Tcnico em Recursos Humanos

Cargos e Salrios

Amaro Ferreira

2013

Presidenta da Repblica Dilma Vana Rousseff

Governador do Estado de Pernambuco Eduardo Henrique Accioly Campos

Vice-presidente da Repblica Michel Temer

Ministro da Educao Aloizio Mercadante Oliva Secretrio de Educao Profissional e Tecnolgica Marco Antnio de Oliveira Diretor de Integrao das Redes Marcelo Machado Feres Coordenao Geral de Fortalecimento Carlos Artur de Carvalho Aras

Vice-governador do Estado de Pernambuco Joo Soares Lyra Neto

Secretrio de Educao Jos Ricardo Wanderley Dantas de Oliveira Secretrio Executivo de Educao Profissional Paulo Fernando de Vasconcelos Dutra Gerente Geral de Educao Profissional Luciane Alves Santos Pula Gestor de Educao a Distncia George Bento Catunda

Coordenao do Curso Carlo Pacheco Coordenao de Design Instrucional Diogo Galvo Reviso de Lngua Portuguesa Renata Otero Diagramao Renata Otero

Sumrio
INTRODUO............................................................................................................................ 3 1. COMPETNCIA 01 | COMPREENDER O PLANO DE CARGOS E SALRIOS ............................. 5
1.1 Processo de anlise e descrio de cargos ........................................................... 11

2. COMPETNCIA 2 | TRABALHANDO O PLANEJAMENTO DE CARREIRAS ORGANIZACIONAL ................................................................................................................................................21

2.1 Vantagens do planejamento de carreiras ............................................................ 24 2.2 O papel da empresa na gesto de carreira .......................................................... 32 2.2.1 Princpios ........................................................................................................... 33 2.2.2 Estrutura de carreira ......................................................................................... 33 2.2.3 Instrumentos de gesto .................................................................................... 33 2.2.4 Definies de papis ......................................................................................... 34 2.3 Efetividade da carreira da pessoa e da empresa ................................................. 34

3. COMPETNCIA 03 | ESTUDO DAS REMUNERAES FIXA E VARIVEL ..............................38

3.1 Componentes do sistema de Remunerao Estratgica...................................... 40 3.2 Critrios para construo de um plano de remunerao .................................... 44

4. COMPETNCIA 04 | ANLISE DAS TRANSIES, NCORAS E TRAJETRIAS DE CARREIRA ................................................................................................................................................50

4.1 Trajetria de carreira ........................................................................................... 52 4.2 ncoras de carreira .............................................................................................. 54 4.3 Transies de carreiras......................................................................................... 55

REFERNCIAS ..........................................................................................................................59

INTRODUO
Ol pessoal! Tudo bem! Esto preparados para comearmos mais uma disciplina cujo aprendizado essencial para todo profissional que trabalha ou vai trabalhar com o RH de uma organizao? Pois , iremos estudar Cargos e Salrios. Como o prprio nome j diz, iremos aprender como so estruturados os cargos dentro das empresas, afinal de contas so os cargos que mantm os funcionrios nas organizaes, e o salrio o resultado do trabalho que o empregado exerce no cargo em que ocupa. Que coisa boa, no ? As organizaes, ou seja, as empresas podem ser concebidas como sistemas de papis, onde cada funcionrio que ocupa uma posio ou um cargo na empresa solicitado a desempenhar um conjunto de atividades e a manter determinados comportamentos. Afinal de contas, os cargos no existem em vo; eles tm um objetivo, e a pessoa que ocupa o cargo tem as responsabilidades que o mesmo impe. Bem pessoal! Para compreender como funciona nas organizaes o sistema de cargos e salrios, importante compreender o plano de cargos e salrios, ou seja, como feito, por que feito e quais os objetivos, pois na atualidade as empresas precisam manter salrios competitivos para atrair as pessoas capacitadas para compor seu quadro de funcionrios. Diante disto, voc pode perguntar: o que as empresas devem fazer para manter seus funcionrios? Para isto necessrio trabalhar o planejamento de carreiras organizacional, sem deixar de lado de fazer um estudo das remuneraes, ou seja, recompensas, sejam fixa ou variadas, e por fim, fazer uma anlise das transies, ncoras e trajetrias de carreiras. Durante esta disciplina vamos fazer uma viajem com o objetivo de:

Cargos e Salrios

Compreender o plano de cargos e salrios; Trabalhar o planejamento de carreiras organizacional; Fazer um estudo das remuneraes fixa e variadas. Fazer uma anlise das transies, ncoras e trajetrias de carreiras.

Esto empolgados? Que coisa boa. Ento vamos nessa!!!!!!!!

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Competncia 01
1. COMPETNCIA 01 | COMPREENDER O PLANO DE CARGOS E SALRIOS
Bem gente! Ento vamos comear a primeira competncia. Esto curiosos? Srio? Ento vamos comear entendendo como funciona o plano de cargos e salrios nas organizaes. Qualquer empresa s comea a funcionar a partir do momento em que as pessoas, ou seja, os funcionrios passam a desempenhar papis especficos na organizao. De acordo com Gil (2011), as organizaes procuram selecionar seus empregados de forma tal que passem a cumprir seus papis com a mxima eficcia. Imagine um funcionrio de uma determinada empresa que ocupa um cargo x, ao assumir este cargo, que ser da responsabilidade dele, o mesmo ter que prestar contas por diversas atividades que ir desempenhar enquanto ocupar este cargo, correto? As organizaes por sua vez avaliam o desempenho do funcionrio com o intuito de verificar se as atividades exigidas pelo cargo esto sendo bem desenvolvidas; muitas empresas observam com o objetivo de permanecer com este funcionrio e desenvolvem um plano de cargos, oferecendo ao funcionrio a oportunidade de permanecer na empresa e conquistar outros cargos, oferecendo tambm maiores salrios e outros benefcios. Observem, caros alunos, que as empresas necessitam definir com clareza os papis que cada um de seus empregados executam. Definir papis no fcil, pois envolve aspectos bastante claros; diante disto, precisamos saber o que compe um cargo, como por exemplo as tarefas que so confiadas aos empregados e a funo do cargo, para depois analisar este cargo.

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Competncia 01
Mas, gente, j que estamos falando de cargo, vocs pode se perguntar: mas o que um cargo, o que a funo de um cargo e o que so tarefas de um cargo? E por que foi criada a anlise dos cargos nas organizaes? Vamos observar o quadro abaixo e compreender o conceito de cada item desses:
Termos Definio a atividade executada por um individuo na Saiba mais qual a organizao, como por exemplo: diferena entre atendimento telefnico ao cliente, arquivo cargo, funo e de documentos, manuteno de tarefa. Acesse: equipamentos. 1. www.rhportal.com. o agregado de tarefas atribudas a cada br/artigos/index.ph individuo na organizao, por exemplo, p?idc_cad=e7m3hs servios de secretaria da rea comercial, 6h9 servios de secretaria da rea de marketing. o conjunto de funes substancialmente idnticas quanto natureza das tarefas executadas e s especificaes exigidas dos ocupantes. o estudo que se faz para juntar as informaes sobre as tarefas componentes do cargo e as especificaes exigidas do seu ocupante. Da anlise resulta a descrio e a especificao do cargo.

Tarefa

Funo

Cargo

Anlise de cargo

Quadro 1 Definies dos principais termos empregados na anlise de cargos Fonte: PONTES (2011)

Queridos alunos diante do quadro mencionado acima, podemos compreender a importncia dos diversos cargos existentes nas organizaes, pois as pessoas trabalham nas organizaes desempenhando um determinado cargo. Quando queremos saber o que uma pessoa faz na organizao, pergunta-se qual o cargo que ela desempenha. Diante desta resposta, identificamos imediatamente o que ela faz na organizao e temos uma ideia da sua importncia e do nvel hierrquico que ocupa, ou seja, compreendemos que, para a empresa, o cargo constitui a base

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Competncia 01
da aplicao das pessoas nas tarefas organizacionais e, para pessoa, o cargo constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivao na organizao. Imaginem uma pessoa que acabou de entrar em uma empresa. Ela foi contratada porque ir ocupar algum cargo e, neste cargo, existe uma funo, que composta por diversas atividades que sero desenvolvidas pelo novo funcionrio. Interessante, no , gente?! No podemos esquecer que o novo funcionrio que est ocupando este cargo tem uma posio definida hierarquicamente. Vejamos o exemplo abaixo: Gerente

Coordenador

Amplie seus conhecimentos. Acesse o site e veja exemplo de hierarquia organizacional: http://www.chemit ac.com/dalton/idio ma_portugues/hier arquia.as

Supervisor

Operador Acima temos exemplos de diversos cargos, porm, veja que no cargo de supervisor, tem outros cargos acima e abaixo dele. Isto o que chamamos de hierarquia de um cargo. Bem, gente, j que conhecemos agora o que um cargo, uma funo, as atividades de um cargo e a importncia da descrio do cargo, vamos agora

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Competncia 01
aprender como IMPLANTAR UM PLANO DE CARGOS E SALRIOS em uma empresa. Esto curiosos para aprender? Ento vamos nessa!!!!!!!! O plano de cargos e salrios a definio das atribuies, autoridades e responsabilidades de cada cargo; o desenvolvimento de incentivos que compensem o desempenho individual de cada funcionrio, alm de oferecer subsdios para outros subsistemas de RH (recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, rea de medicina do trabalho). Observem, queridos alunos, como interessante para as empresas criarem um plano de cargos e salrios, pois as duas partes ganham, ou seja, empregado e patro so beneficiados. Segundo Pontes (2011), existem algumas finalidades para as empresas criarem um planos de cargos e salrios. Vamos agora conhecer algumas: Criar condies para o melhor aproveitamento dos recursos humanos da empresa. Criar uma poltica salarial que, norteada pelas seguintes diretrizes: equilbrio interno, remunerando cada empregado, levando-se em considerao o seu cargo em relao aos demais cargos da empresa; e o equilbrio externo, remunerando os empregados em nveis competitivos com o mercado de trabalho. Existe algum procedimento para implantao do cargo e salrios em uma empresa?

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Competncia 01

Figura 01 Dvida Fonte: http://3.bp.blogspot.com/saLCbphz8MA/TsbLkPVYXlI/AAAAAAAAAk8/ts_LvmQKn3M/s400/pergun ta.jpg

Existem sim! Claro que existe!!!! De acordo com Chiavenato (2001), so necessrias algumas etapas para a implantao do plano de cargos e salrios nas organizaes: Anlise de cargo: estudo que se faz para obter informaes sobre as tarefas ou atribuies de um cargo; As necessidades de recursos humanos das organizaes so definidas a partir do desenvolvimento aprimorado da anlise de cargos. Da derivam a descrio e a especificao de cargos, que fornecem o alicerce para sua validao, da qual resultam a fixao dos salrios e a poltica salarial da empresa.(GIL, 2011) Especificao de um cargo: consiste na identificao dos requisitos necessrios para o desempenho das tarefas ou atribuies de um cargo. Ela abrange as aptides, os conhecimentos, as habilidades e as responsabilidades que o ocupante do cargo deve possuir, bem como as condies de trabalho e riscos que o envolvem. Descrio de cargo: a exposio ordenada das tarefas ou atribuies de um cargo. A tcnica para se elaborar uma descrio de cargo obedece a trs perguntas bsicas.

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Competncia 01
O QUE FAZ? COMO FAZ? PARA QUE FAZ?

Cada tarefa deve responder O QUE FAZ, COMO FAZ e POR QUE FAZ. Devem ser inseridos sempre que necessrios, para melhor compreenso da atividade. Vejamos alguns exemplos. Exemplo 1: O QUE FAZ COMO FAZ POR QUE FAZ Arquivar documentos. Separando por assunto e cronologicamente Para manter o arquivo organizado.

Nesse exemplo, no h necessidade do POR QUE FAZ, uma vez que isso bvio. Portanto, a tarefa pode ser descrita da seguinte forma: - Arquivar documentos, separando por assunto e cronologicamente. Exemplo 2: O QUE FAZ COMO FAZ POR QUE FAZ Preencher cheques. Coletando dados de recibos Para pagamentos de autnomos.

Nesse exemplo, no h necessidades do COMO FAZ, portanto, a tarefa pode ser descrita da seguinte forma: - Preencher cheques para pagamentos de autnomos.

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Competncia 01
Exemplo 3: O QUE FAZ COMO FAZ com os ocupantes. Descrever cargos A partir de dados obtidos atravs de entrevistas

POR QUE FAZ Para oferecer uma sntese padronizada e clara das tarefas componentes desses cargos. Nesse exemplo, interessante descrever O QUE FAZ, COMO FAZ e PARA QUE FAZ, para permitir melhor compreenso da atividade. Portanto, o texto seria: - Descrever cargos a partir de dados obtidos atravs de entrevistas com os ocupantes, para oferecer uma sntese padronizada e clara das tarefas componentes desses cargos. As tarefas devem ser descritas em ordem de importncia ou cronolgica. A regra geral descrev-las em ordem de importncia. No entanto, para melhor compreenso do contedo de alguns cargos, geralmente operacionais, melhor descrev-las de forma cronolgica. A descrio deve ser clara, objetiva, direta e concisa, redigida com palavras simples, possibilitando a qualquer pessoa l-la, dando um perfeito entendimento do cargo, sem que haja perda de tempo. 1.1 Processo de anlise e descrio de cargos Pessoal, segundo Gil (2011), o processo de anlise e descrio de cargos assemelha-se ao de uma pesquisa social, abrangendo as etapas:

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Competncia 01
a) b) c) d) Determinao dos dados requeridos; Coleta de dados; Anlise de dados; Descrio e especificao de cargos.

Vamos comear compreendendo o que a determinao dos dados requeridos. A anlise e descrio de cargos requer uma anlise de dados, tais como: Atividades do cargo: descrio das atividades desempenhadas (como, por exemplo; datilografar memorandos, recepcionar clientes, arquivar documentos etc.) O nvel de detalhamento exigido varia de organizao para organizao. Algumas vezes, esse detalhamento envolve a especificao de cada uma das atividades, a periodicidade com que so desenvolvidas e sua importncia no contexto do cargo ou da organizao; importante analisar mquinas, equipamentos, ferramentas e outros recursos utilizados no trabalho; Requisitos pessoais exigidos pelo cargo, como: Atributos pessoais (caractersticas de personalidade, nvel intelectual, interesses, caractersticas fsicas etc.); Conhecimentos e habilidades relacionados ao cargo (formao, treinamento, experincia profissional, etc.). Responsabilidades: o desempenho das atribuies do cargo pode envolver responsabilidades como: Superviso de pessoas; Materiais, ferramentas e equipamentos; Dinheiro;

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Competncia 01
Documentos; Informaes; Condies de trabalho e riscos: especificao de quo penosas, desagradveis ou arriscadas so as condies de trabalho. A segunda etapa a tcnica de coleta de dados, onde os dados para anlise e descrio de cargos podem ser obtidos a partir de diferentes tcnicas. As mais utilizadas so: Questionrio De acordo com Gil (2011), neste caso, solicita-se do ocupante do cargo, ou de seu supervisor direto, o preenchimento de um questionrio envolvendo questes sobre as caractersticas do cargo.

Figura 02 Questionrio Fonte: www.pesquisadeclima.com/MyImages/Picture6.jpg

O questionrio, embora aparentemente constitua um instrumento bastante simples, requer para sua elaborao uma srie de cuidados: As perguntas devem ser elaboradas de forma clara e precisa; O nmero de perguntas deve ser o mais reduzido possvel; Deve-se dar preferncia a perguntas fechadas; Devem ser feitas apenas perguntas que possam ser respondidas sem maiores dificuldades;

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Competncia 01
As perguntas no devem sugerir respostas; As perguntas devem referir-se exclusivamente aos aspectos do trabalho que se deseja conhecer; As perguntas devem ser ordenadas logicamente.

No podemos esquecer, meus queridos, que na anlise e descrio de cargos, o questionrio apresenta uma srie de vantagens: um instrumento rpido e barato; No requer treinamento de pessoal; Pode ser respondido oportunamente; Pode ser aplicado a um grande numero de pessoas; adequado para a anlise de cargos que envolvem atribuies complexas.

O questionrio, todavia, apresenta certas limitaes: No pode ser aplicado a analfabetos ou pessoas com dificuldades para se expressar por escrito; Sua elaborao requer cuidadoso planejamento; Tende a ser superficial, pois de modo geral envolve poucas questes. A elaborao do questionrio varia em funo da natureza do cargo. Por essa razo, ao se decidir por sua aplicao, costuma-se considerar os grupos ocupacionais que so constitudos pelo conjunto de cargos que se assemelham quanto natureza do trabalho: gerencial, de profissionais de nvel superior, de tcnicos de nvel mdio, administrativo e operacional. Os questionrios so, ento, elaborados para ser respondidos pelos integrantes desses grupos. Entrevista Outra tcnica utilizada a entrevista, que o mais flexvel e produtivo dentre os diversos mtodos para obteno de dados de pessoas. Por garantir a
Acesse o site e veja o exemplo de um modelo de questionrio para pesquisa de cargos e salrios. www.unisc.br/port al/upload/.../mode lo_de_questionari o_de_pesquisa.pd.. .

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Competncia 01
interao face a face entre o analista e o empregado, possibilita a elucidao de dvidas, bem como seu redirecionamento para a obteno dos dados mais apropriados.

Figura 03 Entrevista Fonte: www.ciee-es.org.br/_midias/jpg/2013/05/03/entrevista_estagio1288-5183af48db956.jpg

O sucesso da entrevista depende fundamentalmente das aptides e conhecimentos do entrevistador, que precisa: Dispor de certas qualidades, tais como: facilidade de relacionamento interpessoal, objetividade, memria e escrupulosidade; Definir previamente o que ira perguntar; Conhecer previamente a unidade qual pertence o cargo e a terminologia relacionada, para melhor compreender os dados a serem recolhidos; Saber formular perguntas claras, precisas e restritas ao objetivo da anlise; e Procurar obter a colaborao do entrevistado, evitando, para tanto, atitude de superioridade. Comparando-se a entrevista a outras tcnicas de coleta de dados, ficam evidentes muitas vantagens: Maior flexibilidade; Aplicao a qualquer tipo de cargo; Possibilidade de esclarecimentos de dvidas;

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Competncia 01
Obteno dos dados a partir da pessoa que melhor conhece o cargo. Como qualquer tcnica, porm, a entrevista tambm apresenta limitaes: Os custos com o treinamento de pessoal e a aplicao das entrevistas; A necessidade de paralisao do trabalho; A possibilidade de induzir a confuso entre opinies e fatos; Frequente falta de motivao para responder as perguntas.
Acesse o site a seguir e veja o roteiro de entrevista de descrio de cargos. http://www.prome rito.com.br/jobdes criptor/textos/entr evistas.htm

Observao Nesta etapa de observao, o analista primeiramente mantm contato com o chefe ou encarregado do setor, para explicar as razes da anlise e para obter uma viso geral do cargo a ser analisado. A seguir, recolhe toda a documentao disponvel referente execuo das tarefas e analisa as circunstncias em que o trabalho desenvolvido. Por fim, prepara as folhas para o registro e procede coleta dos dados.

Figura 04 Observao Fonte: http://1.bp.blogspot.com/_sEJWl0jSw4I/TJT2ln0wwMI/AAAAAAAAALg/w9BFbV 6pjJg/s1600/desenho_1.jpg

O mtodo da observao direta apresenta uma srie de vantagens: Garante a veracidade dos dados obtidos; No requer do ocupante do cargo a paralisao do trabalho;

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Competncia 01
adequado para anlise de tarefas simples e repetitivas. Apresenta, entretanto, algumas limitaes: contraindicado para anlise de tarefas complexas; Requer tempo prolongado do analista, o que determina a elevao dos custos. Parece ser trabalhoso, no , queridos alunos? Mas essas informaes so muito importante para a elaborao do plano de cargos e salrios em uma organizao. Vejamos agora, a descrio e a especificao de cargos: A descrio de cargos consiste na exposio ordenada das tarefas ou atribuies de um cargo, e a especificao, na identificao dos requisitos necessrios para o desempenho dessas tarefas ou atribuies. Podemos observar que, tanto a descrio quanto a especificao de cargos consistem basicamente num trabalho de redao. Por isso, recomenda-se a observao dos seguintes princpios: a) Clareza: deve-se dar preferncia a termos simples, que no deem margem a ambiguidades. Caso sejam utilizados termos tcnicos pouco conhecidos, convm que sejam definidos. Considera-se clara uma descricao quando algum que no conhece o cargo capaz de entend-la; b) Preciso: deve-se dar preferncia a frases curtas, evitando-se mincias desnecessrias; c) Conciso: deve-se dar preferncia a frases curtas, evitando-se mincias desnecessrias; d) Impessoalidade: para tornar a descrio impessoal, recomenda-se que seja inciada por um verbo no infinitivo ou na terceira pessoa do singular do

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Competncia 01
presente do indicativo. Exemplo: Arquivar documentos ou arquiva documentos. Queridos alunos, podemos observar ento que a descrio de cargos envolve sua descrio sumria e seu detalhamento. A descrio sumria tem como objetivo fornecer uma ideia global do cargo. Geralmente, constituda pela apresentao resumida das principais atividades do cargo. Exemplo: Cargo: CAIXA Efetua pagamentos ou recebimentos nos guichs da empresa, sob orientao do tesoureiro. O detalhamento constitudo pela descrio organizada e padronizada das tarefas que compem o cargo. Essas tarefas podem ser descritas por ordem de importncia. Todavia, em alguns casos, notadamente nos de natureza operacional, o mais adequado descrev-los em ordem cronolgica. Observem o exemplo de detalhamento do cargo de CAIXA: Receber numerrio do tesoureiro para pagamentos ou troco; Efetuar pagamentos e recebimentos diversos; Sacar e endossar cheques, segundo normas preestabelecidas; Conferir o movimento dirio do guich.

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Competncia 01
Especificao A especificao consiste no estabelecimento da qualificao requerida do ocupante do cargo. Na especificao, costumam ser considerados fatores como: Formao escolar; Conhecimentos especializados; Experincia prvia; Esforo fsico; Esforo mental e visual; Responsabilidade por mquinas e equipamentos; Responsabilidade por valores; Responsabilidade por conferncia de dados; Responsabilidade por superviso e treinamento; Responsabilidade por contatos; Condies de trabalho; Riscos.

Exemplo: Cargo: Analista de treinamento Formao escolar: Curso superior, preferencialmente em Administrao, Psicologia, Pedagogia ou Cincias Sociais. Conhecimentos especficos: Tcnicas de coleta e anlise de dados; Elaborao de relatrios. Experincia:

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Competncia 01
Trs anos, adquirida no prprio cargo ou em outros cargos da rea de Recursos Humanos. Responsabilidade por dados confidenciais: Acesso a dados referentes qualificao profissional dos funcionrios da empresa. Responsabilidade por contato: Contatos frequentes com funcionrios e gerentes da empresa. Condies de trabalho: Normas de escritrio. Pois , gente! Viram como importante para as empresas ter um sistema de cargos e salrios? Ter todos os cargos com suas respectivas descries ajuda a acompanhar e conhecer todas as atividades desenvolvidas pelos seus colaboradores, bem como a valorizao do cargo. At a prxima competncia, pois daremos continuidade a tudo que vimos nesta competncia. Iremos estudar o planejamento de carreira. Imagine uma empresa que possui um plano de cargos e salrios muito bem estruturado; isto contribuir para que seus colaboradores possam investir num planejamento de carreiras. o que veremos na prxima competncia. At l!

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Competncia 02
2. COMPETNCIA 2 | TRABALHANDO O PLANEJAMENTO DE CARREIRAS ORGANIZACIONAL
Ol, pessoal! Como esto? Preparados para comear a segunda competncia? Que coisa boa, no ? Na competncia anterior, vimos a importncia do plano de cargos e salrios para uma empresa; agora vamos aprender sobre o planejamento de carreiras. Analise o cenrio abaixo: Voc trabalha em uma empresa, ocupa um determinado cargo, s que a empresa no oferece outras oportunidades para voc crescer profissionalmente, ou seja, voc pode permanecer na empresa por longos anos, mas continuar no mesmo cargo. Como voc iria se sentir? Desmotivado provavelmente, no ? Ou no: vamos pensar que voc ir realizar um planejamento de carreira individual, com objetivos, metas e prazo para realizao. Isso bom, no ? Foi pensando em solucionar este problema que foi criado o plano de carreiras. Vamos ver o que , para que serve, quais as vantagens que o planejamento oferece para empresa e tambm para o funcionrio. De acordo com Pontes (2012), o plano de carreira o instrumento que define as trajetrias de possibilidades de crescimento na empresa. O plano de carreiras, bem como a definio das polticas de crescimento, da responsabilidade da empresa. Enquanto que o planejamento da carreira de responsabilidade do empregado. Segundo Chiavenato (2010), a carreira de um profissional, significa a sequncia de posies e atividades desenvolvidas por uma pessoa ao longo do tempo que permanece em uma organizao. Tradicionalmente as empresas elaboravam um plano de carreiras para preparar as pessoas no sentido de ocuparem cargos gradativamente mais altos dentro da hierarquia da organizao. Vamos analisar um cargo bem simples de um office-boy e em seguida elaborar um plano de carreira para este cargo.

Amplie seus conhecimentos. Acesse o site abaixo e veja uma entrevista de planejamento de carreira Acesse: http://www.youtub e.com/watch?v=Um s2_CBQlaU

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Cargos e Salrios

Competncia 02
Office-boy

Aux. Escritrio

Aux. Compras

Comprador

Encarregado

Supervisor Neste exemplo observamos que a pessoa pode mudar de cargo parcialmente. Vemos neste exemplo um modelo de plano de carreiras. possvel, e desejvel, dar um direcionamento no planejamento de carreira, tanto do ponto de vista do interesse das empresas, quanto dos profissionais. Existem, em todas as organizaes, quatro situaes especficas de estgio ou condio profissional, cada uma merecendo um tratamento diferenciado ou prioritrio: 1. Profissionais em formao e em incio ou meio de carreira: estes so os que tm mais chance de movimentao vertical, devendo ser, para eles,

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Competncia 02
criadas as oportunidades possveis de progresso, estimulado e favorecido o autodesenvolvimento e controlados os critrios de seleo interna. 2. Profissionais em final de carreira: neste caso, as sadas possveis seriam: a) Retreinamento para mudana de carreira, para aprendizagem de nova profisso, abrindo novas possibilidades de acesso a cargos de nvel superior. Esta soluo certamente mais vivel para pessoas com idade menos avanada. b) Movimentao horizontal (job rotation). Os objetivos seriam reciclagem ou remotivao profissional. Tal movimentao mais vivel entre funes de especializao ou natureza semelhante. Por exemplo: transferncia da funo de Gerente de Engenharia de projetos industriais para Gerente de manuteno geral, e vice-versa; remanejamento de gerentes nos departamentos de produo. 3. Profissionais considerados estrelas e ocupantes de cargos-chave: alm da preocupao e interesse em prepar-los para a funo mais elevada, quando isto for possvel, h que pensar tambm em preparar substitutos para eles, pelos planos de sucesso. At porque esses profissionais costumam ser avisados pelo mercado, podendo constar na lista dos caadores de talentos. 4. Profissionais superados e encostados: normalmente so mantidos em considerao ao trabalho anteriormente prestado e ao tempo de empresa. Costumam prejudicar o desempenho e evoluo de suas reas ou atividades, e impedir a ascenso de pessoas capacitadas e espera de oportunidades de progresso. Para este caso, as organizaes deveriam desenvolver planos e programas de orientao e estmulo aposentadoria, de preferncia com favorecimento para que possam ter outras atividades adequadas sua nova condio, tais como microempresrios, consultores, instrutores de treinamento, etc.

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Cargos e Salrios

Competncia 02
Queridos alunos, observamos os diversos tipos de profissionais. De acordo com Resende (1991), cabe s empresas disporem de estruturas de cargos com desdobramentos ou possibilidades semelhantes, havendo abertura frequente de vagas, ocorrendo movimentaes em carreiras na maioria delas. 2.1 Vantagens do planejamento de carreiras Queridos alunos, vamos agora ver as principais vantagens associadas ao planejamento de carreiras. Podem ser assim descritas: Contribuir, mediante o crescimento dos colaboradores, para que a organizao atinja nveis mais elevados de qualidade e produtividade no trabalho que realiza. Motivar os colaboradores na busca de maior competncia tcnica (instruo, conhecimento, experincia prtica e habilidade). Encorajar os colaboradores na explorao de suas capacidades potenciais. Propiciar a ascenso do colaborador na empresa. Atender s necessidades internas de preenchimento de vagas, pelo recrutamento interno. Proporcionar maior integrao do colaborador na empresa, com a perspectiva de crescimento profissional, provocando maior motivao e produtividade e, ainda, diminuio do turn-over (entrada e sada de funcionrios na empresa). Criar condies para que os colaboradores atinjam seus objetivos profissionais, em consonncia com o alcance dos objetivos organizacionais. Estabelecer trajetrias de carreira, assegurando que os colaboradores tenham perspectivas de desenvolvimento e ascenso profissional. Como bom um funcionrio entrar em uma empresa e saber que pode ocupar outros cargos acima do que ele est sendo contratado. Por sua vez, as empresas precisam estar preparadas para desenvolver um plano de carreira. Neste caso, a empresa precisa administrar as movimentaes de pessoal,

Acesse o site e veja os 10 mandamentos de carreira apresentado pela revista Exame 2013: exame.abril.com.br/ carreira/.../os-10mandamentos-doplanejamento-de-

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Tcnico em Recursos Humanos

Competncia 02
includas as de carreira; as empresas e seus rgos de RH precisam contar com um mnimo de requisitos. Isso mesmo, pessoal, as empresas para oferecer um plano de carreira, precisam ter uma descrio dos cargos e salrios de todos os seus empregados e ter poltica salarial compatvel com o mercado. Lembram da primeira competncia, quando aprendemos sobre a anlise e descrio dos cargos? Pois , para implementao do plano de carreiras, as empresas precisam de alguns requisitos. De acordo com Resende (1938), so eles: Dispor de um plano de cargos e salrios bem estruturado, com indicaes das possibilidades de carreiras vertical e horizontal. Estabelecer polticas e normas de pessoal que favoream a transferncia do plano, o seu apoio por parte das gerncias, assim como sua eficiente operacionalizao por parte dos administradores de RH. Criar e utilizar instrumentos de avaliao de potencial e desempenho dos empregados, para alcanar-se o objetivo de promover pessoas certas para os lugares certos. Dispor de condies e recursos administrativos para a necessidade de treinar e capacitar pessoas indicadas para ou interessadas em movimentaes de carreira. Contar com profissional(ais) responsvel(eis) pela administrao ou coordenao da atividade. Vamos aproveitar que falamos de carreira vertical e horizontal e comentar um pouco sobre cada uma delas. De acordo com Chiavenato (2010), algumas organizaes adotam o plano de carreira verticalmente, tambm chamada de carreira em Y, onde as promoes ou substituies podem ser feitas verticalmente (cargos mais elevados) ou horizontalmente (cargos no mesmo nvel, mas complexos ou envolvendo outras especialidades), dependendo da oportunidade.

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Cargos e Salrios

Competncia 02
Por outro lado, a carreira baseada em cargos est sendo substituda pela carreira baseada em competncias, conforme iremos mostrar na figura abaixo: Vejamos agora o esquema abaixo, que mostra a carreira baseada em cargos x carreiras baseada em competncias.

CARREIRA

Baseada em cargos

Baseada em competncias

Ascenso vertical. Hierarquia de cargos da empresa. Encarregamento de ocupantes de cargos atravs de nveis hierrquicos. Adequada mobilizao interna de ocupantes de cargos crescentemente complexos. Preenchimento de cargos na hierarquia de cargos na organizao. Adequao do plano de sucesso. Ocupantes dos cargos mobilizados / custos do plano de carreira.
Fonte: CHIAVENATO (2010)

Objetivo primrio

Ampliar as competncias individuais e grupais. Abastecer toda a organizao de competncias individuais e grupais. Adequada mobilizao interna de competncias desafiantes. Oferta interna de competncias complexas em todas as reas e nveis da organizao. Disponibilidade de competncias em todas as reas e nveis da organizao. Pessoas competentes mobilizadas / custos do plano de carreira.

Objetivo Final

Eficincia

Eficcia

Indicador

Retorno sobre o Investimento

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Competncia 02
O esquema acima nos mostra claramente, que a carreira baseada em cargos e competncias olha diretamente para as competncias que um empregado pode ter para alcanar um determinado cargo em uma organizao. Voc j se imaginou trabalhando em uma organizao que tem um planejamento de carreira, uma empresa que te d oportunidade de desenvolvimento, de crescimento, de mudana de cargos? Isto o que todo funcionrio espera de uma empresa, porm, na realidade ainda so poucas as empresas que tm este tipo de estrutura, por isso que nesta competncia estamos enfatizando a importncia das empresas criarem um plano de carreira e de seus colaboradores criarem um planejamento de carreira.

Figura 05 Planejamento Fonte: www.quarteldigital.com.br/como-montar-um-plano-de-carreira/

O que seria ento um PLANEJAMENTO DE CARREIRA?

o processo pelo qual a empresa identifica futuras necessidades de promoes e implementa os meios para preench-las (CHIAVENATO, 2010). Para Pontes (2012), o estabelecimento do plano de desenvolvimento individual com os funcionrios. O planejamento de carreira da responsabilidade do indivduo. A carreira, no aspecto individual, tem como partida o autoconhecimento, a forma como as experincias pessoais e profissionais atuais iro contribuir com o trabalho das pessoas no futuro.

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Cargos e Salrios

Competncia 02
Agora que sabemos o que planejamento de carreira, o quanto importante para o desenvolvimento de um profissional, ser que voc no est se perguntando: ser que eu tenho um plano de carreira na empresa que trabalho? Ou mesmo, quando eu comear a trabalhar, ser que a empresa, ter um plano de carreira? Muitos funcionrios pensam em crescer dentro da empresa que trabalham, porm, para isto, preciso interesse de ambas as partes. Da parte da empresa, a mesma precisa ter uma estrutura de desenvolvimento de carreira; e da parte do empregado, ele precisa estar focado no que realmente quer, para no aborrecer o seu chefe com planejamentos que esto fora do foco da empresa.

Figura 06 Discusso Fonte: http://bancariosrio.org.br/2013/banrisul/item/22318-funcion%C3%A1rios-dobanrisul-amea%C3%A7am-parar-pela-implanta%C3%A7%C3%A3o-do-plano-de-carreira

impossvel falar de planejamento de carreira e no falar de desenvolvimento de carreira, gesto de carreira, autogerenciamento da carreira e empregabilidade. Vamos conceituar cada item destes: Desenvolvimento da carreira: Envolve o planejamento e a gesto da carreira, bem como os meios e recursos para preparar as pessoas. Gesto da carreira: o processo pelo qual uma organizao seleciona, avalia, d atribuies e desenvolve as pessoas que nela trabalham, para obter um grupo de pessoas qualificadas a atender as necessidades atuais e futuras. Cada organizao localiza os talentos necessrios para seu futuro.

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Tcnico em Recursos Humanos

Competncia 02
Autogerenciamento da carreira: o processo pelo qual cada pessoa passa a fazer a gesto da sua prpria carreira assumindo totalmente a responsabilidade de se atualizar e reciclar constantemente, a fim de manter sua empregabilidade. Empregabilidade: a condio de uma pessoa manter-se sempre empregada e constantemente procurada e convidada pelas organizaes do mercado. Como interessante, no , pessoal? Esto empolgados com o planejamento de carreira? J comeou fazendo o seu? Ele pode ser feito a curto, mdio ou longo prazo. London e Stumph (apud Dutra, 2002) afirmam que as pessoas podem conduzir seu planejamento de carreira de vrias formas. Duas preocupaes, porm, so essenciais: formar uma viso realista, clara e apurada das prprias qualidades, interesses e inclinaes pessoais e estabelecer objetivos de carreira e preferncias profissionais. A proposta desses autores apresenta-se esquematizada na figura abaixo:
Estabelecimento de objetivos de carreira

Autoavaliao

Identificao de oportunidades de carreiras Plano de ao

Implementao

Fonte: London e Stumph, 1982, p.32

Caro aluno, a figura acima nos mostra como ponto de partida a autoavaliao, o autoconhecimento. a partir da que devem ser desenvolvidos os objetivos de carreira e o plano de ao para a consecuo dos objetivos. Com base nesse exerccio, ser possvel identificar as oportunidades de carreira.

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Competncia 02
Naturalmente tais etapas so interativas, ocorrendo contnua influncia entre elas ao longo do processo de planejamento de carreira. Podem-se estabelecer as seguintes etapas para a construo de um projeto profissional. (DUTRA, 2011) Esto preparados para aprender passo a passo, como construir um projeto de carreira, com um planejamento eficaz? Ento vamos nessa. 1 passo autoconhecimento: , sem dvida, a parte mais importante e difcil do processo, o saber-se, o conhecer-se, olhar-se. As tcnicas mais comuns so a anlise de realizaes, a anlise de valores pessoais e a anlise de personalidade. Pelo levantamento de realizaes, a pessoa percebe sua evoluo e seus pontos fortes. 2 passo conhecimento do mercado: o mercado dentro e fora da empresa deve ser sempre analisado, observando-se as opes, as tendncias, as limitaes e as alternativas de desenvolvimento profissional. Verifica-se, por meio de pesquisas, que as pessoas orientam suas carreiras considerando o organograma da empresa ou seu plano de cargos e salrios. Esse um grande equvoco, pois o organograma e os cargos refletem o passado ou o presente. Quando se pensa em carreira, a cabea deve estar no amanh, e no no ontem. 3 passo objetivos de carreira: uma parte significativa da literatura estimula as pessoas a iniciar sua reflexo estabelecendo objetivos de carreira. Isso, porm, pode conduzi-las ao risco de fechar demais o foco. Por exemplo: uma pessoa estabelece o objetivo de chegar ao cargo x na empresa y em cinco anos, mas nem sequer possvel saber se a empresa y e o cargo x existiro daqui a cinco anos. Portanto, utilizar-se de qualquer referencial externo perigoso, pois esse referencial sempre ser movedio. O nico referencial que no muda o individual.

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Competncia 02
4 passo estratgias de carreiras: uma vez definido o objetivo, a pergunta seguinte ser: Qual a estratgia para alcan-lo? Alguns autores propem como principais estratgias o crescimento na empresa ou no mercado, a diversificao com a agregao de novas responsabilidades ou atribuies, a integrao com a agregao de nova rea de trabalho na empresa ou novas ocupaes fora dela. 5 passo plano de ao: aps a definio da estratgia, importante a elaborao de um plano de ao. O plano de ao deve conter metas de curto prazo, indicadores de sucesso, fatores crticos para o sucesso e uma avaliao dos recursos de tempo, dinheiro e aperfeioamento necessrios. 6 passo acompanhamento do plano: a avaliao dos resultados das estratgias de carreira deve ser um processo contnuo. Para isto, os objetivos ou metas fixados representam um padro de mensurao essencial. Alm disso, importante avaliar a consistncia das aes e dos prprios objetivos ou metas quanto a valores e interesses, demandas da empresa e da ocupao, demandas do ambiente, praticidade, disponibilidade de informaes e recursos, compatibilidade com a vida familiar, lazer e interesses pessoais e nvel dos riscos envolvidos. Muitas dessas questes no podero ser respondidas com preciso, mas serviro para indicar necessidades de reviso do planejamento de carreira. E a? Ser que voc est preparado para comear o seu planejamento de carreira? Observe como cada passo mencionado acima importante, eles se complementam. importante definir o posicionamento da empresa no projeto de carreira. A empresa pode estar ou no no projeto. Caso no esteja, importante avaliar quais so as alternativas fora dela, tais como mudar de empresa, montar um negcio, transformar-se em prestador de servios, dedicar-se vida acadmica etc. Quando colocamos a empresa no projeto de carreira significa que possvel vislumbrar oportunidades dentro da organizao.

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Competncia 02
Gente, mesmo diante de um excelente plano de carreira, existe um ponto que fundamental e que no pode deixar de ser analisado: a avaliao de oportunidades. A empresa em geral no divulga formalmente as oportunidades. Muitas vezes, nem tem conscincia de todas as oportunidades existentes. Portanto, importante estar em constante avaliao da situao. Agora que j aprendemos como realizar um planejamento de carreira, voc pode perguntar: como o processo de escolha de uma carreira? Ser que fcil? Bem, gente, a compreenso do processo de escolha de uma carreira por parte de uma pessoa importante para entender o conjunto de presses que pesam sobre ela na realizao de seu planejamento. 2.2 O papel da empresa na gesto de carreira Quando as pessoas falam de planos de carreira, tm em mente projetos que deixam absolutamente claras as possibilidades de desenvolvimento profissional ou apontam com preciso esse horizonte. Associa-se, portanto, noo de plano de carreira a idia de uma estrada plana, asfaltada e bem conservada que, trilhada pela pessoa, a conduzir ao sucesso, riqueza e satisfao profissional. Porm, pessoal, quando se olha para realidade das empresas, verifica-se que a carreira uma sucesso de acontecimentos inesperados de parte a parte, ou seja, tanto para a pessoa quanto para a empresa. Deve-se pensar em carreira, portanto, como uma estrada sempre em construo pela pessoa e pela empresa. Desse modo, ao olhar para frente, veremos sempre caos a ser ordenado e, olhando-se para trs, ser possvel enxergar a estrada j construda. Uma empresa que administra de forma compartilhada as carreiras de seus profissionais ter diante de si vrias estradas em construo

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Competncia 02
Diante disto podemos dividir o sistema de administrao de carreiras, em algumas partes, que veremos a seguir: 2.2.1 Princpios O sistema deve estar assentado sobre princpios que representam os compromissos acordados entre a empresa e as pessoas. Embora possam ser revistos ao longo do tempo para ajustar-se a novas necessidades, est pressuposto que sua alterao seja lenta, uma vez que dificilmente ocorre uma situao em que todos os princpios sejam integralmente revistos a um s tempo. Os princpios garantem, portanto, a consistncia do sistema de administrao de carreiras ao longo do tempo. 2.2.2 Estrutura de carreira Na estrutura de carreira, vemos a concretude ao sistema, uma vez que define a sucesso de posies, sua valorizao e seus requisitos de acesso. Geralmente, ao desenhar uma carreira, se delineia sua estrutura. 2.2.3 Instrumentos de gesto Outro ponto muito interessante, os instrumentos de gesto do suporte relao contnua entre as pessoas e a empresa. So eles que garantem o nvel de informao das pessoas em relao empresa e vice-versa, estimulam e oferecem o suporte necessrio para que a pessoa planeje sua carreira, permitem empresa decidir sobre oportunidades de carreira e sobre a escolha de pessoas, garantem os espaos necessrios para que pessoas e empresa negociem suas expectativas e sustentam a reviso contnua do sistema como um todo.

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Competncia 02
2.2.4 Definies de papis O papel da empresa muito amplo e, para compreend-lo, vamos dividi-lo em trs categorias, conforme a natureza das decises: Definio estratgica: observamos nesta categoria as decises que esto agrupadas e ligadas compatibilidade do sistema de administrao de carreiras com os princpios que balizam a gesto de recursos humanos e com as estratgias organizacionais e de negcios da empresa. Ex.: Podem ser includas decises como conciliao entre desenvolvimento da empresa e das pessoas, definio de trajetrias de carreira e especializaes importantes para a manuteno ou incorporao de vantagens competitivas, grau de liberdade dado s pessoas para efetuar opes de carreiras e de compartilhamento das decises sobre trajetrias profissionais. Definio do sistema de administrao de carreiras: nesta categoria encontramos as decises ligadas configurao tcnica do sistema. Ex.: formatao e caractersticas das estruturas de carreira, nveis (degraus) dentro de cada estrutura e requisitos de acesso e escolha dos instrumentos de gesto a serem incorporados no sistema. 2.3 Efetividade da carreira da pessoa e da empresa Mas diante do que j vimos at agora, de quem a responsabilidade do desenvolvimento de carreira de um profissional? Vamos tentar responder. Muitas pessoas percebem o desenvolvimento de carreira como responsabilidade primria ou exclusiva da empresa. H quem ache que a ascenso na carreira uma questo de sorte, bastando estar no lugar certo na hora certa. Por sua vez, outros acreditam que, para fazer carreira, devem pular de empresa em empresa, uma vez que santo de casa no faz milagre.

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Competncia 02
Outras pessoas no veem sentido em pensar no planejamento de carreira, uma vez que no possvel prever o futuro. E finalmente, h aqueles que, ao efetuar sua autoavaliao, atitude inerente ao processo de planejamento de carreira, no tm coragem de encarar a si prprios ou relutam em fazer as mudanas necessrias ao plano de carreira. Vejamos agora as resistncias ao planejamento de carreira por parte da empresa e por parte do empregado: Nas pessoas: responsabilidade exclusiva da empresa; Ascenso uma questo de sorte; Santo de casa no faz milagre pula-pula; No d para prever o futuro; Relutam em efetuar as mudanas necessrias ao planejamento.

Nas empresas: Baixa apetncia por mudana; Resistncia dos gestores em serem mediadores entre necessidades da empresa e expectativas dos funcionrios; Falta de legitimidade do sistema; Falta de persistncia, pois no h resultados imediatos. De acordo com Pontes (2011), cabe organizao a responsabilidade pela definio de um plano de carreiras que, por trajetrias diversas, possibilite o crescimento e ascenso do colaborador. No entanto, carreira deciso do colaborador; somente a ele cabe a escolha de sua trajetria. Interessante, no, querido aluno? Observe o fato ocorrido tempos atrs:

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Cargos e Salrios

Competncia 02
Certo dia, em uma organizao, chamaram um colaborador torneiromecnico e lhe disseram que ele iria se tornar um ferramenteiro. E assim fizeram, deram-lhe o treinamento adequado e, aps, a promoo para ferramenteiro. Alguns meses depois, o ento ferramenteiro pediu sua demisso da empresa. Perguntaram-lhe o porqu, uma vez que lhe fora dada uma grande oportunidade, transformaram-no em ferramenteiro e, agora, ele estava sendo ingrato, pedindo sua demisso. Ele respondeu Encontrei uma vaga, em outra empresa, como Torneiro-Mecnico, que o que mais me d prazer no trabalho. Ento, perguntaram por que ele no havia dito isso antes. Ele respondeu Porque no me perguntaram e, se dissesse no, provavelmente teria sido demitido. Pois gente! Na tica da empresa, ser ferramenteiro era timo; na tica do colaborador, no. Essa histria mostra que cabe somente ao indivduo a deciso pela carreira e que a organizao deve respeitar essa deciso. Encorajar e propiciar os caminhos para o desenvolvimento , isto sim, responsabilidade da organizao.
Onde voc pensa em chegar?

Figura 07 Crescer Fonte: http://serton.com.br/blog/5-atitudes-para-impulsionara-carreira-apos-o-carnaval/attachment/carreira/

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Competncia 02
Antes de estabelecer a altura da montanha que quer escalar na sua trajetria profissional, preciso avaliar seus valores e seus ideais. Coloque tudo na balana e descubra o que voc chama de sucesso. Qualquer que seja o objetivo profissional ambicionado, o importante nunca deixar de perseguilo. Temos que buscar nossos objetivos, traar nossa meta, realizar nossos sonhos. O planejamento de carreira visa buscar o que queremos, o que gostamos de fazer, o que nos faz feliz. Atravs do planejamento de carreira nos tornamos profissionais que decidimos aquilo que realmente queremos fazer em nossas vidas. At a prxima competncia!!!!!!!!!!!!

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Competncia 03
3. COMPETNCIA 03 | ESTUDO DAS REMUNERAES FIXA E VARIVEL
Que bom nos encontrarmos mais uma vez por aqui, queridos alunos! Vamos continuar a disciplina de CARGOS & SALRIOS, falando dos diversos tipos de recompensas que os colaboradores recebem das organizaes. Esto animados? Vamos nessa!!!! A forma de recompensar um funcionrio pelo trabalho desenvolvido em uma organizao muito distinta na atualidade, pois os funcionrios querem ser recompensados com algo a mais do que o salrio que recebem mensalmente. As empresas, por sua vez, criam estratgias que possam beneficiar ambas as partes, empregado x patro. As diversas formas de recompensar um funcionrio, procurar envolv-lo na sua totalidade, o que chamamos do processo de remunerao. Vamos comear apresentando vrios conceitos de REMUNERAO, segundo Chiavenato (2010). Remunerao o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionrios e decorrentes do seu emprego. Remunerao a funo de RH que lida com as recompensas que as pessoas recebem em troca do desempenho das tarefas organizacionais. Remunerao inclui retornos financeiros e servios tangveis, alm de benefcios aos empregados como parte das relaes de emprego. Remunerao o pacote de recompensas quantificveis que um empregado recebe pelo seu trabalho; inclui trs componentes: remunerao bsica, incentivos salariais e remunerao indireta/benefcios. Remunerao um processo de troca: de um lado, as expectativas de trabalho por parte da organizao e, de outro, a recompensa que uma pessoa recebe pelo seu trabalho.

Diferentes tipos de remunerao. Acesse o site: http://quintessa.or g.br/blog/2011/09/ 26/os-diferentestipos-deremuneracao/

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Competncia 03
Existem trs componentes bsicos da REMUNERAO: Na maioria das organizaes, o principal componente da remunerao total a remunerao bsica, que o pagamento fixo que o funcionrio recebe de maneira regular na forma de salrio mensal ou na forma de salrio por hora. O segundo componente da remunerao total so os incentivos salariais, que so programas desenhados para recompensar funcionrios com bom desempenho. E terceiro componente da remunerao total so os benefcios, quase sempre denominados remunerao indireta.

Figura 09 - Remunerao total Fonte: O Autor (2013)

Por isso que hoje se fala em sistema de remunerao, que segundo Pontes (2011), consiste em empregar diferentes maneiras de remunerar as pessoas, dividindo a remunerao em FIXA e parte VARIVEL e complementando com benefcios que iro constituir-se em salrio indireto. No entanto, o emprego de qualquer tipo de remunerao deve estar vinculado s estratgias organizacionais. As empresas hoje tm-se preocupado em criar remuneraes estratgicas, ou seja, se utilizam de vrias modalidades cujo objetivo de estimular os funcionrios a trabalharem em prol dos objetivos organizacionais. A remunerao estratgica deve estabelecer, portanto, vnculo entre as aes das pessoas e os objetivos estratgicos da empresa.

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Competncia 03
Que bom no pessoal? Pois a remunerao a forma para que os funcionrios compartilhem das conquistas do seu trabalho, atravs de vrias alternativas de remunerao. 3.1 Componentes do sistema de Remunerao Estratgica Para explicar melhor vamos ver o quadro abaixo:
Componentes da Remunerao Estratgica Tipos
Amplie seus conhecimentos. Veja como surgiu a remunerao estratgica. Acesse o site: http://www.ebah.c om.br/content/AB AAAe5zcAF/remun eracao-estrategica

Parte Fixa (salrio) Parte Mvel (Remunerao varivel) Salrio indireto

Funcional Sugestes premiadas Participao acionaria

Competncias Participao nos lucros

Benefcios Fixos

Benefcios Flexveis

Fonte: Pontes, (2011)

De acordo com o quadro acima, observamos que a parte fixa, salrio, pode ser atribuda de duas formas: funcional ou por competncias. Mas o que salrio funcional? o salrio atribudo em funo do cargo ocupado pelo funcionrio. Condiz mais com empresas cujas culturas so mais predominantemente hierrquicas; as pessoas so remuneradas em funo do cargo ocupado, e no h relao com suas competncias. O salrio por competncia estimula a busca contnua da qualificao profissional, apresenta desafios para que os funcionrios melhorem suas capacidades profissionais. O crescimento salarial est atrelado melhoria da qualificao do profissional. Condiz mais com empresas que necessitem de

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Competncia 03
profissionais atentos atualizao do conhecimento e melhoria constante de suas competncias. Essa forma de estabelecer o salrio FIXO, desde que condizente com as necessidades de competncias necessrias da empresa, pode levar a melhores resultados. De acordo com Chiavenato (2010), existem vrios tipos de salrios: Salrio nominal, que representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado. Salrio real, que representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com o volume de dinheiro que recebe mensal ou semanalmente e corresponde ao poder aquisitivo. Salrio mnimo, que a menor remunerao permitida por lei para trabalhadores de um pas ou ramo de atividade econmica. Assim, o salrio pode ser considerado sob vrios aspectos diferentes: o pagamento de um trabalho. Constitui uma medida do valor de um individuo na organizao. Coloca a pessoa em uma hierarquia de status dentro da organizao. Define o padro de vida do colaborador. Representa um investimento para a organizao que produz retorno.
Curiosidades: conhea a histria do salrio mnimo no Brasil. Acesse o site: http://www.gazeta deitauna.com.br/hi storioc_salario.htm

Quando falamos de remunerao fixa, estamos nos referindo a salrio que a parcela fixa da remunerao, paga regularmente. O salrio fixo tambm faz parte das recompensas organizacionais. Observe na figura a seguir os componentes de um sistema de recompensas.

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Competncia 03

Fonte: Chiavenato (2010).

Analisando o esquema acima, as prticas de recompensa, historicamente, definem o salrio de acordo com o cargo ocupado pelo profissional, possibilitando pequenas diferenciaes em funo de seu nvel de maturidade, tempo de atuao na empresa, conjunto de conhecimentos ou habilidades, dentre outros. J a remunerao VARIVEL normalmente atrelada ao desempenho do profissional, do seu setor ou da empresa. Este tipo de remunerao pode ter vrias modalidades: sugestes premiadas, participao acionria, participao nos lucros ou resultados, bnus, comisso e prmios. Imagine a situao: Um vendedor que tem seu salrio fixo, mais comisso pelas vendas que fizer, e ainda pode ganhar um bnus se bater a meta estabelecida pela loja. Neste caso a comisso e bnus, so as remuneraes variveis que o funcionrio pode ganhar alm do salrio fixo. A remunerao varivel no novidade. Sempre foi muito comum o emprego desse tipo de remunerao para profissionais de vendas, como j vimos (bnus e comisses), executivos (bnus) e pessoal operacional (prmios); no entanto, mais recentemente passou a ser mais adotada para todos os

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profissionais da empresa atravs da modalidade participao nos lucros ou resultados. A remunerao varivel, desde que interligada aos objetivos empresariais, a principal modalidade de remunerao estratgica, porque incentiva o ganhaganha organizacional, pois prope um ganho adicional ao salrio fixo. Existem diversas formas de remunerao varivel, podendo-se oferecer ao funcionrio: Sugestes premiadas: tipo de remunerao que surgiu das caixas de sugestes premiadas. A ideia foi estimular a participao dos trabalhadores e dessa forma obter melhorias principalmente nos processos que levem a reduzir custos. Participao acionria: em todas as empresas que possuem aes negociadas em bolsa, possvel a participao dos colaboradores em seu capital. Comisso: uma forma de remunerao varivel, normalmente utilizada para o pessoal de vendas (vendedores, representantes e televendas). Geralmente, constitui-se de um percentual sobre valores vendidos. Prmios: so constitudos quando se deseja uma melhora em certos processos das companhias. Uma das formas mais comuns so os prmios institudos para pessoal de produo em funo e ganhos de produtividade ou qualidade. Salrio indireto: que, traduzindo, podemos dizer que um pacote de benefcios. Alguns benefcios passaram a ter exigncia por fora da lei, como vale-transporte, e outros, por fora de conveno coletiva de trabalho (sindicatos). Na atualidade a maioria das empresas tem procurado oferecer uma remunerao atrativa para seus funcionrios, benefcios que vo alm do estabelecido pela lei ou conveno coletiva. Vamos ver a seguir os principais benefcios espontneos oferecidos por algumas empresas.
Entre no site: meusalario.com.or g e amplie seus conhecimentos entendendo como funciona a remunerao varivel. Acesse o site: http://meusalario. uol.com.br/main/s alario-erenda/entenda-oque-e-e-comofunciona-aremuneracaovariavel

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Competncia 03
Tipos de Beneficios Assistncia mdica Seguro sade Auxilio odontolgico Seguro de vida Auxilio refeio Previdncia privada Telefone celular Carro Reembolso de combustvel Educao Jornais e revistas
Fonte: Pontes (2011)

Status do funcionrio Operacionais Administrativos Gerentes Executivos x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

3.2 Critrios para construo de um plano de remunerao De acordo com Chiavenato, temos nove critrios bsicos na construo de um plano de remunerao. 1. Equilbrio interno versus equilbrio externo: quando o plano de remunerao pode ser percebido como justo dentro da organizao ou como justo em relao ao salrio de outras organizaes do mesmo cargo. 2. Remunerao fixa ou remunerao varivel: de que j falamos, pois pode ser paga em uma base fixa atravs de salrios mensais ou por hora outros optam por valores variveis, como pagos a vendedores (na base de comisses de vendas). 3. Desempenho ou tempo de casa: a remunerao pode enfatizar o desempenho e remuner-lo de acordo com as contribuies individuais ou grupais ou pode enfatizar o tempo do funcionrio. 4. Remunerao do cargo ou remunerao da pessoa: a compensao pode focalizar como um cargo contribui para os valores da organizao ou como os conhecimentos e competncias da pessoa contribuem para o trabalho ou para a organizao.

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Competncia 03
5. Igualitarismo ou elitismo: a remunerao pode incluir o maior nmero possvel de colaboradores sob o mesmo sistema de remunerao (igualitarismo) ou pode estabelecer diferentes planos conforme os nveis hierrquicos ou grupos de funcionrios (elitismo). 6. Remunerao abaixo do mercado ou acima do mercado: os funcionrios podem ser remunerados em nvel percentual abaixo ou acima do mercado. Essa escolha afeta os custos da organizao e a satisfao dos colaboradores. 7. Prmios monetrios ou prmios no monetrios: o plano de remunerao pode enfatizar colaboradores motivados atravs de recompensas monetrias, como salrios, ou pode enfatizar recompensas no monetrias, como trabalhos mais interessantes ou segurana no emprego. 8. Remunerao aberta ou remunerao confidencial: os colaboradores podem ter acesso aberto informao sobre remunerao de outros colegas e como as decises salariais so tomadas (remunerao aberta), ou esse conhecimento evitado entre os funcionrios (remunerao confidencial). 9. Centralizao ou descentralizao das decises salariais: as decises sobre remunerao podem ser controladas em um rgo central ou podem ser delegadas aos gerentes das unidades organizacionais. No sistema centralizado, as decises so tomadas e controladas geralmente pelo RH. No sistema descentralizado, as decises so delegadas aos gerentes de linha. Diante de tudo que j vimos, podemos perguntar Qual o foco da remunerao?. Bem gente, poderamos responder, fazendo outra pergunta: o foco da remunerao est baseado no cargo ou nas competncias? Vejamos o quadro a seguir:

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Competncia 03
CARREIRA

Baseada em cargos

Baseada em competncias

Pagar de acordo com a avaliao do cargo ocupado. Justia equitativa e manuteno do equilbrio interno e externo dos salrios. Adequao da remunerao ao cargo ocupado. Percepo dos ocupantes em relao adequao da remunerao ao cargo ocupado. Cargos adequadamente remunerados. Desempenho da fora de trabalho / custos de remunerao.

Objetivo primrio

Pagar de acordo com a avaliao das competncias. Justia equitativa e dinmica interno / externo.

Objetivo Final

Eficincia

Adequao da remunerao s competncias. Percepo das pessoas quanto remunerao em relao s suas competncias. Competncias adequadamente remuneradas. Contribuio ou grupal / custos de remunerao.

Eficcia

Indicador

Retorno sobre o Investimento

Fonte: Chiavenato (2010)

Observem como interessante, este processo de remunerao baseado nos cargos e competncias do colaborador. Os modelos de remunerao com foco em competncias e habilidades enquadram-se dentro do conceito de remunerao estratgica e nasceram inseridos nesse contexto de competitividade crescente, como uma forma inovadora e inteligente de atender as novas demandas dos ambientes organizacionais.

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Competncia 03
Pessoal! importante deixar bem claro que quando falamos de competncia, nos referimos aos conhecimentos, habilidades, comportamentos e aptides que possibilitam maior probabilidade de obteno de sucesso na execuo de determinadas atividades. Quando as organizaes identificam essas competncias atravs das descries de cada funo, as aes de seleo, acompanhamento, avaliao, desenvolvimento e remunerao dos profissionais, facilitando a identificao dos profissionais mais qualificados da organizao. Outro fator importante dentro deste processo a poltica salarial.
O que seria, ento, Politica salarial...

Figura 10 Pergunta Fonte: http://4.bp.blogspot.com/26C3y44cgt8/TxlKoXX3ohI/AAAAAAAAA1k/n3TxpVnSpsE/s1600/p_m age.png

Para responder esta pergunta, vamos comear falando das decises que as empresas tomam referentes a seus funcionrios, relacionadas remunerao e benefcios que so dados a eles. Diante disto, de acordo com Chiavenato (2010), a poltica salarial o conjunto de decises organizacionais a respeito de assuntos relacionados com a remunerao e benefcios concedidos aos colaboradores.

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Cargos e Salrios

Competncia 03
O principal objetivo da remunerao criar um sistema de recompensas que seja equitativo tanto para a organizao como para os funcionrios. Uma poltica salarial deve atender simultaneamente a sete critrios para ser eficaz: Adequada. A compensao deve distanciar-se dos padres mnimos estabelecidos pelo governo ou pelo acordo sindical. Equitativa. Cada pessoa deve ser paga proporcionalmente de acordo com seu esforo, habilidades e capacitao profissional. Balanceada. Salrio, benefcios e outras recompensas devem proporcionar um pacote total de recompensas que seja razovel. Eficaz quanto a custos. Os salrios no podem ser excessivos, em funo do que a organizao pode pagar. Segura. Os salrios devem ser suficientes para ajudar os empregados a sentirem-se seguros e ajud-los a satisfazer as suas necessidades bsicas. Incentivadora. Os salrios devem motivar eficazmente o trabalho produtivo. Aceitvel para os empregados. As pessoas devem compreender o sistema de salrios e sentir que ele representa um sistema razovel para eles e tambm para a organizao. Pois , gente, o processo de remunerao nas organizaes vista como uma ponte entre os indivduos e a nova realidade. Segundo Gil (2011), essa ponte ocorre de duas maneiras: Primeiro, no sentido de considerar todo o contexto organizacional, ou seja, de levar em conta as grandes categorias que do forma e contedo empresa: a estratgia, a estrutura e o estilo gerencial. Alm disso, a concepo de um sistema de remunerao estratgica parte no somente do que a empresa hoje, mas tambm considera o que ela deseja ser amanh (usa viso de futuro). Segundo, medida que os indivduos passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores que afeta sua contribuio para o sucesso do negcio: caractersticas pessoais, caractersticas do cargo e

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Tcnico em Recursos Humanos

Competncia 03
vnculo com a organizao. Alm das atividades e responsabilidades, o projeto de um sistema de remunerao estratgica tambm considera: conhecimento, habilidades, competncias, desempenho e resultados. Imaginem a preocupao das organizaes em criar e oferecer cada vez mais um plano de remunerao atrativo para seus colaboradores, porm, importante analisar todo cenrio organizacional e juntamente com todos os benefcios oferecidos, alm dos que so direitos do trabalhador de acordo com a CLT Consolidao das leis trabalhistas. At a prxima competncia!!!!!!

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4. COMPETNCIA 04 | ANLISE DAS TRANSIES, NCORAS E TRAJETRIAS DE CARREIRA
Pessoal, chegamos ltima competncia desta disciplina. Depois de compreender o plano de cargos e salrios, de trabalhar o planejamento de carreiras, estudar o processo das remuneraes fixa e varivel, vamos agora estudar as transies, ncoras e trajetrias de carreira de um profissional. Uma das caractersticas mais marcantes do mundo atual o elevado grau de internalizao da economia. Nesse contexto, competitividade constitui palavra-chave, pois s tero condies de se integrar nesse cenrio pases cujas economias possuam essa peculiaridade. Atualmente as empresas passam por uma transio to necessria por causa das novas tecnologias de administrao e de produo. Diante deste pressuposto, caber s organizaes a tarefa fundamental no processo de preparao do trabalhador, do qual as empresas dependero para atingir o novo padro tecnolgico imposto pela concorrncia (PONTES, 2011). Nesse contexto, a interao entre o colaborador e a empresa essencial, por isso as organizaes vm criando cada vez mais programas de recursos humanos, que devem constituir condies facilitadoras para que as organizaes no s atinjam nveis mais elevados de qualidade e produtividade no trabalho que realizam, como tambm garantam maior satisfao das pessoas nele envolvidas. Pessoal, para que isto acontea, alm do clima organizacional positivo, decorrente dos estilos de gesto e das condies oferecidas pela empresa, torna-se necessria a gerao de oportunidade de crescimento profissional, por meio de um plano claro de ascenso.

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Esses planos devem propiciar carreiras profissionais. Segundo Pontes (2011), as polticas devem funcionar e levar valorizao do homem na empresa. Todo programa deve ser do pleno conhecimento dos colaboradores, isto , estes devem ter acesso s descries e especificaes, hierarquia dos cargos, podendo at conhecer as faixas salariais, uma vez que servir at como incentivo ao seu crescimento profissional. O funcionrio, diante destas premissas, dever ento, se autoavaliar, refletindo sobre seus objetivos na organizao ou para o mercado, fazendo um paralelo com as ncoras que lhe daro sustentao e guia para sua trajetria de carreira. Vamos analisar o cenrio abaixo:
Sei o que eu quero, meu planejamento de carreira meu guia profissional.

Gostaria de mudar de empresa, j estou aqui h 10 anos

Figura 11 Conversas Fonte: http://www.canstockphoto.com.br/incorporado-conversando-3526612.html

Analisando os dilogos acima, observamos que cada casal est conversando, falando da vida profissional: de um lado, um casal fala que gostaria de mudar de organizao, ou seja, passa por um processo de transio; e de outro lado, um casal que est convicto do que quer, tem planejamento de carreira como guia (ncoras). Nas duas falas observarmos tambm que o contexto sobre a trajetria de carreira de cada um.

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4.1 Trajetria de carreira Interessante, no , gente? As pessoas procuram sempre um significado para o seu trabalho, e essa procura de um significado para aquilo que fazemos constitui uma fora motivacional nos seres humanos. Milhes de pessoas procuram no local de trabalho as respostas para as suas dvidas, quer dizer, uma funo laboral com significado. No esquema mencionado acima, observamos um dos motivos das transies (mudanas) ocorrerem nas organizaes e, por outro lado, observamos tambm as ncoras, que servem, portanto, para guiar, balizar, estabilizar e integrar a carreira de uma pessoa. A trajetria de carreira passa a ideia de um caminho estruturado e organizado no tempo e no espao, que pode ser percorrido por algum. Para Dutra (2002), a carreira so as sequncias de posies e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A trajetria de carreira envolve uma srie de estgios e a ocorrncia de transies que refletem necessidades, motivos e aspiraes individuais e expectativas e imposies da organizao e da sociedade. Da perspectiva do funcionrio, engloba o entendimento e a avaliao de sua experincia profissional; enquanto da perspectiva da organizao, engloba compensao e movimento de pessoas. Estas perspectivas so conciliadas pela carreira, dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudana. Analise o termo e conceitos adotados em carreiras, de acordo com Pontes (2011): PLANO DE CARREIRA o instrumento que define as trajetrias de carreiras existentes na empresa.

Amplie seus conhecimentos, veja no site abaixo a trajetria de carreira como uma construo terico/prtico. Acesse o site: http://www.revista s.usp.br/cpst/articl e/view/25750

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TRAJETRIA DE CARREIRA - Sucesso de cargos que exigem requisitos crescentes. TRAJETRIA DE CARREIRA LINHA DE ESPECIALIZAO Sucesso de cargos de uma mesma famlia (atividades correlatas e de mesma natureza) que exigem requisitos crescentes. TRAJETRIA DE CARREIRA LINHA GENERALISTA Sucesso de cargos de famlias diferentes que exigem requisitos crescentes. TRAJETRIA DE CARREIRA LINHA HIERRQUICA Sucesso de cargos executivos que exigem requisitos crescentes e alocados em graus superiores aos cargos tcnicos e administrativos. TRAJETRIA DE CARREIRA Y Sucesso de cargos tcnicos ou administrativos com complexidade similar aos cargos executivos. Permite ao profissional crescer na organizao atravs da ocupao de cargos tcnicos ou gerenciais. SEGMENTO DE CARREIRA Cargos configurados de forma ampla e dispostos em nveis crescentes de complexidade. PLANEJAMENTO DE CARREIRA o estabelecimento do plano de desenvolvimento individual com os funcionrios. CARREIRA INDIVIDUAL a sucesso de cargos ocupados por um indivduo em sua trajetria profissional. PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL (PDI) o objetivo de desenvolvimento futuro do profissional e o acompanhamento constante desse objetivo. PDI refere-se ao aprendizado atual com as experincias profissionais do indivduo que possam melhorar as competncias para atingir o objetivo de desenvolvimento. A trajetria de carreira em Y uma das mais utilizadas nas organizaes.

Veja no site abaixo, a carreira em Y e a reteno de talentos: Acesse o site: http://www.revista bsp.com.br/edicao -julho2011/2011/07/27/ carreira-em%E2%80%9Cy%E2 %80%9D-eretencao-detalentosreconhecer-asdiferencas-entreespecialistas-egeneralistascontribui-paraatracao-eretencao-detalentos/

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4.2 ncoras de carreira Vamos definir agora o que seriam ncoras de carreiras. Segundo Shein (1993), ncora de carreira o conjunto de autopercepes relativas a talentos e habilidades, motivos e necessidade, e atitudes e valores que as pessoas tm com relao ao trabalho que desenvolvem ou buscam desenvolver. As ncoras profissionais so uma combinao de competncias, interesses, aspiraes e valores que representam a essncia do trabalhador. Esta ncora de carreira na vida de uma pessoa pode ser utilizada como forma de organizar experincias, identificar reas de contribuio ao longo de sua trajetria, gerar critrios para tipos de trabalho e identificar padres de ambio e sucesso que a pessoa pode determinar para si mesma. Um estudo realizado por Shein (1993) possibilitou a realizao de um inventrio de ncoras de Carreiras, vamos destacar a seguir: Empreendedorismo: quando um funcionrio est com a preocupao e com a criao de algo novo, envolvendo a motivao para ultrapassar obstculos, a vontade de correr riscos e o desejo de proeminncia pessoal naquilo que alcanado. Competncia tcnico-profissional: preocupao com o desenvolvimento da percia pessoal e especializao, construindo a carreira em uma rea tcnica especfica ou determinada profisso. Estilo de vida: preocupao em desenvolver um estilo de vida capaz de equilibrar as necessidades da carreira e da famlia, de modo que nenhuma delas se torne dominante. Desafio puro: preocupao primria com a resoluo de problemas aparentemente irresolveis, com a possibilidade de vencer oponentes duros e de ultrapassar obstculos difceis.

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Autonomia: preocupao com a liberdade e a independncia, com o no ser constrangido pelas regras da organizao, com o fazer as coisas a sua maneira; Segurana no emprego: preocupao com a estabilidade e com a garantia de emprego, segurana, benefcios e boas condies de aposentadoria. Servio e dedicao: utilizao das capacidades interpessoais e de ajuda em servio dos outros, comprometimento com uma causa importante na vida e a conseqente devoo a ela. Gerir pessoas: preocupao central com a integrao dos esforos dos outros para a obteno de resultados e com a articulao das diferentes funes de uma organizao. Pois , gente, muito interessante, a ncora serve, para dar uma sustentao no profissional, fazendo com que ele no saia da trajetria, pois a ncora o seu guia, que o orienta na busca pelo desenvolvimento profissional. 4.3 Transies de carreiras Por outro lado, vemos tambm as transies, ou seja, as mudanas que podem ocorrer na vida de qualquer profissional. Todo empregado de qualquer empresa um dia ir se defrontar com o to temido momento de transio de carreira; isto pode acontecer diante de diversos motivos, seja um curso que ir realizar, uma graduao, ou outra oportunidade de emprego, que onde fica mais evidenciada a transio. Mas o que levaria um funcionrio a procurar outro emprego? Lembrem que j estudamos nas competncias anteriores todo fluxo de plano de cargos, remunerao, planejamento de carreira, enfim, estratgias utilizadas ou no pelas empresas para reter seus colaboradores.

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Imaginemos um profissional que est trabalhando em uma determinada empresa e deseja se realocar no mercado, ou seja, ir em busca de outras oportunidades. Para isto, o profissional precisa estar preparado, capacitado para enfrentar a concorrncia do mercado. No podemos esquecer que as empresas podem realizar a recolocao de um profissional no mercado. importante para qualquer profissional que deseja a recolocao no mercado, responder algumas perguntas, tais como: - Por que quero um novo emprego? - Onde quero estar daqui a 5 anos? - Que empresa me contrataria? - O que preciso fazer para melhorar minha empregabilidade? - Quanto quero ganhar e qual a importncia deste fator na prxima oportunidade? Pessoal, vamos: analisem o quadro abaixo e vejam as principais etapas no processo de recolocao. Principais etapas do processo de realocao

Anlise do perfil

Definio de estratgias

Divulgao

Assessoria contnua

Anlise do perfil profissional. Definio dos objetivos de carreira e plano de ao para atingilos.

Desenvolvimento histrico da carreira (currculo). Orientao sobre competncias a serem desenvolvidas. Definies das aes para abordagem do mercado alvo.

Insero do perfil no banco de oportunidades. Divulgao do perfil headhunters e networking.

Acompanhamento do consultor ao longo de toda a consultoria

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Pois gente, no to simples uma transio de um profissional, porm, quanto mais bem preparado ele estiver, mais facilidade ele ter de se recolocar no mercado. Expectativas dos profissionais com relao ao futuro nas organizaes Traar as metas pessoais e profissionais ter foco na carreira. Estudos demonstram, cada vez mais que, como muitos acreditam, ganhar salrios cada vez maiores no quer dizer a empresa estar retendo este profissional. Hoje a maioria dos profissionais deseja ter seu valor individual recompensado. Eles querem, de modo especial, conhecer suas possibilidades e perspectivas de evoluo profissional. O desenvolvimento das pessoas est intimamente relacionado com o desenvolvimento de suas carreiras; eis a razo de se estabelecer uma trajetria de carreira, balizada e ancorada pelas caractersticas pessoais e profissionais do profissional. Neste caso, a carreira pressupe desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e complexos.
O desenvolvimento de carreira um processo formalizado e sequencial que focaliza o planejamento de carreira futura dos funcionrios que tm potencial para ocupar cargos mais elevados. CHIAVENATO, 2010

O desenvolvimento de carreiras s alcanado quando as organizaes conseguem integrar os programas de gesto de pessoas, como avaliao de desempenho, Treinamento e Desenvolvimento e Planejamento de Gesto de Pessoas. Ento, pessoal, viram como vale a pena o profissional estar preparado? Como importante estar em um ritmo acelerado de desenvolvimento? Isto engloba

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todas as competncias que estudamos nesta disciplina, seja atravs da compreenso do plano de cargos e salrios, trabalhando o planejamento de carreira, mediante os estudos das remuneraes fixa e varivel, que podem mobilizar os profissionais a permanecer ou no nas organizaes e, assim, fazer uma anlise pessoal do tipo profissional que voc e saber se vale a pena realizar ou no uma transio na sua vida. Ou at mesmo se for dispensado de uma organizao, importante ter um guia, um foco, uma direo, que so as ncoras, e assim estar pronto para uma trajetria de carreira, seja na organizao que o colaborador faz parte ou mesmo no mercado de trabalho. Vamos encerrar esta disciplina com uma mensagem do Joel Dutra, que diz: Planejar o futuro profissional e pensar o rumo que se deseja para a carreira no uma prtica comum para a maioria dos brasileiros, a maioria apenas analisa o que o mercado podem oferecer e, a partir disso, orienta sua vida profissional. Raramente analisam quais so os seus pontos fortes, o que gostam de fazer, para a partir da, identificar as oportunidades para a construo da trajetria profissional. Portanto, cabe s empresas a responsabilidade pela evoluo de suas prprias carreiras. Forte abrao! Amaro Ferreira

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REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. PONTES, Benedito Rodrigues. Administrao de cargos e salrios: carreiras e remunerao. 15. ed. So Paulo: LTR, 2011. RESENDE, nio J. Cargos e Salrios: Novos paradigmas conceituais e prticos. So Paulo, 1991. So Paulo Atlas, 2011. DUTRA, Joel Souza. As pessoas nas organizaes. So Paulo: Gente, 2002. SHEIN, Edgar. Na carreira da sobrevivncia: Papel estratgico e planejamento. San Diego: 1993. http://www.grupolet.com/newslet/Rmevista%20Let%2029.pdf

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