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FEMP

FEDERACIN ESPAOLA DE MUNICIPIOS Y PROVINCIAS

GRUPO GALGANO consultores de direccin

GUAS DE APOYO A LA CALIDAD EN LA GESTIN PBLICA LOCAL


GUA 2
PLANES DE CALIDAD, INNOVACIN Y MODERNIZACIN EN LAS ADMINISTRACIONES LOCALES

MINISTERIO DE ADMINISTRACIONES PBLICAS MADRID 2005

Primera edicin: Agosto 2005

Este documento est protegido por la Ley Orgnica 15/99 de 13 de diciembre que regula la proteccin de datos y por el Real Decreto Legislativo 1/96 de 12 de abril que aprueba el texto refundido de la ley de propiedad intelectual. No podr ser reproducido con fines lucrativos sin autorizacin expresa de los autores.

AUTORES:

JUAN IGNACIO MARTN CASTILLA IADE - Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales Universidad Autnoma de Madrid

Grupo Tcnico de la Comisin de Modernizacin y Calidad de la FEMP:


Ayuntamiento de Alcobendas: CARMEN MAYORAL PEA Ayuntamiento de Espluges de Llobregat: ENRIC GINER RODRGUEZ Ayuntamiento de Legans: MIGUEL FERNNDEZ GIL Ayuntamiento de Mlaga: MANUEL SERRANO CANON Ayuntamiento de Valladolid: VALENTN MERINO ESTRADA DIRECCIN
DEL PROYECTO:

PABLO BRCENAS GUTIRREZ, Director del rea de Modernizacin y Calidad de la Federacin Espaola de Municipios y Provincias (FEMP). JUAN IGNACIO MARTN CASTILLA, Profesor Ayudante del Departamento de Contabilidad y Organizacin de Empresas de la Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales de la Universidad Autnoma de Madrid. JUAN TORRUBIANO, Director del Grupo Galgano. EDITA: Ministerio de Administraciones Pblicas. Secretara General Tcnica NIPO: 326-05-049-0 Depsito legal: BI-2.074-05 Imprime: GRAFO, S.A.

NDICE

1. La estrategia: una necesidad de la administracin local frente a los retos del futuro ........................................................................................... 2. Una administracin local inteligente al servicio de la ciudadana .... 3. La estrategia de calidad en la administracin pblica local ............. 4. El proceso estratgico en una institucin municipal: un enfoque desde la Direccin Estratgica ................................................................. 5. Organizacin y lanzamiento del proyecto para el diseo del plan municipal de calidad ................................................................................ 6. El anlisis estratgico de la situacin actual .......................................... 6.1. La misin, visin y valores de la organizacin pblica local ......... 6.2. Anlisis interno de la organizacin pblica local ........................... 6.3. Anlisis externo o del entorno de la organizacin pblica local 7. El diagnstico y la reflexin estratgica .................................................. 7.1. Identificacin de puntos crticos: La Matriz DAFO .......................... 7.2. Visin, misin, valores y objetivos estratgicos ............................... 7.3. Definicin de factores clave de xito .............................................. 8. Identificacin de oportunidades de mejora ........................................... 8.1. Identificacin de las lneas de actuacin ..................................... 8.2. Priorizacin de las lneas de actuacin ........................................... 9. Diseo del Plan de Calidad ....................................................................... 10.Casos prcticos en entidades locales .................................................... 10.1. La Experiencia en la Planificacin de la Calidad en el Ayuntamiento de Alcobendas ....................................................... 10.2. El Plan de Calidad del Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat .......................................................................................... 10.3. Principios para el desarrollo de un sistema de gestin de calidad en el Ayuntamiento de Legans ............................................

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NDICE

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10.4. El Plan de Calidad del Ayuntamiento de Mlaga. Cmo se ha abordado la experiencia? ........................................................ 10.5. El Plan Marco para la Mejora de la Calidad en la Administracin Municipal 2000-2003 de Valladolid ..................... 11.Bibliografa ..................................................................................................

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GUAS DE APOYO A LA CALIDAD EN LA GESTIN PBLICA LOCAL. GUA 2

1. - L A E STRATEGIA : U NA N ECESIDAD DE LA A DMINISTRACIN L OCAL FRENTE A LOS RETOS DEL FUTURO


"Hay un derecho del ms sabio, pero no un derecho del ms fuerte" Henri Lacordaire (1802-1861)
La Administracin local experimenta profundas transformaciones en respuesta a las presiones de un entorno extremadamente convulso y confuso en lo econmico, social, poltico, cultural, tecnolgico y en la informacin y el conocimiento. De forma paralela a la evolucin de los sistemas polticos, la concepcin de la Administracin Pblica y sus relaciones con la sociedad y la descentralizacin administrativa, asistimos a una evolucin de las expectativas de los ciudadanos con respecto al servicio de dicha Administracin y al desarrollo de un mayor nivel de exigencia hacia sta, demandando la participacin en la toma de decisiones y en el rumbo que se quiere dar a la misma como servicio pblico. Asimismo, la ciudadana exige transparencia en la gestin y pide asuncin de responsabilidades en base al control de los resultados. En respuesta al gran reto de cambio y modernizacin, la sociedad demanda una Administracin inteligente, pensante, innovadora, flexible y adaptativa; capaz de corregir sus errores, aprender de la experiencia, y sensible a las fuerzas que actan, tanto en su entorno como internamente. Ello exige la necesidad de desarrollar y consolidar estructuras y esquemas de comprensin y de accin orientadas hacia la consecucin de su visin, misin, objetivos y metas. En definitiva, una Administracin eficaz, eficiente y de calidad, que oriente y aproxime la decisin poltica y su actividad a los ciudadanos, basada en nuevas formas organizativas y nuevos modelos de direccin y gestin pblica, orientados a dar un servicio de la mxima calidad a la sociedad, sus ciudadanos y sus instituciones. Dicho cambio exige una diferente concepcin de la organizacin, sus funciones, estructura y cultura, la direccin estratgica, los procesos de decisin, la financiacin, la gestin del capital humano y del conocimiento, los procesos de prestacin de servicios al ciudadano, las tecnologas y los sistemas. Los principales retos que afronta la Administracin local son, entre otros, los siguientes aspectos fundamentales:

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DE LA ADMINISTRACIN

LOCAL FRENTE A LOS RETOS DEL FUTURO

L A E S T R AT E G I A : U N A N E C E S I D A D

A. Cambio de cultura y democratizacin de la Administracin Pblica Local 1. Bsqueda de la excelencia en la gestin y un cambio radical de la cultura, orientada al servicio pblico. 2. Bsqueda de cauces y mecanismos de consulta, acercamiento, participacin, cooperacin y consenso entre las instituciones, las diferentes fuerzas polticas y, en general, los grupos de inters, reforzando su carcter democrtico y consideracin de su funcin poltica. B. Legitimacin de la Administracin Pblica Local 3. Mejora de la gobernabilidad, definiendo claramente la visin y las misiones, los objetivos y resultados estratgicos que se quieren obtener, as como los objetivos operativos de gestin. 4. Acercamiento y mayor accesibilidad de la Administracin. 5. Necesidad de promover la eficacia, la eficiencia y la gestin de los resultados, dentro de una cultura de evaluacin y mejora continua. 6. Reduccin del dficit fiscal. 8 7. Necesidad de llevar a cabo una gestin por objetivos, potenciando el seguimiento, control y evaluacin de los procesos y resultados y su difusin. 8. Transparencia en la gestin (informacin y comunicacin) y sometimiento al control interno y externo por parte de otros rganos. Legitimacin y responsabilizacin. C. Concepcin integral de la Administracin Pblica Local 9. Desarrollo de polticas y servicios integrales, reorganizando los servicios para que el ciudadano pueda acceder de forma global a la Administracin, a travs de unidades de gestin integral, que superen la divisin competencial entre diferentes administraciones. 10.Establecimiento de una cultura cooperativa intra e interadministrativamente. 11. Descentralizacin y delegacin de competencias en la toma de decisiones y en la gestin financiera y del personal hacia las unidades de gestin y prestacin de servicios. D. Nuevas formas de gestin pblica 12.Bsqueda de una alta flexibilidad en la organizacin y una gran

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capacidad de respuesta frente a las necesidades (contempladas de forma dinmica) de los ciudadanos. 13.Potenciacin de las polticas de gestin del capital humano, enfatizando aspectos tales como la responsabilidad y sensibilidad como servidores pblicos, la optimizacin del rendimiento, la involucracin y motivacin, la cualificacin continua y la adaptacin al cambio. 14.Introduccin de nuevas metodologas de direccin y gestin tradicionalmente aplicadas en el sector privado, pero adaptadas a las singularidades de la Administracin local. 15.Refuerzo de los sistemas de evaluacin y control tanto de polticas como de la gestin pblica, la eficacia la eficiencia y la calidad del servicio. E. Innovacin, mejora y direccin del conocimiento 16. Integracin en la sociedad en red y del conocimiento, optimizando la aplicacin de las nuevas tecnologas. 17.Promocin de la creacin de espacios para el desarrollo de la innovacin y la creatividad que permitan la mejora de la accesibilidad al ciudadano, la igualdad de oportunidades y de calidad en la oferta de servicios a todos los ciudadanos y, en general, la calidad del servicio. La modernizacin de la gestin pblica local y la mejora de la gobernabilidad constituyen un proceso inacabado e inalcanzable. Dicho proceso debe de conjugar nuevas prcticas de gestin, que persigan la eficacia, eficiencia y economa, con la promocin y garanta de los principios y valores de servicio pblico, fortalecimiento y desarrollo continuo de la sociedad democrtica. La definicin de un nuevo espacio pblico, supone replantearse las relaciones con los agentes conocimiento y la correspondiente involucracin y participacin de los diferentes grupos de inters tanto en los procesos de toma de decisiones como en los de la gestin de la Administracin, en respuesta a las necesidades de la sociedad Dicho escenario plantea una serie de presiones sobre la Administracin local, demandando de la misma una respuesta estratgica adecuada que pasa por la adopcin de instrumentos de planificacin para la mejora de la Calidad, Innovacin y Modernizacin en las Administraciones Locales.

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CIN L O C A L F R E N T E A L O S R E T O S D E L F U T U R O DE LA ADMINISTRA-

L A E S T R AT E G I A : U N A N E C E S I D A D

La estrategia permite dirigir de forma ptima los esfuerzos, recursos y capacidades de la organizacin pblica local en aras a la consecucin de unas polticas y unos objetivos de servicio pblico orientados al futuro, respondiendo a unas necesidades ciudadanas y a unos condicionantes del entorno. Los cambios experimentados en la Administracin, an son un espejismo y queda mucho por avanzar. "No es posible seguir modernizando la Administracin con la misma parsimonia que ha caracterizado los ltimos procesos de cambio en el sector pblico. El tiempo apremia, la calidad no es una moda, sino una verdadera necesidad para la Administracin del futuro" (FEMP, 1999).

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2. - U NA A DMINISTRACIN L OCAL I NTELIGENTE DE LA C IUDADANA

AL

S ERVICIO

"Slo hay un bien: el conocimiento. Slo hay un mal: la ignorancia" Scrates (470-399 a. C.)
La innovacin, modernizacin o transformacin del sector pblico constituye una exigencia bsica que reclama la sociedad, deseosa de contar con una Administracin al servicio pblico, inteligente, democrtica y necesitada de legitimacin en el da a da.
Figura 1. Administracin Pblica inteligente y al servicio pblico.

Entorno Econmico
Globalizacin. apertura y dinamismo. Competencia internacional que condicionar las polticas pblicas. Restriccin y moderacin gasto pblico local. Garante instituciones y funcionamiento mercado. Cohesin Social. Estrategias competitivas basadas en el conocimiento.

Entorno Social
Cambios demogrficos y sociales en las ciudades. Sociedad del conocimiento, desarrollada, compleja e independiente. Sociedad del bienestar. Insatisfaccin y cuestionamiento legitimidad. Relevancia de los grupos de inters. Democracia participativa. Exigencia de eficacia, eficiencia y calidad en el servicio a la ciudadana.

Administracin Local Inteligente

Entorno Poltico-Institucional
Nuevo paradigma de Administracin local al servicio pblico. Crisis democracia y representacin. Democratizar la democracia. Gobernabilidad. Descentralizacin y transferencia. Internacionalizacin. Colaboracin e interdependencia intra e interadministrativa. Mecanismos de competencia y colaboracin. Colaboracin competitiva y gestin del conocimiento. Administracin en red.

Entorno Cultural
Servicio a la ciudadana-clientes. Reinvencin de la actividad local y anticipacin. Mejora continua de la calidad de los servicios al ciudadano. Organizaciones municipales abiertas, flexibles, transparentes, democrticas, participativas. Profesionalizacin e innovacin en la gestin municipal. Administracin relacional y del conocimiento. Orientacin a resultados y a la mejora continua. Nuevas formas organizativas y modelos de gestin flexibles y adaptables.

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Entorno Tecnolgico y de la Informacin


Acercamiento y mejora del Servicio Accesibilidad espacial y temporal, igualdad, eficacia y eficiencia. Instrumento clave para la democratizacin de la democracia. Tecnologa solidaria. Administracin electrnica. Gestin telemtica de documentos.

FUENTE: Martn Castilla, 2004

La ciudadana exige a su Administracin municipal que sea eficaz, eficiente, de calidad, y que oriente y aproxime la decisin poltica y su actividad a los ciudadanos. Y ello en un entorno dinmico, convulso, complejo e incierto que le obliga a afrontar sin dilacin grandes retos de modernizacin y cambio.

AL

UNA ADMINISTRACIN LOCAL INTELIGENTE SERVICIO DE LA CIUDADANA

Las dimensiones y principales fuerzas que interactan y definen dicho contexto complejo al que debe hacer frente la Administracin Pblica, pueden encuadrarse dentro de cinco mbitos o entornos fundamentales: econmico; social; poltico-institucional; cultural; de la sociedad del conocimiento (nuevas tecnolgicas de la informacin y las comunicaciones). Entorno econmico, marcado por el papel relevante que desempea el sector pblico en la economa de los pases ms desarrollados, gestionando un volumen significativo de recursos. Adems, sus actuaciones producen importantes efectos en el mbito social, poltico y econmico. El escenario econmico mundial viene marcado por la creciente globalizacin de los mercados, la gran significacin de los flujos migratorios, las transacciones de capital y burstiles, etc., la convergencia europea, la moderacin del gasto pblico y el establecimiento de polticas de consolidacin fiscal, as como la bsqueda de un mayor grado de cohesin social. Por dichas razones, la Administracin Pblica atraviesa por dificultades para la financiacin de las polticas pblicas como consecuencia de la crisis en el modelo de financiacin, lo que provoca importante repercusiones sobre el propio modelo de Estado del Bienestar. Las nuevas polticas presupuestarias de los pases de nuestro entorno cuestionaron el modelo social de bienestar basado en la provisin de todo tipo de servicios por parte de la Administracin, as como su excesivo crecimiento (Lpez y Gadea, 2001).
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Dicho escenario, no hace sino promover el papel del sector pblico como garante de la estabilidad de las instituciones y del ptimo funcionamiento del mercado, facilitando el desarrollo econmico y la creacin de capital social. La modernizacin de la Administracin Pblica constituye un gran reto y exigencia, puesto que se conforma como un factor clave para la dinamizacin de la economa y el logro de la cohesin social. Entorno social, caracterizado por la evolucin hacia una sociedad del conocimiento, cada vez ms desarrollada, compleja e interdependiente. Una sociedad que se moviliza en demanda continua de ms servicios, incorporando nuevos mbitos y exigencias al servicio pblico. Dichas exigencias difieren sustancialmente de la visin tradicional que se tena del mismo, y del modelo de Estado del Bienestar, produciendo

un "efecto sobrecarga". Pero, no slo se demandan ms servicios, sino tambin mejores servicios (ante el deterioro de la mayor parte de ellos y las dificultades para atender la demanda creciente). La Administracin Pblica se erige como un agente clave en la consecucin del bienestar en el mbito de las sociedades democrticas occidentales, no pudiendo separarse Administracin Pblica y sociedad, puesto que estn ntimamente relacionadas y son interdependientes. Asimismo, se percibe una cierta crisis de legitimidad de "lo pblico", sometido a la presin ciudadana que persigue el reequilibrio de posiciones frente a la Administracin y la demanda social de prestacin de ms y mejores servicios pblicos, en busca del bienestar social, como consecuencia del cambio de una Administracin principalmente "legisladora" o "dominadora" a una Administracin "prestadora de servicios pblicos". Aparecen as los primeros sntomas de la crisis del sistema democrtico y la necesidad de "democratizar la democracia", reforzando la representacin y participacin de los ciudadanos, ms all del sufragio universal. Ante las demandas sociales de ms servicios se produce una acentuacin del carcter normativo de los derechos y un continuo incremento de los presupuestos necesarios para el sostenimiento del Estado del Bienestar. Entorno poltico-institucional, caracterizado por la complejidad, pluralidad, y funcionamiento en red, de forma ms abierta y relacional, en el que intervienen diferentes agentes e interlocutores a los que hay que involucrar tanto en la elaboracin de las polticas como en la gestin. Es preciso articular las esferas de la poltica y la Administracin que deben funcionar como dos engranajes perfectamente sincronizados, la descentralizacin (territorial y sectorial) y la transferencia de competencias desde la Administracin central a las autonmicas y locales. De forma paralela a dicha descentralizacin, se desarrollan la internacionalizacin e interdependencia, apareciendo estructuras e instituciones con mbito de actuacin supranacional. Todo ello deriv en una mayor complejidad e interdependencia dentro del sistema administrativo, as como en la irrupcin en el escenario de conflictos de intereses, rivalidades y reivindicaciones en materia de competencias y de financiacin. 13

UNA ADMINISTRACIN LOCAL INTELIGENTE AL SERVICIO DE LA CIUDADANA

Tambin, dentro del entorno poltico-institucional, resulta fundamental el papel de la direccin del conocimiento y el capital intelectual desde dos consideraciones: en primer lugar, desde la necesidad de crear entornos para la colaboracin entre las diferentes Administraciones Pblicas, que en determinados casos participan de forma colectiva en algunos procedimientos, de forma que es preciso el intercambio de documentos, informacin, etc. entre stas, la coordinacin y colaboracin intra e interadministrativa. Todo ello, en aras a contribuir entre todas a la optimizacin de las aportaciones de cada una a la cadena de valor en el proceso de prestacin de los servicios a los ciudadanos. Por tanto, se podra hablar de una situacin de colaboracin competitiva. En segundo lugar, dado que las Administraciones persiguen objetivos comunes y realizan, en la mayor parte de las ocasiones, procesos similares, reproduciendo los procedimientos administrativos que son prcticamente gemelos, resulta fundamental la creacin de cauces para compartir e intercambiar recursos, experiencias, mejores prcticas, etc. entre las diferentes Administraciones Pblicas. Entorno cultural: Propio de la Sociedad del Conocimiento. Las expectativas de la ciudadana con respecto al servicio que dicha Administracin les presta evolucionan y sta es cada ms exigente. Al mismo tiempo, la conciencia social se une en la exigencia de formas de gestin y relacin con el entorno ms abiertas, flexibles, transparentes, democrticas y participativas, que involucren al propio ciudadano en la conformacin de la direccin que se quiere dar a dichas instituciones ("Administracin relacional"). Asimismo, la ciudadana exige transparencia en la gestin y pide asuncin de responsabilidades (polticas y administrativas) en base al control de los resultados. Por otra parte, en el mbito de lo pblico, aparecen nuevos paradigmas que propugnan bsicamente dos tendencias: bien una Nueva Gestin Pblica, focalizada en las "tres E" (Economa, Eficacia y Eficiencia), bien el enfoque defendido por el paradigma de Administracin al Servicio Pblico. Este ltimo paradigma pone adems el nfasis en una mayor presencia y participacin de los ciudadanos en los procesos de toma de decisiones, el desarrollo de la capacidad de gobierno (governance) y una nueva cultura dirigida hacia una progresiva profesionalizacin de los directivos pblicos y del personal al servicio de la Administracin. Ambos paradigmas incorporan la filosofa y

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metodologas propuestas desde el mbito de las estrategias de calidad. Entorno de la Sociedad del Conocimiento, marcado por las oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologas de la informacin y las comunicaciones y la "macroestrategia" de Administracin electrnica en la mejora y acercamiento del servicio al ciudadano (nuevas posibilidades a los ciudadanos, accesibilidad espacial y temporal, e igualdad de servicio). Asimismo, las tecnologas resultan un factor clave en la mejora de la competitividad, y ofrecen la oportunidad de una gran transformacin y acercamiento en el esquema tradicional de Administracin Pblica, lo que se ha dado en llamar tecnologas "solidarias". Dichas tecnologas suponen un motor de cambio y modernizacin de la Administracin Pblica, y complementan el papel vertebrador de la Sociedad de la Informacin, permitiendo aproximar los procesos deliberativos, de creacin de consenso y de toma de decisiones a los ciudadanos (FEMP, 1999). La incorporacin de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones no constituye solamente una cuestin tcnica, sino fundamentalmente una cuestin poltica clave por su potencial para mejorar la calidad de la democracia ("democratizar la democracia") y la propia accin de gobierno. Los nuevos problemas que plantea la sociedad del conocimiento exigen nuevas formas organizativas con capacidad de atencin y resolucin de las necesidades y expectativas de los ciudadanos. Como consecuencia, el escenario analizado reclama inevitablemente la puesta en marcha de procesos de modernizacin en la Administracin Pblica, rompiendo con la concepcin previa que se tena de reforma administrativa, orientada a la accin fundamentalmente desde el mbito normativo. La Administracin Pblica local debe de: I. Estar al servicio pblico, inspirada en objetivos y orientada a resultados, II. Ser relacional, orientada a la diversidad de grupos de inters, y del conocimiento, III. Estar adaptada a la sociedad, y al entorno en general, flexible y anticipadora,

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UNA ADMINISTRACIN LOCAL INTELIGENTE AL SERVICIO DE LA CIUDADANA

IV. Ser democrtica y participativa, con valores polticos y tica pblica, V. Ser competitiva, flexible y adaptativa, VI. Ser colaborativa, intra e interadministrativamente, y con otras instituciones y organizaciones privadas y de mbito social, VII. Ser equilibrada en los servicios que asume entre sus competencias, VIII. Ser una organizacin inteligente, que innova y aprende. Las estrategias de innovacin y modernizacin permiten a las organizaciones pblicas locales posicionarse favorablemente frente a la incertidumbre, reforzar su influencia en un entorno dinmico y complejo y acometer el necesario desarrollo organizativo para la gestin del cambio y la formulacin de soluciones de mejora creativas, adaptando sus servicios a las necesidades de la ciudadana. En este nuevo escenario, se plantea una adopcin de sistemas de gestin innovadores de la Administracin Pblica local en cuanto a: 16
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La Organizacin y la estructura organizativa, La gobernabilidad y la cultura, Las personas, Servicios y procesos orientados al ciudadano, Los procesos de relacin con la ciudadana y otros grupos de inters, Las Tecnologas y sistemas de informacin, La direccin del conocimiento y su alineacin con los objetivos de la organizacin.

Una Administracin municipal inteligente, que aprende, debe generar mecanismos de recogida de informacin de la sociedad, pero, esencialmente, debe generar ideas que la mantengan conectada a la realidad de sta. La direccin estratgica se nos ofrece como el proceso o sistema que permite analizar y proponer soluciones frente al escenario complejo descrito, dotando a la organizacin pblica local de instrumentos para dar respuesta.

3. - L A E STRATEGIA P BLICA L OCAL

DE

C ALIDAD

EN LA

A DMINISTRACIN

"Porque las conductas, como las enfermedades, se contagian de unos a otros" Francis Bacon (1561-1626)
La calidad significa para muchas Administraciones un instrumento metodolgico bsico para el desarrollo de mejoras en la gestin pblica. Pero es algo ms que una metodologa o un conjunto de tcnicas, constituye una filosofa transformadora de la Administracin Pblica y exige releer el sentido de servicio pblico desde una lgica poltica, mejorando e innovando la propia gestin pblica a partir de los conceptos en que se fundamenta la calidad total (LPEZ Y GADEA, 2001). La calidad en la Administracin Pblica implica la prestacin de servicios asumiendo una serie de compromisos polticos con respecto a los servicios demandados por los usuarios y la comunidad en su conjunto, de manera econmica, efectiva, eficiente y equitativa. La calidad constituye as una filosofa y una metodologa instrumental orientadas al objetivo de satisfacer las necesidades y expectativas de la ciudadana. El concepto de calidad tiene un significado muy distinto en el mbito pblico, debiendo redefinirse y adaptarse a las especificidades de la Administracin con el objetivo de lograr eficacia, eficiencia, economa de manera compatible con los valores de lo pblico. Segn LPEZ Y GADEA (2001), en el mbito pblico no abundan los enfoques que permitan una aplicacin holstica e integral de la calidad, extensible tanto a la esfera poltica como gerencial, y que anen la dimensin de la gobernabilidad con los aspectos ms concretos de la gestin y ejecucin de las polticas pblicas. El enfoque de la calidad del paradigma de la Nueva Gestin Pblica es un instrumento de mejora de la gestin, pero no contempla la accin poltica. Dentro de la visin e interpretacin holstica de la calidad ocupan un lugar fundamental la participacin de los grupos de inters, el liderazgo poltico y directivo, la asuncin de responsabilidad tambin a dichos dos niveles, poltico y administrativo o directivo, la implicacin de las personas que integran la organizacin y la adopcin de una cultura de la medicin y evaluacin de resultados. Tanto el paradigma de la Nueva Gestin Pblica como el de la Administracin al Servicio Pblico, consideran imprescindible la integracin 17

L A E S T R AT E G I A D E C A L I D A D LA ADMINISTRACIN LOCAL

EN

de las estrategias y metodologas de calidad en los procesos de modernizacin de la Administracin Pblica y, por tanto, es fundamental disponer de modelos y metodologas ad hoc. Para LPEZ Y GADEA (2001) la calidad no puede abordarse desde una perspectiva meramente tcnica o, indiferente a los valores polticos, inherentes a la cultura de los servicios pblicos". Por su parte, POLLIT y BOUCKAERT (1995) apuntan que la calidad total permite obtener la "cuadratura del crculo", dado que pueden posibilitar tanto la consecucin de economas de costes de los servicios pblicos como incrementar la satisfaccin de los ciudadanos". Segn MINTZBERG (1977), la poltica pblica debe entenderse como una forma especfica de gestin estratgica, con lo que el analista de polticas, como colaborador natural del gestor, tiene como labor el crear puentes entre el sistema de valores subyacentes en toda poltica con el proceso de implementacin de la misma y la valoracin sobre los resultados conseguidos, desde las diferentes lgicas presentes en la actuacin de cualquier administracin (SUBIRATS, 1993). Por otra parte, la estrategia supone una serie de acuerdos explcitos que reflejan las preferencias surgidas del campo del debate entre los diferentes agentes colectivos e individuales. La estrategia de calidad de una Administracin local implica una relacin entre la organizacin, sus funciones, atribuciones, principios de funcionamiento, objetivos, valores de servicio pblico, su estructura y servicios que presta a la sociedad, as como el entorno de la misma.
GUAS DE APOYO A LA CALIDAD EN LA GESTIN PBLICA LOCAL. GUA 2

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As, podra entenderse por estrategia de calidad de la organizacin local el modelo de objetivos, propsitos o metas y de las principales polticas, programas y planes para alcanzarlos, con el objeto de prestar los servicios demandados por la ciudadana, en el desarrollo de las competencias que tiene asignadas por la sociedad. De esta forma, los programas polticos y las manifestaciones de los representantes polticos definen el compromiso institucional de la Administracin local con los ciudadanos. La poltica y estrategia de la organizacin pblica debe basarse en los principios o valores de la excelencia en el servicio pblico, instrumentalizndose en informacin relevante y global, recogida de forma sistemtica y que deber incluir las aportaciones que puedan hacer todos los grupos de inters, informacin relativa al diagnstico del rendimiento, investigacin, conocimiento adquirido y la creatividad e innovacin.

Por otra parte, la estrategia deber buscar el equilibrio de las necesidades y expectativas de todos los grupos de inters, priorizando en funcin del grado de necesidad con una clara orientacin a la bsqueda del bienestar y a la intervencin en aquellas situaciones en que la participacin de la Administracin Pblica sea esencial.
Figura 2. El ciclo de vida de la estrategia y la planificacin en una organizacin municipal orientada a la excelencia Implantacin de correcciones y Mejora Continua de la Calidad del Servicio al Ciudadano
ACTUAR PLANIFICAR

Estrategia anticipativa y adaptacin de la planificacin municipal

Revisin de la efectividad del enfoque y despliegue de la calidad en la entidad local FUENTE: Martn Castilla, 2004

REVISAR

HACER

Desarrollo e implantacin sistemtica de las acciones planificadas

El nuevo contexto, dinmico, convulso, complejo e incierto, ya sealado anteriormente, requiere una Administracin alerta, con todos sus sentidos en disposicin activa; slo as lograr legitimar su funcin al servicio pblico y la receptividad necesaria. La adaptacin de la organizacin pblica exige informacin, que deber ser transformada en conocimiento, generar nuevas ideas y fortalecer los procesos de pensamiento organizativo y la funcin pblica integradora y agregadora de intereses que la mantenga conectada a la realidad. La organizacin pblica, sistema complejo y dinmico, debe introducir de forma transversal y sistemtica la innovacin y la creatividad al servicio de la direccin del conocimiento, dotando de inteligencia a la Administracin Pblica para orientarse a la excelencia. Desde la concepcin del ciclo de mejora continua, la planificacin se adapta al entorno en el marco de una estrategia anticipativa, permitiendo la innovacin y mejora continua de la calidad del servicio al ciudadano y, por ende, una Administracin en transformacin y moderna.

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L A E S T R AT E G I A D E C A L I D A D LA ADMINISTRACIN LOCAL

EN

Figura 3. La bsqueda de la excelencia: un proceso siempre inconcluso e inalcanzable

Excelencia

Actuar Verificar

Planificar Hacer

FUENTE: Martn Castilla, 2004

La estrategia se desplegar en toda la organizacin a travs de una secuencia de hitos o procesos clave para el correcto desarrollo y del establecimiento de objetivos priorizados, debiendo incluir una comunicacin en todas direcciones y a todos los niveles. Asimismo, se habr de tener en cuenta la implantacin de mecanismos adecuados de desarrollo, revisin y actualizacin de la misma, que permitan su mejora continua. 20 Si para FERNANDO SAVATER (2002) la felicidad es algo imposible pero imprescindible, de igual forma podra decirse que la bsqueda de la excelencia es un proceso sin fin, que supone una "planificacin adaptativa" necesaria, resultado de la evaluacin de los resultados obtenidos en cada ciclo y de la introduccin de los correspondientes ajustes en la planificacin y estrategia de la organizacin. El carcter inalcanzable de la excelencia, constituye el corazn que mantiene a la organizacin pblica siempre atenta al entorno, las necesidades de la ciudadana, y sus propios recursos, capacidades y rendimiento, con el anhelo de mejorar continuamente y adaptarse a los diferentes escenarios.

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4. - E L P ROCESO E STRATGICO EN UNA I NSTITUCIN M UNICIPAL : U N E NFOQUE DESDE LA D IRECCIN E STRATGICA


"Con orden y tiempo se encuentra el secreto de hacerlo todo, y de hacerlo bien" Pitgoras (580-500 a. C.)
En el camino hacia la excelencia y mejora continua del servicio municipal, a travs de los planes de calidad, innovacin o modernizacin, el proceso estratgico exige la consideracin de las siguientes rutas o etapas: 1. Definicin del marco de referencia: misin, visin y objetivos estratgicos, y considerar el marco competencial e institucional, legal y estratgico. 2. Anlisis y Diagnstico de la situacin de partida: anlisis interno de los recursos, capacidades y rendimiento de la organizacin pblica local, anlisis del entorno y las tendencias globales en el marco de las Administraciones pblicas locales, realizacin de estudios comparativos con otras organizaciones consideradas modelo a seguir, anlisis de la operativa de la organizacin, con especial consideracin a los procesos dirigidos al servicio del ciudadano y los de apoyo o soporte a todos ellos, anlisis y segmentacin de tipologas de ciudadanos destinatarios del servicio y del beneficio que aportan a la sociedad dichos servicios, identificacin de las necesidades y expectativas de los ciudadanos, identificacin de puntos fuertes y dbiles, as como las oportunidades de desarrollo y las amenazas estratgicas (anlisis DAFO), anlisis del posicionamiento global de la organizacin. Asimismo, habrn de identificarse las posibles necesidades futuras y, en general, el entorno futuro, previendo cambios y posibles escenarios alternativos, as como las previsibles reacciones de los diferentes agentes y de otras organizaciones consideradas "modelo a seguir" 3. Generacin y Seleccin de posibles opciones estratgicas. 4. Establecimiento de los elementos bsicos de la viabilidad tcnica, jurdica y econmico-financiera de cada uno de los proyectos incluidos dentro de las opciones estratgicas. 5. Planificacin de la estrategia de calidad. 6. Implantacin de la estrategia, o desarrollo del Plan. 7. Control, revisin, evaluacin y mejora (ya que el Plan tendr una vigencia de alrededor de 4 aos).

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E L P ROCESO E STRATGICO EN UNA I NSTITUCIN M UNICIPAL : U N E N F O Q U E D E S D E L A D I R E C C I N E S T R AT G I C A

Figura 4. Etapas en el proceso de direccin estratgica hacia la excelencia


Organizacin y lanzamiento del proyecto Anlisis de la situacin actual Diagnstico y reflexin estratgica Identificacin de oportunidades de mejora Diseo del Plan de Calidad Implantacin del Plan de Calidad

DEFINICIN DE LOS OBJETIVOS DEL PLAN MISIN, VISIN, VALORES Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN PLANIFICACIN Y LANZAMIENTO

ANLISIS INTERNO

IDENTIFICACIN DE PUNTOS CRTICOS MISIN, VISIN, VALORES Y OBJETIVOS ESTRATGICOS

IDENTIFICACIN DE LNEAS DE MEJORA

DEFINICIN DE LAS LNEAS DE ACTUACIN IMPLANTACIN

ANLISIS EXTERNO

DEFINICIN FACTORES CLAVE DE XITO

PRIORIZACIN DE LAS LNEAS DE MEJORA

PLANIFICACIN

COMUNICACIN, SENSIBILIZACIN Y FORMACIN SEGUIMIENTO, CONTROL Y MEJORA

FUENTE: Martn Castilla, 2004

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Frente al modelo tradicional de planificacin estratgica, que se mostr til en escenarios ms estables, simples y favorables, el escenario actual dinmico, convulso, complejo e incluso confuso impone una concepcin basada en la "direccin estratgica" en la que entran en juego nuevos elementos como son la necesidad de observar continuamente los cambios del entorno y las demandas ciudadanas, la coherencia en los objetivos y la direccin a seguir, apoyados en una liderazgo adecuado y, la importancia de la medicin como instrumento de seguimiento y control al servicio de la actualizacin continua de la estrategia y la planificacin. De esta forma, la estrategia se dota de vida, siendo el ciclo PDCA de mejora continua su cerebro o sistema cognitivo, su corazn, su sistema nervioso y vascular, as como el motor para el cambio y la maduracin. La planificacin es un medio que favorecer la orientacin de la organizacin a la excelencia, pero nunca sern un fin en s mismo.

5. - O RGANIZACIN Y L ANZAMIENTO DEL P ROYECTO D ISEO DEL P LAN M UNICIPAL DE C ALIDAD

PARA EL

"Los cautos rara vez se equivocan" Confucio (551-479 a. C.)


El objetivo de esta primera fase es permitir la puesta en marcha del proyecto de forma adecuada, mediante la elaboracin de una planificacin detallada de las diferentes actividades a desarrollar y la determinacin de los recursos e instrumentos necesarios para la correcta gestin y control del mismo. Asimismo, se prepararn los materiales de apoyo para el desarrollo de las siguientes fases metodolgicas. Para ello, ser recomendable elaborar un plan general de trabajo plan maestro, que incluir de forma detallada la descripcin de los siguientes aspectos: Definicin contrastada de cada una de las fases, etapas y metodologas de trabajo, resultados y aspectos logsticos. Identificar el marco estratgico del proyecto: la misin, visin y objetivos prioritarios del Plan de Calidad o Excelencia. Identificacin de agentes clave a los que implicar en el proyecto. Planificacin de entrevistas y Grupos de Trabajo a realizar en las siguientes fases del Proyecto, a los responsables del proyecto, responsables y tcnicos de las principales unidades administrativas dentro de la organizacin, y de aquellos otros agentes cuya opinin pueda ser relevante a efectos del desarrollo del Proyecto. Definicin de instrumentos de control y seguimiento del proyecto. Para ello, es recomendable la constitucin de un Comit de Seguimiento del Proyecto. Este Comit tiene como objetivo el aseguramiento de la calidad, eficacia, participacin y consenso en los trabajos realizados a lo largo del Proyecto. Asimismo, se determinarn los Instrumentos de Planificacin, Control y Seguimiento del Proyecto, que aseguren la realizacin de los trabajos y el cumplimiento de los objetivos en los plazos establecidos. Asignacin de recursos al Proyecto. Asignacin de los diferentes responsables del proyecto, por reas, mbitos y niveles de jerarqua. Elaboracin de un Calendario de Trabajo en el que se establezca: La cronologa de las distintas actividades a desarrollar, la duracin de las mismas y las fechas claves que marcarn un hito en el transcurso del Proyecto, asignando responsabilidades y recursos necesarios.

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P R O Y E C T O PA R A CALIDAD
Y LANZAMIENTO DEL

ORGANIZACIN

EL DISEO DEL

P L A N M U N I C I PA L

DE

Identificacin de Informacin bsica de partida. Identificacin de las fuentes de informacin disponibles, as como otras posibles fuentes externas, que permita diagnstico real y fiable de la situacin actual de la organizacin. Definicin de un Plan de Comunicacin del Proyecto, que permita divulgar con xito el objeto y principales mensajes del Proyecto entre los diferentes agentes implicados, tanto dentro como fuera de la organizacin. En este sentido, ser necesario determinar el mensaje a transmitir en cada fase o etapa del Proyecto, el momento ms adecuado para su difusin, y el medio ms idneo a utilizar para su divulgacin. Esta actividad es fundamental de cara a neutralizar o minimizar las posibles resistencias al cambio dentro de la organizacin. Preparacin de Materiales de Apoyo para las fases de anlisis interno y externo, compuesto por cuestionarios, encuestas, listados, direcciones de personas, fichas de anlisis, modelos de informes de seguimiento, etc.

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6. - E L A NLISIS E STRATGICO

DE LA

S ITUACIN A CTUAL

"El placer ms noble es el jbilo de comprender" Leonardo da Vinci (1452-1519)


En el captulo anterior se ha podido ver como es esta fase del comienzo de todo proceso para el diseo de un plan de calidad. El anlisis de la situacin actual contempla dos fuentes de conocimiento: el anlisis interno y el anlisis externo o del entorno. Para dar suficiente entidad al anlisis de la misin, visin y valores de la organizacin, que por supuesto se inscriben en el anlisis interno, se va a analizar en un punto diferenciado.

6.1. La misin, visin y valores de la organizacin pblica local


En este momento del proceso estratgico, se proceder al anlisis de la misin, visin y valores actuales de la organizacin local. Posteriormente, en el proceso de reflexin se cuestionar la pertinencia de los mismos y, en su caso, se actualizar o reformular, como punto de partida para la formulacin de la estrategia. La misin, junto con las necesidades y expectativas de los diferentes grupos de inters que conforman la ciudadana, as como los valores polticos y administrativos que inspiren a la organizacin, marcan el rumbo que define su visin. La misin, la visin y los valores se condicionan y complementan mutuamente y es fundamental tenerlos identificados, explicitados y coordinados. Adems, cuanto ms conocidos, compartidos y acertados sean, ms integrarn a las personas de la organizacin en el proyecto comn de servicio al ciudadano y en las actividades que lo componen. La misin refleja el proyecto comn de la organizacin, su propsito o razn de ser. Es por tanto la expresin de los objetivos transcendentes del organismo administrativo como organizacin, como: una filosofa de la organizacin, una poltica general, unos valores y una cultura. Para definir la misin resulta bsico conocer las funciones de la institucin pblica local, recogidas en la normativa correspondiente, definiendo cul es el marco dentro del que se debe inscribir el propsito de la misma. As mismo, se deber identificar la utilidad que aporta a la sociedad la entidad municipal.
E L A N L I S I S E S T R AT G I C O SITUACIN ACTUAL
DE LA

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Figura 5. El continuum entre las necesidades y expectativas de la ciudadana, la misin, la visin y los valoresen una organizacin pblica.

Necesidades y expectativas de la Ciudadana Valores

Misin

Visin
FUENTE: Martn Castilla, 2004

La misin debe expresarse de forma clara, concisa y completa, y debe formularse con vocacin de permanencia, estando sujeta a actualizacin en funcin de las necesidades cambiantes del entorno. Reflexiones para la definicin de la misin de la organizacin

Cul es la razn de ser y funciones de la organizacin municipal?


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Cules son las atribuciones recogidas en la normativa de creacin de la organizacin municipal y en los desarrollos posteriores? Quines son los destinatarios de sus servicios? Qu necesidades de los destinatarios se pretenden satisfacer? Cmo genera los servicios que ofrece? Qu valores tiene la organizacin municipal?
Ejemplos de Misiones:

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"La Misin del Ayuntamiento de Esplugues de LLobregat es mejorar la calidad de vida de sus ciudadanos, satisfacer sus necesidades y expectativas y construir una ciudad solidaria, sostenible, activa y socialmente cohesionada. Todo ello con la participacin de los ciudadanos y con una gestin eficiente de los recursos". "El Ayuntamiento de Legans tiene como misin servir a la ciudadana satisfaciendo sus necesidades y expectativas de servicios bsicos de la ciudad y facilitando la convivencia, la integracin social y el desarrollo sostenible, dentro de un marco de bienestar, igualdad y libertad."

Para la FEMP, la Polica Municipal tiene por misin "conseguir y mantener niveles ptimos de seguridad ciudadana, entendida sta como convivencia y desarrollo del individuo y de las colectividades en que se integra y que se concreta, a un nivel primario de seguridad general, en la prestacin de una actividad preventiva de las conductas antisociales, el auxilio a los ciudadanos y la defensa del buen ejercicio de los derechos fundamentales y libertades pblicas garantizados por la constitucin y las leyes". Los valores de la organizacin son los referentes conceptuales (ticos, normativos, actitudes, creencias y convicciones) que orientan y describen el comportamiento de la organizacin y de las personas que lo integran, su esquema cognitivo para la interpretacin de la realidad interna y externa y que determina todas sus reacciones. Frente al mbito privado, la especificidad de la Administracin Pblica hace que sta deba de escoger continuamente medios y fines al mismo tiempo. De esta forma, se podra decir que entre los referentes conceptuales o principios bsicos consensuados de actuacin de la Administracin Publica en general estaran los siguientes: 1. Sensibilidad pblica y orientacin de servicio al ciudadano. Para ello, la Administracin deber, entre otras cosas, garantizar la participacin y ser representante del inters pblico, promoviendo cauces continuos de encuentro y participacin, junto a un adecuado ejercicio crtico de la racionalidad, que huya de dogmatismos. 2. Legalidad y efectividad en el cumplimiento de los derechos de los ciudadanos. Asimismo, en su caso, deber aplicarse discrecionalidad en el uso del poder otorgado por la sociedad en determinados mbitos de su actuacin. 3. Objetividad o igualdad de trato a todos los ciudadanos, independientemente del sexo, edad, raza, ideologa, nivel econmico, status social o localizacin geogrfica y que garantice la defensa del inters general frente a los intereses particulares. 4. Jerarqua o subordinacin, guardando autonoma, de la Administracin con respecto a otras instituciones democrticas y procesos de la esfera poltica, en el inters comn de la sociedad. 5. Lealtad institucional de los miembros que integran la Administracin Pblica y de sus lderes polticos. 27

DE LA

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6. Accesibilidad espacial y temporal. La Administracin debe garantizar la misma calidad de los servicios con independencia de la ubicacin geogrfica de los ciudadanos y en el momento en que es requerida. Para ello, aplicar los principios de desconcentracin y descentralizacin, sin menoscabo del principio de jerarqua. 7. Equidad o preocupacin activa por la consecucin de un reequilibrio en la distribucin de la riqueza entre los diferentes grupos sociales. Es ste un principio fundamental, ya que el objetivo de la prestacin de servicios pblicos es la consecucin de una "Sociedad del bienestar". Se deber prestar especial incidencia a los colectivos ms dbiles, desprotegidos y "sin voz" o participacin. 8. Eficacia o maximizacin en la consecucin de los objetivos planteados y Competencia. Pero, no ha de limitarse a buscar la mejor manera de hacer las cosas, sino que ha de actuar para reconciliar la gran diversidad de intereses sociales antagnicos (SUBIRATS, 1989). 9. Eficiencia o maximizacin de los resultados alcanzados por la organizacin con relacin a los recursos invertidos en su consecucin. 10. Economa o uso racional de los recursos pblicos. 28 11. Cooperacin, coordinacin y conectividad1 entre polticas, diferentes instituciones, Administraciones y territorios, que permita la cooperacin y coordinacin con las otras Administraciones Pblicas, superando las fracturas competenciales entre administraciones y la eliminacin de zonas de sombra entre unidades de la misma organizacin, as como duplicidades e interferencias competenciales (OCSP, 2004). Para ello, debern ponderar, en el ejercicio de las competencias propias, la totalidad de los intereses pblicos implicados y, en concreto, aquellos cuya gestin est encomendada a las otras Administraciones. 12. Legitimidad por sus actuaciones y efectos; transparencia en la gestin, veracidad en la informacin aportada y sometimiento al control de la sociedad que exige a sus directivos resultados y como consecuencia, responsabilidad pblica. 13. Dilogo, participacin y consenso con los Agentes clave en la elaboracin de las polticas pblicas y en la mejora continua del servicio, dando el protagonismo a los objetivos colectivos y no a las organizaciones.
1 Trmino adoptado por el Modelo Ciudadana (OCSP, 2004) para visualizar el que cada vez la gestin pblica se configura como un proceso interorganizacional, que implica a varias Administraciones Pblicas e incluso a instituciones privadas.

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14. tica y responsabilidad social. El carcter tico de la organizacin constituye la mejor lente para poder interpretar ptimamente y en su verdadera dimensin la realidad de la organizacin, siendo un potentsimo enfoque que permite a sta ser consciente del efecto que sus acciones provocan o pueden provocar sobre las personas en sus diferentes niveles. Para dichas organizaciones orientadas hacia la excelencia, la tica, al igual que el lenguaje, constituye la arquitectura o plataforma que articula los procesos lgicos de razonamiento y de decisin (MARTN CASTILLA, 2004a). Pero los valores son algo ms que los principios de actuacin, incluyendo otros aspectos que confieren personalidad propia a cada institucin pblica, no slo en su actitud hacia fuera, sino tambin hacia dentro. Igual que para HERACLITO DE EFESO (544-480 a. C.) "el carcter de un hombre es su destino", los valores de la organizacin pblica contribuyen a orientar su visin y condicionan el destino de lo que llegar a ser. Ejemplo de valores: Los valores del Ayuntamiento de Esplugues de LLobregat son:

Voluntad de servicio. Profesionalidad. Mejora continua. Trabajo en equipo. Confianza. Eficiencia. Respeto medioambiental. Aprendizaje e innovacin.

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Y todo ello con un comportamiento tico. Los valores del Ayuntamiento de Legans son: La solidaridad y la tolerancia. La integridad, honestidad y transparencia. La objetividad e imparcialidad. La responsabilidad y el respeto al inters colectivo de la Institucin. El liderazgo y el trabajo en equipo. La profesionalidad y el sentido del deber en el trabajo. La eficacia, la eficiencia y la concepcin del ciudadano como centro de nuestra actividad.
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La visin describe la realidad deseada dnde quiere estar la organizacin en un plazo de tiempo establecido, inspirando claramente la direccin a seguir y sus planes. Por tanto, es la respuesta a cmo la organizacin desea ser y quiere ser percibida en el futuro, y es la consecuencia de dar respuesta a su misin, as como a las necesidades y expectativas de la ciudadana. La visin deber contemplar la calidad en el servicio pblico y la satisfaccin de las necesidades y expectativas del ciudadano, indicando dnde se quiere estar en el futuro. Reflexiones para la definicin de la misin de la organizacin

Cmo quiere la organizacin ser en un futuro? Cmo quiere ser percibida la organizacin por la ciudadana? En qu quiere que la valoren y la eligen preferentemente sus destinatarios y grupos de inters? Cules son las caractersticas diferenciales de la organizacin pblica local con respecto a otras? En cunto tiempo desea lograrlo?
Ejemplos de visin: 30 La visin del Ayuntamiento de Esaplugues de Llobregat es "ser:

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El Ayuntamiento mejor valorado por sus ciudadanos. Una Corporacin que obtiene excelentes resultados de una manera eficiente y respetuosa con el medioambiente. Una Corporacin reconocida por la excelencia en la gestin. Una Corporacin con un entorno de trabajo que propicia el desarrollo de las personas, la innovacin y la asuncin de responsabilidades. Una Corporacin unida por valores compartidos.
Por su parte, el Ayuntamiento de Legans quiere "Ser referente en la orientacin de sus servicios e infraestructuras para conseguir una ciudad habitable, limpia y saludable; una ciudad comprometida con la igualdad social y la creacin de empleo estable, y con un modelo de gestin que tiene como valor prioritario la atencin a los ciudadanos a travs de equipamientos y servicios de calidad cada vez ms eficaces y eficientes."

6.2. Anlisis Interno de la organizacin pblica local


Los objetivos de esta etapa son los siguientes: 1. Conocer la organizacin actual: el contexto organizativo, la cultura

organizativa y sus dimensiones, el organigrama o estructura administrativa, las unidades que la componen, su nivel de competencias, sus interrelaciones y los recursos disponibles. Con respecto a la cultura organizativa, ser importante incidir en sus cinco dimensiones: La dimensin corporativa: los valores que identifican a la corporacin local, o unidad administrativa, y las referencias que provocan los comportamientos dentro y fuera de la misma. La dimensin cultural propiamente dicha: son los valores que definen el comportamiento y actitudes de las personas que integran la organizacin. La dimensin funcional: que define las capacidades con que cuenta la organizacin. La dimensin directiva: relativa a la capacidad de los directivos, polticos y de la Administracin, a travs del anlisis de los valores de su perfil. La dimensin del capital humano: o valoracin de los elementos que definen tanto las estructuras corporativas del capital humano, como todos los aspectos que conciernen a los sistemas de valores y que se plantean en torno a la estructura organizativa, de informacin y comunicacin de los recursos humanos. 2. Identificacin del mapa de procesos de la organizacin, que integra los D Procesos estratgicos,
Figura 6. Medicin del funcionamiento de los procesos

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Cambio

Proceso
Grado en que se ha satisfecho a los clientes externos e internos de dicho proceso Resultados alcanzados / Recursos invertidos

Eficacia

Eficiencia

FUENTE: Martn Castilla, 2005

DE LA

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Flexibilidad

Capacidad del proceso para adaptarse o anticiparse al cambio

D Procesos de servicio al ciudadano (o procesos clave) D Procesos de apoyo (o soporte). Asimismo, se identificarn los procesos crticos, que inciden directamente en los resultados (atencin al pblico, cualificacin del personal, planificacin estratgica, planificacin de la calidad, ...) y se analizar su eficacia, eficiencia y flexibilidad. 3. Capital humano: entre cuyos posibles mbitos de anlisis pueden incluirse de forma muy general: 32 Estructura orgnica y funcional. Estructura en la toma de decisiones y flujos de informacin. Descripcin de puestos de trabajo y funciones. Dimensionamiento por unidades. Competencias bsicas requeridas y disponibles. Nivel de desempeo y cumplimiento de objetivos. Nivel de adecuacin persona-tarea (cualitativo y cuantitativo). Expectativas y niveles de satisfaccin/motivacin. Clima laboral. Poltica de recursos humanos.

4. Recursos: tanto los de ndole econmica y financiera como los activos fijos (terrenos, locales, edificios, infraestructuras e instalaciones, equipos y materiales), la tecnologa, la informacin y el conocimiento. 5. Interrelaciones con instituciones/organizaciones pblicas y privadas en el ejercicio de sus funciones.

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6. Rendimiento alcanzado por la organizacin, que incluir entre otros posibles mbitos, los siguientes: Indicadores de gestin y de resultados en el ciudadano y de cumplimiento de polticas y estrategias. Resultados de las encuestas de opinin y de anlisis de necesidades y expectativas de los ciudadanos. Encuestas de satisfaccin y de percepciones de los ciudadanos y usuarios. Encuestas al personal sobre su percepcin sobre el nivel de satisfaccin de los clientes. Puntos crticos identificados por los grupos de mejora compuestos por personal de la organizacin. Aspectos crticos identificados en los grupos de trabajo con ciudadanos.

Anlisis de quejas, reclamaciones, sugerencias de mejora y felicitaciones tanto del ciudadano como de las personas que integran la organizacin. Anlisis del nivel de conocimiento y utilizacin del servicio y, en su caso, nivel de fidelizacin de los usuarios. Comparacin de la percepcin con respecto a otras organizaciones. Comparacin de los resultados de las mediciones de diferentes periodos. Servicios o productos demandados (tanto prestados en la actualidad como no). Atributos que se valoran del servicio. Comparacin con las percepciones relativas a otras organizaciones que presten servicio similar y/o pertenecientes a otras Administraciones Pblicas.

6.3. Anlisis externo o del entorno de la organizacin pblica local


La etapa de anlisis externo persigue los siguientes objetivos: Los objetivos de esta etapa son los siguientes: 1. Conocer la situacin en el sector al que presta servicio la organizacin perteneciente a la Administracin pblica, las necesidades y expectativas de dicho entorno, as como los factores que caracterizan las dimensiones Poltico-Institucional, Econmica, Sociocultural, Tecnolgica, de la informacin y el conocimiento.
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DE LA

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2. Conocer las previsiones o tendencias de evolucin global en dicha actividad. 3. Identificar Modelos organizativos y de funcionamiento existentes en otras Administraciones pblicas, considerados "Modelos a Seguir" o Modelos de Excelencia, as como las mejores prcticas (Benchmarking). En el captulo 2 ya se ha tenido oportunidad de analizar los factores que caracterizan el entorno actual por el que atraviesa la Administracin pblica local. A continuacin, nos vamos a detener en los otros dos mbitos sealados.

6.3.1. Anlisis de los grupos de inters


El nuevo paradigma de Administracin al Servicio Pblico, resulta fundamental la involucracin, participacin y orientacin hacia la satisfaccin de los diferentes agentes o grupos de inters (Stakeholders) que intervienen o pueden verse afectados por las actuaciones o resultados de dicha Administracin.
Figura 7. Modelo de Relacin de grupos de inters en la Administracin Pblica
Pleno Ayuntamiento rganos Consultivos Organizacin Pblica Proveedores Aliados Directivos Polticos rganos Administrativos de Control Sociedad Ciudadanos Grupos/asociaciones Consumidores y Usuarios Directivos Administracin Polticos Inters Social Empresariales Administracin Pblica Aguas Arriba Personal de Base Sindicatos Sindical Profesionales Sin voz, sin representacin Inters Regional

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Medios de Comunicacin Administracin Pblica Mismo Nivel Administracin Pblica Aguas Abajo Competencia de otras Organizaciones

FUENTE: Martn Castilla, 2004

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Atendiendo a los posibles grupos de inters, podemos definir las siguientes zonas o esferas de influencia de una organizacin pblica local: 1. Zona de influencia interna a la organizacin. 2. Zona de influencia de la sociedad y su entorno. 3. Zona de influencia de los rganos de control de la actividad de la Administracin (parte es interna y parte es externa). 4. Zona de influencia de otras Administraciones: "Aguas arriba"2, del "mismo nivel" y "aguas abajo", entendidas como un continuum, que integra a organizaciones pertenecientes a: a. Organismos y Administraciones internacionales y supranacionales. b. Administracin General del Estado.
2 Se ha adoptado esta terminologa por considerar que visualiza el carcter de continuum desde el proceso de elaboracin de las polticas a su implantacin y elaboracin, y elude denominaciones como Administracin de rango superior/inferior, etc.

c. Administraciones regionales. d. Administraciones locales. e. Otras formas derivadas. 5. Pleno, principal rgano de expresin de la voluntad democrtica popular y de control a la actividad del Gobierno local correspondiente. 6. rganos consultivos (internos, externos y mixtos). 7. Aliados y proveedores. El anlisis de los aspectos clave o crticos relativos a la opinin, necesidades, expectativas, etc. de los grupos de inters podr realizarse a travs de instrumentos tales como: 1. 2. 3. 4. Cauces formales de participacin ciudadana. Encuestas al ciudadano: de opinin, satisfaccin. Anlisis de quejas, sugerencias, reclamaciones, etc. Reuniones o grupos de trabajo con ciudadanos por reas municipales, mbitos, sectores, etc. 5. Entrevistas a representantes de los diferentes grupos de inters. 6. Estudios de mercado, prospectiva, etc. Con respecto a los beneficiarios o destinatarios del servicio, el objetivo ser doble: por una parte la segmentacin de los destinatarios del servicio, y por otra la determinacin de las necesidades, expectativas y percepciones con respecto a los servicios. De esta forma, se abordarn, entre otros, los siguientes aspectos: Beneficiarios o usuarios potenciales. Servicios demandados (tanto prestados en la actualidad como no). Necesidades y expectativas de los destinatarios. Grado de satisfaccin con el servicio actual. Necesidad de trato diferenciado en funcin de distintas variables. Aspectos administrativos y de gestin. Formas de interaccin. Sensibilidad al cambio. Atributos que se valoran del servicio. Nivel de importancia que se otorga a cada uno de los atributos que caracterizan al servicio. Nivel de valoracin o satisfaccin con respecto a cada uno de los atributos del servicio.

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DE LA

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Comparacin con las percepciones relativas a otras organizaciones que presten servicio similar y/o pertenecientes a otras Administraciones pblicas. Nivel de quejas y reclamaciones y mbitos que las registran, etc.

6.3.2. Identificar modelos a seguir y mejores prcticas


La identificacin de modelos estratgicos, organizativos y de funcionamiento existentes en otras Administraciones pblicas, considerados "Modelos a Seguir" o Modelos de Excelencia, as como las mejores prcticas (Benchmarking), es un instrumento esencial en el diseo de la estrategia en la Administracin Pblica. Dicho proceso de Benchmarking puede desarrollarse a los siguientes niveles: Estratgico. Funcional. De procesos. De tcnicas e instrumentos de calidad. De productos y servicios.

El desarrollo metodolgico del Benchmarking incluye las siguientes etapas: 36 1. Decidir los aspectos que sern objeto de comparacin: estrategia, funciones, procesos, tcnicas e instrumentos de calidad, servicios, etc. 2. Identificar los factores crticos de xito para los aspectos a comparar (variables que permiten valorar cada uno de los aspectos). 3. Definir las caractersticas de la informacin necesaria para realizar la comparacin (interna o externa, peridica o puntal, etc.). 4. Identificar las organizaciones o unidades internas o externas que constituirn el objetivo de anlisis o referencia. 5. Identificar las buenas prcticas empleando instrumentos tales como las entrevistas personales, encuestas, cuestionarios, consultas con expertos, etc. 6. Analizar las buenas prcticas identificadas: cmo se desarrollan, problemtica y obstculos a los que se enfrenta, formas de actuar y niveles de desempeo alcanzados. 7. Comparar con las prcticas de la propia organizacin, analizando en qu aspectos son similares o diferentes, y seleccionando los que puedan constituir una iniciativa de mejora, que ser objeto de una valoracin y priorizacin en base a un conjunto de criterios que podran llevar a su descarte.

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7. - E L D IAGNSTICO

Y LA

R EFLEXIN E STRATGICA
"No vayas por ningn camino que no sepas dnde va" Mariano Aguil (1825-1897)

El objetivo del Diagnstico Estratgico es: 1. Establecer referencias y oportunidades de mejora viables que sirvan de punto de partida para la formulacin de lneas de mejora. 2. Seleccionar las alternativas estratgicas ptimas de cara a la formulacin de lneas de mejora 3. En funcin del grado de adecuacin a los factores clave de xito se detallarn las implicaciones que conllevan y se determinar el tipo de medida a implantar para mejorar la organizacin. Al mismo tiempo, se habrn definido las posibles barreras o resistencias al cambio (que pueden estar tanto dentro como fuera de la propia organizacin). Y ello desde dos perspectivas: La propia Organizacin El ciudadano-destinatarios del servicio ofrecido por la Administracin pblica local.

Ejemplos de fortalezas o puntos fuertes podran ser entre otros aspectos los siguientes: Orientacin al ciudadano y cultura de servicio slidamente fundamentada.

EL DIAGNSTICO

La matriz DAFO permite resumir los aspectos crticos identificados en el anlisis interno y externo, clasificndolos de acuerdo a dicho origen y a su carcter positivo o negativo.

Y LA

Los elementos esenciales que habr que considerarse a la hora de formular la estrategia de calidad para los prximos aos pueden extraerse a partir de la identificacin del conjunto de puntos crticos que configurarn la matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), que en unos casos sern los elementos facilitadores y palanca para avanzar (las fortalezas), en otros los referentes de las direcciones a tomar (las oportunidades). Del mismo modo, las debilidades indican los elementos a corregir o mejorar, siendo por ltimo las amenazas el conjunto de aspectos a mitigar o reducir a la hora de tomar una u otra direccin.

R E F L E X I N E S T R AT G I C A

7.1. Identificacin de puntos crticos: La Matriz DAFO

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Figura 8. Matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades)


ANLISIS ENTORNO AMENAZAS Los aspectos a mitigar o reducir Transformar en Oportunidades OPORTUNIDADES Los referentes de la direccin a tomar

FORTALEZAS Los elementos facilitadores y palancas para avanzar

DEBILIDADES Los elementos a corregir ANLISIS INTERNO

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Capacidades fundamentales en reas clave. Visin clara y objetivos estratgicos definidos. Liderazgo adecuado y coherente. Personas altamente cualificadas y motivadas. Recursos econmico-financieros adecuados. Estructura orgnica y funcional adecuada. Desarrollo de gestin por procesos. Imagen y reputacin ante los usuarios y ciudadanos en general. Polticas y estrategias de las reas funcionales bien ideadas. Establecimiento de convenios con otras organizaciones e instituciones de carcter pblico o privado. Acceso a economas de escala. Desarrollo del conocimiento. Desarrollo de la innovacin y creatividad. Propiedad de la tecnologa. Ventajas en costes. Habilidades para la innovacin de productos. Posicin ventajosa en la curva de experiencia. Apertura de los horarios de atencin al ciudadano. Participacin activa de los ciudadanos en las actividades y en el diseo de las polticas del municipio. Otras.

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Por su parte, podran ser ejemplos de debilidades: Aspectos que operen en sentido contrario a las fortalezas sealadas anteriormente. Reciente reestructuracin interna en proceso de consolidacin. Elevado nmero de trmites administrativos en los procedimientos ligados a la contratacin. Falta de informacin en relacin a los procedimientos ligados a la contratacin y su estado de tramitacin. Capacidad limitada para proponer y tomar decisiones, aunque exista accesibilidad a los niveles superiores. Proceso de mantenimiento no adaptado a las necesidades de los usuarios (refuerzo de personal). Deficiencias en los flujos de informacin derivados de los procesos de contratos de servicios y suministros. Otras Podran ser ejemplos de oportunidades: Descentralizacin administrativa. Nuevas competencias. Posibilidad de ampliar los servicios. Nuevos colectivos. Cambios demogrficos. Atender a grupos adicionales de clientes. Posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologas, la Administracin electrnica, etc. Posibilidad de entablar alianzas con agentes clave. Apoyos a las Administraciones locales por parte de otras Administraciones. Ciclo econmico favorable. Disponibilidad de modelos de referencia que se han mostrado exitosos en otras Administraciones locales. Otras. Ejemplos de amenazas podran ser aspectos tales como: Aquellas que operen en sentido contrario a las oportunidades anteriormente citadas. Evolucin de la sociedad, y el entorno en general, a un ritmo superior al requerido por el Organismo para adaptar sus estructuras y procesos de trabajo.

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R E F L E X I N E S T R AT G I C A EL DIAGNSTICO
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Los cambios en el mbito de la tecnologa afectan a la Organizacin: necesidad de adaptacin a las nuevas formas de trabajo y a las tecnologas Limitaciones legales. Competencia del sector privado. Otras.

7.2. Misin, visin, valores y objetivos estratgicos


En la fase correspondiente al anlisis de la situacin actual, se tuvo ocasin de analizar el significado de los conceptos de visin, misin y valores. Ya entonces, se coment que sera en este momento de la reflexin estratgica, antes de la formulacin estratgica, cuando habra que cuestionarse y replantearse la pertinencia de los mismos, dado que pueden haber variado. Una administracin democrtica y participativa, deber involucrar a los diferentes grupos de inters en el proceso de elaboracin de la visin de la Administracin y sus organizaciones instrumentales. Para Derlien (1996), el proceso de toma de decisiones es alimentado por propuestas que provienen del ideario y programa poltico del partido o partidos que sustentan el gobierno. Pero, "normalmente las declaraciones gubernamentales son ya un mixtum compositum de iniciativas polticas y sugerencias de la Administracin", como no poda ser de otro modo. De cualquier forma, las iniciativas polticas y las propuestas de la esfera de la Administracin deben desarrollar un proceso de elaboracin de las polticas y estrategias. En dicho proceso se deber hacer partcipes al resto de grupos de inters, posibilitando cauces de participacin y consenso de las mismas.
Figura 9. Objetivos y metas: aspectos operativos para la consecucin de la misin y visin.

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GUAS DE APOYO A LA CALIDAD EN LA GESTIN PBLICA LOCAL. GUA 2

Misin Visin

Objetivos

Metas

Conseguir encajar los objetivos polticos y la experiencia sectorial, procedimental y administrativa precisa de comunicacin vertical, ascendente y descendente entre la esfera poltica y administrativa del liderazgo.

Frente a la Misin y Visin, que son aspectos teleolgicos (posicin a la que se quiere llegar), los objetivos y las metas son los aspectos prcticos u operativos para alcanzarlas. Para el diseo estratgico ser preciso establecer unos objetivos, que proporcionen los criterios capaces de guiar la organizacin y a sus miembros hacia dimensiones y niveles de satisfaccin especficos, alinendolos en la misma direccin en pro de unos resultados conocidos y mensurables. De este nivel de estructuracin se derivarn las subsiguientes decisiones estratgicas que se irn concretando en la asignacin de recursos entre las diferentes unidades administrativas, o bien departamentos funcionales, dependiendo del nivel al que se realice la planificacin. La especificacin de objetivos es una de las necesidades a satisfacer para hacer ms eficiente la gestin en la organizacin, as como para posibilitar un mayor grado de descentralizacin.

7.3. Definicin de factores clave de xito


Los objetivos de esta etapa son los siguientes: 1. Identificar los factores clave de xito para la optimizacin de la poltica (misin, visin y valores) de la organizacin. 2. Determinar el grado de adecuacin de la organizacin actual a dichos factores, que se ponderarn segn la valoracin de su importancia. 3. Definir el posicionamiento de la Organizacin con relacin a un Modelo a Seguir. Para ello, habrn de llevarse a cabo las siguientes actividades: Identificacin de los Factores Clave de xito (es decir, aquellas reas esenciales que definen el posicionamiento competitivo de una organizacin). Ponderacin atendiendo a la Importancia relativa. Determinacin del Grado de Adecuacin de la organizacin a dichos Factores Clave de xito: posicionamiento competitivo. Identificacin del perfil estratgico de un "Modelo a Seguir" elaborados de las mejores prcticas. 41
R E F L E X I N E S T R AT G I C A EL DIAGNSTICO
Y LA

Figura 10. Los factores clave de xito y el perfil estratgico de la organizacin

FCE x

5 4 3 2 1 0

FCE 1

FCE i

FCE 2

FCE 6

FCE 3

FCE 5
Importancia de los Factores Clave de Exito

FCE 4
Posicin actual de la organizacin en funcin de los Factores Clave de Exito

42

Una vez identificados los Factores Clave de xito para la optimizacin de la gestin de una Organizacin Modelo a Seguir, se ponderar su importancia para pasar a determinar el grado de adecuacin de la misma. El posicionamiento estratgico de la organizacin con respecto a los Factores Clave de xito nos ayudar a identificar unas oportunidades de mejora o potenciales reas de actuacin, as como los riesgos.

GUAS DE APOYO A LA CALIDAD EN LA GESTIN PBLICA LOCAL. GUA 2

Un ejemplo de posibles factores claves de xito de una corporacin local sera:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Definicin de estrategia y objetivos corporativos. Organizacin flexible y eficaz al servicio de la ciudadana. Sistema de gestin por procesos. Amplitud y adecuacin de la oferta de servicios y productos a las necesidades de los clientes. Adopcin de un modelo de calidad en la gestin. Gestin integral del capital humano y cultura organizativa. Diseo de los sistemas de informacin acorde a las necesidades de la organizacin. Conocimiento del entorno y su evolucin.

8. - I DENTIFICACIN

DE

O PORTUNIDADES

DE

M EJORA

"La accin es el fruto propio del conocimiento" Thomas FULLER


La mejora continua e innovacin facilita un proceso de generacin de ideas que permite desarrollar nuevos servicios, nuevos procesos de prestacin de los mismos, la racionalizacin, simplificacin y normalizacin de los procedimientos administrativos, o nuevos sistemas e interacciones entre la Administracin y el ciudadano; en suma, la orientacin continua del servicio pblico a las necesidades de la sociedad. Dicho proceso se puede dar a nivel de la relacin con los ciudadanos, los propios procesos de gestin y de prestacin de servicio (procesos clave), la gobernabilidad de la organizacin, las tecnologas, la relacin de las personas, la estructura organizativa, las alianzas, etc., con los siguientes tres objetivos:

1. Acercar el servicio al ciudadano y reducir al mximo las diferencias entre sus necesidades y expectativas y la calidad del servicio realmente prestado por la organizacin pblica, sin perder una ptica tambin poltica de la Administracin al servicio pblico. 2. Adelantarse a las futuras necesidades de la sociedad y de sus ciudadanos, as como a los posibles cambios del entorno. 3. Gestionar la organizacin de forma eficaz, eficiente y flexible.

43
MEJORA IDENTIFICACIN
DE

El xito de una organizacin depende en gran medida del aprovechamiento del conocimiento y habilidades, de la creatividad innovadora y de la motivacin tanto de su personal como de sus aliados: proveedores, colaboradores o los propios ciudadanos usuarios de los servicios, as como del aprendizaje organizativo. Por otra parte, la integracin de la mejora continua en la poltica de calidad de la Administracin se apoyar en una planificacin adaptativa que habr de conjugar el establecimiento de la visin de la organizacin pblica local con la definicin, permanentemente actualizada, de la misin que ha de desempear. La visin contemplar la calidad en el servicio pblico y la satisfaccin de las necesidades y expectativas de la ciudadana, indicando dnde se puede estar en el futuro.

OPORTUNIDADES

DE

A partir de los valores de la organizacin y de los principios de la actuacin pblica, los directivos de la Administracin local desarrollarn una visin de los objetivos de la organizacin a largo plazo, que incluye la creacin de oportunidades futuras para sta y sus grupos de inters y el logro de unos altos niveles de reputacin de la organizacin ante la sociedad. sta se desarrolla en unas lneas estratgicas concretas que se articularn en un programa de accin.
Figura 11. Las alternativas estratgicas una respuesta frente a la visin y al entorno futuro de la Administracin pblica local
Estrategia Entorno Actual Organizacin Actual Misin Alternativas Estratgicas Visin Entorno Futuro Organizacin que se quiere llegar a ser en el Futuro

44

FUENTE: Martn Castilla, 2004

Dentro de esta fase podemos contemplar las siguientes dos etapas: 1.


GUAS DE APOYO A LA CALIDAD EN LA GESTIN PBLICA LOCAL. GUA 2

Identificacin de las lneas de actuacin. Priorizacin de las lneas de actuacin.

2.

8.1. Identificacin de las lneas de actuacin


El objetivo de esta etapa es disponer de los instrumentos para poder disear planes de actuacin anuales y plurianuales. La propuesta de lneas estratgicas de actuacin van a suponer la adopcin de una serie de decisiones en tres mbitos fundamentales: 1. Las decisiones estratgicas, relativas a las interrelaciones de la organizacin con su entorno. 2. Las decisiones administrativas, relativas a la estructura y organizacin que optimice su potencial de realizacin. 3. Las decisiones operativas, cuyo objetivo es maximizar la eficiencia del proceso de conversin de recursos de la organizacin, destacando la

asignacin de recursos entre las reas funcionales y las lneas de produccin o servicio. Partiendo de las fases anteriores dentro del proceso estratgico, se realizarn las siguientes actuaciones: Definicin por cada Lnea de Actuacin identificada, entre otros posibles, los siguientes parmetros: Objetivo. Beneficios Esperados. Medidas de actuacin concretas. mbito sobre el que se acta. Situacin Actual. Descripcin de la medida. Impacto de la Medida. Plazo de Implantacin. Dificultad. Responsable. Tipo de relevancia (Estratgica u Operativa). 45
MEJORA IDENTIFICACIN
DE

8.2. Priorizacin de las lneas de actuacin


El objetivo de esta etapa es establecer un sistema de prioridades atendiendo a los objetivos definidos en las lneas de actuacin, las dependencias tcnicas de precedencia existentes entre los proyectos, y los medios y capacidad de absorcin de trabajo que presente la organizacin. Asimismo, se determinarn los hitos en cada uno de los proyectos contemplados. De esta forma, una vez definidas las oportunidades de mejora, se priorizarn atendiendo, entre otros, a los siguientes factores: Compatibilidad con la estrategia de la organizacin e impacto sobre sta. Compatibilidad con el marco normativo actual de la organizacin. Tipo de medida de actuacin a implantar: Las lneas prioritarias de actuacin a seguir, pueden clasificarse en dos grandes grupos atendiendo al mayor o menor impacto que supondr su implantacin en la prestacin del servicio de la organizacin o unidades administrativas, y al grado de dificultad de dicha implantacin, medido tanto en plazo y costes, como en resistencia al cambio, etc. De este modo se diferencian:

OPORTUNIDADES

DE

Medidas de relevancia estratgica: Medidas de actuacin cuya implantacin supondr un fuerte impacto global en la prestacin del servicio por la organizacin. Afectar a una parte importante de la estructura organizativa involucrando a un nmero elevado de personas, y para las que podra ser necesaria la contratacin de ayuda externa especializada. Medidas operativas de mejora: Medidas de actuacin concretas, que suponen un menor impacto global, pero cuya facilidad de implantacin es elevada y no requiere grandes esfuerzos. En la mayora de los casos se trata de mejoras operativas a realizar de forma inmediata o en el corto plazo, y que pueden ser llevadas a cabo por la propia organizacin o unidad administrativa, sin ayuda externa. Impacto sobre los ciudadanos y repercusiones en la mejora del servicio prestado y de la satisfaccin de sus necesidades y expectativas. Gestin de capacidades de la organizacin (es decir, anlisis del grado en que sta va a poder ofrecer el servicio deseado) y gestin de riesgos. 46 Impacto sobre las personas que integran la organizacin, de forma que sea asumible tanto cuantitativamente (con el nmero actual de personas) como cualitativamente (con la calidad deseada). Para ello, se deber prever el desarrollo de actuaciones de apoyo, dirigidas a sus personas -formacin, disponibilidad de manuales/guas, etc.-. Recursos necesarios. Su efecto multiplicativo o extensible a otros procesos, en funcin de los resultados obtenidos y de la experiencia adquirida. Su efecto en la mejora continua de la organizacin. Posibilidad de aplicacin de nuevas tecnologas. Valoracin del coste/beneficio. Calendario de implantacin. Las medidas propuestas pueden representarse grficamente mediante la Matriz Prioritaria de las Lneas de Actuacin, en cuyos ejes se mide respectivamente el impacto y la dificultad de implantacin de las distintas medidas. En el cuadrante superior izquierdo (mayor impacto, mayor dificultad), se representan las lneas de relevancia estratgica.

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Figura 12. Matriz Prioritaria de las Lneas de Actuacin


Visin de la situacin Futura Proyectos de reajustes

IMPACTO EN EL CIUDADANO

ALTO

1 3 5

9 8 3

7
BAJO

4 26 6 1

Proyectos de Mejora Continua

Oportunidades de Mejora Inmediata

ALTA

BAJA

DIFICULTAD DE IMPLANTACIN FUENTE: Martn Castilla, 2004

Como herramienta adicional de apoyo pueden emplearse instrumentos tales como la Matriz de Valoracin Multicriterio, que sirvan de instrumento de apoyo para establecer la seleccin en funcin de los aspectos que se han considerado como ms relevantes. La metodologa a seguir consiste en: 1. Valoracin de las lneas de actuacin, tomando como criterios de valoracin los aspectos identificados como de mayor impacto de cara a la obtencin de una optimizacin en la estrategia de la organizacin y ponderndolas segn su importancia de 1 a 10 (representado en la tabla con letras desde la a a la j).
Figura 13. Matriz de Valoracin Multicriterio
ASPECTOS Importancia LNEAS DE ACTUACIN 1. Lnea Actuacin A 2. Lnea Actuacin B 3. Lnea Actuacin C 4. Lnea Actuacin D 5. Lnea Actuacin E 6. Lnea Actuacin X 4*10=40 3*10=30 4*9=36 1*6=6 2*6=12 1*8=8 3*8=24 1*7=7 4*10=40 3*10=30 3*6=18 4*8=32 3*8=24 4*7=28 relativa (a) Generalizacin (b)
(b)

47
MEJORA IDENTIFICACIN
DE

Adaptacin al cambio

Necesidades y expectativas del cliente (d)

ImplicacioCostes (e) 5*7=35 Nota: La numeracin de la tabla adjunta se ha hecho a modo de ejemplo.
.........

nes en los RRHH (g)

TOTAL

(f)

(j) 105 197 122 100 88 102

FUENTE: Martn Castilla, 2004

OPORTUNIDADES

DE

2. Puntuacin de la adecuacin de cada lnea de actuacin respecto a cada uno de los aspectos contemplados desde 1 (peor adecuacin) a 5 (mejor adecuacin), multiplicando por el peso dado a cada aspecto. Se obtiene una valoracin parcial y se suma. Como resultado, al final de esta fase, se dispondr de una serie de lneas de actuacin, priorizadas y seleccionadas, que habr que integrar en el Plan de Calidad o Excelencia en la siguiente fase.

48

GUAS DE APOYO A LA CALIDAD EN LA GESTIN PBLICA LOCAL. GUA 2

9. - D ISEO

DEL

P LAN

DE

C ALIDAD
"El conocimiento terico es un tesoro cuya clave es la prctica" Thomas Fuller (1609-1661)

El objetivo de esta fase es recoger la estrategia de la implantacin de las lneas de mejora identificadas durante la definicin previa de estrategias y aglutinarlos en un plan nico que recoja los objetivos y lneas estratgicas que sirvan de referencia para la implantacin de las propuestas de innovacin y mejora y que oriente las futuras actuaciones para el logro de los resultados esperados en la bsqueda de la excelencia. A partir de las propuestas de innovacin y mejora definidas en la fase anterior, el objetivo fundamental de esta fase es establecer una ptima estrategia para la gestin del cambio hacia la excelencia, que incluya los siguientes aspectos: Objetivos estratgicos a alcanzar. Anlisis del escenario futuro al que se quiere dirigir la organizacin frente a la situacin actual e identificacin de parmetros del cambio hacia la excelencia .
Figura 14. El Plan de accin

49

PLAN PLURIANUAL Plan Operativo QU (Resultados) Plan de Iniciativas CMO (Capacidades) CALIDAD PLAN ANUAL DISEO
DEL

PLAN

PRESUPUESTO

PLAN DE INVERSIONES

PLAN OPERATIVO QU

PLAN DE INICIATIVAS CMO

DESPILEGUE DE PRIORIDADES

DE

PLAN DE PRIORIDADES

Valorar la necesidad de llevar a cabo el cambio en la organizacin. Diseo de un plan de accin para el desarrollo del cambio. Establecimiento de las estructuras de gestin adecuadas para llevar a cabo el despliegue del Plan marco para la calidad o excelencia. Asignacin de recursos. Diseo de mecanismos de seguimiento, control y evaluacin que permitan el ajuste y la mejora. Plan de contingencias ante posibles desviaciones que pudieran producirse. El Plan de accin contemplar los siguientes aspectos: Definicin de objetivos cualitativos y cuantitativos. Calendario de implantacin, considerando: proceso incompatibles en el tiempo, dependencias de procesos, las fechas previstas de implantacin de los sistemas de soporte necesarios y el tiempo estimado. Tareas necesarias para el despliegue de la excelencia. 50 Responsables de proyectos. Personal necesario para el desarrollo de los proyectos. Recursos necesarios. Plan de accin frente a previsibles impactos (en la organizacin, en el personal implicado, en los ciudadanos, en las alianzas).
GUAS DE APOYO A LA CALIDAD EN LA GESTIN PBLICA LOCAL. GUA 2

Plan de comunicacin interna y externa. Acciones formativas necesarias. Otras acciones de apoyo. Instrumentos de seguimiento y control. Institucin de un proceso de mejora continua, creando los mecanismos que permitan la mejora continua de la organizacin, estableciendo los mecanismos de instrumentalizacin de la misma (grupos de mejora, sistemas de trabajo). Plan de contingencias. La institucionalizacin del proceso de mejora requiere una concepcin holstica y dinmica, basada en el ciclo de mejora continua.

Estandarizacin de las acciones implantadas con xito y aseguramiento de su continuidad. Prever mecanismos correctores en aquellas reas en que se hayan identificado desviaciones sobre lo planificado. Actualizacin del Plan. Elaboracin de Plan de contingencias

Diseo del Plan de calidad o excelencia. Refuerzo de la poltica de excelencia, a travs de la adopcin de una estrategia ms madura y slida en materia de calidad, que afecte a todos los mbitos facilitadores (liderazgo, poltica y estrategia, gestin del capital humano y los recursos, gestin de los procesos y de las alianzas) y los resultados (en el ciudadano, en las personas, en la 1 sociedad y en los resultados clave).
Planificacin

4
Revisin

Evaluacin Despliegue

Medicin de resultados (cuantitativos y cualitativos) de la primera fase del despliegue. Adecuacin de los resultados obtenidos a los objetivos estratgicos fijados en el Plan. Identificacin de puntos crticos o posibles desviaciones sobre lo inicialmente planificado.

Establecimiento de grupos de mejora. Formacin del capital humano en tcnicas e instrumentos de calidad. Identificacin de lneas de mejora y elaboracin de Programas por unidades administrativas. Ejecucin de las lneas de mejora integradas en el Plan: 4 Instauracin de los rganos de calidad. 4 Mejora e implantacin de nuevos procesos. 4 Implantacin de sistemas de seguimiento de la calidad (auditoras y evaluaciones, Cuadro Integral de Mando, Encuestas de Calidad, Sistema de Sugerencias y Reclamaciones, Encuestas de Clima Laboral). 4 Otros

LPEZ Y GADEA (2001) sealan que la implantacin modela el diseo previsto de las polticas pblicas y su direccin estratgica, dependiendo la misma de tres factores: Las caractersticas del programa, Las caractersticas y reacciones de los destinatarios de las polticas. Siguiendo a dichos autores, stos apuntan como factores fundamentales a la hora del diseo del plan de calidad los siguientes: 1. La estrategia debe contemplar un control estratgico del proceso de implantacin, que contemple tanto el anlisis interno como el externo. 2. La estrategia debe considerar previamente el cmo y el quin ser el responsable de ejecutarla, as como los resultados concretos que se persiguen. 3. Contemplar el desarrollar procesos de negociacin y acuerdo con los diferentes agentes responsables de la implantacin y una adecuada gestin del cambio.
CALIDAD DISEO
DEL

Los comportamientos de los ejecutores,

PLAN

DE

51

4. Contemplar al resto de grupos de inters y su aceptabilidad. 5. Considerar mecanismos de monitorizacin de la implementacin, que permitan evaluar tanto los procesos de implantacin como el nivel de consecucin de los objetivos previstos. 6. Tras la anterior evaluacin, considerar la definicin y el desarrollo de revisiones y mejoras de la polica y estrategia. Una vez establecida y definida la visin y la correspondiente misin, corresponde la dotacin a la organizacin de las competencias necesarias (acordes con el marco constitucional y normativo) para desempear de forma ptima sus funciones. Para el ejercicio de dichas funciones y el desarrollo de la estrategia, se deber disear e implantar un organigrama funcional adecuado (al margen del correspondiente orgnico), dotando a la organizacin de una ptima agilidad y flexibilidad en su funcionamiento orientado al servicio pblico, y definiendo los responsables para la gestin pblica en todas las reas de actuacin. A continuacin, los directivos participarn en la formulacin, diseo e implantacin de la estrategia de la organizacin y se ponen en marcha los necesarios procesos clave para la prestacin del servicio. Para el Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat, la consecucin de la visin a la que quiere llegar exige medir. De esta forma, proponen medir para cada uno de los elementos de su visin los siguientes aspectos:
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VISIN Queremos ser: El Ayuntamiento mejor valorado por sus ciudadanos. EVIDENCIAS Cmo lo medimos: A travs de las Encuestas Generales de Satisfaccin de los Ciudadanos que se realizan cada 2 aos. Comparndonos con las mejores Organizaciones. A travs de as Encuestas de Clima Laboral y las Auditorias de Valores. Con: El porcentaje de empleados que comparte el Modelo de Gestin El grado de aceptacin de los Valores de la Organizacin. A travs de las Encuestas de Clima Laboral. Con: El porcentaje de empleados satisfechos de trabajar en el Ayuntamiento. Con los ndices de presin fiscal comparados con los ayuntamientos del entorno. Comparando nuestros estndares con las mejores organizaciones.

52

Una Corporacin unida por valores compartidos pblicos.

Una Corporacin con un entorno de trabajo que propicia el desarrollo de las personas, la innovacin y la asuncin de responsabilidades. Una Corporacin que obtiene excelentes resultados de una manera eficiente y respetuosa con el medioambiente.

Asimismo, definen un Estilo de Direccin:

Comprometido con la Organizacin. Abierto. Orientado al ciudadano. Responsable de sus objetivos. Eficiente con los recursos. Comunicativo (en todas las direcciones). Formador. Cooperador (gestin transversal). Generador de confianza.

53

DISEO

DEL

PLAN

DE

CALIDAD

10. -C ASOS

PRCTICOS EN

E NTIDADES L OCALES

"La gota horada la piedra, no por su fuerza, sino por su constancia" Ovidio (43 a.C.-17 d.C.) 10.1. La experiencia en la Planificacin de la Calidad del Ayuntamiento de Alcobendas
Queremos avanzar en la interpretacin de que ese inters general debe responder a una suerte de inteligencia general organizada de manera instrumental para servir al ciudadano.
ANTONIO DAZ MNDEZ La Administracin pblica es un instrumento, no un fin, del que se dotan las naciones, las regiones y las ciudades para facilitar la vida y la felicidad de los ciudadanos. De este enfoque instrumental nace "La Administracin inteligente" como un concepto que contempla tres retos principales que definimos como: Innovacin, calidad y proximidad. 1. La Innovacin, o su capacidad para adaptarse permanentemente a las necesidades de los ciudadanos, para reinventarse a s misma, creando nuevas posibilidades de accin , y para entender y utilizar las nuevas tecnologas al servicio del ciudadano, facilitando y haciendo ms cmoda su vida. 2. La calidad, o la capacidad para producir con eficacia y al menor coste, servicios tiles en la vida cotidiana de la ciudad, evitando la burocracia, agilizando el funcionamiento administrativo y mejorando constantemente el servicio pblico. 3. La Proximidad (cercana, participacin), o su capacidad para producir relaciones giles, fluidas y racionales entre los polticos y los ciudadanos, que complementen el ejercicio del voto, y permitan mantener el pulso e impulso participativo , la relacin cotidiana - individual o asociativamente- con los ciudadanos en todo aquello que tiene que ver con su bienestar individual o colectivo en la ciudad. Estos retos estn ntimamente ligados a aspectos relevantes para la gestin de nuestras organizaciones y que tienen repercusiones inmediatas en la sociedad: la mejora de la productividad, la necesaria transparencia y la capacidad para gestionar los cambios en concordancia con los tiempos. 55

CASOS PRCTICOS

EN

ENTIDADES LOCALES

Las leyes de nuestro moderno Estado de Derecho nos dicen que la Administracin representa el "inters general" en contraposicin a los intereses particulares e individuales.

A) ETAPAS DE LA CALIDAD EN ALCOBENDAS


Podemos identificar tres etapas en la implantacin de la cultura de Calidad en el Ayuntamiento de Alcobendas: Primera Etapa (1995-1997): Difusin de los valores de la calidad. Con la finalizacin del 1er Plan Ciudad y de acuerdo a una de sus lneas estratgicas se puso en marcha del Primer Plan de Calidad abrindose una etapa caracterizada por la difusin de la cultura de la calidad en la institucin. Las acciones ms destacadas de este periodo fueron las siguientes: Creacin de estructuras soporte: As, del propio Plan estratgico se deriv el Grupo Impulsor de la Calidad, como estructura ciudadana, participada por agentes de la localidad, que velaba por el cumplimiento de los objetivos propuestos situando el enfoque ciudadano en primer plano. 56 La necesidad de implicar al nivel directivo, como factor clave para el desarrollo de la estrategia de difusin, propici la puesta en marcha de un Comit Impulsor de la Calidad, que integraba fundamentalmente a los directores y gerentes de la institucin y que se completaba con la implicacin decisiva del nivel poltico a travs del Primer Teniente de Alcalde. En este comit tambin participaba un representante de los trabajadores lo que garantizaba la participacin de stos y aada transparencia a la toma de decisiones. Este rgano sirvi para abordar la estrategia de implantacin de la cultura de calidad desde una visin global de la institucin y sus posibilidades. Finalmente se crea el Departamento de Calidad, en aquel momento novedoso en la Administracin Local. La apuesta por esta cultura se plasmaba en la dedicacin de medios tcnicos y recursos para el desarrollo de posteriores acciones. Estrategias de difusin y formacin Las estrategias de difusin fueron de singular relevancia en esta primer etapa. En un primer momento se consider la necesidad de profundizar la formacin a los directivos tcnicas gerenciales que hasta entonces se haban considerado

GUAS DE APOYO A LA CALIDAD EN LA GESTIN PBLICA LOCAL. GUA 2

propias del sector privado. La modernizacin avanzada de la Administracin Local requiere lderes preparados, con capacidad y visin estratgica. Tambin se comenz a programar cursos especficos, dentro del plan de formacin anual, destinados a difundir la cultura de la calidad. Eran cursos bsicos de iniciacin orientados a motivar y familiarizar a los empleados con los conceptos propios de esta cultura. Junto con estas acciones se emprenden al unsono, acciones de marketing interno, enfocadas a los empleados, tales como: elaboracin de materiales, ponencias en jornadas, etc. Primeras acciones y experiencias piloto Desde el Departamento de Calidad se tuvieron en cuenta los diferentes modelos existentes en esa poca (SERVQUAL, ISO, EFQM) consolidando las primeras experiencias piloto como: la implantacin del proceso de sugerencias y reclamaciones de ciudadanos, la puesta en marcha de los primeros talleres de mejora o el rediseo de servicios con especial impacto ciudadano como la Oficina de Informacin Municipal que pas a convertirse en el Servicio de Atencin Ciudadana (SAC) completando la informacin con tramitacin y primeras gestiones. Tambin de esa poca es el rediseo del panel de encuestas de la institucin, formulndose las primeras encuestas de Calidad que desde estos aos se vienen realizando anualmente. Esta etapa concluye con la incorporacin del Ayuntamiento de Alcobendas al Club Gestin de Calidad y AEC, como confirmacin de la apuesta realizada por la institucin3. Segunda Etapa (1997-1999): "Consolidacin de la Cultura de Calidad".

57

Primer Plan de Calidad


Con el Primer Plan de Calidad, iniciado en 1997, se puso el nfasis en la consolidacin de la cultura de calidad entre los empleados y en la puesta en marcha de las acciones del Plan a partir de experiencias piloto. Los factores clave fueron: el convencimiento de los directivos, la aproximacin a un modelo de referencia, y la utilizacin de diferentes herramientas adaptadas a la especificidad del Ayuntamiento.
El Ayuntamiento de Alcobendas fue, junto con el Ayuntamiento de Barcelona y el MAP, la primera institucin pblica en sumarse al Club Gestin de Calidad y AEC.
3

CASOS PRCTICOS

EN

ENTIDADES LOCALES

Convencimiento de los directivos La formacin gerencial del nivel directivo se comenz a extender a los mandos intemedios y se complet con la participacin en cursos avanzados sobre herramientas de calidad (Modelo EFQM, etc.). Los directivos participaron activamente en la elaboracin del Primer Plan de Calidad que incluy acciones generales y acciones especficas en sus propias reas. En este periodo el Comit impulsor de la Calidad realiz una intensa labor en el despliegue de las acciones. El Equipo de Gobierno desempe un papel fundamental a la hora de orientar la institucin hacia la calidad incluyendo las acciones del Plan de Calidad en el Plan de Accin Municipal, autntico plan director de la actividad municipal. Las acciones incluidas en el Plan de Calidad fueron adquiriendo importancia en la agenda directiva conforme se iban produciendo resultados satisfactorios. Aproximacin a un modelo de referencia (EFQM) 58 El Modelo Europeo Excelencia (EFQM) se fue constituyendo en eje integrador de los diferentes instrumentos de gestin y herramienta de autodiagnstico, anlisis global, revisin y mejora del sistema de gestin. Una de las virtudes del modelo europeo de excelencia es que ha permitido la posibilidad de orientar la gestin de la institucin hacia la calidad desde una perspectiva global integrando diferentes herramientas. Utilizacin de diferentes herramientas adaptadas a la especificidad propia de Alcobendas El Primer Plan de Calidad finaliz con la culminacin de las siguientes acciones: 4 Cartas de servicio: Polica, Industrias, Parques y Jardines y Hogares del Jubilado. (40 compromisos directos de servicio con los ciudadanos). 7 Talleres de mejora (Workshops) en diferentes unidades. Ms de 120 mejoras implantadas. Acreditacin del Laboratorio Municipal (UNE 45000). Certificacin del departamento de Licencias Urbansticas (ISO 9002).

GUAS DE APOYO A LA CALIDAD EN LA GESTIN PBLICA LOCAL. GUA 2

Autoevaluacin EFQM en el Polideportivo Municipal. Plan de Mejora global. 1 fase proyecto ITACA implantada: Servicio de Atencin Ciudadana, Tarjeta Alcobendas y Web interactiva de informacin y gestin. Las conclusiones de este Primer Plan de Calidad fueron las siguientes: En cuanto a la Difusin de la Cultura de Calidad, el Comit Impulsor de la Calidad fue un instrumento eficaz para la asuncin por los directores del Ayuntamiento, tanto de la filosofa, como del conocimiento y utilidad de las diferentes herramientas. No ocurri lo mismo entre los mandos intermedios, cuya asuncin e implicacin en el modelo podemos estimar bastante ms desigual y en torno al 50%. Si consideramos el conjunto de trabajadores con participacin directa en iniciativas de calidad, vara mucho segn las reas. En torno al 60% de la plantilla participa en iniciativas de calidad. Respecto a las herramientas utilizadas, su grado de despliegue fue positivo pero desigual, con mayor impacto en las reas ms dinmicas de la institucin. En cuanto a su eficacia se realiz una evaluacin exhaustiva en el Comit Impulsor de la Calidad. En general, el grado de satisfaccin interna percibido en dicho Comit fue alto. Tanto los Talleres de Mejora, como las Cartas de Servicio, los procesos de certificacin o acreditacin all donde se han realizado, y el proceso de Autoevaluacin, produjeron un efecto inicial motivador en los trabajadores, que se acrecent con el tiempo all donde esos procesos culminaron en implantacin de mejoras y ms an en aquellos casos donde se realiz algn tipo de reconocimiento a los equipos. As, en la medida en que se cierra el ciclo de anlisis e implantacin, se produce satisfaccin. Si adems se produce algn tipo de reconocimiento, el ciclo se cierra adecuadamente. Cuando esto no ocurre, se puede generar insatisfaccin en el colectivo. Por otra parte, el Comit Impulsor detect un dficit en los procedimientos de revisin y seguimiento de las mejoras una vez finalizado un primer ciclo de implantacin. Otros posibles factores crticos detectados fueron el coste (en algunas herramientas) o la excesiva orientacin al marketing en otros casos. Ambos fueron tenidos en cuenta para el II Plan de Calidad. 59

CASOS PRCTICOS

EN

ENTIDADES LOCALES

Tercera Etapa (1999-2002): "Integracin de la Calidad en el Sistema de Gestin". El punto de arranque del Segundo Plan de Calidad, fue doble. Por una parte, la experiencia proporcionada por el primero, y la valoracin del mismo efectuada por el anterior Comit Impulsor de la Calidad, y por otra, los resultados de la Autoevaluacin, siguiendo el modelo EFQM y la herramienta "PERFIL", realizada por la Comisin Directiva, y que culmin con una priorizacin de acciones plasmada en un plan de mejora de la gestin. Esta etapa, se caracteriz, siguiendo las directrices del Plan de Accin Municipal 2000-2003, por la extensin a nivel institucional, del modelo europeo de excelencia (EFQM) , y por el perfeccionamiento y homogeneizacin de las herramientas de gestin de la Calidad (Cartas de Servicio, Sistema de Sugerencias, Talleres de Mejora, Certificacin...) aplicadas en el primer plan de calidad. A partir del II Plan de Calidad, cabe sealar que el sistema de calidad se fue integrando progresivamente, especialmente a raz de la Autoevaluacin, en el sistema de gestin del Ayuntamiento. En el Segundo Plan todas las reas municipales asumieron la realizacin de una serie de acciones dirigidas a la implantacin de la gestin de la Calidad tales como: Introducir en su programacin anual (SPPO), objetivos de mejora e indicadores de satisfaccin, provenientes de la Encuesta General de Calidad, estudios especficos de satisfaccin u otras fuentes. Garantizar la gestin del Sistema de Sugerencias y Reclamaciones de Ciudadanos y la implantacin del Sistema de Sugerencias de Empleados. Impulsar la participacin de su personal en acciones de sensibilizacin, formacin y difusin interna y externa de la Calidad. Participar los mximos niveles directivos de las reas, en el proceso de Autoevaluacin institucional y liderar la implantacin de las iniciativas de mejora que se deriven del mismo. Estudiar y valorar la idoneidad del desarrollo de herramientas especificas, en las diferentes unidades, contando con el asesoramiento del departamento de calidad y siguiendo los procedimientos generales establecidos.

60

GUAS DE APOYO A LA CALIDAD EN LA GESTIN PBLICA LOCAL. GUA 2

Para llevar a cabo estos objetivos fue necesario realizar algunas modificaciones en la estructura soporte acorde con la estrategia de consolidacin: La Comisin Directiva Institucional , se constituy como propietaria del Plan de Calidad Corporativo, y fue responsable de impulsar y realizar el seguimiento de las diferentes iniciativas. Presidida por el Primer Teniente de Alcalde, y con la coordinacin tecnica de la Direccin de Planificacin y Calidad. Se generaron Comits Impulsores de Calidad, en el Ayuntamiento y Patronatos integrados por tcnicos y mandos intermedios. Respecto a las acciones, se afin hacia aquellos aspectos que necesitaban un mayor impulso establecindose en torno a dos ejes fundamentales: personas y procesos. Entre las acciones generales podemos destacar: la revisin y formalizacin del procedimiento de Cartas de Servicio, aplicndose como piloto en la revisin de la carta de Parques y Jardines, la formalizacin de un procedimiento de solicitud de Talleres de Mejora, la revisin del sistema de Sugerencias de empleados, la elaboracin del Mapa de Procesos de la Institucin, de una metodologa de procesos, y mejora progresiva de los procesos clave, y la realizacin peridica de la Autoevaluacin siguiendo el modelo E.F.Q.M. para toda la Institucin. Situacin y retos actuales (2002-2005): El Ayuntamiento inteligente La experiencia adquirida con el Primer y segundo Planes de Calidad proporcion a la institucin un modelo de trabajo en la implantacin de la calidad muy centrado en el ciclo de mejora continua: En primer lugar, se detectan y analizan los requerimientos y expectativas de la poblacin para convertirlos en eje de la gestin municipal. Para ello el Ayuntamiento de Alcobendas cuenta con un departamento especializado en investigacin y evaluacin. En segundo lugar se implantan unas herramientas para la mejora de la prestacin de los servicios, tratando de garantizar que stos se adecuan a los requerimientos y expectativas vecinales. En esta segunda fase se profundiza en la participacin de los empleados pblicos a travs de su implicacin con propuestas y talleres de mejora. Esta etapa se impulsa desde los departamentos centrales: Calidad, Organizacin, Recursos Humanos y rea Econmica.

61

CASOS PRCTICOS

EN

ENTIDADES LOCALES

Finalmente se evalan los resultados obtenidos mediante encuestas en las que son los propios ciudadanos los que ponen nota a la gestin municipal. La informacin recogida servir para iniciar de nuevo el ciclo de mejora continua. La necesidad de confrontar pblicamente los logros obtenidos llev al Ayuntamiento de Alcobendas ha presentar su candidatura a la obtencin del sello Europeo de Excelencia. La preparacin de una memoria formal, segn el Modelo EFQM de Excelencia, no solamente estuvo justificada como requisito para optar a un reconocimiento como el Sello de Excelencia Europeo. Constituy la culminacin de un proceso de Autoevaluacin de la organizacin y ha presentado muchos y variados beneficios. Tras la obtencin del Sello Europeo de excelencia podemos decir que la cultura de calidad se ha consolidado en el Ayuntamiento de Alcobendas lo que est permitiendo abrir la organizacin a nuevos retos, como mejorar nuestro sistema de informacin e indicadores, as como la elaboracin de memorias orientadas a EFQM. Tambin se han introducido cambios para mejorar la coordinacin, propiciando una estructura directiva municipal centrada en los resultados a los ciudadanos. Para conocer las necesidades ciudadanas con mayor precisin se han realizado mejoras en las herramientas disponibles: sistema de sugerencias y reclamaciones, encuestas, etc.
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Por ltimo, se ha hecho un gran esfuerzo para propiciar la innovacin, obtenindose buenos resultados, sobre todo en la mejora de los sistemas de informacin. El Premio Naciones Unidas al servicio pblico vino a ratificar la apuesta del Ayuntamiento de Alcobendas por las TICs y su aplicacin prctica a los ciudadanos.

B) REFLEXIONES METODOLGICAS
Nuestro planteamiento ha sido ir creando y revisando a travs de la propia experiencia prctica e histrica, el sistema de trabajo del Ayuntamiento, tomando aspectos concretos y herramientas de diferentes modelos hasta ir configurando las premisas que definen nuestro sistema de gestin: 1. Utilizacin de enfoques y modelos gerenciales de eficiencia probada en el mbito de la gestin pblica y privada adaptados a las especificidades propias de la administracin local y respetando su marco jurdico. La interaccin pblico-privada bajo el liderazgo pblico y demo-

crtico, y la llamada gestin relacional4 son los referentes de un modelo que se consolida en el tiempo. 2. Proceso de Planificacin estructurado que parte del Plan de Accin Municipal (PAM), fruto del trabajo conjunto del nivel poltico y directivo, que se despliega temticamente en diferentes planes sectoriales y temporalmente en el sistema anual de planificacin y programacin por objetivos (SPPO), que tiene una correlacin con el proceso presupuestario de cada ejercicio . As por ejemplo, el plan de calidad, como otros planes integrales, arranca del PAM, y contempla iniciativas de carcter transversal a toda la organizacin y otras especficas adaptadas a las necesidades de cada rea. 3. Aproximacin progresiva al Modelo Europeo Excelencia (EFQM) como eje integrador de los diferentes instrumentos de gestin con que cuenta la institucin, y herramienta de autodiagnstico, anlisis global, revisin y mejora del sistema de gestin. Una de las virtudes del modelo europeo de excelencia es que permite la posibilidad de orientar la gestin de la institucin hacia la calidad desde una perspectiva global integrando diferentes herramientas. 4. Apoyo en las estructuras organizativas y de coordinacin existentes para garantizar la ejecucin efectiva de las Polticas de Modernizacin y Calidad. La Comisin Directiva Institucional, formada por todos los directores y gerentes, es el principal elemento integrador en mbito profesional (tcnico). Complementariamente se establecen Comits Impulsores de la Calidad para los organismos descentralizados. Su misin es desarrollar la poltica de calidad en sus respectivas unidades. 5. Apuesta por la innovacin en la gestin incorporando las nuevas tecnologas de la informacin orientadas al ciudadano (proyecto I.T.A.C.A.)5, y aprovechando el intercambio de experiencias con otras administraciones pblicas. El objetivo es avanzar con las tcnicas y herramientas ms novedosas pero teniendo en cuenta las dificultades de implantacin que se han planteado en otras organizaciones similares. 6. El impulso poltico es factor clave y se ha mantenido a lo largo de todo el proceso de modernizacin contribuyendo a armonizar el anlisis del entorno (lo que esperan los ciudadanos) con el anlisis institucional (de carcter tcnico y poltico). Este hecho se concreta en los siguientes elementos:
4 5

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DIAZ, A. "Estado Relacional y nueva gestin pblica". En Calidad y modernizacin en la gestin pblica. Gestin 2000. Barcelona (2000). Proyecto ITACA : Informacin , Tramitacin y Atencin Ciudadana en Alcobendas . (Plan integral de Atencin Ciudadana).

CASOS PRCTICOS

EN

ENTIDADES LOCALES

El proceso de planificacin parte de un documento de carcter hbrido (poltico y tcnico), el Plan de Accin Municipal (P.A.M.), para cuya elaboracin se ha establecido una metodologa que se revisa y mejora peridicamente. El liderazgo en materia de gestin parte del Alcalde y equipo de gobierno y es asumido cotidianamente en estas materias por el Primer Teniente Alcalde. El nivel poltico conoce y participa actualmente en el proceso de Autoevaluacin desarrollado en la institucin, tanto a travs de la formacin en el modelo como por la priorizacin de los ejes y acciones de mejora resultantes.

C) CONTENIDO DE LOS PLANES DE CALIDAD


Los Planes de Calidad del Ayuntamiento de Alcobendas se han caracterizado por la extensin, a nivel institucional, del modelo europeo de excelencia (EFQM) , y por el perfeccionamiento y homogeneizacin de las herramientas de gestin de la Calidad aplicadas (Cartas de Servicio, Sistema de Sugerencias, Talleres de Mejora, Certificacin...). 64 A partir de este enfoque se han venido programando las diferentes iniciativas que conformaban los planes, unas de carcter general que tienen que ver con la revisin y mejora de los procedimientos y herramientas (Cartas de servicio, talleres de mejora, sistema de sugerencias,...) y otras de carcter especfico en las diferentes reas de la institucin. Como denominador comn, se ha venido apostando por todo lo relacionado con la mejora de procesos (mapa, inventario y metodologa), con las mejoras en las personas (reconocimiento, participacin y comunicacin) y sobre todo con la orientacin a resultados en los ciudadanos. Las acciones recogidas de mejora de la gestin han sido priorizadas y ajustadas en tiempo, plazo y responsables, por el equipo de gobierno, a propuesta de la Comisin Directiva. De esta manera, los resultados de la Autoevaluacin se incorporan plenamente a los Planes de Calidad, dando el paso ms decisivo en la integracin del sistema de calidad en el modelo de gestin del Ayuntamiento. Finalmente, entre las iniciativas concretas puestas en marcha en las reas, se encuentran: Cartas de servicios: Polica, Mayores, Industrias, Parques, Instalaciones deportivas, Recursos Humanos y Atencin Ciudadana, adems de la revisin y actualizacin de las existentes.

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Talleres de Mejora: instalaciones y mantenimiento del PMD, Vas pblicas, Consumo, Mantenimiento, Servicios a las Asociaciones y Recursos Humanos. Estudios de satisfaccin de usuarios Jornadas anuales de calidad, repeticin de la autoevaluacin y presentacin a premios. Grupos de intercambio de experiencias (Benchmarking): gestin deportiva, servicios sociales y atencin ciudadana. Revisin certificacin ISO 9002 Licencias de Urbanismo y acreditacin UNE 45000 del laboratorio municipal. Proyectos de innovacin como ITACA o ALCORE. Definicin e implantacin de un sistema de gestin medioambiental. Plan de Sistemas.

D) RECOMENDACIONES APLICABLES A LA ELABORACIN DE FUTUROS PLANES


La puesta en marcha de Planes de Calidad en un ayuntamiento conlleva algunas dificultades intrnsecas consecuencia de las contradicciones que puede llegar a generar en organizaciones complejas con culturas profesionales muy diversas. Una buena estrategia para abordar este problema consiste en redefinir esas contradicciones como tensiones cuyos polos delimitan el marco de actuacin dentro del cual se ha de desenvolver la capacidad de gestin y decisin. Siguiendo este enfoque podemos destacar las siguientes tensiones encontradas: T1 - La necesidad de un modelo, entendido como sistema formal de referencia para desarrollar la gestin, conlleva una dependencia por cuanto supone la adscripcin a una tcnica determinada o utilizacin de unas herramientas concretas. T2 - La pluralidad de enfoques facilita el contacto de la organizacin con diferentes herramientas pero dificulta el afianzamiento de las ms adecuadas. T3 - La introduccin de enfoques y herramientas novedosas, provenientes de la Gestin Pblica y Privada, puede contribuir a que la organizacin se site en una posicin de liderazgo e innovacin respecto a otras Administraciones Pblicas, pero tambin puede introducir un factor de incertidumbre en la medida en que se abren nuevos caminos en los que se carece de referencias. T4 - El desarrollo de estrategias diferenciadas ofrece mayores posibilida-

65

CASOS PRCTICOS

EN

ENTIDADES LOCALES

des de adaptacin a realidades concretas, pero a la vez puede dar lugar a una falta de cohesin en la gestin global. T5 - La autonoma de las reas o divisiones permite una mayor flexibilidad y agilidad, pero tiene el peligro de la dispersin o falta de alineamiento con los objetivos comunes. T6 - La implicacin directa del nivel poltico en la gestin profundiza en la democracia y contribuye a alinear la organizacin en torno al liderazgo y la estrategia, pero puede inducir a una excesiva "politizacin" de las tareas del directivo. De acuerdo a la experiencia de Alcobendas, histricamente la institucin municipal ha tratado de identificar los lmites organizativos que impone el contexto general de las Administraciones Pblicas, y a la vez incorporar las innovaciones provenientes del sector privado y las ciencias de la gestin. Como conclusin de la experiencia de Alcobendas podemos afirmar la necesidad de la planificacin de la calidad teniendo en cuenta el que parece necesario recorrido por la diferentes etapas de implantacin de la calidad en las organizaciones: difusin, desarrollo y consolidacin. 66 Este recorrido debe hacerse ntimamente ligado a la gestin de los resultados. En nuestro caso el Plan de Calidad siempre form parte del Plan de Accin Municipal o Plan de gobierno de la legislatura. La complejidad de las tcnicas de gestin no deben hacernos olvidar los ms importante: que su utilidad nicamente se refrenda con la satisfaccin de los ciudadanos.

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DPTO. DE CALIDAD. MARZO DE 2005

EQUIPO DE PROYECTO
Responsable Poltico MANUEL ARAGETES ESTEVEZ Primer teniente de Alcalde Equipo Tcnico ANTONIO DAZ MNDEZ, Director de Planificacin, Coordinacin y Calidad CARMEN MAYORAL PEA, Jefa de Calidad y Atencin Ciudadana CONCHA GOSALVEZ y ELOY CULLAR, Tcnicos

CRITERIOS

SUBCRITERIOS

OBJETIVOS GENERALES

RESPONSABLES/ACCIONES PRIORITARIAS

1. Liderazgo
Una cultura consistente en calidad total.

Una implicacin clara en el liderazgo de la calidad total.

A.1.- Evidenciar el compromiso personal de los mximos dirigentes en la elaboracin ADJUNTO A GERENCIA COORDINADOR de una estrategia encaminada a definir la orientacin y cultura de la organizacin A.2.- Evidenciar la participacin de todos los directivos en las mejoras de la calidad. ADJUNTO A GERENCIA COORDINADOR A.3.- Evidenciar la importancia que tiene el compromiso con la calidad en la retribucin GRUPO DE TRABAJO: variable y en las perspectivas de promocin interna de los directivos. RECONOCIMIENTOS B.1.- Evidenciar que, al menos, el 75% de los empleados asumen los valores de la orgaDIRECTORA DE RECURSOS HUMANOS nizacin y comparten su visin. B.2.- Demostrar que, al menos, el 75% de los empleados percibe coherencia entre lo DIRECTORA DE RECURSOS HUMANOS que se dice y lo que se hace respecto a la gestin de la Calidad. GRUPO DE TRABAJO: RECONOCIMIENTOS GRUPO DE TRABAJO: RECONOCIMIENTOS GRUPO DE TRABAJO: RECONOCIMIENTOS C.1.- Evidenciar como se ha integrado el compromiso con la calidad en el sistema de reconocimientos y recompensas al personal. Demostrar que la calidad tiene en este sistema un peso especfico muy importante. C.2.- Demostrar que se dispone de un sistema de reconocimientos y recompensas para el personal, definido y documentado, basado en datos objetivos fciles de evaluar y a todos los niveles: individual, de grupo de trabajo o equipo y de toda la organizacin. C.3.- Demostrar que, al menos, el 75% de los empleados est satisfecho respecto la aplicacin de reconocimientos y recompensas.

C Reconocimiento oportuno y apreciacin de esfuerzos y xitos individuales y de equipos

MXIMO: 100 PUNTOS

OBJETIVO: 65 PUNTOS

100%

75%

Apoyo a la Calidad Total mediante la provisin de los recursos y asistencia adecuados

D.1.- Evidenciar los recursos destinados a comunicacin (interna y externa) para proGRUPO DE TRABAJO: COMUNICACIN mover la gestin de la calidad. D.2.- Evidenciar los recursos destinados al programa de formacin de la Calidad. DIRECTORA DE RECURSOS HUMANOS Presentar una memoria al respecto. D3.- Evidenciar los recursos destinados a las iniciativas de mejora de la Calidad: Ideas ADJUNTO A GERENCIA COORDINADOR de Mejora y Proyectos de Mejora. D.4.- Evidenciar los recursos destinados a obtener el soporte externo (consultoras) DIRECTOR DEL REA DE SERVICIOS necesarios para completar el Sistema de Calidad ECONMICOS E.1.- Demostrar que se han establecido con los "clientes" externos (ciudadanos) en todos los procesos fundamentales Acuerdos de Nivel de Servicios.

50%

10.2. El Plan de Calidad del Ayuntamiento de Espluges de Llobregat


GRUPO DE TRABAJO: PROCESOS

25%

Implicacin con clientes y proveedores

F Promocin activa de la Calidad Total fuera de la organizacin

0%

ACTUAL

DESEADO

F.1.- Evidenciar las acciones realizadas y los recursos destinados a promover la Calidad Total fuera de la organizacin (formar parte del Club de Gestin de Calidad, participa- ADJUNTO A GERENCIA COORDINADOR cin en seminarios, publicacin de artculos, etc.). Presentar una memoria al respecto. F.2.- Evidenciar que el Ayuntamiento de Esplugues empieza a percibirse como lder en ADJUNTO A GERENCIA COORDINADOR gestin de Calidad Total en el mbito de la Administracin Local.

67

CASOS PRCTICOS

EN

ENTIDADES LOCALES

68

GUAS DE APOYO A LA CALIDAD EN LA GESTIN PBLICA LOCAL. GUA 2

CRITERIOS

SUBCRITERIOS

OBJETIVOS GENERALES

RESPONSABLES/ACCIONES PRIORITARIAS

2. VISIN Y ESTRATEGIA
Se basan en informacin que es relevante y comprensible.

Estn formuladas A.1.- Demostrar que en la formulacin de la Visin y Estrategia de la Corporacin se ADJUNTO A GERENCIA COORDINADOR desde el concepto incluyen los principios de Calidad Total. de Calidad Total. A.2.- Demostrar que los planes anuales y plurianuales reflejan y apoyan la consecucin DIRECTOR DEL REA DE SERVICIOS de los objetivos de calidad. ECONMICOS B.1.- Explicar la informacin que se utiliza para formular y revisar la Visin y Estrategia de la Corporacin, cmo se obtiene y cmo se integran los datos de las distintas fuen- DIRECTOR DEL REA DE SERVICIOS ECONMICOS tes. Demostrar que la informacin que se utiliza es relevante.

Se aplican en toda C.1.- Demostrar que a partir de la Visin y Estrategia, se desplegan los objetivos a toda la organizacin. la organizacin. De objetivos generales a objetivos departamentales e individuales. ADJUNTO A GERENCIA COORDINADOR (Proceso de Planificacin de la Calidad.) C.2.- Evidenciar la documentacin del Proceso y su elaboracin de arriba a abajo y de abajo a arriba, garantizndose la coherencia ente los objetivos generales y los departa- ADJUNTO A GERENCIA COORDINADOR mentales e individuales. Se comunican dentro y fuera de la organizacin. D.1.- Demostrar que la Visin y Estrategia se comunica a travs de distintos canales GRUPO DE TRABAJO: COMUNICACIN dentro y fuera de la organizacin.

MXIMO: 80 PUNTOS

OBJETIVO: 45 PUNTOS

100%

D.2.- Evidenciar la efectividad de esta comunicacin, demostrando que ms del 90% de empleados conocen la Visin y Estrategia de la organizacin y los objetivos relaciona- GRUPO DE TRABAJO: COMUNICACIN dos con su rea de actividad.

75%

Son regularmente E.1.- Demostrar que se ha efectuado una primera revisin y mejora de la Visin y DIRECTOR DEL REA DE SERVICIOS revisadas, puestas Estrategia de la Corporacin ECONMICOS al da y mejoradas.

50%

25%

0%

ACTUAL

DESEADO

CRITERIOS

SUBCRITERIOS

OBJETIVOS GENERALES

RESPONSABLES/ACCIONES PRIORITARIAS

3. GESTIN DE PERSONAL

Cmo se planifica A.1.- Demostrar que la informacin de las encuestas de satisfaccin del personal se reaDIRECTORA DE RECURSOS HUMANOS y mejora la gestin liza para mejorar la poltica de Recursos Humanos (incluir algunos ejemplos). de los Recursos Humanos DIRECTORA DE RECURSOS HUMANOS

DIRECTORA DE RECURSOS HUMANOS

Cmo se conserva y desarrolla la experiencia y capacidades a travs de la contratacin, formacin y promocin de carreras profesionales

ADJUNTO A GERENCIA COORDINADOR GRUPO DE TRABAJO: RECONOCIMIENTO

B.1.- Demostrar que en el proceso de seleccin de personal se refleja la orientacin de la organizacin hacia los clientes. B.2.- Demostrar que se dispone de un proceso definido y documentado de formacin continua de los empleados, desde el anlisis de necesidades hasta su ejecucin, as como la forma de evaluar la gestin del proceso, el diseo y ejecucin de las acciones formativas, su impacto en el puesto de trabajo y en la organizacin y la satisfaccin de los participantes. Presentar una memoria al respecto. B.3.- Evidenciar la importancia del programa de formacin para la calidad en los Planes Anuales de Formacin" y su orientacin prctica. B.4.- Evidenciar la importancia del compromiso con la calidad (esfuerzos y logros) en la valoracin de los mritos en promociones internas.

MXIMO: 90 PUNTOS

OBJETIVO: 60 PUNTOS

Cmo las personas y equipos acuerdan los objetivos y stos se revisan continuamente

C.1.- Evidenciar cmo los responsables y empleados acuerdan objetivos individuales en el proceso de Planificacin y Evaluacin del Cumplimiento y estos se revisan conti- ADJUNTO A GERENCIA COORDINADOR nuamente. C.2.- Evidenciar que, al menos el 75% de los empleados tienen una percepcin positiDIRECTORA DE RECURSOS HUMANOS va sobre el proceso.

100%

75%

50%

Cmo la organizacin promueve la implicacin de todo su personal en la mejora y le faculta para tomar las iniciativas adecuadas.

D.1.- Demostrar que se han conseguido los siguientes niveles de participacin: - Ms de 30 ideas de mejora presentadas, de las cuales el 60% han sido aplicadas. ADJUNTO A GERENCIA COORDINADOR - Ms de 30 Equipos de Mejora constituidos, de los cuales un 60% han concluido con xito. D.2.- Evidenciar la constitucin de algn Equipo de Mejora en el que se haya involucraADJUNTO A GERENCIA COORDINADOR do a un concesionario. D.3.- Celebrar una jornada de Puertas Abiertas coincidiendo con el Da Mundial de la ADJUNTO A GERENCIA COORDINADOR Calidad (noviembre 97).

25%

0%

ACTUAL

DESEADO

Cmo se consigue una comunicacin ascendente, descendente y lateral

E.1.- Demostrar que se dispone de un proceso de comunicacin interna, revisado y GRUPO DE TRABAJO: COMUNICACIN mejorado. E.2.- Demostrar cmo la organizacin consigue coherencia entre comunicacin interGRUPO DE TRABAJO: COMUNICACIN na y externa. Explicar las medidas organizativas para lograr la coherencia. E.3.- Demostrar que, al menos, el 75% de los empleados se consideran correctamente DIRECTORA DE RECURSOS HUMANOS informados y se tienen en cuenta las opiniones que expresan.

69

CASOS PRCTICOS

EN

ENTIDADES LOCALES

70

GUAS DE APOYO A LA CALIDAD EN LA GESTIN PBLICA LOCAL. GUA 2

CRITERIOS
DIRECTOR REA SERV. ECONMICOS DIRECTOR REA SERV. ECONMICOS DIRECTOR REA SERV. ECONMICOS DIRECTOR REA SERV. ECONMICOS DIRECTOR REA SERV. ECONMICOS GRUPO DE TRABAJO: PROCESOS DIRECTORA DE RECURSOS HUMANOS DIRECTORA DE RECURSOS HUMANOS GRUPO DE TRABAJO: PROCESOS

SUBCRITERIOS

OBJETIVOS GENERALES

RESPONSABLES/ACCIONES PRIORITARIAS

4. RECURSOS

Cmo se organizan los recursos para apoyar la poltica y la estrategia de la Corporacin Recursos de informacin B.1.- Demostrar que se dispone de un sistema estructurado de reporting a cada nivel de toma de decisiones. B.2.- Demostrar que, al menos en un 75%, estn resueltas las necesidades de informacin en los distintos niveles de la organizacin. B.3.- Demostrar que el nivel de satisfaccin del personal, respecto al acceso a la informacin que necesita para realizar su trabajo, es alto (al menos el 75% manifiesta ser alto o muy alto). B4.- Demostrar que la informacin apoya la estrategia de la organizacin.

A.1.- Demostrar la coherencia entre el presupuesto y el Plan de Calidad. A.2- Demostrar que la direccin financiera esta orientada a los clientes. A.3.- Demostrar el beneficio financiero generado por los equipos de mejora. A.4- Demostrar que los objetivos financieros se revisan trimestralmente y se comentan con los responsables de los departamentos. A5.- Demostrar el proceso de mejora de la gestin de los recursos financieros.

Recursos de materiales

JEFE DEL SERVICIO DE MANTENIMIENTO Y SERVICIOS MUNICIPALES

MXIMO: 90 PUNTOS

JEFE DEL SERVICIO DE MANTENIMIENTO Y SERVICIOS MUNICIPALES DIRECTORA DEL REA DE SERVICIOS A LA PERSONA JEFE DE LA SECCIN DE INFORMTICA GRUPO DE TRABAJO: PROCESOS JEFE DE LA SECCIN DE INFORMTICA

OBJETIVO: 50 PUNTOS

100%

C.1.- Demostrar que se dispone de un programa de calidad concertada con los proveedores para mejorar los procedimientos y resultados de su actividad (slo para proveeres que realicen actividades con gran impacto o repercusin en los ciudadanos). Evidenciar, asimismo, aplicaciones concretas del programa en algunos proveedores. C.2.- Demostrar que se dispone de un programa de ahorro energtico y presentar una memoria de las actuaciones que se han realizado al respecto y los resultados obtenidos. C.3.- Demostrar que se dispone de un plan de equipamientos que garantiza la optimizacin de los espacios disponibles.

75%

Aplicacin de la tecnologa

50%

25%

GRUPO DE TRABAJO: PROCESOS

0%

ACTUAL

DESEADO

D.1.- Demostrar que el desarrollo de la plataforma informtica refleja la estrategia de la organizacin, es decir, facilita la comunicacin interior y el trabajo en grupo. D.2.- Demostrar que se dispone de un plan informtico que refleja las tendencias e inversiones a realizar a medio plazo (2 aos). D.3.- Demostrar que se gestiona la adaptacin continua de las capacidades y destrezas del personal al desarrollo de la tecnologa informtica. Presentar memoria de las actuaciones realizadas al respecto. D.4.- Evidenciar la informatizacin de algn proceso fundamental con fuerte impacto en los ciudadanos, y algunos subprocesos o rutinas, comunes a muchos procesos, con fuerte impacto en el da a da de la organizacin. Demostrar las mejoras obtenidas con esta automatizacin. D.5.- Demostrar que las nuevas tecnologas se identifican y se valoran los beneficios que puede aportar su implantacin en la organizacin.

JEFE DE LA SECCIN DE INFORMTICA

CRITERIOS
A.1.- Demostrar que se han identificado y definido los procesos fundamentales de la GRUPO DE TRABAJO: PROCESOS organizacin y que el mtodo adoptado es el adecuado. A.2.- Evidenciar el grado de optimizacin de algunos procesos fundamentales, indicanGRUPO DE TRABAJO: PROCESOS do las mejoras efectuadas y los beneficios obtenidos.

SUBCRITERIOS

OBJETIVOS GENERALES

RESPONSABLES/ACCIONES PRIORITARIAS

5. PROCESOS

Cmo se identifican los procesos crticos para el xito

Cmo la organizacin, de modo sistemtico, gestiona sus procesos

B.1.- Tener definidas las responsabilidades en cada proceso fundamental e implantados GRUPO DE TRABAJO: PROCESOS los indicadores necesarios para mantenerlos bajo control. B.2.- Evidenciar que se dispone y aplica un mtodo que traduce las necesidades y expectativas del "cliente" (interno y externo) en requerimientos y especificaciones del GRUPO DE TRABAJO: PROCESOS proceso de prestacin del servicio.

C Cmo se revisan los procesos y establecen objetivos de mejora

C.1.- Tener constituidos para cada proceso fundamental un Equipo de Mejora con carcter pemanente para identificar las oportunidades y necesidades a travs del anGRUPO DE TRABAJO: PROCESOS lisis de los datos operativos y de los del "cliente", as como de los puntos de referencia externos. C.2.- Mostrar un ejemplo del proceso en el que se ha practicado una reingeniera y otro en el que se haya realizado benchmarking funcional, evidenciando los beneficios obte- GRUPO DE TRABAJO: PROCESOS nidos.

MXIMO: 140 PUNTOS

OBJETIVO: 90 PUNTOS

100%

D.1.- Demostrar que, al menos, el 75% de los empleados ha recibido formacin sobre ADJUNTO GERENCIA COORDINADOR tcnicas de anlisis y solucin de problemas. D.2.- Evidenciar la difusin a toda la organizacin de las soluciones aplicadas para GRUPO DE TRABAJO: COMUNICACIN mejorar los servicios, haciendo especial nfasis en las ms creativas. D.3.- Evidenciar cmo se efectan encuentros entre Equipos de Mejora para intercamADJUNTO GERENCIA COORDINADOR biar expriencias y aportar nuevas ideas.

75%

50%

Cmo la organizacin estimula la innovacin y la creatividad en la mejora del proceso

25%

0%

E.1.- Evidenciar cmo se implantan los cambios o mejoras en los procesos (pruebas piloto, fomacin, comunicacin, entrenamiento, etc., y se evalan los beneficios obte- GRUPO DE TRABAJO: PROCESOS nidos

ACTUAL

DESEADO

Cmo la organizacin implanta cambios en los procesos y evala los beneficios

71

CASOS PRCTICOS

EN

ENTIDADES LOCALES

72

GUAS DE APOYO A LA CALIDAD EN LA GESTIN PBLICA LOCAL. GUA 2

CRITERIOS
A.1.- Demostrar que se dispone de un sistema integrado para conocer las necesidades y expecttivas de los ciudadanos, las prioridades y criterios de valoracin de los servi- GRUPO DE TRABAJO: CLIENTES cios que reciben y su opinin sobre los servicios y la Corporacin en general, y que esta informacin se utiliza para mejorar. A.2.- Demostrar que los resultados de satisfaccin de los ciudadanos respecto a la gestin global del Ayuntamiento, muestran durante los ltimos aos una clara tendencia GRUPO DE TRABAJO: CLIENTES positiva. A.3.- Demostrar que los resultados de satisfaccin de los ciudadanos, respecto a los servicios de mayor impacto o visibilidad, son altos y muestran una tendencia positiva. GRUPO DE TRABAJO: CLIENTES

SUBCRITERIOS

OBJETIVOS GENERALES

RESPONSABLES/ACCIONES PRIORITARIAS

A La percepcin que los clientes tienen de la organizacin, de sus productos, servicios y relaciones con los clientes

6. SATISFACCIN DEL CLIENTE

Las medidas complementarias relacionadas con la satisfaccin de los clientes de la empresa

B.1.- Demostrar que se dispone de un registro de quejas y sugerencias (ya sean verbales o escritas) en todas las reas. Presentar, adems, una memoria de los resultados de GRUPO DE TRABAJO: CLIENTES gestin, indicando en la misma las principales acciones correctivas que se hayan efectuado como consecuencia de quejas y sugerencias presentadas. B.2.- Evidenciar las mejoras efectuadas durante los ltimos aos que han incidido directamente en la calidad de los servicios prestados (mejoras en la accesibilidad, incremen- GRUPO DE TRABAJO: CLIENTES to de facildades, nuevas prestaciones, etc.). Presentar memoria al respecto.

MXIMO: 200 PUNTOS

OBJETIVO: 120 PUNTOS

100%

75%

50%

25%

0%

ACTUAL

DESEADO

CRITERIOS
Percepcin de la A.1.- Evidenciar que, respecto a todos los mbitos de gestin del personal y practicas organizacin por directivas, existe un alto nivel de satisfaccin del personal (70% de respuestas manfies- DIRECTORA DE RECURSOS HUMANOS parte del personal tan un nivel alto o muy alto de satisfaccin en la ltima encuesta de clima laboral). A.2.- Demostrar una tendencia positiva de los resultados de las encuestas de clima DIRECTORA DE RECURSOS HUMANOS laboral.

SUBCRITERIOS

OBJETIVOS GENERALES

RESPONSABLES/ACCIONES PRIORITARIAS

7. SATISFACCIN DEL PERSONAL

B Medidas adicionales en relacin a la satisfaccin del personal

B.1.- Demostrar una tendencia positiva durante los ltimos aos respecto al grado de DIRECTORA DE RECURSOS HUMANOS absentismo, enfermedades y accidentalidad. B2.- Demostrar un alto grado de paz social en las relaciones laborales durante los ltimos aos. Evidenciar, asimismo, las mejoras sociales pactadas durante los lti- DIRECTORA DE RECURSOS HUMANOS mos aos. Presentar memoria al respecto

MXIMO: 90 PUNTOS

OBJETIVO: 60 PUNTOS

100%

75%

50%

25%

0%

ACTUAL

DESEADO

73

CASOS PRCTICOS

EN

ENTIDADES LOCALES

74

GUAS DE APOYO A LA CALIDAD EN LA GESTIN PBLICA LOCAL. GUA 2

CRITERIOS
A.1.- Demostrar que la percepcin de la comunidad, respecto al esfuerzo que realiza la DIRECTOR DEL REA DE SERVICIOS A LA Corporacin en cooperacin internacional y ayuda humanitaria es positiva. PERSONA

SUBCRITERIOS

OBJETIVOS GENERALES

RESPONSABLES/ACCIONES PRIORITARIAS

8. IMPACTO EN LA SOCIEDAD

Percepcin de la comunidad respecto del impacto de la Organizacin en la sociedad

Medidas adicionales en relacin al impacto de la Organizacin en la Sociedad

B.1.- Demostrar que se dispone de un programa de cooperacin internacional y ayuda DIRECTOR DEL REA DE SERVICIOS A LA humanitaria. Asimismo, presentar memoria de las acciones efectuadas y el esfuerzo PERSONA econmico realizado.

MXIMO: 60 PUNTOS

OBJETIVO: 30 PUNTOS

100%

75%

50%

25%

0%

ACTUAL

DESEADO

CRITERIOS
Medidas financieras del xito organizativo A.1.- Demostrar que las medidas econmicas que evidencian el xito de la organizacin siguen, durante los ltimos aos, una tendencia positiva; que su comparacin con DIRECTOR DEL REA DE SERVICIOS ECONMICOS los objetivos propios y con corporaciones similares tambin es positiva. A.2.- Demostrar que los resultados econmicos obtenidos son consecuencia de haber DIRECTOR DEL REA DE SERVICIOS mantenido un enfoque adecuado. ECONMICOS

SUBCRITERIOS

OBJETIVOS GENERALES

RESPONSABLES/ACCIONES PRIORITARIAS

9. RESULTADOS

Medidas no financieras del xito de la Organizacin

B.1.- Demostrar que el nivel de cumplimiento de los acuerdos de nivel de servicio, GRUPO DE TRABAJO: PROCESOS internos y externos, es muy alto. B.2.- Demostrar que los indicadores ms relevantes de las distintas reas de gestin son positivos. Deben relacionarse los indicadores ms relevantes, asegurar su implanta- GRUPO DE TRABAJO: PROCESOS cin y presentar los resultados de los mismos. Es importante evidenciar una tendencia positiva durante un perodo lo ms largo posible. B.3.- Demostrar un alto nivel de cumplimiento de los objetivos fijados. ADJUNTO A GERENCIA COORDINADOR

MXIMO: 150 PUNTOS

OBJETIVO: 90 PUNTOS

100%

75%

50%

25%

0%

ACTUAL

DESEADO

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CASOS PRCTICOS

EN

ENTIDADES LOCALES

ACCIN PRIORITARIA Definir, implantar y automatizar los procesos fundamentales de la organizacin, poniendo a los ciudadanos clientes en el punto de mira de nuestras actividades, transformando sus necesidades y expectativas en requisitos y especificaciones de los procesos, garantizando as su satisfaccin. GRUPO DE TRABAJO PROCESOS

El grupo que dirigir y llevar el seguimiento del Proyecto ser un grupo mixto, formado por personal de la empresa adjudicataria y personal del Ayuntamiento. Los responsables del Ayuntamiento sern los siguientes: Adjunto a Gerencia Coordinador (con carcter permanente). Director del rea de Servicios Econmicos (con carcter permanente). Director del rea de Servicios Territoriales (con carcter puntual en los procesos con mayor implantacin en su rea). Director del rea de Servicios a la Persona (con carcter puntual, en los procesos con mayor implantacin en su rea). DIRECTRICES 1. La realizacin de este Proyecto se ha previsto en dos fases, la 1 Fase concluir en diciembre de 1997 y la segunda en diciembre de 1999. 2. La ejecucin del mismo se efectuar a travs de una empresa de servicios especializada. 3. Las tareas correspondientes a la primera fase son las siguientes: A. Analizar la situacin actual, que comprender las siguientes actividades principales: - Analizar los atributos de calidad que valoran los ciudadanos de los servicios que presta el Ayuntamiento y su grado de importancia. - Analizar los requerimientos de servicio interdepartamentales. - Identificacin de los procesos fundamentales del Ayuntamiento. - Analizar los estndares, procedimientos e indicadores existentes. - Analizar los sistemas actuales de reporting. - Priorizar e identificar los procesos a optimizar, as como nuevos procedimientos necesarios. - Analizar los parmetros crticos en el modelo de gestin de la calidad de la EFQM European Foundation for Quality Management). - Analizar la plataforma tecnolgica existente y orientar respecto a las nuevas inversiones. B. Definir procesos y procedimientos, definir indicadores y niveles de servicio y definir cuadro de gestin, que comprender las siguientes actividades principales: - Definir los procesos y procedimientos seleccionados en el anlisis de la situacin actual como fundamentales, con los indicadores necesarios, y proceder a su implantacin. - Automatizar un proceso con fuerte impacto en los ciudadanos. - Automatizar los procedimientos, de Fiscalizacin y Aprobacin rganos Polticos, comunes a muchos procesos, que tienen una gran involucracin de personas y un fuerte impacto en el da a da. - Establecer Acuerdos de Nivel de Servicio con los ciudadanos en los servicios de mayor impacto. - Establecer Acuerdos de Nivel de Servicio entre todos los departamentos cliente/proveedor de la organizacin. - Definir el sistema de reporting (qu, cmo, cuando, a quin...). - Construir un rbol de indicadores de gestin de calidad. - Formar al personal implicado. CALENDARIO El calendario de ejecucin de las tareas ser el que, en su momento, apruebe el Ayuntamiento a propuesta de la empresa adjudicataria. No obstante deber respetar las fechas previstas en el Procedimiento de Planificacin de la Calidad respecto al Informe de Resultados provisional (10/9/97) y definitivo (15/12/97).

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GUAS DE APOYO A LA CALIDAD EN LA GESTIN PBLICA LOCAL. GUA 2

ACCIN PRIORITARIA Crear e implantar un sistema integrado para conocer: a) Las necesidades y expectativas de los ciudadanos. b) Sus prioridades y criterios de valoracin de los servicios. c) Su percepcin del Ayuntamiento. d) Su opinin de los servicios. e) Su opinin respecto a la funcin de atencin al ciudadano y utilizar esta informacin para mejorar. GRUPO DE TRABAJO CLIENTES - COORDINADOR: - COMPONENTES: Adjunta a Gerencia Director del rea de Servicios a la Persona Director del rea de Servicios Territoriales Adjunto a Gerencia Coordinador

DIRECTRICES 1. Debe proporcionar de forma sistemtica informacin til para: redefinir y mejorar los procesos de prestacin de servicios, orientndolos hacia la satisfaccin de sus clientes medir el grado de satisfaccin de los ciudadanos y el progreso obtenido detectar oportunidades de mejora y anticipacin a las necesidades y expectativas cambiantes de los ciudadanos. 2. Para abordar este Proyecto deber distinguirse entre servicios de mayor impacto o visibilidad para los ciudadanos (aquellos sobre los que cualquier ciudadano puede tener una opinin formada) por ejemplo: parques y jardines, y servicios de menor impacto (aquellos sobre los que slo pueden tener una opinin formada sus usuarios directos) por ejemplo: escuela de cermica. 3. Para los servicios de mayor impacto, es la empresa adjudicataria del Proyecto de Definicin, Implantacin y Automatizacin de Procesos la encargada de efectuar las acciones necesarias para conocer las necesidades y expectativas de los ciudadanos, as como sus criterios de valoracin de cada servicio, es decir, qu atributos del servicio (rapidez, amabilidad, accesibilidad, etc.) tienen mayor importancia y en qu medida. 4. Para conocer las expectativas y criterios de valoracin de los servicios de menor impacto ser necesario, una vez identificados stos, analizar las tcnicas idneas en cada caso para capturar la informacin (focus-grup de usuarios, entrevistas, etc.), identificar las personas de la organizacin que deben utilizarlas y programar la formacin necesaria para que adquieran la capacitacin suficiente. 5. Para conocer la percepcin que tienen los ciudadanos del Ayuntamiento y su opinin sobre los servicios de mayor impacto deber realizarse una encuesta de satisfaccin, con periodicidad anual, mediante la oportuna contratacin del servicio a empresa especializada. En el Proyecto deber constar la definicin detallada del encargo. 6. Para conocer la opinin de los ciudadanos sobre los servicios de menor impacto se realizarn encuestas de satisfaccin puntuales. Estas encuestas se realizarn con recursos propios. En consecuencia, se debern identificar las personas de la organizacin que debern prepararlas y utilizarlas, y programar la formacin necesaria.Para conocer la opinin de los ciudadanos respecto la atencin al pblico, adems de recoger informacin al respecto en la encuesta de satisfaccin anual, se efectuar una auditora bianual basada en la tcnica del "ciudadano annimo", mediante la oportuna contratacin del servicio a empresa especializada. En el Proyecto deber constar la definicin detallada del encargo. 7. Tambin debe integrarse en el sistema la forma de recoger peridicamente la opinin de todo el personal de contacto sobre la prestacin de servicios. As como la organizacin de un registro general de quejas y sugerencias, ya sean verbales o escritas, en todas las reas. 8. Los responsables de esta ACCIN debern proporcionar la informacin necesaria para demostrar el cumplimiento de todos los objetivos generales del Plan de Calidad en los que la misma tiene incidencia. CALENDARIO Presentacin del Proyecto Aprobacin Inicio de la Implantacin 31/01/97 19/02/97 3/03/97 Informe de Resultados (provisional) Informe de Resultados (definitivo) 10/09/97 15/12/97

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CASOS PRCTICOS

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ENTIDADES LOCALES

ACCIN PRIORITARIA Redefinir e implantar un sistema de comunicacin interna que tenga como objetivo general integrar los intereses de la direccin y los empleados y motivar la accin coordinada de todas las personas de la organizacin. GRUPO DE TRABAJO CLIENTES - COORDINADOR: - COMPONENTES: Jefa de la Seccin de Participacin y Comunicacin Directora del Servicio de Recursos Humanos Tcnico de la Seccin de Participacin y Comunicacin Jefe de la Seccin de Atencin al Ciudadano

DIRECTRICES 1. Debern identificarse las necesidades de comunicacin en los tres dominios: descendente, ascendente y horizontal y analizar para cada uno de ellos los incrementos o tcnicas ms apropiadas, procurando que el resultado final sea un sistema completo, coherente, eficaz, transparente y sencillo 2. Deber definirse y documentarse el procedimiento de cada uno de los instrumentos o tcnicas de comunicacin (objetivos, responsabilidades, requerimientos, descripcin de las actividades, soportes documentales, criterios de evaluacin, etc.) y el correspondiente plan de implantacin. 3. No sern objeto de este Proyecto los siguientes instrumentos de comunicacin interna: Comunicacin descendente: Gua de Acogida, Manual de Procesos. Comunicacin Ascendente: Encuesta de Clima Laboral, Ideas de Mejora, Entrevistas Mensuales de Revisin de Objetivos y Evaluacin del Desempeo. Comunicacin horizontal: Equipos de Mejora, Acuerdos de Nivel de Servicio Interno.Sin embargo debern tenerse en cuenta las necesidades de comunicacin que estos instrumentos cubren. 4. Debern incluirse como instrumento de comunicacin descendente un Manual de Atencin al Ciudadano que recoja los conocimientos, tcnicas y habilidades necesarias para dar una atencin de la mxima calidad. 5. Debern adoptarse las medidas organizativas ms oportunas para garantizar una sincronizacin de la comunicacin externa y la interna, de manera que cualquier accin de comunicacin externa est apoyada sobre una accin de comunicacin interna. 6. El Proyecto deber incluir un programa para formar a todo el personal en habilidades de comunicacin interpersonal. 7. Los responsables de esta ACCIN debern proporcionar la informacin necesaria para demostrar el cumplimiento de todos los objetivos generales del Plan de Calidad en los que la misma tiene incidencia.

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CALENDARIO Presentacin del Proyecto 15 / 01 /97 Aprobacin 5 / 02 / 97 Inicio de la Implantacin 17 / 02 / 97 Informe de Resultados (provisional) Informe de Resultados (definitivo) 10 / 09 / 97 15 / 12 / 97

ACCIN PRIORITARIA Redefinir y implantar un sistema de reconocimientos y recompensas al personal que incremente la motivacin y refuerce la orientacin de la organizacin hacia la consecucin de resultados. GRUPO DE TRABAJO CLIENTES - COORDINADORA: - COMPONENTES: Directora del Servicio de Recursos Humanos Jefe de Seccin de Contabilidad Jefe de Seccin de Salud, Consumo y Medio Ambiente Jefe de Seccin de Deportes Jefe de Unidad Administrativa de Servicios Municipales

DIRECTRICES 1. Debe redefinirse y documentarse un proceso de reconocimientos y recompensas basados en datos objetivos y fciles de evaluar, y que sea comprendido y aceptado por una mayora amplia de empleados. 2. Las clases de reconocimientos que se establezcan tendrn un carcter prioritariamente no econmico y tendern a premiar los esfuerzos realizados. Las clases de recompensas que se establezcan tendrn un carcter prioritariamente econmico y tendern a premiar los logros obtenidos. En ambos casos, reconocimientos y recompensas, deber especificarse la importancia o repercusin que cada uno de ellos tenga en los procedimientos de promocin interna. 3. Los reconocimientos y recompensas debern definirse a nivel individual, de equipo o grupo de trabajo y de toda la organizacin. Asimismo, debern establecerse reconocimientos a proveedores y "clientes" (ciudadanos, entidades). 4. Para cada clase de reconocimiento y recompensa deber definirse el procedimiento completo: objetivos, requisitos para obtenerlo, excepciones objetivas, forma de evaluacin, pasos a seguir para obtener la aprobacin, responsabilidades, difusin, programa de implantacin, etc. 5. Las recompensas a nivel individual deberan tener diferentes niveles de evaluacin con una retribucin distinta a cada nivel, con la finalidad de evitar una lectura negativa de las mismas, en la que lo importante es slo justificar las exclusiones. 6. Los reconocimientos o recompensas a nivel de toda la organizacin deben ligarse a objetivos globales: incrementar la satisfaccin de los ciudadanos, conseguir superar determinada puntuacin en la evaluacin del modelo de calidad, etc. 7. Los responsables de esta accin debern proporcionar la informacin necesaria para demostrar el cumplimiento de todos los objetivos generales del Plan de Calidad en los que la misma tiene incidencia. CALENDARIO Presentacin del Proyecto 15 / 11 /96 Aprobacin 4 / 12 / 96 Inicio de la Implantacin 1 / 01 / 97 Informe de Resultados (provisional) Informe de Resultados (definitivo) 10 / 09 / 97 15 / 12 / 97

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CASOS PRCTICOS

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ENTIDADES LOCALES

10.3. Principios para el desarrollo de un sistema de gestin de calidad en el Ayuntamiento de Legans


Conscientes de la importancia trascendental que hay que atribuir en todo este proceso a la participacin de los ciudadanos y al anlisis y evaluacin de sus opiniones y expectativas, se elabora una Normativa sobre la Presentacin y Contestacin de Quejas y Sugerencias que deber cumplir todo el personal del Ayuntamiento de Legans (aprobacin inicial acuerdo plenario 12 de febrero de 2003).
Legans, 6 marzo de 2003 MIGUEL FERNNDEZ GIL El Ayuntamiento de Legans, consciente del compromiso establecido para adecuar su funcionamiento como institucin a las necesidades definidas por sus ciudadanos, y dentro de una poltica de asignacin eficaz de los recursos pblicos, viene desarrollando una serie de iniciativas tendentes a la mejora de sus procedimientos de atencin al ciudadano, gestin de bases de datos, implantacin de sistemas de comunicacin eficaces y establecimiento de sistemas de informacin que faciliten la agilidad, publicidad y transparencia de su gestin. En esta lnea, comparte e impulsa la iniciativa de aquellos ciudadanos, organizaciones y empresas que reclaman de la Administracin que la prestacin de sus servicios sea cada vez de mayor calidad. Para ello se hace imprescindible introducir en los organismos pblicos sistemas de calidad en la gestin, incorporar la metodologa de la mejora continua y adoptar aquellos principios de esa filosofa de gestin que sean aplicables a las administraciones pblicas, de acuerdo con su especificidad y de conformidad con el ordenamiento jurdico. Entendemos que las acciones de mejora de la calidad de los servicios en la Administracin deben tener su origen en una poltica integral que se extienda a toda la organizacin y que no se quede en las unidades responsables de su prestacin. En consecuencia, la calidad debe concebirse como una aproximacin global a la realidad de las organizaciones: detenerse solamente en los resultados supondra ignorar cules son las causas que los han generado y cmo se ha producido la implicacin de las personas y el aprovechamiento de los recursos.

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GUAS DE APOYO A LA CALIDAD EN LA GESTIN PBLICA LOCAL. GUA 2

Este enfoque globalizador y el desarrollo de sistemas y herramientas innovadoras y complementarias obliga a tener en cuenta multitud de aproximaciones que pueden culminar con la aplicacin de diversas medidas dentro de lo que consideremos el Sistema de Gestin de Calidad. Las experiencias hasta ahora desarrolladas con xito en las diferentes administraciones pblicas y, especialmente, en aquellos ayuntamientos que se han implicado en el desarrollo de polticas de calidad, tienen una caracterstica en comn que es su planteamiento como plan estratgico o institucional que afecta a todos los niveles de la organizacin. Estos planteamientos, que a la hora de la verdad se estn desarrollando con modelos muy diferentes y diseados en funcin de las caractersticas, condiciones, experiencias, capacidad y posibilidades de cada ayuntamiento, coinciden bsicamente, pues, en su concepcin como una poltica estratgica de la institucin, si es posible sustentada por un apoyo poltico unnime o mayoritario. Coincidiendo en lo bsico con este enfoque, el Ayuntamiento de Legans se dispone a aprobar una lnea poltica y estratgica de calidad que se concretar en su Sistema de Gestin de Calidad y, a partir de aqu, a desarrollar su propio modelo de calidad, segn sus necesidades e intereses. En consecuencia, se adoptan los siguientes acuerdos: 1. El desarrollo de un Sistema de Gestin de Calidad que cumpla los siguientes requisitos: Se enfoca dentro del marco de lo que se conoce como calidad total, una denominacin que tiene el valor de establecer un principio de funcionamiento basado en la satisfaccin del ciudadano y del cliente interno, as como en la mejora continua. Para la consecucin de este objetivo tendrn especial relevancia las prcticas desarrolladas dentro del Modelo Europeo de Excelencia (EFQM) tendentes a evaluar nuestra actividad y a detectar las reas de mejora en las que debemos actuar. La inmersin en esta poltica general se acompaar del necesario control o aseguramiento de la calidad, a travs de la observancia de las normas ISO que confirmen que se estn cumpliendo los requisitos de calidad fijados previamente. Por esta va de aseguramiento de la calidad, basada en las certificaciones y su permanente revisin, nos

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ENTIDADES LOCALES

adentramos tambin en un camino orientado hacia la mejora continua de nuestros procesos y servicios. En este sentido, el Ayuntamiento de Legans hace pblico compromiso de abordar con carcter prioritario una poltica de calidad enfocada a la definicin, simplificacin, normalizacin y posterior certificacin, de los procesos que conforman su funcionamiento como Administracin. Asimismo, asume como sistema de trabajo para el desarrollo de este proceso la informacin y participacin de los trabajadores del Ayuntamiento, teniendo a stos como los actores necesarios y elementos facilitadores del cambio propuesto. En consecuencia, propiciar el diseo de indicadores de gestin aplicables a las actividades de gestin programadas, favorecer la reingeniera de procedimientos, impulsar la puesta en marcha de grupos de trabajo y promover la realizacin de cartas de servicio. Directamente ligada a estos objetivos, se desarrollarn las propuestas necesarias para asegurar que todos los pasos encaminados a la implantacin y puesta en funcionamiento del Sistema de Gestin de Calidad vayan acompaados de la correspondiente formacin. Esta formacin, concebida como un factor estratgico para la mejora de la Administracin, tendr una doble finalidad: por un lado facilitar el conocimiento y utilizacin de las herramientas y procedimientos especficos para el desarrollo de las diferentes iniciativas que se aborden como producto de la puesta en marcha del Sistema de Gestin de Calidad; y por otro, y no menos importante, conseguir que trascienda horizontalmente a toda la organizacin el compromiso con la poltica de calidad que se est abordando. 2. Constituir el Comit Impulsor de Calidad del Ayuntamiento de Legans, con el objetivo de propiciar el respaldo de toda la institucin. Este Comit estar formado por los siguientes miembros: PRESIDENTE: Alcalde Presidente. VICEPRESIDENTE: Primer Teniente de Alcalde.

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VOCALES: Concejal Delegado bajo cuya rea de gestin se encuadre el Departamento de Calidad y Servicio de Atencin al Ciudadano. Concejal Delegado bajo cuya rea se encuadre la gestin de Hacienda. Concejal Presidente del Consejo Sectorial de Participacin Ciudadana. Portavoces Grupos Municipales. Representante del Comit Unitario de Trabajadores. El Alcalde Presidente adaptar la composicin de este Comit a la estructura organizativa que apruebe en cada momento el Ayuntamiento de Legans, respetando siempre los criterios de participacin y representacin poltica que informan este proyecto. El Comit Impulsor de Calidad ser puntualmente informado del desarrollo global del proyecto, de los planes de actuacin, de los trabajos desarrollados y de los resultados obtenidos en cumplimiento de esos planes. 3. Los servicios tcnicos municipales desarrollarn y presentarn al Comit Impulsor de Calidad la propuesta de composicin, estructura y funcionamiento del Comit de Calidad y de los Comits de Proyecto en un plazo mximo de seis meses desde la aprobacin de este acuerdo. Estos Comits se configuran como los instrumentos de gestin participativos que facilitarn la implantacin efectiva del Sistema de Gestin de Calidad de acuerdo a los parmetros establecidos. Su cometido ser articular y extender a todo el Ayuntamiento este compromiso con la calidad. 4. Participacin Ciudadana. Para la obtencin de los resultados marcados por estas polticas de calidad es fundamental contar con un vnculo de comunicacin y participacin ciudadana que aporte el punto de vista del usuario. A tal efecto se propone que el Consejo Sectorial de Participacin Ciudadana adopte dentro de sus competencias la valoracin y debate de las propuestas de planes de actuacin y tenga conocimiento de las memorias e informes justificativos de los trabajos realizados en su desarrollo. 83

CASOS PRCTICOS

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ENTIDADES LOCALES

5. Iniciar el desarrollo del Sistema de Gestin de Calidad del Ayuntamiento de Legans con la implantacin de un Sistema de Gestin de Calidad en el Servicio de Atencin al Ciudadano, tendente a obtener la certificacin del mismo de acuerdo a la norma UNE-ENISO 9001-2000. 6. Aprobar la Poltica de Calidad del referido Servicio de Atencin al Ciudadano como expresin del compromiso institucional para alcanzar el objetivo marcado con la implantacin de este Sistema de Gestin del Calidad. Esta poltica se concreta en los siguientes parmetros: Misin: El Servicio de Atencin al Ciudadano (en adelante SAC) tiene como misin servir al ciudadano satisfaciendo sus necesidades en cuanto a los servicios de informacin, tramitacin y gestin de procedimientos administrativos as como a los de recepcin de quejas, sugerencias y reclamaciones al Ayuntamiento de Legans. Visin: 84 Ser referente en los servicios de atencin al ciudadano prestado por los Ayuntamientos, sirviendo de modelo para otros municipios, no slo en el mbito nacional sino tambin en el europeo. Poltica de Calidad:

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La Calidad en las actividades que desarrolla el SAC del Ayuntamiento de Legans es prioritaria y est orientada plenamente a la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los ciudadanos. El SAC considera al ciudadano como centro y objetivo de toda su actividad asistencial, garantizando el respeto a su personalidad e intimidad y proporcionndole calidad de vida.
Las directrices y objetivos generales que, en relacin con la calidad, guan al SAC se plasman en esta Poltica de Calidad definida en este pleno, pretendiendo de esta forma, dejar patente el compromiso existente y promover en todos los niveles de la organizacin dicho compromiso con claro liderazgo por su parte. Es por esto por lo que el personal que constituye el SAC orientar el desarrollo de sus trabajos hacia la consecucin de las premisas: Logro de la satisfaccin de requisitos legales y reglamentarios en los que se fundamenta el servicio ofrecido as como los requisitos de los

ciudadanos, siendo el mismo de alta calidad con atencin personalizada y trasparente para los mismos. Mejora continua de los procesos identificando y eliminando posibles causas de defectos o deficiencias en ellos y contribuyendo de esta forma a la mayor eficacia del Sistema de Gestin de Calidad. Las premisas u objetivos generales citados anteriormente son desplegados por la Direccin de Informacin y Gestin de Calidad en objetivos especficos que son revisados sistemticamente y modificados si se considerara oportuno con un fin ltimo: la mejora del servicio prestado. Las directrices de calidad anteriormente detalladas son vinculantes a todos los niveles de la organizacin del SAC. La asuncin de esta Poltica y la puesta en prctica de la misma es un requisito imprescindible para el logro del xito. 7. Las Cartas de Servicio son documentos escritos que informan sobre los servicios que tienen encomendados los rganos administrativos, unidades y centros a que se refieren, as como sobre los derechos de los ciudadanos y usuarios en relacin con ellos y los compromisos de calidad en su prestacin. La realizacin de Cartas de Servicios es un paso ms en el camino a la mejora continua, acercando la administracin al ciudadano y flexibilizando la prestacin de servicios. La elaboracin de Cartas de Servicios se enfoca dentro del marco de lo que se conoce como calidad total, una denominacin que tiene el valor de establecer un principio de funcionamiento basado en la satisfaccin del cliente/ciudadano y del cliente interno, as como en la mejora continua. El Ayuntamiento de Legans establece como mtodo de trabajo para la elaboracin de estas Cartas la constitucin de grupos de trabajo en los departamentos o servicios en que vayan a realizarse, de forma que el anlisis, gestacin, elaboracin y seguimiento de las Cartas de Servicios tendrn como actores principales a los propios trabajadores implicados en su cumplimiento. El contenido de las Cartas de Servicios del Ayuntamiento de Legans se estructura en cuatro grandes apartados: Informacin de carcter general y legal. Informacin de los servicios ofrecidos. Compromisos de calidad. 85

CASOS PRCTICOS

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ENTIDADES LOCALES

Forma de presentacin de quejas y sugerencias. Asimismo, las fases para la realizacin de una Carta de Servicios sern: Constitucin del Grupo de Trabajo. Diagnosis de las reas. Identificacin de los servicios prestados. Anlisis de las necesidades y expectativas de los ciudadanos. Deteccin de los procesos asociados. Anlisis de la capacidad de los procesos. Eleccin de los compromisos de calidad. Deteccin de reas de mejora. Aprobacin del borrador final de carta de servicios.

El Ayuntamiento elaborar durante el primer trimestre de 2003 las siguientes Cartas de Servicios: Quejas y Sugerencias Escuelas Infantiles Ayuda a Domicilio 86 Recogida de Residuos Slidos Mantenimiento de grandes parques

10.4. El Plan de Calidad del Ayuntamiento de Mlaga. Cmo se ha abordado la experiencia?


GUAS DE APOYO A LA CALIDAD EN LA GESTIN PBLICA LOCAL. GUA 2

Sirva este resumen de muestra de la apuesta que la Corporacin Municipal, y un gran nmero de empleados municipales, est haciendo por mejorar nuestra Institucin. Este texto se ha elaborado con la intencin, y forma, de servir de ayuda a quienes quieran iniciar este camino. A nosotros nos fue de gran utilidad conocer las experiencias de otros que nos antecedieron. No hay que inventar nada, experimentar lleva a errores y nuestras Organizaciones y sus usuarios no lo merecen. Analizando buenas prcticas y adaptndolas a nuestra peculiaridades, de forma planificada, se avanza ms rpido, ms seguro y con menos recursos. Cuenten con nuestro apoyo, igual que nosotros as lo tuvimos.
MANUEL SERRANO CANN Jefe del Servicio de Calidad y Modernizacin Ayuntamiento de Mlaga

A. CMO SURGE LA NECESIDAD DE ABORDAR CALIDAD?


El hecho de abordar un Plan de Calidad para el Ayuntamiento surge de una necesidad devenida desde formacin. El departamento de Formacin desde 1997 hizo una apuesta decidida para que las actuaciones formativas tuviesen una incidencia de mejora real en los servicios, para que formacin fuese un instrumento til y transformador de la Organizacin. Se acometen experiencias de evaluacin del impacto y el propio anlisis de necesidades formativas gira su centro hacia los resultados, hacia la propia prestacin del servicio (los outputs) y no slo a las necesidades de las personas (los inputs) o a los sistemas de trabajo (transformacin). A la formacin masiva en temas relacionados con el cambio y el desarrollo organizativo, con las necesidades de mejora, se sumaron dos experiencias formativas concretas para preparar y sensibilizar la necesidad de intervenir en calidad: La organizacin, con la Asociacin Espaola para la Calidad (AEC), de un curso especfico para el ayuntamiento de Gestores en Calidad (CERPER); se certificaron 20 empleados, en cuyos departamentos fue donde posteriormente iniciamos las actividades de certificacin. La organizacin de las Jornadas de Formacin y Desarrollo en la Administracin Local (ao 1998) y, sobre todo, las Primeras Jornadas de Modernizacin y Calidad en la Administracin Local (JOMCAL, ao 2000), verdadero punto de encuentro de experiencias municipales en Calidad del mbito local. Este escaparate de buenas prcticas, que se ha consolidado con carcter bianual (ya se han celebrado las segundas y terceras en 2002 y 2004), ha sido, y sigue siendo, clave para el impulso estratgico del Plan de Calidad, a nivel poltico, directivo y de empleados.

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Delimitar el alcance de lo que queramos en Calidad y lo que sta nos poda aportar.

CASOS PRCTICOS

Tras la decisin poltica de abordar una intervencin en calidad, tomada al finalizar las primeras JOMCAL, a nivel tcnico se elabora un Proyecto de Intervencin en Calidad (PIC) que es presentado para su aprobacin. Este proyecto inicial, de posicionamiento estratgico, se consider fundamental para delimitar el marco de trabajo. Sus objetivos fueron:

EN

B. CMO SE ABORD EL PLAN DE CALIDAD?

ENTIDADES LOCALES

Conocer nuestras fortalezas y debilidades para el proyecto. Asegurar el liderazgo asumido del proyecto, el compromiso estratgico. Marcar las lneas estratgicas para iniciar la planificacin.Y, por supuesto, delimitar el concepto de calidad, lo qu entendamos por calidad. Aunque utilizamos mucho la palabra "Calidad", no siempre hablamos de los mismo.En el PIC se apuntaron las lneas en Calidad que habran de definirse con posterioridad: El marco normativo y el modelo a seguir (multimodal). La misin, visin y valores compartidos. Estrategias: integrar Calidad en la accin de gobierno, diagnosticar el estado previo, buscar la participacin de los trabajadores,.... Los objetivos generales de Calidad: Enfocar nuestra administracin a la prestacin de servicios al ciudadano: "el ciudadano centro de la actuacin de todas la reas y distritos". Crear una cultura interna y una imagen externa de administracin moderna y receptiva, eficaz y eficiente, 88 Implantar estrategias y metodologas de cambio basadas en principios de mejora continua (detectar problemas y buscar soluciones) y orientadas a la Calidad Total. (Enfoque multimodal ). Impulsar un fuerte liderazgo poltico-gestor y la implicacin de todos los estamentos municipales, en especial "los empleados de todos los niveles". Intervenir de forma sistemtica y progresiva contando con la experiencia de otros ayuntamientos. ( El benchmarking evita errores y ahorra recursos). La racionalizacin de procesos y procedimientos ser el eje de la mejora de los servicios. ( Gestionar con mtodos, datos, objetivos, programas,). La creacin de un Servicio de Atencin Integral al Ciudadano (SAIC) es objetivo principal del Plan, si bien no se abordar hasta tanto las estructuras organizativas lo permitan. Variables como: mbito de aplicacin, ritmo, marketing o promocin, recursos, sobre el asesoramiento externo, acciones de benchmarking....

GUAS DE APOYO A LA CALIDAD EN LA GESTIN PBLICA LOCAL. GUA 2

La necesidad de contar con dos planes paralelos: de formacin y comunicacin. La programacin de cmo se deba abordar el Plan de Calidad y el diagnstico previo. Una vez aprobado el PIC por el equipo de gobierno, se procedi a su difusin interna: A toda la Organizacin a travs de la Revista de Calidad n 0. A travs de sesiones informativas, voluntarias, por los centros de trabajo. Al equipo directivo (ms de 50 entre concejales y directivos) en unas jornadas de sensibilizacin donde se present el proyecto, se delimitaron objetivos y, a travs de grupos de trabajo, se redefinieron conceptos y valores estratgicos. A continuacin se representa la programacin prevista inicialmente para el proyecto:

PLANIFICACIN DE LA INTERVENCIN EN CALIDAD


EXPERT. ORGANISMOS VENTANILLA NICA

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RACIONALIZACIN DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS IMPLANTACIN DE SISTEMAS DE CALIDAD

INICIO ACTIVIDADES

DIAGNSTICO DE CALIDAD

ELABORACIN DEL PLAN DE ACCIN

APROBACIN PLAN ACCIN

C. CMO SE ELABOR EL PLAN DE ACCIN EN CALIDAD (PAC)?


Una vez definido lo que queramos y puestos de acuerdo en algunas variables estratgicas claves, abordamos la elaboracin del verdadero Plan

CASOS PRCTICOS

FORMACIN EN CALIDAD

EN

SESIN DE PRESENTACIN

PLAN DE COMUNICACIN INTERNA

ATENCIN INTEGRAL AL CIUDADANO JORNADAS NACIONALES

ENTIDADES LOCALES

CERPER/GRUPO MEJORA DE FORMACIN

de Calidad que, como se haba predefinido, se inici con el "diagnstico en calidad", con dos objetivos fundamentales: Basar el futuro Plan en premisas acordes a la realidad municipal. Partamos de la base de que sin un conocimiento real de los servicios difcilmente se pueden definir objetivos, y planificar actuaciones, ajustadas a las variables concretas de la Organizacin. Implicacin de los empleados: Calidad se desarrolla en los servicios, y en ellos la aplican los empleados; no contar con los actores principales desde el inicio, desde la planificacin, es abocar el proyecto al fracaso. Durante 2001 se realiz un diagnstico en Calidad en todas las reas y Distritos Municipales para la elaboracin del PAC. La participacin fue generalizada celebrndose, adems de las sesiones de anlisis, cursos de formacin y reuniones de toma de decisin abiertas a todos los integrantes de cada Departamento. Se cont con el asesoramiento de los responsables de calidad de 4 ayuntamientos, pioneros en estas aplicaciones, que transmitieron sus experiencias. A continuacin se relacionan los contenidos del diagnstico: Situacin de cada Departamento: misin, objetivos, proyectos, programas Identificacin de procesos y procedimientos, gua base de servicios.
GUAS DE APOYO A LA CALIDAD EN LA GESTIN PBLICA LOCAL. GUA 2

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Nivel de normalizacin y racionalizacin: en actividades, procedimientos, tareas, impreso... Flujos de tarea y comunicacin, relaciones intra e interdepartamentales Mtodos, tcnicas, herramientas de trabajo, tratamiento de archivo y documentacin, nivel de registros, indicadores y datos de gestin Implantacin de nuevas tecnologas: nivel de informatizacin, utilizacin y optimizacin de programas, utilizacin y procedimientos en las redes Nivel de desarrollo, dimensionamiento, cargas de tarea, adscripcin de funciones, desarrollo de competencias, resultados Relacin con el ciudadano, proveedores y agentes externos...

Infraestructuras, recursos materiales, ambientacin Personal, clima laboral, liderazgo, responsabilidad, formacin... Deteccin de situaciones y puntos de mejora... Metodologas de calidad ms idneas y claves de implantacin. Con el material recogido en el diagnstico se procedi a la elaboracin del Plan de Accin en Calidad de todo el Ayuntamiento, as como el Plan de Calidad de cada Departamento. Los objetivos bsicos que se tuvieron siempre presentes al elaborar el Plan fueron: Ajustar las actuaciones a los objetivos marcados en el PIC, evitar desviaciones por intereses departamentales. Asegurar que el Plan es viable y factible, es el ms adecuado a la Organizacin, ajustado a los recursos y al personal. Promover la participacin del mayor nmero de empleados y buscar la sensibilizacin de los implicados. El PAC fue aprobado en Comisin de Gobierno a principios de 2002 y

ESTRUCTURA DEL PAC

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RGANOS DE GESTIN DEL PLAN

GESTIN DE PROVEEDORES

MEDICIN SATISFACCIN

SISTEMAS DE MONITORIZACIN

ESTRATGICA

MEDICIN SATISFACCIN

GESTIN DE PROCESOS

ISO 9000:2000 EFQM GUA DE SERVICIOS

PLANIFICACIN

BENCHMARKING CARTAS DE SERVICIO GRUPOS DE MEJORA

CIUDADANOS

DIRECCIN POR OBJETIVOS MEJORA CONTINUA

TECNOLOGA

EMPLEADOS

ATENCIN A QUEJAS Y SUGERENCIAS FORMACIN COMUNICACIN MOTIVACIN, RECONOCIMIENTO, PREMIOS

CASOS PRCTICOS

EN

ENTIDADES LOCALES

difundido a travs del n 2 de la revista de Calidad y sesiones informativas por los centros de trabajo. En el se recogen, entre otros, aspectos como: El marco a seguir: Calidad total y mejora continua, abordando de inicio y simultneamente niveles de micro y mesocalidad, quedando las actuaciones en macrocalidad para etapas posteriores. En el cuadro adjunto se refleja la arquitectura del modelo propuesto:10 Premisas claves: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 92 7. El objetivo de las actuaciones es la mejora de servicios al ciudadano. El problema est en los sistemas. Mejorar procesos y procedimientos es la base de toda solucin. Calidad no confronta la legalidad, aade valor a la norma. Calidad necesita liderazgo directivo e implicacin de todos los niveles. Las actuaciones deben ser planificadas, sistmicas, continuas, deben integrarse en planteamientos de gestin. Calidad es normalizar, fijar indicadores, medir, analizar datos. Las nuevas tecnologas son instrumentos imprescindibles de mejora.

8. Motivacin, formacin y reciclaje continuos y comunicacin multidireccional, son pilares bsicos del xito en Calidad. 9. Los objetivos en Calidad son a medio-largo plazo, aunque deban marcarse objetivos a corto plazo que realimenten el sistema. 10. Calidad se inserta en los servicios, no es funcin de un departamento.Las estructuras a crear o asignar competencias para su funcionamiento: La entonces Comisin de Gobierno como rgano poltico de decisin estratgica, de impulso y liderazgo. La creacin de una Comisin Informativa Especial de Calidad. Un Plan de este tipo es objetivo de medio/largo plazo, ha de trascender a una legislatura, debe, pues, ser conocido y apoyado por toda la Organizacin ( equipo de gobierno, grupos de la oposicin, sindicatos,...). Es , pues, un rgano de seguimiento de las actuaciones y participacin corporativa. La Comisin Tcnica de Calidad, rgano ejecutivo responsable de la correcta ejecucin del PAC.

GUAS DE APOYO A LA CALIDAD EN LA GESTIN PBLICA LOCAL. GUA 2

El Servicio de Calidad y Modernizacin, el encargado de gestionar, impulsar y supervisar la ejecucin del PAC. Las acciones a desarrollar. Se estructuraron en 4 bloques de actuacin que se reproducen a continuacin tal y como se reflejaron en la revista de calidad para su divulgacin:

1. Acciones orientadas a mejorar la atencin al ciudadano:


Gua de servicios: se elaborar una gua donde se contemplen todos los servicios que prestan cada una de las unidades municipales, su localizacin y documentacin bsica. As mismo, se elaborar el catlogo de procesos administrativos locales, donde se especificarn plazos y sentido del silencio administrativo. Servicio de atencin integral al ciudadano (SAIC): Se configurar una base de datos con la informacin y tramitaciones bsicas de todos los servicios municipales de acuerdo con los diversos departamentos, que se ir ampliando en etapas sucesivas. Esta base de datos ser utilizada para atender al ciudadano a travs de: Oficinas presenciales (OMAC). Telfono centralizado. Internet. Gestin de quejas y sugerencias, evaluacin de la percepcin y satisfaccin del usuario: se crea una unidad responsable de recibir, analizar, canalizar y hacer seguimiento de la respuesta a cuantas quejas y sugerencias se reciban en el Ayuntamiento. Se fomentarn, al respecto, los canales de recepcin: buzones fijos e internet, hojas de evaluacin de los servicios, etc. Se sistematizarn otras medidas como la realizacin de encuestas, cliente oculto Hojas informativas y cartas de servicio: durante los dos prximos aos se irn elaborando folletos que divulguen la prestacin de algunos servicios. Posteriormente se llegar a otras formulas de compromiso en la gestin.

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2. Acciones transversales orientadas a la mejora de la gestin:


Manual de Calidad de los Servicios: a lo largo del ao 2000 se elaborar un manual de calidad que recoger las lneas bsicas de actuacin de los servicios en trminos de modernizacin y mejora. Definir los principios que, sobre todo en lo referente a la aten-

CASOS PRCTICOS

EN

ENTIDADES LOCALES

cin al ciudadano, habrn de contemplarse en todas las unidades de la Organizacin Municipal. Indicadores de gestin: Calidad, entre otras cosas es medir, es analizar datos... Se disear un sistema de indicadores, que se pondr a disposicin de las diversas unidades, que facilite la gestin proporcionando datos de medida, homogeneizando las memorias de gestin por departamentos y estableciendo indicadores de coordinacin y comunicacin internas. Ello posibilitar, adems, tener un sistema de gestin de datos general al Ayuntamiento. Cuadro de mandos: se disear un cuadro de mandos para la gestin directiva, y se facilitar su aprendizaje, que permita ejercer esta labor de forma eficaz y eficiente, homogeneizada a estrategias corporativas y ajustada a la normativa local. Optimizacin de aplicaciones ofimticas: la modernizacin no puede afrontarse con xito sin el concurso de las nuevas tecnologas. El sistema de gestin integral que permitir el SAIC se soportar sobre la red de servicios corporativos y en una base de datos en la intranet municipal donde todos los servicios municipales habrn de volcar su informacin y tramitaciones bsicas con el ciudadano. Es pues necesario garantizar el adecuado funcionamiento de la ofimtica en todos los puestos de trabajo, para ello, se contratarn los servicios de personal informtico que, departamento a departamento, asesore y entrene en el adecuado y ptimo manejo de las herramientas informticas propias de su puesto de trabajo.

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3. Acciones orientadas al empleado:


Portal del empleado: progresivamente se ir configurando en la Intranet un portal marco de toda la actividad ofimtica. Se iniciar con trmites de gestin de personal y de almacn. Gestin de quejas y sugerencias del empleado: con el se pretende impulsar y facilitar un canal de participacin activa de los empleados en la mejora de los servicios y de sus condiciones de trabajo. Sistema de prevencin de riesgos laborales: se abordar progresivamente en los diversos departamentos la aplicacin de la UNEEX81900.

Manual de Calidad del empleado: se elaborar un manual que recoja los principios bsicos en la prestacin de los servicios en materia de calidad y, muy especialmente, en lo referente al cliente externo e interno. Encuesta de clima laboral: con carcter bianual se realizar una encuesta de clima laboral que permita adoptar medidas de desarrollo profesional, en la mejora de las condiciones laborales, la gestin de recursos humanos y la integracin de los trabajadores en el desarrollo organizativo. En este ao tendr un objetivo de evaluar ms percepcin que satisfaccin. Premios a la Calidad: todo esfuerzo debe ser recompensado. Se elaborarn prximamente las bases que regulen los premios anuales a la calidad: por departamentos, grupos de mejora y empleado. Formacin en Calidad: hay autores que afirman que Calidad es formacin, formacin y ms formacin. Los cursos que se programen en el Plan de Formacin complementario han de tener un carcter prctico e ir dirigidos a entrenar en la aplicacin de herramientas de calidad y facilitar el desarrollo de competencias bsicas.

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D. CMO SE IMPLANTA EL PLAN DE ACCIN EN CALIDAD (PAC)?


El PAC surge con una vigencia del 2002 al 2007, marca las actuaciones para los dos primeros aos y determina claramente que: Cada ejercicio debe elaborarse un Plan anual, con objetivos concretos. Los resultados de un ejercicio irn determinando los siguientes planes. Es fundamental encontrar el ritmo y la temporalizacin adecuada. Todas las actuaciones deben tener un grupo de proyecto que impulse y garantice su xito. Las actuaciones deben centrarse, fundamentalmente, en los procesos clave de servicios directos al usuario, en resultados directamente relacionados con la simplificacin de tareas. Todas las intervenciones deben garantizar su consolidacin. Se tienen, adems dos principios claros:

CASOS PRCTICOS

EN

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4. Acciones sectoriales para la mejora de cada Departamento, es decir el Plan de Calidad especfico de cada Departamento.

Las actuaciones (certificacin en ISO, Cartas de Servicio,...) no son un fin en s mismas, el objetivo es la mejora de servicios al ciudadano.Las acciones deben programarse de forma que no distorsionen el desarrollo de los servicios. Calidad no debe convertirse en una pesada carga.A partir de 2002 se iniciaron actuaciones que han tenido la siguiente evolucin: Orientacin al ciudadano: Se comienza la configuracin del SAIC, que se presenta en 2004 (apertura de 1 OMAC y del 010) y prosigue su desarrollo y apertura de nuevas OMACs (10 PARA 2007). En 2004 se inicia junto al SAIC la implantacin de la e-administracin (en el primer semestre de 2005 se presenta la "ventanilla virtual"). Quejas y Sugerencias se presenta a finales de 2003. En 2004 se inicia una experiencia piloto de deteccin de anomalas en la va pblica y atencin rpida en Trfico (sistema GECOR). A finales de 2004 se ha extendido a otros temas de va pblica (limpieza, jardines, calle y acerado, arquetas, mobiliario urbano...) coordinado por Distritos. En 2002 se edita la 1 Gua de Servicios, que se va actualizando cada ao. En 2003 se elabora el catlogo de procedimientos. Se preparan 21 Hojas informativas que se presentan a finales de 2002, se continan desarrollando otras. El sistema de evaluacin de la satisfaccin del usuario se configura durante 2003, a finales de ese ao se realiza una experiencia piloto en 5 departamentos, en 2004 se aplica en 13 y se desarrollan nuevos mtodos de evaluacin. Se implanta, en 2003, el cuestionario de evaluacin postservicio en todos los puntos de atencin al pblico. Orientadas a la Gestin: Se inician los diseos bsicos del Sistema de Gestin de Indicadores y del Cuadro de Mandos. En 2003 se inician 3 experiencias piloto con cada uno de ellos. A finales de 2004 el SIG se extiende a los 10 Distritos Municipales. En 2003 se elabora el Manual de Calidad Corporativo, documento base y homogeneizador de las certificaciones en ISO 9001:2000; es revisado en 2004. En 2003 se elabora un Manual de Calidad de los Servicios, documento base basado en conceptos de orientacin a cliente, que es difundido internamente.

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El programa de optimizacin ofimtica ha completado una vuelta en todas las reas y Distritos municipales, puesto por puesto, haciendo un perfil de las necesidades de formacin de cada uno, impartiendo formacin prctica en aula o "in situ" (puesto por puesto), hasta garantizar el adecuado conocimiento de los programas bsicos de trabajo. Actualmente, y dentro del plan de formacin paralelo, apoyan en grupo o de forma individualizada las implantaciones de SAIC, SIG..., garantizado su correcta utilizacin. Orientadas al empleado: En 2002 se inician estudios previos para el portal del empleado, ser presentado en su primer nivel de configuracin en el 2 semestre de 2005. El sistema de Quejas y Sugerencias del empleado se desarrolla paralelo al de los ciudadanos. En cuanto a Prevencin de Riesgos Laborales, el sistema de gestin de seguridad y salud se aplica en la EMT en 2004. En 2003 se edita el Manual de Calidad del Empleado, documento de principios (basados en la teora de Parasuraman) de atencin al usuario. En 2002 se realiza una encuesta entre los empleados sobre percepcin de la Organizacin. En 2002 se instauran los premios a la Calidad que, con carcter anual, vienen desarrollndose todos los aos. Su entrega se realiza en el "Da Municipal de la Calidad", instaurado a tal fin y como balance anual del PAC. Formacin: cada ao se lleva a cabo un programa de acciones formativas especficas de calidad. A resaltar la organizacin de "Talleres de formacin /accin", verdaderos instrumentos de implantacin de tcnicas concretas (p. Ej. Indicadores, comunicacin externa, auditoras...). Actualmente se est llevando a cabo un nuevo curso para el Ayuntamiento de Gestores en Calidad (CERPER). Acciones sectoriales, de mejora de los servicios: En cuanto a la intervencin en procesos se ha implantado una secuencia generalizada: Identificacin y mapa de procesos.

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CASOS PRCTICOS

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ENTIDADES LOCALES

Normalizacin, simplificacin y, en paralelo, preparacin a la e- administracin. Adaptacin a ISO y certificacin. CAF y/o sello a la excelencia. Cartas de servicio. EFQM, sobre todo, previa a presentacin a premios. Se han llevado a cabo certificaciones en ISO 9001:2000 en 19 departamentos, en todos o en parte de sus procesos claves ( Bomberos, Polica, EMT, GESTRISAM, Urbanismo, PARCEMASA, Aguas, Trfico, Cultura, Juventud,...), 5 departamentos ms preparan su certificacin y otros tanto tienen solicitado iniciar el proceso con la elaboracin del mapa. La EMT tiene aplicado los tres sistemas: certificacin en gestin de la calidad (ISO 9001), en gestin medioambiental (ISO 14.001), en gestin de seguridad y salud laboral (OHSAS 18.001), as como la validacin del esquema europeo de ecogestin y ecoauditora (EMAS) La Escuela de Seguridad ha obtenido el sello a la excelencia. En cuanto a los Grupos de mejora, para promocionar su uso se ha editado un manual estructurndolos en 5 tipos:
COD. TIPO OBJETIVO DURACIN

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(WS) GUAS DE APOYO A LA CALIDAD EN LA GESTIN PBLICA LOCAL. GUA 2 ( AV ) (SC) (GP) (CC)

WORKSHOP DE ANLISIS D E VA LO R DE SERVICIOS AL CIUDADANO GRUPOS DE PROYECTO COORDINACIN COMUNICACIN

PROCESO O REA DE MEJORA FUNCIONAL PROCEDIMIENTO INTERNO PLANIFICACIN DE ACTIVIDADES EXTERNAS IMPLEMENTACIN DE PROYECTOS MEJORAR RELACIN INTERDEPARTAMENTAL

4-5 DAS SEGUIDOS 10 SESIONES (EN UN MES) 6 SESIONES (EN 20 DAS) DURANTE EL PROYECTO PERIDICA

Durante 2002 a 2004 se han celebrado diversos grupos de cada modalidad, a excepcin de grupos de coordinacin y comunicacin. En general todas las intervenciones en calidad importantes suelen tener un grupo de proyecto. En 2004 se ha iniciado la formacin para abordar la elaboracin de cartas de servicio. GESTRISAM ha editado la primera carta del Ayuntamiento en 2004.

E. CMO EVALUAMOS EL PLAN DE CALIDAD?


Una correcta planificacin debe contemplar la evaluacin de lo que se herramienta no solo diagnostique situaciones sino que permita la planificacin de las actuaciones de mejora correspondientes. Como objetivos concretos de su aplicacin: Actualizar el diagnstico situacional del PAC a la mitad de su vigencia, obtener una visin del desarrollo y madurez organizativa de nuestra Institucin. Analizar el grado de aplicacin de las actuaciones en Calidad contempladas en el PAC, tanto las orientadas al ciudadano y al empleado, como las previstas para la mejora de procesos transversales o internas a cada departamento. Analizar, a nivel de departamento, el resultado de las actuaciones acometidas, el nivel de logro de sus objetivos de mejora, su correcta orientacin e incidencia en la mejora de servicios y atencin al usuario. Detectar reas de mejora y claves para el impulso de los objetivos de modernizacin y calidad, para la extensin y xito de las actuaciones.

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Funcionamiento actual

reas de mejora

Definicin estratgica en calidad Aplicaciones de calidad realizadas Recursos y oportunidades Plan de Actuacin 05

DE

M T O D O A S PA : A U T O E VA L U A C I N SERVICIO Y PLANIFICACIN DE ACTIVIDADES

CASOS PRCTICOS

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ENTIDADES LOCALES

Elaborar el Plan de Calidad para 2005, 2006 y 2007 ( la programacin de actuaciones concretas ) de forma ajustada a la realidad de cada departamento y con una visin integrada de toda la Organizacin. Posibilitar la ms amplia participacin en la planificacin de actuaciones y abrir vas de sensibilizacin e implicacin de cada vez un mayor nmero de empleados. Los aspectos que se han autoevaluado son: Delimitacin estratgica. Enfoque a procesos. Participacin del personal. Liderazgo. Organizacin enfocada al cliente. Enfoque del sistema hacia la gestin. Toma de decisiones por datos. Relaciones beneficiosas con los suministradores. Mejora continua. 100 Recursos y oportunidades.

F. A MODO DE CONCLUSIN
Cuando iniciamos la preparacin de nuestro proyecto, en las visitas y consultas a expertos de otros Ayuntamientos, siempre recogamos tres premisas claves que hay que contemplar a la hora de abordar un proyecto de calidad: 1 Un consejo: sin un fuerte apoyo y liderazgo poltico no debe iniciarse nada. Hace falta para empezar un poltico que crea e impulse el proyecto. Nosotros afrontamos esta premisa elaborando el PIC, el proyecto estratgico que sirvi para delimitar variables de aplicacin. Una vez aprobado por el Delegado y el Alcalde, se dio a conocer a todos los concejales y directivos en un seminario. 2 Una advertencia: el xito estar en el nivel de implicacin de los empleados. Para ello, nosotros hemos contado con los empleados desde el diagnstico, la planificacin se ha hecho con ellos y las implantaciones se programan con ellos. El plan de formacin y comunicacin paralelos facilita este objetivo.

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3 El objetivo: la mejora de los servicios al ciudadano debe ser el eje central. Es fcil que los objetivos se desven hacia intereses departamentales o de otro tipo. Para nosotros la orientacin a usuario (mesocalidad) es tan fundamental que se antepone, o va paralela, a las mejoras de funcionamiento interno (microcalidad). De ah que se abordase el SAIC y Quejas y Sugerencias desde el inicio. S parece, por otro lado, fundamental delimitar adecuadamente el concepto de calidad. No siempre es percibido en su dimensin de metodologa de trabajo, Las sesiones informativas al respecto, junto a la transmisin de los niveles de desarrollo del proyecto son bsicos para su adecuada realizacin y, sobre todo, para el aumento de la participacin. Cinco son, para nosotros, las premisas bsicas para entender qu es Calidad (se adjunta representacin grfica que utilizamos para su difusin):
Evaluacin Mejora continua Procesos

101
Participacin Orientacin usuario

Es intervencin en procesos. La mejora continua se basa en la visin de proceso (la mayora de las veces no es que los procedimientos se hagan mal, es falta de interrelacin). En una Organizacin el problema

CASOS PRCTICOS

Calidad es mejora continua , es establecer mtodos y herramientas de trabajo que nos hagan detectar reas de mejora (errores o nuevas posibilidades) que nos permitan ir avanzando progresivamente. No es lograr la excelencia, es la bsqueda permanente de la excelencia.

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ENTIDADES LOCALES

est siempre en los procesos, la solucin siempre pasa por ellos: analizar, normalizar, simplificar, interrelacionar,... Es anlisis de valor: eliminar lo que no aade valor alguno y aadir lo que aporta valor (al cliente). Calidad es medir, es establecer objetivos, indicadores y datos. Cmo podemos mejorar nuestros procesos si no hay objetivos para analizar, si no tenemos indicadores con los que comparar, que nos permitan sacar conclusiones de los datos y tomar las decisiones consecuentes. Es participacin de las personas. Para poder conseguir todo ello se necesita la participacin activa de todos los implicados. Calidad es sentido comn, es voluntad de que las metodologas den su fruto, las herramientas por s solas no funcionan. Por ltimo, pero no menos importante, es orientacin a cliente. Calidad es orientacin a resultados concretos al usuario, otros tipos de actuaciones como los procesos de reforma o de reorganizacin, las reingenieras... tienen otros objetivos. Calidad es optimizar los recursos que tenemos, es mejorar permanentemente la prestacin de los servicios al ciudadano, facilitar la interrelacin y su participacin. 102

10.5. El Plan Marco para la Mejora de la Calidad en la Administracin Municipal 2000-2003 de Valladolid
El Plan Marco para la Mejora de la Calidad en la Administracin Municipal de Valladolid fue aprobado a comienzos del 2000 y desarrollado plenamente en el periodo cuatrienal previsto 2000-2003. Sus resultados fueron sometidos a estudio de evaluacin final e impacto en el 2004

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A. ANTECEDENTES
Cuando se aprob el Plan de Calidad, el Ayuntamiento de Valladolid vena desarrollando desde haca aos un esfuerzo notable de modernizacin. Estructuras ms giles y adecuadas para una gestin eficaz. Cultura de control del gasto y una sistemtica de direccin por objetivos, pensando siempre en obtener resultados satisfactorios para los ciudadanos. Puesta en funcionamiento de diversas operaciones y procesos que mejoraban la atencin integral a los ciudadanos, la informacin y la capacidad de respuesta: Servicio de Atencin al Ciudadano, Telfono 010, "Operacin Minuto", Trmites por telfono, "Atencin integral al

Contribuyente", "Oficina nica Empresarial"... Desde 1997, se vena promoviendo un cambio de modelo y la aplicacin de tcnicas de calidad en la Polica Municipal. El 8 de enero de 2000, coincidiendo casi con la aprobacin del Plan, la Polica Municipal de Valladolid se convirti en la primera de Espaa en obtener el Certificado de Calidad conforme a la norma UNE-EN-ISO 9002. Este reconocimiento, hasta entonces inslito en el mbito policial, llam la atencin de responsables y expertos en Administracin Pblica, convirtiendo a nuestra organizacin en un referente para otras policas. Sin embargo, la certificacin no era sino un elemento ms del proceso integral que estaba conformando en Valladolid una nueva Polica Municipal, comunitaria, basada en los criterios de prevencin, proximidad y calidad. El trabajo en la Polica Municipal sirvi de referente para el desarrollo del Plan, actuando como experiencia o "plan piloto".

B. CONTENIDOS DEL PLAN


El Plan Marco surga as "a impulso de la voluntad poltica de modernizacin expresada por el Alcalde de la Ciudad, teniendo en cuenta la situacin y los problemas especficamente locales, as como las experiencias acumuladas en la materia". Su pretensin era extender la Calidad a todas las actividades y servicios municipales, de forma ordenada y progresiva, con criterios homogneos, segn prioridades fundadas en la mayor satisfaccin de las necesidades y expectativas de los ciudadanos. El Plan trataba de integrar las lneas estratgicas, los objetivos y las principales actuaciones a seguir en el periodo cuatrienal para mejorar los niveles de prestacin de servicios y alcanzar mayores cotas de calidad en la realizacin de todas las funciones. No responda y as se deca expresamente a ninguna de las tcnicas o modelos conocidos en el mbito de la Calidad Total, sino que recoga aspectos de varias de ellas, adaptndolos a las especificidades de la Administracin Local. Por ser sta la ms prxima al ciudadano, gestora de los servicios de cotidianeidad, se conceda la mxima importancia y preferencia a las tcnicas que promovan mejoras materializadas y claramente preceptibles por los usuarios y receptores. 103

CASOS PRCTICOS

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ENTIDADES LOCALES

C. PRINCIPIOS ORIENTADORES DEL PLAN


El Plan se fundamentaba en cinco PRINCIPIOS ORIENTADORES: LEGALIDAD. La defensa de las leyes, de los derechos del ciudadano y del inters general son la base de cualquier proceso de Calidad en la Administracin Pblica. EFICIENCIA. Obtener los mejores resultados posibles en el desarrollo de las funciones y la prestacin de los servicios ha de ser la mxima preocupacin de los gestores pblicos. Programacin por objetivos y orientacin hacia el resultado de la gestin. Desburocratizacin, eliminacin de trmites intiles, tecnificacin y rapidez. Austeridad y control del gasto. TRANSPARENCIA Y PARTICIPACIN. Trato amable, informacin detallada y fiable, defensa de la participacin ciudadana a todos los niveles. Tener en cuenta la opinin, valoracin y aspiraciones de los ciudadanos en toda poltica pblica. 104 RESPONSABILIDAD Y COMPROMISO. Todos los gestores y empleados municipales somos responsables de nuestras actuaciones en la funcin y el servicio. Pensar e innovar es cosa de todos. Las mejores soluciones surgen de la investigacin, el esfuerzo y el compromiso. PREVISIN Y PREVENCIN. Analizar los problemas, anticiparse y prevenir; disear las polticas, contar ante todo con los "clientes"; ordenar los recursos y planificar... son garanta de un buen servicio.

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D.

OBJETIVOS GENERALES DEL PLAN

Se fijaban como OBJETIVOS GENERALES los siguientes: Impulsar entre todos los empleados municipales una cultura corporativa de calidad en el desempeo de las funciones y en la presentacin de los servicios. Alcanzar los mximos niveles posibles de calidad en la prestacin de los servicios y realizacin de polticas pblicas. Crear un proceso de mejora permanente en el funcionamiento de la Administracin. Incrementar de forma notable y perceptible el nivel de satisfaccin de

los ciudadanos respecto a las prestaciones que reciben y en general respecto a la actuacin municipal.

E. PROGRAMAS DE ACTUACIONES QUE CONTEMPLA EL PLAN


De conformidad con los principios expresados y para el logro de los objetivos, se fijaban los siguientes PROGRAMAS DE ACTUACIONES: 1. Comunicacin y sensibilizacin acerca del Plan Marco y de las prcticas de calidad. 2. Formacin en materia de calidad. 3. Diseo y aprobacin de Cartas de Servicios. 4. Implantacin del aseguramiento de la calidad y consiguiente certificacin. 5. Establecimiento de un sistema interno de sugerencias y aplicacin de iniciativas. 6. Creacin de premios a la mejores prcticas de calidad y Premio Anual de Calidad. 7. Establecimiento de un sistema de informacin, seguimiento y evaluacin de calidad. Cada uno de los Programas estableca las actuaciones a llevar a efecto, con suficiente concrecin y un calendario, generalmente de carcter indicativo. En algunos programas se sealaban etapas semestrales o anuales para su concrecin en los programas presupuestarios correspondientes. La mxima prioridad y generalidad se otorgaba al DISEO Y APROBACIN DE CARTAS DE SERVICIO. Junto con el Plan Marco se aprob como ANEXO una Normativa sobre Cartas de Servicios, fijando los contenidos mnimos, las reglas de elaboracin y aprobacin, etc. El apartado 4.3 del PROGRAMA dispona: "Conforme a esta Normativa, los principales servicios y funciones debern tener Carta aprobada y difundida antes de diciembre del ao 2002". Por el contrario, la IMPLANTACIN DEL ASEGURAMIENTO Y CONSIGUIENTE CERTIFICACIN slo se prevea para servicios declarados preferentes, que deban antes disponer de Carta, de un Comit de Proyecto... justificar su necesidad y previsible rendimiento. 105

CASOS PRCTICOS

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ENTIDADES LOCALES

Adems el Plan estableca un conjunto de actuaciones de carcter complementario (Programas de desarrollo de nuevas tecnologas, Convenios con otras Administraciones Pblicas...). Para el desarrollo del Plan se dispuso que "el Consejo de Direccin Tcnico Administrativa actuar como Comit de Calidad, realizando la evaluacin, retroalimentacin, propuestas de coreccin y mejora, etc.". Las responsabilidades tcnicas y operativas se encomendaron a la Secretara Ejecutiva del rea de Administracin y Recursos, debiendo presentar como mnimo un Informe semestral al Consejo de Direccin.

F. RESULTADOS OBTENIDOS
Los Programas de Actuacin se desarrollaron en su totalidad y en general sin desviaciones notables respecto a lo previsto, tanto en cuanto a contenidos como a las previsiones temporales. En materia de formacin, en el periodo 2000-2002 se realizaron nueve tipos de cursos de Formacin en Calidad, con 53 ediciones y un total de 420 horas lectivas; 883 funcionarios o empleados municipales participaron en estos cursos directivos y generales. Aparte se desarroll la formacin especfica en los casos de implantacin de normas ISO. CARTAS DE SERVICIOS, se aprobaron y difundieron 15, con un total de 130 compromisos. Afectan directamente al 80% de los empleados municipales. Tal como se dispona, comprenden los servicios de mayor importancia para los ciudadanos. Catorce de las 15 Cartas fueron aprobadas antes de finalizar el ao 2002. La relacin completa es la siguiente: Departamento o Servicio Polica Municipal Atencin e Informacin al Ciudadano Atencin al Contribuyente (G. Ingresos) Participacin Ciudadana O.M.I.C. Servicio Municipal de Limpieza Compromisos SEIS DIEZ ONCE DIEZ DIEZ OCHO Fecha implantacin 2 Sm. 1999 1 Sm. 2001 1 Sm. 2001 1 Sm. 2001 1 Sm. 2001 1 Sm. 2001

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Departamento o Servicio Servicios Sociales Archivo Municipal Centro de Formacin del Personal Instalaciones Deportivas Medio Ambiente Instituto Municipal de Empleo Parques y Jardines Control de la Legalidad Vial Licencias Urbansticas

Compromisos DIEZ CINCO NUEVE DIEZ SIETE SIETE OCHO DIEZ NUEVE

Fecha implantacin 2 Sm. 2001 2 Sm. 2001 2 Sm. 2001 1 Sm. 2002 2 Sm. 2002 2 Sm. 2002 2 Sm. 2002 2 Sm. 2002 1 Sm. 2003

Las CERTIFICACIONES conforme a Normas UNE-EN-ISO se consiguieron en tres servicios de mxima importancia ciudadana y que cuentan con el mayor nmero de empleados: POLICA MUNICIPAL S. M. DE LIMPIEZA TRANSPORTE PBLICO (AUVASA)

UNE- EN- ISO-9002


UNE- EN- ISO 9001/2000

8 MARZO 2000

NOVIEMBRE 2002
MARZO 2003

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El 17 de abril de 2001, por Decreto n 3627 se aprobaron las BASES del previsto "SISTEMA INTERNO DE SUGERENCIAS E INICIATIVAS", que se puso en marcha bajo el lema "Ideas para Mejorar". Las Bases establecen la organizacin del sistema, fijando entre otros criterios los incentivos: felicitacin pblica; das de permiso adicionales; recompensa econmica, en caso de ahorro efectivo por implantacin de la idea. En el primer ao de funcionamiento se presentaron 60, ideas de las que 25 fueron aceptadas por la "Comisin de Sugerencias", recompensadas e implantadas. Posteriormente, el nmero baj considerablemente. Los Premios a las mejores prcticas y el Premio Anual de Calidad, se convocaron y otorgaron tal como estaba previsto a partir del 2001.

CASOS PRCTICOS

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ENTIDADES LOCALES

UNE-EN- ISO 9001/2000

En el ao 2002 el PREMIO ANUAL se concedi a la POLICA MUNICIPAL y en el 2003 al S. M. de LIMPIEZA. El SISTEMA DE INFORMACIN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DE LA CALIDAD previsto se implant en plazo, pero de forma limitada. Se conform un "panel de mando" con los datos sobre medicin y seguimiento de las Cartas de Servicio. Pero nada ms. En el Programa se defina el Sistema diciendo que "la evaluacin se referir tanto al desarrollo de procesos y cumplimiento de compromisos como a los resultados, impacto y valoracin de los ciudadanos"... "comprender tanto aspectos de autoevaluacin como de seguimiento y evaluacin externos". Los elementos no se integraron en un autntico sistema directivo. Los informes al Consejo de Direccin se referan slo al cumplimiento de compromisos. Evaluacin integral slo se realiz al final.

ANLISIS DE RESULTADOS OBTENIDOS

Lo primero que destaca es el elevado nivel de cumplimiento de los objetivos programados en el Plan. 108 Un factor que contribuy decisivamente fue la existencia previa del proceso de innovacin y calidad realizado en la Polica Municipal. En la evaluacin se comprob la fortaleza que otorga el partir de una experiencia previa o "plan piloto". No tanto por los conocimientos que aporta, sino por la confianza que genera.
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La prioridad y generalidad conferida a las Cartas de Servicio fue acertada. Se valoraron como un instrumento de calidad con notable potencial y bastante sencillo. Los Servicios y Departamentos asumieron bien la responsabilidad de la elaboracin y seguimiento de las Cartas. Cada Servicio o Unidad gestora confeccion su Carta, partiendo lgicamente de un buen conocimiento de sus problemas y limitaciones. A partir de los criterios establecidos en la normativa del Plan, la Secretara Ejecutiva del rea de Administracin y Recursos proporcion apoyo metodolgico, formacin y revisin. Pero el protagonismo corresponda a los Servicios, que de esta forma asumieron los compromisos como "propios", no como algo impuesto.

La implantacin fue gradual y progresiva, lo que tambin es una ventaja. Del anlisis final de todas las Cartas y su sistema de seguimiento y control se lleg a la conclusin de que la utilidad en temas de mejora continua dependa de dos factores: El nivel de concrecin de los compromisos. El alcance de la medicin, tanto sobre datos de gestin como de percepcin. Una vez implantada y difundida la Carta de Servicios, es preciso realizar un correcto seguimiento. Para ello necesitaremos un buen sistema de medicin, que nos aporte la informacin necesaria para adoptar las decisiones de revisar los compromisos, de corregir y con ello mejorar. La determinacin de los compromisos en el proceso de diseo del Servicio es lo que nos sita en magnficas posiciones para el correcto seguimiento de una Carta, pues tendremos la base del sistema de medicin. Si ste se desarrolla con una revisin constante y responsable, la utilidad de la Carta para la mejora continua ser indiscutible. En el Servicio Municipal de Limpieza, al implantarse la Carta de Servicios, se parta de un buen nivel de gestin, con procesos de trabajo bien definidos y resultados ms que aceptables. Para fijar los compromisos, se analizaron las expectativas de los usuarios y se intent detectar las caractersticas ms importantes para ellos. A estas caractersticas se asociaron indicadores objetivos y se defini en cada caso un estndar de calidad, generalmente en tiempo de respuesta. Los compromisos establecidos eran objeto de medicin, tanto en gestin interna como en percepcin ciudadana. En cuatro de los ocho compromisos establecidos, el 10% de los usuarios identificados eran encuestados. Los resultados de las mediciones permiten revisar los compromisos, mejorar la gestin y apuntalar la calidad de atencin al usuario, que es lo ms importante. Cuando un ao despus de implantarse la Carta de Servicios el S.M.L. inici los trabajos de manualizacin y dems para obtener Certificacin conforme a las Normas ISO, el terreno estaba muy abonado. Actualmente, con la Certificacin conseguida, la gestin con calidad es mejor, pero sin duda el gran salto se dio con la Carta de Servicio. La utilidad de las Cartas, as enfocadas, puede ser muy notable.

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CASOS PRCTICOS

EN

ENTIDADES LOCALES

En el plano de las carencias y limitaciones, destacaremos la dbil integracin del sistema. Como sealbamos antes, el sistema directivo para el seguimiento, control y evaluacin de la calidad era imcompleto. Se detectaron importantes diferencias en trminos de resultados, de compromiso con el desarrollo del Plan y culturales, entre distintos servicios o departamentos. Estas diferencias se apreciaron tambin en trminos de valoracin ciudadana, pues en las encuestas de valoracin de servicios, la apreciacin mejor de forma destacada en la Polica Municipal, el transporte pblico y sobre todo Limpieza. No tanto en otros servicios. Los avances han sido generales y muy notables, pero ciertamente sesgados en su intensidad. En cierto modo es lgico y se produce en todo proceso de cambio. Pero puede tratar de evitarse, reforzando: - la cultura corporativa, - el "enlace" entre estrategias y gestin de calidad - la integracin del sistema directivo de gestin de la calidad.

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