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Apostila: Processo Grupal nas Organizaes por Gustavo Arruda

Apostila de Administrao

Assunto:

Processo Grupal nas Organizaes

Contedo: 2 - Processo Grupal Nas Organizaes 2.1 - Comunicao Interpessoal E Intergrupal 2.2 - Trabalho Em Equipe 2.3 - Relao Chefe/Subordinado pag. 03 pag. 07 pag. 29

Autor:

Gustavo Arruda
e-mail: Fone: Site: galves@intermega.com.br (0xx81) 3428-2486 www.nlink.com.br/~galves/index1.html

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2 Processo Grupal Nas Organizaes

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2.1 Comunicao Interpessoal E Intergrupal

A ARTE COMUNICAO INTERPESSOAL Alm das palavras, existe um mundo infinito de nuances e prismas diferentes que geram energias ou estmulos que so percebidos e recebidos pelo outro, atravs dos quais a comunicao se processa. Um olhar, um tom de voz um pouco diferente, um franzir de cenho, um levantar de sobrancelhas, podem comunicar muito mais do que est contido em uma mensagem manifestada atravs das palavras. Em 15 anos atuando como professor de Comunicaes Verbais, tendo treinado mais de 13.000 pessoas, tenho observado algumas curiosidades que creio interessantes para que cada um possa refletir e tirar algum proveito. PROBLEMAS DA COMUNICAO Uma dessas constataes de pessoas que se dizem com grandes problemas de comunicao que, de fato, os problemas so relativamente simples e de fcil soluo. O que ocorre que esse problema, por menor que seja, compromete todo o sistema de comunicao. Por exemplo, uma pessoa pode ter boa cultura, ser extrovertida e desinibida, saber usar bem as mos, possuir um rico vocabulrio e dominar uma boa fluncia verbal. Pode possuir tudo isso, mas se falar de forma linear, com voz montona ir provocar desinteresse e sonolncia aos ouvintes e, consequentemente, a comunicao ficou limitada. O somatrio desses pequenos problemas impede que uma pessoa se comunique com fluidez e naturalidade. o mesmo princpio de que: "A unio faz a fora", ou seja, o conjunto dessas dificuldades neutraliza o efeito que a comunicao poderia provocar, impedindo-a de mostrar o seu potencial e a sua competncia, gerando frustraes na vida pessoal e profissional: a) Timidez: H pessoas que possuem muito conhecimento e muito talento mas na hora de falar em pblico, em uma reunio ou quando convidadas para proferir uma palestra, ficam totalmente apavoradas e preferem fugir do que enfrentar. Se observarmos bem, uma pessoa no valorizada por aquilo que sabe ou conhece, mas por aquilo que faz com aquilo que sabe. Por isso, a timidez tem impedido muitas pessoas de conseguirem galgar melhores possibilidades de sucesso na vida. Basicamente, os problemas de timidez manifestam-se por medos, tais como de no ser bem sucedido, de errar, de ter o famoso "branco". Outra evidncia a baixa auto-estima, ou a sensao de incapacidade para se expressar diante de situaes desafiadoras. Alm disso, h o excesso de manifestaes no prprio corpo, tais como tremedeira, gagueira, sudorese, taquicardia, chegando, em alguns casos at a desmaios; b) Saber Ouvir: Saber ouvir muito mais do que escutar e darmos a nossa interpretao conforme desejarmos ou baseada nas nossas prprias limitaes. Saber ouvir cultivar a difcil arte da empatia que a habilidade de se colocar no lugar do outro e prestar muita

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Apostila: Processo Grupal nas Organizaes por Gustavo Arruda ateno no significado das palavras, na maneira em que a pessoa est transmitindo, no seu estado emocional, seus limites e conhecimentos; olhar para os seus olhos, perguntar se houver dvidas, evitar interpretar ou "alucinar" a partir do que foi dito; Este mesmo princpio de empatia se processa para quem deseja se comunicar. Para conseguir um timo resultado, basta colocar-se no lugar do outro e gerar estmulos adequados conforme o jeito do outro funcionar, de processar informaes, de entender conforme o seu nvel cultural ou limitaes de vocabulrio, conceitos e experincias pessoais. A pergunta ideal para termos a evidncia se, de fato, o outro entendeu o que dissemos "O que voc entendeu do que eu disse?". O mundo seria, certamente, bem melhor e as pessoas conseguissem relacionar-se melhor se pudessem fazer e responder a essa pergunta; d) Voz: Outra grande dificuldade para muitos (e o problema que desses, poucos sabem) sobre a utilizao adequada da voz. H pessoas que falam muito devagar, outras ainda que tem dico ruim ou falam de forma linear ou ainda com volume muito baixo. A questo simples: Como posso esperar, de fato, que algum me compreenda ou preste ateno no que digo se nem sequer consigo entender o que estou dizendo? e) Corpo: Curiosamente, a expresso corporal assume at mais importncia do que a voz e, em alguns casos, do que o prprio contedo. Medo de olhar nos olhos, expresso facial incongruente com o contedo, aparncia mal cuidada, ausncia de gestos ou excessiva gesticulao, bem como posturas inadequadas so suficientes para tirarem o brilho de um processo de comunicao; f) Vcios: Quantas vezes ouvimos, ou melhor, tentamos ouvir pessoas, acompanhar seu raciocnio, mas fica difcil pois ouvimos alguns rudos, tais como "aaaa...", "....", "t", "n", "certo", "percebe" repetidos inmeras vezes. Deixamos de prestar ateno no contedo e ficamos incomodados com esses sons que dificultam a compreenso; g) Prolixidade: Por acaso, voc conhece pessoas que do vrias voltas, entram em paralelas ou transversais, fazem retornos, do marcha r, engatam novamente a primeira marcha... J deu para perceber que estamos falando de pessoas prolixas, ou seja: Ningum agenta por muito tempo ouvir aquelas pessoas que falam demais e desnecessariamente, principalmente sobre assuntos sem interesse; h) Controle emocional: Voc j ficou magoado e ficou chateado um dia inteiro por um simples fato ocorrido no trnsito ou um tom de voz mais elevado em um momento de discusso ou um "bom dia" que no lhe disseram? Voc j imaginou o poder que voc mesmo d, assim, de presente a uma pessoa que voc nem conhece, talvez nunca mais a veja na vida, ou mesmo que seja algum conhecido, que a capacidade de tirar o seu bom humor, seu otimismo, ou a sua motivao? Esteja atento para essas armadilhas da comunicao e previna-se. Conheo uma frase de um filme de treinamento chamado "O Homem Milagre", que diz o seguinte: "SNIOP", ou seja: "Salve-se das Nefastas Influncias de Outras Pessoas". De qualquer modo importante que voc mesmo mantenha o devido controle emocional e saiba proteger-se dessas negatividades; 4

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Apostila: Processo Grupal nas Organizaes por Gustavo Arruda i) Foco de mudanas: Voc no pode mudar as atitudes e comportamentos de outras pessoas. Assuma! Voc o responsvel apenas por aquilo que est ao seu alcance e pelas mudanas que pode proporcionar a voc mesmo; j) Motivao e auto-estima: Considero um dos aspectos mais importantes da comunicabilidade de uma pessoa, a energia que flui sutilmente atravs da sua voz e do seu corpo, das palavras e da sua postura, dos gestos e do olhar. a expresso do seu otimismo ou pessimismo, da agressividade ou suavidade, do nvel da sua auto-estima. a comunicao invisvel mas presente, percebida pelos sentidos. Quo agradvel a energia que flui de pessoas otimistas, bem humoradas, felizes, que diante das adversidades da vida encontram desafios que sero superados. Para concluir, cabe ressaltar a sutileza da comunicao das pessoas que tem bondade no corao, a gentileza nos gestos, beleza e doura nas palavras. "Sensualidade, alinhamento e graa permeiam seus movimentos. Uma nobreza natural flui silenciosa e discretamente em suas aes; h uma segurana pessoal apoiada na humildade; uma reverncia, um senso de humor mesclado com a conscincia do sagrado". Essas so as pessoas que fazem mais do que se comunicar, irradiam luz e brilho pessoal. O QUE COMUNICAO INTERGRUPAL Uma comunicao bem estruturada e efetiva provoca impacto positivo no desempenho individual dos empregados . No obstante todo o progresso tecnolgico, deve-se levar em conta uma verdade fundamental. O homem, para produzir e sobreviver, necessita da comunicao. Comunicar-se com seu semelhante est na base de qualquer relacionamento humano. E mais: Quanto maior for o entendimento entre as pessoas, melhor ser o bemestar existente entre elas e mais produtivas elas sero. Diante dessa perspectiva que as organizaes modernas, de grande ou pequeno porte, devem orientar-se, lembrando-se de que sua maior fora produtiva, de muito mais valia do que suas mquinas, so seus funcionrios. A eles deve ser dada toda a ateno, para que convivam em harmonia, conheam os objetivos pelos quais trabalham e possam ser produtivos pela sua atuao em equipe. E o que pode produzir essa ligao entre pessoas a comunicao. Diversos sentimentos negativos podem surgir dentro da organizao quando essa no se preocupa em criar um eficiente processo permanente de comunicao com os empregados. Um sistema ineficiente de comunicao pode causar nos funcionrios frustrao por se sentirem de certa forma menosprezados, e ansiedade por se verem diante do desconhecido, o que acaba provocando medos e incertezas quanto segurana no emprego. Em um ambiente fechado de trabalho, no qual centenas de pessoas dependem da confiana que depositam umas nas outras para o cumprimento de suas tarefas, a existncia de um quadro psicolgico negativo, inseguro, diminui a concentrao no trabalho, a motivao e pode provocar irritao e muito estresse em quem deve atender a programas rgidos de produtividade.

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Apostila: Processo Grupal nas Organizaes por Gustavo Arruda Hoje, a importncia estratgica da comunicao nos negcios tornou-se to grande que impossvel uma organizao manter seus nveis de produtividade e lucratividade sem que institua internamente excelente processo de informao, de dilogo com seus funcionrios. A existncia de boa comunicao na empresa motiva a boa execuo das tarefas, elimina as incertezas, as ambigidades e produz confiana e segurana. Para ser eficaz, o processo de comunicao no pode ser tratado como algo sazonal. Ao contrrio, precisar ser permanente, acurado, adequado ao contexto em que vivem os empregados. Ou seja, os empregados necessitam de uma comunicao just-in-time, isto , a informao certa, na medida certa e no tempo certo para executarem com xito suas tarefas. A propsito, bom lembrar o que diz Levine and Wright Kozoles que, quando os empregados so mantidos informados, tendem a se sentir mais satisfeitos com seus trabalhos, apresentam um moral de nvel mais alto e so motivados a serem empregados produtivos. Continua sendo verdadeiro afirmar que a existncia de um processo de comunicao bem planejado e executado provoca impacto positivo no desempenho individual dos empregados. Como se v, o impacto da comunicao sobre os empregados deve ser avaliado de maneira muito mais profunda e crtica para que as empresas atinjam suas metas em parceria com seus funcionrios.

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2.2 Trabalho Em Equipe

O QUE EQUIPE H alguns anos atrs, no falavam em equipe, elas existiam mais eram convencionais, orientadas para a funo, compostas de especialistas nessas funes. O mundo est cheio de equipes, e existem muitos tipos, e cada uma possui seu prprio potencial que se desmorona sua frente. Elas tem sido um componente-chave da realidade organizacional desde que existem as organizaes, digamos que, a unidade natural para atividades de pequena escala, desde o incio da Revoluo Industrial, iniciada no sculo XVIII. O mundo, aps o final da II Guerra Mundial, estava em runas, tinha recm se reconstrudo e tornara-se altamente competitivo. Em outros pases, estavam-se experimentando novos modelos para grandes organizaes. O sucesso desses pases deve-se a custa dos norteamericanos. O entusiasmo da prosperidade norte-americana estava parada, e o novo entusiasmo viraria a velha pirmide de ponta-cabea e iria devolver o foco esquecida e bsica unidade de operaes: o grupo de trabalho ou equipe. Mas o que uma equipe? O Japo aps a II Guerra estava sem infra-estrutura, mas possua pessoas motivadas, com disposio cultural para trabalharem juntas e a viso e pacincia para traar estratgias e pratic-las. Alguns anos mais tarde os japoneses estavam exigindo o mximo, para todos os trabalhadores de todas as funes, e a misso de cada equipe era a melhoria contnua dos processos. Nenhuma idia era pequena demais e nenhum trabalhador insignificante. Todos participavam. So pessoas fazendo algo juntas. O algo que uma equipe faz no o que a torna uma equipe, o juntos que interessa. Por vrias vantagens as organizaes esto mudando de grupos para equipes, em resumo: Aumento de produtividade: Outra viso para oportunidades que a gerncia convencional deixaria passar despercebida. Organizaes que viram as equipes apenas como estratgia de reduo de custos no se desapontaram; Melhoria de comunicao: Informaes compartilhas e trabalho delegado. Equipes realizam tarefas que grupos comuns no podem fazer. H conhecimentos demais para que uma nica pessoa ou turma de funcionrios possa saber tudo e competir com uma equipe de integrantes versteis; Melhor uso dos recursos: As equipes focalizam seus recursos mais importantes diretamente nos problemas. o princpio de que nada pode ser desperdiado; Mais criatividade e eficincia na resoluo de problemas : Alm de estarem mais motivadas, esto mais prximas dos clientes e combinam-se. Elas invariavelmente sabem mais sobre a estrutura da organizao; Decises de alta qualidade; Vem do princpio do conhecimento compartilhado; Melhores produtos e servios: As equipes aumentam o conhecimento que, quando aplicado no momento certo, a chave para a melhoria contnua; 7

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Apostila: Processo Grupal nas Organizaes por Gustavo Arruda Processos Melhorados: Apenas as equipes, que possuem o conhecimento de todas as funes, podem remover os obstculos e acelerar o ciclo; Diferenciam enquanto integram: As equipes permitem s organizaes misturar pessoas com diferentes tipos de conhecimentos sem que essas diferenas rompam o tecido da organizao.

As organizaes mudaram da velha pirmide hierrquica para trabalharem em equipes, e muitas j fracassaram no incio. E agora ser que compensa continuar com isso? Ou deve-se voltar para a velha pirmide da burocracia? Quando fracassam, quase sempre porque a organizao que as emprega voltou-se para equipes para diminuir a gerncia de nvel mdio, sem dar-lhes ateno, ferramentas, viso, recompensas, ou a clareza de que necessitam para serem bem sucedidas. As empresas que abordam a formao de equipes com a orientao de numerador (potencial de uma empresa para crescimento) no abandonam a idia da lucratividade de seus resultados financeiros. NECESSIDADES HUMANAS O ser humano, como ser social, necessita de interao com outras pessoas, da mesma forma que necessitamos da gua, ar, etc. Uns mais ou menos do que outros. Mas o que obtemos uns dos outros? Afeio: Todo ser humano necessita de afeio; Afiliao: o sentimento de pertencer a algum grupo ou organizao; Reconhecimento: Uma vida sem reconhecimento algo superficial; Troca de idias: a maneira mais rpida e prtica de aprender; Valorizao pessoal: Processo de benchmarking pessoal.

Alguns tipos de cultura, no s antigamente, mas ainda hoje, fazem ao contrrio para punir algum, excluem-no, no o deixando relacionar-se com outros membros. Ns ainda queremos que gostem de ns, ainda usamos uns aos outros para aprender, realizar tarefas complexas e enfatizar nosso valor individual como colaboradores. A afiliao existe em diversas gradaes de intensidade e acontece por diferentes razes, uma delas, a fim de sobreviver. O indivduo isolado solitrio; ele tambm ineficaz e vive pouco. Para muitos membros de equipe, sua equipe sua passagem para a sobrevivncia. A equipe fornece a fora dos nmeros que serve, muitas vezes, de camuflagem para esconder seus fracassos ou mediocridade. Eles faro o que for necessrio, incluindo juntar-se a uma equipe, para sobreviver. Formar equipes no uma idia inovadora, isto est em nosso sangue, queremos faz-lo e bem, mas temos essa tendncia de estragar tudo na execuo. Quando as coisas estiverem difceis, ajuda lembrar que nossas intenes so sempre boas no fundo, e muito naturais.

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Apostila: Processo Grupal nas Organizaes por Gustavo Arruda NECESSIDADES INDIVIDUAIS X NECESSIDADES DE EQUIPE Mesmo com a tendncia do ser humano pertencer a uma equipe, no queremos desenraizar nossas vidas e prioridades individuais pelo bem de um grupo de trabalho desprezvel qualquer. Se os membros de uma equipe no tiverem suas necessidades individuais satisfeitas ou pelo menos direcionadas para um mesmo objetivo, dificilmente sero uma grande equipe; e no conseguiro atingir suas metas de forma oportuna, porque as metas de sua equipe esto sendo sutilmente enfraquecidas por uma grande quantidade de metas pessoais insatisfeitas. Trabalho eficaz em equipe significa saber manter um equilbrio constante entre as necessidades da equipe e as necessidades individuais. No apenas as bsicas de sobreviver atravs de filiao, mas tambm coisas que cada um deseja, coisa que nada tem a ver com equipes ou cargos. As equipes devem desconfiar de membros que no tem qualquer inteno honesta de serem membros ativos da equipe. Sacrifcio, lealdade e a vontade de passar por um pouco de dificuldades uns pelos outros apenas ocorrem quando as cartas esto na mesa e as pessoas podem ser honestas acerca de suas necessidades. Quaisquer que sejam as metas pessoais, precisamos saber quais so para lidar com elas, ou ao menos reconhec-las, como equipe. Quando sabemos o que nossos companheiros desejam que consigamos e o que ns mesmos queremos, forma-se um excelente vnculo entre os membros. O QUE TRABALHO EM EQUIPE Uma das condies essenciais nas organizaes o trabalho em grupo. Parece bastante simples, visto que as necessidades e os resultados alcanados so de longe muito mais significativo do que o trabalho separado. Ento o desafio resume-se somente em colocar as pessoas ao lado das outras e explicar bem os desafios e dar condies para a realizao das tarefas, certo? Errado, o que parece extremamente fcil, pode ser algo de extrema dificuldade, quando se tenta colocar em prtica. Pesquisas mostram que quanto maior a habilidade de um lder em utilizar os mtodos de superviso em grupo, tanto maiores sero a produtividade e as satisfaes encontradas no emprego, pelos subordinados. A freqncia das reunies de grupo de trabalho, bem como a atitude e comportamento do superior em relao s idias dos subordinados, afetam o grau em que os subordinados acham que o supervisor bom nas relaes humanas. Assim, um supervisor ou gerente s deve fazer uma reunio se realmente estiver interessado em servirse das idias dos subordinados. Uma atitude solidria por parte do chefe/supervisor, assim como a utilizao construtivas das reunies de grupo, necessria para desenvolver orgulho e lealdade no grupo. Supervisores que so altamente cotados pela administrao fazem uso freqentes de reunies de grupos para tratar de problemas relativos ao trabalho. Outro fator importante registrado, que mestres de grupos de trabalho de elevada produo reportam, com muito mais freqncia do que mestres de grupos de baixa produo, que seus grupos de trabalho apresentam bom desempenho quando os mestres esto ausentes. 9

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Apostila: Processo Grupal nas Organizaes por Gustavo Arruda Aparentemente mestres de alta produtividade criam no interior do grupo de trabalho expectativas, a capacidade e as metas necessrias para seus funcionamento normal na ausncia do mestre. Os grupos de trabalho com maior orgulho de sua capacidade de produzir ou com maior lealdade pelo grupo tendem a ser grupos de altos ndices de produtividade. O alto ndice de lealdade em um grupo, no est necessariamente relacionada com produtividade. Existem considerveis indcios que grupos de trabalho podem ter objetivos que influenciaro a produtividade e custo tanto favorvel como desfavoravelmente. A capacidade e tendncia de grupos de trabalho para restringir a produo foram encontradas em muitos estudos. As organizaes informais que se compe quase na totalidade ou da maioria dos membros dos grupos de trabalho podem restringir ou aumentar a produo, aumentar as faltas e, de outras maneiras, influir nos objetivos da empresa. Portanto j se verificou que aumentos substanciais de produtividade e reciprocamente diminuio do desperdcio, quando os objetivos grupais so alterados de forma a se tornarem compatveis com os da organizao. Razes diversas parecem concorrer para maior produtividade dos grupos de trabalho com elevado ndice de orgulho e lealdade entre os colegas. Uma delas que os trabalhadores nesses grupos revelam mais cooperao para realizar as tarefas. TRABALHO EM EQUIPE X AGENDA SOCIAL O propsito da equipe reunir pessoas e fazer coisas juntas, e o propsito da agenda social satisfazer suas necessidades pessoais de afiliao ao estar envolvido em um grupo. Um deles diz respeito a trabalho, o outro no. Se conhecermos os detalhes uns dos outros logo no incio, poderemos resolver ansiedades e expectativas antes que elas arrastem a equipe para baixo. Algumas vezes a definio de trabalho em equipe e agenda social torna-se um pouco indefinida. Pesquisadores afirmam que a agenda social um componente necessrio para manter a sanidade durante o trabalho, aliviar o estresse. AS POTENCIALIDADES DO TRABALHO EM EQUIPE O pequeno grupo face-a-face uma unidade to importante quanto o indivduo, na organizao. Os dois no se opem. Isto s pode ser realizado se certas exigncias forem cumpridas. Teremos de aprender a distinguir entre atividades que so prprias para grupos e as que no so. Na medida em que essas exigncias forem satisfeitas, faremos algumas descobertas importantes. Por exemplo: a) O estabelecimento de metas em grupo oferece vantagens que no podem ser obtidas pelo estabelecimento de metas por um indivduo; b) Um grupo gerencial eficiente proporciona o melhor ambiente possvel para o desenvolvimento individual; c) Muitos objetivos importantes e muitas medidas de desempenho podem ser criadas para serem aplicadas ao grupo, o que no acontece no plano individual;

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Apostila: Processo Grupal nas Organizaes por Gustavo Arruda d) Numa equipe gerencial eficiente, os aspectos de competio encarniada, que representam um prejuzo para o sucesso organizacional, podem ser minimizados pelo desenvolvimento da unidade de propsito, sem reduzir a motivao individual. Temos muito o que aprender, e muitos preconceitos para vencer. Mas realmente acredito que essa transio seja inevitvel, a longo prazo. Logo mais j no ser possvel dirigir uma empresa complexa, interdependente e cooperativa, como a companhia industrial moderna, com base nas premissas totalmente ilusrias de que ela feita de relaes individuais. MITOS DA EQUIPE 1. O mito do aprendizado atravs da aventura: O aprendizado atravs da aventura um evento de grupo em que uma equipe submetida a uma srie de tarefas desafiadoras, fsicas e mentais. Freqentemente so realizadas em locais abertos, em um cenrio idlico ou em um retiro nas montanhas, ou em um hotel-fazenda ou parque. Descobriu-se que as pessoas poderiam passar por transformaes comportamentais incrveis, se solicitadas a fazer coisas que comumente no faziam, com o resto do grupo atuando como apoio. H dois graus bsicos de aprendizado por aventura: - De alto risco: So os de maior aventura, h um certo grau de perigo fsico real nos exerccios desse tipo; - De Baixo risco: Implicam um risco real muito pequeno. o aprendizado atravs da aventura de forma barata, geralmente uma srie de exerccios fsicos ao ar livre, que podem ser realizados em um parque ou num quintal. As lies que as pessoas aprendem nestes grupos incluem a superao do medo e da desconfiana, assim como a lio de que a fora sinrgica do grupo trabalha para ajudar o indivduo; 2. O mito do tipo de personalidade: As categorias de personalidade tambm fornecem a cada membro de equipe uma nova compreenso de si mesmo e um conjunto de iniciais para explicar que tipo de personalidade tem. Mas a classificao de personalidade no mede nada que seja importante para equipes. As equipes no se destacam ou fracassam em funo de como as pessoas so l no fundo, seja em sua forma real ou percebida. Elas se destacam ou fracassam em funo do que elas, de fato, realizam ou de como elas, de fato, se comportam com relao a outros grupos que lhe so externos; 3. O mito de que as pessoas gostam de trabalhar juntas: As pessoas precisam de seu espao para se sentirem calmas e seguras. Passar o dia inteiro encurralados com colegas de equipe parece menos com uma receita para desempenho do que com uma pea teatral francesa de tdio existencial. Ao projetar um ambiente para equipes, no espere que as pessoas fiquem loucas para terem contatos constantes entre si. Respeite sua relutncia em perder sua identidade individual para a equipe;

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Apostila: Processo Grupal nas Organizaes por Gustavo Arruda 4. O mito de que o trabalho em equipe mais produtivo do que o individual: A verdade que as equipes so inerentemente inferiores a indivduos, em termos de eficincia. Se uma nica pessoa tiver informaes suficientes para completar uma tarefa, ela sobrepujar uma equipe incumbida da mesma tarefa. No h interfaces, repasses de servios intermedirios entre indivduos. No h mal-entendidos nem culturas conflitantes. Nenhum conflito de personalidade ou algo assim. 5. O mito do quanto mais, melhor nas equipes: H uma tendncia em algumas empresas de pensar sua organizao inteira como uma equipe. Esta uma expresso interessante mas sem utilidade. Equipes, por sua prpria natureza, no podem ser grandes. Em algum ponto elas deixam de ser equipes e tornam-se multides. O tamanho da equipe importante. Pequeno melhor que grande. Uma equipe pode ser conduzida, dirigida por um lder, instituda formalmente. REVIRANDO AS EQUIPES 1. Fazendo As Equipes Passarem Por Estgios Rumo Ao Sucesso H quatro estgios no desenvolvimento de equipes que almejam ser bem sucedidas: Todas as equipes bem sucedidas passam por todos estes quatro estgios: a) Formao: Quando os membros do grupo est ainda aprendendo a lidar uns com os outros. A formao aquele estgio do desenvolvimento de equipe em que tudo est para se iniciado, quando a equipe ainda somente uma equipe no sentido mais solto da palavra. Um dos sinais de uma equipe no estgio de formao a extrema delicadeza, um esforo enorme para no ofender e para no provocar animosidades. Isso compreensvel quando se considera que as boas maneiras so institudas de uma forma global para evitar que as pessoas que no se conhecem no ameacem umas s outras. Essa nsia de se apresentar como no ameaador realmente a chave para quo ameaador o estgio de formao realmente . As pessoas que se renem pela primeira vez tem consigo todos os tipos de pergunta acerca de quais membros tem poder e se eles compartilharo este poder e com quem, dvidas a respeito de suas prprias capacidades e a dos demais, e preconceitos sobre os tipos de pessoas com que tero que se ombrear dentro na equipe. Em meio a tais sentimentos conflitantes, as pessoas se agarram ansiosamente em alguma coisa para formar alianas temporrias. Durante o estgio de formao, os potenciais colegas de equipe identificam similaridades e expectativas de resultados, concordam com o propsito da equipe e identificam recursos possveis e conjuntos de habilidades. A formao uma poca de grande perigo. As primeiras impresses so formadas e fixadas. As personalidades agressivas se movimentam para estabelecer o domnio;

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Apostila: Processo Grupal nas Organizaes por Gustavo Arruda b) Tormenta: Uma poca de difcil negociao das condies sob as quais a equipe dever trabalhar juntas. Estima-se que trs quintos da extenso de um projeto de equipe, do comeo ao fim, sejam constitudos com os dois primeiros estgios, formao e tormenta. Nunca houve uma equipe que no tenha sido testada na fase de tormenta. E a tormenta sempre vem como uma surpresa, independentemente de como se tenha preparado para ela. Esta a hora de entrar, de explicar limites, de oferecer sugestes, de manter um controle sobre a anarquia inevitvel. A tarefa de treinar crtica, porque a tormenta onde mais importantes dimenses da equipe so delineadas. Juntamente com suas metas, as quais a equipe comeou a estabelecer durante a formao, esclarecer e implementar estes quatro elementos compreende a agenda inteira da equipe. O treinador est ali para ajudar, no para interferir. to delicado como andar na corda bamba, porque o moral pode cair a nveis baixos e as hostilidades emergiro e exigiro alguma espcie de reao. De qualquer modo, estas coisas acontecem na tormenta. A nica reao errada em tal circunstncia a de tornar-se realmente defensivo. No houve inteno de ofensa. Os lderes devem compreender os sinais de tormenta. A tormenta a esperana misturada com uma grande dose de temor. Durante a tormenta, todos os membros da equipe esto cogitando se so respeitados pelos demais. A tormenta o estgio no qual algumas pessoas decidiro diminuir o ritmo. Elas aparecero para trabalhar, e ainda se comunicaro com membros de outras equipes, mas no muito bem. Mas se olhar mais de perto para o comportamento delas, ficar claro que a equipe considerada no a equipe que elas queriam, e por isso elas decidiro no ser membros entusiastas;

c) Aquiescncia: Uma poca na qual os papis so aceitos. Com o passar da tormenta chega-se a um novo alinhamento e aceitao dos papis na equipe. O sucesso experimentado durante o estgio de aquiescncia um sucesso marcado por contradies, de que o grupo se torna mais forte medida que os indivduos cedem em suas defesas-chave, reconhecem pontos fracos e pedem a ajuda das pessoas como formas de compensao. O estgio de aquiescncia definido pela aceitao dos mesmos papis que a tormenta renegou. Os relacionamentos que comearam no estgio da formao, tem a oportunidade de se aprofundarem durante a aquiescncia. Durante a aquiescncia as arestas no tratadas do conflito comeam a ceder. O que aconteceu que as agendas ocultas pelos membros durante a tormenta foram desmascaradas ou diminuram de importncia. A necessidade das pessoas de avaliar seus domnios sobre o grupo, sejam eles ativos ou passivos, reduziu-se na medida em que aumentou a intimidade do grupo; d) Realizao: Quando nveis timos so finalmente alcanados. Realizao no ser viciado em trabalho. De certa forma o contrrio, porque admisso por cada membro da equipe de que ele no pode fazer o trabalho sozinho. Trata-se de um nvel de compromisso genuno com as metas e objetivos da empresa que pode ser novidade para os membros de equipe individualmente. Os realizadores sabem o valor real de todos com 13

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Apostila: Processo Grupal nas Organizaes por Gustavo Arruda que trabalham. Os membros de equipe realizadores no demonstram cansao se forem convocados no fim de semana para ajudarem a resolver um problema aparente. A realizao um perodo de grande crescimento pessoal entre os membros da equipe. Com o compartilhamento de experincias, sentimentos e idias de outros membros da equipe que advm de um novo nvel de conscincia. 2. Equipes E Tecnologia Naturalmente, a tecnologia o que tornou possvel esta espcie global de trabalho em equipe. Com sorte, a tecnologia ir ajudar para que isso tudo funcione. difcil elaborar uma frase tecnolgica que signifique tanto e tenha to pouca conotao como a palavra groupware, que um software para uso em PC e voltado para grupos. At agora os produtos de groupware se destinaram a dois problemas principais, controlar o fluxo de trabalho e regular o contedo do trabalho ou uma certa combinao destas duas coisas. Decidir qual tecnologia a mais indicada para tal equipe uma pergunta de porte, envolvendo tudo o que existe no mercado hoje, desde de programas de software, plataformas de hardware e montagem de fone/fax, at lpis e borracha. As tecnologias de equipe so raramente solicitadas pelas equipes, elas so em geral impostas pela organizao. Impor solues s equipes subtrai a flexibilidade que queremos delas. Muitas equipes tem uma subequipe encarregada de monitorar o desenvolvimento de novas tecnologias e recomendar compras. O trabalho dessas subequipes difcil, pois tem que andar na ponta dos ps em um campo minado de paradoxos que podem ser fatais. A triste verdade que, embora as tecnologias de equipe existentes no momento sejam freqentemente fantsticas, as equipes esto ainda tropeando em suas ferramentas, gastando seu precioso tempo aprendendo sistemas que no fazem o que elas querem que faam ou que so muito difceis de serem dominados por cada um dos membros da equipe e tentando fazer com que essas ferramentas faam coisas que elas simplesmente ainda no conseguem fazer. 3. Sade Da Equipe A Longo Prazo Tendo-se conseguido uma boa trilha para a equipe, tem-se que achar formas de conservlas e evitar que ela se desgaste, transformando-se em um beco sem sada. A equipe sobrevive ao sucesso lutando para manter o mesmo nvel de ateno a seus prprios processos como ela mantinha quando comeou a ter xito. O ponto de referncia a melhoria contnua, a idia de que o processo pode ser melhorado indefinidamente. A clareza contnua significa que deve-se estar constantemente esclarecendo a clareza j alcanada durante a formao inicial da equipe. No basta que os membros de equipe se reunam e discutam com detalhes suas metas e vises em um determinado dia. Eles tem que continuar mantendo aquele entendimento novo e claro no dia seguinte, um dia aps o outro.

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Apostila: Processo Grupal nas Organizaes por Gustavo Arruda A clareza contnua significa enumerar continuamente as coisas que levam a equipe ao sucesso e perguntar se elas esto funcionando ou se precisam ser trabalhadas de alguma forma. Adotar uma atitude de diagnstico contnuo sobre si prpria. Normalmente h algum na equipe que tem um jeito especial para o pensamento circunspecto, aquele que cobre todos os aspectos das coisas, o que um requisito para o diagnstico. Esta pessoa tem seus fios ligados de forma diferente da maioria das outras pessoas. Algumas equipes no tem ningum que atenda a esta descrio. No podem designar ningum para ser o controlador de clareza e tem uma brutal dificuldade de permanecer focalizadas. Outras equipes tem o problema oposto, um ou mais membro gostam da tarefa do diagnstico. Estas pessoas so extremamente apaixonadas pela clareza. Seus egos e auto-estimas esto excessivamente voltados para detectar variaes mnimas. Elas visualizam como um bando de manacos que se aplicam chicotadas implacveis com fins de auto-correo. A razo para se ter uma equipe hoje explorar o conhecimento e a inteligncia das pessoas. A razo para se t-la ao longo do tempo fazer com que o conhecimento e a inteligncia cresam, se disseminem e se multipliquem. As pessoas s vezes confundem informaes com conhecimento: - Informao: o que se tem em abundncia pelo mundo, a informao boa e indispensvel para o trmino de muitas tarefas; - Conhecimento: um ponto de vista sobre a informao, uma teoria que lhe d um contorno e um significado, acontece dentro de ns e somente dentro de ns, esta transformao mgica que nos faz humanos, que nos permite mudar. Ao respirarmos, inspiramos informao e expiramos conhecimento. O QUE IMPEDE AS EQUIPES DE FUNCIONAREM 1. Fracasso Da Liderana Quando uma equipe se v com dificuldades o problema normalmente est na liderana. Uma das melhores formas de se entender liderana ver o que acontece quando ela no existe. As coisas no acontecem. Os gerentes recorrem abordagem mecnica para que o trabalho saia. Os membros da equipe se antagonizam, no final das contas, ou eles explodem de raiva ou implodem em desespero, ou pior do isso, caem no marasmo. O compromisso e a energia se desvanecem. Lentamente os indivduos comeam a se afastar da equipe. H muitos modelos de liderana de equipes, desde o tradicional conduo com mo-de-ferro at os vrios graus de autodireo. A liderana forte no serve para nada se as pessoas que seguem o lder so incompetentes ou desinteressadas na tarefa da equipe. Os lderes dever ser selecionados em consonncia com a tarefa que a equipe tenha recebido e com a espcie de equipe com qual ele v trabalhar. O sucesso da equipe interessa equipe, mas o sucesso da equipe, seja conduzido pelo lder ou no, insignificante se a tarefa sair errada, se for duplicada em outra parte, se for um desperdcio ou se no tiver uma finalidades. A configurao e estrutura de cada uma das equipes das quais temos conhecimento so vlidas, quando aplicadas tarefa apropriada para a equipe. 15

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Apostila: Processo Grupal nas Organizaes por Gustavo Arruda A liderana em um ambiente de equipe pode aparentar qualquer coisa. Pode aparentar uma equipe chefiada por um lder bom, mas antiquado, de estilo hierrquico e atuando de cima para baixo. O lder o chefe e todos os demais devem fazer o que o chefe manda. Ou, no lado oposto do espectro, podem ocorrer as chamadas equipes sem lder, ultra-horizontais, viradas pelo avesso e moleculares (liderana compartilhada). Nenhum indivduo est acima de qualquer outro, mas todos atuam visando mant-la focalizada e no caminho certo. Nenhum modelo nico de liderana est absolutamente errado, e nenhum outro estar absolutamente certo. Em cada um dos extremos do espectro, encontramos lderes bons e ruins. O lder deve seguir sabendo das necessidades das pessoas e ajudando-as a conseguir satisfaz-la. Uma fora de trabalho frustrada no consegue competir. Lderes de equipe agregam valor alavancando os recursos e resultados de uma organizao alm das expectativas. O resultado desta liderana que agrega valor um desempenho melhorado em quatro dimenses distintas: 1.1. Os lderes de equipe alavancam a si mesmos e aos outros: Para isso, os lderes de equipe: Projetam a energia: Fornecem motivao, o esprito e o estmulo para a tarefa. Dependendo de suas personalidades, eles podem ser to silenciosos e despretensiosos como uma marmota; Esto envolvidos, envolvem e investem os demais de empowerment : Sem colocar obstculos, eles se espalham pela organizao orientando, ajudando e fazendo perguntas. Eles semeiam e colhem. O resultado de toda esta atividade um sentido maior de envolvimento por toda parte; Auxiliam na evoluo e na mudana : Orientando, facilitando e ajudando os outros a esquematizar e a explorar os caminhos da oportunidade. Atualmente, esta capacidade de evoluir e mudar absolutamente vital para a sobrevivncia; Usam persuaso e perseverana : Os bons lderes identificam obstculos, e os removem, atuando como a defesa de um time de futebol, para criar espao para a equipe correr. Entretanto, em vez de derrubarem as pessoas, eles abrem o caminho trazendo para seu lado aquelas que serviam de obstculos.

1.2. Os lderes de equipe alavancam a conscientizao e a escolha: Para isso, os lderes de equipe: Conseguem enxergar alm do bvio : As organizaes humanas no so formigueiros, onde o instinto o maior baluarte contra a destruio. Precisamos raciocinar. Os lderes de equipe valorizam a busca de informao e a melhor escolha vivel entre as alternativas; Mantm a perspectiva: Os lderes mantm seus olhos fixos na meta e propiciam uma viso sistmica para orientar a anlise e a ao. Os lderes de equipe colhem muitas informaes iniciais e continuadas; 16

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Apostila: Processo Grupal nas Organizaes por Gustavo Arruda Aprendizado piramidal: Encontram-se lderes de equipe que so habituais professores. Eles acentuam a necessidade de compreender-se uma situao e as opes disponveis e ajuda os demais a explorar e apreciar as possibilidades.

1.3. Os lderes de equipe alavancam o foco e a integrao: O foco a capacidade da equipe em fixar sua ateno em uma meta ou tarefa, e a integrao a capacidade dos membros de equipe individuais de acertar o passo com o programa. Em contraste agudo, os lderes de equipe maximizam o foco e a integrao de sua equipe. Assim, eles: Direcionam energia para as oportunidades de sucesso : Os lderes eficazes auxiliam os membros de equipe e tambm os demais a escolher os caminhos certos e estabelecer as prioridades certas. Juntos, eles focalizam seus esforos nas atividades altamente promissoras e nos resultados esperados; Propiciam a ligao entre tarefas : Cria-se um lao comum com outras equipes e um sentido de destino e de oportunidade compartilhados. Os lderes de equipe passam grande parte do tempo trabalhando alm-fronteiras; Influenciam a ao cooperativa : Os lderes eficazes transformam cercas em pontes. Nenhum de ns poderia comear a contar o nmero de vezes que experimentamos ou observamos o fracasso em organizaes porque os indivduos ou as unidades simplesmente no conseguem cooperar.

1.4. Os lderes de equipes alavancam a inovao e o desempenho: Para isso eles: Apoiam a criatividade: Eles apresentam aos membros de equipe o desafio para que invistam tempo, talento e recursos na empreitada; Tomam iniciativa: Os lderes de equipe em todos os nveis tomaro a iniciativa. Grandes lderes so timos executores, catalisadores que sabem pegar hiptese e transform-la em ao; Esquivam-se da negatividade: Eles acentuam o que positivo. Os lderes de equipe continuamente desafiam a si mesmos e aos membros de suas equipes a manter um ambiente de trabalho do qual as pessoas esto contentes em participar; Nunca se acomodam: O esprito de liderana de equipe o de melhoria contnua. Um bom lder no pode jamais estar convencido de que as estruturas, os processos e os resultados existentes sejam to bons como deveriam ser.

2. Viso Falha A viso aquilo que existe para ser feito e deve ser definida de forma ambiciosa. tudo o que a liderana faz acontecer. Sem viso de equipe, a equipe no tem razo de ser. O problema de viso que mais afeta as equipes aquele que est fundamentalmente fora de seu controle, a equipe tem uma viso, mas o empreendimento no tem. Ter uma viso 17

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Apostila: Processo Grupal nas Organizaes por Gustavo Arruda claramente comunicada, por outro lado, permite aos funcionrios e membros de equipe medirem seus valores e comportamentos em comparao com o padro da empresa. papel da liderana empresarial empolgar a alta gerncia com a viso da empresa. papel do lder, ou lderes de equipe, manter a viso acesa no nvel de equipe. Os lderes de equipe podem facilmente fracassar nesta tarefa. Aqui esto algumas das armadilhas padro: Deleg-la: Os lderes procuram delegar a viso; Falta de entusiasmo: No algo que os lderes possam acender e apagar. Tem que ser genuna; Equivocar-se: Os lderes no podem ficar experimentando, explicando a idia de uma forma a um subgrupo e de outra maneira a outro subgrupo; Vend-la: Empolgado por um determinado consultor ou autor, tenta reproduzir o processo consigo mesmo desempenhando o papel do consultor, essencialmente vendendo a idia a outra pessoa; No alinh-la: A maneira correta de espalhar uma viso trabalhar com pessoas como indivduos, para alinhar seus desejos e necessidades com a viso da equipe.

3. Atmosfera Prejudicial Formao De Equipes As equipes se fazem com o tempo. Uma equipe no uma equipe at que a equipe se considere uma equipe. Mesmo assim, nenhuma equipe pode vicejar em um ambiente hostil ao trabalho em equipe. Os principais poluentes da atmosfera de equipe so: a) A competio: No sentido comumente empregado, essencialmente uma proposio ganhar/perder. A formao de equipes mais um esforo de colaborao, que presume que todos os lados possam ganhar, no em cada ponte de cada agenda, mas uma vitria suficiente nos pontos que so importantes para permanecerem unidos, como uma equipe que se refora mutuamente e visa lucros para TODOS. b) A tirania: a mo pesada da organizao em geral, forando todo o mundo a fazer tudo baseado em equipes. A tirania da formao de equipes soa irnico e pouco provvel. Mas acontece o tempo todo. c) O Comportamento de multides: Na correria para outorgar as bnos do trabalho em equipe s nossas organizaes, muitas coisas recebem o ttulo de equipes quando na realidade no o deveriam. Os grupos resultantes so grandes demais, embolados demais, incompatveis e um tanto confusos. Chamamos estes agrupamentos de multides. Consultoria de equipes um dos setores que mais cresceram nos anos 90. Os consultores quase sempre so parte-membro do mpeto inicial para adotar trabalho baseado em equipes. O desafio dos consultores conseguir para voc uma relao custo/benefcio positiva. A seguir, relacionamos algumas medidas que as equipes podero tomar para manter vivas as boas idias: 18

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Apostila: Processo Grupal nas Organizaes por Gustavo Arruda Fale sobre a idia: Lderes de equipe no devem se encontrar com o consultor a frio. D conhecimento prvio equipe de que o tpico importante, que no ser arquivado como tantas boas idias o so; Resuma os pontos-chave e afixe-os conspicuamente : Quadro de avisos so uma boa idia; Planeje reunies de acompanhamento para discutir a implementao ; Seja paciente: Admita passos em falso e confuso; Retorne fonte: No h regra que diga para no chamar o consultor de volta para uma explicao; Preveja resistncia: Pessoas de mentalidade negativa ficam aliviadas quando as iniciativas se desintegram. Em contraposio, pessoas de mentalidade positiva devem desviar-se do negativismo alheio para conseguirem avanar; Mude a mentalidade: Lderes de equipe devem cultivar um ambiente de trabalho de mente aberta, onde as novas idias no so rejeitadas automaticamente, onde umas poucas personalidades negativas efetivamente censuram os eventos antes que tenham chance de ocorrer; Mantenha o equilbrio: Se melhorar o tempo do ciclo tornar-se uma obsesso, os membros de equipe se desligaro do lder e do seu entusiasmo.

4. Deficincia De Comunicao Sua empresa insiste em querer um timo trabalho em equipe. Para todo lugar que voc olha equipe disso, equipe daquilo. Os funcionrios recebem a mensagem em alto e bom som. Mas essa a nica mensagem que recebem. Equipes que no passado lutaram com objetivos ambguos devem ter aprendido como identificar um objetivo pouco definido no presente e foram capazes de discutir entre eles como fazer com que esses objetivos tivessem um foco mais bem definido. Se no estivermos aprendendo com a experincia passada, provavelmente porque no estamos compartilhando o que aprendemos uns com os outros. Este o paradoxo da comunicao: Freqentemente todos ns sabemos a resposta certa a uma pergunta, mas, por uma srie de razes, decidimos manter a boca fechada sobre o assunto. Quando pensamos em nos comunicar, tendemos a nos visualizar usando a palavra. Se apenas ns dissssemos o que temos a dizer mais claramente, ou mais devagar, ou simplesmente mais alto, o mundo nos entenderia melhor e conseguiramos com mais freqncia o que almejamos. Naturalmente, este no o ponto essencial da comunicao. A boa comunicao uma srie de verificaes que fazemos, primeiro em ns mesmos e, em seguida, na outra pessoa. Ouvir o grande segredo da alta qualidade da comunicao. Um subconjunto de boa comunicao o feedback. As pessoas, especialmente equipes, precisam que se lhes digam o que o qu. Ns vivemos e trabalhamos em uma sociedade orientada para o uso da informao. Ns medimos tudo e visualizamos as medies chave para ver como estamos indo e em que p estamos. As equipes tambm precisam saber 19

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Apostila: Processo Grupal nas Organizaes por Gustavo Arruda como elas esto se saindo. uma espcie de fome, um apetite voraz para medir o que esto fazendo de todas as formas possveis. O feedback deve ser contnuo, de tal modo que cada membro de equipe tenha um canal vivo de informao acerca de como est se saindo, o qual pode usar para moldar um estilo de trabalho que contribua para a eficcia mxima da equipe. 5. Recompensas E Reconhecimento Os livros relatam inmeros casos de equipes felizes, parecendo s vezes estarem sugerindo que to bom fazer parte de uma equipe que as pessoas o fazem de graa. No, a questo no pagar ou deixar de pagar. A questo como e a quem se paga. As equipes so uma idia nova, mas excetuando em alguns aspectos, no se tem aplicado muito o raciocnio de Newton a questes de remunerao, recompensas e reconhecimento, no que diz respeito a equipes. A respeito de certas histrias sobre recompensas a esquipes, a maioria dos membros so remunerados, hoje, exatamente da mesma forma que nos dias antecedentes existncia das equipes. Isto , em uma base estritamente individual. Ns estamos recompensando indivduos quando deveramos estar recompensando equipes ou foras de trabalho como um todo. O desafio para ns o de achar mecanismos que possam ajudar a influenciar o desempenho da equipe e que sejam coerentes com a direo estratgicas e com as prioridades da organizao como um todo. Ns temos flexibilidade para alterar nosso sistema de recompensas e nem damos conta disso. A remunerao em dinheiro ainda muito importante para a maioria das pessoas. Trs opes financeiras tem tido sucesso: - Participao nos lucros; - Participao nos ganhos; - Participao acionria do funcionrio. A idia subjacente a cada uma delas a de recompensar as equipes quando elas tem um bom desempenho. Cada mtodo tem a virtude adicional de proporcionar aos membros de equipes um forte senso de propriedade em relao organizao e um sentido de verdadeira participao na estratgia global da empresa. Cada uma delas tambm falha na meta estabelecida de motivar as pessoas a comprometer-se com os objetivos organizacionais. Os membros de equipe no deveriam estabelecer seus nveis de remunerao, por exemplo, mas eles podem trazer contribuies valiosas para definir as escolhas de benefcios e para o projeto dos programas de reconhecimento. Trata-se de uma idia bem simples: Alinhar a recompensa e o desempenho de sua equipe com os objetivos do negcio. Tudo que necessrio um pensamento claro, um pouco de estudo cuidadoso e honestidade para ver o que sua empresa est realmente dizendo s suas equipes.

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Apostila: Processo Grupal nas Organizaes por Gustavo Arruda 6. Confiana Desgastada Um nico ato de traio, e um lder bem intencionado afastado como se fosse um cadver em decomposio. Um fio tnue liga pessoas diferentes em uma equipe. No preciso muito para se cometer uma traio que corte esse fio. A confiana alvo verdadeiramente racional. Pode ser descrita como a dinmica psicolgica do que chamamos de closure, ou seja, a complementao da informao com fatos negativos. Em uma situao de equipe, a perda de confiana significa ostracismo instantneo para uma regio para fora do crculo mais interno da equipe, onde ningum presta ateno a voc. E pior, quando o que nos dizem entra em conflito com o que vemos, nossa crena morre. A melhor de todas as formas de reestabelecer um vnculo de confiana que se rompeu no deixar que ele seja rompido de incio. Se isso no for mais uma opo, voc tem uma longa estrada sua frente, para ganhar novamente a confiana das pessoas. Como pr-requisito para construir confiana, os lderes e membros de equipes devem: a) Ter metas claras e consistentes: Uma noo clara e consistente de aonde a equipe quer chegar essencial no apenas para dar um senso de direo claro, mas tambm como base para o estabelecimento da confiana; b) Ser aberto, justo e estar disposto a escutar: Quanto mais abertos, justos e dispostos a ouvir forem os indivduos, mais provavelmente recebero a confiana dos outros. Demonstre um interesse genuno no que a outra pessoa est falando, atravs do aprendizado e prtica, das habilidades de escutar ativa e empaticamente; c) Ser decisivo: Algumas vezes, a confiana se dissolve no por causa de negligncia nas decises, mas porque a equipe se ope forma pela qual foi tomada a deciso; d) Apoiar todos os outros membros da equipe: Brigas acontecem, mas voc as mantm dentro da equipe. Voc protege os membros da equipe, evitando que sejam vtimas de maus-tratos de no-membros. Se lhe for dada a oportunidade de concordar com algum de fora sobre os defeitos de um membro da equipe, em vez disso voc protege esse membro; e) Assumir responsabilidade pelas aes da equipe: Se algo der errado, voc no aponta o dedo, voc assume responsabilidade pessoal pelas aes da equipe como um todo. Isso vale seja um lder ou no. f) Dar crdito aos membros da equipe: No sentido de que, se o que voc deseja o reconhecimento, seja generoso em relao ao que voc realizou; g) Ser receptivo s necessidades dos membros da equipe: Mostrar a companheiros de trabalho que voc est verdadeiramente interessado em suas dificuldades permite a eles que se sintam tranqilos em relao a voc e aumenta as possibilidades de compreenso recproca; h) Respeitar as opinies dos outros: Nem todos vem o mundo da mesma forma, cada opinio baseia-se em um ponto de vista individual. Isso no os torna malucos ou merecedores de desrespeito; i) Investir os membros da equipe em empowerment para agir: Os membros da equipe no podem ser investidos de empowerment para agir, eles devem investir a si mesmos.

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Apostila: Processo Grupal nas Organizaes por Gustavo Arruda Diferenas de percepo entre membros de equipes so uma causa importante da quebra de confiana. Para reverter essa quebra, devemos inicialmente entender que nossas percepes do mundo diferem por bons motivos. Todos ns selecionamos, organizamos e interpretamos informaes de formas diferentes. Ns selecionamos os estmulo que desejamos perceber, baseados em nossas expectativas, necessidades e desejos. Se nossa primeira impresso de algum negativa, ns tendemos a escolher as aes que dem suporte a essas primeiras impresses. Uma vez selecionada a informao, ns a organizamos atravs de dois mtodos bem interessante: Um deles chamado de figura e fundo. Ou seja, um conjunto de informaes torna-se a figura ou foco de ateno de ateno e todo o resto torna-se o fundo ignorado. Figura e fundo acontecem quando duas pessoas pensam que falam da mesma coisa, mas esto na verdade falando de duas coisas diferentes. Muitas vezes vemos apenas uma parte do que est acontecendo, mas a organizamos quando completamos com o que est faltando. As partes que completamos so para ns to reais quanto o que realmente observamos. por isso que boatos so to fceis de se comear, poderosos uma vez iniciados e difceis de serem extintos. O prximo passo, aps termos selecionado e organizado as informaes, interpret-las. Nossas interpretaes so afetadas pela ambigidade da situao, pela nossa atitude, nossa orientao e pelo contexto psicolgico da situao. 7. Questes De Mudana Por visarem a flexibilidade, as equipes devem ser mais capazes de lidar com as dificuldades da mudana do que os grupos de trabalho convencionais. Ao passar por uma mudana: a) As pessoas sentem-se desajeitadas, pouco vontade e constrangidas : As pessoas que melhor se adaptam mudana so aquelas que cresceram em um ambiente em constante transformao; b) As pessoas pensaro no que devero abandonar : um mecanismo de defesa; a situao de pior hiptese; c) As pessoas sentir-se-o sozinhas : A maioria das pessoas no compartilha seus sentimentos de ansiedade quanto mudana por medo de serem vistas como inseguras ou descomprometidas; d) As pessoas conseguem lidar com uma quantidade limitada de mudana : Organizaes que tem mais sucesso com mudanas do passos maiores em curtos perodos de tempo, com o resultado final cuidadosamente descrito no incio. Com essa informao digerida, os membros da equipe toleram a dor a curto prazo para lucrar a longo prazo; e) As pessoas tem diferentes nveis de preparo para a mudana : A qualquer instante que uma equipe solicitada a mudar, alguns membros estaro entusiasmados e prontos, enquanto outros parecero ter ancoras prendendo seu entusiasmo; f) As pessoas iro se afligir por no terem mais recursos : Recursos no utilizados, disponveis, compartilhados, emprestados, roubados ou atm ento desconhecidos so usualmente tudo o que uma equipe necessita para atravessar uma fase difcil de mudana; 22

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Apostila: Processo Grupal nas Organizaes por Gustavo Arruda g) Se voc pressionar, as pessoas iro retornar a seus comportamentos antigos : A mudana uma fora temporria que o puxa em uma nova direo, mas apenas se aplicada continuamente at que novos comportamentos tornem-se a regra. A resistncia a mudanas um fato quase fundamental da natureza humana. Resistncia ao inevitvel sugere que existe algo de estpido em ns. A resistncia, acreditamos, provm de um processo de pelo menos dois passos: Primeiro, os seres humanos so criaturas que formam hbitos, cada um deles cercado por uma zona de conforto individual, de comportamentos e interaes. Quando as variaes acontecem com muita freqncia, isso significa que devemos deixar nossa zona de conforto e encarar conseqncias desconhecidas, que precisamos avaliar. A mudana, seja para bem ou mal, o ambiente dentro do qual as equipes trabalham. Boa mudana, ou melhorias nas metas, processos e resultados da equipe, tudo isso resulta de gerenciamento competente da mudana. A estrada para a mudana eficaz est cheia de buracos causados por desgaste, cada um dos quais com o potencial de fazer com que seus esforos se desviem de suas metas. POR QUE AS EQUIPES SE DESFAZEM 1. Metas Mal Posicionadas, Objetivos Confusos As metas geralmente so expressas de uma maneira complicada e ambgua, e com isso os membros da equipe podem no entender e culpar o lder por um fracasso da equipe. Um lder cujas metas esto constantemente mudando no lder. Se a meta for suficientemente clara e engajar o esprito das pessoas alm de suas mentes, a meta em si assumiu boa parte do fardo da liderana. Transforma-se em um antdoto contra a disperso, confuso e o desgaste. Exceto se for a equipe executiva da empresa, uma meta de equipe no o mesmo que meta estratgica, que certamente pedem realizaes ambiciosas, abrangente e de longo alcance, ao contrrio, metas de equipe geralmente tem um cunho mais modesto. Um dos problemas que podem ocorrem em uma organizao que trabalha com vrias equipes, a guerra entre equipes. As equipes no se comunicam entre si quando deveriam. Ter uma comunicao mais gil de como cada uma melhor poder ajudar na execuo de tal projeto. Outro excesso praticado por equipes contra o qual deve-se precaver o sadismo de equipe. Existem vrios graus de rigor que a equipe pode-se expor. Em uma ponta do espectro, tornar a vida da equipe aconchegante demais, no serve. Equipes florescem quando h um certo grau de ansiedade. O outro extremo, no entanto, pode ser horroroso, seria como infligir dor equipe. Equipes procuram criar confiana e para impregnar-se de um sentimento de liderana forte devem definir suas metas claramente e depois interlig-las. Seria como saber onde se est indo e qual o caminho seguir, pois se no se sabe para onde est indo, qualquer caminho serve. Quando uma tarefa confiada a uma equipe, esta considera-se afortunada de ser colocada em um ambiente ordenado. Caso contrrio, se o ambiente estiver desorganizado, o trabalho ser confuso, atulhado, inconveniente. Pessoas so sempre pessoas, com toda variao e incoerncia implcita condio humana. 23

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Apostila: Processo Grupal nas Organizaes por Gustavo Arruda A fixao de metas muitas vezes fracassa porque as pessoas empacam no aspecto de longo prazo da meta principal. A fixao adequada de metas fixar uma meta grande e mostrar um caminho para atingi-la, determinando aos membros uma srie de etapas realizveis a curto prazo, que onde esta ao e a inteligncia posta a funcionar. O curto prazo onde est o possvel imediato. Focalizar o factvel permite a uma equipe atingir compreenso perfeita e instantnea, e agir com golpes rpidos. Classifica-se todos os objetivos e metas por perodos de tempo de prazos curto (tipo semana que vem), mdio (1 a 3 meses) e longo prazo (3 a 6 meses). Se tiver uma meta que ultrapasse o limite de seis meses, desmembre-a em tarefas de prazos mais curtos que se encaixem nestes limites de tempo. Uma vez que a equipe lista suas metas e objetivos e os classifica de acordo com os respectivos prazos, dever ento priorizar a lista de curto prazo. O mundo est cheio de vises maantes. Organizaes inteiras se arrastam de relatrio trimestral a relatrio trimestral buscando-as. Pelo fato de as pessoas quererem sentir entusiasmo pelo seu trabalho, uma boa meta lhes d algo pelo que se motivar e responder. Algo pelo qual sentem-se responsveis. 2. Papis No Resolvidos Na era atual, de equipes, as descries de cargos se tornaram menos precisas, mais abrangentes, e os papis quase no so escritos. Mas esses papis e relacionamentos, colocados por escrito ou no, em si mesmos desempenham papis importantes na formao bem sucedida de equipes. A idia implcita na utilizao de equipes de que as pessoas so adultas. Existem tarefas por a que ningum quer fazer. So rotineiras, desagradveis, ou no contribuem para nosso fortalecimento: so os chamados abacaxis. O trabalho burocrtico provavelmente o item nmero um a ser evitado. Gerentes e lderes de equipe fazem de tudo para encontrar alguma maneira de conseguir que essas tarefas sejam realizadas sem forarem os membros de equipes a fazerem-na. Passam-nas a membros de equipes de recursos ou as terceirizam completamente. Ou ento tambm do as costas s tarefas desagradveis e ignoram as crescentes negativas. Problemas tambm ocorrem quando mais de um membro de uma equipe responsvel por uma nica tarefa, geralmente atraente. Um exemplo clssico disto a equipe de gerncia snior, que nem equipe , devido s ambies dos integrantes individuais que se sobrepem misso da equipe. Ambas as partes percebem uma tarefa como sendo parte de seu territrio e esto preparadas para violar o esprito de colaborao para assegurar que o territrio permanea delas. a disputa territorial. Tanto abacaxis quanto disputas territoriais significam desastres para o sucesso da equipe. Equipes eficazes reconhecem o potencial dessas situaes, fazem um plano para enfrentlas e se comunicam com mais freqncia quando se deparam com elas.

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Apostila: Processo Grupal nas Organizaes por Gustavo Arruda 3. Tomada De Decises Ruim As equipes iniciam pelo aprendizado e atingem seu ritmo quando agem. A maneira pela qual a ao detonada varia conforme a ao em questo. Decises certas so decididas do modo certo. Ainda mais perigoso a longo prazo confiar constantemente no processo errado para chegar a decises. A seguir, relacionamos sete opes de como tomar deciso, cada uma adequada a uma situao especfica: Consenso: Todos os membros de equipe tm a chance de expressar suas opinies e, no final, devero concordar com o resultado. Se qualquer membro discordar, as discusses continuam. Uma das vantagem, que produz uma deciso inovadora, criativa, de alta qualidade e obtm o compromisso de todos os membros em implementar a deciso. Mas como desvantagem que requer muito tempo, energia psicolgica e um alto grau de habilidade por parte dos membros; Maioria: a democracia em ao. A equipe vota, a maioria vence. A vantagem que pode ser usada quando no h tempo para uma deciso formal de consenso, ou quando a deciso no importante o suficiente para uma deciso por consenso, e quando o compromisso de todos no muito importante. Como desvantagem, geralmente deixa para trs uma minoria alienada; Minoria: Geralmente tem a forma de um subcomit de uma equipe maior que investiga informaes e apresenta recomendaes para ao. Como vantagem, pode ser usado quando nem todos podem se reunir para uma tomada de deciso. A desvantagem, que no utiliza o talento de todos os membros da equipe; Por mediao: a eptome da conciliao. Uma das vantagens que os erros individuais e opinies extremadas tendem a se anular. Mas como desvantagem as opinies dos membros menos experientes podem anular as dos mais experientes; Por especialista: ouvir o que um especialista tem a dizer. Como vantagem til quando o conhecimento especfico de uma pessoa to maior que os dos demais membros da equipe. Como principal desvantagem existe a dificuldade como determinar qual o melhor especialista; Domnio da autoridade sem discusso: onde geralmente no h espao para discusso, como decises predeterminadas recebidas de nvel hierrquico superior. A vantagem que aplica-se mais s necessidades administrativas, deve ser usado quando h muito pouco tempo para a tomada de deciso. A desvantagem que uma usa s pessoa no pode ser um bom recurso para todas as decises; Domnio da autoridade com discusso : a tomada de deciso participativa. Muitos lderes pensam que tm que abrir mo de sua responsabilidade decisria. Por este mtodo, os que esto no papel decisrio tornam claro desde o incio que a tarefa decisria deles. A vantagem receber o compromisso de todos os membros da equipe. 25

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Apostila: Processo Grupal nas Organizaes por Gustavo Arruda A desvantagem que requer boa habilidade de comunicao da parte dos membros da equipe, e um lder disposto a tomar decises. Embora a moda ocasionalmente privilegie uma ou outra dessas abordagens, no existe um processo certo ou errado de decidir-se uma questo. 4. Polticas E Procedimentos Errados Inmeras empresas e equipes costumam ter uma vida dupla: A vida conforme as regras e a vida real. Quando as regras e a realidade comeam a apresentar divergncias profundas, elas passam a viver uma vida separada. Pessoas com bom desempenho na organizao real so levadas pelo fluxo da organizao, pessoas que tem melhor desempenho ao agirem conforme os regulamentos se agarraro a eles, sufocando seu prprio crescimento e criatividade. Os que debocham dos manuais de polticas e procedimentos esto, na realidade, debochando da sua prpria cultura empresarial. Certifique-se de que eventuais manuais de poltica e procedimentos que as equipes devero obedecer sejam relevantes e atuais. As boas equipes esto constantemente avaliando todos os seus processos e isto inclui as regras que elas seguem para fazer com que as coisas sejam feitas. Alm do mais, durante a verificao da sanidade das polticas e procedimentos, as boas equipes tentam identificar barreiras que possam estar impedindo o caminho para alcanar resultados desejados. 5. O Problema Pessoas As equipes ideais so compostas de pessoas perfeitas, cujos egos e individualidade foram subordinados ao objetivo maior da equipe. Equipes reais so formadas por pessoas vivas, que respiram e so muito imperfeitas. Para impedir que as equipes autodestruam-se com base em diferenas de personalidade, conflitos, e mal-entendidos, temos que ir alm das primeiras impresses, alm das expectativas de perfeio das propagandas de vesturio e colocar o p na lama do que significa ser um ser humano e tolerar os que no so to maravilhosos como ns. Mesmos as melhores equipes sofrem reveses contnuos em razo de pequenos mal-entendidos. O que transmitimos raramente exatamente o que a outra pessoa recebe. Quando a mensagem transmitida no a mensagem recebida, o resultado no , usualmente, uma catstrofe bvia. Assemelha-se mais a um avio sutilmente fora de controle. No cair e permanecer no ar. As pessoas a bordo pensaro que esto tendo sucesso, pois quilmetros esto passando pelo hodmetro. Passageiros olham fixamente pelas janelas, talvez at acenando, confiantes de que esto a caminho de seu destino, enquanto voam cada vez mais fora do rumo. Mal-entendidos muitas vezes ocorrem pela simples razo de que os indivduos envolvidos esto se comunicando em duas freqncias diferentes. A equipe perfeita dos artigos de revistas no existe. Na verdade, a atitude feliz que tipifica livros, artigos e palestras sobre equipes enganosa. As equipes no podem resolver todos os problemas de sua organizao. 26

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Apostila: Processo Grupal nas Organizaes por Gustavo Arruda Voc ter membros de equipe que podem ter sido colaboradores fantsticos mas cujos crebros simplesmente perderam a eficincia. Seus neurotransmissores no disparam mais com a mesma rapidez ou regularidade de h quinze anos ou como faziam antes de serem danificados pelo lcool ou por um acidente. As pessoas no so iguais. So to dspares quanto impresses digitais. As pessoas so diferentes de cima at embaixo, em seus gostos, sua forma de trabalhar e comunicar, etc. Equipes so bem sucedidas quando reconhecem essa diversidade natural, se esforam para reconhecer e valorizar os seus integrantes. No mundo do trabalho, geralmente no daramos qualquer importncia ao interior das pessoas. Mas, como agem essencial ao seu valor para o empreendimento. Vocs no precisam gostar uns dos outros para produzirem em conjunto. Tem apenas que se relacionar bem: - Tipos comuns de pessoas Analtico: So essencialmente perfeccionistas. Pessoas que no servem vinho, no tomam qualquer medida precipitada, antes de seu tempo; Afveis: So essencialmente aquelas pessoas que so gente, atenciosos com terceiros e dotados de muita empatia. Sua orientao o passado, o presente, o futuro. So os melhores coordenadores do mundo, precisamente por tomarem o tempo para ouvir todas as partes; Impulsionadores: So essencialmente pessoas do tipo deixa-que-eu-fao. Firmemente enraizados no momento presente, so amantes da ao; Entusiastas: So essencialmente pessoas ligadas ao quadro global, procurando sempre uma nova perspectiva do mundo que as cerca.

Nas equipes, provvel que encontraremos todos estes tipos comportamentais reunidos, e esperado que nos comuniquemos com eles. Esta no uma expectativa irracional. No se pode solucionar todas as confuses de comunicao pelas quais a equipe inteira esteja passando, mas pode-se ajudar a desenrolar a prpria comunicao com os demais. crtico que as pessoas que demonstram pontos fracos em uma determinada rea ou deleguem autoridade ou redobrem seus esforos em pensar de forma prtica. igualmente crtico, na comunicao normal, para um tipo saber o que outro tipo espera ouvir. - Lidando com pessoas difceis Falamos sobre a gama normal de questes de personalidade que podem surgir no desempenho da equipe. Infelizmente, existem vrio tipos de pessoas cujas intenes podem no ser to boas e cujo comportamento simplesmente no malevel. Elas precisam de um tratamento especial. Eis alguns tipos: Os idiotas das equipes: O idiota uma pessoa grosseira que no se importa com os efeitos de suas aes, geralmente o membro mais talentoso. Sua especialidade so as idias. Extraordinariamente inteligente e criativo , quando motivado, um dnamo 27

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Apostila: Processo Grupal nas Organizaes por Gustavo Arruda buscando altas realizaes. O idiota muitas vezes abenoado com grande criatividade mas amaldioado com uma personalidade horrorosa. So duas as grandes foras opostas na pessoa criativa. Uma so os parmetros internos daquela pessoa, que so preciosos e, de vrias maneiras, so o segredo do sucesso. Outra fora uma com a qual temos mais familiaridade, o desejo que temos pelo reconhecimento dos outros. O problema que as duas foras no se conciliam to facilmente; Os exibidos da equipe: Quase toda equipe tem um membro, ou um lder ou um par, que no consegue evitar dominar as atividades da equipe. Mesmo quando o tempo curto e a agenda lotada, esses exibidos acham que merecem sua quota da ateno geral. Exibidos na equipe falam demais, so impossveis de calar, tem diverses irritantes e, de modo geral, dominam o curso de ao em equipe. Existem solues sociais para o problema dos exibidos, as pessoas que querem chamar a ateno s vezes podem ser satisfeitas, contentadas, e afugentadas, com um pouco do que desejam, mas nunca apazige um exibido com lisonjas. Reforos positivos apenas leva a uma dose maior do comportamento reforado. Lderes de equipe precisam planejar solues para esses problemas antecipadamente. Estruture as informaes de modo que as pessoas saibam, quando a reunio de equipe comear, o que se espera delas, o que permitido e o que est fora do esquema; Mimados na equipe: a sndrome da garantia de direitos. o sentimento por parte de um membro de equipe de que o restante da equipe, ou a organizao como um todo, develhe o direito de participar da equipe. Isso no parece to ruim assim. Na realidade, provavelmente concorda-se que essas coisas devem ser uma garantia de todos. O problema que medida que esses pressupostos evolurem, se tornam relaxados demais e, ento, as pessoas se aproveitam. Muitas delas, em organizaes, decidiram que o novo contato entre organizaes e membros de equipe deveria colocar todo o nus de realizar nos ombros da organizao, e nenhum nos ombros dos membros da equipe; Anjos das trevas (almas sebosas): Existem pessoas por a que jamais deveriam fazer parte de qualquer equipe em lugar algum, estamos falando do equivalente organizacional aos mortos-vivos ou sociopatas, chamaremos de anjos das trevas. Um membro de equipe com personalidade de viciado poder desabar sob o peso de seus problemas. Um membro com personalidade de ogro, impulsionado por uma raiva recalcada, pode ainda se um bom produtor. Um membro de equipe que inescrupuloso ou supercompetitivo ou exageradamente zeloso, est fazendo exatamente aquilo que ele acha que foi contratado para fazer.

Podemos lidar com essa diversidade se simplesmente reconhecermos nossas diferenas e aprendermos o que todos queremos uns dos outros. Quando se conhece uma pessoa mais fcil torcer por ela. Essa vontade de fazer parte de uma equipe no parece grande coisa, mas crtica ao sucesso da equipe.

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2.3 - Relao Chefe/Subordinado

Seguem 24 tipos de chefes: Lderes burros: A concluso de que um lder burro um insulto, mas pior ainda que se trata de uma realidade que estatisticamente tem uma probalidade de ocorrncia muito grande; Lderes ignorantes: Na vida real, perdoamos a burrice e condenamos a ignorncia. Nas equipes, a ignorncia prefervel. Um dos motivos para isso que a ignorncia no tem que perdurar para sempre, a burrice sim; Lderes supertreinados: H um subgnero de lderes de equipe que freqentam seminrios demais, lem artigos de revistas em demasia e esto constantemente em ebulio, pretendendo afastar as atuais iniciativas, substituindo-as por outras, mais novas e melhoradas; Lderes talentosos demais: Trata-se de um problema que algumas equipes no deveriam preocupar-se muito em enfrentar. a sndrome do inteligente demais para seu prprio bem, onde o lder to brilhante que a equipe no consegue alcan-lo; Lderes muito bondosos: Alguns lderes comeam a sentir-se como guardies dos membros da equipe como se tivessem responsabilidade sobre eles; Lderes que se fecham s novas idias : Trata-se de um dos aspectos da ignorncia. Em nosso meio gerencial, todos os lderes tm ferramentas com as quais desfrutamos de sucessos consistentes. Isso uma questo de aprendizado. A liderana deve tratar de aprendizado, de abertura para o conhecimento, venha de onde vier; Lderes com estilos inapropriados: Um lder do tipo que pratique o empowerment espera que os membros de equipe funcionem de maneira autnoma, com um mnimo de superviso; Lderes que se colocam adiante da equipe : Esta talvez seja a acusao mais pesada contra um lder. O lder que no assume riscos pessoais pela equipe o oposto de um lder. duvidoso que qualquer iniciativa possa alterar sua natureza egosta ou egocntrica; Lderes que no conhecem realmente a equipe : As pessoas da equipe devem estar comprometidas umas com as outras no simplesmente como membros de equipe, mas como pessoas; Lderes inconstantes: Ao dizermos que a liderana deve mostrar humanidade, abrimos a liderana para todas as fraquezas da natureza humana; Lderes que no conseguem ser seguidores : Muitas pessoas so membros de mais de uma equipe. Assim inevitvel que o lder de uma equipe seja um seguidor ou um par em muitas coisas; Lderes que se recusam a reconhecer os membros da equipe : Uma das primeiras tarefas do lder a de incentivar os demais a segui-lo. Sem a adeso de seguidores, a liderana um pomo de discrdia;

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Apostila: Processo Grupal nas Organizaes por Gustavo Arruda Lderes que tem peixinhos : Os lderes de equipe tem que andar por uma corda bamba, entre conhecer cada membro da equipe individualmente, saber o que faz com que cada um se motive e atue, saber quais as necessidades e anseios dos membros da equipe, e deixar que se torne aparente que um grupo de membros de equipe sejam mais valorizados do que qualquer outro; Lderes que no permitem o fracasso : As equipes so fornalhas de conhecimento e criatividade. O trabalho do lder duplo: Desempenhar as tarefas que lhe so designadas e estar continuamente melhorando a forma como a tarefa desempenhada; Lderes que protegem e culpam : A questo vai to fundo no corao do carter da organizao, que no h muito o que os membros da equipe possam fazer quando seu lder os trai. Mas os lderes de equipe deveriam lembrar-se a cada dia da situao em que se encontram. Eles foram designados para uma tarefa difcil por uma organizao que somente permitir uma espcie de relatrio; Lderes sem tica: Um lder no pode dizer a um membro de equipe uma coisa e algo totalmente diferente a um outro. Um lder nunca pode enganar a equipe. Os lderes no podem colocar-se acima da equipe, seja por que razo for, ou pelo perodo de tempo que seja. Ao lder foi dado um grau de confiana que facilmente violado; Lderes distantes: Os lderes convencionais pem uma distncia entre eles e os que lideram. A distncia deliberadamente limita as informaes que os seguidores obtm; Lderes que deixam de servir como modelos para o comportamento da equipe : A liderana requer respeito mtuo entre os membros de equipe e os lderes. Se a equipe o v se comportando contrariamente aos padres, voc ainda visto como lder, mas perde o respeito, a confiana e a propenso a segui-lo; Lderes negligentes quanto s necessidades profissionais dos membros da equipe : Para a equipe inteira ser eficaz, as necessidades individuais dos membros devem ser reconhecidas e, quando possvel, atendidas; Lderes que no esto dispostos a lutar pela equipe ; Lderes que no esto dispostos a assumir riscos . Aqueles que seguem as rotas seguras tendem a obter resultados medocres. Os bons lderes encorajam a assuno calculada de riscos; Lderes que no permitem o conflito : As equipes cujos lderes so muito sensveis ou muito fracos ou que procuram reprimir o direito de expresso tm um problema. As equipes devem indicar para o lder que dar e receber valioso demais para se tentar controlar; Lderes que no valorizam a diversidade : No sentido das oportunidades iguais para pessoas de diferentes raas, grupos religiosos, origens tnicas, sexo, estilos de vida, condies clnicas e assim por diante. Para ter valor para a organizao, a diversidade tem que ir alm das implicaes legais, passando para a escolha oportunista de membros especiais de equipe com diferentes perfis que cada membro possa trazer mesa; Lderes passivos: Onde os lderes so apropriadamente reativos, respondendo com o conhecimento existente s circunstncias existentes, eles devem ser proativos, adquirindo e ensinado novos conhecimentos para continuamente mudar as circunstncias. 30

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