E-BUSINESS

Os novos Cs da Internet
Os famosos trs Cs do incio da Internet contedo, comunidade e comrcio esto sendo substitudos por conceitos bem mais estratgicos: custo, cliente e conectividade. a volta aos fundamentos bsicos, reflexo dos tempos difceis enfrentados pelo e-business Estudo A.T. Kearney

s tempos mudam e as prioridades tambm. Nos primrdios auspiciosos da Internet, a badalao em torno dos trs Cs contedo, comunidade e comrcio refletia o surgimento de novos tipos de empresas e a necessidade de atrair uma massa crtica de clientes. Naquela poca, essas metas pareciam lgicas. Isso ficou no passado. Quando a euforia do e-commerce transformou-se em choradeira, tornou-se dolorosamente claro que faltava alguma coisa: um alinhamento firme entre iniciativas de e-business e estratgia empresarial. Hoje o pndulo do e-business mudou da busca frentica pelas novssimas tecnologias e pelos modelos empresariais para a criao de valor e o atendimento aos clientes com o menor custo possvel. Nosso estudo confirma essa tendncia e indica que as empresas esto destinando seus recursos a trs novos Cs: custo, cliente e conectividade. Mais enraizados nos fundamentos empresariais, esses trs Cs refletem uma abordagem mais estratgica do e-business. A nfase voltou ao valor e aos lucros tradicionais da tecnologia da informao (TI). Agora as empresas buscam iniciativas e metas mais alinhadas com seus oramentos de e-business e TI, concentrando seus oramentos em iniciativas que criem uma plataforma para o crescimento sustentvel e utilizem a tecnologia para aumentar seu valor de mercado.

Sinopse
Quando a bolha da Internet estourou, j estava claro que faltara o fundamental: o alinhamento entre iniciativas de e-business e a estratgia empresarial. A boa notcia, segundo estudo da A.T. Kearney realizado nos Estados Unidos em agosto de 2002, que esse quadro mudou bastante passados trs anos. Um percentual expressivo das empresas pesquisadas pela firma de consultoria (62%) atestou que, hoje, suas iniciativas de e-business esto, sim, alinhadas com sua estratgia empresarial. Algumas provas disso: cerca de 90% das companhias estudadas esto adotando algum tipo de programa de CRM (gesto do relacionamento com o cliente) para conhecer melhor seus clientes, ao mesmo tempo
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que buscam maior grau de conectividade e maior oferta de servios. A maioria procura modelos que permitam criao de valor e atendimento aos clientes com o menor custo possvel. O estudo foi realizado em conjunto pela A.T. Kearney e pela revista eletrnica Line56 e se deteve em identificar as prioridades e estratgias de e-business para os ltimos meses de 2002 e para 2003. Foram ouvidos 758 executivos seniores, responsveis pela rea de tecnologia da informao em suas organizaes, em agosto de 2002. Essa pesquisa coincidiu com outra, sobre CRM, que tambm serviu de subsdio para este artigo. O estudo foi organizado por Gary Clare e Christian Hagen, consultores da A.T. Kearney.

E-BUSINESS Os executivos afirmam que custo e valor so, hoje, as principais metas de suas iniciativas de e-business. Poucos anos atrs, a meta era quebrar as regras
Preocupao com os custos
As empresas sofrem presso crescente para reduzir custos e aumentar o retorno sobre investimentos em TI. A soluo: redirecionar as economias resultantes de operaes atuais de baixo valor para solues orientadas aos negcios de alto valor, que criem real vantagem competitiva. Os executivos que responderam a nossa pesquisa afirmam categoricamente que custo e valor so as principais metas de suas iniciativas de e-business. Esse foco representa uma mudana fundamental em relao situao de poucos anos atrs, quando as organizaes buscavam quebrar as regras e colocar na Internet todos os sistemas, processos e estratgias comerciais, independentemente do retorno ou do alinhamento com a estratgia empresarial. Os participantes do estudo tambm classificam a necessidade de reduzir os custos operacionais como um dos principais motivos para o desenvolvimento de uma estratgia de ebusiness. Embora o objetivo maior de crescimento receba notas altas, evidente que as empresas ainda procuram alinhar melhor seus custos e criar uma plataforma para os futuros investimentos em TI. As preocupaes com custos tambm influenciam a forma pela qual as empresas buscam suas iniciativas de e-business. Em geral, os gastos com e-business so mais comedidos e conservadores, pois os executivos procuram se concentrar no valor real (veja grfico 1 abaixo). Entretanto, com a reduo dos oramentos de TI, o e-business est ganhando uma fatia maior do bolo dessa rea. A porcentagem dos oramentos de TI destinada s iniciativas de e-business em 2003 passou para cerca de 27% um aumento de 49% em relao a 2002. Essa concentrao em custo e valor tambm clara em outras reas de planejamento de TI. Mais do que nunca, os departamentos internos de estratgia empresarial e as unidades de negcios esto impulsionando os investimentos em TI, o que resulta em melhor alinhamento entre eles. De fato, 62% dos participantes da pesquisa dizem que sua estratgia de e-business est alinhada com sua estratgia empresarial em 25% dos casos, totalmente alinhada, e em 37%, desenvolvida com referncia direta estratgia empresarial (veja grfico 2 abaixo). No estudo de 2002, essa porcentagem era de 55%. Outra conseqncia do melhor alinhamento e dos controles de custo a consolidao de investimentos. As empresas esto reduzindo suas iniciativas de e-business. Dois teros dos entrevistados informaram que suas empresas se concentrariam em um a cinco projetos em 2003. As empresas esto dispostas a investir somente nas reas que gerem os maiores retornos. Grfico 2

Grfico 1

O peso do e-business nos oramentos de TI

Variao do oramento de e-business nas empresas entre 2002 e 2003
> 20% 10%-19% 5%-9% 1%-4% No muda 1%-4% 5%-9% 10%-19% > 20%
8%

O alinhamento estratgico das iniciativas de e-business

A pergunta era: Como a estratgia de e-business de sua empresa est alinhada com a estratgia global?
No est Totalmente 3% alinhada e desenvolvida simultaneamente 16%

(Diminuio) (Diminuio) (Diminuio) (Diminuio)

3%

3%

3%

28%

13%

(Aumento) (Aumento) (Aumento) (Aumento)

Sem alinhamento ou alinhada Parcialmente 37% nas reas em 19% alinhada que isso seja possvel 25% Desenvolvida com referncia direta estratgia empresarial

15%

12%

15%

Fontes: A.T. Kearney e Line56.

Fontes: A.T. Kearney e Line56.

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Todos os olhos no cliente
Os clientes e o desenvolvimento de capacidades que aprimorem as informaes sobre eles so pontos cruciais, uma vez que mais executivos consideram as estratgias centradas nos clientes importantes para o futuro crescimento da empresa. De fato, 90% das organizaes estudadas esto adotando algum tipo de programa de CRM (gesto de relacionamento com o cliente). A popularidade crescente dessas iniciativas impulsionada pelo desejo das empresas de obter benefcios de longo prazo, tanto em funo da maior satisfao dos clientes como da maior reteno de clientes. Aparentemente, as organizaes esto extraindo mais valor de suas atividades de CRM 60% delas declaram que seus esforos nesse sentido preencheram ou superaram suas expectativas. Portanto, constatamos que aumentar a fidelidade dos clientes e a rentabilidade gerada por eles so os principais fatores que continuam a impulsionar as iniciativas de CRM nas empresas. Dessa forma, no de surpreender que isso se traduza em investimentos em aplicativos que dem apoio s informaes analticas sobre clientes e automao das vendas (veja grfico 3 abaixo). Examinemos, por exemplo, a crescente importncia dos aplicativos para automatizao das atividades de marketing que esto classificados como a terceira prioridade para as empresas em 2003. Em 2002, ocupavam o stimo lugar na lista de prioridades. Embora a estratgia centrada no cliente, integrada ao corte contnuo de custos, permita s empresas buscar estratgias de crescimento mais alto, o verdadeiro sucesso depende de um significativo apoio da alta direo principalmente nas empresas que buscam um horizonte amplo de retorno. Prova disso o fato de os executivos que participaram do estudo considerarem o apoio dos altos dirigentes como mais crucial e valioso do que habilidades tcnicas e de implementao. Esses mesmos executivos dizem que seus maiores obstculos ao sucesso so a falta de viso holstica e de um plano estratgico global para CRM. Grfico 3

As prioridades para o CRM nos ltimos cinco anos e em 2003

Os entrevistados disseram em que aplicativos e iniciativas de CRM pretendiam investir em 2003 (a orientao era que indicassem todos os aplicveis)
Informaes analticas sobre clientes e gesto do contedo Automatizao das vendas Automatizao do marketing Auto-atendimento para clientes Call centers e contact centers Gesto do relacionamento com parceiros Administrao de pedidos Integrao de diferentes tecnologias de CRM Configurao e preo dos produtos Aplicativos mveis de CRM
55%

Os entrevistados classificaram assim o nvel de investimento dos projetos de CRM implementados nos ltimos cinco anos (1 = baixo, 2 = mdio, 3 = alto)
Informaes analticas sobre clientes e gesto do contedo Automatizao das vendas Call centers e contact centers Gesto do relacionamento com parceiros Integrao de diferentes tecnologias de CRM Auto-atendimento para clientes Automatizao do marketing Administrao de pedidos Configurao e preo dos produtos Aplicativos mveis de CRM
Fontes: A.T. Kearney e Line56. 2,06

1,98

47%

1,81

44%

1,81

32%

1,73

32%

1,67

26%

1,66

25%

1,66

24%

1,64

22%

1,47

20%

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Maior conectividade e mais servios
As empresas querem buscar cada vez maior conectividade, no apenas entre sistemas e processos internos, mas tambm com clientes e parceiros externos. Essa colaborao refora as cadeias de valor e ajuda as companhias a aumentar sua eficincia, cortar custos e alcanar seus objetivos de faturamento. Essas conexes externas tero maior impacto medida que as empresas continuarem a se concentrar em suas ofertas de servios essenciais e a terceirizar servios no-essenciais ineficientes. No surpresa para ningum que os servios pela Internet estejam ganhando terreno. Aproximadamente 70% dos participantes do estudo afirmam que esto lanando esse tipo de servios, como projetos piloto ou implementaes completas, com o objetivo de aumentar receitas e reduzir custos. Os participantes mencionaram a melhoria do relacionamento com os clientes e a racionalizao das operaes internas como os fatores mais importantes na deciso de adotar os servios pela Internet (veja grfico 4 abaixo). Como so padronizados, flexveis e reutilizveis, esses servios so considerados como o meio de conectar sistemas internos e externos de forma rpida e barata. Essas caractersticas tambm ajudam a empresa a se tornar mais centrada no cliente, a se comunicar com os clientes em tempo real e de forma econmica. medida que passam a utilizar os servios pela Internet para racionalizar suas operaes, as empresas tambm comeam a trabalhar com seus parceiros comerciais e clientes para identificar processos-chave que precisem ser expostos na cadeia de valor ampliada. Assim que os processos so determinados, muitas empresas utilizam suas capacidades internas para desenvolver as funcionalidades necessrias a tal exposio. A transio para a tecnologia de servios pela Internet no vai acontecer da noite para o dia. As empresas consideram esses servios como uma tecnologia que complementa, e no substitui, suas arquiteturas atuais. As organizaes devero concentrar os esforos iniciais em seus clientes comerciais e sistemas internos, o que as ajudar a construir relacionamentos mais slidos com clientes e a reduzir custos por meio Grfico 4 de operaes racionalizadas. Os impulsionadores-chave Como acontece com qualquer nova tecnologia, h obstculos adoo para adoo dos servios dos servios pela Internet. Os principais obstculos, no entanto, so atribupela Internet veis empresa e no tecnologia propriamente dita. Sem ter uma viso convincente da justificativa comercial, dos benefcios comprovados e das histriA pergunta era: Quais os principais as de sucesso, os executivos hesitam em embarcar na promessa da Internet. impulsionadores para sua empresa Portanto, uma empresa que pretenda investir nesses servios deve discutir adotar os servios pela Internet? essas questes, incluindo os benefcios em vendas e lucros. (Classificar os itens de 1 a 5; 1 o menos importante, 5 o mais importante)

Tendncias futuras
Melhorar o relacionamento com os clientes Racionalizar as operaes internas Reduzir os custos de integrao da TI Melhorar o relacionamento com os fornecedores Reduzir o risco de comprar infra-estruturas de integrao patenteadas ou obsoletas Tornar mais fcil a terceirizao dos processos empresariais Reduzir a necessidade de contratar especialistas em integrao Fontes: A.T. Kearney e Line56. 3.84

3.51

3.41

3.15

3.14

2.88

2.88

Eis algumas das tendncias futuras que apareceram na pesquisa: A nova realidade econmica est levando as empresas a analisar os componentes de suas estratgias de e-business. As empresas esto abandonando as iniciativas da era da Internet, adotando uma abordagem de retorno ao bsico e com foco em trs alavancas: custo, cliente e conectividade. O foco nos custos diminui o crescimento dos oramentos de e-business, j que as empresas fazem investimentos mais baixos e mais concentrados, com nfase nas reas que geram maiores retornos. As economias esto sendo redirecionadas para CRM, a fim de melhorar o relacionamento com clientes e apoiar as futuras estratgias de crescimento centrado neles. No que se refere conectividade, os servios pela Internet esto superando a fase da mera conexo de sistemas internos para possibilitar o surgimento de formas inovadoras de colaborao com fornecedores, clientes e parceiros externos. A.T. Kearney

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