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Introducción:
En estas líneas preliminares, atendré a presentar a la empresa objeto de
interés teniendo obligadamente que hacer un sumarísimo recorrido de su
desarrollo en el mercado. Este modo de plantear la cuestión, me dará las
herramientas necesarias para poder esbozar la problemática que recorrerá las
páginas que siguen. Optaré por empezar con una ficha técnica actual de la
empresa a los fines de poder conocer la magnitud de la misma, y luego iré
armando cronológicamente el desarrollo de la misma que la ha llevado a su
situación actual.
Tal vez una de las operaciones más importantes a señalar en los últimos
tiempos es su asociación con Danone 2 para todo el mercado sudamericano.
1
Los tres primeros lugares son ocupados por Nestlé, Kraft y Mars, las tres estadounidenses.
2
Danone es una empresa francesa líder en venta de galletitas –su facturación es de 13.131 millones de euros al
2003-, además es líder en productos lácteos frescos (postres y yogures La Serenísima) y agua embotellada
(Villavicencio y Villa del Sur). La nueva sociedad que formaron asociándose tiene un 49% el grupo Danone y un 51%
1
Esto la convierte en una de las pocas multinacionales argentinas (dimensión
que hasta ahora sólo habían tenido la siderúrgica Techint y, en menor medida
el grupo Bunge y Born) con este alcance. ARCOR mantendrá su visible
preeminencia sobre Danone, ya que a parte de gerenciar la nueva fusión,
Bagley pasó a formar parte de los nuevos activos de la primera y dejará de
hacerlo en los de Danone. Además, el grupo francés tenía a su cargo a la
brasileña Aymoré, la que quedará bajo el gerenciamiento de ARCOR. Danone,
por su parte, podrá amortizar más rápido sus inversiones en Sudamérica,
aprovechando el nivel de penetración en el mercado de ARCOR en Chile con la
marca “Dos en uno” y, sobre todo, la gran cadena de distribución que la
cordobesa posee en Argentina y en sus puntos en todo el MERCOSUR.
2
resto lo importamos y tratamos de copiarlas. Y las máquinas que nosotros
mismos construimos están al nivel de las más modernas del mundo”. Claro
que aún en algunos casos se seguían importando maquinarias (recordemos la
fuerte restricción a la importación en éstas décadas, que luego se
descomprimió con la apertura de Frondizi a las importaciones), pero se
fabricaban y se montaban las líneas de producción en nuestro país. También
se introducían mejoras incrementales a las máquinas que se importaban. En
1953 ARCOR inauguró una fábrica de cartón corrugado en Arroyito y a fines de
los ´50s se construyó una fábrica de papel, junto con una fábrica de glucosa,
IDEAL, la máquina de papel Kraft. Ya en los ´60s, ARCOR invirtió en otras
empresas para la fabricación de maquinaria que se instalaron en Córdoba4.
4
Fueron: Fripack (máquinas envasadoras) e Industrias Mark (máquinas envasadoras automáticas y equipos
productores y pasteurizadotes de helados).
5
Basualdo, E.: “Sistema Político Y Modelo De Acumulación En La Argentina”, Editorial de la UNQUI, 2002.
6
Es imposible no mencionar que, durante los comienzos de los ´70, comienzan a destacarse en los centros de
pensamiento económico (y político, necesariamente), los principales núcleos de pensamiento neoconservador, que
promoverían la desregulación de los mercados y las protecciones ejercidas por los estados. En estos años Cavallo
arribaba después de su formación en Harvard, y se incorporó a la Fundación.
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En la tercera etapa –los ´80s-, se consolidó el grupo económico a partir
de la creación de nuevas sociedades vinculadas, unidas a la descentralización7
y la multinacionalización. Para poder sustentar esta expansión la empresa
continuó diversificando su producción, siguiendo con el crecimiento de su
share para llegar a tener el 70% del abastecimiento de golosinas en el
mercado argentino. Barbero señala como fundamental la instalación de la filial
de producción en Brasil al acentuar el perfil internacionalizador que desde el
´70 ARCOR tenía. La distinción con las otras etapas viene dada por la
diferencia en el tipo de inversión que se realizó: en los años anteriores se
había orientado hacia la producción y la distribución, y en los ´80s se orientó
hacia el marketing y las finanzas. En este tiempo se introdujeron cambios en
el management para evitar el déficit de gestión y recursos que se habían
detectado. Así es como el interés por el marketing estuvo impulsado por los
cambios generados en la evolución de ARCOR y su incursión en los mercados
que competía. En cuanto a las finanzas, los principales cambios se dieron en
1987, en respuesta a la crisis general de sobre-inversión en activos, que llevó
a la contratación de nuevos cuadros y a una reorganización del sector.
Claro que esta expansión –si bien se acompañó con ventas crecientes y
expansión del activo-, no pudo soslayar las oscilaciones en la rentabilidad
producto de un contexto macroeconómico de turbulencias y creciente
inflación. El balance económico de toda la década fue negativo: hubo una
reducción del 10% del PBI, una caída en el producto industrial del 24%, el
consumo cayó un 15.8%, la inversión un 70% y el ingreso p/c un 25%. La
desocupación llegó al 7.4% en los albores del ´909. Es dable señalar que el
cambio más destacable es el surgimiento de los grupos económicos con
predominio de capital local, que evolucionaron hacia formas de
conglomeración. Por el lado del desempeño empresarial, éste varió según su
capacidad de diversificar sus actividades, y de su capacidad para manejarse
[subsistir] en un contexto de alta inflación e incertidumbre.
4
ARCOR se caracterizó siempre por continuar siendo a través del tiempo, una
empresa familiar, con gestión muy centralizada –incluso a pesar de las
reestructuraciones. Y la segunda razón, es que se inicia la gestión de su hijo,
Luis Pagani de 35 años, que coincidió con profundos cambios de contexto que
signaron la reestructuración que venía haciendo ARCOR junto con la
desregulación, la apertura, la convertibilidad y el avance a la integración
regional en el marco de una economía globalizada.
Esto último viene a colación acerca de los cambios en las “reglas del
juego” de los ´80s a los ´90s que acarrearon el ya mencionado aumento de la
demanda doméstica, junto con la reducción de los costes de transacción,
reactivación del crédito privado y diversificación y aumento de la
disponibilidad de crédito para empresas bien posicionadas, desaparición de
rezago inflacionario, mayor presión competitiva por el ingreso de productos
importados –con mayor presión a la diferenciación de productos-, y reducción
del margen de mark up para las firmas ya instaladas. También hubo un
importante abaratamiento de los bienes de capital. La constitución del
MERCOSUR dio ventajas a aquellas empresas con implantación regional ya
desarrollada, como es el caso de ARCOR. En lo que hace al financiamiento, se
profundizaron los efectos de la reforma de 1977 (con una tasa de interés real
elevadas), se eliminaron los regímenes de promoción y se exigió mayor
ímpetu ala autofinanciamiento. Es imposible no nombrar el gran flujo de IED
que advino e los 10 últimos años del siglo XX e la Argentina, tanto como
receptores cuanto emisores. La consolidación de las reformas
macroeconómicas estructurales redefinieron las ventajas de localización –lo
que estimula las IED-, como las ventajas de propiedad de sus empresas –lo
que explica la internacionalización productiva.
10
Op. cit.
5
Todas estas características de la coyuntura situaron a ARCOR en el
trade-off de no poder esperar márgenes de rentabilidad extraordinarios; pero,
el aumento de la demanda, junto con el desarrollo de los mercados, instalaba
como centro de interés de la empresa –y como su fuente de ingresos-, atender
a la comercialización y a la oferta de productos.
Problemática:
Comentario Metodológico:
6
es importante destacar la dinámica del sector en el que se desenvuelve
la empresa.
7
fabricación de maquinaria (por escaso desarrollo de proveedores
especializados y economía cerrada) + una planta localizada
estratégicamente para atender el mercado del Interior del país (en
Arroyito).
iii. Arquitectura de la Organización: equipo de emprendedores +
distribución por mayoristas organización funcional pero poco
formalizada.
iv. Capacidades acumuladas y desarrollo de nuevas capacidades:
(en cuanto a los fundadores) sentido emprendedor + conocimiento de
procesos + conocimiento de ingeniería/desarrollo de máquinas +
conocimiento de mercados del Interior del país.
v. RRHH/Cultura: ARCOR es un “grupo de emprendedores con un líder
carismático” + cultura de pioneros (“trabajo fuerte y acumulación”) +
fuerte vínculo con su entorno comunitario + relaciones laborales
colaborativas.
En los ´60s:
En los ´70s:
8
ii. Modelo de producción/tecnológico: ampliación de la presencia
productora + innovación de procesos/profundización de liderazgo en
costos + aumento de la integración vertical: envases, hojalata, enzimas
+ configuración regional incipiente (Arcopar en Paraguay y Van Dan en
Uruguay)
iii. Arquitectura de la organización: modelo de gestión centralizado con
avances en capacidades y recursos funcionales.
iv. Capacidades acumuladas y desarrollo de nuevas capacidades:
profundización de capacidades tecnológicas (manejo de varias platas y
coordinación de ellas) + innovación incipiente en packaging + desarrollo
de capacidades y relaciones de exportación.
v. RRHH/ Cultura: profesionalización creciente de mandos gerenciales +
adopción de nuevos procesos y prácticas gerenciales.
En los ´80s:
En los ´90s:
9
precio/calidad adecuado vs. Multinacionales + expansión a Brasil, Chile,
Perú + apertura de oficinas comerciales en Colombia, México, USA,
Ecuador, Canadá + Salto cualitativo en exportaciones + búsqueda de
nuevas formas de participación en el mundo (alianzas, marcas privadas).
ii. Modelo de producción/tecnológico: fuerte aprovechamiento de la
capacidad instalada existente + nueva ola de equipamiento
(adquisiciones –Águila-, y plantas de última generación –Colonia Caroya
y Salta) + tercearización y revisión de la integración vertical + replanteo
de la estructura logística.
iii. Arquitectura de la organización: fuerte cambio del modelo
organizacional hacia estructuras de UN´s y descentralización.
iv. Capacidades acumuladas y desarrollos de nuevas capacidades:
fuerte avance en mercadotecnia, distribución y logística, fianzas,
desarrollo de mercados externos, tecnologías de la información,
desarrollo de alianzas (ntre ellas, con la importante Danone).
v. RRHH/ Cultura: transición exitosa a nuevo modelo de
liderazgo/gobierno + desarrollo de línea gerencial
profesionalizada/nuevos líderes + desarrollo de cultura más participativa
y de iniciativa personal + primeros pasos en la construcción de un
management internacional y no argentino.
Perspectivas:
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Op. Cit.
10
Allende estas perspectivas, es necesario recordar que provienen de un
estudio realizado durante el año 2001, en los prolegómenos de la caída del
sistema de convertibilidad y anterior a la devaluación de enero de 2002.
Siendo superfluo mencionar que esta variación en las “reglas del juego” en la
coyuntura económica en la que produce ARCOR, puede influirla, y sabiendo
certeramente de las profundas variaciones en el comportamientos de todos
los agentes económicos que esto produjo –donde ARCOR es uno de ellos-, me
he propuesto exponer luego del desarrollo de todo este trabajo los datos más
actuales que me fue posible adquirir acerca del estado actual de ARCOR. Así
es como en la Revista Fortuna14, accedí a datos de últimas operaciones que
me dieron una pincelada de la situación en la que se encuentra ARCOR hoy en
día luego de la mayor crisis que sufrió la República Argentina. En el artículo en
que se entrevista a responsables de la firma, se comenta que en 2003 las
ventas al exterior desde la Argentina de la empresa fueron de U$S 170
millones, mientras que las exportaciones consolidadas de la compañía
llegaron a U$S 223 millones. Por el lado de la División Comercial de ARCOR
estima para el año 2004 un crecimiento de las exportaciones entre un 6 y
10%. La revista menciona que es notorio destacar como, anticipándose a la
globalización, Fulvio Pagani definió la estrategia de la empresa en los años 50:
"Nuestro mercado es el mundo". Cuarenta años después el deseo se cumplió,
ARCOR es el principal exportador de golosinas de la Argentina, Brasil y Chile.
14
Revista FORTUNA, nº 38, del 10 de junio de 2004.
11
Con una condensación extrema, este es el caso ARCOR presentado de
acuerdo a los requerimientos de la consiga de la cátedra.
Bibliografía utilizada:
Sitios Consultados:
• www.arcor.com.ar
• www.ciara.com.ar
• www.sagpya.gov.ar
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