sua rea de influncia e caracterizam o ambiente competitivo que ela enfrenta

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diretamente. Conforme COUTINHO (1995,p.20), integram esse grupo aqueles relacionados:

s caractersticas dos mercados consumidores em termos de sua distribuio geogrfica e em faixas de renda; grau de sofisticao e outros requisitos impostos aos produtos; oportunidades de acesso a mercados internacionais; as formas e os custos de comercializao predominantes;

configurao da indstria em que a empresa atua, tais como grau de concentrao, escalas de operao, a tributos dos insumos, potencialidades de alianas com fornecedores, usurios e concorrentes, grau de verticalizao e diversificao setorial e ritmo, origem e direo do progresso tcnico;

concorrncia, no que tange s regras que definem condutas e estruturas empresariais em suas relaes com consumidores, meio ambiente e

competidores; o sistema fiscal-tributrio incidente sobre as operaes industriais; prticas de importao e exportao e a propriedade dos meios de produo (inclusive propriedade intelectual).

3.2. Anlise das estratgias competitivas

Todas as organizaes esto vivendo em uma poca de mudanas que, embora sem padres, d-se em um ambiente de evoluo e desenvolvimento bastante acelerado. No mundo especfico dos negcios, observa -se no apenas novas oportunidades, mas tambm uma mudana nas formas de planejamento e realizao de negcios, de utilizao de recursos e de atendimento e relacionamento com clientes, fornecedores, funcionrios, acionistas e ainda com a comunidade. Na era da competitividade global, o grande desafio das organizaes est centrado na capacidade de busca de novas tecnologias, novos mercados e novos mtodos de gerenciamento ou do redesenho dos processos de negcio e de integrao total das cadeias de valor da empresa, clientes e fornecedores. As bases para a competio tm mudado drasticamente nos anos 90. O que era considerado inovador e criativo constitua-se em base para a obteno de vantagens competitivas na dcada de 80, como, por exemplo, qualidade
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e custo baixo. Hoje, isso simplesmente visto como requisito mnimo para se penetrar at mesmo em segmentos de mercados diferentes(MOTA, 1995,p.13 ). Atualmente, no mais possvel desenvolver e comercializar um produto somente para o mercado de origem da empresa. O espectro da concorrncia estende-se por todo o mundo, solicitando das empresas a pensar globalmente, a obter economias de escala

mundial. As mudanas que esto ocorrendo atualmente no so meras tendncias, mas sim transformaes radicais guiadas pela globalizao dos mercados, tais como o uso cada vez maior da tecnologia da informao. Alm disso, as empresas tm promovido tambm uma reorganizao estrutural, por meio de achatamento das suas estruturas hierrquicas. As empresas de sucesso adotaro estratgias muito mais amplas e integradas e centraro esforos em processos de melhoria que iro afetar a cadeia integralmente. Ser necessrio redefinir as relaes entre fornecedores, distribuidores e clientes, buscando o desenvolvimento de uma parceria ao longo de toda a cadeia de valor, que inclui a estruturao conjunta de uma estratgia competitiva, com benefcios claros para todos. Essas empresas se anteciparo s necessidades dos seus clientes, devendo, por isso, enxergar alm do horizonte do ne gcio atual, a fim de at mesmo influenciar fatores ambientais externos e fora do seu controle direto. O mercado demanda um novo foco de melhoria que supera a eficincia e a eficcia. As novas ferramentas e tcnica para o ganho de vantagem competitiva oferecem companhia enfoques que superam as barreiras funcionais, utilizando a sinergia de sua cadeia de valor integralmente. O objetivo principal est no entendimento dos principais impulsionadores do desempenho e do custo, examinados de forma holstica por toda aquela cadeia. Outro fator importante de competitividade das empresas em busca de novos mercados est na formao de alianas econmicas globais. A estratgia que as empresas adotam nessa rea possui implicaes significativas na sua habilidade de buscar e de manter a qualidade de seus produtos e servios. Nesse caso, a assimilao de necessidades e expectativas dos clientes, dos ambientes de negcios e das diferenas culturais so fatores crticos de sucesso no gerenciamento de empresas inseridas em negcios globalmente cada vez mais dispersos.

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3.3. Escolha da estratgia competitiva

importante que a empresa conhea claramente as foras que a cerca, para poder, aps anlise detalhada dessas foras, escolher efetivamente a sua estratgia competitiva. As regras da concorrncia que determinam a atratividade do segmento de mercado no qual a empresa est inserida so definidas por MOTA (1995, p.14) nestas cinco foras competitivas: entrada de novos concorrentes; ameaa de produtos substitutos; poder de negociao dos compradores; poder de negociao dos fornecedores; rivalidade dos concorrentes.

Essas

foras

determinam

rentabilidade

da

indstria

porque

influenciam

definitivamente os seus custos, os preos e o investimento necessrio em um dado segmento. Assim, o entendimento das foras que a cercam vai permitir empresa escolher efetivamente a sua estratgia competitiva. Essa metodologia permite que uma empresa perceba a complexidade e aponte os fatores crticos de sucesso frente sua concorrncia, alm da identificao de inovaes estratgicas para a melhoria de sua rentabilidade. O conhecimento da base da concorrncia permitir, ento, a determinao da vantagem competitiva a ser adotada: baixo custo ou diferenciao. Neste novo cenrio de negcios, a capacidade de transformar uma estratgia em algo que possa ser executado com sucesso torna-se tarefa considervel. A idia incorporar essa estratgia sob uma nica viso, permitindo a tomada de decises coerente entre si, e estabelecer novo fundamento competitivo, focalizando esforos e direcionando as aes a um objetivo comum. Essa estratgia tambm incorporada sob a forma de misso, mais isso s no suficiente, pois a estratgia deve ser traduzida em uma ao clara, com fatores crticos de sucesso definidos. Esses fatores definem o que necessrio para o alcance da misso e, conseqentemente, para a obteno das vantagens competitivas planejadas.

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3.4. Vantagem competitiva

O conceito moderno de empresas competitivas abrange uma srie de caractersticaschave, que certamente so fundamentais para a sustentao de vantagens competitivas globais. So elas:

Orientao global para a satisfao dos clientes/consumidores, por meio do entendimento de suas necessidades e expectativas, atuais e futuras, suas preferncias, seu conceito de valor percebido, com o objetivo de sempre se antecipar aos seus desejos, superando suas expectativas;

Ter vantagem competitiva no mercado em que atua, oferecendo produtos e servios com valor superior ao oferecido por seus concorrentes; Garantir que a noo de valor superior para o cliente esteja difundida, integrada e disseminada em todas as atividades da cadeia de valor da empresa e dos distribuidores;

Ter o conceito de lucro com conseqncia da orientao para o mercado, ou seja, satisfao dos clientes.

3.5. Dificuldades da indstria brasileira ao alcance da competitividade

O Brasil passou por uma extraordinria transformao industrial durante as trs dcadas que se seguiram ao final da 2 Guerra Mundial. Num perodo em que a economia mundial era marcada por intenso crescimento, o desempenho brasileiro foi impressionante, mesmo se comparado a outros pases. O setor manufatureiro brasileiro alcanou taxa mdia de crescimento do valor adicionado de 9,5% ao ano durante o perodo 1965-1980. Tal desempenho foi apenas suplantado, entre os pases em desenvolvimento, por Coria do Sul (18,99%), Cingapura (11,41%) e Indonsia (10,20%) e foi significativamente melhor que a mdia dos pases desenvolvidos (4,66%) e em desenvolvimento (6,55%) durante o mesmo perodo COUTINHO (1995, p.29).

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A estrutura industrial brasileira que evoluiu sob uma estratgia ampla e permanente de proteo, promoo e regulao tinha alcanado, em 1980, um alto grau de integrao intersetorial e diversificao da produo. De acordo com o Censo Industrial de 1980, os complexos qumico e metalmecnico (inclusive bens de capital, bens de consumo durvel e o setor automobilstico), que representavam 47,5% da produo industrial total em 1970, foram em 1980 responsveis por 58,8% do produto total da indstria. A estrutura industrial resultante no era significativamente diferente da maior parte das economias da Organization for Economic Corporation and Development-OECD. De fato, em 1980, as trs economias mais desenvolvidas tinham, aproximadamente, dois teros da sua produo industrial originada destes setores: 64,4% no caso dos EUA, 64,5% no Japo e 69,8% na Alemanha Ocidental (COUTINHO, 1995).

Porm, diferentemente do ocorrido em tais pases e em outros que perseguiram, com sucesso, a industrializao no mesmo perodo, como a Coria do Sul, - as empresas industriais brasileiras, com poucas excees, no desenvolveram capacitao inovativa prpria. O esforo tecnolgico acumulado ao longo do pro cesso de substituio de importaes limitou-se quele necessrio produo propriamente dita. A insuficiente capacitao das empresas nacionais para desenvolver novos processos e produtos, aliada ausncia de padro ntido de especializao da estrutura industrial brasileira e sua deficiente integrao com o mercado internacional, constitua -se, j naquele momento, em elemento potencialmente desestabilizador do processo de industrializao brasileiro.

As empresas industriais responderam de maneira diferenciada ao longo de perodos que apresentaram mais intensa depresso durante quase dcada e meia de estagnao (1980-83 e 1989-92). No primeiro, as empresas se ajustaram fundamentalmente no plano financeiro-patrimonial, reduzindo significativamente seus nveis de endividamento. Contrabalanaram a reduo de produo e demanda com crescentes ganhos no operacionais. No segundo reajuste, realizado num quadro de abertura comercial, tem sido caracterizado por reestruturaes da produo
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propriamente dita: concentrao nas linhas de produtos competitivos; reduo do escopo das atividades industriais realizadas internamente empresa; terceirizao de diversas atividades; compactao dos processos produtivos com corte substancial do emprego e programas de qualidade.

Em comparao com os padres internacionais, no incio da dcada de 1990, uma boa parte da indstria brasileira opera com equipamentos e instalaes tecnologicamente defasados, apresenta deficincias nas tecnologias de processo, exibe atraso quanto s tecnologias de produto e despende pequena frao do faturamento em atividades de P&D. Demonstra, ainda, ilimitada difuso dos sistemas de gesto de qualidade, tanto de produtos quanto dos processos de fabricao, e apresenta relativa lentido na adoo das inovaes gerenciais e organizacionais, do tipo just-in-time, controle da qualidade total e outras. Enquanto internacionalmente as empresas intensificam laos de colaborao, a maior parte da indstria brasileira ressente-se de ausncia de interao intensa entre usurio e produtor e carece de relacionamento mais cooperativo entre fornecedores e produtores.

3.6. Competitividade vigente da indstria brasileira

O setor industrial brasileiro evoluiu bastante nos ltimos anos e chega virada do milnio comemorando a proeza de ter conseguido elevar a produtividade, reduzir significativamente a incidncia de defeitos nos processos produtivos e aumentar a quantidade de horas de treinamento dos funcionrios. Entre 1990 e 1997, quando foi posto em prtica o Programa brasileiro de Produtividade e Qualidade (PBQP), a indstria j apresentava indicadores bastante animadores. A produtividade no perodo cresceu a uma taxa mdia de 8,6% ao ano, e o nmero de certificados da norma ISO 9000 emitidos saltou de apenas 13 para cerca de 3000 (CRISTONI, 1999, p. 46). Os indicadores refletem o xito do programa e rompem com um passado caracterizado pela ineficincia e desestmulo modernizao da planta industrial em funo do protecionismo vigente. O programa foi criado na tentativa de preparar a indstria nacional para um novo cenrio, o da abertura comercial, no qual produtos importados
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aportavam no mercado com grandes vantagens competitivas, ou seja, preos mais baixos e qualidade indiscutivelmente superior. A indstria fez um esforo muito grande para conseguir atingir um nvel de competitividade quase equiparvel ao dos pases mais avanados. Imprimiu um ritmo de modernizao que incluiu, alm da melhoria da produtividade, transformaes no lay- out das fbricas e reduo dos custos com a fuga das grandes cidades em direo ao interior. Mas enfrentou situaes adversas, como, por exemplo, as altas taxas de juros, que coloca o setor industrial do pas em total desvantagem em relao aos concorrentes internacionais.

3.7. O Brasil frente competitividade mundial

3.7.1. Competitividade mundial

Por que as empresas sediadas em um determinado pas so capazes de criar e manter uma vantagem competitiva em comparao com os melhores competidores do mundo em um determinado campo? A resposta a esta questo est no cerne do debate sobre a competitividade, pois ser atravs dela que as empresas se nortearo para competir em mercados cada vez mais globais. Elas precisam conhecer quais so os determinantes das vantagens e desvantagens competitivas dos pases onde esto localizadas. Esta resposta tambm fundamental para a prosperidade das naes. Para PORTER (1989), o padro de vida a longo prazo funo de sua capacidade de atingir um elevado nvel de produtividade nas indstrias nas quais suas empresas competem. O nico

conceito significativo de competitividade em nvel nacional a produtividade nacional. Um padro de vida em elevao depende da capacidade das empresas do pas de atingir altos nveis de produtividade e aument-la, com o tempo. (PORTER, 1989)

Segundo PORTER (1989), a razo pela qual os pases obtm xito em uma determinada indstria est em quatro atributos que configuram o ambiente no qual as empresas competem e que alavancam a criao de vantagens competitivas:

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Condies de fatores: A posio do pas nos fatores de produo, como trabalho especializado ou infra-estrutura, necessrios competio em determinada indstria.

Condies de demanda: A natureza da demanda interna para os produtos ou servios da indstria.

Indstrias correlatas e de apoio: A presena ou ausncia, no pas, de indstrias abastecedoras e indstrias correlatas que sejam internacionalmente competitivas.

Estratgia, estrutura e rivalidade das empresas: As condies que, no pas, governam a maneira pela qual as empresas so criadas, organizadas e dirigidas, mais a natureza da rivalidade interna.

Grandes contribuies neste sentido tm sido dadas por dois relatrios com publicaes anuais. O primeiro, The World Competitiveness Yearbook, realizado pelo International Institute of Management Development -IMD. Trata-se de uma business schooll europia com enfoque em negcios internacionais, localizada na cidade de Laussane na Sua. O segundo, The Global Competitiveness Report, formulado pelo World Economic Forum- WEF, uma fundao no governamental sem fins lucrativos, formada pela associao espontnea de lideranas empresariais, governamentais e acadmicas com sede em Genebra, tambm na Sua. Para o IMD, a competitividade internacional se refere habilidade de um pas de criar valor agregado e, portanto, aumentar a riqueza nacional atravs da administrao de fatores de produo e processos, atratividade e agressividade, globalidade e proximidade e pela integrao destas relaes em um modelo econmico e social (FUNDAO DOM CABRAL, 1997). Estas dimenses apoiam a determinao da competitividade.

A criao de valor agregado tem a ver com:

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Os ativos herdados que so riqueza natural, tamanho do pas e da populao

Os processos que determinam a habilidade de um pas de criar valor agregado que gerado dentro de e por um contexto social (educao, habilidade gerencial etc.)

A atratividade que a capacidade de um pas de atrair ativos ou processos de outros pases

A agressividade que a capacidade de um pas de ir para outros pases e l tirar vantagem de seus ativos herdados e processos.

A proximidade que consiste em atividades tradicionais (servios domsticos e outros), atividades sociais ( relacionadas sade e educao), atividades administrativas ( governo e justia) e atividades de suporte ( servios de ps venda e outros)

A globalidade que consiste em atividades internacionais e de abertura econmica.

Para o WEF, a competitividade internacional significa a habilidade da economia de uma nao de obter melhorias rpidas e sustentveis no padro de vida (FUNDAO DOM CABRAL, 1997). O relatrio se prope a criar um indicador de competitividade dos pases com o objetivo de estabelecer relaes entre as perspectivas de crescimento econmico e indicar a habilidade da economia de atingir altas taxas de crescimento econmico sustentvel, medida pelas variaes anuais do Produto Interno Bruto PIB per capita.

3.7.2. O Brasil no Ranking da Competitividade Mundial

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Fatores de Competitividade

WEF

IMD

Abertura/Internacionalizao Economia domstica Governo Gesto Cincia e tecnologia Populao/ Trabalho Infra-estrutura Finanas
Tabela01-Fonte: Fundao Dom Cabral,1997,p.20

47 39 27 41 34 47 45

41 25 16 29 36 36 41 41

Tanto no estudo do IMD como no do WEF, o Brasil ocupa uma posio em relao gesto melhor do que sua posio em relao competitividade geral. Assim, no IMD, em um total de 46 pases, o Brasil ocupa a 33 posio no ranking geral de competitividade, mas a 29 posio quando se considera apenas o fator gesto. No estudo do WEF, a distncia ainda maior. Em um total de 53 pases, o Brasil ocupa a 42 posio no ranking geral de competitividade em 1997, mas a 27 posio quando se considera apenas o fator gesto. A evoluo da economia brasileira na dcada de 90 tem mostrado um aumento significativo de produtividade de empresas localizadas no Brasil que atuam em alguns dos setores da economia mais expostos concorrncia internacional. Aumentos de produtividade so, de maneira geral, resultantes de melhorias em fatores como educao da populao, treinamento de mo-de-obra, investimentos em mquinas e equipamentos, e adoo de tcnicas de gesto que reorganizem o processo produtivo das empresas de forma mais eficiente.

notrio a importncia da tecnologia como diferencial estratgico. As naes industrializadas atingiram seu atual patamar baseadas em muito nos pesados investimentos em pesquisa e desenvolvimento. Nesta dcada, a mdia de

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investimento em P&D nas indstrias japonesas, americanas e alems tem variado de 2 a 3% do PIB. (SILVA, 1998).

Por outro lado, as deficincias em fatores como educao da populao e treinamento da mo-de-obra em geral requerem iniciativas que, mesmo que sejam priorizadas pelo governo e pela sociedade, s devem apresentar resultados em relao melhoria de produtividade no mdio e longo prazo. Ainda assim, estes so pontos fundamentais para o crescimento dos nveis de produtividade no pas, alm de representarem uma srie de outros ganhos econmicos e sociais. A mudana ambiental observada no pas nos ltimos anos, com a abertura da economia e reduo das taxas de inflao, requer, entretanto, a aquisio de novas habilidades gerenciais por parte dos gestores das empresas localizadas no pas.. Em vrias indstrias, os padres de competio tm se aproximado dos nveis existentes em pases capitalistas mais desenvolvidos. Em muitos destes casos, a eficincia operacional deixa de ser um fator diferenciador entre as empresas para tornar-se um requisito bsico para a sobrevivncia de cada uma. Esta eficincia requer o domnio de diversas tecnologias de gesto, as quais tendem a se tornar de domnio pblico no mdio prazo. Contudo, a defasagem existente entre a eficincia dos procedimentos gerenciais de um grande nmero de empresas localizadas no pas e seus novos competidores tamanha que as primeiras, muitas vezes, no tm conseguido resistir ao perodo de tempo necessrio para a aquisio de tais tecnologias. Soma-se a isto a necessidade de uma escala de produo incompatvel com o tamanho das empresas brasileiras, bem como de acesso a estruturas de financiamento para a ampliao da capacidade produtiva inexistente no pas. 3.7.3. Reflexos da globalizao na competitividade da indstria brasileira

A globalizao dos mercados provocou reflexos na indstria brasileira. As empresas nacionais comearam a se defrontar com uma nova realidade, passando a competir com produtos do Mercado Comum Europeu, do bloco americano (NAFTA), do Japo e, principalmente Coria, Taiwan, Singapura, Hong -Kong e, mais recentemente, a China. A formao do MERCOSUL que, como os demais blocos, agrega
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competncias para as vantagens competitivas de seus pases-membro, foi o primeiro passo para fortalecer, no contexto global, a posio econmica da Amrica do Sul e do Brasil, em particular. Para que pudesse se adaptar a esse ambiente mais aberto e competitivo, caracterstico da nova ordem econmica mundial, a indstria brasileira precisou adotar uma srie de medidas de ajuste; a curto prazo, as empresas optaram, preferencialmente, por dar nfase eliminao de ineficincias na produo, reduo dos custos e construo de relaes mais estveis com fornecedores e clientes, visando a busca de nveis adequados de competitividade. Assim, por conta das mudanas provocadas pela internacionalizao da economia, as empresas brasileiras esto vivendo um perodo de transio, passando de uma economia com grande interferncia do Estado para uma economia cujo ncleo dinmico reside na qualidade, na produtividade e na competitividade, baseada em padres internacionais. Est cada vez mais claro que, do nvel de qualidade obtido pelas organizaes brasileiras nos prximos anos, tanto no setor privado como no setor pblico, depender nossa capacidade de participar ativamente nesse processo de trocas internacionais, cada vez mais globalizado(MARINHO, NETO, 1997,p. 02). Esse perodo de transio pelo qual as empresas, sobretudo as brasileiras, esto passando, marcado pela perda de antigas certezas, provocada pelo colapso de modelos e formas organizacionais que deram sustentao ao processo gerencial durante todo este ltimo sculo. Sob aquele antigo paradigma prevalecia a atuao de grandes unidades produtivas excessivamente verticalizadas, com estruturas administrativas altamente hierarquizadas e complexas. Neste momento, estamos presenciando a transio para um novo paradigma de produo, no qual a estratgia competitiva baseada na diversificao e na flexibilidade. Nesse contexto, a questo da melhoria da qualidade e aumento da produtividade ganhou dimenso expressiva, alavancada por mecanismos de mobilizao, como o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade-PBQP. Como conseqncia, as empresas brasileiras passaram a buscar a certificao ISO 9000 e a se preocupar com a qualidade como uma arma competitiva. Prmios de qualidade so almejados por se constiturem em marcas de excelncia no currculo das empresas. Como o processo de produo de bens e servios no se esgota no interior da organizao, dependendo dos
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fornecedores de cada empresa, no possvel implantar a tecnologia gerencial da qualidade total sem o envolvimento de todos os parceiros. Assim, o conceito da qualidade- to imprescindvel para a competitividade passa a ser uma das bases do novo padro de relacionamento entre as empresas fornecedoras e as empresas clientes. Ainda como conseqncia desse movimento de globalizao dos mercados, a cada dia que passa, as empresas se re lacionam com um nmero cada vez maior de outras empresas, localizadas em qualquer parte do mundo. A concorrncia, que at alguns anos atrs se fazia em bases regionais ou nacionais, hoje se faz em bases internacionais ou globais. O concorrente passa a ser todas as empresas existentes no mundo, desde que apresentem competitividade, e o fornecedor aquele que faz melhor. Para atuar dentro deste novo padro de competitividade, as empresas precisam tornar-se cada vez mais world class companies, ou seja, companhias de classe mundial, capazes de fornecer e comprar peas, equipamentos e servios de todos e para todos os pontos do mundo. Essa prtica do globalsourcing cria um processo de dependncia mtua entre fornecedores e cliente, que se torna cada vez mais amplo e intenso, configurando um novo relacionamento entre empresas. Portanto, e mais avanado padro de

com o aumento da competitividade,

provocado por esse movimento de internacionalizao da economia, tem-se como resultados principais o barateamento dos custos e o aumento da qualidade do produto final. Para trabalhar dentro desses novos patamares de custos e qualidade, as empresas tm recorrido a algumas tcnicas gerenciais emergentes, dentre elas, benchmarking, terceirizao e parcerias. Buscam-se novas formas de cooperao entre organizaes/empresas, com o objetivo de alavancar a competitividade de ambas atravs, por exemplo, da formao de redes dinmicas de cooperao, visando explorar uma determinada oportunidade de mercado. Nesta nova estratgia empresarial, torna-se essencial a utilizao das novas tecnologias da informao como infra-estrutura de suporte a esta cooperao.

3.8. A indstria catarinense no contexto da competitividade

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Uma economia, como um pas ou uma regio, competitiva na fabricao de um produto, medida que se iguala aos padres de eficincia vigentes nos pases que lideram a produo mundial, levando-se em conta a utilizao de recursos e a qualidade do produto ou bem. Conforme CUNHA (1996), a competitividade no um atributo permanente, dependente de modificaes de um complexo de fatores que operam em trs nveis: da empresa ou microeconmico; da indstria ou estrutural e dos pases e regies, onde as firmas esto instaladas, ou sistmico . As vantagens comparativas baseadas em fatores de produo abundantes, como mo-de-obra barata e recursos naturais, tendem a perder influncia para a competitividade sustentada pelo desenvolvimento de outros fatores. A manuteno da vantagem competitiva depende fundamentalmente de trs condies, segundo PORTER (1992). A primeira refere-se fonte das vantagens, que pode ser inferior ou superior. As vantagens de ordem inferior so baseadas em:

a) Baixos custos de mo-de-obra e de matrias-primas abundantes, de preos baixos; b) Vantagens de custos sustentados em economias de escala, baseadas em tecnologias acessveis aos concorrentes.

As vantagens de ordem superior so mais complexas e construdas pelas empresas, como marca e reputao junto ao mercado, qualidade e diferenciao dos produtos e das tecnologias de processos. A indstria catarinense pode se enquadrar, em boa medida, como detentora desta categoria de vantagens. De acordo com Cunha (1996), essas vantagens baseiam-se:

Em planos de investimentos coerentes; Em desenvolvimento de tecnologia; Em ampliao e modernizao do parque produtivo, no conhecimento do setor, marketing e nas redes de servios.

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A segunda determinante da sustentao da competitividade a combinao de diversas fontes de vantagens, para que a empresa tenha condies de continuar competitiva.

A terceira diz respeito a esforos continuados para a manuteno da competitividade. Tal qual o desempenho da empresa em relao s vantagens existentes, crucial a adoo da mudana permanente como princpio, explorando as tendncias da

indstria ou setor a que pertencem e abandonando padres e rotinas tradicionais. Enfim, a empresa deve sujeitar-se aos indicadores externos que induzem s alteraes para manter a posio competitiva. O sucesso empresarial depende continuamente da criao e renovao de vantagens competitiva, bem como da agilidade na correo de rumos indesejveis. um processo cumulativo, no qual a execuo das estratgias depende do acervo acumulado de conhecimentos e atributos tcnicos, financeiros, comerciais e dos recursos humanos (CUNHA, 1996).

3.8.1. Reaes empresariais catarinenses globalizao e ao novo paradigma tecnolgico

Perodo 1980-83 1987-89 1990-92 1993-1 Sem. 95

Tipo de Ajuste Financeiro Produtivo Aprofundamento do processo de ajuste Expansivo

Orientao Geral Desindividamento Racionalizao de custos Downsizing

Determinante Crise cambial e recesso Instabilidade econmica Recesso e abertura comercial Recuperao da demanda, efeitosrenda e distribuio
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Organizao da capacidade instalada e tnue retomada dos investimentos

1995-2 Sem. 96

Reverso do processo expansivo

Aumento do consumo importado Acelerao dos investimentos, notadamente de montadoras de automveis Continuidade Downsizing Desnacionalizao e outros ajustamentos patrimoniais Aumento do contedo importado

Estabilizao da inflao Declnio da demanda interna

Queda de preos de vrios produtos

Convergncia da abertura do mercado e super venda interna.

Quadro I: Evoluo dos esforos empresariais(CUNHA, 1996,p.87)

A dcada de oitenta particularizou-se pela degradao do mercado interno, com as mal sucedidas tentativas de ajustamento macroeconmico, o que transmitia sinais negativos ao setor produtivo. As empresas brasileiras e as catarinenses adotaram estratgias defensivas, aps terem crescido em ritmo acelerado, ao longo dos anos setenta. A conjugao da falncia do modelo desenvolvimentista e a deteriorao da base de financiamento industrial, em boa parte devido suspenso do fluxo de suprimento de recursos externos, fizeram com que as empresas, j nos primeiros anos dessa dcada, adotassem medidas de ajuste financeiro, com o intuito de promover o

desendividamento, para enfrentar os efeitos conjugados da crise cambial e da recesso interna. Aps rpida fase de euforia, com a recuperao dos indicadores de crescimento, entre 1984 e 1986, sobreveio novo perodo de instabilidade econmica, entre 1987-1989, quando os esforos dos ajustes foram direcionados para as mudanas no setor produtivo e para a racionalizao dos custos.

Entre 1990-92 houve aprofundamento do processo de ajuste, orientado para a reduo do tamanho das empresas e de suas estruturas organizacionais. No perodo, houve a

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combinao perversa da recesso com uma abertura da economia, que redundou em desemprego de grandes contigentes de pessoal e quebra indita da produo industrial. Somente em Santa Catarina, no ano de 1990, foram demitidos 47 mil empregados(CUNHA,1996).

Desde 1993 at o primeiro semestre de 1995, o pas viveu uma fase expansiva da economia, de euforia, com a indstria voltando a se recuperar das perdas dos 3 anos anteriores. O ajuste do setor orientou-se para a expanso da produo mediante a otimizao da capacidade instalada, a reduo da ociosidade e uma tnue retomada dos investimentos. Com a reduo das alquotas incidentes sobre amplo leque de produtos, o Brasil foi inundado por produtos estrangeiros , bens de consumo durveis, de consumo imediato, e de matrias-primas, mquinas e equipamentos.

Com o forte afluxo de recursos externos, houve estabilizao da inflao e, num primeiro momento, a recuperao da demanda interna, motivada por efeito renda e distribuio, que fortaleceram a demanda de bens de consumo durveis e de produtos alimentares. Todavia, no segundo semestre de 1995 at o presente, houve uma reverso do processo expansivo. No obstante, as empresas retomaram os investimentos, notadamente no setor automobilstico. No plano microeconmico, continuou o enxugamento dos quadros funcionais das empresas, tanto nas reas administrativas quanto na da produo. A fragilizao financeira de um lado, e, de outro, a busca persistente de barganhas, por bancos de negcios e grupos externos, provocaram um aprecivel movimento de transferncia patrimonial de empresas brasileiras para as mo de multinacionais .

Para a criao deste quadro de retrao e incertezas, contriburam:

O declnio da demanda interna, custos financeiros elevadssimos e em profundas desvantagens com os vigentes nos pases com os quais o Brasil compete; A queda dos preos relativos a vrios produtos, incluindo-se de carnes de aves e txteis, como conseqncia da abertura e a super oferta interna.
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Ressalta-se que, embora a partir de 1985 somente poucas empresas adotassem programas continuados de ajustamento e inovaes organizacionais, nos ltimos anos houve a adeso de importante fatia do elenco das mdias e grandes empresas nesta direo.

Os resultados de consulta a uma amostra de 614 empresas brasileiras, que buscou identificar os fatores determinantes das estratgias empresariais defensivas, deixou claro que o principal motivo apresentado por 72% das empresas foi a retrao do mercado interno, seguindo-se:

A exigncia dos consumidores (49,5%); A globalizao do mercado (26,4%); A elevao das tarifas de produtos de consumo bsico(22,0%); O avano da abertura comercial na rea de produo da empresa (21,8%); e A formao do Mercosul(20,0%).

Fonte: CUNHA, 1996, p. 89

muito provvel que, se a mesma pesquisa fosse repetida hoje, a globalizao dos mercados e seus mltiplos efeitos sobre as empresas seriam os fatores majoritrios nas preocupaes e estratgias empresariais.

Como exemplo dos ajustes, a maioria deles defensivos e, no raramente, emergenciais, enumeram-se:

a) A diminuio dos nveis hierrquicos, com profunda reorganizao e reduo das estruturas administrativas, em direo a um modelo organizacional moderno e mais prximo dos adotados em empresas de igual porte, nos pases desenvolvidos; b) A modernizao no setor produtivo, com nfase no emprego de novas tcnicas de produo e de lay-outs, para reduzir estoques, aumentar a eficincia e a qualidade dos produtos e a flexibilizao da produo;
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c) A seleo de linhas de produtos, concentrando-se em reas de maior competncia.

Ao reagirem aos novos padres de competitividade, as empresas deixaram um saldo de milhes de desempregados, que no tm novas oportunidades de recontratao, mesmo que haja aquecimento da produo. Recorda-se que a automao e a modernizao do parque produtivo, segundo COUTINHO (1995), foram consideradas por 63% dos respondentes como o principal motivo na tomada de deciso para novos investimentos, o que potencializou a taxa de dispensa de mo-de-obra. Clculos preliminares e sujeitos reviso indicaram que para adicionar 1% no emprego, entre 1990-1995, seria necessrio um aumento de 8% da produo fsica. Os impactos da globalizao e dos monoplios sobre os setores de autopeas, mquinas e alimentcio, foram contundentes atingindo diretamente as outroras ilhas de excelncia. A abertura gratuita e desordenada imps pesados tributos indstria com forte presena no Estado, como a de txteis-confeces, em face do abaixamento das barreiras ao ingresso de importados, sem preparao e descurando-se de inibir as prticas de dumping (COUTINHO, 1995).

3.8.2. A estrutura empresarial catarinense

Santa Catarina apresenta certas diferenas em relao ao pas, que no seria exagerado afirmar que possui um sub modelo de capitalismo industrial. O Estado desenvolveu um parque industrial diversificado a partir do crescimento de pequenas empresas. Este crescimento teve origem no esforo de empresrios locais, baseados numa estrutura tipicamente familiar. Muitas dessas pequenas empresas tm condies de melho rar seu desempenho tanto quantitativamente quanto qualitativamente. Para isso, porm, no basta apenas o esforo dos empresrios e o seu senso de oportunidade mercadolgica. importante que tenham, a seu dispor, um conjunto bsico de tcnicas que permitam uma gesto empresarial gil e eficiente, e tambm condizente com suas disponibibilidades financeiras e de pessoal. Este trabalho prope a contribuio atravs de metodologias

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comparativas- benchmarking -, em geral destinadas s grandes empresas, sob a forma de um modelo de planejamento, para utilizao em pequenas empresas.

O objetivo principal deste trabalho fornecer s empresas de Cermica Estrutural de Santa Catarina informaes eficientes atravs de um benchmarking setorial para que possam planejar a sua competitividade e eliminar a defasagem gerada pelo atraso gerencial.

3.8.3. A competitividade das pequenas empresas.

Segundo

PORTER (1986), a vantagem competitiva tem origem nas inmeras

atividades que uma empresa executa. Cada uma dessas atividades pode contribuir para uma posio de superioridade da empresa, alm de ser uma base para a diferenciao.

O campo de estudos relativos analise e avaliao de atividades da empresa amplo e tende a crescer de importncia. A empresa deve identificar as necessidades do consumidor final e traduzi -las em funes que sero atendidas pelo produto ou servio oferecido. Funes estas, resultantes das atividades desempenhadas pela empresa dentro de seu processo, seja ele produtivo ou empresarial. Porm, qua ndo se necessita desenvolver um trabalho de anlise numa pequena empresa, ou num grupo de pequenas empresas visando um aumento de competitividade num contexto mercadolgico definido, encontra-se alguma dificuldade em aplicar as recomendaes disponveis na bibliografia existente, pois esta pressupe o apoio de uma infraestrutura representada pelos departamentos de uma empresa organizada, de onde se obtm dados precisos num curto espao de tempo, geralmente inexistentes nas empresas de pequeno porte. Devido a isso, importante que tcnicas sejam criadas ou adaptadas, para planejar a competitividade das pequenas empresas, utilizando recursos condizentes com suas disponibilidades. O presente trabalho utiliza como recurso a este fim um benchmarking setorial que possibilita s micro e pequenas empresas de cermica estrutural do Sul de Santa Catarina traar um paralelo de seu
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status quo com um padro de excelncia internacional. No Brasil, o SEBRAE informa que o segmento das micro e pequenas empresas representado por 3 milhes e 500 mil empresas, que so responsveis por 98,3% dos registros nas juntas comerciais. Tais empresas representam um potencial significativo economia do pas. A no utilizao de recursos, tcnicas ou ferramentas especficas, que auxiliem o planejamento empresarial, tem conduzido as pequenas empresas improvisao e conseqente mortalidade. ESTEVES (1996) salienta que 68% dos empregos no Brasil so gerados pelas micro e pequenas empresas. Esta uma tendncia internacional e que deve se acentuar ainda mais no futuro. 3.8.4. Pontos fortes e fracos que interferem na competitividade das pequenas empresas

Pontos Fortes Arrojo, crena e obstinao pelo trabalho Agilidade nas aes e na tomada de decises Informaes internas circulam com mais facilidade Funcionrios esto mais prximos dos clientes

Pontos Fracos Caracterstica gerencial autoritria e centralizadora Individualismo pelo medo da concorrncia

Dificuldade de comunicao com o meio ambiente Viso distorcida dos recursos humanos; Pouco profissionalismo no atendimento aos clientes

Melhor entendimento da organizao pelos funcionrios

Empregos menos vantajosos para os trabalhadores

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Mo-de-obra com utilizao otimizada

Falta de pessoal qualificado para tarefas especficas e sobrecarga de trabalho Poucos investimentos em treinamentos Baixo poder de barganha em relao contratao de emprstimos Baixo poder de barganha em relao contratao de emprstimos

Funcionrios mais generalistas Flexibilidade maior em relao s mudanas de mercado Adaptabilidade maior em relao s mudanas de mercado
Quadro II-Fonte: MARCONDES,1998,p.11

Nas grandes empresas, todos estes detalhes so igualmente fundamentais, no entanto, com maior giro de capital mais fcil sobreviver no mercado. Alm disso, as grandes empresas possuem maior credibilidade para obterem novos recursos junto a instituies financeiras. As pequenas empresas, na sua grande maioria, tm pouco crdito junto ao mercado financeiro e, se no administrarem bem os recursos de que dispem, tero maiores dificuldades na obteno de outros.

4. Benchmarking

Talvez no tenhamos conseguido fazer o melhor, mas lutamos para que o melhor fosse feito. No somos o que deveramos ser, no somos o que iremos ser. Mas, graas a Deus, no somos o que ramos.

Martin Luther King

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4.1. Histrico do benchmarking

J no final do sculo passado, o trabalho de FrederickTaylor sobre a aplicao do mtodo cientfico de empresa estimulou a comparao de processos de trabalho. Durante a Segunda Guerra Mundial, tornou-se prtica empresarial comum, para as empresas, compararem-se umas com as outras a fim de determinar padres para pagamento, cargas de trabalho, segurana, higiene e outros fatores no mbito. Aps a Segunda Guerra Mundial, os produtos americanos como chicletes e coca-cola fluram para o Japo. O primeiro supermercado de estilo americano apareceu em meados dos anos 50. E quanto mais os japoneses visitavam os Estados Unidos, mais viam a ntima relao entre o supermercado e o estilo de vida da Amrica.

Conseqentemente, em virtude da curiosidade e da inclinao por imitao dos Japoneses, este tipo de loja tornou-se mania no Japo. Muitos observadores tm descrito os empresrios japoneses como copiadores que tm se sobressado apenas na arte de imitao. Isto no verdade os japoneses tm aplicado a prtica de benchmarking para seus desenvolvimentos de produto e de processo, como meio de abreviar o tempo necessrio para implementar aperfeioamentos e reduzir o tempo requerido para levar os produtos ao mercado. Os japoneses se sobressaem em benchmarking, na anlise exaustiva das melhores empresas de cada indstria, aperfeioando continuamente seu desempenho at que os produtos e servios japoneses acabem se tornando os melhores. A primeira gerao de benhmarking pode ser fundamentada como engenharia reversa orientada para o produto ou anlise competitiva do produto. Como ilustrao da nfase nessa rea, por volta de 1990, tinham sido publicados 800 artigos em que benchmarking era listado como palavra-chave. Esses artigos se davam quase que inteiramente nas reas de engenharia civil ou comparaes de produto quanto ao desempenho de software ou hardware. Menos de 20 dos artigos abordavam o benchmarking de processo, e quase todos descreviam a experincia da Xerox. Nessa primeira gerao, as comparaes de caracterstica, funcionalidade e desempenho de produto eram feitas com produtos ou servios semelhantes de concorrentes. A engenharia reversa, que tende a ser uma anlise tcnica baseada na engenharia para
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comparaes de produto, inclui a destruio e avaliao das caractersticas de produtos tcnicos. Em contrapartida, a anlise competitiva do produto compara caractersticas orientadas para o mercado a fim de avaliar as capacidades relativas de competitividade de produtos ofertados.

A segunda gerao, benchmarking competitivo, foi aprimorada uma cincia na Xerox durante a dcada de 1976-1986. O benchmarking comparativo extrapolou as comparaes orientadas para o produto com a inteno de incluir comparaes de processos com os concorrentes. Precisando compreender que processos seus concorrentes estavam utilizando para entregar seus produtos com mais eficincia, a Xerox desenvolveu essa capacidade aps constatar que os custos de produo de seus produtos se igualavam aos preos de venda de seus concorrentes (WATSON, 1994).

A terceira gerao de benchmarking desenvolveu-se durante 1982-1988, medida que mais lderes de qualidade reconheceram poder aprender mais facilmente com empresas fora de sua rea do que com estudos de concorrentes. As empresas que competem tm limites normais alm dos quais no iro (e no podem, em virtude de restries empresariais) compartilhar informaes de processo. Esses limites e restries no se aplicam a empresas que no se constituem em concorrentes diretos. A profundidade de conhecimento disponvel entre no concorrentes to detalhada quanto sua habilidade de compartilhar informao de processo, sendo que a ausncia de qualquer restrio de partilha de informao tem levado a uma mudana que tem aumentado as aplicaes de benchmarking: em vez de s objetivar concorrentes, pretendem atingir empresas com mtodos consistentemente reconhecidos

independente do tipo de negcio. A quarta gerao de benchmarking o benchmarking estratgico, que um processo sistemtico para avaliar alternativas, implementar estratgias e melhorar o desempenho compreendendo e adaptando estratgias bem-sucedidas de parceiros externos que participam de uma aliana empresarial contnua. Benchmarking
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estratgico difere de Benchmarking de processos em termos de escopo e profundidade de empenho entre as empresas participantes. Uma gerao futura de benchmarking reside numa aplicao global onde se interliga a distino entre processos empresariais internacionais, culturais e empresariais entre as empresas e se compreende suas implicaes para o aperfeioamento do processo empresarial. Hoje, apenas algumas organizaes de destaque trabalham

sistematicamente nessas questes como parte de seu processo de planejamento estratgico. Conforme WATSON, (1994), atravs da amplitude dessas geraes de benchmarking, ocorreu uma mudana fundamental do modelo para concorrncia entre as empresas.

4.2. Origem do benchmarking e seus conceitos Segundo WATSON, (1994) Benchmarking originou-se da palavra benchmark, que significa uma marca feita por agrimensor, indicando um ponto em uma linha de nvel, um padro ou um ponto de referncia. Ou seja, um marco cuja altura, em relao a uma dada referncia, tenha sido determinada por nivelamento.

Esse termo tcnico, que traduzido literalmente significa padres de referncia, melhor compreendido como um processo empresarial, cuja inteno comparar-se com os melhores referenciais. E devido sua filosofia de melhoria contnua, est se transformando em um eficiente mtodo para obteno da qualidade total nas

empresas, visando ganhos de competitividade numa economia globalizada.

Por ser compreendido como um processo empresarial e possuir caractersticas distintas para cada tipo de empresa, o benchmarking deve se adequa -se realidade de cada organizao. preciso compreender a teoria do que se deseja fazer. Isto , no se deve usar indiscriminadamente as mesmas prticas que um concorrente ou uma empresa similar est exercendo. necessrio conhecer a sua realidade, seus pontos fortes e fracos, e ter definido onde se quer chegar. Assim, benchmarking um

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mtodo

que possibilita, entre outras coisas, a adaptao de novos conceitos

realidade e cultura da organizao. CAMP (1996) props uma descrio simplificada de benchmarking como um processo positivo e pr-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma funo especfica a fim de melhorar uma sua, similar . Dessa maneira, benchmarking uma prtica de gesto que facilita o recurso contnuo de informao para uma empresa. Para WATSON (1994), embora o benchmarking seja um processo de parmetros que resulta em medidas de desempenho comparativo, tambm descreve como se obtm um desempenho excepcional. Benchmarking duas coisas: estabelecer metas usando padres objetivos externos e aprender de outros aprender e, talvez o que mais importante, aprender como (BOXWELL, 1996). Benchmarking um processo sistemti co e contnuo de medida; um processo para medir e comparar continuamente os processos empresariais de uma organizao em relao a lderes de processos empresariais em qualquer lugar do mundo a fim de obter informaes que podem ajudar a organizao a agir para melhorar seu desempenho (WATSON, 1994). Benchmarking um processo contnuo e sistemtico para avaliar produtos, servios e processos de trabalho de organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas, com a finalidade de melhoria organizacional

(SPENDOLINI,1993).

4.2.1. Benchmarking como ferramenta para a competitividade Os ltimos 15 anos testemunharam um despertar inacreditvel da conscientizao da necessidade da mudana organizacional. Passou-se pela era da Gesto da Qualidade Total (GQT) e aprendeu-se a pensar em termos dos processos empresariais.

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Aprendeu-se os segredos da melhoria do processo-priorizao do esforo, uso das ferramentas apropriadas de Qualidade, e implementao atravs de equipes de melhoria. Verificou-se tambm que a GQT, usada de forma ineficaz, promove a

mudana, mas a um ritmo muito lento para assegurar a sobrevivncia e o crescimento a longo prazo.

O Benchmarking surgiu como uma necessidade de informaes e desejo de aprender depressa como corr igir um problema empresarial. A competitividade mundial aumentou acentuadamente nas ltimas dcadas, obrigando as empresas a um contnuo aprimoramento de seus processos, produtos e servios, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posio de liderana no mercado onde atua. Na maioria das vezes, o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e servios, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus prprios paradigmas. Inicialmente empregada pela Xerox Corporation com o intuito de enfrentar o desafio competitivo japons dos anos 70, o Benchmarking incorpora a busca da excelncia, o desejo de ser o melhor dos melhores. A tcnica de benchmarking visa, portanto, o desenvolvimento de estudos que comparem o desempenho com a concorrncia e com referenciais de excelncia, objetivando o atingimento de uma posio de liderana em Qualidade. Estes estudos, organizados em projetos, devem identificar servios e processos de alto nvel de Qualidade em outras empresas, ou setores da prpria empresa, avaliar como tais resultados so obtidos, e incorporar o conhecimento, quando aplicvel a seus processos e servios. Trata -se de um foco externo nas atividades, funes ou operaes internas, de modo a alcanar a melhoria contnua. Pode ser estabelecido a qualquer nvel da organizao, em qualquer rea funcional. O Benchmarking deve ter uma metodologia estruturada para assegurar a concluso com sucesso de

investigaes abrangentes e precisas. Entretanto, ele precisa ser flexvel para incorporar formas novas e inovadoras de coleta de informaes, as quais normalmente so difceis de serem obtidas. Para assumir a liderana do mercado, necessrio considerar a tcnica de Benchmarking como um processo contnuo de medio e de implementao de melhorias. Normalmente no basta empreg-la uma nica vez para
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alcanar a primeira posio, pois uma vez aplicado o Benchmarking, as necessidades iro exigir a contnua aplicao do mesmo para manter a liderana da empresa. Para que sejam obtidos tais resultados, o benchmarking precisa atender um conjunto definido de critrios como comparabilidade, objetividade, adaptabilidade e continuidade. O movimento de qualidade ensinou uma lio importante empresa: todo negcio e processo. WATSON (1994) salienta que processo uma srie de transaes que correspondem s exigncias e expectativas do cliente; considera todo o sistema empresarial incluindo a capacidade dos fornecedores- de ser um recurso de vendas, sabendo-se que essa lio inclui a descoberta de que a verdadeira tarefa da administrao melhoria do processo empresarial .Ao compartilhar informaes sobre processos empresariais e tcnicas de aperfeioamento de processo, as empresas buscam abreviar o tempo de desenvolvimento de processo e aumentar suas capacidades. Praticando o benchmarking, aprendem com outras empresas sobre sucessos e fracassos em processos comuns. De acordo com EXAME

(setembro/99,p.185), tal como ocorre na Europa, o benchmarking, segui do pelo planejamento estratgico, a ferramenta preferida das empresas brasileiras.
Ferramentas Gerenciais mais Utilizadas por Empresas Brasileiras - em %

Benchmarking Planejamento Estratgico Gerenciamento da Qualidade Total Outsourcing Pagamento por Desempenho Medida de Satisfao dos Clientes Segmentao dos Clientes Misso e Viso Estratgias de Crescimento Reengenharia 0 10 20 30 40 45 50 60 70 80 50 50 55 65 80 78

85 83 83

90

Grfico I

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Benchmarking no apenas sobre como obter idias de processo de outras empresas; tambm a criao de um desafio coerente para o aperfeioamento contnuo. Na anlise dos fatores que influenciam seus ambientes competitivos especficos, muitas empresas chegaram a reconhecer que seu sucesso a longo prazo depende de dois fatores externos: o mercado global e o desenvolvimento de produtividade. As empresas no podem mais restringir sua perspectiva para limites de mercados localizados. Essa prtica ultrapassada leva miopia de mercado e falncia econmica, conforme provado pelas inmeras empresas que no tinham uma perspectiva global quanto a seus mercados em potencial como tambm no conseguiram avaliar as ameaas internacionais em seus prprios mercados. Uma empresa que estabelece e mantm uma perspectiva global est mais capacitada a satisfazer e responder s necessidades contnuas e mutveis As empresas podem, atravs de autodescoberta, encontrar meios de melhorar seus prprios processos em resposta a ocorrncias ou problemas especficos; podem imitar percepes imperfeitas dos processos que outras tm seguido; ou podem at mesmo criar e desenvolver seus prprios processos (WATSON,1994).

4.2.2. Benchmarking: uma ferramenta para melhoria contnua

Benchmarking a quarta ferramenta de gesto mais usada nos Estados Unidos e na sia e a primeira nos pases europeus. No Brasil, o benchmarking tambm lidera o elenco de ferramentas que visam o aumento da qualidade. (EXAME, 1999) Algumas mudanas comportamentais significativas ocorrem medida que uma empresa comea a reconhecer a existncia de gaps, entre seu desempenho e o desempenho de outras organizaes. O benchmarking competitivo fornece uma melhor compreenso das necessidades do cliente e das dinmicas da indstria especfica. O benchmarking competitivo pode ajudar a formar sensibilidade, para necessidades mutveis do cliente. Outra vantagem do benchmarking o reconhecimento do fato da outra organizao ter conseguido realizar o mesmo processo num nvel maior de desempenho. O exemplo
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da organizao especialmente a observao de seu conjunto especfico de aes capacitadoras fornece uma viso do estado final em potencial para melhorias, semelhantes ao processo dentro da prpria organizao. Ajuda tambm a estabelecer objetivos viveis e realistas para a implementao de melhorias de processo. O benchmarking fornece reforo positivo empresa que o pratica, alm de um efeito alimentador para o estabelecimento realista de meta e planejamento a longo prazo. As metas que representam o estado final desejado por uma organizao podem se basear no desempenho relativo a referncias estabelecidas. Essa abordagem ajuda a desenvolver metas ampliadas como alvos de desempenho; podem ser tanto desafiadoras quanto realizveis, devido observao de um exemplo concreto desse nvel de desempenho semelhante a qualquer empresa. Vantagens a prazo mais longo vm da mudana da maneira de uma organizao pensar sobre a necessidade para melhoria. O benchmarking fornece um senso de urgncia para melhoria, indicando nveis de desempenho atingidos previamente num processo de parceiro do estudo. Um senso de competitividade surge medida que uma empresa reconhece oportunidades de melhorias alm de suas observaes diretas, e os membros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelncia, inovao e aplicao de pensamento inovador a fim de conseguir sua prpria melhoria de processo. A vantagem competitiva no se obtm atravs da espionagem industrial. Pelo contrrio, ela resulta do planejamento para a competio, conforme definido pelo cliente e avaliado pelo mercado. Atualmente, o planejamento eficaz significa a adoo da melhoria contnua como a principal meta, o desejo de melhorar, todos os dias, em todas as atividades. O benchmarking um valioso instrumento para iniciar, orientar e despersonalizar o caminho para a melhoria contnua. A atividade de benchmarking est voltada ao processo e identificao do mesmo, e ainda a recompensa do constante melhoramento. Fornece uma estrutura em torno do processo de mudana, resultando de uma avaliao objetiva do ambiente competitivo. O benchmarking estabelece base para se superar o passado, criando-se uma nova cultura com o que h de melhor do passado, mas sem a bagagem improdutiva.

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4.3. Tipos de benchmarking Benchmarking Interno Benchmarking Competitivo Benchmarking Funcional

Tipo

Definio Atividades similares em diferentes locais, departamentos

Vantagens Dados quase sempre fceis de coletar Bons resultados para companhias diversificadas j com prticas excelentes. Informaes relevantes para os resultados de negcios. Prticas/tecnologias comparveis Histrico de coleta de informaes Alto potencial para

Desvantagens

Interno

Foco limitado Visto tendencioso (interna)

Competitivo

Concorrentes diretos vendendo para uma mesma base de clientes

Dificuldades de coleta de dados Questes ticas Atitudes antagnicas

Funcional

Organizaes

Dificuldades na
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reconhecidas como tendo os mais avanados produtos servios/processos

descobrir prticas inovadoras Tecnologias/prticas de fcil transferncia Desenvolvimento de redes de contatos profissionais Acesso a bancos de dados relevantes Resultados estimulantes

transferncia de prticas para ambientes diferentes Algumas informaes no podem ser transferidas Consome bastante tempo

Fig. II : Tipos de benchmarking(SPENDOLINI,1993,p.18)

4.3.1. Benchmarking interno

Segundo BOXWELL (1996), o benchmarking interno uma forma de benchmarking colaborativo que muitas grandes organizaes usam para identificar as melhores prticas internas e disseminar o conhecimento sobre essas prticas para outros grupos da organizao Algumas das melhores lies que aprendemos so ensinadas em casa. Benchmarking interno uma abordagem para processar o que as empresas

aprendem com empresas irms, divises ou unidades operacionais. Esses estudos internos comparam operaes semelhantes em unidades diferentes e, tipicamente, fornecem a informao mais detalhada sobre potencial de aperfeioamento de processo, porque as barreiras para cooperao inter-empresas no esto presentes (WATSON, 1994). Esse acordo simplifica a implementao e o acesso de dados, porm produz o menor potencial para avanos significativos. Unidades relacionadas tendem a ser limitadas por normas ou tendncias culturais e organizacionais semelhantes, sendo, assim, desenvolvidas de maneiras paralelas.

O benchmarking interno assume que existem diferenas nos processos de trabalho de uma organizao, como resultado das diferenas de geografia, da histria organizacional local, da natureza de gerentes e funcionrios em locais diferentes, e assim por diante. O benchmarking interno assume ainda que alguns dos processos de

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trabalho existentes em uma parte da organizao podem ser mais efetivos ou eficientes do que os processos de trabalho de outras partes da organizao. O objetivo da atividade interna de benchmarking identificar os padres internos de desempenho de uma organizao. Quase sempre, uma quantia significativa de divulgao de informaes acompanha o benchmarking interno. Conforme

SPENDOLINI (1993), muitas organizaes so capazes de conseguir ganhos imediatos, identificando suas melhores prticas internas de negcios, e depois transferindo aquelas informaes para outras partes da organizao.

4.3.1.1. Vantagens do benchmarking interno

Maior facilidade em se obter parcerias; Custos mais baixos; Valorizao pessoal interna; Encoraja os funcionrios a se comunicarem alm das barreiras organizacionais; Proporciona equipe de benchmarking maiores subsdios a oferecer para os gerentes das empresas-alvo externas quando a contatarem a fim de tratar da cooperao ou colaborao num estudo.

4.3.1.2. Desvantagem do benchmarking interno

As prticas estaro sempre impregnadas com os mesmos paradigmas organizacionais

4.3.2. Benchmarking competitivo

O benchmarking competitivo envolve a identificao dos produtos, servios e processos de trabalho dos concorrentes diretos da organizao. O objetivo do benchmarking competitivo identificar informaes especficas sobre os produtos, processos e resultados de negcios dos concorrentes e depois comparar com aquelas mesmas informaes da prpria organizao.

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De acordo com SPENDOLINI (1993), o benchmarking competitivo til para posicionar os produtos, servios e processos da organizao com relao ao mercado. O benchmarking competiti vo o tipo difcil de benchmarking, porque, conforme seu nome sugere, as empresas visadas comumente no esto interessadas em ajudar a equipe envolvida no processo. A coleta de dados, que quase sempre a tarefa que consome mais tempo em qualquer empreitada de benchmarking, torna -se muito mais difcil quando seus alvos so seus concorrentes. (BOXWELL , 1996) O Benchmarking competitivo se volta para os mtodos e as caractersticas bsicas de produo capazes de fornecer uma vantagem competitiva sobre os c oncorrentes diretos de uma empresa. Se a empresa X consegue entregar o produto em duas semanas, enquanto a empresa Y leva cinco, a empresa X detm uma vantagem competitiva. Conhecer esse fato no confortador, mas, sem dvida, gerador de ao. O objetivo alcanar e superar o desempenho dos concorrentes, procurando os problemas no modo como o trabalho realizado, e no nas pessoas que o realizam. Benchmarking Competitivo Sua organizao - O que voc est fazendo - Como voc est fazendo -Quo bem voc est fazendo Resultado : Ampliado o conhecimento de sua organizao
Quadro III - Fonte: BOXWELL,1996. p.32

Seus concorrentes - O que eles esto fazendo - Como eles esto fazendo -Quo bem eles esto fazendo Resultado: Ampliado o conhecimento de seus concorrentes.

Em muitos casos, as prticas de negcios de seus concorrentes no representam o melhor desempenho da classe ou as melhores prticas. Entretanto, essas informaes so valiosas, pois as prticas de seus concorrentes afetam as percepes de seus clientes, fornecedores e acionistas, sendo que todos eles tm efeito direto em seu eventual sucesso nos negcios.
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4.3.2.1. Vantagens do benchmarking competitivo As organizaes que so alvos do benchmarking usam prticas tecnolgicas e de negcios idnticas; A identificao de quaisquer similaridades torna-se uma possvel vantagem;

4.3.2.2. Desvantagem do benchmarking competitivo Dificuldade do encontro de informaes do concorrente.

4.3.2.3. Benchmarking competitivo setorial O Benchmarking competitivo setorial usado para estabelecer padres de desempenho e detectar tendncias no ambiente competitivo. Enquanto o

benchmarking competitivo e setorial pode incluir dois ou trs dos concorrentes mais prximos de uma organizao, o benchmarking setorial procura tendncias globais em um grupo bem maior de empresas, ou seja, enfoca tendncias em vez de posies competitivas existentes e usado no exame do desempenho de determinado setor. Existem situaes em que tanto o benchmarking competitivo, quanto o setorial se encaixam, e outras em que a abordagem no apropriada. Esses dois conceitos interligados devem ser usados em situaes quando produtos ou segmentos de clientes constiturem o ponto principal do atual questionamento, o processo se relaciona ao aspecto inerente ao setor, como uma regra ou um regulamento e, quando os problemas competitivos estiverem impedindo a organizao de alcanar as suas metas de desempenho.

4.3.3. Benchmarking funcional

O benchmarking funcional envolve a identificao de produtos, servios e processos de trabalho de organizaes que podem ser ou no seus concorrentes diretos. O objetivo do benchmarking funcional identificar as melhores prticas em qualquer tipo
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de organizao que estabeleceu uma reputao de excelncia na rea especfica sujeita ao benchmarking. A palavra funcional usada porque o benchmarking neste nvel quase sempre envolve atividades especficas de negcios dentro de determinada rea funcional, como fabricao, marketing, engenharia ou recursos humanos (WATSON,1994). A principal distino nesse tipo de benchmarking que ele pode focalizar qualquer organizao de qualquer indstria- sendo que o elemento comum a anlise das prticas de negcios excelentes. Outro termo freqentemente usado para descrever esse tipo de benchmarking genrico. A palavra genrico sugere, sem uma marca, o que consistente com a idia de que esse tipo de benchmarking focaliza-se em processos de trabalho excelentes, e no nas prticas de negcios de uma organizao ou indstria em particular (SPENDOLINI, 1996).

5. Competitividade da Cermica Estrutural Brasileira

Quando sua estratgia profunda e de longo alcance, o que voc consegue por seus clculos muito, de forma que pode vencer antes mesmo de lutar. Quando seu pensamento estratgico raso e de curto alcance, o que voc ganha por seus clculos pouco, de forma que voc perde antes de comear a batalha. Por conseguinte, diz-se que os guerreiros vitoriosos vencem primeiro e depois vo guerra, ao passo que os guerreiros derrotados vo guerra primeiro e depois procuram vencer

SUN TSU

61

5.1. O mercado como agente da competitividade

Segundo dados da Associao Nacional da Indstria Cermica-Anicer, entidade que representa a cermica estrutural no pas, existem cerca de 10 mil empresas atuando nesta rea, em todo o territrio nacional.(MUNDO CERMICO 33,1997,p.20) Na hora de investir ou de parar a produo, a competitividade o objetivo mais importante. As aes requerem viso peculiar da empresa e do mercado, alm da capacidade de antever o futuro. Mesmo que fosse simples e acessvel, nem sempre a ampliao de uma fbrica ou a compra de determinado equipamento a certeza de permanncia no mercado. A competitividade um tema amplo, que pressupe uma viso ao mesmo tempo sistmica e particular de cada empresa. Descobrir como ser competitivo torna-se a principal questo. Em MUNDO CERMICO(19,1995, p.16) mostra-se o resultado do Estudo sobre Desenvolvimento Tecnolgico e

Competitividade da Indstria Cermica no Brasil, realizado pelo Centro de Tecnologia de Edificaes CTE, sob coordenao da Unicamp. O ponto central do trabalho a anlise dos fatores que define a competitividade da cermica brasileira tendo como pano-de-fundo as tendncias internacionais. O objetivo obter uma interpretao estrutural e estratgica para delinear propostas de poltica industrial visando aumentar a competitividade da indstria. A anlise mostra que a posio conquistada graas a uma permanente capacidade de inovao em processo, produto, design, gesto de produo, difuso tecnolgica, distribuio, assistncia tcnica e marketing. O estudo apontou que a indstria cermica brasileira tem um potencial competitivo

considervel. Na realidade, o mercado interno desigual, e, na maior parte, a competio se d por custo e no por qualidade. A viso de mercado um dado importante na hora de definir estratgias e investimentos. As indstrias deixam de lado, s vezes, o que mais importante: o consumidor. O setor, por exemplo, se deixou expulsar do mercado da habitao popular e atua pouco junto construo civil organizada. Sabe-se que 70,0% do escoamento das cermicas do-se nas revendas e, mesmo nelas, no h um trabalho muito diferenciado para os vrios pblicos (MUNDO CERMICO,19 1995, p.16).).
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H uma conjuno de foras obrigando o setor a se qualificar, sob o risco de perder definitivamente seu terreno para concorrentes como os blocos de concreto ou os painis de gesso acartonado. Um exemplo claro do recuo da cermica estrutural, diante da disputa com outros produtos, evidenciado em MUNDO

CERMICO,(40,1997,p.12) a cermica estrutural, que j foi o principal elemento de uma construo, hoje repre senta apenas 0,5% do CUB (Custos Unitrio Bsico), que mede o peso relativo dos materiais e servios na construo civil, bem como a variao dos custos. O resultado de uma pesquisa sobre a imagem dos produtos de cermica estrutural, realizada junto a 220 revendedores de materiais de construo, revelou que a cermica estrutural fornece artigos de baixa qualidade, sem compromisso com a conformidade tcnica e, portanto, sem nenhum atrativo para ocupar um espao nobre entre os materiais de construo, sendo empurrado para o uso na periferia dos grandes centros urbanos (Fonte: ANAMACO). A Associao Nacional dos Materiais de Construo-ANAMACO est fortemente empenhada em aes para que seus fornecedores se enquadrem em padres mnimos de qualidade e conformidade, de acordo com as normas tcnicas vigentes. Estas aes passam por ensaios peridicos de produtos coletados na rede de revendas, para averiguao de sua conformidade tcnica. Gradualmente, os comerciantes passaro a comprar apenas de fornecedores qua lificados. Esta situao faz com que as empresas que no objetivarem suas aes para o alcance da qualidade e baixo custo corram o risco de ter sua presena excluda do mercado. Esta excluso perfeitamente possvel de acontecer, j que 88,0% das vendas deste setor acontecem atravs das 22 mil lojas de materiais de construo associadas ANAMACO, que alcanam 70% dos

brasileiros. Qualquer produto que esteja excludo deste enorme canal de distribuio est naturalmente com sua imagem afetada. (MUNDO CERMICO40,1997, p.12)

5.2. Alternativas de inovao

A ateno s necessidades dos clientes significa no produzir ou vender qualquer produto, passando a estudar as demandas do mercado. E justamente a falta de
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consonncia com o mercado

que distancia aos poucos o setor junto s novas a inrcia cultural dos

tendncias de mercado .A maior dificuldade encontrada

empresrios deste setor, protelando as reformas uma vez que continuam vendendo. Esta mudana inicia-se no questionamento constante dos meios empregados pelas empresas, tanto na produo, quanto na comercializao de seus artigos. De posse de um bom produto, parte-se para a estratgia de marketing para coloc-lo no mercado. Dentro deste contexto, a busca por novos nichos, fabricando outros produt os, pode resolver grande parte das dificuldades da indstria de cermica estrutural. A difcil situao dos ceramistas, hoje restritos a produtores de elementos de vedao e sofrendo a concorrncia de produtos como bloco e telhas de concreto, pode ser revertida a partir da mudana para outros artigos. Esmaltar telhas cermicas uma das opes. Apenas 12 cermicas brasileiras esmaltam telhas, num universo de 10 mil empresas. As empresas que fabricam telhas esmaltadas sabem que, com um pequeno aumento em seus custos operacionais, possvel obter um produto de maior valor agregado, direcionado a consumidores de um bom padro aquisitivo. Com isto a margem de lucro sobre o produto bastante atraente. Outra alternativa em termos de inovao de produto so os blocos cermicos para alvenaria estrutural. Trata-se de um produto de maiores dimenses que as habituais, projetado para suportar cargas mais elevadas, permitindo seu uso em obras de at seis pavimentos, sem nenhum elemento estrutural, como vigas ou pilares. O bloco estrutural pode resolver tanto os problemas dos ceramistas, quanto de seus clientes, em especial dos construtores. Com a

esperada retomada da construo civil, promovida pelo Sistema Financeiro Imobilirio-SFI, os construtores devero acelerar a racionalizao das obras, tanto para reduzir seus custos globais, quanto para suprir rapidamente a grande demanda que deve surgir.

5.3. Qualidade como fator determinante

O mercado para cermica estrutural existe e se caracteriza por estar sempre em mutao, a mais recente mudana quanto ao perfil do consumidor. O aumento do
64

poder aquisitivo do trabalhador brasileiro de baixa renda o elevou categoria de cliente potencial da cermica estrutural. As empresas, entretanto, mediante a falta de recursos disponveis, passaram a comercializar seus produtos muitas vezes abaixo do custo de produo. Se existe equilbrio entre a oferta e a procura, o comprador quem determinar o custo benefcio de sua aquisio, ou seja, o mercado ser generoso com as empresas que oferecerem um produto com qualidade e baixo custo. A qualidade aliada ao custo fator determinante permanncia no mercado. O programa da Qualidade da Construo Habitacional do Estado de so PauloQualihab- visa beneficiar as empresas que possuem esta preocupao, e tambm alertar todo o setor quanto a estes tpicos. Este programa que foi oficialmente lanado em So Paulo, em parceria com vrios segmentos da construo civil, abrange a qualidade dos produtos, processos e recursos humanos envolvidos na construo civil, estabelecendo critrios mnimos que devem ser observados na compra de materiais e servios, pelos rgos pblicos. O decreto da criao do Qualihab foi assinado pelo governador do Estado de So Paulo, pelo presidente da Companhia de

Desenvolvimento Habitacional e Urbano do Estado de So Paulo CDHU, e por representantes de outras entidades. O sindicato da Indstria Cermica para a Construo do Estado de So Paulo assinou o decreto que visa a qualidade dos blocos e telhas cermi cas. Estas so iniciativas que buscam organizar o setor em prol da qualidade no fornecimento para grandes obras. Medidas como esta, obrigam o contratante a exigir qualidade, e a competio entre os fabricantes passar a ser leal, fazendo com que todo o setor caminhe em uma mesma direo. Esta concorrncia predatria entre os prprios fabricantes um dos fatores que contribuem em muito com a atual situao do setor. Melhor seria canalizar a viso despendida ao concorrente para o potencial do mercado, que, segundo a ANAMACO, somente a classe mdia gasta 19% de sua renda em aluguis ou reformas. A lealdade na concorrncia fundamental para que todo o setor cresa, pois com critrios mnimos de qualidade estabelecidos, os produtores de m qualidade ficaro excludos do jogo, mesmo derrubando os preos e oferecendo condies de pagamento melhores. Estados como So Paulo possuem em mdia 100.000 unidades habitacionais em

65

construo, o setor cermico contribui em mdia com 126 milhes de blocos e 4 milhes de telhas nestas obras.(MUNDO CERMICO33,1997, p.17)

A produo brasileira de cermica estrutural marcada pelo empirismo, com pouca participao de um conhecimento propriamente cientfico. Um dos ramos do conhecimento que poderia ajudar muito o setor a Cincia dos Materiais, que estuda a relao entre a estrutura de um material e suas propriedades fsicas e qumicas, desde escalas atmicas at macroestruturas. Conhecer em mincias o seu material no um diletantismo acadmico. Os processos produtivos modificam a estrutura e as propriedades dos materiais. Isto particularmente importante em um setor como o cermico, caracterizado como uma indstria de processamento, sobretudo a queima, alteram intimamente as substncias envolvidas, obtendo um material diverso de seus componentes. Assim, preciso que os ceramistas se preocupem com a anlise de seu material, nos aspectos qumicos, mineralgicos e fsicos, entre outros. Como freqentemente os custos de implantao de um laboratrio so elevados para uma nica empresa, recomendvel a unio dos empresrios em torno de associaes e sindicatos, para construir laboratrios de caracterizao e pesquisa. Para que a qualidade no seja um nus sobre alguns, os prprios ceramistas ressentem-se de um rgo fiscalizador que imponha parmetros mnimos a ser seguidos. Uma destas entidades o Instituto Nacional de Metrologia e Qualidade Industrial-Inmetro. Conforme o INMETRO, o mercado cermico um dos mais complicados para se trabalhar, ao se referir no conformidade intencional que permeia as indstrias. A grande maioria est tentando concorrer com os outros deslealmente. Os ceramistas, porm, devem agir rpido, pois um dos objetivos do INMETRO fechar uma posio e lev-la aos organismos similares do Mercosul, estabelecendo um critrio comum de controle de qualidade dos produtos cermicos, vlidos para todo o mercado comum.

5.4. A cermica estrutural catarinense 5.4.1. Histrico da cermica estrutural catarinense

66

O processo para a fabricao de produtos de cermica estrutural bastante conhecido, seu domnio milenar, remonta a cerca de sete mil anos. J na histria antiga, em pontos distintos como China, Babilnia e Grcia Helnica so encontrados elementos de cermica estrutural queimados e glasurados. Introduzida pelos imigrantes europeus que vieram para o Estado de Santa Catarina, a atividade produtiva de cermica estrutural, chegou ao litoral pelos aorianos. Os alemes, por sua vez, usavam cermica para a construo de paredes e coberturas. Na vinda dos imi grantes vieram muitos oleiros, mas, por motivo de sobrevivncia, dedicaram-se agricultura. Numa segunda etapa, quando j estavam estabelecidos, esses imigrantes, juntamente com suas famlias, passaram a usar sua profisso, surgindo as empresas de cermica estrutural. Santa Catarina possui 03 plos produtores de cermica estrutural:

Fig. III : Plos de cermica estrutural de SC. Fonte: Centro de Tecnologia em Cermica-CTC

Plo Regional Norte Canelinha 58 So Bento do Sul 26 Canoinhas 22 Pouso Redondo 18 Timb 16 Blumenau 14 So Joo Batista 12

Plo Regional Sul Sango 100 Morro da Fumaa 79 Sombrio 23 Iara 19 Cricima 18 Tubaro 14 Treze de Maio 8

Plo Regional Oeste Chapec 9 So Miguel do Oeste 5 Palmitos 3 Xanxer 2 Xaxim 2 Pinhalzinho 2 Unio do Oeste 2
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Mafra 11 Rio do Sul 10 Agrolndia 6 Indaial 4 Lontras 4 Joinville 4 Presidente Getlio 3 Brao do Trombudo 3 Tai 2 Ibirama 2 Ascurra 2 Witmarsun 2 Agronmica 2 Dona Emma 1 Vitor Meireles 1 Salete 1 Aurora 1 Trombudo Central 1 Vidal Ramos 1 Caador 1 228

Jaguaruna 6 Urussanga 5 Ararangu 5 Meleiro 4 Timb do Sul 3 Maracaj 2 Jacinto Machado 1 Praia Grande 1 So Joo do Sul 1 Santa Rosa do Sul 1 Orleans 1 Brao do Norte 1 291

Dionsio Cerqueira 2 So Joo do Cedro 2 Guaraciaba 2 Irani 1 Concrdia 1 Faxinal dos Guedes 1 Abelardo Luz 1 Caxambu do Sul 1 Coronel Freitas 1 So Doming os 1 38

Quadro IV : Distribuio de empresas por municpio. Fonte: Centro de Tecnologia em CermicaCTC

5.4.2. Aspectos gerais das empresas A Indstria de Cermica Estrutural de Santa Catarina composta por

aproximadamente 546 empresas. Estas so

na sua maioria micro e pequenas produo e

empresas que apresentam deficincias de gerenciamento na

administrao. Existem excees que contrastam com a grande maioria, que so as empresas que fizeram grandes investimentos em tecnologia produtiva, mas que ainda no detectaram resultados animadores em termos de gesto empresarial. Com o acirramento da concorrncia no mercado e o aparecimento de produtos alternativos a este setor(blocos e telhas de cimento), a Indstria de Cermica Estrutural atravessa um momento decisivo onde a busca de alternativas para o alcance da competitividade um elemento decisivo para a sobrevivncia do setor. Para que este objetivo seja alcanado, necessria a resoluo de deficincias desde o incio do processo produtivo at a comercializao do produto final. So elas: Absoluta ine xistncia de planejamento estratgico; Uso irregular de recursos;
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 Padronizao de produtos; Atraso tecnolgico; Qualificao da mo-de-obra. 5.4.2.1. Uso irregular de recursos

O elevado consumo de combustvel est diretamente relacionado utilizao de equipamentos de queima tecnologicamente defasados. Os equipamentos (fornos) usados atualmente pelas empresas so os de operao intermitente, com raras excees s que utilizam fornos de operao contnua para a queima de seus produtos. Os equipamentos com operao contnua constituem-se nos mais adequados para a queima dos produtos, pois reduzem o custo desta etapa em aproximadamente 40%. Esta informao proveniente das empresas que participaram da etapa prtica do presente trabalho. Os equipamentos de operao intermitente apresentam uma grande perda de energia, pois existe a necessidade de aquec-los e resfri-los a cada operao. Na regio pesquisada 78.9% das empresas possuem este tipo de equipamento. Outro agravante ao uso irregular de recursos a reutilizao da energia utilizada no forno para o secador, onde somente 52,2% das empresas localizadas na rea de pesquisa o praticam. (SEBRAE,1998, p.10).

5.5.3. Absoluta inexistncia de planejamento estratgico

Planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente quais os objetivos a serem atingidos e o que deve ser feito para atingi-los da melhor forma possvel (CHIAVENATO,1990). O planejamento est voltado para a continuidade da empresa e focaliza o futuro. A sua importncia reside nisto: sem o planejamento, a empresa fica perdida no caos. Assim, partindo da fixao dos objetivos a serem alcanados, o planejamento determina a priori o que se deve fazer, quando fazer, quem deve faz-lo e de que maneira.

69

Por outro lado, o controle a funo administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho para assegurar que os planos sejam executados da melhor maneira possvel. A tarefa do controle verificar se tudo est sendo feito de conformidade com o que foi planejado e organizado, de acordo com as ordens dadas, para identificar os erros ou desvios, a fim de corrigi -los e evitar sua repetio. Como planejamento a funo que determina quais os objetivos a serem atingidos, houve a necessidade de estabelecer um objetivo, para orientao de nossas aes. A absoluta inexistncia de planejamento estratgico na indstria de cermica estrutural o grande limitante do desenvolvimento deste segmento que possui sua atividade gerencial e produtiva fundamentada em parmetros que ignoram qualquer forma de previso e planejamento. Por no existir planejamento de mdio/longo prazo, no possui qualquer tipo de controle de produo, de estoque e vendas. O que feito atualmente em termos de planejamento a necessidade de ter-se um estoque para atend er a eventuais compradores.

5.4.2.3. Padronizao de produtos

Santa Catarina um grande produtor de cermica estrutural, mas praticamente 85% das empresas no adotam normas tcnicas ( SECRETARIA DE ESTADO DA

CIENCIA E TECNOLOGIA DAS MINAS E ENERGIA, 1990. p.27). So estas normas estabelecidas pelo INMETRO que determinam as caractersticas finais do produto acabado, como, dimenses, resistncia e outros. A inobservncia das normas tcnicas acarreta em produtos com variaes de suas caractersticas finais,

ocasionando em produtos totalmente despadronizados. A regio Sul do Estado de Santa Catarina no foge a regra, pois 96,3% de suas empresas no adotam as respectivas normas tcnicas vigentes. (SEBRAE,1998,p.14) . A realidade que a indstria da cermica estrutural est muito distante em termos de normalizao em relao s empresas europias, que desenvolvem toda a sua tipologia de produto baseada em normas tcnicas.

70

5.4.2.4. Atraso tecnolgico

Se de um lado o processo para a produo de elementos cermicos no parece algo complexo pelo nmero de variveis envolvidas, jamais poderia ser classificado como simples quando se pretende um produto com qualidade homognea (VILLAR, 1988) Na atual conjuntura comprar mquinas e equipamentos modernos apenas uma das etapas para manter-se competitivo no mercado. A modernizao de uma empresa vai mais alm. Modernizar-se significa incorporar cultura da empresa o que h de mais atual no mundo dos negcios: da atualidade tecnolgica s avanadas tcnicas de administrao, passando por investimento em recursos humanos e planejamento estratgico. Durante muitos anos, as indstrias de cermica estrutural deixaram de investir na linha de produo porque os ganhos no mercado financeiro eram muito maiores. Na ciranda financeira, a vertigem dos lucros fceis turvava a viso de longo prazo, na realidade as empresas no diversificaram suas atividades, no procuravam alternativas e viviam numa iluso. Com o aumento da concorrncia e a estabilidade da moeda brasileira, mudou-se este panorama, devido que, uma vez esgotada a fonte dos ganhos fceis, as empresas tiveram que mudar de rumo e obter seus lucros atravs da produo. Alguns empresrios deste segmento simplesmente avaliaram que, com a aquisio de novos e modernos equipamentos, seus problemas de produo e qualidade estariam resolvidos. Mas, assim como o melhor tnis do mercado no suficiente para nos transformar no melhor atleta da competio, a modernidade tecnolgica corre o risco de se anular, quando se desconsideram outros fatores. Por mais inovadora que possa parecer uma mquina, quem a opera so pessoas, por isso investir em cursos e treinamentos fundamental. A maior dificuldade e o principal requisito no processo de modernizao fazer com que as pessoas se envolvam com as mudanas, e isto consegue -se com comunicao e treinamento. A indstria de cermica estrutural encontra -se em fase de tentativa de adequao s tendncias do mercado. Os empresrios deste setor esto cientes da necessidade da modernizao tecnolgica para diminuir os custos de seus produtos, bem como

71

aumentar a qualidade dos mesmos, tornando-os aptos concorrncia acirrada vigente neste segmento. O despertar desta necessidade acontece aleatoriamente entre as empresas. Com relao quelas que no possuem esta viso e insistem no status quo, esto fadadas ao desaparecimento.

5.4.2.5. Qualificao da mo-de-obra

Uma grande dificuldade enfrentada por este segmento referente desqualificao de mo-de-obra, pois a mesma no apresenta formao tcnica especfica. Os conhecimentos das tcnicas passam de gerao a gerao, e nem sempre as

mesmas possuem embasamento tcnico. E no acontece nenhum desenvolvimento a nvel de aprimoramento tecnolgico. Uma outra constatao i mportante que o seguimento de cermica estrutural um dos primeiros a sentir os efeitos de uma crise econmica. A crise econmica leva o mercado consumidor a retrair-se, tendo como conseqncia a dispensa automtica de uma grande quantidade da mo-de- obra envolvida. Dentre as empresas do nosso Estado podemos destacar 10% que atualmente buscam informaes ou ajuda de Centros de Tecnologia. A grande maioria das pessoas que trabalham nas empresas de cermica possuem grau de instruo em nvel primrio.

5.5. A cermica estrutural de Portugal

Conforme dados de 1998 da Associao Portuguesa da Indstria de CermicaAPICER, h em Portugal 146 empresas com a seguinte distribuio geogrfica.

72

40 35 30

31

29 26

N de Empresas

25 20 15 10

12

12 9 5 4 4 3 3 3 2 1 1 1

5 0

Distritos

Quadro V: Distribuio geogrfica das empresas portuguesas. Fonte: APICER

73

Fig. IV : Plos de cermica estrutural de Portugal. Fonte: APICER

74

O sub-setor

da cermica estrutural de construo compreende as empresas

produtoras de materiais de argila vermelha para construo, nomeadamente, telhas, tijolos e abobadilhas. Verifica-se na figura IV que, embora as empresas encontrem-se disseminadas por todo o pas, apresentam forte concentrao nos distritos de Aveiro, Leiria e Lisboa, onde se localizam as principais empresas produtoras em nvel nacional. O nmero de empresas est diminuindo gradualmente, uma vez que, em 1982, existiam em funcionamento 336 empresas. J, em 1989, este nmero caiu para 198 empresas e, em 1999, 146 empresas, conforme grfico.

340

350 300
N de Empresas 270 210 160 146

250 200 150 100 50 0 1982 1989

1995
Anos

1997

1999

Grfico II: Evoluo do nmero de empresas portuguesas. Fonte: APICER

5.5.1. Produo e concentrao

Tendo como referncia o ano de 1998, a cermica estrutural de Portugal apresentou um volume de produo de 6.000.000 toneladas, das quais 4.500.000 de tijolos (75,0%), 800.000 de telha ( 13,,30%) e 700.000 de abobadilha (11,70%). (APICERCaracterizao do sub-setor da cermica estrutural, 1999, p.02). Esta produo significa, em termos de valores, no ano de 1998, 44 milhes de contos do valor bruto da produo, dos quais 31 milhes de contos (70,0%) provenientes da produo de tijolos e abobadilhas e 13 milhes de contos (30,0%) provenientes da
75

produo de telhas. O valor bruto da produo est continuamente aumentando desde 1993.
231.578,00

240.000,00 210.000,00 180.000,00

136.842,00 147.368,00 157.894,00 178.947,00

210.526,00

U$ Milhares

150.000,00 120.000,00 90.000,00 60.000,00 30.000,00 0,00 1993 1994 1995 1996 1997 1998

Anos

Grfico III : Valor bruto da produo. Fonte: APICER

A anlise dos nmeros referentes evoluo positiva do valor bruto da produo com os referentes evoluo negativa do nmero de empresas, ao longo dos ltimos anos, conclui que as empresas que conseguem permanecer no mercado tm aumentado, significativamente, o seu volume de produo. Isto resultado dos investimentos destas empresas na modernizao dos seus equipamentos e no grau de automatizao dos seus processos produtivos. Este aspecto resulta, como

conseqncia, na crescente concentrao da produo num nmero cada vez mais reduzido de unidades produtivas. No que diz respeito produo de telhas, apenas 05 empresas respondem por 75,0% do total da produo do pas, enquanto que, no caso do tijolo, 18 empresas respondem por 50,0% da produo.

5.5.2. Caracterizao tecnolgica e energtica

76

Constata-se que em relao situao

existente no incio da dcada, na qual

predominavam os fornos Hoffman, a maioria das empresas j esto ut ilizando os fornos tnel, traduzindo, desta forma, a evoluo tecnolgica que tem caracterizado o setor ao longo dos ltimos anos. Com efeito, os fornos tnel, alm de apresentarem melhores resultados produtivos e energticos referentes aos fornos tradicionais, tem contribudo para a diminuio da mo-de-obra associada a esta fase do processo produtivo. Em termos tecnolgicos, registram-se as tendncias verificadas nos ltimos anos, no sentido da total automatizao do sistema produtivo, maior especializao das empresas, aumento da qualificao da mo-de-obra e reduo do nmero de unidades produtivas. Quanto aos combustveis consumidos pelas empresas no processo produtivo, predominam os combustveis slidos e leo diesel. Atualmente as empresas esto iniciando o uso do gs natural.

5.5.3. Exportaes do setor

Os valores de comrcio externo refletem a pouca vocao exportadora da cermica estrutural de Portugal. Ocorre que, ao contrrio das exportaes que tm diminudo sucessivamente desde 1994, ano em que foram registrados valores

considervelmente altos, as importaes tm apresentado algumas oscilaes, entretanto aumentado no mbito geral. At o ano de 1995 verificaram-se saldos positivos nas trocas comerciais com o exterior, aps isso houve inverses de tendncias. O ano de 1998 foi aquele no qual as trocas comerciais com o exterior foram as mais desfavorveis para Portugal, trazendo um dficit considervel. Esta situao reflete a boa dinmica da procura interna no nvel da construo civil registrada em Portugal no ano de 1998 e no ano vigente, em que o mercado da construo de habitaes foi suficiente para absorver no s a produo nacional como ainda produtos provenientes de mercados externos, designadamente da Espanha. Conforme dados da APICER, do valor total das importaes registradas em 1998, 53,6% referem-se a
77

tijolos e 46,4% a telhas. O principal mercado de origem das importaes de Portugal foi a Espanha (95,9%).

5.000,00 4.500,00 4.000,00 3.500,00 U$ Milhares

2.842,00

4.684,00

4.736,00

3.000,00 2.500,00 2.000,00 1.500,00 1.000,00 500,00 0,00 1993 1994

947,00 1.710,00

2.736,00

2.631,00

2.736,00 2.368,00

1.684,00

1.631,00

1.684,00

1995 Anos

1996

1997

1998 Exportaes Importaes

Grfico IV: Exportaes e importaes do setor. Fonte: APICER

5.5.4. Conseqncias da automatizao

A diminuio do nmero de empresas ao longo dos ltimos anos, conjugada com a crescente automatizao do processo produtivo das empresas do setor, tem contribudo para uma diminuio do nmero total de trabalhadores deste setor. Assim, em 1982 o setor empregava 13.650 trabalhadores, em 1989 esse nmero j tinha baixado para 9.300 e em 1997 no ultrapassava os 6.000 trabalhadores.(Fonte: Apicer, 1999). Atualmente, em funo da modernizao tecnolgica de um nmero substancial de empresas, tem-se verificado um aumento do recrutamento de quadros tcnicos. Por outro lado, tem havido um esforo no sentido da formao profissional para os gestores, tcnicos e operrios.

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6. Metodologia aplicada para a realiz ao do benchmarking setorial.

Se voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no haver dvidas quanto sua vitria

O conjunto de

dados apresentados neste trabalho oriundo de uma pesquisa

realizada em um mesmo segmento industrial, mas em posies geogrficas distintas. A tipologia de pesquisa utilizada no presente trabalho a pesquisa de campo que consiste na busca de informaes nos locais aonde elas se encontram e conforme elas se encontram. Neste caso, campo quer dizer todo e qualquer ambiente alvo da pesquisa.

6.1. Coleta dos dados

Conforme a espcie de informao que desejada, existe uma srie de instrumentos disposio do pesquisador, alm de diversos modos de operacionalizao destes instrumentos. Segundo RAUEN (1999), os instrumentos de coleta de dados tm duas funes bsicas: demonstrar a presena ou ausncia de um fenmeno e capacitar a quantificao e ou qualificao dos fenmenos presentes. Portanto, qualquer instrumento de coleta deve ser capaz de nos fornecer uma mensurao da realidade. Um instrumento de coleta deve satisfazer dois critrios para que possa espelhar a realidade pesquisada: a validade e a confiabilidade. A validade a qualidade do instrumento que permite dizer que foi medido o fenmeno que se props a medir, ou seja, ao avaliarmos o resultado, devemos considerar se o instrumento utilizado permite observar o que realmente era desejado. A confiabilidade a qualidade que permite certificar que os mesmos resultados seriam obtidos se reaplicssemos os mesmos instrumentos. Qualquer forma de mensurao da

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realidade um instrumento de coleta de dados em potencial. (RAUEN,1999 p.111). No presente trabalho, o instrumento utilizado foi a entrevista. A entrevista uma forma de interao verbal no convencional. A relao entrevistador e entrevistado singularizada, porque orientada por determinado fim e delimitada por uma rea temtica. H trs tipos de entrevistas:

entrevista oral; entrevista de grupo; e entrevista escrita.

O recurso de levantamento de dados utilizado neste trabalho foi a entrevista escrita. O questionrio consiste numa lista de indagaes escritas que deve ser respondida pela parte pesquisada, este instrumento possibilitou indagar, da mesma forma, um nmero de pessoas que possussem alguma responsabilidade tcnica ou administrativa pelas cermicas devidamente relacionadas no anexo I.

6.2. Planejamento do questionrio

A primeira grande caracterstica dos questionrios que suas perguntas so enunciadas de forma sistemtica de modo que se possa estabelecer uma ordenao organizada a partir de critrios definidos. A escolha dos critrios ou itens do questionrio utilizado (anexo II) para a realizao do benchmarking setorial baseou-se nos insumos e equipamentos usados no processo de produo, e alguns dirigidos questo financeira. So eles:

matria-prima; energia; recursos humanos; aspectos comerciais; equipamentos; tributao; e

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capacidade produtiva.

Matria-prima: Este item foi escolhido porque a indstria de cermica estrutural processa grandes quantidades da mesma, e suas variveis originam conseqncias no processo e no produto. Quando do conhecimento de algumas de suas variveis, como tipo utilizado, umidade natural contida, plasticidade e quantidade em nmero explorada, pode-se identificar algumas caractersticas fazendo-se o cruzamento destas informaes com outros itens pesquisados, como a eficincia do processo em termos de equipamentos e a velocidade de produo, que origina parmetros de: capacidade produtiva, quantidade de combustvel utilizado nas etapas que envolvem energia trmica e os recursos necessrios sua explorao, pode-se inferir concluses importantes sobre o desempenho industrial.

Energia: A idia da utilizao e racionalizao da energia est diretamente ligada da otimizao. A indstria de cermica estrutural, como qualquer outra, objetiva produzir a maior quantidade de produtos com determinadas caractersticas exigidas pelo mercado, com a menor quantidade de insumos, entre eles a energia eltrica e o combustvel. A energia um particular insumo, mas sua otimizao ainda se encontra em um plano secundrio diante da preocupao com a qualidade do produto, acentuada pelo conceito vigente de que a melhoria da qualidade, necessariamente, eleva o consumo deste item. O levantamento das informaes pertinentes, correlacionadas com outras pesquisadas, possibilita a verificao da racionalidade deste insumo nos constituintes do benchmarking setorial. A escolha deste item permitir estabelecer o quanto este representa em termos financeiros, com referncia a alguns itens que se correlacionou diretamente.

Recursos humanos: A abordagem deste item no questionrio utilizado na pesquisa tem como objetivo levantar basicamente o nmero de colaboradores em cada empresa pesquisada, para propiciar subsdios de anlise com relao produtividadeinsumos/funcionrio.

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Aspectos comerciais: Busca-se verificar o tratamento despendido pelas empresas quanto comercializao de seus produtos e o preo final praticado, fornecendo em uma relao direta qual a diferena verificada em base comum.

Equipamentos: O levantamento das informaes referentes a este item possibilita estipular a quantidade necessria para uma determinada condio de produo. Da mesma forma, procura-se mensurar a diferena numrica dos mesmos tipos de equipamentos em cada etapa de produo dos participantes do benchmarking setorial, evidenciando a preocupao com a produtividade/qualidade da operao em uma determinada fase da produo.

Tributao: A incluso deste item no questionrio deve-se proposta de conhecimento de como esta questo tratada nos pases em questo (Brasil e Portugal), considerando o porte das empresas pesquisadas e a quantidade comercializada.

Capacidade produtiva: Este item resultante de todos os outros pesquisados, pois diretamente proporcional quantidade de insumos e recursos que se discutiu ao longo do questionrio, embora isto no represente uma regra.

6.3. Mtodo indutivo de pesquisa

A regio Sul de Santa Catarina possui 291 unidades produtoras de cermica estrutural(Fonte: Prefeituras Municipais). Estas empresas representam por

conseqncia a realidade da cermica estrutural brasileira. O grupo brasileiro de 05 empresas(anexo I) foi escolhido atravs dos seguintes critrios:

a) de localizao geogrfica dentro de uma rea de estudo delimitada; b) de tipologia de produto, para que pudessem ser contempladas unidades fabricantes de telhas, tijolos e abobadilhas; c) de porte, escolhendo-se aquelas de nvel mdio quanto administrao, produo e qualidade.
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Os critrios da coleta junto s indstrias em Portugal respeitaram a mesma ordem acima citada, com ressalva somente quanto ao porte das empresas, que, na totalidade da amostragem, representariam estruturas de grande porte na refer ncia brasileira. Foi aplicada a pesquisa num grupo de 06 empresas(anexo I). Portugal um grande produtor de cermica estrutural e possui um parque fabril de 146 empresas (Fonte: Associao Portuguesa da Indstria Cermica-APICER). A escolha de Portugal como referncia em termos de excelncia foi orientada pela posio de destaque que este pas possui em termos de produtividade e qualidade no setor, mas, tambm, porque as empresas portuguesas j passaram pelo estgio no qual as brasileiras se encontram no momento. Atravs do mtodo indutivo, pretende-se ter a realidade de toda a indstria cermica do Sul de Santa Catarina e Portugal, a partir das empresas pesquisadas. O mtodo indutivo um processo de generalizao pelo qual, partindo de dados particulares, suficientemente constatados, infere -se uma verdade geral ou universal, no contida nas partes examinadas. Desta forma, as respostas obtidas em cada item constituinte da pesquisa representam ou deveriam representar as respostas de todas as empresas do universo, se fossem pesquisadas individualmente. Os resultados que sero apresentados possuem amparo cientfico, porque o objetivo de uma induo chegar a uma concluso cujo contedo consiga ser mais abrangente, mais amplo, do que as premissas que serviram de suporte. Assim, o mtodo indutivo pode ser considerado como muito eficaz, e sua concluso como verdadeira, pois as afirmaes, em princpio, nunca sero confirmadas, a no ser que se faa um censo de todos os participantes generalizados.

6.4. Escolh a dos parmetros a serem correlacionados

Os resultados correlacionados no presente trabalho advm da mdia aritmtica dos valores obtidos em cada campo pesquisado. Na pesquisa realizada no Sul de Santa Catarina (05 empresas), os valores obtidos em cada item questionado foram adicionados na sua totalidade e posteriormente divididos pelo nmero de empresas
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que responderam determinado item da pesquisa. Nem todos os itens pesquisados tiveram sua totalidade dividida pelos respectivos nmeros de empresas pesquisadas, em virtude de que algumas delas se opuseram a responder alguns deles. Aps a obteno do valor mdio de cada item, originou-se uma tbua de valores denominada parmetros comparativos(anexo 3), onde expem-se os resultados primrios do benchmarking setorial e que serviro de base para a correlao dos mesmos em um segundo momento. Os parmetros escolhidos para a correlao so:

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N 12345678910111213141516171819202122-

Parmetros estabelecidos Nmero de matrias-primas utilizadas Distncia das jazidas empresa Propriedade das jazidas Altura de escavao das jazidas Caminhes utilizados no transporte de matrias-primas Mquinas utilizadas na explorao das jazidas Umidade das matrias-primas Consumo mensal de combustvel Consumo mensal de energia eltrica Custo mensal de combustvel * Custo mensal de energia eltrica * Nmero de funcionrios Idade dos funcionrios Preo de venda do produto/mil peas * Distncia do cliente Produo mensal Rejeitos Peso do produto acabado Tributao mensal (recolhimento impostos) Nmero de fornos Nmero de secadores Nmero de equipamentos

Unidade Unidade Km % Metro Unidade Unidade % Gcal Kwh U$ U$ Unidade Anos U$ Km Tonelada % Kg U$ Unidade Unidade Unidade

* 1U$=1.85R$=180,00Esc$ Tabela II - Parmetros estabelecidos para a correlao

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6.5. Parmetros primrios

Estipula-se como parmetro primrio o resultado mdio obtido em cada campo pesquisado, e que constituir base para a correlao com os demais itens que expressarem um valor lgico de anlise. O confronto direto dos valores primrios, estabelecem a real situao comparativa entre os distintos campos pesquisados, no caso, a indstria do Sul de Santa Catarina e a indstria de Portugal. Determinados valores esto expressos no cruzamento diagonal dos parmetros da tabela V e facilitam as primeiras concluses sobre o benchmarking setorial praticado. A anlise dos resultados dos parmetros primrios, fornece subsdios preliminares para a mensurao das diferenas entre os itens que fundamentaram o objetivo da pesquisa, que so: matria-prima, energia, recursos humanos, aspectos comerciais,

equipamentos, tributao e capacidade produtiva. A partir destes valores, originam-se os parmetros correlacionados, que evidenciam efetivamente o benchmarking setorial.

6.6. Correlao dos parmetros

A correlao dos parmetros realizada com o cruzamento de determinados itens pesquisados, com um nico parmetro primrio como base na relao. Apartir disto, todos os resultados conseguidos sero referenciados pela unidade do parmetro primrio escolhido. A tabela III demonstra esta situao com a escolha do parmetro nmero de funcionrios. Todos os resultados expressam um determinado valor por funcionrio no Sul de Santa Catarina e em Portugal. O mesmo tratamento verificado na tabela IV com a utilizao do parmetro peso do produto acabado. Outras tabelas so apresentadas no anexo 3 com os seguintes parmetros:

Nmero de matrias-primas; Altura de escavao das jazidas; Nmero de mquinas utilizadas na explorao das jazidas; Umidade das matrias-primas; Produo;
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Nmero de fornos; Nmero de secadores; Nmero de equipamentos na produo.

Parmetros Correlacionados
Nmero de Funcionrios Parmetros Estabelecidos Sul de SC Consumo mensal de combustvel (Gcal) Consumo mensal de energia eltrica (Kwh) Custo mensal de combustvel (U$) * Custo mensal de energia eltrica (U$)* Produo mensal (ton) Recolhimento mensal de impostos (U$) 7,43 1.053,09 123,47 58,36 35,36 53,77 Portugal 46,34 5.200,00 498,87 430,08 158,02 711,89

*1U$=1.85R$=180,00Esc$

Tabela III Correlao usando N de funcionrios como parmetro primrio

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Parmetros Correlacionados
Parmetros Estabelecidos Consumo mensal de combustvel (Gcal) Consumo mensal de energia eltrica (Kwh) Custo mensal de combustvel (U$) * Custo mensal de energia eltrica (U$)* Nmero de funcionrios Recolhimento mensal de impostos (U$)*
1U$=1.85R$=180,00Esc$

Peso do Produto Acabado Sul de SC 76,41 10.834,24 1.270,25 600,42 10,29 553,17 Portugal 526,35 59.065,98 5.666,49 4.885,08 11,38 8.085,99

Tabela IV Correlao usando peso do produto acabado como parmetro primrio.

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Tabela V- Parmetros correlacionados

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6.7. Consideraes Extradas dos Valores Obtidos Atravs da Correlao dos Parmetros

a) Altura escavao das jazidas/Mquinas utilizadas nas jazidas: A escolha desta correlao atribui -se a conotao ambiental que pretende-se apresentar, com os distintos valores conseguidos. Enquanto Portugal apresenta um valor mdio de 10,5 metros de altura de escavao de suas jazidas, a regio sul de Santa Catarina explora somente 2,60 metros de altura por jazida. . Fazendo um paralelo entre os valores acima citados, registra-se que a regio Sul de Santa Catarina extrai apenas 25% dos recursos naturais disponveis em uma jazida, ou seja, Portugal consegue retirar de uma rea similar de jazida, uma quantidade quatro (04) vezes maior que o conseguido no Brasil. Estes nmeros elucidam porque a extrao de matria-prima na regio sul de Santa Catarina degrada uma extensa rea de te rra em um curto perodo de tempo. Esta ineficiente explorao de recursos naturais propiciam as chamadas paisagens lunares, que constituem um dos maiores problemas ambientais da regio, uma vez que na maioria das vezes, no acontece a perfeita reconstituio da rea at ento explorada, uma exigncia legal cuja responsabilidade direta do beneficirio da extrao. Quanto a anlise financeira desta correlao, verifica-se a quantidade de recursos que so alocados na atividade de explorao de matria-prima, como exemplo, temos a correlao do nmero de mquinas utilizadas pela altura da jazida. Os valores desta correlao informam que enquanto Portugal explora 13,22 metro (altura) de argila por unidade de mquina o Sul de Santa Catarina aloca para esta atividade uma mquina para cada 1,44 metro explorado. Como as empresas do Sul de Santa Catarina subestimam a profundidade da argila, a extrao realizada de maneira superficial, ocasionando a necessidade da aquisio de grandes extenses de terra, vindo a onerar a atividade industrial como um todo.

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b) Produo/Nmero de funcionrios : Esta correlao apresenta valores que eram desconhecidos e que por sua vez explicam a produtividade e quais os fatores que realmente devem ser analisados quando se enfoca este tema para efeito de comparao. A produo mdia portuguesa por empresa de 8.786,00 toneladas enquanto que a produo do sul de Santa Catarina gira em torno de 884,10 toneladas. Desenvolvendo uma anlise percentual, verifica-se que cada empresa, objeto de estudo no Brasil produz 10,06% do que normalmente produz uma cermica portuguesa. A diferena realmente considervel, mas o grande desafio talvez seja apresentar e mensurar os fatores que contribuem para justific-la. Em um primeiro momento podemos ressaltar o grau de automao das empresas em questo, pois sabido que a cermica estrutural do sul de Santa Catarina apresenta um alto grau de participao humana (manuseio) em todo o processo produtivo, originando os mais variados tipos de defeitos que esta manufatura propicia, e principalmente a baixa produtividade das empresas. Um parmetro que possibilita ratificar esta posio quanto ao nmero de equipamentos dispostos nas unidades produtoras dos dois campos pesquisados. Enquanto a cermica estrutural do sul de Santa Catarina apresenta em mdia 5,0 equipamentos em todo o seu processo produtivo, incluindo a preparao de massa, as empresas portuguesas dispe de 13,6 equipamentos por unidade. Sob este enfoque, faz-se meno etapa de queima que o grande gargalo no processo cermico, j que um rpido desempenho nesta etapa, considerando fornos e curva de queima, redunda em produtividade nas empresas. Quanto a este aspecto, dados do benchmarking realizado mostram que a produo mdia por forno em Portugal de 6.601,01 toneladas de produto acabado por ms, contrastando com o valor de 221,02 toneladas por forno, conseguidas no sul de Santa Catarina. A explicao para diferena destes valores sustenta-se no fato que 75,0% das empresas brasileiras pesquisadas possuem fornos intermitentes, que demandam muito tempo para as operaes de carga e descarga. Estas operaes comprometem de maneira significativa a produtividade das empresas. Em outro extremo, aparecem as empresas portuguesas que na sua totalidade possuem fornos de operao contnua, viabilizando a produo 24 horas por dia.
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A diferena de produtividade resultado em suma do nvel de automao pelas quais esto as empresas analisadas, em decorrncia deste estgio, a presena do

elemento humano nas empresas inversamente proporcional ao patamar de automao. Justificando esta anlise temos a correlao dos dados que exprimem a produo por funcionrio, nos dois grupos pesquisados. Em funo disto, a produtividade do funcionrio portugus durante um ms de 158,02 toneladas, j a produtividade brasileira somente 35,36 toneladas por ms.

c) Preo de venda/mil peas (U$): O segmento industrial brasileiro de cermica estrutural conhecido como uma indstria que processa grandes volumes de matrias-primas, produz quantidades enormes de telhas e tijolos, comercializa a totalidade de sua produo, mas a rentabilidade financeira pequena. A margem de lucro com o passar dos anos vem reduzindo-se, em virtude da concorrncia desleal e da grande oferta que impera neste segmento industrial. A situao to preocupante que atualmente os produtos de cermica estrutural representam apenas 0,5% do CUB (custo unitrio bsico), fator este que norteia todos os clculos oramentrios-financeiros da construo civil. Esta realidade proporcionada pela falta de atrativos nos respectivos produtos da cermica estrutural, que hoje constituem-se em commodities, sem qualquer espcie de inovao ou de algum outro elemento que possa lhes conferir um valor agregado. Os empresrios no possuem condies de investimento em suas empresas, assim como no possuem condies de contrair financiamentos que possibilitasse a renovao do parque fabril, pois esto impedidos destas aes em funo da nfima rentabilidade conseguida. E a conseqncia a mdio e longo prazo desta situao, a obsolescncia de suas unidades produtoras. Em qualquer atividade industrial, o retorno financeiro o responsvel pela modernizao tcnica e tecnolgica, que por sua vez ocasionam um ganho de qualidade e produtividade, que possibilita o pagamento do investimento realizado e um incremento de rentabilidade. Os valores que podem perfeitamente justificar esta situao, advm do contraste das realidades pesquisadas no presente trabalho. A indstria de cermica estrutural
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portuguesa consegue comercializar mil peas de seus produtos a um preo mdio de 326,90 dlares, j a cermica estrutural do sul de Santa Catarina pratica pela mesma unidade de venda a quantia de 73,70 dlares. Estes nmeros quando paralelamente dispostos com a produtividade dos casos pesquisados, originam uma srie de comparaes, suposies e julgamentos que ratificam a complexidade do caso que a cermica estrutural brasileira.

d ) Consumo de combustvel/produo: A queima a principal etapa na fabricao

do produto cermico, por configurar-se nesta fase os acertos ou equvocos cometidos at ento no processo produtivo. Uma constatao em relao situao existente no incio da dcada, na qual predominavam os fornos Hoffman, que atualmente a maioria das empresas portuguesas utiliza atualmente os fornos tnel, traduzindo desta forma, a evoluo tecnolgica que tem caracterizado o setor ao longo dos ltimos anos. Com efeito, os fornos tnel , alm de apresentarem melhores resultados produtivos e energticos em comparao aos intermitentes, largamente utilizados pela indstria brasileira, contribuem para a melhoria da qualidade dos produtos, por possibilitar um maior controle, consequentemente uma queima mais homognea. Quanto aos combustveis utiliza -se normalmente nas cermicas portuguesas o leo desel, gs liquefeito de petrleo e atualmente as empresas esto iniciando o uso do gs natural. A correlao acima expe de maneira simplificada que apesar do atraso tecnolgico dos equipamentos de queima da cermica estrutural do sul de Santa Catarina, obtm-se ainda um bom aproveitamento trmico em relao a produo conseguida. As empresas portuguesas, conforme levantamento realizado, necessitam de 293 Gcal de energia para a produo de uma tonelada de material queimado, ao mesmo tempo as cermicas pesquisadas no sul de Santa Catarina consomem para conseguir a mesma quantidade de material queimado a quantia de 210 Gcal de energia. Estes nmeros retratam que apesar das deficincias dos equipamentos de queima e do combustvel utilizado (lenha), possvel para os empresrios obterem um consumo racional de combustvel em suas unidades produtoras. No faz-se com esta afirmao apologia forma de queima utilizada na cermica estrutural do sul de Santa Catarina,
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mas coloca-se em questo a relao custo benefcio dos insumos e equipamentos utilizados por esta.

e) Custo combustvel/Produo: Um dos itens que mais onera a produo cermica o combustvel. Apesar das empresas pesquisadas no sul de Santa Catarina

utilizarem como combustvel principal a lenha, proveniente de reflorestamento, a mesma representa um dos mais caros insumos utilizados por estas empresas. Com o seu baixo poder calorfico, grandes quantidades desta so produzidas para a atividade de queima dos produtos de cermica. O pas que representou a excelncia no benchmarking realizado, praticamente aboliu o uso da lenha em suas unidades produtoras. Faz-se l o uso do leo desel, gs liquefeito de petrleo e atualmente o gs na tural. Estes combustveis proporcionam algumas caractersticas que justificam seu uso, apesar de serem mais caros. Com estes tipos de combustveis possvel conseguir elevado rendimento trmico com curvas de temperaturas homogneas, a combusto completa destes evita a impureza e resduos poluentes e combusto limpa com emisso mnima de poluentes. A razo destes comentrios no deve-se qualidade dos combustveis utilizados nas empresas portuguesas ou brasileiras, mas o que merece destaque, o valor gasto de combustvel para produo de uma tonelada de produto acabado nas empresas brasileiras. Portugal gasta para produzir uma tonelada de material a quantia de 3,16 dlares, as empresas brasileira mesmo utilizando um combustvel menos nobre conseguem produzir uma tonelada de material gastando 3,49 dlares. Estes nmeros corroboram que apesar das diferenas tecnolgicas (fornos) e energticas (combustveis), consegue -se um gasto racional de combustvel em nas indstrias brasileiras.

7. Concluses e recomendaes

7.1. Concluses

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Diversas causas mobilizaram a realizao deste trabalho. A que reputo como a principal , justamente, a idia da aplicabilidade das resultados obtidos junto s empresas, como forma de diagnstico e avaliao, buscando elevar o seu grau de competitividade. O benchmarking realizado, no pretende enumerar simples e sistematicamente quais os maiores problemas do setor. O que se deseja fornecer subsdios s empresas que pretendem com os resultados alcanados, nortear suas atitudes na busca de melhorias, em funo de um referencial internacional e competitivo. A partir da anlise de todas as informaes geradas, conclui -se que:

A automao o maior responsvel pelo gap de produo entre as indstrias analisadas;

A diferena de preo de comercializao, considerados os mesmos produtos, e o acesso a crditos de financiamento, obtidos pelas empresas lusas, justificam em grande parte a diferena de investimento verificada entre os atores escolhidos para o benchmarking;

Constatou-se que as empresas portuguesas, tomadas como paradigma, sofreram ao longo do tempo uma reduo em termos de unidades produtivas instaladas, ao mesmo tempo que ocorria uma ampliao do porte das remanescentes. Acredita -se que deva ocorrer o mesmo fato em Santa Catarina. Esta perspectiva fica reforada no momento e que se verifica a entrada de concorrentes, originrios da mesma Pennsula Ibrica, que, fruto do processo de globalizao, vem implantar unidades produtivas no pas.

urgente a adoo de algumas medidas da parte das empresas do Sul de Santa Catarina para diminuir a distncia verificada na maioria dos itens pesquisados;

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7.2. Recomendaes

A pesquisa realizada enfoca, de uma maneira genrica, as condies em que se encontram indstrias do mesmo segmento em pases diferentes. Duas

recomendaes so feitas para a realizao de futuros trabalhos:

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A primeira, a confeco de um modelo de benchmarking competitivo que possa ser aplicado especificamente a indstria de cermica estr utural, aprofundando a presente pesquisa. Este modelo seria devidamente desenvolvido baseado nos aspectos mais relevantes deste trabalho e claro, respeitaria s peculiaridades de cada empresa que dele faria uso. A segunda, a adaptao do processo aqui utilizado para outros segmentos produtivos, especialmente queles caracterizados por empreendimentos de pequeno porte.

ANEXO 1- Empresas participantes

Sul de Santa Catarina: 1. Dagostin Industria e Comrcio de Tijolos e Telhas Ltda. CGC: 01.898 274/0001-02
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Entrevistado: Joo Dagostin 2. Cermica Felisbino Ltda. CGC: 72.567 662/0001-59 Entrevistado: Eldio Felisbino 3. Cermica Maragno e Padoin Ltda. CGC: 76.380 443/0001-17 Entrevistado: Agiumar Natal Padoin 4. Cermica Galatto Ltda. CGC: 81. 769 713/0001-16 Entrevistado: Mrcio Roberto Galatto 5. Cermica Casagrande Ltda. CGC: 82. 919 507/ 0001-08 Entrevistado: Hilrio Casagrande Portugal 1. PRECERAM- Indstria de Construo. SA Entrevistado(s): Luis Mota e Pedro Mota 2. Cermica Estrela DAlva Entrevistado: Serpa Oliva Barbosa Ribeiro 3. Cermica Salinas Entrevistado: Mauricio Bentancor 4. LUSOCERAM (Fbrica de Outeiro da Cabea) Entrevistado: Joaquim Carinhas 5. Inducermica Entrevistado: *(informao sendo levantada) 6. Fbrica de tijolos Vicente Entrevistado(a): Maria Envangelista Vicente

Anexo 2. Questionrio aplicado nas entrevistas.

1) Matria-prima: Nmero de matrias-primas utilizadas (tipos): Distncia mdia das jazidas empresa (km):
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Propriedade das jazidas (quantia): ( ) prprias ( ) outros Altura mdia da escavao na jazida (metros): Quantidade de caminhes utilizados para o transporte (nmero): Quantidade de mquinas utilizadas na explorao das jazidas (nmero): Umidade mdia das matrias-primas (%): 2) Energia: Tipo combustvel utilizado: Quantidade mdia mensal de combustvel: Quantidade mdia mensal de energia eltrica: Custo mdio mensal do combustvel utilizado (R$): Custo mdio mensal da energia eltrica consumida: 3) Mo de Obra: Nmero de funcionrios: Idade mdia dos funcionrios: 4) Comercializao: Preo mdio do produto (mil peas): Distncia mdia do Cliente (km): 5) Processo: Doseador (quantia): Misturador (quantia): Laminador (quantia): Extrusora (quantia): Prensa (quantia): Secador(quantia): Tipo: Forno (quantia): Tipo: 6) Recolhimento de impostos: a)...........................................Valor mdio mensal (U$): b)...........................................Valor mdio mensal (U$): c)...........................................Valor mdio mensal (U$): d)...........................................Valor mdio mensal (U$): e)...........................................Valor mdio mensal (U$): d)...........................................Valor mdio mensal (U$): f)............................................Valor mdio mensal (U$): g)...........................................Valor mdio mensal (U$): h)Outros: 7) Produto:

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Tipo: Produo mensal: Rejeitos (%): Resistncia do produto acabado (valor): Absoro do produto acabado (%): Peso do produto acabado (kg):

Parmetros Comparativos
Sul de SC 1 2 3 4 5 6 7 8 Nmero de matrias-primas utilizadas Distncia das jazidas de matria-prima empresa (km) Propriedades das jazidas (%) Altura de escavao das jazidas (metros) Caminhes utilizados no transporte de matrias-primas Maquinas utilizadas na explorao das jazidas(unid) Umidade das matrias-primas (%) Consumo mensal de combustvel (Gcal) 3,80 11,80 84,20 2,60 1,60 1,80 31,20 185,70 26.327,20 3.086.70 1.459,02 25,00 27,80 73,70 370,00 884,10 4,30 2,43 1.344,20 4.0 0,80 5,00 Portugal 2,30 10,30 71,40 10,50 1,80 0,80 14,00 2.576,50 289.128,00 27.737,50 23.912,47 55,70 38,00 326,90 116,70 8.786,00 4,10 4,90 39.580,92 1,33 1,50 13,60

1 1 Consumo mensal de energia eltrica (Kwh) 1 4 Custo mensal de combustvel (U$) ** 1 7 Custo mensal de energia eltrica (U$)** 20 Nmero de funcionrios 2 1 Idade mdia dos funcionrios 2 2 Preo de venda do milheiro do produto (U$)** 2 3 Distncia do cliente (km) 2 4 Produo mensal (ton) 2 7 Rejeitos (%) 2 8 Peso do produto acabado (kg) 2 9 Recolhimento mensal de impostos (U$)** 32 Nmero de fornos (unid) 3 3 Nmero de secadores (unid) 34 Nmero de equipamentos (unid) *Jornada de trabalho= 8h/dia ** U$ 1,00 = R$ 1,85 = $ 180,00

Anexo 3. Parmetros primrios(comparativos)

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Parmetros Correlacionados
Nmero de Matrias Primas (unid) Sul de SC Distncia das jazidas de matria-prima empresa (km) Altura de escavao das jazidas (metros) Caminhes utilizados no transporte de matrias-primas Maquinas utilizadas na explorao das jazidas(unid) Umidade das matrias-primas (%) Consumo mensal de combustvel (Gcal) Consumo mensal de energia eltrica (Kwh) Custo mensal de combustvel (U$) Custo mensal de energia eltrica (U$) Nmero de funcionrios Produo mensal (ton) Recolhimento mensal de impostos (U$) Nmero de fornos (unid) Nmero de secadores (unid) Nmero de equipamentos (unid) 3,10 0,68 0,42 0,47 8,20 48,87 6.928,20 812,29 383,95 6,60 232,60 353,74 1,05 0,21 1,31 Portugal 4,48 4,56 0,78 0,35 6,09 1.120,22 125.707,80 12.059,78 10.083,68 24,21 3.820,00 17.209,09 0,58 0,65 5,91

Parmetros Estabelecidos

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Parmetros Estabelecidos Caminhes utilizados no transporte de matrias-primas Maquinas utilizadas na explorao das jazidas(unid) Umidade das matrias-primas (%) Consumo mensal de combustvel (Gcal) Consumo mensal de energia eltrica (Kwh) Custo mensal de combustvel (U$) Custo mensal de energia eltrica (U$) Nmero de funcionrios Produo mensal (ton) Recolhimento mensal de impostos (U$) Nmero de fornos (unid) Nmero de secadores (unid) Nmero de equipamentos (unid)

Altura Escavao das Jazidas (m) Sul de SC 0,61 0,69 12,00 71,42 10.125,85 1.187,19 561,16 9,61 340,04 517,00 1,54 0,31 1,92 Portugal 0,17 0,08 1,33 245,38 27,54 2.641,67 2.277,38 5,30 836,76 3.769,61 0,13 0,14 0,18

Parmetros Correlacionados
Umidade das matrias-primas (%) Sul de SC 5,95 843,80 98,93 46,76 28,34 43,08 Portugal 184,04 20.652,00 1.981,25 1.708,03 627,57 2.827,20

Parmetros Estabelecidos Consumo mensal de combustvel (Gcal) Consumo mensal de energia eltrica (Kwh) Custo mensal de combustvel (U$) Custo mensal de energia eltrica (U$) Produo mensal (ton) Recolhimento mensal de impostos (U$)

102

Parmetros Correlacionados
Nmero de Funcionrios Parmetros Estabelecidos Sul de SC Consumo mensal de combustvel (Jcal) Consumo dirio de combustvel (Jcal) Consumo horrio de combustvel (Jcal) * Consumo mensal de energia eltrica (Kwh) Consumo dirio de energia eltrica (Kwh) * Consumo horrio de energia eltrica (Kwh) Custo mensal de combustvel (U$) ** Custo horrio de combustvel (U$) * Custo mensal de energia eltrica (U$) Custo mensal de energia eltrica (U$) Custo dirio de energia eltrica (U$) Custo horrio de energia eltrica (U$) Distncia do cliente (km) Produo mensal (ton) Produo diria (ton) Produo horria (ton) Recolhimento mensal de impostos (U$) Recolhimento dirio de impostos (U$) Recolhimento horrio de impostos (U$) 7,43 0,02 1.053,09 35,10 4,39 123,47 4,12 0,51 58,36 1,94 0,24 14,80 35,36 1,18 0,14 53,77 1,79 0,22 Portugal 46,34 1,54 0,19 5.200,00 173,34 21,67 498,87 16,63 2,08 430,08 14,33 1,79 2,09 158,02 5,27 0,65 711,89 23,73 2,97

103

Parmetros Correlacionados
Produo Parmetros Estabelecidos Mensal Consumo mensal de combustvel (Jcal) 210,04 Sul SC Diria 7,00 Horria 0,87 Mensal 293,25 Portugal Diria 9,77 Horria 1,22

Consumo mensal de energia eltrica (Kwh)

29,78

0,99

0,12

32,90

1,09

0,14

Custo mensal de combustvel (U$) **

3,49

0,12

0,01

3,16

0,10

0,01

Custo mensal de energia eltrica (U$)

1,65

0,05

0,07

2,72

0,09

0,01

Recolhimento mensal de impostos (U$)

1,52

0,05

0,01

4,50

0,15

0,02

Parmetros Correlacionados
Peso do Produto Acabado(Kg) Parmetros Estabelecidos Sul de SC Consumo mensal de combustvel (Jcal) Consumo dirio de combustvel (Jcal) Consumo horrio de combustvel (Jcal) * Consumo mensal de energia eltrica (Kwh) Consumo dirio de energia eltrica (Kwh) * Consumo horrio de energia eltrica (Kwh) Custo mensal de combustvel (U$) ** Custo dirio de combustvel (U$) Custo horrio de combustvel (U$) * Custo mensal de energia eltrica (U$) Custo dirio de energia eltrica (U$) Custo horrio de energia eltrica (U$) Nmero de funcionrios Recolhimento mensal de impostos (U$) Recolhimento dirio de impostos (U$) Recolhimento horrio de impostos (U$) 76,41 2,55 0,32 10.834,24 361,14 45,14 1.270,25 42,34 5,29 600,42 20,01 2,50 10,29 553,17 18,44 2,30 Portugal 526,35 17,54 2,19 59.065,98 1.968,87 246,11 5.666,49 188,88 23,61 4.885,08 162,84 20,35 11,38 8.085,99 269,53 33,69

Parmetros Correlacionados
Nmero de Fornos Parmetros Estabelecidos Sul SC Consumo mensal de combustvel (Jcal) Consumo dirio de combustvel (Jcal) Consumo horrio de combustvel (Jcal) * Consumo mensal de energia eltrica (Kwh) Consumo dirio de energia eltrica (Kwh) * Consumo horrio de energia eltrica (Kwh) Custo mensal de combustvel (U$) ** Custo dirio de combustvel (U$) Custo horrio de combustvel (U$) * Custo mensal de energia eltrica (U$) Custo dirio de energia eltrica (U$) Custo horrio de energia eltrica (U$) Produo mensal (ton) Produo diria (ton) Produo horria (ton) Recolhimento mensal de impostos (U$) Recolhimento dirio de impostos (U$) Recolhimento horrio de impostos (U$) 46,43 1,55 0,19 6.581,80 219,39 27,42 771,67 25,72 3,21 364,75 12,16 1,52 221,02 7,37 0,92 336,05 11,21 1,40 Portugal 1.937,22 64,57 8,07 217.389,47 7.246,31 905,79 20.855,26 695,17 86,90 17.979,30 599,31 74,91 6.606,01 220,20 27,52 29.760,09 992,00 124,00

Parmetros Correlacionados
Nmero de Secadores Parmetros Estabelecidos Sul SC Consumo mensal de combustvel (Jcal) Consumo dirio de combustvel (Jcal) Consumo horrio de combustvel (Jcal) * Consumo mensal de energia eltrica (Kwh) Consumo dirio de energia eltrica (Kwh) * Consumo horrio de energia eltrica (Kwh) Custo mensal de combustvel (U$) ** Custo dirio de combustvel (U$) Custo horrio de combustvel (U$) * Custo mensal de energia eltrica (U$) Custo dirio de energia eltrica (U$) Custo horrio de energia eltrica (U$) Produo mensal (ton) Produo diria (ton) Produo horria (ton) Recolhimento mensal de impostos (U$) Recolhimento dirio de impostos (U$) Recolhimento horrio de impostos (U$) 232,13 7,75 1,00 32.909,00 1.097,00 137,13 3.858,37 128,61 16,07 1.823,78 60,79 7,63 1.105,00 36,84 4,60 1.680,25 56,01 7,00 Portugal 1.717,67 57,27 7,13 192.752,00 6.425,00 803,13 18.491,67 616,39 77,05 15.941,64 531,39 66,40 5.857,33 195,25 24,40 26.387,28 879,57 109,95

Parmetros Correlacionados
Equipamentos na produo

Parmetros Estabelecidos
Sul SC Portugal 189,45 6,32 0,79 21.259,41 708,65 88,58 2.039,52 67,98 8,50 1.758,27 58,60 7,32 646,03 21,53 2,69 2.910,36 97,01 12,13

Consumo mensal de combustvel (Jcal) Consumo dirio de combustvel (Jcal) Consumo horrio de combustvel (Jcal) * Consumo mensal de energia eltrica (Kwh) Consumo dirio de energia eltrica (Kwh) * Consumo horrio de energia eltrica (Kwh) Custo mensal de combustvel (U$) ** Custo dirio de combustvel (U$) Custo horrio de combustvel (U$) * Custo mensal de energia eltrica (U$) Custo dirio de energia eltrica (U$) Custo horrio de energia eltrica (U$) Produo mensal (ton) Produo diria (ton) Produo horria (ton) Recolhimento mensal de impostos (U$) Recolhimento dirio de impostos (U$) Recolhimento horrio de impostos (U$)

37,14 1,24 0,16 5.265,44 175,52 21,94 617,34 20,58 2,57 2.291,80 9,73 1,22 176,82 5,89 0,74 268,84 8,96 1,12

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