Apostila Administracao Informatica

UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA CURSO DE CINCIAS DA COMPUTAO
ADMINISTRAO DA INFORMTICA
Apostila do Aluno
Elaborada por: Prof. Ana Lusa Mlbert
Ultima atualizao: agosto de 2002

Reproduo permitida, citar fonte
Administrao de Informtica Material ditico
SUMRIO
1.O OBJETO DE ESTUDO DA ADMINISTRAO....................................................................................................4 1.1 ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAO....................................................................................................4 1.2 PRINCIPAIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E SEUS ENFOQUES.......................................................................................5 1.3 O ADMINISTRADOR.....................................................................................................................................................7 1.4 PERSPECTIVAS FUTURAS DA ADMINISTRAO...........................................................................................................8 2.ADMINISTRAO DA INFORMTICA.................................................................................................................10 2.1 DESAFIOS DA ADMINISTRAO DA INFORMTICA...................................................................................................10 2.2 EVOLUO DA INFORMTICA NAS ORGANIZAES.................................................................................................11 2.3 ATITUDES DA ALTA GERNCIA EM RELAO INFORMTICA................................................................................13 2.4 ESTADOS DA ADMINISTRAO DA INFORMTICA....................................................................................................14 Estado de SERVIO...................................................................................................................................................15 Estado de CONTROLE...............................................................................................................................................15 Estado de COMPETNCIA.......................................................................................................................................15 2.5 FALTA DE INTEGRAO ENTRE A REA DE TI E AS DEMAIS REAS DA ORGANIZAO...........................................16 2.6 A EVOLUO DO PAPEL DO GERENTE DE INFORMTICA (CIO)...............................................................................17 3. ORGANIZAES, INFORMAO E CONHECIMENTO..................................................................................21 3.1 DADO, INFORMAO E CONHECIMENTO...................................................................................................................21 3.2 O CRESCENTE VALOR DA INFORMAO NO CONTEXTO ECONMICO ATUAL.........................................................22 3.3 A INFORMAO COMO RECURSO DA ORGANIZAO................................................................................................23 4. ESTRATGIA EMPRESARIAL E TI.......................................................................................................................25 4.1 FORAS COMPETITIVAS............................................................................................................................................25 4.2 O USO ESTRATGICO DA TI......................................................................................................................................28 5. FUNES DA ADMINISTRAO..........................................................................................................................29 5.1 PLANEJAMENTO.........................................................................................................................................................30 5.2 ORGANIZAO..........................................................................................................................................................30 5.3 PESSOAL....................................................................................................................................................................31 5.4 DIREO...................................................................................................................................................................31 5.5 CONTROLE.................................................................................................................................................................32 6. FATORES CRTICOS DE SUCESSO DA ADMINISTRAO DE INFORMTICA.......................................34 6.1 FCS DA FUNO PLANEJAMENTO............................................................................................................................34 6.1.1. Apoio da alta gerncia.....................................................................................................................................35 6.1.2 Alinhamento estratgico....................................................................................................................................36 6.1.3 Processo de priorizao....................................................................................................................................37 6.1.4 Processo de estimativa......................................................................................................................................38 6.2 FCS DA FUNO ORGANIZAO.....................................................................................................................38 6.2.1 Estrutura organizacional..................................................................................................................................39 6.2.2 Participao na organizao............................................................................................................................42 6.3 FCS DA FUNO PESSOAL.................................................................................................................................42 6.3.1 Aspectos Sociopolticos.....................................................................................................................................43 6.3.2 Novas tecnologias.............................................................................................................................................44 6.4 FCS DA FUNO DIREO................................................................................................................................45 6.4.1 Gerncia de TI...................................................................................................................................................46 6.5 FCS DA FUNO CONTROLE.............................................................................................................................47 6.5.1 Controle de desempenho e qualidade...............................................................................................................47 7. PLANEJAMENTO ESTRATGICO........................................................................................................................51 7.1 O QUE PLANEJAMENTO ESTRATGICO?..................................................................................................................51 7.2 QUEM FAZ O PLANEJAMENTO ESTRATGICO?...........................................................................................................51 7.3 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO...............................................................................................................................52 7.4 MISSO ORGANIZACIONAL (O QUE QUEREMOS?)..................................................................................................54 7.5 VISO ORGANIZACIONAL .........................................................................................................................................54 Administrao da Informtica Ana Lusa Mlbert
7.6 OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS.............................................................................................................................56 7.7 ANLISE AMBIENTAL................................................................................................................................................56 IDENTIFICAO DAS ALTERNATIVAS ESTRATGICAS.....................................................................................................56 7.8 BARREIRAS AO PLANEJAMENTO EFICAZ...................................................................................................................56 8. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE SI - PESI.................................................................................................58 8.1. A METODOLOGIA FATORES CRTICOS DE SUCESSO (FCS).......................................................................................59 7.1.1 Etapas da Metodologia FCS.............................................................................................................................59 7.1.2 Cuidados e recomendaes:..............................................................................................................................60 8.1.3 Benefcios e limitaes da metodologia FCS....................................................................................................61 8.2 QUANDO UTILIZAR METODOLOGIAS DE PESI...........................................................................................................61 8.3 CONCLUSO SOBRE PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE SI.......................................................................................62 9. INVESTIMENTOS, CUSTOS, BENEFCIOS E RISCOS......................................................................................63 9.1 A RELAO DOS PROJETOS NECESSRIOS...............................................................................................................63 9.2 ALOCAO DE RECURSOS ........................................................................................................................................64 9.3 CUSTO/BENEFCIO ....................................................................................................................................................65 9.4 BENEFCIOS TANGVEIS E INTANGVEIS ...................................................................................................................65 9.5 TENDNCIA PARA NEGLIGENCIAR CUSTOS ..............................................................................................................66 9.6 TIMING DE CUSTOS E BENEFCIOS ...........................................................................................................................67 9.7 RISCOS ......................................................................................................................................................................67 10. TERCEIRIZAO: A CONTRATAO DE PROJETOS.................................................................................69 10.1 CONFIANA E COMPETNCIA..................................................................................................................................69 10.2 O PROCESSO DE CONTRATAO..............................................................................................................................70 10.2.1 Planejamento do contrato...............................................................................................................................70 10.2.2 Contratao.....................................................................................................................................................70 10.2.3 Execuo do contrato......................................................................................................................................72 10.2.4 Aceitao do produto......................................................................................................................................72 10.2.5 Uso do produto................................................................................................................................................73 REFERNCIAS................................................................................................................................................................74
Administrao da Informtica
Ana Lusa Mlbert
1. O OBJETO DE ESTUDO DA ADMINISTRAO1
A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia), e significa aquele que realiza uma funo sob o comando de outrem, isto , aquele que presta um servio a outro. No entanto, a palavra administrao sofreu uma radical transformao no seu significado original. A tarefa atual da Administrao a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao por meio do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos da maneira mais adequada situao. O significado e o contedo da Administrao sofreram uma formidvel ampliao e aprofundamento atravs das diferentes teorias. O prprio contedo do estudo da Administrao varia enormemente de acordo com a teoria ou escola considerada.
1.1 ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAO i. Sempre existiu no decorrer da histria da humanidade alguma forma rudimentar de administrar as organizaes, desde as mais simples at as mais complexas. ii. O desenvolvimento das idias e teorias acerca da Administrao foi extremamente lento at o sculo XIX, acelerando-se incrivelmente a partir do incio do sculo atual. iii. A influncia dos filsofos, como Scrates, Plato e Aristteles, nas tarefas de Administrao na antigidade remarcvel. Com o surgimento da Filosofia Moderna, destacam-se Bacon e Descartes. iv. A organizao eclesistica da Igreja Catlica influenciou profundamente o pensamento administrativo. v. Igualmente, a organizao militar trouxe grande influncia para a Administrao, contribuindo com alguns princpios que a Teoria Clssica iria mais adiante assimilar e incorporar. vi. A Revoluo Industrial veio produzir o contexto industrial, tecnolgico, social, poltico e econmico de situaes, problemas e variveis, a partir do qual teria incio a Teoria Clssica da Administrao. vii. Os economistas liberais (como Adam Smith, James Hill, David Ricardo e outros) deram um razovel suporte para o aparecimento de alguns princpios de Administrao que teriam enorme aceitao posteriormente. As idias de Marx e Engels promoveram o surgimento do socialismo e do sindicalismo. viii. A influncia dos pioneiros e empreendedores foi fundamental para a criao das condies bsicas para o surgimento da Teoria Administrativa.
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Rezende (1999) Ana Lusa Mlbert
Apresenta-se a seguir uma breve sntese sobre as Teorias da Administrao, com a finalidade de dar uma viso ampla, simplificada e comparativa da administrao. 1.2 PRINCIPAIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E SEUS ENFOQUES Observando-se o Quadro 1, verifica-se a existncia de diversas teorias administrativas, cada uma desenvolvida em seu prprio tempo e de acordo com a compreenso que se fez da administrao naquele momento. Gradativamente as teorias da administrao foram abrangendo novos aspectos e trouxeram diferentes contribuies ao estudo da administrao. Cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes de sua poca . E, neste caso, todas elas foram bem-sucedidas ao apresentarem solues especficas para tais problemas. De certo modo, todas as teorias administrativas so aplicveis s situaes de hoje. A moderna indstria automobilstica, por exemplo, utiliza em suas linhas de montagens os mesmos princpios da Administrao Cientfica. A sua organizao empresarial como um todo pode ser explicada pela Teoria da Burocracia. Seus supervisores so preparados segundo a abordagem da Teoria das Relaes Humanas, enquanto os gerentes se preocupam com a Teoria Comportamental. As relaes desse tipo de empresa com a sua comunidade so consideradas sob o prisma da Teoria Estruturalista e da Teoria da Contingncia. Sua interface com a tecnologia explicada pela Teoria da Contingncia.
Ana Lusa Mlbert
ASPECTOS
PRINCIPAIS
NFASE
ABORDAGEM DA
ORGANIZAO
CONCEITO DE ORGANIZAO CONCEPO DE

HOMEM
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL DO INDIVDUO
QUADRO 1: TEORIAS DA ADMINISTRAO SNTESE COMPARATIVA TEORIA DAS TEORIA DA TEORIA TEORIA TEORIA TEORIA DOS TEORIA DA RELAES BUROCRACIA ESTRUTURANEOCLSSICA COMPORTASISTEMAS CONTINGNCIA (INCIO SCULO) HUMANAS (DECADA 40) LISTA (DCADA 50) MENTAL (DCADA DE 60) (DCADA 70) (DCADA 30) (DCADA 50) (DCADA 50) Tarefas e estrutura Pessoas Estrutura org. Estrutura e Ecletismo: tarefa, Pessoas e ambiente No ambiente Ambiente e org. ambiente pessoas e estrutura tecnologia, sem desprezar os demais Organizao Organizao Organizao Organizao Organizao formal Organizao formal e Organizao Depende do formal informal formal formal e informal e informal informal como um sistema ambiente e da tecnologia Estrutura formal Sistema social Sistema social Sistema social Sistema social c/ Sistema social Sistema aberto Sistema aberto e como conjunto de como conjunto como conjunto intencionalmente obj. a alcanar cooperativo e racional sistema fechado rgos, cargos e de papis de funes construdo e (org.funcional / tarefas oficializadas reconstrudo especializao.) Homem Homem social Homem Homem Homem Homem Homem funcional Homem complexo econmico organizacional organizacional organizacional e administrativo administrativo (busca a maneira satisfatria e no a melhor maneira) Ser isolado que Ser social que Ser isolado que Ser social que vive Ser racional e social Ser racional tomador Desempenho de Desempenho de reage como reage como reage como dentro de voltado para o de decises quanto papis papis indivduo membro de um ocupante de organizaes alcance dos obj. participao nas grupo cargo e posio indiv. e organiz. organizaes
TEORIA CLSSICA Incentivos materiais e salariais Identidade de interesses. No h conflito perceptvel. Incentivos sociais e simblicos Identidade de interesses. Todo conflito indesejvel e pode ser evitado Mxima eficincia Satisfao do operrio Incentivos materiais e salariais No h conflito perceptvel. Prevalncia dos objetivos da organizao Mxima eficincia Incentivos mistos Conflitos inevitveis e mesmo desejveis que levam inovao Mxima eficincia Incentivos mistos, tanto materiais quanto sociais Integrao entre objetivos organizacionais e individuais Eficincia e eficcia Incentivos mistos Conflitos possveis e negociveis. Relao de equilbrio entre eficcia e eficincia Eficincia satisfatria Incentivos mistos Conflitos de papis Incentivos mistos Conflitos de papis
SISTEMA DE
INCENTIVOS
RELAO ENTRE OBJETIVOS ORG.

E INDIVIDUAIS
RESULTADOS
ALMEJADOS
Mxima eficincia Eficincia e eficcia
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, I. Introduo teoria geral da administrao. So Paulo: Makron Books, 1993.
1.3 O ADMINISTRADOR A administrao um fenmeno universal no mundo moderno. Cada organizao e cada empresa requer a tomada de decises, a coordenao de mltiplas atividades, a conduo de pessoas, a avaliao do desempenho dirigidos a objetivos previamente determinados, a obteno e alocao de diferentes recursos etc. Numerosas atividades administrativas desempenhadas por diversos administradores, voltadas para tipos especficos de reas e de problemas, precisam ser realizadas em cada organizao ou empresa. O profissional pode ser um engenheiro, um economista, um contabilista, um mdico, etc. e precisa conhecer profundamente a sua especialidade. Mas, no momento que promovido em sua empresa a supervisor, chefe, gerente ou diretor, exatamente a partir desse momento, ele deve ser administrador. Precisa ento dedicar-se a uma srie de responsabilidades que lhe exigiro conhecimentos e posturas completamente novos e diferentes que a sua especialidade no lhe ensinou em momento algum. Da o carter eminentemente universal da administrao: cada empresa necessita no de um administrador apenas, mas de uma equipe de administradores em vrios nveis e nas suas vrias reas e funes para levarem adiante as diversas especialidades dentro de um conjunto integrado e harmonioso de esforos em direo aos objetivos da empresa. isto o que leva muitos profissionais de nvel superior a retornarem mais tarde aos bancos universitrios para cursarem Administrao: quando so promovidos do nvel operacional onde executam suas especialidades para o nvel intermedirio, eles deixam de ser engenheiros, economistas, contabilistas, mdicos, etc. para se tornarem administradores. Como o administrador no executor, mas o responsvel pelo trabalho dos outros, ele no pode se dar ao luxo de errar ou de arriscar apelando para estratagemas de ensaio-e-erro, j que isto implicaria conduzir seus subordinados pelo caminho menos indicado. O administrador um profissional cuja formao extremamente ampla e variada: precisa conhecer disciplinas heterogneas (como Matemtica, Direito, Psicologia, Sociologia, Estatstica etc.); precisa lidar com pessoas ( que executam tarefas ou que planejam, organizam, controlam, assessoram, pesquisam etc.) que lhe esto subordinados ou que esto no mesmo nvel ou acima dele; ele precisa estar atento aos eventos passados e presentes, bem como s previses futuras, pois o seu horizonte deve ser mais amplo, j que ele o responsvel pela direo de outras pessoas que seguem as suas orientaes; precisa lidar com eventos internos (localizados dentro da empresa) e externos (localizados no ambiente de tarefa e no ambiente geral que envolve externamente a empresa); precisa ver mais longe que os outros pois deve estar ligado aos objetivos que a empresa pretende alcanar por meio da atividade conjunta de todos. O administrador ele um agente de mudana e de transformao das empresas, levando-as a novos rumos, novos processos, novos objetivos, novas estratgias, novas tecnologias; ele um agente educador no sentido de que, com sua direo e orientao, modifica comportamentos e atitudes das pessoas; ele um agente cultural na medida em que, com seu estilo de Administrao, modifica a cultura organizacional existente nas empresas. Mais do que isso, o administrador deixa marcas profundas na vida das pessoas, medida que lida com elas e com seus destinos dentro das empresas e medida que sua atuao na empresa na empresa influi no comportamento dos consumidores, fornecedores, concorrentes e demais organizaes humanas. A Administrao tornou-se to importante quanto o prprio trabalho a ser executado, conforme este foi se especializado e a escala de operaes crescendo assustadoramente. A Administrao no um fim e si mesma, mas um meio de fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma possvel, com o menor custo e com a maior eficincia e eficcia.
1.4 PERSPECTIVAS FUTURAS DA ADMINISTRAO Recentemente, Bennis fez uma previso de que nos prximos 25 a 50 anos o mundo ver o fim da forma organizacional de hoje (a organizao burocrtica) e o surgimento de novos sistemas mais adequados s demandas da ps-industrializao. Essa previso se baseia no princpio evolucionrio de que cada idade desenvolve uma forma organizacional apropriada s suas caractersticas. Bennis salienta que as fraquezas da organizao burocrtica sero exatamente os germes dos futuros sistemas organizacionais.
Bennis refere-se: 1. s mudanas rpidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento e da exploso populacional, impondo novas e crescentes necessidades a que as atuais organizaes no tm condies de atender. 2. ao crescimento em tamanho das organizaes, que se tornam complexas e internacionais. 3. s atividades de hoje exigem pessoas de competncia diversas e altamente especializadas, envolvendo problemas de coordenao e, principalmente, de acompanhamento das rpidas mudanas.
A tarefa administrativa nas prximas dcadas ser incerta e desafiadora, pois dever ser atingida por um sem-nmero de variveis e de mudanas e transformaes carregadas de ambigidades e de incertezas. O administrador defrontar-se- com problemas multifaceteados e cada vez mais complexos do que os anteriores, e sua ateno ser disputada por eventos e por grupos situados dentro e fora da empresa que lhe proporcionaro informaes contraditrias que complicaro o seu diagnstico e a sua viso dos problemas a resolver ou das situaes a enfrentar: so as exigncias da sociedade, dos clientes, dos fornecedores, das agncias regulamentadoras, so os desafios dos concorrentes, as expectativas da alta administrao, dos subordinados, dos acionistas etc. Porm, toda essas exigncias, desafios e expectativas sofrem profundas mudanas que ultrapassam a capacidade que o administrador tem para poder acompanh-las de perto e compreend-las adequadamente. Essas mudanas tendem a aumentar, em face da incluso de outras variveis, medida que o processo se desenvolve criando uma turbulncia que perturba e complica a tarefa administrativa de planejar, organizar, dirigir e controlar uma empresa eficiente e eficaz. Basil e Cook se referem necessidade de funes administrativas volteis e transitrias para que o administrador possa enfrentar essa turbulncia: enquanto todos os indivduos rotinizam grande parte de seu comportamento para simplificar o processo da vida diria, existem numerosas mudanas no meio ambiente que ficam completamente fora dos limites normais do comportamento condicionado. E o futuro parece complicar essa realidade. Inmeros fatores causaro profundos impactos sobre as empresas. Nas prximas dcadas, os principais desafios para a Administrao sero os seguintes:
1.Crescimento das organizaes: as organizaes bem-sucedidas tendem ao crescimento e ampliao de suas atividades, seja no crescimento em termos de tamanho e de recursos, seja na expanso de seus mercados, seja no volume de suas operaes. O crescimento uma decorrncia inevitvel do xito organizacional. medida que uma organizao cresce, ocorre uma conseqente subdiviso interna (diviso do trabalho) e especializao dos rgos e, em decorrncia, uma maior necessidade de coordenao e integrao das partes envolvidas para garantir a eficincia e eficcia. Como o mundo externo caracterizado por mudanas rpidas e freqentes para acompanhar com sucesso as mudanas do mundo. Nestas
Administrao da Informtica Ana Lusa Mlbert
circunstncias, os administradores ''generalistas '' e dotados de habilidades tero perspectivas mais promissoras do que os administradores '' especialistas '' e concentrados em poucos habilidades gerenciais. 2. Concorrncia mais aguda: medida que aumentam os mercados e os negcios, crescem tambm os riscos na atividade organizacional e, principalmente, na atividade empresarial. O produto ou servio que demostre ser superior ou melhor ser o mais procurado. O desenvolvimento de tal produto ou servio exigir maiores investimentos em pesquisa e desenvolvimento, aperfeioamento das tecnologias, dissoluo de velhos e criao de novos departamentos e divises, busca incessante de novos mercados e a necessidade de lutar contra outras organizaes, concorrendo com elas para sobreviver e crescer. 3. Sofisticao e tecnologia: com o progresso das comunicaes, do computador e do transporte a jato, as organizaes e empresas esto internacionalizando suas operaes e atividades. A tecnologia proporciona uma eficincia maior, uma preciso maior e a liberao da atividade humana para tarefas mais complicadas e que exijam planejamento e criatividade. A tecnologia introduzir novos processos e novos instrumentos que causaro impactos sobre a estrutura e comportamento das organizaes. 4. Internacionalizao dos negcios: o esforo de exportao, a criao de novas subsidirias, para deitar razes em outros territrios estrangeiros, um fenmeno recente ocorrido aps as duas guerras mundiais e que influenciar as organizaes do futuro e a sua administrao. 5. Visibilidade maior das organizaes: enquanto crescem, as organizaes tornando-se competitivas, mais sofisticadas tecnologicamente, internacionalizam-se mais e, com isto, aumentam sua influncia ambiental. Em outros termos, gradativamente as organizaes chamam mais ateno do ambiente e do pblico e passam a ser mais visveis e percebidas pela opinio pblica. A visibilidade da organizao - a sua capacidade de chamar a ateno dos outros - pode ocorrer de maneira positiva (imagem positiva da organizao perante o pblico) ou de maneira negativa (imagem negativa). De qualquer forma, a organizao jamais ser ignorada pelos outros: consumidores, fornecedores, imprensa, sindicatos, governos etc. E isto influenciar o seu comportamento.
Todos esses desafios traro obrigatoriamente uma conseqncia para a administrao das organizaes e empresas: a administrao da incerteza. As mudanas rpidas e bruscas, o crescimento organizacional, a concorrncia das demais organizaes e empresas, o desenvolvimento tecnolgico, os fenmenos econmicos da inflao, a internacionalizao das atividades, a visibilidade e interferncia da opinio pblica faro com que as organizaes passem a lidar, no mais com a previsibilidade, continuidade e estabilidade, mas com a imprevisibilidade, descontinuidade e instabilidade em todos os setores da atividade. Novas formas e modelos de organizao sero necessrios , e uma nova mentalidade dos administradores, imprescindvel para os novos tempos.
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2. ADMINISTRAO DA INFORMTICA
O desafio para a prxima dcada no apenas oferecer s pessoas telas maiores, melhor qualidade de som e um painel grfico de comando mais fcil de usar. fazer computadores que conheam o usurio, aprendam quais so suas necessidades e entendam a linguagens verbais e no verbais. Nicholas Negroponte
Informtica a cincia que tem como objetivo viabilizar, garantir e suportar o tratamento e a comunicao das informaes de uma organizao. uma atividade de suporte da organizao, ou seja, uma atividade-meio. Um segundo termo que define o tratamento da informao Sistema de Informaes (SI), que um conjunto de procedimentos organizados que provm informao para suportar a tomada de deciso, a execuo das operaes e o controle em uma organizao. O termo Sistemas de Informao enfatiza o lado aplicativo da tecnologia da informao. Outro termo tambm freqente Tecnologia da Informao, que engloba as tecnologias de computadores, telecomunicaes e automao de escritrio. Os recursos componentes da informtica so hardware, software e peopleware, este ltimo representando os recursos humanos envolvidos com as atividades de planejar, controlar e executar a informtica. Cabe Administrao da Informtica utiliz-los e garantir a perfeita integrao entre eles e o suporte organizao. O aumento crescente da demanda por novas tecnologias fez da informtica a responsvel pelo aumento de custos na organizao, o que demanda a existncia de melhores controles e de maior eficcia. A tarefa da administrao da informtica , portanto, tornar as atividades associadas ao uso dos Sistemas de Informao eficientes e eficazes de modo que os recursos de tecnolgicos contribuam para a melhoria do desempenho organizacional, que tem como objetivo final e nico a gerao de capacidade competitiva. 2.1 DESAFIOS DA ADMINISTRAO DA INFORMTICA Tendo em vista o contexto em que as organizaes trabalham hoje, podemos destacar os principais desafios com os quais a administrao da informtica deve ser capaz de lidar: evoluo tecnolgica constante, gerando conseqente obsolescncia; tendncia de busca de solues prontas feitas por parceiros, gerando necessidade de adaptaes internas e nos produtos, alm dos aspectos gerenciais envolvidos; mudana de caractersticas do pessoal envolvido com a tecnologia, incluindo usurios e a utilizao de terceiros; mudana das caractersticas dos produtos de TI, incluindo tamanho, complexidade, tipo, retorno esperado, etc.
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2.2 EVOLUO DA INFORMTICA NAS ORGANIZAES No incio do uso da informtica nas organizaes 2, as tecnologias tinham como finalidade apenas o processamento de dados (incluindo clculos, armazenamento e recuperao rpida de dados). Seus benefcios principais eram a agilidade e reduo de custos atravs da mecanizao de tarefas simples. As primeiras aplicaes mais comumente desenvolvidas foram folha de pagamento, contabilidade, controle de estoque, controle de contas a pagar e receber. Numa segunda etapa da informatizao, as tecnologias passaram a fornecer informaes, alm de manipul-las. Surgem os primeiros sistemas de informao gerenciais, oferecendo relatrios de suporte gerencial, indo um pouco mais alm dos relatrios operacionais. Seu benefcio principal era fornecer dados para a tomada de deciso gerencial. Uma organizao pode ser vista como uma rede informao-deciso-ao. Ou seja, para se tomar qualquer atitude preciso antes tomar decises, e as decises s podem ser tomadas quando dispomos de informao. Portanto, na era atual da informatizao, a tecnologia est preocupada em apoiar as decises, e no s fornecer ou processar informaes. A diferena entre apoiar decises e fornecer informaes para decises bastante sutil. Vejamos uma situao prtica: se um administrador quiser tomar decises sobre aumento no salrio de seus funcionrios, ele pode recorrer a sistemas que fornecem informaes tais como: relatrios sobre percentual de comprometimento do oramento da empresa com a folha de pagamento, relatrio sobre a situao financeira da empresa (quanto a empresa pode dispor de aumento), etc. Com base nestas informaes, o administrador pode pensar em percentuais de aumentos, em aumentos escalonados (por etapas ou por nveis hierrquicos), etc. Tais sistemas apenas fornecem informaes, pois o administrador ter que fazer ele mesmo os clculos e verificar os resultados de suas idias (a partir das alternativas de soluo que foram pensadas). Se por outro lado, este administrador dispuser de sistemas que apoiem decises, ele poder somente entrar com suas idias (alternativas de soluo) e o sistema calcula as conseqncias. Exemplos: (a) Se for dado 5% de aumento, quanto ainda terei de lucro (projeo)? (b) Quanto posso dar de aumento para manter um lucro acima de 100 mil reais por ano (regresso)? (c) Supondo que a cada ms seja dado 1% de aumento e que os lucros s aumentem 0,5% por ms, quanto terei de lucro ao final de 2 anos (simulao)? Com o passar do tempo, medida que a tecnologia de hardware e software foi se desenvolvendo, e tambm com a revelao do potencial da informtica a servio dos negcios, a rea de informtica passou a ocupar espaos cada vez mais estratgicos na organizao . Hoje, a tecnologia da informao (TI) considerada um fator crtico de sucesso para a maioria das organizaes em busca da competitividade em seu mercado de atuao. Quanto aos profissionais da informtica, com a evoluo dessa funo na organizao, podese dizer que deixaram de ser os nicos que projetavam a manipulao computadorizada da informao e passaram a ser disseminadores de tecnologias e a trabalhar em parceria com seus usurios. Os usurios, por sua vez, passaram de um comportamento meramente reativo, para agentes participantes e pr-ativos em busca de recursos da TI para realizar melhor o seu trabalho.
Organizao qualquer empresa, instituio, fundao ou entidade, com ou sem fins lucrativos, podendo tambm ser parte de uma organizao maior (um departamento, uma filial, uma unidade).
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Estgios da Evoluo da Informtica Segundo Richard Nolan3, a evoluo da informtica numa organizao ocorre em seis estgios, destacado a seguir: Iniciao Neste estgio o usurio resistente ao uso da informtica e seu envolvimento com a tecnologia superficial. A organizao encoraja o uso da informtica e se preocupa com o aprendizado, mas poucas atividades so automatizadas. Contgio Neste estgio comeam a proliferar SI informatizados, que automatizam atividades antes desenvolvidas manualmente, sem, porm, se preocupar com a integrao das informaes. Controle Neste estgio o crescimento do uso de SI na organizao passa a ser explosivo, o usurio sendo a fora propulsora. Por isso, a organizao passa a exigir melhor gesto dos recursos de informtica. Integrao Neste estgio, em resposta presso por melhor gesto, os SI passam a ser orientados para atender s necessidades dos nveis gerenciais, as informaes so de melhor qualidade e exigida maior integrao entre elas. Administrao de dados Neste estgio, os SI comeam a ser organizados em termos de sistemas que interessam organizao como um todo (chamados corporativos) e sistemas de uso setorial ou especializado, havendo cuidado, em qualquer hiptese, com a correta administrao dos dados, de modo a evitar redundncias. Maturidade Neste estgio, a informao passa a ser considerada como patrimnio da organizao, o usurio participativo e responsvel e o crescimento da informtica ordenado. A Figura 1 representa os estgios evolutivos da informtica nas organizaes, segundo Nolan.
Apud Chaves e Falsarella (1995, p.25) Ana Lusa Mlbert
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Figura 1 - Os estgios tpicos da implantao de sistemas de informao, segundo Nolan.
Figura 1 - Os estgios tpicos da implantao de sistemas de informao, segundo Nolan.
2.3 ATITUDES DA ALTA GERNCIA EM RELAO INFORMTICA O relacionamento entre a alta gerncia (direo) e a rea de informtica influenciado pela cultura organizacional e pelo estilo gerencial de seus participantes. As atitudes da alta gerncia influenciam significativamente a utilizao da informtica na empresa. H quatro cenrios tpicos de atitudes da alta gerncia (dos CEO - Chief Executive Officer) quanto utilizao de TI4: Cticos So aqueles que atravs de suas atitudes e comportamento demonstram incertezas bsicas sobre TI; no consideram que os CEOs devam envolver-se nas decises de TI; consideram os impactos positivos de TI iguais aos negativos; so reativos em relao a TI, e consideram o custo elemento fundamental na deciso de implantao de TI. Dependentes So aqueles que demonstram acreditar na TI, so positivos em relao ao impacto social da TI, mas no acreditam que precisam ter grande participao nas decises de TI devido boa qualidade desta rea na organizao. Embora acreditem no potencial da TI, so passivos em relao aos seus projetos.
Segundo Schein apud Albertin (1996, p.33). Ana Lusa Mlbert
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Envolvidos So aqueles que acreditam que os CEOs devem estar fortemente envolvidos nas decises de TI, acreditam que os CEOs devam iniciar projetos de TI, consideram que existem mais impactos positivos do que negativos na implantao de TI. Neste estilo observa-se que os CEOs esto altamente comprometidos com o sucesso dos projetos de TI. Positivos So aqueles que tm uma postura positiva e idealstica de TI, e s vem os problemas quando acontecem. Apesar de positivos, no tm uma viso crtica e realista. No h dvidas que o envolvimento da alta gerncia com a TI determinante para os rumos da informtica na organizao. Cada vez mais busca-se o maior envolvimento da alta gerncia com a informtica, para viabilizar a modernizao e inovao do negcio empresarial. SNTESE DAS ATITUDES DA ALTA GERNCIA
CTICOS no se envolvem em decises sobre TI so reativos DEPENDENTES acreditam, so positivos no participam de decises sobre TI so passivos
consideram o custo o elemento fundamental para decidir no enxergam os benefcios da tecnologia ENVOLVIDOS esto fortemente envolvidos em decises sobre TI acreditam em bons resultados a partir da aplicao de novas tecnologias comprometidos com o sucesso dos projetos
POSITIVOS postura positiva e idealista s vem os problemas quando esto de frente para eles
2.4 ESTADOS DA ADMINISTRAO DA INFORMTICA A trajetria da rea de informtica na organizao determinada por dois grandes fatores : o nvel organizacional que a controla (estratgico, ttico ou operacional) e pelos interesses de quem atendido pela informtica. Assim, para compreender a colocao da informtica em uma organizao precisamos perguntar: A quem a rea de informtica se subordina na organizao? Quem na organizao toma as decises de TI? Aos interesses de quem ela deve atender? A seguir apresenta-se o modelo dos Estados da Administrao da Informtica na organizao5.
Segundo Kraemer apud Albertin (1996, p.29). Ana Lusa Mlbert
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Estado de SERVIO No estado de servio a gerncia departamental controla a computao e os interesses destes departamentos so servidos. Neste estado, o relacionamento entre a rea de informtica e as reas usurias prximo o suficiente para que os pedidos sejam feitos e analisados em conjunto, bem como sua aprovao e priorizao. Como o nvel do relacionamento o de gerncia departamental, o qual tem como principal preocupao os aspectos operacionais, os interesses nesse nvel so atendidos. Para este estado necessrio que as reas tenham certa autonomia, caracterstica da organizao centralizada. Caractersticas principais: tomada de deciso ocorre no nvel departamental o interesse operacional do departamento que interessa; pedidos so feitos e analisados entre o departamento usurio e o departamento de informtica; cada rea deve ter autonomia para tomar suas decises ( administrao descentralizada); pode ocorrer que um departamento seja mais privilegiado que outro; viso da rea de informtica como ferramenta departamental. Estado de CONTROLE No estado de controle, a alta gerncia controla a computao e seus amplos interesses gerenciais so servidos. Neste estado, o relacionamento entre a rea de informtica e as reas usurias orientado segundo as diretrizes e determinaes da alta gerncia., sendo esta a principal responsvel pelas decises sobre quais servios devem ser aprovados e sua priorizao. A alta gerncia usa como base para esta tomada de deciso sua viso estratgica e procura o atendimento dos interesses organizacionais, segundo esta perspectiva. Este estado tem sua aplicao facilitada em organizaes que tenham como uma de suas caractersticas a centralizao. As caractersticas principais deste estado so: controle exercido pela alta gerncia (direo); interesse gerencial servido; a TI usada como base para decises estratgicas; procura atender os interesses de toda a organizao; viso da rea de informtica como apoio especializado alta administrao. Estado de COMPETNCIA No estado de competncia, a gerncia de SI controla a computao e aplica os recursos computacionais nos interesses tcnicos. Neste estado, o relacionamento entre a rea de informtica e as reas usurias orientado segundo os interesses tcnicos da primeira. Ela os utiliza para aprovar e priorizar os pedidos que devem ser atendidos, ou ainda para sugerir o que as reas necessitam. A rea de informtica utiliza seu conhecimento e influncia para garantir que os interesses tcnicos sejam garantidos, muitas vezes antes dos departamentais ou da alta gerncia. Este estado pode existir em organizaes centralizadas ou no, mas a rea de informtica precisa ter poder e
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influncia suficientes. Este estado caracterstico, principalmente, em organizaes que esto adquirindo novas tecnologias. As caractersticas principais deste estado so: controle da prpria gerncia da informtica; tendncia para prevalecer interesses tcnicos; sugere o que o usurio necessita; a rea de informtica deve ter poder e influncia ; estado caracterstico de empresas que adquirem novas tecnologias; exige confiana nos tcnicos e na tecnologia; viso da rea de informtica como geradora de informaes, e cuidado com custos, pois tcnicos tendem a gastar mais em tecnologia. No estado de competncia a computao vista como um servio de apoio especializado, envolvendo competncia tcnica e tecnologias que preservam vantagens contnuas. No estado de controle, a computao vista como um mtodo gerador de informaes visando a melhoria da administrao interna e a demanda de deciso. No razovel esperar que o estado de servio possa existir em uma organizao altamente centralizada, por exigir grande autonomia nos departamentos e o mnimo controle central. De forma similar, no razovel esperar que o estado de competncia exista em um ambiente que rejeita os tcnicos e a tecnologia. O estado de controle, no entanto, se adapta muito bem numa organizao centralizada. Cada um dos estados apresenta uma relao de custo-benefcio, diferente para cada administrador. O estado de competncia requer pouco tempo e ateno da alta administrao, porque esta delega completa autoridade e responsabilidade pela computao rea de informtica. No se pode fazer generalizaes afirmando que um estado melhor ou pior que outro . A preferncia de um estado em relao a outro depende da adequao do estado ao ambiente organizacional e dos custos e benefcios do estado para a alta administrao. Assim, pode-se concluir que administrao da informtica no um processo puramente racional, tem um conotao poltica e deve estar orientada para uma constante mudana e evoluo. Alem disso, a informtica fortalece o poder de quem j o tem na organizao, independente da estrutura organizacional formal. 2.5 FALTA DE INTEGRAO ENTRE A REA DE TI E AS DEMAIS REAS DA ORGANIZAO6 Freqentemente observa-se uma total desconexo entre a rea de sistemas e os executivos das organizaes. Existe um desconhecimento total do que o outro lado fala: um fala em clientes, servios de qualidade, concorrncia, retorno sobre investimento e o outro fala somente sobre plataformas, computao cliente/servidor e orientao a objetos. No existe integrao, nem um vocabulrio nico.
Adaptao do texto elaborado por Stbile e Cazarini (2000). Ana Lusa Mlbert
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Esta desconexo aceita e at defendida entre os lados. Muitos executivos chefes reconhecem que nem sempre foram cuidadosos ao comunicarem os objetivos estratgicos da organizao ao pessoal de tecnologia da informao. Outros s consultam a rea de tecnologia da informao aps os terem formulado, e outros no querem reconhecer que a tecnologia da informao ocupa papel central na realizao dos objetivos organizacionais. As queixas entre os dois lados so constantes, os executivos chefes acusam os profissionais de tecnologia da informao de s comunicarem-se em termos tcnicos e de enfocar a tecnologia, no atendendo aos objetivos organizacionais. J os profissionais de tecnologia da informao acusam os executivos de no compartilharem os objetivos estratgicos e tentarem minimizar a importncia da rea e a capacidade dos profissionais. Nesta clara disputa de poder e acusaes que somente prejudicam a organizao, podemos concluir que os profissionais de tecnologia da informao no desenvolveram habilidades empresariais, de comunicao e de relacionamento suficientes para gerenciarem bem seus projetos em busca dos benefcios organizacionais. Esta desconexo afeta a qualidade dos sistemas de informaes disponibilizados, pois quanto maior a nfase no usurio final, maior probabilidade de sucesso pela participao de quem realmente sabe de suas necessidades informacionais. Uma indicao clssica do egocentrismo da tecnologia de informao nas organizaes, e de sua falta de apoio aos objetivos finais, a percepo do usurio de que ela age para obstruir e no para prestar assistncia. Apenas 65% dos usurios7 tm autonomia para aprovar os sistemas que so desenvolvidos para eles mesmos. Deve haver uma integrao entre os modelos de deciso e as informaes disponibilizadas, atravs da integrao entre o sistema de informao e o sistema organizacional e com o alinhamento das estratgias de negcio e a tecnologia da informao8. A reduzida integrao da rea de sistemas com as reas usurias resulta na disponibilizao de um conjunto de dados sem analisar se este satisfaz as necessidades do usurio Os usurios acusam os analistas de apresentarem solues polticas previamente definidas e serem incapazes de priorizar seus requisitos de informao9. J os analistas acusam os usurios de apresentarem padres irrealistas de trabalho, serem incapazes de transformar necessidades de informao num sistema til, terem dificuldade de responder prontamente s mudanas de requisitos e nunca realizarem as atividades solicitadas dentro do prazo previsto. Isso ocorre porque os gerentes de sistemas so ex-analistas que sempre administraram fluxos de dados, mquinas e papis, mas nunca pessoas. O usurio deve ser responsvel pela definio do que deve ser feito em termos de necessidades informacionais. O pessoal de sistemas deve apenas orient-lo tecnicamente, para que as informaes necessrias sejam produzidas da melhor forma. Na prtica, os sistemas informacionais presentes nas organizaes no possuem nenhum compromisso com a deciso a ser tomada e so desenvolvidos sem viso estratgica10. 2.6 A EVOLUO DO PAPEL DO GERENTE DE INFORMTICA (CIO)11 Hoje, um executivo de informtica que no procura se atualizar mensalmente sobre os progressos da rea, est condenado aposentadoria precoce. Ser rapidamente substitudo por outro
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Moraes (1998, p.66) Beuren (1998) 9 Saviani (1998) 10 Saviani (1998) 11 Texto capturado e adaptado de http://www.eee.ufg.br/~lguedes/ADM/coment1.htm. Administrao da Informtica Ana Lusa Mlbert
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profissional que esteja a par das ltimas novidades, no s sobre hardware e software, mas tambm sobre tcnicas administrativas. Uma das mudanas que se pode observar hoje a revoluo ocorrida no cargo de Gerente de Informtica, que adquiriu o ttulo de CIO (Chief Information Officer - Executivo Principal de Informaes). Para entender melhor esta transformao preciso analisar rapidamente o processo histrico no qual se acha inserida essa mudana. Com o advento da Revoluo Industrial, surgiu tambm a primeira tentativa de tornar a administrao algo mais cientfico e menos emprico, aleatrio e pessoal. Taylor, um engenheiro industrial, com seu livro "Princpios de Administrao Cientfica", publicado no incio do sculo, procurou dar uma forma mais organizada aos processos industriais e burocrticos das empresas. Com a introduo do computador nas organizaes, nos anos 60, e a conseqente mudana na forma de tratar e distribuir os dados, emergiram os CPDs (Centros de Processamento de Dados) Neste contexto, o trabalho do Gerente do CPD era o de automatizar as rotinas burocrticas, minimizar os custos, desenvolver programas rpidos e eficientes, etc. Nos anos 80, com o lanamento do primeiro microcomputador para uso profissional pela IBM (1981), os usurios, at ento mantidos afastados e totalmente dependentes do CPD, comearam a vislumbrar a possibilidade de adquirir uma mquina de uns poucos mil dlares e usla para resolver os problemas de seu departamento, alterando profundamente o trabalho do pessoal do CPD, ou, em muitos casos, extinguindo muitas de suas funes. Hoje, naturalmente, isto j rotina, sendo comum verem-se profissionais carregando seus prprios notebooks. Isto, como era de se esperar, provocou outra revoluo na empresa. Os usurios se unem e criam seus prrprios recursos informacionais, e o que antes estava concentrado no CPD passa agora a estar espalhado pela empresa. O CPD, como existia no passado, no existe mais. Surge em seu lugar a rea de informtica, de relacionamento mais equidistante entre os mainframes e os micros. Mas os vendavais no pararam por a. Com mainframes ou com micros, os investimentos e os custos na rea de informtica sempre foram altos, nas grandes empresas foram da ordem de vrios milhes de dlares. Ora, valores dessa ordem sempre levam os acionistas a perguntar: "que retorno isto est me dando?", ou, mais precisamente, "em que medida esses altos investimentos esto tendo um retorno satisfatrio em termos de lucratividade?". O pessoal da rea de informtica, normalmente oriundo de escolas tcnicas, no conseguia entender direito o significado empresarial de Retorno de Investimento. Suas anlises e justificativas sempre enfatizavam maior eficincia no uso do computador, maior rapidez no fluxo de informaes, economia de memria, etc, transformando a conversa muitas vezes em dilogo de surdos. Foi ai que entrou a figura do CIO (Chief Information Officer). Esse novo executivo da rea de informtica tem por preocupao principal fazer com que os sistemas sejam utilizados de modo a aumentar a competitividade e a lucratividade da empresa. Ou seja, a tradicional Anlise de Sistemas, um fim em si mesma, evolui para a Anlise de Negcios, onde o sistema agora se torna um meio de alavancar a empresa. Esta mudana de mentalidade j est sendo assimilada por alguns profissionais da rea, mas tudo indica que ainda levar algum tempo para poder ser bem assimilada por todos. Estes ltimos ainda esto muito preocupados com metodologias de sistemas, otimizao de redes, bancos de dados, etc, e pouco sensveis ao aumento da competitividade da empresa que toda essa tecnologia pode e deve produzir. O observador atento tambm ir notar que esse novo perfil passa a excluir os engenheiros, fsicos e matemticos da rea executiva, substitudos agora por profissionais oriundos de escolas de
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sistemas de informao e/ou administrao de empresas. Alis, no sem razo que um nmero cada vez maior de profissionais oriundos de escolas com nfase exclusivamente tcnicas e tecnolgica est procurando os cursos de ps-graduao na rea administrativa. A seguir esto relacionadas dez caractersticas que esse novo executivo de informtica deve ter . Por ser esta uma funo que deve sofrer constante aperfeioamento, essa lista no nem completa nem definitiva.
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O ingrediente bsico o elemento humano: o CIO deve se relacionar com as pessoas como seres humanos e no como meros "usurios de sistemas" (afinal, todos os funcionrios so usurios); A comunicao deve ser aberta e no criptografada: a rea de informtica no pode mais ser uma "ilha isolada"; No relacionamento com as pessoas, o CIO deve conhecer no somente a tecnologia da informtica, mas tambm os negcios em que a empresa est envolvida, de modo a poder entender os dois lados da questo: o sistema de informaes e o departamento que o utiliza.; Gerenciamento das mudanas: a informtica provoca mudanas constantes no seio da organizao, e o CIO deve ser hbil o bastante para saber administr-las, sem por em cheque a sua cultura organizacional; Integrante da alta direo: o CIO deve ser integrante da alta administrao da empresa, e no um mero assessor ou conselheiro da Diretoria; A tecnologia deve auxiliar e no atrapalhar: os problemas que podem surgir com o uso do software e hardware no devem levar a impedimentos do tipo "isso no d para fazer porque o computador no permite", mas devem ser resolvidos pelo CIO da melhor forma possvel; Deve promover mudanas e no acomodaes: o CIO deve ser agente de mudana e de melhoria na empresa, e no apenas mais um burocrata; As definies so dos usurios: as alteraes e mudanas a serem implementadas nos sistemas devem ser decididas pelos usurios. O CIO dever conciliar seus interesses com as possibilidades tcnicas que a tecnologia oferece; A responsabilidade da Diretoria: o sucesso ou o fracasso dos sistemas implantados deve ser de responsabilidade da alta administrao e no apenas dos tcnicos envolvidos; Custo e benefcio devem ter consenso geral: os custos dos sistemas so tangveis e palpveis, mas os benefcios so geralmente intangveis. As concluses sobre as vantagens e desvantagens devem ser portanto consensuais, na falta de um instrumento de medida mais preciso; Os sistemas devem ter auditados: os sistemas, uma vez implantados, no devem ser abandonados prpria sorte, mas devem sofrer um acompanhamento constante por parte do CIO.
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Segundo Saviani (1992). Ana Lusa Mlbert
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Para refletir ... a) O que significa a expresso citada neste tpico: "o ambiente da empresa"? O que determina este "ambiente"? b) Existe algum estado de administrao da informtica que seja melhor do que outro? Quais as vantagens/desvantagens de cada estado? c) Em qu a compreenso do modelo de Estados de Administrao da Informtica pode contribuir para os profissionais da rea de TI?
d)
Voc concorda com a afirmao de h falta de integrao entre a rea de TI e as demais reas da organizao? Indique exemplos que comprovem sua resposta.
e) Quem deve ser o CIO na empresa? Qual o seu papel? O que se espera dele? f) Os profissionais de informtica tem preparao para exercer a funo de CIO? g) As atitudes da alta gerncia destacadas anteriormente foram descritas pelo autor em 1989. Ser que hoje estes perfis so os mesmos? Ser que estes perfis tem mudado com o tempo? O que mudou e o que no mudou?
Ana Lusa Mlbert
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3. ORGANIZAES, INFORMAO E CONHECIMENTO

"A maior parte da nossa perfeio consiste em conhecer as imperfeies". Lamotte-Levoyer Inteligncia: conhece-te, aceita-te, supera-te. Santo Agostinho Nos momentos de crise s a imaginao mais importante que o conhecimento. Albert Einstein
A informao mais um dos recursos a serem administrados pela organizao. Neste sentido, aborda-se a seguir aspectos relevantes sobre a informao e seu valor para as organizaes. 3.1 DADO, INFORMAO E CONHECIMENTO Para definir informao, diversos autores buscam discernir os termos dado, informao e conhecimento13. Esta distino entre os termos difcil, mas, mesmo imprecisa, necessria para a compreenso do tema. Durante anos, as pessoas se referiram a dados como informao; agora vem-se abrigadas a lanar mo de conhecimento para falar sobre a informao14. A Tabela 1 apresenta de modo sinttico o significado de cada termo. Tabela 1: Dado, informao e conhecimento. Dados Informao Conhecimento
Simples observaes sobre o Dados dotados de relevncia Informao valiosa da mente estado do mundo humana. Inclui reflexo, Requer unidade de sntese e contexto Facilmente estruturado anlise De difcil estruturao Facilmente obtido por Exige consenso em De difcil captura em mquinas relao ao significado mquinas Freqentemente Exige necessariamente a Freqentemente tcito Quantificado mediao humana Facilmente transfervel De difcil transferncia
Fonte: Davenport e Prusak (2000, p.18)
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Laudon e Laudon, 1999; Kenn, 1996; Oliveira, 1993; Davenport e Prusak, 2000; McGee e Prusak, 1994 Davenport e Prusak, 2000, p.18 Ana Lusa Mlbert
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Informao vem da palavra latina informare, que significa 'dar forma'. Os filsofos antigos usaram esta palavra por acreditar que a mente humana que d forma aos dados para criar a informao e o conhecimento. Essa concepo permanece at hoje na cultura ocidental. Pode-se definir informao como "o conjunto de dados aos quais seres humanos deram forma para torn-los significativos e teis", e conhecimento como "o conjunto de ferramentas conceituais e categorias usadas pelos seres humanos para criar, colecionar, armazenar e compartilhar a informao"15. Dado, por sua vez, "qualquer elemento identificado em sua forma bruta que por si s no conduz a uma compreenso de determinado fato ou situao". A informao o dado trabalhado que permite ao executivo tomar decises16. A informao no se limita a dados coletados; na verdade informao so dados coletados, organizados, ordenados, aos quais so atribudos significados e contexto. A informao deve informar, enquanto os dados absolutamente no tm essa misso. As organizaes esto repletas de dados que poderiam se tornar informao valiosa para algum usurio diante de um problema decisrio17." Pode-se observar que os conceitos apresentados convergem no sentido de caracterizar os dados como elementos brutos, que precisam da interveno humana para transformarem-se em informao. Ao contrrio dos dados, apenas a informao e o conhecimento tm condies de interferir ou modificar o comportamento de uma organizao. 3.2 O CRESCENTE VALOR DA INFORMAO NO CONTEXTO ECONMICO ATUAL18 nossa sociedade contempornea, uma sociedade de carter ps-industrial, refere-se freqentemente como sendo uma "Economia da Informao", ou a uma "Era da Informao". Em nvel mais simplista, isso significa que, mais e mais, o que as pessoas produzem est mais ligado informao do que aos bens fsicos. A Figura 2 ilustra graficamente este fenmeno, mostrando a tendncia de longo-prazo na distribuio de mo-de-obra nos Estados Unidos, relativo ao perodo de 1880 a 1980. Neste perodo de um sculo, os empregos relativos informao cresceram de menos de 10% para quase 50%, ao passo que os empregos relativos a servios passaram de 25% para quase 30%. Paralelamente, os empregos na agricultura (agro-pecuria) decresceram de 40% para menos de 5%, ao passo que os relativos manufatura industrial subiram para perto de 50%, mas decaram a cerca de 20%.
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Laudon e Laudon, 1999, p.10 Oliveira, 1993, p.34 17 McGee e Prusak, 1994, p.24 18 Texto capturado e adaptado de http://www.puccamp.br/~prates/sistend.html Administrao da Informtica Ana Lusa Mlbert
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Figura 2 - Variao na distribuio de empregos nos Estados Unidos (em um sculo)

Fonte: U. S. DEPARTMENT OF COMMERCE, Office of Telecommunications. The Information Economy, Washington, 1977, vol. 9.
A Figura 2 deixa claro que a economia dos Estados Unidos reorientou-se de uma fase industrial e agrria para uma fase da informao, significando isso que a mo de obra norteamericana est cada vez mais produzindo informao do que bens de consumo comuns. O grfico, entretanto, no deixa antever outro conceito novo, qual seja o "Contedo de Informao dos Produtos", que pode ser definido como o grau no qual o valor dos produtos residem na informao mais do que no material dos mesmos. Na medida em que a manufatura torna-se mais automatizada, ela vai se dividindo em duas fases. A primeira uma fase de projeto, onde se cria uma descrio computadorizada do produto e de seus processos. A segunda, a fase de manufatura do produto, onde se utiliza diretamente a descrio computadorizada do produto e dos processos. Na medida em a produo se move nesta direo, mais e mais cresce a proporo da informao no valor final do produto. A indstria de semicondutores pode ser um bom exemplo desse fenmeno. A forma mais acirrada de competio entre as empresas fabricantes de chips reside na sua habilidade em projetar novos dispositivos semicondutores e transferir as informaes de projeto para a manufatura da maneira mais rpida e eficiente possvel. Esta tendncia tem influenciado outras reas da indstria, desde as empresas automobilsticas at as farmacuticas. A tendncia no sentido de se prover informaes sobre a descrio dos produtos nas fbricas automatizadas, est causando uma mudana na lgica dos negcios dos servios e da manufatura, criando o que se denomina de "customizao em massa", ou seja, o uso das tcnicas de produo em massa para a produo de servios e produtos customizados. Trata-se, na realidade, de se manter as vantagens da produo em massa e, ao mesmo tempo, prover valor em funo da customizao. Da perspectiva do produtor, o servio ou produto produzido em massa, mas do ponto de vista do consumidor, o servio ou produto customizado. 3.3 A INFORMAO COMO RECURSO DA ORGANIZAO preciso entender as organizaes como sistemas. Os recursos de que a organizao dispe so elementos desse sistema que sero processados e transformados em produtos ou servios. So eles: recursos financeiros, recursos materiais, recursos humanos e recursos de informao. A informao, um recurso que no se deteriora nem se deprecia; infinitamente reutilizvel e tem seu valor determinado exclusivamente pelo usurio. A Informao o nico
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recurso que no se perde com o uso ou com a disseminao. A informao s se perde quando se torna obsoleta. um tipo especial de recurso til s organizaes e que precisa ser administrado. O propsito bsico da informao o de habilitar a empresa a alcanar seus objetivos pelo uso eficiente dos recursos disponveis, nos quais se inserem pessoas, materiais, equipamentos, tecnologia, dinheiro, alm da prpria informao. A informao s tem valor para a organizao quando possibilita a reduo do grau de incerteza quando da tomada de deciso pelo seu gestor, possibilitando uma melhoria na qualidade das decises19. Quanto ao papel estratgico da informao pode-se destacar algumas caractersticas importantes20: a informao aparece na organizao tanto de maneira explcita e abundante quanto em forma sutil. Ao mesmo tempo que as empresas esto bombardeadas de informao, existe a escassez de informao correta; difcil criar informao, mas fcil reproduzi-la. Sendo assim, a criao da informao um processo individual enquanto que sua disseminao pode ser multiplicada; se por um lado a informao possui valor real quando proprietria, ela somente possui valor econmico quando partilhada; a informao no se deprecia da mesma forma que os bens de capital. Com o passar do tempo, algumas podem preservar seu valor, enquanto que outras podem ter seu valor reduzido a zero.
A informao tem um importante papel tanto na definio das estratgias organizacionais quanto em sua execuo. Na definio das estratgias a informao tem papel relevante na medida em que limita ou amplia a prpria definio do negcio . J na execuo das estratgias organizacionais, a informao contribui para a eficincia e a eficcia dos processos organizacionais. Para ser til, a informao necessita ter algumas qualidades, entre elas pode-se destacar: a preciso (se algum deseja saber que loja vende o sapato mais barato, seria adequado dar tambm o endereo desta loja e no apenas o nome); a objetividade (na questo anterior, no podemos falar em cintos); a atualizao (no adianta dar resposta questo anterior depois de um ms), e o nvel de detalhe adequado (no adianta fazer uma lista com todas as lojas pesquisadas e o preo de cada sapato em cada uma; claro que a resposta se encontra nesta lista, mas para o solicitante pode ser difcil encontrar a informao ou ento ele perder muito tempo). A informao de qualidade de vital importncia para as organizaes, pois com base em boas informaes pode-se tomar boas decises. Quanto mais estruturada estiver a informao, melhor tende a ser a deciso. Uma vez reconhecido o valor da informao como um recurso importante para a organizao moderna, torna-se necessrio sistematizar seu tratamento. Torna-se necessrio desenvolver conhecimentos e competncias para o gerenciamento da informao. Para refletir... Qual o significado da afirmao a seguir? "Na definio das estratgias a informao tem papel relevante na medida em que limita ou amplia a prpria definio do negcio"
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Oliveira, 1993, p.35 McGee e Prusak, 1994, p.35 Ana Lusa Mlbert
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4. ESTRATGIA EMPRESARIAL E TI
"Os ganhadores erram muito mais que os perdedores" (Porter)
A constante evoluo dos negcios, mercados e economia que temos vivido tem acarretado uma turbulncia acentuada. Segundo Peter Drucker em tempos turbulentos uma empresa deve manter-se gil, forte e sem gordura, capaz de suportar esforos e tenses, e capaz tambm de se movimentar rapidamente para aproveitar as oportunidades. nesta postura que a informtica pode ser decisiva para o sucesso ou o fracasso de uma empresa. A administrao da informtica deve contribuir para que a organizao seja gil, flexvel e forte, e no para que ela fique a espera de suas realizaes ou insegura quanto a seu apoio21. preciso tornar as empresas capazes de inovar e para isso preciso desenvolver estratgias que permitam s organizaes identificar as oportunidades e assumir a liderana. No ser mais suficiente ampliar, estender, modificar ou adaptar as tecnologias atuais. A TI tem grande influncia sobre a administrao porque pode afetar: a produo, tanto fsica como intelectual, de qualquer produto ou servio que a organizao vende; a coordenao da organizao, por seu poder de encurtar distncias e diminuir tempo; e a memria das organizaes, atravs de seus bancos de dados.
As tendncias mostram que a TI, neste contexto turbulento, no deve simplesmente automatizar o que j existe hoje. No podemos esperar que o mundo interconectado eletronicamente seja simplesmente uma verso mais rpida do mundo de ontem. Ao contrrio, devemos esperar cada vez mais mudanas fundamentais, que empresas e mercados organizem o fluxo de bens e servios na mesma economia. A rea de informtica tem crescido em importncia para as organizaes, tendo em vista o crescente valor da informao. Assim, a TI tem se tornado cada vez mais estratgica para as organizaes, tornando-se uma ferramenta fundamental para a alavancagem dos negcios. Mas como avaliar quo estratgica a TI para uma organizao? A TI estratgica para uma organizao quando for capaz de alterar as operaes da empresa, seus produtos e servios, seus relacionamentos com parceiros, mercados, concorrentes, etc22. A TI estratgica quando afeta a forma como a organizao realiza o seu negcio. Neste contexto, o perfeito funcionamento dos sistemas de informaes determinante para continuidade do prprio negcio. As aplicaes utilizadas pela organizao garantem a execuo das estratgias organizacionais e so vitais para seu sucesso competitivo. Neste caso, pode-se dizer que os servios de TI e o prprio negcio se confundem. Assim, quanto mais a organizao se aproximar dessas caractersticas, mais estratgica ser a rea de informtica . 4.1 FORAS COMPETITIVAS A concorrncia em uma organizao no est limitada s organizaes que vendem os mesmos produtos ou prestam os mesmos servios. Clientes, fornecedores, substitutos e os entrantes
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Albertin (1996). Albertin (2001, p. 44). Ana Lusa Mlbert
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potenciais so todos "concorrentes" para as empresas, estabelecendo assim o conceito de "rivalidade ampliada". Assim sendo, h cinco foras competitivas 23 - ameaas de novos entrantes, ameaa de produtos substitutos, poder de negociao dos compradores, poder de negociao dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes - que estabelecem os parmetros da concorrncia no mercado (Figura 3). O conjunto das cinco foras e o modo como as empresas se posicionam defensivas perante elas definem a capacidade destas empresas manterem retornos acima da mdia. Vale ressaltar que cada organizao tem caractersticas prprias, com a intensidade das foras variando para cada contexto. Destaca-se tambm, o papel regulador do governo que age atravs de cada uma das foras. Ameaas de novos entrantes A ameaa de novos concorrentes em uma indstria24 depende das barreiras de entrada existentes, e das retaliaes que o novo concorrente poder esperar dos concorrentes j estabelecidos. Caso no haja barreiras de entrada fortes, e se o mercado proporciona retornos acima da mdia, ele se tornar atrativo e aumentar a intensidade da concorrncia diminuindo a rentabilidade da indstria. Algumas barreiras de entrada so: economias de escala, diferenciao do produto, necessidades de capital, custos de mudana, acesso aos canais de distribuio, restries governamentais, etc. Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes A rivalidade entre os concorrentes existentes assume a forma de disputa por posio - com o uso de tticas como concorrncia de preos, batalhas de publicidade, introduo de produtos, melhora dos servios e garantias ao cliente. A rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posio. Esta disputa gera reao dos concorrentes, e afeta toda as organizaes, pois estas so mutuamente dependentes. A continuao desses movimentos pode deixar as empresas em situao pior que a inicial. A rivalidade conseqncia da interao de vrios fatores estruturais: concorrentes numerosos e equilibrados, crescimento lento da indstria, custos fixos ou de armazenamentos altos que criam presses para o uso de toda a capacidade da empresa, ausncia de diferenciao ou custos de mudana, barreiras de sada elevadas, etc. Presso dos produtos substitutos Todas as empresas em uma indstria esto competindo, em termos amplos, com empresas que fabricam produtos substitutos. A presso dos produtos substitutos relevante quando a relao performance-custo destes substitutos alta. Os substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indstria, colocando um teto nos preos que as empresas podem fixar. Eles ditam a elasticidade global da demanda da indstria.
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Porter (1986). Observar que a referncia aqui feita industria pode ser ampliada organizaes de outros setores, como comrcio e prestao de servios. Administrao da Informtica Ana Lusa Mlbert
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Os produtos substitutos que exigem maior ateno so aqueles que esto sujeitos a tendncias de melhoramento de preo-desempenho, ou so produzidos por indstrias com lucros altos. Poder de negociao dos compradores Os compradores competem com a indstria forando os preos para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais servios e jogando os concorrentes uns contra os outros. Um grupo comprador poderoso quando: (a) ele est concentrado ou adquire grandes volumes em relao s vendas do vendedor; (b) os produtos que ele adquire representam uma frao significativa de seus prprios custos ou compras; (c) os produtos que ele compra da indstria so padronizados ou no diferenciados; (d) ele enfrenta poucos custos de mudana; (e) o produto da indstria no importante para a qualidade dos produtos ou servios do comprador e este tem total informao. Poder de negociao dos fornecedores Os fornecedores podem exercer poder de negociao sobre os participantes de uma indstria ameaando elevar preos e/ou reduzir a qualidade dos bens e servios fornecidos. Fornecedores poderosos podem diminuir a rentabilidade de uma indstria incapaz de repassar os aumentos de custos aos seus preos. Um grupo fornecedor poderoso se: (a) dominado por poucas empresas e mais concentrado do que a indstria para o qual vende; (b) no obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a indstria; (c) a indstria no um cliente importante para o grupo fornecedor; (d) o produto dos fornecedores um insumo importante para o negcio do comprador; (e) os produtos do grupo de fornecedores so diferenciados; (f) o grupo desenvolveu custos de mudana, o que torna muito oneroso ao cliente trocar de fornecedor.
Entrantes potenciais
Concorrentes no setor Fornecedores Compradores
Rivalidade entre empresas existentes
Substitutos
Figura 3: Foras Competitivas segundo Porter
Ana Lusa Mlbert
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Para refletir... Como se pode analisar o relacionamento de uma organizao qualquer com sua empresa fornecedora de software, no que se refere ao poder de negociao do comprador e do fornecedor?
4.2 O USO ESTRATGICO DA TI H trs estratgias competitivas genricas25, no que se refere aplicao da TI para propsitos estratgicos de uma organizao. So elas: (a) ser um produtor de baixo custo; (b) produzir um produto nico e diferenciado ou (c) identificar e preencher necessidades de mercados especficos. Deve-se observar que, neste contexto, considera-se produto no apenas um artigo industrializado, mas tambm a prestao de qualquer servio por uma organizao a seus clientes. A TI, para cada uma dessas estratgias, pode contribuir oferecendo alguns benefcios. A seguir destacamos esses benefcios. Ser um produtor de baixo custo reduo de pessoal de apoio permitir melhores condies de produo reduo significativa de estoques melhor utilizao de material e reduo de desperdcio
Produzir um produto nico e diferenciado reduzir significativamente o tempo de desenvolvimento, adaptao e entrega do produto; adaptar produtos de acordo com as necessidades especficas do consumidor de uma maneira no possvel at ento; promover um nvel visivelmente mais elevado e nico de servio ao cliente e satisfao de necessidades.
Identificar e preencher necessidades de mercados especficos identificar reas especiais de necessidades no atendidas, atravs de coleta e anlise de bancos de dados, para apontar novas tendncias; aplicao intensiva de TI para adaptar produtos a necessidades especializadas.
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Segundo Porter apud Albertin (1996, p. 36). Ana Lusa Mlbert
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5. FUNES DA ADMINISTRAO26 Uma maneira bastante simplista e direta de definir a tarefa bsica da administrao consider-la como sendo a de fazer as coisas atravs de pessoas, uma vez que da capacidade das pessoas que exercem funo administrativa depende a eficcia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns, seja nas indstrias, no comrcio, nas organizaes de servio pblico, nos hospitais, nas universidades, nas instituies militares, ou em qualquer outra forma de empreendimento humano. Argumenta-se que o avano tecnolgico e o desenvolvimento do conhecimento humano, por si s, no produzem efeitos na qualidade da administrao efetuada sobre os grupos organizados de pessoas, por no permitir uma aplicao efetiva desses recursos humanos. O mundo tem assistido o final das organizaes excessivamente burocrticas, que tem dado lugar a uma forma mais adequada demanda da era ps-industrial. Isto foi previsto com base no princpio evolucionrio de que cada idade desenvolve uma forma organizacional apropriada a suas caractersticas. Esta nova forma deve considerar: o ambiente, marcado por rpidas mudanas tecnolgicas e diversificao; a populao, marcada por mudanas profissionais e de educao; os valores de trabalho, marcados por intelectualizao e envolvimento pessoal; as tarefas e objetivos, marcados por tarefas mais tcnicas, complicadas e no estruturadas e objetivos mais complexos; a organizao, marcada por temporariedade das tarefas, flexibilidade e funcionalidade, e a motivao, marcada por satisfao na realizao de tarefas.
H autores que concebem a administrao como o processo27 de aplicao de princpios e de funes para o alcance de objetivos . Nesta perspectiva, o processo administrativo pode ser compreendido por meio de suas funes de planejamento organizao, pessoal, direo e controle, conforme representado na Figura 4.
Organizao
Planejamento
Pessoal
Direo
Controle
Figura 4 - Processo administrativo representado pelas funes da administrao.
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Item adaptrado do texto de Albertin (1996). Endende-se processo como qualquer fenmeno que apresente mudana contnua no tempo, ou qualquer apurao ou tratamento continuo. Administrao da Informtica Ana Lusa Mlbert
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5.1 PLANEJAMENTO Mencionado como a primeira funo administrativa e base para as demais, o planejamento a que determina o que deve ser feito no futuro e quais os objetivos a serem alcanados. Planejamento o modelo terico para a ao futura. Visa a reao contra a mentalidade de soluo de problemas, medida que estes aparecem, com a previso do ambiente poltico, econmico e social, no qual a organizao ir operar e aplicar seus recursos. As caractersticas mais relevantes do planejamento levam a considerar que ele : Um processo permanente e contnuo; Sempre voltado para o futuro; Garantia de racionalidade da tomada de deciso; Seleo de um curso de ao entre vrias alternativas.
O planejamento envolve: estabelecimento de objetivos; tomada de deciso; definio de estratgia global; e determinao dos planos tticos e operacionais.
O planejamento e previso so tentativas de ser realista ao procurar, da melhor maneira possvel, antever as condies sob as quais a organizao ter que enfrentar, eficazmente, as mudanas que certamente viro. Administradores valem-se das antecipaes feitas pelos economistas, compreendendo que dentro do esprito do negcio eficaz eles devem analisar o verdadeiro significado de tais fatos e a maneira como devem ser interpretados sistematicamente em termos de produto, de mercado e de aplicao de recursos. A empresa bem administrada sabe muito bem que precisa estar preparada para modificar seus planos diante do que as previses indicam como sendo a nova realidade futura, anunciando que o previsto tem que ser diferente do presente. A percepo de uma turbulncia ambiental futura fundamental para o sucesso de um negcio, assim como a capacidade de rpida adaptao das estratgias atuais ao cenrio futuro tambm importante. A capacidade dos SI atuais fundamental para a execuo das estratgias. Quando existe uma diferena ou distncia entre o ambiente e a capacidade dos SI, a tomada de deciso estratgica no adequadamente apoiada e aes corretivas precisam ser executadas. 5.2 ORGANIZAO A Organizao, como funo administrativa, segue aps o planejamento. Para que os objetivos possam ser atendidos, as atividades realizadas na organizao precisam ser adequadamente agrupadas de forma lgica, e a autoridade e a responsabilidade distribudas de maneira adequada. Existem quatro componentes tangveis da funo Organizao:
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trabalho: o trabalho realizado em uma organizao deve ser dividido em atividades e funes, as quais so derivadas dos objetivos, formam a base da organizao e devem ser subdivididas; pessoas: cada parte especfica do trabalho deve ser designada a uma pessoa ou a um grupo delas; rgos: os trabalhos e as pessoas so agrupadas em rgos de acordo com suas caractersticas e objetivos similares e sua organizao deve atender aos objetivos organizacionais; e relao: um dos conceitos mais importantes dentro da funo organizao, engloba os relacionamentos entre os rgos, entre as pessoas e seus trabalhos, entre as pessoas e outras situaes da empresa, sejam elas formais ou informais, dentro ou fora do trabalho.
Nesta funo so consideradas as quantidades de pessoas necessrias e suas respectivas competncias, no a pessoa especificamente. 5.3 PESSOAL Na funo Organizao, a administrao estabelece as posies e decide o que cada pessoa que as ocupar deve fazer. Na funo Pessoal, procura-se determinar a pessoa certa para cada trabalho.Esta funo contnua, uma vez que h permanentemente pessoas deixando a organizao, por diversos motivos, e por isso precisam ser substitudas. Alguns dos componentes da funo Pessoal so: recrutamento e seleo, transferncia e promoo, avaliao de desempenho; treinamento e desenvolvimento gerencial. 5.4 DIREO A funo Direo relaciona-se diretamente com a maneira pela qual o objetivo da organizao alcanado, atravs da orientao do trabalho que deve ser executado. Uma vez definidos os objetivos, realizado o planejamento e estabelecidos os programas e projetos de trabalho, cabe Direo dar dinmica organizao. A Direo, ao se preocupar com a execuo das operaes e com o alcance dos objetivos, deve considerar a motivao, a comunicao e a liderana. Esta funo incumbe-se de dizer s pessoas o que fazer e garantir que elas o faam da melhor maneira possvel. A administrao tem sido definida, por vezes, como administrar pessoas e no coisas. Esta definio implica que o administrador deve fazer as outras pessoas agirem como ele quer que elas o faam, e para isso ele precisa saber o que ele quer que elas faam e como elas devem agir para a organizao atingir suas metas. Isto inclui que os subordinados saibam o que esperado deles em cada situao e que o administrador os ajude a melhorar suas capacidades. Os princpios gerais da administrao aplicados Direo so: Princpio da Unidade de Comando: cada subordinado deve prestar conta somente a um superior; Princpio de Delegao: as funes devem ser delegadas a determinado nvel organizacional que possa execut-las;
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Princpio da Amplitude de Controle: h um limite de pessoas que um chefe pode supervisionar adequadamente; e Princpio de Coordenao e da Relaes Funcionais: deve haver uma ao globalizada e convergente que harmonize e capitalize todos os esforos individuais em benefcios do objetivo comum.
Para compreenso da funo Direo, importante compreender os conceitos de autoridade e poder. A autoridade de um indivduo pode ser formal, quando esta decorrente de seu cargo ou funo, ou pode ser estabelecida pela aceitao do grupo sobre o qual um indivduo exerce sua influncia. Esta ltima est baseada em questes como respeito e reconhecimento do grupo por seu dirigente. ( importante no confundir autoridade com autoritarismo). O poder pode ser exercido de mltiplas formas ou estilos, destacadas a seguir: Poder de recompensa: surge do nmero de recompensas positivas (dinheiro, proteo, etc) que um indivduo pode oferecer a outros; Poder coercitivo: resulta da presso exercida sobre os indivduos, tais como demisso, punio, etc. Poder Legtimo: resulta de um cargo formal, de uma atribuio legal, como por exemplo o poder de um prefeito, de um diretor ou presidente de alguma organizao. Este tipo de poder independe da competncia do indivduo que o detm. Poder de Referncia: est fundamentado no carisma do indivduo, que o permite influenciar o grupo. Poder de especialista: o poder decorrente do conhecimento e domnio tcnico. Poder de conexo: aquele derivado do relacionamento do indvduo com pessoas que tm poder. O sbio uso dos diferentes estilos de poder confere ao dirigente de uma organizao melhores condies de liderar seu pessoal. tambm necessrio que o dirigente saiba delegar poderes ao membros de sua equipe. 5.5 CONTROLE Pelo Controle, o administrador determina qual progresso foi feito em relao ao seu objetivo. O administrador deve saber o que est acontecendo para que possa agir e fazer as mudanas necessrias nos procedimentos a fim de garantir o alcance dos objetivos. O processo de controle atua com a finalidade de ajustar as operaes a determinados padres previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informao que recebe. Essa informao possibilita a ao contnua, que a base do Controle. Este, portanto, deve ser definido de acordo com os resultados que se pretende obter a partir dos objetivos, planos, polticas, organogramas, procedimentos, expectativas ou qualquer tipo de planejamento previamente realizado. O principal objetivo dos mecanismos de controle garantir o alcance dos objetivos da empresa. Para isso, estes mecanismos podem ser teis para, por exemplo, padronizar e medir o desempenho, padronizar a qualidade ou limitar a quantidade de autoridade dos indivduos em suas funes. A funo Controle, vista como processo, tem quatro fases distintas:
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estabelecimento de padres; observao do desempenho; comparao do desempenho atual com o esperado; e tomada de ao corretiva (re-planejamento).
A funo controle absolutamente necessria, pois atravs dela que o administrador faz a avaliao das aes realizadas. importante observar que os mecanismos de controle devem contribuir para o enriquecimento do trabalho e no servir como limitadores deste. Controles mal aplicados podem ter o efeito contrrio, limitando a ao dos indivduos da organizao e empobrecendo os produtos ou servios prestados pela organizao. Neste aspecto importante que o administrador identifique mecanismos que no inibam a criatividade e a iniciativa, permitindo assim que a organizao no perca sua capacidade de inovar. Para refletir ... Apenas o avano tecnolgico pode garantir uma melhoria na organizaes? Se sim, justifique. Se no, o que mais necessrio? administrao das
Na funo Direo afirma-se que "o administrador deve fazer as outras pessoas agirem como ele quer que elas o faam". Voc concorda com esta afirmativa? Justifique. O que significam os conceitos de autoridade e poder, associados funo Direo?
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6. FATORES CRTICOS DE SUCESSO DA ADMINISTRAO DE INFORMTICA
As duas coisas mais difceis de se lidar na vida so o sucesso e o fracasso". (Annimo) "O fracasso a oportunidade de se comear de novo, inteligentemente" Henry Ford
Os fatores crticos de sucesso (FCS), conforme o prprio termo indica, so os elementos de uma organizao que tm uma contribuio significativa e determinante para o sucesso do negcio. O conceito de FCS pode ser utilizado como base para a elaborao de um mtodo de definio de informaes gerenciais. Esta utilizao tem trs aspectos: Se um fator considerado crtico, ele deve receber a devida ateno e investimento, desde financeiro at de tempo e esforo, para que se garanta seu bom desempenho, garantindo assim o sucesso da organizao. Se um fator considerado crtico e recebe a ateno e investimento mencionados, ele deve ser acompanhado de informaes que permitam seu controle e conseqentes aes corretivas e de melhoria. Uma vez que um fator crtico deve estar intimamente ligado ao negcio da organizao, os prprios executivos responsveis por este ltimo devem definir os fatores, suas formas de medio, seu padro de desempenho e as informaes necessrias.
Com base nestas condies, os FCS da administrao de informtica devem ser definidos com base no seguinte: no negcio da organizao e seu sucesso; no negcio da rea de informtica e seu prprio sucesso; na identificao pelos prprios executivos da organizao, tanto da rea de informtica como seus usurios (com ou sem a ajuda externa); identificao de formas de medio, padres e informaes necessrias para o seu atendimento satisfatrio.
6.1 FCS DA FUNO PLANEJAMENTO A funo de Planejamento considerada de fundamental importncia, sendo a base para as demais. (Observe que a funo de planejamento existe tanto no nvel estratgico quanto no operacional.) A seguir destacam-se quatro FCS para a funo Planejamento. Apoio da alta gerncia
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Alinhamento estratgico Processos de priorizao Processo de estimativa O planejamento, por si s, j pode ser considerado um FCS para a AI, devido a sua relevncia, a sua condio de base para as demais funes e as caractersticas e evolues do ambiente tecnolgico e de negcios. De fato, o planejamento e sua implementao efetiva o problema mais srio enfrentado pela administrao de informtica. O planejamento de informtica pode ser dividido em duas dimenses. A primeira considera os grandes projetos, altos investimentos e mudanas e inovaes tecnolgicas profundas. Dada toda a presso ambiental, de negcios e tecnologia, esta dimenso tem recebido bastante ateno e constante preocupao na melhoria de seu processo. A segunda dimenso considera projetos menores e as manutenes de SI, tendo como caractersticas mais marcantes as mudanas constantes, novas tecnologias j disponveis e identificao de novas necessidades quase diariamente. Os FCS do Planejamento esto diretamente relacionados com o conceito de histrico de competncia. A informtica cria seu histrico de competncia, que lhe proporcionar credibilidade e confiabilidade em relao organizao a que presta seus servios, atravs da qualidade dos servios por ela prestados. Esta qualidade inclui aspectos como a adequao s necessidades, prazos, oramentos e outras funes atendidas pela rea de informtica. Assim, conclumos que os FCS da funo de Planejamento so os que primeiro influenciam diretamente o histrico de competncia da administrao de informtica. Somente com uma funo de Planejamento de sucesso pode-se construir um histrico de competncia da administrao da informtica. Os erros em alinhamento, priorizao, estimativas, etc., levaro m qualidade de servios a serem prestados pela informtica. Para refletir... a) Como se forma o histrico de competncia da informtica na organizao? Por que ele importante? b) O que se pode fazer para desenvolver o histrico de competncia da informtica? 6.1.1. Apoio da alta gerncia O primeiro FCS identificado na funo Planejamento o apoio da alta gerncia representado por sua participao tanto no planejamento de informtica como em sua administrao. Este apoio inclui: criar um ambiente propcio viso da informtica como "arma" da estratgia competitiva; garantir acesso s informaes da organizao, tal como de seu planejamento estratgico; propiciar uma viso global da organizao gerncia de informtica e seu pessoal; determinar as diretrizes da administrao de informtica na organizao;
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garantir a participao da informtica no processo de priorizao (a rea de informtica deve participar das decises sobre o que prioritrio na organizao); garantir os investimentos aprovados em TI; facilitar a administrao de mudanas nos planejamentos, atravs de soluo de conflitos de recursos, estudos de viabilidade, comunicao de importncia e impactos das mudanas.
A administrao de informtica, por sua importncia estratgica e por ser uma atividade-meio, requer ateno bastante acentuada em seu relacionamento com a organizao, principalmente com a alta gerncia (direo). Este relacionamento e as possveis mudanas em suas regras podem tanto melhorar o apoio que a informtica d organizao como deterior-lo. A inexistncia de um relacionamento equilibrado e coerente entre a rea de informtica e a direo pode comprometer o sucesso da prpria organizao. Este relacionamento depende de algumas caractersticas da organizao tais como: o estgio de desenvolvimento da TI na empresa, o grau de competncia e autonomia que o gerente de informtica possui, e as atitudes da alta gerncia em relao TI (conforme tpicos abordados nos itens iniciais da apostila). Para refletir... a) O que o gerente de TI deve fazer se no tem o apoio efetivo da alta gerncia? b) Que problemas podem ser gerados quando no h o apoio da alta gerncia para os projetos de informtica? 6.1.2 Alinhamento estratgico O segundo FCS o Alinhamento Estratgico entre a administrao de informtica e a organizao, que visa garantir a coerncia das estratgias, prioridades e estrutura organizacional com as aes da informtica. Este alinhamento visa evitar uma viso parcial das necessidades da organizao, a criao de uma rea de informtica voltada somente para seu ambiente interno e a sub-utilizao de seus recursos. O primeiro problema no processo de planejamento de TI garantir que ele identifique e selecione aplicaes de TI coerentes com as prioridades estabelecidas pela organizao. Entretanto, estratgias e planos organizacionais podem no estar escritos, ou eles podem estar formulados em termos que no sejam teis para o planejamento de TI. Sendo assim, comum que se encontre dificuldades para identificar com preciso quais as estratgias e objetivos aos quais os planos de TI devem estar alinhados. importante salientar que sem este alinhamento, o plano de TI no obter o suporte de longo prazo da organizao, o que facilmente poder gerar sua frustrao. Se a seleo e o cronograma dos projetos de TI forem baseados somente nas propostas submetidas pelos usurios, os projetos iro refletir o vis do uso de computador existente na organizao, a agressividade de alguns gerentes em submeter propostas e vrios aspectos da disputa de poder, ao invs de refletir as reais necessidades e prioridades do negcio. Para refletir...
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a) A quem cabe promover o alinhamento estratgico da informtica com a organizao? b) Os usurios tem condies sozinhos de estabelecer os sistemas de informao que so prioritrios? Justifique e/ou proponha alternativas. 6.1.3 Processo de priorizao O terceiro FCS o processo de priorizao, que corresponde tomada de deciso sobre o que prioritrio para a organizao. Este deve ser baseado no alinhamento estratgico entre a informtica e os objetivos organizacionais, e aplicado nos dois nveis de planejamento (estratgico e operacional). Existem alguns fatores que afetam as prioridades, tais como: os objetivos e estratgias do negcio, os benefcios tangveis e intangveis, os custos envolvidos, o grau de automao em que a organizao se encontra, e a importncia tcnica. A interao entre altos executivos, usurios e gerentes de informtica determinante para o sucesso do estabelecimento de prioridades. Para uma interao de qualidade espera-se que executivos, usurios e gerentes cumpram seus papis. Dos altos executivos espera-se que: garantam os recursos para projetos aprovados como prioritrios, estabeleam os critrios de prioridade, esclaream objetivos e tomem decises nesta rea. Dos usurios deve-se obter consenso sobre os custos e os benefcios, bem como promover sua efetiva participao no processo. Aos gerentes de informtica cabe liderar os projetos, ser responsveis por seus progressos e auxiliar o processo de estabelecimento de prioridades pelos altos executivos. Ressalta-se, ainda, a importncia de a organizao ter um esquema bem estabelecido de determinao de prioridades, sob pena de gerar conflitos, ou no ver atendidas suas necessidades mais urgentes. A rea de informtica, deve procurar maior profissionalismo na anlise e no estabelecimento de seus custos, bem como de seus benefcios. Este ltimo deve ser contabilizado (justificado e confirmado) pelo usurio. No existe frmula mgica para resolver estes problemas, porm, podemos citar alguns procedimentos teis: TI deve ser mais cuidadosa com custos e mais disciplinada com sua explicao; deve ser considerado o custo total na justificativa, ou m justificativa, de um projeto; os usurios precisam apontar os benefcios derivados das aplicaes, pois sendo eles que pedem organizao a aplicao de recursos escassos, eles, e no a rea de informtica, que devem garantir a obteno dos benefcios; e alta gerncia deve-se fazer duas perguntas: (a) competitividade, mas a que preo? (b) Valor agregado, mas a que preo? Alm disso, algum precisa ser responsvel por medir o atingimento de benefcios prometidos.
Para refletir ... a) O que significa a afirmativa acima de que "os usurios devem obter o consenso sobre os custos e os benefcios"? Quem deve participar deste consenso? b) Quem deve estabelecer as prioridades: o alto executivo? O gerente de TI? O usurio? Todos juntos? Porque? c) Quais os riscos que se corre no estabelecimento das prioridades?
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d) Como se deve fazer para estabelecer prioridades quando estas so feitas por um grupo de pessoas? Baseado em que as prioridades devem ser estabelecidas? 6.1.4 Processo de estimativa O quarto FCS o processo de estimativa dos esforos necessrios para o atendimento dos pedidos feitos rea de informtica, que a base para seu planejamento. Neste processo, devem ser utilizadas tcnicas que permitam melhoria constante das estimativas, atravs de informao de histrico, acompanhamento e realimentao posterior (observe o ciclo planejamento-execuocontrole). O grande desafio a identificao e adaptao para o ambiente real de uma tcnica que se torne exeqvel. A tcnica de histrico muito utilizada por ser de fcil aplicao e devido baixa rotatividade do pessoal da rea de informtica, mas no existe a prtica de realimentao do processo com as informaes das execues dos planos. A importncia das estimativas est na obteno do custo para a anlise de viabilidade e na elaborao de planos confiveis, que formaro um histrico de competncia favorvel ou no. Independente do mtodo utilizado, estimativas em TI, historicamente, tendem a no ser muito acuradas. As estimativas erradas resultam em planos no apropriados de recursos e geralmente projetos com falta de recursos. At hoje, pelo menos, as estimativas de software tm apresentado erros para baixo, sendo que esta situao de sub-estimativas resultam em crises de ltima hora, atrasos na entrega e m qualidade. Um dos problemas mais graves nas estimativas est relacionado com o estgio do projeto no qual elas so realizadas. As estimativas realizadas muito cedo geram grande falta de acuracidade pelo pouco conhecimento do produto ou projeto; porm, elas tm que ser realizadas em algum momento no incio do projeto. As estimativas, invariavelmente, so realizadas com alto grau de otimismo, enquanto o que se recomenda a utilizao de uma postura realista por parte dos estimadores. Para refletir ... a) Por que as estimativas em TI tendem a no ser muito acuradas? b) O que os profissionais da rea de informtica devem fazer para desenvolver melhores competncias para fazer estimativas? c) Qual a associao entre as estimativas e as prioridades?
6.2 FCS DA FUNO ORGANIZAO Na funo organizao, preciso preocupar-se com a proximidade ou distncia da administrao de informtica em relao organizao (empresa). As reas usurias alegam que os problemas referentes ao relacionamento com a rea de informtica deve-se sua distncia da organizao. Por seu lado, a administrao de informtica tambm sente este problema, mas o atribui falta de participao do usurio. Tanto a rea de informtica como as reas usurias consideram que a estrutura organizacional da primeira responsvel por muitos de seus problemas de relacionamento e de desempenho de atendimento.
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Neste contexto os dois principais FCS para a funo organizao so: Estrutura Organizacional Participao na Organizao
O apoio da alta gerncia tambm deve ser considerado na organizao, uma vez que o estabelecimento de estrutura organizacional pode facilitar ou no neste apoio. Esta estrutura deve facilitar a participao ativa da alta gerncia e dos usurios e uma melhor comunicao entre todos os participantes, independente do nvel hierrquico. A estrutura da organizao pode contribuir para que a rea de informtica esteja posicionada prxima alta gerncia da organizao, e para que os comits e comisses (de projetos), que tomam decises, tenham a participao das reas usurias e da rea de informtica. 6.2.1 Estrutura organizacional O primeiro FCS identificado na funo Organizao o estabelecimento de uma estrutura organizacional bem definida quanto responsabilidades, atribuies, canais de comunicao e participao ativa de todos os nveis. Esta estrutura deve considerar tambm a criao de parcerias com terceiros, visando uma melhor adequao entre recursos e necessidades, mas esta utilizao deve ser matria de procedimentos e diretrizes especficos (freqentemente estabelecidos em contratos especficos). A terceirizao pode ser utilizada, tambm, como forma de criar um ambiente mais profissional e competitivo na rea de informtica. A estrutura organizacional da rea de informtica deve facilitar a aquisio, assimilao, disseminao e utilizao de novas tecnologias, sob pena de tornar-se, ou pelo menos passar a imagem de uma rea voltada para tecnologias tradicionais e distante das solues mais modernas e geis. A infra-estrutura de TI inclui hardware, software operacional, comunicaes, equipamentos e suporte requeridos para permitir as aplicaes do negcio. A anlise de informaes e seus produtos tambm podem ser considerados infra-estrutura de TI quando realizados em nvel de organizao. Por exemplo, anlise global das necessidades de informao, criao de um modelo corporativo de dados, criao de banco de dados corporativo a ser compartilhado, criao de vises nicas dos bancos de dados das diversas aplicaes, etc. A infra-estrutura de TI tambm inclui um componente que transforma todos os demais em servios, que o corpo de conhecimentos especficos, conjuntos de habilidades e experincias das pessoas que compem a rea de informtica. Este componente denominado de Infra-estrutura Humana de TI e prov as competncias necessrias para lidar com polticas, planejamento, desenho, construo e operao que viabilizam a infra-estrutura de TI. Investimento em infra-estrutura de natureza de longo prazo e tem por objetivo suportar a viso compartilhada da empresa. Ao contrrio de outras reas, a infra-estrutura de TI compartilhada por toda a empresa, uma vez que toda a organizao faz uso dela. Muito pouco tem sido conhecido e estudado sobre o retorno dos investimentos em infra estrutura de TI. Apesar desta falta de conhecimento, grandes investimentos so feitos para permitir a criao de uma fundao que d suporte para outros sistemas do negcio (sistema de vendas, sistema de produo, ...). Alguns autores estimam que o investimento em infra-estrutura de TI cerca de 30 a 40% do total do investimento em TI numa empresa mdia (considerando o mercado americano).
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Geralmente, as unidades de negcio ou reas funcionais requerem infra-estrutura, mas so incapazes de constru-las por razes financeiras e tcnicas. O valor da Infra-estrutura de TI est em prover e determinar os nveis de liberdade do negcio de uma determinada organizao. Uma infra-estrutura de TI adequada prov flexibilidade necessria para atender s tendncias do mercado. Os benefcios do negcio produzidos pela Infra-estrutura de TI so difceis de mensurar. O valor de infra-estrutura de TI gerado pela possibilidade de os sistemas de informaes apoiarem os processos de negcio, mas eles no provm benefcios de negcio diretamente. Em relao estrutura organizacional, o equilbrio entre necessidades de centralizao e descentralizao um determinante chave para o sucesso de SI . O excesso de centralizao resulta em estruturas muito rgidas que no conseguem tratar as variaes locais. Similarmente, a excessiva descentralizao cria estruturas que podem resolver problemas locais, mas que podem no estar em conformidade para resolver problemas multidepartamentais ou corporativos. Na prtica, observa-se que organizaes com descentralizao excessiva tem dificuldades em efetuar a integrao de seus sistemas computacionais. Decises que envolvem centralizao e descentralizao geralmente provocam debates sobre eficincia (utilizar menos recursos para produzir um produto) e efetividade (produzir a sada correta). Centralizao geralmente mais eficiente por que elimina recursos e esforos redundantes. Assumindo que a descentralizao tecnicamente possvel, ela geralmente mais efetiva por que permite decises corretas para as situaes locais. Em SI, a expresso processamento distribudo geralmente usada para descrever a disperso de localizao, propriedade e controle sobre os sistemas pelas diferentes partes da organizao. Os fatores-chaves na centralizao de SI incluem localizao de hardware, localizao de informao, estabelecimento de padres, propriedade e controle gerencial. A estrutura organizacional engloba tambm os papis e responsabilidades dos elementos envolvidos no desenvolvimento de projetos de TI: a alta gerncia, os usurios e a rea de informtica. A clara definio de responsabilidades contribui para a diminuio e/ou a inexistncia de tenses entre usurios e tcnicos da rea de informtica ou mesmo entre a gerncia de informtica e a alta gerncia. Algumas das responsabilidades da rea de TI foram assim definidas: Desenvolver procedimentos que garantam que, para projetos de TI de qualquer tamanho, ser feita uma comparao entre desenvolvimento interno e aquisio, definindo padres com relativa flexibilidade para controle e documentao de projetos, juntamente com mecanismos que assegurem seu respeito, sendo que os servios podem, obedecendo-se a padres, ser adquiridos diretamente pelos usurios; Manter um inventrio de servios instalados ou planejados; Desenvolver e manter padres referentes a (1) telecomunicaes; (2) linguagens; (3) documentao; (4) modelo corporativo de dados; e (5) gerncia de projetos locais, em relao necessidade corporativa de dados, relacionamentos e padres; Identificar e elaborar o plano de carreira para o pessoal de TI, possibilitando a transferncia para outras reas de organizao e vice-versa; Estabelecer um esforo apropriado de marketing interno para o suporte de TI; Preparar o procedimento e de aquisio de hardware e software, incluindo aspectos tcnicos e gerenciais
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Identificar e manter relacionamento com os fornecedores preferenciais; Estabelecer programas de treinamento para usurios; Estabelecer procedimento de reviso peridica nos sistemas.
Algumas das responsabilidades dos usurios so: Entender claramente o escopo de todas as atividades de TI de suporte ao usurio; Avaliar realisticamente o investimento em pessoal que ser necessrio para cada novo projeto, para desenvolver e operar o sistema e demais servios; Assegurar a participao efetiva em todos os projetos de TI que apoiem os aspectos vitais da organizao; Assegurar realisticamente o bom relacionamento entre usurios e TI mantendo a consistncia entre as estratgias de TI e das reas; Verificar periodicamente a adequao dos padres do sistema, desempenho dos servios de comunicao e adequao dos procedimentos de segurana; e Participar no desenvolvimento e manuteno de um plano de TI que estabelece prioridades e avaliar a carteira de projetos do ponto de vista da estratgia corporativa.
As responsabilidades chave da alta gerncia em relao a polticas de TI so: Assegurar o equilbrio entre a viso do usurio e de TI nos diversos aspectos; os comits executivos so uma das alternativas possveis; Assegurar que uma estratgia efetiva de TI seja elaborada; Gerenciar o inventrio de recursos de hardware e software, e assegurar a viso corporativa em sua aquisio e utilizao; Facilitar o desenvolvimento e avaliao de padres apropriados para atividades de desenvolvimento e operao, assegurando sua aplicao; Facilitar a transferncia de tecnologia de uma unidade para a outra, estimulando projetos conjuntos e sistemas comuns; Encorajar ativamente a experimentao tcnica, inclusive das unidades menores; e Assumir a responsabilidade de desenvolver um planejamento apropriado e um sistema de controle para ligar firmemente a TI com as metas da organizao.
Para refletir ... a) O que significa a afirmativa "a Infra-estrutura de TI deve prover e determinar os nveis de liberdade do negcio...deve prover flexibilidade necessria para atender s tendncias do mercado"? b) Como obter o equilbrio entre centralizao e descentralizao? Este equilbrio o mesmo para todas as organizaes? Por que? c) Em organizaes de grande porte, com diversas filiais e/ou unidades, que cuidados devem ser tomados quanto centralizao/descentralizao dos recursos?
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d) O que a "tenso entre pessoal de TI e usurios"? Voc poderia dar alguns exemplos? 6.2.2 Participao na organizao A participao na organizao pode ser traduzida na proximidade da rea de informtica com as reas usurias e com o ambiente do prprio negcio . A participao da rea de informtica na organizao revela o quanto ela est integrada ao negcio organizacional, o quanto ela capaz de influenciar os destinos da organizao. Esta participao visa: o estabelecimento de prioridades coerentes com as necessidades da organizao; a definio dos problemas de forma mais completa; a especificao de solues aderentes aos problemas reais, realizadas juntamente com os usurios; a construo de uma viso do mercado e dos clientes da organizao; e o estabelecimento de uma postura voltada tambm para o negcio e no apenas para assuntos tcnicos.
O uso de recursos da tecnologia da informao tem ampliado significativamente a capacidade de coletar, processar e recuperar palavras, nmeros e imagens, controlar equipamentos e processos de trabalho, conectar pessoas, funes e escritrios, nas organizaes e entre elas. Partindo do princpio que a TI tem afetado todos os setores das organizaes deve-se considerar que esta proliferao deve estar acompanhada de significativa participao da rea de informtica diretamente na vida da organizao. Esta participao deve ser estimulada constantemente. Porm, para o pessoal de TI, ela um grande desafio, uma vez que no pode limitar-se a apenas executar os servios de TI. Assim como o hardware e software esto disseminados por toda organizao, fazendo parte dela, o pessoal de TI deve estar no mesmo contexto e realidade. Para refletir... a) Como promover a participao da rea de informtica na organizao? Que aes e estratgias se pode adotar para promover esta participao? b) Qual o papel da alta gerncia, da gerencia de TI, do usurio no que se refere participao da informtica na organizao? 6.3 FCS DA FUNO PESSOAL Na funo Pessoal, usualmente os aspectos tcnicos tm sido considerados de maior relevncia que os gerenciais, situao esta que contribui para o relacionamento deficiente da administrao de informtica com a organizao. Algumas organizaes comeam a perceber os aspectos gerenciais e sociais como crticos, porm continua a existir grande presso para a utilizao de novas tecnologias, o que faz aumentar cada vez mais a preocupao com os aspectos tcnicos. Os dois principais FCS da funo Pessoal so: Aspectos Sociopolticos Novas Tecnologias
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As exigncias de capacitao do pessoal da rea de informtica tm mudado nos ltimos anos, forando que esta seja voltada para o negcio e para o relacionamento entre os ambientes internos e externos, alm do aspecto tcnico. Os dois fatores apontados como crticos criam um desafio para a administrao de informtica. Seus responsveis precisam garantir que seu pessoal tenha sempre perfeito domnio das tecnologias que esto sendo utilizadas, mas tambm adquira competncia nas novas . Alm disto, exige-se da administrao de informtica que seus participantes no tenham uma postura essencialmente tcnica, devendo voltar-se cada vez mais para o negcio da organizao e os aspectos sociopolticos envolvidos. O equilbrio destas trs capacitaes deve ser buscado pela administrao da informtica. Um outro aspecto que deve afeta a funo de pessoal a terceirizao da TI. Para refletir... Em que a terceirizao afeta a funo pessoal na organizao? 6.3.1 Aspectos Sociopolticos O primeiro FCS identificado na funo Pessoal est ligado ao tratamento dos aspectos sociopolticos da funo pelos participantes da administrao da informtica. A natureza do trabalho da rea de informtica, por esta ser uma atividade meio, provoca a existncia de fatores sociopolticos, que extrapolam as questes tcnicas. Para compreender melhor este FCS, deve-se observar as seguintes caractersticas do trabalho do pessoal de TI: necessidades de contatos constantes com usurios; identificao e obteno de requisitos e informaes; necessidade de negociao de prioridades e prazos; necessidade de obteno de comprometimento entre os vrios envolvidos nos projetos; necessidade de administrao do prprio trabalho, devido autonomia exigida pelo pessoal de TI, e especificao de problemas e solues que tm implicaes sociais.
O desenvolvimento e a implementao de TI so um processo altamente poltico em que usurios e o pessoal de TI podem estar mais preocupados em atender a seus prprios interesses do que contribuir para suas organizaes. Ao mesmo tempo, os profissionais de TI tm sido acusados de no considerar este processo poltico, alm de no cuidarem dos aspectos motivacionais e agendas secretas que seus usurios realmente seguem. Sugere-se considerar este processo poltico como um sistema de jogos, caracterizado por uma dinmica de relacionamento entre os membros de um grupo. A seguir so descritas possveis categorias de jogos. a) Desvio de objetivos. O estabelecimento de objetivos de um projeto de TI pode ser uma tarefa ambgua. Em virtude de as partes contrrias ao projeto poderem ter decidido ficar quietas quando um consenso foi alcanado para inici-lo, os objetivos podem ser frgeis e temporrios. As parcerias contrrias podem tentar redefinir estes objetivos durante o processo de implementao. Esta redefinio pode causar uma desordem nos objetivos, alter-los, ou ainda adicionar novos componentes, o que poderia resultar no fracasso do projeto.
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b) Dilemas de Administrao. O processo de implementao de TI requer a juno de um grande nmero de recursos diversos de vrias partes. Estes recursos podem ser tangveis, tais como hardware, software, fundos financeiros, pessoal, etc. Eles podem ser tambm intangveis, tais como habilidades e competncias, desejo de participar, compromisso etc. As partes podem obter vantagens desta dependncia ao tentar estabelecer a necessidade de seu suporte e ento forar os gerentes a atender as suas demandas ou seguir sem seus recursos. c) Dissipao de Energia. Nesta categoria, os indivduos e grupos gastam considervel energia ou evitando responsabilidade ou tentando ganhar poder e controle. Eles tentam estabelecer situaes que permitam estratgias de jogar seu prprio jogo e que os protejam de tentativas similares das outras partes. Estes jogos acarretam atrasos e baixo desempenho dos projetos. d) Desvio de recursos. Projetos de TI envolvem muitos recursos organizacionais. Os jogos desta categoria resultam no desvio destes recursos para outras direes que no as causas teis e no na direo do atingimento de objetivos especficos da parte individual envolvida. Deve-se observar que destes jogos participam no apenas usurios, mas tambm os prprios tcnicos de informtica ou qualquer outro participante do desenvolvimento de um projeto. O reconhecimento da existncia destes jogos nos projetos de TI permite que se d a devida ateno aos aspectos sociopolticos de sua administrao e consequentemente no se tenha o fracasso de um projeto devido a aspectos dessa natureza. Assim, espera-se que o pessoal de informtica, os gerentes de projeto e os prprios usurios tenham habilidades de relacionamento humano, que extrapolem o domnio tcnico de sua rea de atuao. Para refletir ... a) Por que conveniente estabelecer contatos constantes com usurios? b) Porque a negociao de prioridades e prazos importante? c) Porque a obteno de comprometimento entre os vrios envolvidos importante? d) O que significa a expresso "administrao do prprio trabalho" utilizada neste tpico? e) Os jogos ocorrem porque h resistncias, por parte do usurio e por parte dos tcnicos. Por que as resistncias ocorrem? f) O que so as "agendas secretas" citadas anteriormente? g) Voc j vivenciou alguns desses jogos? Seu usurio j resistiu a seu trabalho? h) Voc resistente mudana? Voc j jogou com seus usurios? i) Voc trata os usurios igualmente ou d preferencia para algum deles? Voc considera a opinio de todos os usurios com o mesmo valor ou no? Por que? 6.3.2 Novas tecnologias O segundo FCS da funo pessoal diz respeito s novas tecnologias. Este FCS envolve aquisio, assimilao, disseminao e utilizao de novas tecnologias , seja atravs de prospeco interna ou externa. O domnio, mnimo que seja, de novas tecnologias visa possibilitar
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que a rea de informtica tenha possibilidade de oferecer organizao solues mais geis e coerentes com sua realidade. Por seu lado, as reas usurias tm contato direto com o mercado e com a mdia, e os usurios tm seus prprios conhecimentos sobre informtica e tecnologia, o que os torna mais exigentes da rea de informtica e capazes de questionar as solues oferecidas por ela. Adicionalmente, o acesso a novas tecnologias tambm um fator altamente motivador para os participantes da rea de informtica. A gerncia bem sucedida de tecnologias sofisticadas parece demandar nmero cada vez maior de especialistas com habilidades bastante diferentes. Na dcada de 70, era comum encontrar somente duas funes bsicas de TI, desenvolvimento (responsvel por escrever os programas) e operaes (esponsvel por operar os computadores). Cada uma atendida por um nmero relativamente pequeno de habilidades e responsabilidades pelos analistas de sistemas (no desenvolvimento), e programadores e operadores (no operacional). Atualmente, em adio a estas duas funes bsicas, bastante comum encontrar funes de arquitetura, planejamento e controle. A rea de desenvolvimento necessita de pessoal especializado em anlise de negcio, anlise de informao, gerncia de projeto, controle de qualidade, banco de dados, automao de escritrio, web design, etc. A rea de operao, por seu lado, necessita de pessoal especializado em gerncia de dados, segurana de dados, etc. Acrescentese que novos aspectos e especializaes surgem a cada dia, sugerindo inclusive mudana na estrutura organizacional das reas de TI. Esta diversidade de habilidades altamente tcnicas, presente em quase todas as organizaes, dificulta a gerncia da rea e de seus participantes. importante destacar que estudos tm mostrado que estes participantes tendem a ter muita necessidade de autonomia e ser bastante sensveis a aspectos motivacionais com novas tecnologias. Para refletir... a) Por que importante estar sempre aprendendo? b) Como fazer para ser sempre um aprendiz? c) O que a aprendizagem nas organizaes tem a ver com o fenmeno chamado "Era da Informao e do Conhecimento"? d) Como fazer com que a organizao tenha pessoas sempre atualizadas e em constante aprendizado? Qual o papel das gerncias nesta tarefa? e) Qual a relao entre aprendizagem, empregabilidade e motivao? 6.4 FCS DA FUNO DIREO A nfase de treinamento e desenvolvimento de pessoal na rea de informtica tem sido, at pouco tempo atrs, bastante tcnica. Alm das consideraes feitas na funo pessoal, esta situao afeta a funo Direo, devido pouca preparao de seus participantes para assumir posies gerenciais. Isto percebido nos nveis hierrquicos gerenciais mais baixos, para onde a passagem no garante a preparao, mas exige de imediato que as atividades de coordenao e liderana sejam desempenhadas. O principal FCS para esta funo a gerncia de TI, detalhado a seguir.
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6.4.1 Gerncia de TI O FCS identificado na funo Direo a Gerncia de TI, a qual cabe garantir que os participantes dos projetos de TI tenham a orientao e as informaes necessrias para a execuo de suas tarefas. As atividades gerenciais mais crticas so: Comunicao; Orientao tcnica e gerencial; Coordenao interna e externa de atividades; Delegao de responsabilidades e autoridade; Relacionamento com as reas usurias e as demais da AI; Avaliao profissional dos subordinados; e Ligao entre os nveis hierrquicos inferiores e superiores.
A comunicao interna com as equipes de projetos e a comunicao externa organizao tem se tornado parte necessria dos processos da administrao de informtica, sendo considerados os dois sentidos desta comunicao. Os gerentes de TI devem ser homens de negcio, gerentes e tecnologistas, nesta ordem. Podemos usar esta definio para identificar as habilidades necessrias aos gerentes de TI atuais. Como homens de negcio, eles devem ser articuladores, educados e ter bom conhecimento sobre os negcios da organizao. Eles devem estar preparados para tratar diariamente com gerentes de negcio, planejadores, pessoal de marketing, clientes, etc. Grande parte de seu tempo deve ser dedicado a apreender o negcio e suas necessidades de informaes. Como homens de negcio, eles devem estar preparados para tratar de assuntos relativos a : Planejamento estratgico; Gerncia de produo; Pesquisas de mercado e produtos; Planejamento e gerncia financeira; Formulao de estratgia corporativa; Conhecimento de produtos; Relaes governamentais; tica de negcio; Anlise competitiva; Desenvolvimento organizacional; Relaes com cliente; e Habilidades de comunicao.
Como gerentes, devem tratar seu negcio (a rea de informtica) como um negcio. Devem gerenciar pessoas, oramentos e projetos exatamente como outros gerentes. Suas tarefas como gerentes devem incluir: Planejamento e oramento financeiro; Gerncia de recursos humanos;
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Gerncia de projetos; Planejamento e gerncia de tecnologia; Comunicaes; Anlise de decises; e Sistemas de controle.
As funes de administrao planejamento, organizao, pessoal, direo e controle devem ser praticadas diariamente como parte de seu trabalho. Finalmente, como tecnologistas, os gerentes de TI devem entender de diversas tecnologias e como elas se integram com as demais. Devem estar atualizados com as tendncias tecnolgicas para poderem traduzi-las para a organizao. Devem assessorar-se de especialistas tcnicos necessrios para um conhecimento profundo em tecnologias especficas, devendo ser generalistas de tecnologias, sob pena de perder o equilbrio entre os aspectos tecnolgicos e os gerenciais. Para refletir... Quais as diferenas entre a comunicao formal e a informal? Quais os benefcios de cada uma delas? 6.5 FCS DA FUNO CONTROLE O controle na administrao de informtica tem sido exercido principalmente nas atividades estruturadas e mais operacionais, devido nfase tcnica da rea e facilidade de estabelecer os procedimentos de controle para este tipo de atividades. Por outro lado, as atividades associadas a produtos no tangveis ou menos operacionais so carentes de controle e avaliao. Assim o fator crtico que se destaca para esta funo o controle de desempenho e qualidade, que um grande desafio para os responsveis pela informtica. 6.5.1 Controle de desempenho e qualidade O FCS identificado na funo Controle o estabelecimento de controles de desempenho e qualidade dos produtos e das atividades desenvolvidas pela rea de informtica, to eficientes como os estabelecidos para as atividades operacionais. Estes controles tambm devem abranger critrios no tcnicos, tais como satisfao dos usurios e dos clientes, adequacidade, nvel de utilizao, etc. Estes controles devem ser claros e num nvel que no se tornem obstculos para o desempenho das atividades. Estes controles devem ser suficientes para: evitar ocorrncia de erros aps a liberao do servio solicitado; garantir o cumprimento do alinhamento estratgico; realinhar o processo de planejamento; garantir a qualidade dos SI, no s a qualidade tcnica; evitar a ocorrncia de retrabalho; e verificar a validade dos custos estimados e os benefcios declarados antecipadamente.
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Estes controles devem incluir a verificao do cumprimento dos planos elaborados. Deve ser ressaltada a importncia do envolvimento da alta gerncia para: garantir viso geral de todos os projetos e sua atribuio e garantia de prioridades; e garantir que as crises que freqentemente acontecem no processo de software sejam efetivamente administradas e superadas.
O comprometimento fundamental para a gerncia de projetos de software e apoiada por planos, estimativas e revises, que so utilizadas para garantir que a organizao atenda a seus compromissos. A engenharia de software no uma atividade rotineira que pode ser estruturada e regida como um procedimento repetitivo de manufatura ou operacional. Esta um processo intelectual que precisa ajustar dinamicamente as necessidades criativas de seus profissionais e suas tarefas, sendo requerido um ajuste entre a necessidade individual de flexibilidade e a necessidade organizacional de padres e consistncia. Em relao aos aspectos de avaliao de projetos de TI, observa-se que os projetos so freqentemente avaliados em termos de seus custos, benefcios e riscos . A anlise de custo/benefcio compara os custos projetados (ou reais) de um projeto com seus benefcios projetados (ou reais). Ela pode tambm enumerar os possveis riscos do projeto. A anlise de custo/benefcio pode ser utilizada em inmeras situaes. Em primeiro lugar, uma ferramenta para ajudar na alocao de recursos escassos entre demandas concorrentes. Ela pode ser utilizada como uma ferramenta de auditoria para determinar se um projeto realmente atingiu seus objetivos. Embora anlise de custo/benefcio parea lgica, ela tem significativas limitaes. Ela mais apropriada quando a finalidade do sistema aumentar a eficincia. Quando a finalidade transformar a organizao, bem mais difcil prever custo e benefcios. Alm disso, como as anlises de custo/benefcio so usualmente produzidas para justificar uma requisio de alocao de recurso, os nmeros num estudo de custo/benefcio podem ser enviesados. Adicionalmente, a anlise de custo/benefcio pode ignorar ou subestimar os riscos do projeto. Os benefcios (e muitas vezes os custos) so classificados como tangveis ou intangveis. Benefcios tangveis podem ser medidos diretamente para avaliar o desempenho do sistema. Por exemplo: reduo no tempo de atendimento telefnico, melhora no tempo de resposta, reduo da quantidade de disco utilizado, reduo da taxa de erro, etc. Nota-se que os benefcios podem ou no ser medidos em termos monetrios. Entretanto, sempre que possvel, necessrio traduzir a melhoria de desempenho em termos monetrios, para que custos e benefcios sejam comparados. Benefcios intangveis afetam o desempenho, mas so difceis de medir por que eles se referem a conceitos relativamente vagos. Por exemplo: melhor coordenao, melhor superviso, melhor ambiente de trabalho, melhor informao para tomada de deciso, possibilidade de avaliar mais alternativas, possibilidade de responder rapidamente a situaes inesperadas, aprendizado organizacional, etc. Benefcios intangveis podem ser convertidos em tangveis quando se considera a percepo do usurio sobre determinado aspecto. Por exemplo: pode-se solicitar que os executivos classifiquem a qualidade das informaes geradas para a tomada de deciso. Todavia, esse indicador, apesar de til, pode variar de indivduo para indivduo pois est baseado em um julgamento de valor, e este, por sua vez, est baseado em uma percepo pessoal e individualizada. Frequentemente o que se observa que os custos de um projeto so tangveis enquanto seus benefcios so intangveis. Embora benefcios intangveis sejam difceis de quantificar, eles so importantes e no devem ser ignorados. Na prtica, muito dos benefcios de TI so intangveis.
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Uma das falhas mais comuns nos estudos de custo/benefcio subestimar os custos. Uma anlise de custo no muito cuidadosa inclui os custos de hardware, software e programao, mas omite outros custos relativos anlise de problemas, treinamento, operao aps a implementao do sistema, etc. As ocorrncias dos custos e benefcios de um projeto de TI acontecem em tempos diferentes. Geralmente, muitos dos custos precedem qualquer benefcio. Os atrasos em seu desenvolvimento ou a demora na ocorrncia de benefcios, contribuem para que os resultados positivos ocorram posteriormente. Grande nmero de projetos de TI ou falha em atingir seus objetivos, ou bem sucedido somente aps a utilizao de mais tempo e esforo do que foi inicialmente planejado. Os problemas mais comuns incluem: benefcios esperados no alcanados, projeto concludo com maior custo, desempenho tcnico do sistema inadequado, falta de aceitao do usurio, mudana de prioridades que reduzem a importncia do projeto, etc. Para refletir... a) Como se faz para avaliar custos, benefcios e riscos? b) Como fazer para encontrar equilbrio entre autonomia e flexibilidade no trabalho do tcnico e a necessidades de controle da organizao? c) que significa a afirmao de que a alta gerncia deve contribuir para garantir que as crises no processo de software sejam bem administradas e superadas? d) Qual a relao entre o FCS "Controle de desempenho e qualidade" e os FCS de planejamento "Processo de priorizao" e "Processo de estimativa"? e) Analise a afirmativa: "Muitas vezes, os custos de um projeto so tangveis enquanto seus benefcios so intangveis."
RESUMO Planejamento
DOS
FCS
DA
ADMINISTRAO Organizao
DA INFORMTICA
Apoio da alta gerncia Alinhamento estratgico Processos de priorizao Processo de estimativa
Estrutura Organizacional Participao na Organizao
Direo Pessoal Aspectos Sociopolticos Novas Tecnologias Controle Controle de desempenho e qualidade Gerncia de TI
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7. PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Nenhum vento bom se no sabemos o porto de destino" Sneca
O conceito de planejamento estratgico tem-se tornado excepcionalmente importante nos crculos empresariais hoje, devido em grande parte crescente complexidade dos ambientes tanto interno como externo, como tambm sofisticao cada vez maior da administrao. O termo estratgia vem do grego strategos, que significa general. Antigamente, significava a arte e a cincia de levar as foras militares vitria. Hoje, empresas pequenas e grandes, e tambm organizaes no-lucrativas, usam estratgia para escolher as melhores opes para atingir seus objetivos. 7.1 O QUE PLANEJAMENTO ESTRATGICO? Planejamento estratgico inclui atividades que envolvem a definio da misso da organizao, o estabelecimento de seus objetivos e o desenvolvimento de estratgias que possibilitem o sucesso das operaes no seu ambiente. Planejamento estratgico diferencia-se de outros tipos de planejamento segundo os seguintes critrios: a) Envolve decises tomadas pela alta administrao. b) Envolve a apropriao de muitos recursos, como dinheiro, pessoas ou capacidade fsica. c) Tem impacto significativo a longo prazo. d) Focaliza a interao da organizao com o ambiente externo. 7.2 QUEM FAZ O PLANEJAMENTO ESTRATGICO? As decises sobre o planejamento estratgico, por seu significado para a empresa, so de responsabilidade dos administradores de nvel alto e/ou mdio e no dos assessores especiais de planejamento. Os assessores de planejamento, se existirem, desempenham um papel importante ajudando os administradores, principalmente fornecendo uma anlise ambiental e conduzindo o processo por meio de metodologias de planejamento adequadas. Em grandes empresas diversificadas, o planejamento pode abranger vrios nveis da estrutura, incluindo: a) o presidente e outros membros da alta administrao; b) os gerentes gerais das subsidirias, como gerentes de diviso e presidentes regionais; c) os gerentes funcionais das subsidirias, que chefiam reas funcionais como marketing, produo, finanas, pesquisa e desenvolvimento, informtica e outras; d) os gerentes dos principais departamentos operacionais. Em uma pequena empresa, o planejamento estratgico muitas vezes s feito pelo alto administrador ou por vrios elementos chave.
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7.3 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO O processo de planejamento pode seguir um roteiro (metodologia) onde so respondidas perguntas-chave que conduzem a elaborao do planejamento dos sistemas de informao. Este roteiro est representado na tabela a seguir:
POR QU existe a empresa? A resposta a esta pergunta dever ser encontrada na definio da Misso da empresa, representando sua razo de ser. A misso da empresa deve incluir, preferencialmente, os seguintes itens: Misso O negcio da empresa A natureza dos produtos e servios oferecidos O cliente-alvo das atividades da empresa A rea geogrfica de interesse (se for localizada)
A Misso sempre definida pela alta gerncia e dever difundir-se pelas gerncias de processos e de funes, atingindo toda a empresa. O QUE deve fazer a empresa para cumprir sua misso? A empresa como um todo deve estabelecer seus Objetivos de curto prazo (aproximadamente um ano), e seus Objetivos de longo prazo (alguns anos). (Estabelecer curto e longo prazo depende do ramo e da realidade da organizao). Uma lista de possveis Objetivos pode incluir o seguinte: Consolidar e aperfeioar a poltica de preservao da memria tcnica da empresa (objetivo de longo prazo). Melhorar os recursos da informao da empresa (objetivo de curto prazo correlacionado). Melhoria contnua da eficincia e eficcia (objetivo de longo prazo).
Objetivos
Cada Objetivo deve ser decomposto de acordo com cada processo ou rea funcional, dependendo da organizao da empresa. Os objetivos devem ser sempre estabelecidos pela alta gerncia e, nos casos particulares de Objetivos relacionados com um processo ou rea funcional especfica, com a colaborao da gerncia responsvel pelo processo ou pela rea. Os Objetivos particulares devem ser em nmero pequeno, sem perder o sentido global dos objetivos da empresa. Pela aplicao de uma Estratgia formulada para atingir os objetivos da empresa. A seguir, encontramos alguns exemplos de possveis Estratgias: Conscientizar os empregados quanto importncia da memria tcnica da empresa. Assegurar que todas as atividades essenciais para preservar o know-how e o negcio sejam executadas dentro da prpria empresa.
COMO atingir os objetivos de curto e longo prazos?
Estratgias
A definio da Estratgia deve ser supervisionada pela alta gerncia. Da mesma forma que para os objetivos, a formulao de Estratgias particulares de um processo ou rea funcional deve ser em nmero pequeno.
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QUANDO atingir os objetivos da As metas devem ser estabelecidas a partir dos Objetivos e Estratgias anteriormente empresa? formulados. As Metas devem definir o que fazer e quando, estabelecendo desafios factveis e alvos a ser atingidos. Exemplo de possveis Metas: Implementar, antes do final de 2002, um conjunto de sistemas de informao integrados e alinhados com o negcio da empresa. As metas devem ser estabelecidas para curto e longo prazos.
Metas
As Metas de curto prazo so essenciais para a verificao e correo dos possveis desvios em relao s Metas de longo prazo. Da mesma forma que antes, Metas particulares devem ser em nmero pequeno e sempre para um processo ou rea funcional especfica. Em qualquer caso, a superviso das Metas deve ser de responsabilidade de uma nica pessoa.
QUEM vai executar os projetos A fase final consiste na decomposio das metas em Projetos, definindo-se necessrios para atingir as metas e claramente seus contextos, limitantes de tempo para suas execues e atribuies ONDE? concretas de responsabilidade. Os Projetos devero ser definidos em termos de planos de ao, contendo as fases, cronograma e recursos necessrios. O plano de ao o ltimo elemento do planejamento, que se iniciou no nvel estratgico e chegou at o nvel operacional. Outra recomendao: cada projeto deve ter um responsvel, da mesma forma que cada item do plano de ao. Projetos
Existem algumas consideraes a serem feitas, relacionadas com o processo de planejamento, particularmente no planejamento dos projetos da funo informao, os quais devero ser totalmente consistentes com o planejamento global da empresa. Estas consideraes so as seguintes: Aplicao de planejamento deve ser dinmico o suficiente, de forma a permitir rpidas revises e atualizaes. O planejamento que no permite adaptaes permanentes s constantes mudanas de cenrio, originrias das mudanas no mundo externo empresa, uma ferramenta totalmente ineficiente. O planejamento deve ser formado no local onde as aes so executadas. Em ambientes de constantes alteraes, como vigente atualmente nas empresas, no se podem mais admitir processos planejados por algumas pessoas e executados por outras. A questo que se apresenta : como fazer isso em uma empresa onde as aes so executadas nas bases? A resposta : ouvir e entender as bases antes de definir as estratgias que sustentaro os planos. O planejamento estratgico deve ser elaborado com base nos limites de execuo dos nveis ttico e operacional. No existe nenhuma razo para se definirem estratgias baseadas nos concorrentes, se a empresa no possui a fora necessria para transform-la em planos. Alm do conhecimento do mercado e dos concorrentes, fundamental que se estabeleam estratgias adequadas capacidade da empresa.
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7.4 MISSO ORGANIZACIONAL (O QUE QUEREMOS?) As organizaes simplesmente no podem sobreviver se no souberem o que querem e para onde vo. A misso organizacional define o propsito fundamental e nico que a organizao tenta seguir e identifica seus produtos (ou servios) e clientes . Assim, a misso identifica a razo de ser da organizao. Tanto as organizaes lucrativas como as no lucrativas precisam especificar com muita clareza sua misso. A misso de uma organizao pode mudar com o tempo. A Bic, em seu comeo, projetava, fabricava e distribua esferogrficas descartveis, de baixo custo e alta qualidade. Essa definio do produto foi ampliada para instrumentos de escrita, com diversos tipos de canetas, e mais tarde mudou de novo para incluir itens baratos mas de boa qualidade, que podiam ser produzidos em massa e distribudos pelos mesmos canais: por exemplo, isqueiros e aparelhos de barbear descartveis. Uma misso obscura e no identificada pode nos levar a um desastre. Se voc um administrador de uma empresa gigante como a GM, de uma pequena ou microempresa em um shopping-center, ou de uma organizao no lucrativa, voc deve ter uma viso clara de qual sua razo de ser. A declarao de misso de uma organizao muitas vezes vai alm de definir seus produtos ou servios, mercados e clientes. Contm, freqentemente, um esboo das crenas da organizao e diretrizes gerais usadas para atingir sua misso. 7.5 VISO ORGANIZACIONAL Uma viso um quadro inspirador de um futuro preferido. No limitada por tempo, representa propsitos globais permanentes e serve como base para o planejamento estratgico (inclusive para o estabelecimento da misso). A viso delineia um futuro ideal para a organizao, tanto no que se refere a sua ao no ambiente externo quanto em relao s condies do ambiente interno. Exemplos de Misso e Viso Abaixo esto relacionados exemplos de misso de diversas organizaes, publicados em seus sites na internet (capturados em agosto/2000.) interessante observar que a maioria deles tem seu foco voltado para o cliente. Intelbrs "Nossa misso atender ao mercado de telefonia com produtos e servios capazes de satisfazer as necessidades de comunicao das pessoas, contribuindo para melhorar a qualidade de vida. Frangos Macedo Misso: Produzir e comercializar alimentos com qualidade total visando a satisfao dos consumidores, a preservao do meio-ambiente e o desenvolvimento da empresa, de seus integrantes e do pas. Viso de Futuro:
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Ser uma das Empresas mais rentveis do setor, possuindo elevado grau de comprometimento de seus colaboradores e proporcionando aos seus clientes, produtos e servios com Qualidade Total, garantindo sua satisfao, preferncia e fidelidade. CELTA (Centro de Laborao de Tecnologias Avanadas) A misso do Celta est desdobrada em quatro grandes linhas de negcios ou categorias de servios: Servios de suporte incubao no dia-a-dia : que envolvem as atividades de impacto direto e imediato aos EBT (Empreendimentos de Base Tecnolgica) no dia-a-dia; Servios especiais: englobando atividades com impacto indireto ou no imediato aos EBT e que esto relacionados principalmente com P&D e parcerias institucionais; Servio de monitorao, anlise e repasse de tecnologias : onde se enquadram as atividades relacionadas com a intermediao de negcios tecnolgicos entre os EBT e outras empresas, dentro de um enfoque de gesto da inovao tecnolgica; Servio de Seleo, Acompanhamento e Avaliao de EBT : que constitui todo o processo de gerao de competncias e instrumentos que permitam uma anlise mais precisa do potencial de sucesso e risco dos EBT.
TV Cultura (Fundao Padre Anchieta) Produzir e exibir programaes de qualidade, adequadas s necessidades e expectativas especficas de cada um dos segmentos: adultos, crianas, adolescentes, vestibulandos, empresrios, intelectuais... Greenpeace Ser uma entidade civil internacional sem fins lucrativos que se dedica proteo do meio ambiente de forma pacfica. Datasul Misso: Desenvolver a capacidade competitiva de nossos clientes, atravs de tecnologia de informao. Viso de Futuro: A Datasul ser reconhecida at 2004 no mercado mundial, como desenvolvedora de negcios em tecnologia de informao, listada no NASDAQ, com Market Capitalization de U$ 1,0 bi. Xerox (The Document Company) Oferecer a seus clientes um novo conceito de solues integradas para o processamento de seus documentos, dispondo do que existe de mais moderno na tecnologia para o documento, e fornecendo o suporte necessrio para que seus clientes tirem o melhor proveito dessa tecnologia.
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7.6 OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS Os objetivos so os resultados para os quais todas as atividades organizacionais so direcionadas. Os objetivos so uma parte importante do planejamento porque eles se tornam o foco na direo das estratgias. As organizaes em geral tm vrios objetivos amplos, a longo prazo e abrangentes, entre eles a lucratividade, a fatia de mercado, boas relaes com os empregados, e outros. Somente depois de definir a misso bsica da organizao, podem os objetivos, estratgias, programas e diretrizes especficos ser desenvolvidos. 7.7 ANLISE AMBIENTAL IDENTIFICAO DAS ALTERNATIVAS ESTRATGICAS. Para haver planejamento estratgico eficaz e traar adequadamente as alternativas estratgicas, necessrio realizar uma anlise dos ambientes interno e externo da organizao. Isto essencial para identificar as principais variveis envolvidas no planejamento, estar ciente de seu impacto, ser capaz de prever seu impacto potencial futuro. Para isso, sugere-se que a organizao analise suas foras, fraquezas, oportunidades e ameaas, para ento estabelecer suas estratgias. Esta anlise pode ser feita a partir de questionamentos, conforme descrito no quadro a seguir.
Foras Vantagens sobre a concorrncia? Capacidade de inovar? Sistema de distribuio? Habilidade de marketing? Reconhecimento da marca? Vantagem no custo? Capacidade financeira? Linha de produtos completa? Reputao/imagem? Outras?.. Oportunidades Expanso da linha de produtos? Entrada em novos mercados? Melhorar a relao comprador/fornecedor? Melhorar a tecnologia? Mudanas demogrficas favorveis Outras? Fraquezas Instalaes obsoletas? Falta de competncia administrativa? Baixa identidade da marca? Imagem de marketing fraca? Pouca capacidade de P&D? Falta de apoio financeiro? Custos operacionais altos? Reputao/imagem fracas? Outras ?
Ambiente Interno
Os questionamentos relacionados no Quadro 1 so sugestes, que naturalmente no se aplicam a todos os tipos de organizaes. Conforme a natureza de cada organizao h pontos mais ou menos relevantes. 7.8 BARREIRAS AO PLANEJAMENTO EFICAZ Todo planejamento, tanto estratgico como operacional, corre o risco de ser obstrudo por vrias barreiras. Algumas delas so:
Fonte: (1998)
Ambiente Externo
Ameaas Novos concorrentes? Crescimento vagaroso do mercado? Mudanas na preferncia do comprador? Mudanas demogrficas adversas? Economia enfraquecida? Leis ambientais desfavorveis? Outras?
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Dificuldade de prever com eficcia Um plano s til se tiver bases substancialmente corretas. difcil, seno impossvel, a previso pelos planejadores de condies econmicas, de polticas governamentais ou do comportamento humano com um bom grau de preciso. Alm disso, a confiabilidade das previses cai a medida que elas avanam sobre o futuro. O efeito negativo do tempo na previsibilidade uma das razoes pelas quais mais prtico s planejar em detalhes as atividades do futuro prximo, e no do futuro distante. Os administradores podem diminuir suas previses no confiveis fazendo bastante pesquisa ou evitando as reas de incerteza. Mesmo assim, as pesquisas sero sempre baseadas no passado, o que pode acarretar em erros de previso.
Dificuldade de planejar aes no repetitivas mais fcil planejar as aes cotidianas e repetitivas. Para planejar as aes no repetitivas importante discernir quando uma ao repetitiva e quando ela no , planejando-as distintamente.
Tendncia inflexibilidade O estabelecimento de planos e o apego excessivo a eles constumam forar os administradores a serem inflexveis. Quanto mais detalhado for um planejamento, maior a tendncia inflexibilidade. Revises peridicas dos planos existentes podem ajudar a minimizar essa tendncia inflexibilidade.
Custo O planejamento tem um custo bastante alto, pois usa muitos recursos financeiros, fsicos e humanos. Portanto, deve-se fazer uma anlise de custo e benefcio para determinar a partir de que ponto o seu custo se tornar maior que seus possveis benefcios, mesmo sendo esta estimativa difcil de fazer. Neste sentido, deve-se saber dizer se os gastos para o planejamento sero maiores ou menores que os benefcios previstos. Quando o tempo disponvel para planejar curto, fazer um planejamento detalhado pode no ser lucrativo.
Inibio da iniciativa O planejamento de longo alcance e muito detalhado tende a inibir a iniciativa individual tanto dos administradores quanto de todo o pessoal operacional. Os planejadores podem vencer essa desvantagem consultando os funcionrios dos nveis operacionais sobre as decises que afetem seu trabalho, e depois incorporando essas sugestes ao plano desde o incio.
Exerccio de Fixao: Procure em revistas exemplos de empresas e seus objetivos, metas, programas, polticas, diretrizes...
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8. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE SI - PESI28
Os sistemas de informao fazem parte integrante e irreversvel das modernas organizaes, tornando-se um fator decisivo de vantagem competitiva e, se adequadamente gerenciados, reconhecidamente estratgicos para o sucesso dos negcios. Portanto, o planejamento dos sistemas de informao de uma organizao deve ser harmnico e consistente com o seu planejamento estratgico, a fim de que seus planos operacionais e objetivos de negcios possam ser bem sucedidos. Assim, o que se espera que o planejamento dos sistemas de informao faa parte do planejamento de negcios da organizao como um todo. A Figura 5 mostra a relao entre o planejamento dos sistemas de informao e os planejamentos de outras reas funcionais da organizao. De forma geral, os objetivos e prioridades da organizao devem dirigir e induzir todos esses planejamentos fazendo-os convergir. Alm do mais, apesar de cada planejamento ser desenvolvido por especialistas em um departamento especfico, todos os planejamentos devem dar suporte aos mesmos objetivos e s mesmas estratgias organizacionais.
Figura 5 - O planejamento dos sistemas de informao como parte integrante do planejamento estratgico de negcios da organizao. Fonte: Prates (2001)
Para se desenvolver com sucesso o planejamento dos sistemas de informao em consistncia com o planejamento estratgico da organizao, deve-se utilizar metodologias que conduzam a um trabalho eficiente. Apresenta-se a seguir a metodologia de planejamento Fatores Crticos de Sucesso (FCS).
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Texto capturado e adaptado de http://www.puccamp.br/~prates/sisplan.html
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8.1. A METODOLOGIA FATORES CRTICOS DE SUCESSO (FCS) O FCS uma abordagem metodolgica para a identificao dos fatores que possam ser crticos e decisivos para o sucesso das operaes de negcios da organizao. Os sistemas de informao que suportam estes fatores devem gozar da maior prioridade e devem prover informaes importantes para os executivos da organizao.29 A metodologia FCS pode e deve encorajar os executivos a identificar o que ou no prioritrio ou importante para suas decises com relao aos negcios da organizao, atravs da montagem de um dilogo sobre a identificao de que sistemas de informao podem ser realmente necessrios. A metodologia FCS enfoca a identificao das informaes e dos sistemas cruciais para o sucesso dos negcios. 7.1.1 Etapas da Metodologia FCS30 ETAPA 1: Identificar a misso primria da organizao e os objetivos que definem satisfatoriamente seu desempenho global. Sem se conhecer e definir claramente a misso e os objetivos da organizao, qualquer sistema de informao ir operar no vazio, tornando-se difcil explicar porque determinado fator de sucesso ou no realmente importante. ETAPA 2: Identificar os fatores crticos de sucesso da organizao (FCS) Um fator crtico de sucesso algo que concorre objetiva e diretamente para que os negcios venham a ser bem sucedidos. Muitos negcios apresentam relativamente poucos FCS, que geralmente vem de fontes tais como a estrutura da empresa, sua estratgia competitiva, sua localizao geogrfica, fatores ambientais, e problemas ou oportunidades operacionais circunstanciais. Exemplos tpicos de FCS so: melhoria do relacionamento com clientes melhoria do relacionamento com fornecedores melhoria na utilizao dos estoques utilizao mais eficiente dos recursos humanos
ETAPA 3: Identificar as necessidades de informao de acordo com cada FCS e estabelecer projetos que atendem s necessidades. Aqui se trata de identificar, para cada FCS, quais as necessidades de informao para que estes sejam atendidos. A partir dessas necessidades de informaes deve-se identificar os sistemas que possam coletar, processar e exibir as informaes identificadas. Deve-se relacionar todos os sistemas que a empresa necessita para satisfazer suas necessidades.
29 30
Prates (2001) Adaptado de Prates (2001) e Rodrigues e Ferrante (1995). Ana Lusa Mlbert
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ETAPA 4: Estabelecer projetos prioritrios. Deve-se identificar, dentre todos os projetos relacionados, quais so os prioritrios. A priorizao dos projetos deve identificar e escolher aqueles poucos projetos considerados essenciais para o negcio, mesmo em detrimento de outros projetos importantes. Para classificar o que mais prioritrio, deve-se levar em conta, a misso, os objetivos, as estratgias, os fatores crticos de sucesso e as necessidades de informao. ETAPA 5: Desenvolver e/ou adquirir sistemas para tratamento da informao Se a opo da organizao for de desenvolver seus prprios sistemas, deve-se aplicar os princpios da Engenharia de Software para o desenvolvimento dos projetos considerados prioritrios. Outra alternativa adotar como soluo a aquisio de software de terceiros (pacotes), que podem ser ou no customizados de acordo com as necessidades da organizao.
7.1.2 Cuidados e recomendaes: Alinhar o desenvolvimento de sistemas de informao com o planejamento global de uma empresa requer um perfeito entendimento de que os projetos possam realmente contribuir para os objetivos globais, tendo em considerao os seguintes itens:31 A seleo de um projeto de informao deve ser feita a partir da lista de projetos que podem produzir os melhores resultados econmicos ou que sejam considerados estratgicos para a empresa. Algumas vezes pode tornar-se difcil identificar quais projetos que podem dar os melhores resultados, devido a seus benefcios intangveis. No entanto, a seleo e a priorizao devem ser feitas, uma vez que os recursos das empresas no so limitados. A definio do total dos recursos a ser investido no desenvolvimento de projetos de informao deve ser feita a partir de um patamar que represente de 1 a 2% do total de recursos de investimento da empresa (essa estimativa uma generalizao, que pode variar de acordo com o negcio da empresa). Isto garantir os recursos mnimos para os projetos de informao, que, embora possam no produzir benefcios diretos, so essenciais para a reduo de custos e otimizao de processos, muitas vezes contribuindo para que a empresa efetivamente entre na era da informao. Com o tempo, os projetos de informao podem juntar-se aos projetos da rea fim da empresa, possibilitando-se assim a efetiva medida de seus benefcios produzidos. Isto, no entanto, deve ser feito de forma cuidadosa, pois julgamentos subjetivos podem causar desvios da realidade, levando a investimentos muito reduzidos ou muito altos para a funo informao. fcil medir resultados tangveis (hardware, software, ...), mas muito difcil medir resultados intangveis (treinamento, fluxo da informao, servios de informao...). Por outro lado, no considerar resultados intangveis poder ser muito prejudicial para uma empresa na era da informao.
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RODRIGUES, M. V. e FERRANTE, A. J. Tecnologia da informao e mudana organizacional. Rio de Janeiro: Infobook, 1995. p. 306.
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8.1.3 Benefcios e limitaes da metodologia FCS Os benefcios da utilizao da metodologia FCS comeam com o entendimento compartilhado do que realmente crtico para o desempenho de negcios da organizao. Isso influencia, no somente o projeto dos sistemas de informao, mas tambm o desenvolvimento e o desempenho dos mesmos. A identificao explcita dos FCSs tambm auxilia em muito a comunicao objetiva e o compartilhamento das questes decisivas da organizao no seu mais alto nvel executivo. Isso faz com que todos visualizem os FCS da organizao da mesma forma. Por outro lado, apesar da metodologia FCS prover uma estruturao extremamente til em muitas situaes, ela deve ser aplicada de modo criterioso j que apresenta limitaes. Como qualquer outra metodologia, esta deve ser adaptada realidade da organizao que a utiliza. Exerccio de fixao: Quais seriam os FCS possveis para empresas como (a) uma rede de supermercados? (b) um grande provedor internet? (c) uma rede de concessionrias de automveis? (d) uma indstria farmacutica, (e) uma livraria virtual, (f) uma rede de lojas de materiais de construo, (g) um banco ou (h) uma escola de samba? Quais seriam as informaes necessrias para atender cada um dos FCS relacionados na questo anterior?
8.2 QUANDO UTILIZAR METODOLOGIAS DE PESI Metodologias de planejamento de SI so especialmente importantes em duas situaes: quando a organizao est iniciando um processo de automao de seus sistemas e servios, ou quando ela est empreendendo uma reviso importante de seus sistemas e servios sobre os quais necessita promover mudanas. Essa ultima situao costuma ocorrer ciclicamente nas organizaes, ou seja, de tempos em tempos deve-se promover o planejamento de SI para (re)alinhamento com os objetivos da organizao. O tempo de aplicao de qualquer metodologia de PESI deve levar no mais de seis a oito semanas pois, caso contrrio, o nimo eventual da alta gerncia da organizao pode esmorecer e criar desmotivao e/ou descompromisso, j que esta tarefa demanda a participao ativa de vrios nveis gerenciais por todo este perodo (o nmero de nveis varia de acordo com o porte da organizao). Em geral, esta intensa participao difcil de se conseguir, principalmente por parte de executivos que so muito ocupados ou que esto sobrecarregados por outras tarefas. O PESI s funcionar se a alta gerncia estiver motivada, disponvel, desejosa de participar intensamente e de se submeter a uma anlise profunda em benefcio da eficcia organizacional. Portanto, o PESI deve ser empreendido quando o alto staff (alta gerncia) da organizao (presidentes e diretores) der seu aval irrestrito e mesmo "apadrinhar" sua aplicao atravs de fortes recomendaes. O ideal seria que um dos membros da alta direo da organizao desempenhe positivamente o papel de patrocinador da aplicao do PESI.
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8.3 CONCLUSO SOBRE PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE SI primeira vista pode parecer bvio que o planejamento de sistemas de informao deve normalmente fazer parte integrante do planejamento estratgico das organizaes. Entretanto, no o que se verifica na prtica. Segundo levantamentos realizados 32 entre as 334 maiores empresas norte-americanas, cerca de 95% das empresas afirmam manter sistemas de informao regulares, mas metade delas ainda no contemplam o planejamento dos mesmos dentro de seus planejamentos de negcios. Muitas organizaes apenas mantm um enfoque tecnolgico com relao aos seus sistemas de informao, preocupando-se to somente em planejar projetos de hardware e software, raramente inserindo-os nas questes de negcios. Apenas 8% inserem com preciso o planejamento dos sistemas em seus planejamentos de negcio. Em outro levantamento33, apenas 35% das empresas afirmaram que os seus sistema de informao davam suporte efetivo s suas atividades de negcio. Trata-se de abordagem moderna ainda em absoro pelas organizaes que, somente mediante as crescentes presses da competitividade e da globalizao, comeam a incorporar efetivamente o planejamento de seus sistemas de informao em seu planejamento estratgico.
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Segundo Martino apud Prates (2000). Segundo Goff e Puttre apud Prates (2000). Ana Lusa Mlbert
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9. INVESTIMENTOS, CUSTOS, BENEFCIOS E RISCOS34 Outro passo na tomada de deciso sobre o gerenciamento da informtica corresponde s decises sobre investimento, que devem se dar por meio da determinao de como e de quais projetos especficos constantes do planejamento devem ser empreendidos. Isso pode ser feito em dois estgios. No primeiro, a gerncia dos sistemas de informao procura alocar tentativamente seus recursos disponveis em diferentes tipos de projetos. No segundo, baseando-se nessas alocaes, tomada a deciso de quais projetos sero empreendidos a partir da determinao de suas prioridades. 9.1 A RELAO DOS PROJETOS NECESSRIOS As organizaes devem ter uma relao de todos os projetos que devem ser desenvolvidos para que a rea de informtica atenda aos imperativos organizacionais. Esses projetos podem variar desde projetos sobre a mera extenso de sistemas rotineiros j existentes, at projetos que tentam implantar inovaes em sistemas de informao. Os projetos podem incluir correo de defeitos, melhoramentos de sistemas, novas aplicaes importantes, projetos de infra-estrutura de informao, projetos de pesquisa e projetos de suporte aos usurios. Os sistemas existentes necessitam de atualizao na medida em que as condies de negcio mudam e que os usurios identificam novos meios para usar a informao. Assim, comum que 60 a 80% dos projetos da rea de informtica refiram-se manuteno de sistemas. Manuteno pode significar principalmente melhoramentos de sistemas, mas inclui tambm conserto de defeitos. Os tipos de projetos mais comuns so: Correo Consistem em projetos de conserto de sistemas existentes, e pode ser dividido em categorias priorizadas. Defeitos que impedem os usurios de realizar suas tarefas ou os departamentos da organizao de operar com eficincia, devem receber maior prioridade. Os defeitos que provocam problemas menores aos usurios devem receber prioridade menor, e so realizados oportunamente. Melhorias Consistem em projetos direcionados a melhorar a funo de sistemas existentes sem a mudana de seus conceitos fundamentais. Os usurios ativos familiarizados com o perfil operacional dos sistemas, em geral, tm muitas sugestes teis de melhoria a fornecer. A listagem de sugestes objetivas normalmente cresce na medida em que os usurios aprendem o que os sistemas podem e no podem fazer, e na medida em que os mesmos imaginam novas formas de usar os sistemas com mais vantagem competitiva. Muitos gerentes de sistemas de informao podem designar programadores para checar os melhoramentos sugeridos pelos usurios, e vo verificar que eles raramente fazem algum reparo na listagem de sugestes. Novas Aplicaes Consistem em projetos para prover novos tipos de aplicao de grande porte para os sistemas de informao, e no pequenas melhorias reclamadas pelos usurios. Esses projetos podem
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Texto capturado e adaptado de http://www.puccamp.br/~prates/sisplan.html
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ser de dois tipos: o primeiro consiste de projetos que requerem novas tecnologias, novos conhecimentos e novas metodologias; o segundo tipo inclui sistemas para os quais o conhecimento existente suficiente. Os do primeiro tipo em geral apresentam maiores riscos na execuo do que os que aqueles que utilizam abordagens rotineiras. Para se reduzir a probabilidade de que muitos projetos de alta visibilidade venham a falhar, apenas um nmero limitado de projetos de alto risco devem ser empreendidos ao mesmo tempo. Infra-Estrutura de Informao Consiste em projetos que estabelecem as ferramentas e as metodologias que devem ser utilizadas no desenvolvimento de novas aplicaes dos sistemas de informao. Projetos tpicos de infra-estrutura incluem a instalao de novas bases de dados, novas redes, softwares de desenvolvimento e novos tipos de hardware. Pesquisa Consiste em projetos de avaliao crtica de novas metodologias e novas tecnologias, a fim de se determinar como elas devem ser utilizadas apropriadamente. So, em geral, projetos importantes, pois permitem a inovao e as mudanas competitivas. Os projetos de pesquisa podem envolver a busca de novas ferramentas, a sua experimentao tentativa, e a realizao de estudospiloto junto a usurios particularmente interessados e desejosos de inovaes e de novas aplicaes. Uma gerncia de sistemas de informao que no desenvolve projetos de pesquisa, certamente estagnar mais cedo ou mais tarde. Suporte a Usurios Consiste em projetos de auxlio aos usurios com aplicaes desenvolvidas pelo staff dos sistemas de informao da organizao, com aplicativos adquiridos de fornecedores, ou no desempenho de tarefas individuais em computadores pessoais. As tarefas individuais tpicas envolvem geralmente ferramentas tais como planilhas eletrnicas, processadores de texto, pequenas bases de dados e apresentaes grficas. Dada a crescente demanda interna dos projetos de suporte a usurios, muitas organizaes acoplam aos sistemas de informao staffs especiais para o atendimento exclusivo s necessidades dos usurios de desenvolver e manter suas aplicaes prprias. Nesse sentido, a contribuio da gerncia de sistemas de informao a de reduzir custo e aumentar a eficincia atravs da padronizao de alguns softwares e hardwares, do treinamento adequado dos usurios, e do auxlio na anlise e soluo de seus problemas. 9.2 ALOCAO DE RECURSOS Aqui a questo fundamental decidir sobre como deve uma organizao distribuir e alocar seus recursos de sistemas informao nos diferentes projetos previstos no planejamento. Uma nfase demasiada em projetos de manuteno pode levar a nada no longo prazo. Excessiva nfase em projetos de novos desenvolvimentos pode vir a solapar a manuteno de sistemas existentes. Pouca nfase em projetos de suporte a usurios pode por a perder os benefcios e retornos de investimentos anteriores feitos nos sistemas. No existe uma frmula ideal para a alocao de recursos. Em muitos departamentos de sistemas de informao, pode-se dobrar o staff e ainda no se satisfazer todo o trabalho demandado pelos usurios. Na prtica, os departamentos de sistemas de informao alocam um percentual do seu tempo disponvel para cada categoria de projeto. Com 60% a 80% para os projetos de
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manuteno, pouco resta para outras categorias de projeto. Isso explica a tendncia para aplicaes produzidas por fornecedores terceirizados e por usurios. Uma questo central sobre a relao de projetos necessrios como ela reflete o setor de atuao em que a organizao realmente se encontra e qual a estratgia da organizao com relao a esse setor. Numa organizao intensiva em informao, como os bancos e as financeiras, a falta de desenvolvimento de novos sistemas certamente provocar falhas em aspectos estratgicos de preo, servios e qualidade. As organizaes que escolhem permanecer atrasadas em matria de sistemas de informao, devem procurar outras reas para vencer nos negcios. 9.3 CUSTO/BENEFCIO Cada projeto do portiflio normalmente avaliado em termos de seus custos, seus benefcios e seus riscos. Uma anlise Custo/Benefcio compara seus custos atuais ou projetados com seus benefcios atuais ou projetados, e pode tambm enumerar seus riscos previsveis. A anlise Custo/Benefcio pode ser usada de muitas formas. A primeira ser utilizada como uma ferramenta de planejamento para ajudar na alocao de recursos escassos entre demandas competitivas. A segunda ser usada como uma ferramenta de auditoria para determinar o quanto um determinado projeto atingiu ou no seus objetivos. Apesar da aparncia lgica da anlise Custo/Benefcio ela apresenta importantes limitaes. Na realidade ela apropriada para os casos onde os sistemas visam o aumento de eficincia. Quando o objetivo o de provocar transformaes na organizao, os custos e os benefcios se tornam difceis de se estimar. Alm do mais, j que a anlise Custo/benefcio normalmente feita para se justificar uma solicitao de alocao de recursos, os seus nmeros podem ser tendenciosos. Alm disso, a anlise Custo/Benefcio pode ignorar ou desprezar os riscos previsveis do projeto em questo. Para se entender melhor essa anlise, deve-se considerar as questes racionais em maior detalhes. 9.4 BENEFCIOS TANGVEIS E INTANGVEIS Os benefcios, assim como os custos, podem ser classificados como tangveis e intangveis. Os benefcios tangveis so os que podem ser mensurados de forma direta para se avaliar o desempenho dos sistemas de informao, como por exemplo a reduo de tempo por chamada telefnica, melhoria dos tempos de resposta, e reduo de taxas de erro. Os benefcios tangveis podem ou no ser medidos em termos monetrios, entretanto, se colocados em uma estrutura de custo/benefcio, os benefcios tangveis passam a exigir que os aumentos de desempenho sejam traduzidos em termos monetrios, para que possam finalmente ser comparados aos custos. Os benefcios intangveis so aqueles que afetam o desempenho mas que so difceis de serem mensurados, j que se referem a conceitos vagos. Exemplos de benefcios intangveis so as seguintes melhorias: na superviso no gerenciamento na motivao na informao para a tomada de deciso no aprendizado organizacional na habilidade para reagir a situaes inesperadas
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na habilidade de avaliar mais alternativas de competitividade
Apesar desses objetivos serem de grande valor, so tambm de mensurao complexa. Mesmo que se consiga medi-los, seria muito difcil express-los em termos monetrios para compar-los com os custos. Cabe lembrar que na grande maioria dos casos, os custos de um projeto so tangveis, ao passo que os benefcios so intangveis. Mesmo assim, os benefcios intangveis so por demais importantes e no devem ser ignorados de forma nenhuma. Na prtica, a maioria dos benefcios dos sistemas de informao so intangveis. importante destacar que h pesquisas que indicam que nem sempre os investimentos realizados em TI do retorno na mesma intensidade em que foram realizados (conforme demonstra a Figura 6). H indicadores de que no h correlao direta entre a intensidade de investimentos em TI e o retorno obtido pela empresa. Isso levou os pesquisadores a concluir que a competncia gerencial continua a ser a chave para os investimentos em tecnologia da informao35.
Figura 6: Gastos com TI versus retorno obtido

Fonte: Strassmann apud Graeml (2000, p. 31)
9.5 TENDNCIA PARA NEGLIGENCIAR CUSTOS Uma das falhas mais comuns nas anlises de Custo/Benefcio a negligncia de certos custos dos sistemas de informao. Uma anlise pouco cuidadosa envolve normalmente os custos de hardware, de software e de programao, mas pode omitir outros custos menos bvios dos sistemas, como treinamento por exemplo.
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Graeml (2000, p.37). Ana Lusa Mlbert
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Para evitar esse tipo de omisso, uma listagem de referncia para deteco de custos de sistemas de informao pode ser muito til. Nela pode-se observar como os custos de gerenciamento e de staff aparecem em quatro diferentes estgios dos projetos, e como a interao com usurios, o treinamento, e a coleta de dados so parte do custo do sistema. Para a maioria dos sistemas, o treinamento, a implementao e as correes absorvem tanto tempo e esforo que seus custos podem exceder de muito os de hardware e software.
9.6 TIMING DE CUSTOS E BENEFCIOS Os fluxos de custo e de benefcio dos sistemas de informao ocorrem em tempos diferentes. O caso de custos e benefcios de um sistema de informao para atendimento de clientes, exemplificado na Figura 7, uma demonstrao tpica de como os custos precedem em tempo os benefcios. Pode-se observar que o formato da curva de custos reflete a variao do nmero de pessoas envolvidas na implementao e no desenvolvimento do sistema, mostrando que os benefcios s aparecem a partir do stimo ms, e crescem at um mximo quando a implementao termina, e o balano de custo/benefcio s se torna positivo a partir do 11 ms. Se o desenvolvimento do sistema leva mais tempo do que o planejado, o benefcio esperado s se tornar positivo muito mais tarde.
Figura 7 - Exemplo de fluxos de custo e benefcio de um projeto de sistema para atendimento de clientes. Fonte: Prates (2001)
9.7 RISCOS surpreendentemente grande o percentual de projetos de sistemas de informao que falham em atingir seus objetivos ou s so atingidos aps muito mais tempo e muito mais esforo do que o inicialmente planejado. Os desapontamentos mais comuns incluem: o projeto se completa alm do tempo planejado; o projeto ultrapassa o oramento previsto;
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os benefcios desejados no so atingidos; o desempenho tcnico do sistema inadequado; os usurios rejeitam o sistema, e a inconstncia das prioridades reduz a importncia do projeto.
Uma vez que o desenvolvimento de sistemas de informao um esforo revestido de riscos, estes devem ser cuidadosamente considerados enquanto se decide que projetos podem ser iniciados. Quanto mais o desenvolvimento de um sistema se afasta de sua situao ideal, maiores ficaro seus riscos inerentes. Isso no quer dizer que somente os sistemas de baixo risco devem ser desenvolvidos, pois as organizaes que s desenvolvem sistemas de baixo risco, acabam sem experincia nessa atividade essencial e acabam provavelmente atingindo menos e menores benefcios dos sistema do que se poderia obter. Um forma estruturada de se avaliar os riscos de um projeto, a de identificar inicialmente os fatores de risco especfico, criar um questionrio para a avaliao do projeto em termos de cada fator especfico de risco, e ento calcular o risco global do projeto atravs da soma ponderada da pontuao dos riscos especficos. Essa abordagem sugere a montagem de um questionrio de avaliao dividindo os riscos do projeto em trs classes: porte do projeto estrutura do projeto tecnologia do projeto
O risco de porte pode ser avaliado em termos da previso de homens-hora feita no planejamento, do tempo previsto no cronograma para durao do projeto, e do nmero de departamentos da organizao envolvidos no projeto. O risco de estrutura pode ser avaliado em termos de parmetros mais complexos, tais como o grau de mudana envolvido no projeto, a atitude dos usurios finais do projeto, e o grau de compromisso dos usurios e da alta gerncia com o projeto. O risco de tecnologia pode ser avaliado em termos do grau de inovao do hardware e do software envolvidos no projeto, e o grau de conhecimento e de preparo dos usurios e da equipe de desenvolvimento do projeto. O ideal que a organizao faa uma avaliao do risco global de todos os projetos considerados necessrios.
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10. TERCEIRIZAO: A CONTRATAO DE PROJETOS36 Para a contratao do desenvolvimento de sistemas de terceiros exige competncia tanto do contratado quanto do contratante. Este ltimo deve ser capaz de especificar o produto, selecionar propostas e proponentes, acompanhar e medir o trabalho do contratado e avaliar o produto entregue. Deve tambm resolver a questo de quem dar manuteno posterior ao produto. Todo contrato bem sucedido depende de confiana. A busca de compensaes judiciais, em caso de problemas, cara, difcil e demorada. prefervel estabelecer desde o incio as condies necessrias para a confiana: experincia recente do contratado; entendimento do problema por parte do contratado; percepo do plano de trabalho do contratado e do seu progresso.
10.1 CONFIANA E COMPETNCIA A contratao de desenvolvimento de software envolve muitos aspectos tcnicos e gerenciais, mas as questes de confiana e competncia so fundamentais para o sucesso do contrato. Mesmo que exista um clima de confiana entre contratante e contratado, importante dispor de mecanismos de proteo, porque h muitas variveis envolvidas. O contratado pode entregar um trabalho de baixa qualidade sem risco de ser apanhado contratualmente, pois difcil definir critrios de aceitao baseados em qualidade. Alm disso, muitos requisitos so incertos a princpio: por isso, o s fatores de contingncia podem ser exorbitantes. Mesmo que haja confiana no contratado, deve haver controles e auditorias para garantir desempenho competente e honesto. Os controle ajudam a evitar comportamentos inescrupulosos. Para isso, os auditores devem ser cticos e procurar evidncias do bom desempenho do contratado. A maturidade dos processos, de ambos os lados, facilita a gesto dos contratos. Quando o contratante e o contratado so ambos tecnicamente competentes, existe um ambiente cooperativo. O contratante se concentra na especificao dos procedimentos de aceitao; o contratado se concentra no desenvolvimento. Ambos compreendem a necessidade de validar o trabalho continuamente. A situao mais comum quando somente o contratado tecnicamente competente. No melhor caso, o contratante competente pelo menos quanto especificao de requisitos. O pior caso (muito comum) quando o contratante no sabe nada de informtica e no sabe que no sabe. Por outro lado, quando somente o contratante tecnicamente competente, prefervel escolher um contratado melhor. Seno, o processo de gerncia de um contrato deve garantir que cada tarefa seja feita precisamente da maneira que o contratante determina. Este no um tipo de relao desejvel, mas pode funcionar para tarefas simples. Quando nenhum dos dois competente, no h muitas alternativas. Restam as opes: obter um novo contrato, obter ajuda profissional (por exemplo, consultores e auditores independentes) ou, se possvel, adiar o trabalho.
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PAULA FILHO, W. P. Engenharia de software: fundamentos, mtodos e padres. Rio de Janeiro: LTC, 2001. Ana Lusa Mlbert
. Administrao da Informtica
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10.2 O PROCESSO DE CONTRATAO De modo simplificado e genrico, descreve-se abaixo um procedimento para cobrir as necessidades anteriormente descritas37. Supe-se que a organizao contratante designar um gerente de contrato, que ser o ponto de contato com os contratados, para a resoluo de quaisquer tipos de problemas. Os gerentes de contrato so responsveis por: comandar os processos de seleo dos contratados; determinar o escopo tcnico, os termos e as condies do contrato; gerir a execuo do contrato; gerir o suporte dos produtos contratados, aps o contrato. O processo de contratao de software compreende as seguintes fases: planejamento do contrato; contratao; execuo do contrato; aceitao do produto e uso do produto. Estas so detalhadas a seguir. 10.2.1 Planejamento do contrato
Atividade Descrio Formao de um grupo de planejamento de contratao do produto, presidido pelo gerente do contrato. Ativao do contrato Definio das principais caractersticas do produto, produzindo um documento descritivo nos moldes de um projeto de especificao de software. Definio da capacitao que o contratado dever possuir. Personalizao do processo que dever ser usado pelo contratado, caso necessrio. Contratao de assessoria externa para especificao de requisitos do produto, caso necessrio. Especificao de requisitos Produo da especificao de requisitos do sistema, caso necessrio. do produto Produo da especificao de requisitos do software.
10.2.2 Contratao A fase de contratao a mais complexa do processo. Compreende as seguintes atividades:
Atividade Identificao dos potenciais contratados Descrio Coleta de informao sobre os potenciais contratados. Avaliao de demonstraes de produtos dos potenciais contratados. Preparao dos requisitos Definio de critrios para aprovao do produto. do contrato. Definio dos critrios para remunerao do contratado.
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Este procedimento uma verso do padro ANSI/IEEE Std. 1062-1993, IEEE Recommended Practice for Software Acquisition. Administrao da Informtica Ana Lusa Mlbert
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Definio das providncias e alternativas para os casos de no cumprimento dos contratos. Definio dos critrios para avaliao das propostas. Definio das responsabilidades do contratante e do contratado em relao ao desenvolvimento, implantao e manuteno. Definio de aes de contingncia para o caso de problemas com o contratado. A especificao de requisitos do produto. Os padres de processos de que devero ser seguidos. Redao da chamada de As responsabilidades do contratante e do contratado em relao ao propostas, que deve desenvolvimento, implantao e manuteno. incluir os itens ao lado. A lista dos resultados do produto que devem ser entregues pelo contratado. A lista das reunies e revises conjuntas obrigatrias, associadas aos marcos do projeto. Os procedimentos e critrios de aceitao do produto. Os procedimentos e critrios de avaliao do desempenho do contratado. Os critrios para liberao do pagamento em funo do desempenho do contratado. Os procedimentos para dirimir eventuais dvidas de interpretao dos requisitos e do contrato. Os procedimentos para realizar eventuais alteraes nos requisitos e no contrato, caso sejam necessrias. Restries aplicveis, inclusive prazos e custos. Emisso da chamada de Reviso da chamada de propostas (tcnica, gerencial e legal) propostas Divulgao da chamada de propostas. Avaliao das propostas, Um plano de desenvolvimento do software, redigido conforme padro que devem incluir os itens para plano de desenvolvimento do software e a poltica de gesto de ao lado. projetos de software do contratante. Visitas tcnicas aos proponentes. Avaliao da capacitao Consulta aos usurios dos proponentes. dos proponentes. Reviso do desempenho dos proponentes em contratos anteriores, se existirem. Avaliao da capacitao tcnica dos proponentes (inclusive recursos de pessoal, de ferramentas e de equipamentos). Avaliao da capacitao gerencial dos proponentes. Avaliao das facilidades para comunicao com os proponentes (localizao geogrfica, disponibilidade de acesso Internet, possibilidade de comunicao em ambiente groupware, etc). Seleo do contratado Negociao do contrato
A negociao do contrato deve procurar definir os compromissos mtuos entre contratante e contratado, assim como equilibrar as responsabilidades, riscos e benefcios entre as partes. O contrato deve incluir os seguintes aspectos: como sero resolvidas as pendncias que possam surgir durante a execuo; como amarrar pagamentos com a demonstrao da qualidade e pontualidade do trabalho do contratado;
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caso o preo no seja fixo por empreitada, dentro de que limites poder variar.
10.2.3 Execuo do contrato A execuo do contrato deve ser gerenciada durante todo o processo de andamento do projeto contratado, e em determinadas oportunidades, devem ser feitas reunies entre os membros da equipe para avaliao e controle de sua execuo. Gesto do contrato Os seguintes aspectos devem ser considerados na gesto do contrato: a) contratante deve entregar pontualmente todos os itens e recursos que so de sua responsabilidade; b) os itens entregues pelo contratante devem ser completos e acurados: quando isso no ocorrer os problemas devem ser resolvidos sem demora; c) contratante deve resolver suas divergncias internas, e no repassar ao contratado; d) gerente do contrato deve ser o nico ponto de contato com o contratado; e) a comunicao entre contratante e contratado deve ser sempre documentada; f) qualquer mudana no escopo do projeto deve ser refletida em uma alterao do contrato. O progresso do contrato deve ser monitorado comparando-se o planejado com o realizado, nos marcos apropriados do projeto. O contratado deve ser informado sobre a avaliao que receber. Reunies de coordenao Durante toda a execuo do contrato devem ser realizadas reunies de coordenao entre as partes. Estas reunies incluem os seguintes tipos: Revises gerenciais focalizando: (a) resultados previstos e conseguidos; (b)recursos previstos e gastos; (c) status de dependncias crticas entre contratante, contratado e terceiros; (d) resoluo de problemas; (e) reviso dos riscos; (f) providncias que devam ser tomadas por ambas as partes. Revises tcnicas e inspees conjuntas dos resultados do contrato. Reunies de intercmbio tcnico, focalizando: (a) atendimento de requisitos; (b) cumprimento dos compromissos; (c) qualidade tcnica do trabalho contratado.
10.2.4 Aceitao do produto A avaliao e os testes de aceitao do produto devem considerar os seguintes aspectos: a) Os critrios de aprovao devem ser sempre significativos e atualizados. Toda alterao de requisitos e escopo do projeto deve ser refletida nos critrios de aprovao. b) Devem ser testados e avaliados todos os tipos de requisitos, funcionais ou no. c) Os testes beta devem ser realizados em condies to prximas das condies de operao quanto possvel.
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d) Os planos de manuteno do produto tambm devem ser avaliados, quando esta manuteno ficar a cargo do contratado. recomendvel elaborar uma lista de conferncia contendo todos os pontos que devem ser satisfeitos nos testes de aceitao. Essa lista deve ser baseada nas especificaes de requisitos e nos termos do contrato, e deve ser entregue ao contratado antecipadamente, de preferncia no incio da execuo do contrato. A lista pode ser melhorada e refinada de comum entre as partes, medida que o projeto evolui. 10.2.5 Uso do produto Aps um tempo adequado do uso do produto, o contratante deve analisar os resultados do contrato, visando a: avaliar o prprio processo de contratao: (a) identificando prticas que devem ser alteradas; (b) identificando e retendo praticas que deram bons resultados; identificando prticas adicionais que se mostrem necessrias. Avaliar o produto da contratao: (a) registrando a atividade de manuteno necessria; (b) avaliando a satisfao do usurio com o produto. Avaliar o desempenho do contratado, guardando esses dados para referncia futura. A avaliao dos resultados permitir o aperfeioamento do prprio processo de contratao. etapa essencial para a aprendizagem de novas prticas e consolidao das prticas de sucesso.
Ana Lusa Mlbert
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Ana Lusa Mlbert

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UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA CURSO DE CINCIAS DA COMPUTAO

Elaborada por: Prof. Ana Lusa Mlbert

Ultima atualizao: agosto de 2002

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1. O OBJETO DE ESTUDO DA ADMINISTRAO1

Rezende (1999) Ana Lusa Mlbert

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CONCEITO DE ORGANIZAO CONCEPO DE

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL DO INDIVDUO

RELAO ENTRE OBJETIVOS ORG.

Mxima eficincia Eficincia e eficcia

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Apud Chaves e Falsarella (1995, p.25) Ana Lusa Mlbert

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Figura 1 - Os estgios tpicos da implantao de sistemas de informao, segundo Nolan.

Figura 1 - Os estgios tpicos da implantao de sistemas de informao, segundo Nolan.

Segundo Schein apud Albertin (1996, p.33). Ana Lusa Mlbert

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Segundo Kraemer apud Albertin (1996, p.29). Ana Lusa Mlbert

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Segundo Saviani (1992). Ana Lusa Mlbert

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3. ORGANIZAES, INFORMAO E CONHECIMENTO

Fonte: Davenport e Prusak (2000, p.18)

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Figura 2 - Variao na distribuio de empregos nos Estados Unidos (em um sculo)

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Albertin (1996). Albertin (2001, p. 44). Ana Lusa Mlbert

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Concorrentes no setor Fornecedores Compradores

Rivalidade entre empresas existentes

Figura 3: Foras Competitivas segundo Porter

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Segundo Porter apud Albertin (1996, p. 36). Ana Lusa Mlbert

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