REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE INGENIERIA ESCUELA: INDUSTRIAL CATEDRA: MANTENIMIENTO INDUSTRIAL PROFESORA: SARA

ROMERO

Nuevos Enfoques del Mantenimiento Industrial

Realizado por: Gil Andrea C.I. 19.929.610 Reyes Aurora C.I. 18.119.425

Maracaibo, mayo del 2013

1.1. Mantenimiento clase mundial Definicin: Es un conjunto de las mejores prcticas que renen elementos de distintos enfoque, organizaciones con visin de negocio, para crear un todo armnico de alto valor prctico, las cuales aplicadas en forma coherente generan ahorros sustanciales a las empresas; tambin un Mantenimiento Clase Mundial debe preocuparse no solamente consigo mismo, sino tambin con la empresa y con lo que sta podr enfrentar las nuevas exigencias de las organizaciones en trminos de receta y rentabilidad por las indisciplinas hasta entonces naturales de sus equipamientos. La categora Clase Mundial, exige la focalizacin de los siguientes aspectos: Excelencia en los procesos medulares. Calidad y rentabilidad de los productos. Motivacin y satisfaccin personal y de los clientes. Mxima confiabilidad Logro de la produccin requerida. Mxima seguridad personal Mxima proteccin ambiental.

Conceptos relacionados Ser de Clase Mundial: significa que la compaa puede competir con xito y lograr utilidades en un ambiente de competencia mundial, en este momento y seguir hacindolo en el futuro. Caractersticas Categoriza las mejores prcticas en la triloga (G-P-T) nfasis en obtencin de los objetivos estratgicos del negocio a travs del trabajo en equipos. Importancia al desarrollo de las competencia de la gente para el desempeo en los proceso.

Promueve el trabajo en un ambiente de mejoramiento continuo. Busca la integracin de los procesos y no fragmentacin de las tareas. Promueve la relacin continua del mantenedor/operador. Mantenimiento debe ser visto como una organizacin con visin de negocio que satisface a sus clientes y agrega valor a la empresa. Considera la tecnologa de informacin como habilitador esencial en la integracin de los procesos. Fomenta la eficiencia y efectividad de los procesos a travs de una planificacin disciplinada.

Requerimiento para su utilizacin Se ha implementado este nuevo enfoque basndose en diez mejores prcticas que sustentan el Mantenimiento Clase Mundial 1. Organizacin centrada en equipos de trabajo: Se refiere al anlisis de procesos y resolucin de problemas a travs de equipos de trabajo multidisciplinarios y a organizaciones que evalan y reconocen formalmente esta manera de trabajar. 2. Contratistas orientados a la productividad: Se debe considerar al contratista como un socio estratgico, donde se establecen pagos vinculados con el aumento de los niveles de produccin, con mejoras en la productividad y con la implantacin de programas de optimizacin de costos. Todos los trabajos contratados deben ser formalmente planificados, con alcances bien definidos y presupuestados, que conlleven a no incentivar el incremento en las horas - hombres utilizadas. 3. Integracin con proveedores de materiales y servicios: Considera que los inventarios de materiales sean gerenciados por los proveedores, asegurando las cantidades requeridas en el momento apropiado y a un costo total ptimo. Por otro lado, debe existir una base consolidada de

proveedores confiables e integrados con los procesos para los cuales se requieren tales materiales. 4. Apoyo y visin de la gerencia: Involucramiento activo y visible de la alta Gerencia en equipos de trabajo para el mejoramiento continuo, adiestramiento, programa de incentivos y reconocimiento, evaluacin del empleado, procesos definidos de seleccin y empleo y programas de desarrollo de carrera. 5. Planificacin y Programacin Proactiva: La planificacin y programacin son bases fundamentales en el proceso de gestin de mantenimiento orientada a la confiabilidad operacional. El objetivo es maximizar efectividad / eficacia de la capacidad instalada, incrementando el tiempo de permanencia en operacin de los equipos e instalaciones, el ciclo de vida til y los niveles de calidad que permitan operar al ms bajo costo por unidad producida. El proceso de gestin de mantenimiento y confiabilidad debe ser metdico y sistemtico, de ciclo cerrado con retroalimentacin. Se deben planificar las actividades acorto, mediano y largo plazo tratando de maximizar la productividad y confiabilidad delas instalaciones con el involucramiento de todos los actores de las diferentes organizaciones bajo procesos y procedimientos de gerencia documentados. 6. Procesos orientados al mejoramiento continuo: Consiste en buscar continuamente la manera de mejorar las actividades y procesos, siendo estas mejoras promovidas, seguidas y reconocidas pblicamente por las gerencias. Esta filosofa de trabajo es parte de la cultura de todos en la organizacin. 7. Gestin disciplinada de procura de materiales: Procedimiento de procura de materiales homologado y unificado en toda la corporacin, que garantice el servicio de los mejores proveedores, balanceando

costos y calidad, en funcin de convenios y tiempos de entrega oportunos y utilizando modernas tecnologas de suministro. 8. Integracin de sistemas: Se refiere al uso de sistemas estndares en la organizacin, alineados con los procesos a los que apoyan y que faciliten la captura y el registro de datos para anlisis. 9. Gerencia disciplinada de paradas de plantas: Paradas de plantas con visin de Gerencia de Proyectos con una gestin rgida y disciplinada, liderizada por profesionales. Se debe realizar adiestramiento intensivo en Paradas tanto a los custodios como a los contratistas y proveedores, y la planificacin delas Paradas de Planta deben realizarse con 12 a 18 meses de anticipacin al inicio de la ejecucin fsica involucrando a todos los actores bajo procedimientos y prcticas de trabajo documentadas y practicadas. 10.- Produccin basada en confiabilidad: Deben aplicar sistemticamente las ms avanzadas tecnologas y metodologas existentes del mantenimiento predictivo, en particular procedimientos metrolgicos y tecnolgicos de alta estima para poder controlar los sntomas que tienen que ver con la vibracin, anlisis de aceite, ultrasonido, alineacin, balanceo y otras. La gestin de la calidad, el mantenimiento como proceso son en la actualidad trminos no desligados a la produccin, la cual tiene como objetivo incrementar la competitividad de las empresas logrando considerables aumentos de

productividad, en ella se interrelacionan el producto, la produccin y la productividad . Beneficios Un ambiente de trabajo ms seguro Calidad mejorada Productividad aumentada

Tiempo de funcionamiento normal mejorado Capacidad aumentada Habilidades mejoradas Ganancias mejoradas

Empresa donde se ha aplicado Samsung Electronics La empresa ms importante y mundialmente reconocida por sus procesos de fabricacin y expansin sin lmite, utiliza esta herramienta para reducir costos y cuidar el entorno. Actualmente est implantando a nivel mundial el PRO 3M como una herramienta que impacta positivamente en la manufactura y sus productos y que aparte es de su autora, tambin se logr un incremento de las tiempo normal para realizar las operaciones

1.2. Mejoramiento de la confiabilidad operacional Definicin: Segn Jos Bernardo Dura, El Mejoramiento de la Confiabilidad Operacional 'es una ruta flexible y a la medida para compaas que buscan la excelencia empresarial y la gerencia de sus activos fsicos. Es un proceso de mejoramiento continuo basado en hechos, alcanzado por una armona de implantacin de herramientas y tcnicas basadas en riesgo". Un programa de Confiabilidad Operacional es una mezcla nica de soluciones tcnicas, pensamiento estructurado, motivacin de trabajadores y desarrollo organizacional, todo asegurado por experiencias de primera mano probadas y datos fuertes. La siguiente figura nos dar informacin ms grfica: En la figura. Elementos de la Confiabilidad Operacional

Tambin se puede definir como la intencin de agrupar las mejores prcticas de mantenimiento y operaciones con una orientacin al negocio. Reconoce las limitaciones que el mantenimiento como funcin tiene para lograr una confiabilidad adecuada de las instalaciones. Considera la Confiabilidad Operacional integrada por los cuatro sectores siguientes: - Confiabilidad Humana. - Confiabilidad en Procesos - Mantenibilidad Equipos. - Confiabilidad Equipos. Como se observa la CO tiene cuatro entradas mayores, sobre las. cuales se debe actuar si se requiere un mejoramiento continuo sostenido a largo plazo. Este proceso denominado Mejoramiento en la Confiabilidad Operacional (MCO) genera cambios en la cultura de la organizacin haciendo que este sr convierta en una organizacin diferente con un amplio sentido de la productividad, con una visin clara del negocio y gobernada por hechos. Cualquier hecho aislado de mejora en alguno de los cuatro frentes de CO puede traer beneficios, de hecho los trae, pero al no tomar en cuenta los dems factores es probable que estos sean limitados y/o

diluidos en la organizacin y pasen a ser solo el resultado de un proyecto y no de una transformacin Conceptos relacionados La Confiabilidad Operacional: Est basada sobre una aproximacin de sentido comn hacia la eficiencia empresarial. Esta no es una frmula mgica para triunfar, pero introduce una aproximacin sistemtica hacia la remocin de las causas de fallas y los actores de mala confiabilidad que afectan los procesos crticos y la rentabilidad total de la empresa. Confiabilidad: La confiabilidad es el estudio de las fallas de los equipos. A travs de un buen anlisis de las mismas se puede desarrollar un programa ptimo de mantenimiento. En este estudio de fallas de un equipo o componente; si se tiene un equipo sin falla, se dice que el equipo es ciento por ciento confiable o que tiene una probabilidad de supervivencia igual a uno. Al realizar un anlisis de confiabilidad a un equipo o sistema, obtenemos informacin valiosa acerca de la condicin del mismo: probabilidad de falla, tiempo promedio entre fallas, etapa de la vida en que se encuentra el equipo. Caractersticas Implica cambios en la cultura de la empresa Genera una organizacin diferente con un amplio sentido de la productividad Visin clara de los objetivos del negocio Modifica el comportamiento general del sistema.

Requerimiento para su utilizacin Para mejorar los 4 sectores nombrados, el MCO divide las tcnicas de mejoramiento:

 Diagnstico: Aqu mediante uso de tcnicas asociadas al manejo de riesgo se cuantifican las oportunidades a corto plazo (reactivas) y mediano largo plazo (proactivas). Como resultado se obtiene implementacin. Aqu se hace uso de herramientas de anlisis de criticidad y de oportunidades perdidas (a modo de ejemplo), estas permiten establecer las oportunidades de mejoramiento y que herramientas de control podran usarse para capitalizar las oportunidades halladas Control: Aqu se usa el RCM+ (que combina algunas ventajas del TPM con el RCM) como tcnica proactiva y el ACR como tcnica reactiva, tambin se puede hacer uso del IBR para equipos estticos. Como resultado se obtienen una serie de tareas de mantenimiento, operaciones, rediseo a ejecutar para mejorar el desempeo. Estas tcnicas de control por lo general son tcnicas del tipo cualitativo y basadas en reglas fijas para la toma de decisin (por ejemplo: diagramas lgicos). Optimizacin Aqu mediante el uso de herramientas avanzadas de clculo costo riesgo se hallan los intervalos ptimos de mantenimiento, paradas de planta, inspecciones, etc. Beneficios Es una de las ms recientes estrategias que generan grandes beneficios a quienes la han aplicado. Se basa en los anlisis estadsticos y los anlisis de condicin, orientados a mantener la confiabilidad de los equipos, con la activa participacin del personal de empresa. La Confiabilidad de un sistema o un equipo, es la probabilidad de que dicha entidad pueda operar durante un determinado periodo de tiempo sin prdida de su funcin. El fin ltimo del Anlisis de Confiabilidad de los activos fsicos es cambiar las actividades reactivas y correctivas, no programadas y altamente costosas, por acciones preventivas planeadas que dependan de anlisis objetivos, situacin actual, e historial de equipos, y permitan un adecuado control de costos Empresa donde se ha aplicado

Grandes resultados se han encontrado en Centrales Elctricas con la implantacin del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad. Un requisito que no debe dejarse de cumplir es el establecimiento previo de prioridades antes de la ejecucin de ambas tcnicas (simultaneas). Se han desarrollado herramientas como el anlisis de criticidad y el anlisis de oportunidades perdidas que pueden resolver dicha inquietud eficazmente. Resultado de un plan de MCO La confiabilidad Operacional crea un nuevo papel para los gerentes: "crear el ambiente para que los resultados sean obtenidos". Los resultados pueden ser estruendosos. No solo en trminos de productividad y rentabilidad mejorada, sino tambin en trminos de motivacin de los equipos, actitudes, seguridad y entendimiento a largo plazo 1.3. Mantenimiento centrado en la confiabilidad Esta tcnica surge a finales de los aos sesenta como respuesta al incremento de costos y actividades del mantenimiento de las aeronaves (bsicamente preventivo). En esta industria demuestra ser muy valioso, no slo bajando los costos y actividades de mantenimiento, sino que adems mejora los niveles de confiabilidad, disponibilidad y seguridad. Estos xitos lo hicieron apetecible a otras industrias, como la militar, petrolera y de generacin de electricidad. RCM o Reliability Centred Maintenance, (Mantenimiento Centrado en

Fiabilidad/Confiabilidad) se basa en analizar los fallos potenciales que puede tener una instalacin, sus consecuencias y la forma de evitarlos. Fue documentado por primera vez en un informe escrito por F.S. Nowlan y H.F. Heap y publicado por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de Amrica en 1978. Desde entonces, el RCM ha sido usado para disear el mantenimiento y la gestin de activos en todo tipo de actividad industrial y en prcticamente todos los pases industrializados del mundo. El mantenimiento centrado en la confiabilidad lo define como Una filosofa de gestin del mantenimiento, en la cual un equipo multidisciplinario de trabajo, se encarga de optimizar la confiabilidad operacional

de un sistema que funciona bajo condiciones de trabajo definidas, estableciendo las actividades ms efectivas de mantenimiento en funcin de la criticidad de los activos pertenecientes a dicho sistema. Esta definicin toma en cuenta los posibles efectos que originarn los modos de fallos de estos activos, a la seguridad, al ambiente y a las operaciones. En otras palabras, un equipo multidisciplinario de trabajo se encarga de maximizar la confiabilidad operacional de un sistema, identificando los requerimientos necesarios de mantenimiento segn la importancia y criticidad de los activos, partiendo de la funcin que cumple cada uno dentro del contexto operacional y finalizando con el anlisis del posible efecto consecuencia derivados de la ocurrencia de los modos de fallo que se asocien a cada una de los fallos funcionales. El RCM es necesario porque: Responde a las debilidades derivadas de los enfoques tradicionales de mantenimiento. Permite asociar y sopesar los riesgos del negocio con el fallo de los activos. Facilita de manera sistemtica, la determinacin del enfoque ptimo que se le deben dar a los recursos de la funcin mantenimiento.

Conceptos relacionados Su aplicacin busca definir estrategias de Mantenimiento que: Mejoren la seguridad. Mejoren el rendimiento operacional de los activos. Mejoren la relacin coste/riesgo-efectividad de las tareas de mantenimiento. Sean aplicables a las caractersticas de un fallo. Minimicen la ocurrencia de fallos, o al menos sean efectivas en mitigar las con-secuencias una vez ocurrida la misma, es decir, un mantenimiento que funcio-ne y sea coste-efectivo.

Sean documentadas, auditables y susceptibles de actualizar.

Caractersticas Las caractersticas que aplican al mantenimiento centrado en la confiablidad como herramienta que garantice competitividad como: Excelencia de los proceso Mxima disponibilidad Seguridad productiva Confiabilidad tecnolgica Motivacin del talento humano

Requerimiento para su utilizacin Los anlisis deben ser enfocados en las funciones (primarias y secundarias) que los activos analizados tiene que cumplir para satisfacer el entorno operacional donde trabajan, (ej. Controlar, contener,, comprimir, bombear entre otros.)y no en los equipos o componentes que forman parte del proceso (ej. Motor, turbina, vlvula, acople). Los anlisis se deben realizan a travs de equipos naturales de trabajo conocedor del activo que se analiza (operador, mantenedor, programador, especialistas), siendo dirigido por un Facilitador, especialista en la metodologa de MCC. Para obtener el resultado o producto que se obtiene con un anlisis de MCC son planes ptimos de mantenimiento basados en las consecuencias que producen cada modo de falla Beneficios Responde a las debilidades derivadas de los enfoques tradicionales de mantenimiento. Permite asociar y sopesar los riesgos del negocio con la falla de los activos.

Facilita de manera sistemtica, la determinacin del enfoque ptimo que se le deben dar a los recursos de la funcin mantenimiento.

Empresa donde se ha aplicado Un modelo Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad de un Sistema de Bombeo de Crudo Extrapesado y dio como resultado Conocimiento y anlisis de informacin terica, vital para el mantenimiento de los equipos y para la gestin de mantenimiento. Describir el funcionamiento de cada uno de los principales Equipos de una Planta de Procesamiento de petrleo Extrapesado. Determinar s el funcionamiento de cada uno de los equipos y sus elementos es aceptable segn evaluacin de desempeo y comparacin con parmetros operacionales para el cual fueron diseados Otro ejemplo es el de la aplicacin en una Industria Farmacutica La industria farmacutica se caracteriza por las elevadas exigencias de calidad y confiabilidad de sus productos. El adecuado mantenimiento del equipamiento de produccin es uno de los pilares para garantizar la calidad del producto y la continuidad de la produccin Se trata de una mquina llenadora-tapadora para laboratorio, construida ntegramente en acero inoxidable en todas las partes en contacto con el producto y gabinete revestido, preparada para trabajar con envases de diferente capacidad. Es un equipo de avanzada tecnologa, que incluye numerosas componentes complejas y con diferentes exigencias de mantenimiento. Se tom la entrada a la mquina de envasado como primer subconjunto a analizar, ya que es el que produce mayor cantidad de rotura de frascos de todo el proceso de llenado

La metodologa propuesta por el RCM parte de un anlisis tipo FMEA desarrollado en un formato denominado Hoja de Informacin RCM, donde se describe para cada equipo la siguiente informacin:

A travs de una secuencia lgica de anlisis se obtiene el listado de las tareas de mantenimiento a desarrollar. Para cada Fallo de Funcin establecido en la Hoja de Informacin. Las actividades o tareas de mantenimiento segn RCM que se utilizaron fueron: Tareas Proactivas (preventivas), que corresponden a una estrategia de prevencin de fallas: - Sustitucin y Reacondicionamiento Cclico - Condicionales o Predictivas Acciones a falta de una tarea proactiva efectiva, que corresponden a una estrategia de accin contra la falla: - Bsqueda de fallas ocultas. - Rediseo. - Mantenimiento a rotura o avera Como resultado se obtuvo que a partir de los documentos el personal de

mantenimiento dispone de toda la informacin necesaria para desplegar su tarea,

desde el tipo de intervencin planificado hasta las fechas en que deben ser ejecutadas las tareas previstas, facilitando la gestin del rea. 1.4. Mantenimiento productivo total Definicin: Mantenimiento Productivo Total es la traduccin (Total Productive Maintenance). El TPM es el sistema japons de mantenimiento industrial desarrollado apartir del concepto de "mantenimiento preventivo" creado en la industria de los Estados Unidos. La organizacin japonesa conocida como JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) es el instituto que ha desarrollado las metodologa y conceptos de TPM. Desde los aos sesenta ha trabajado en la promocin de modelos de mantenimiento eficiente y aplicable a todo tipo de industria El mantenimiento productivo total es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organizacin industrial o deservicios. Se considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas a travs de la eliminacin rigurosa y sistemtica de las deficiencias de los sistemas operativos. El TPM permite diferenciar una organizacin en relacin a su competencia debido al impacto en la reduccin de los costes, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales El JIPM define el mantenimiento productivo total como un sistema orientado a lograr: cero accidentes cero defectos cero averas cero prdidas

Estas acciones deben conducir a la obtencin de productos y servicios de alta calidad, mnimos costes de produccin, alta moral en el trabajo y una imagen de empresa excelente. No solo debe participar las reas productivas, se debe buscar la eficiencia global con la participacin de todas las personas de todos los departamentos de la empresa. La obtencin de las "cero prdidas" se debe lograr a travs de la promocin de trabajo en grupos pequeos, comprometidos y entrenados para lograr los objetivos personales y de la empresa El MPT tiene como objetivo principal realizar el mantenimiento de los equipos con la participacin del personal de produccin, dentro de un proceso de mejora continua y una gestin de calidad total. Se considera que no existe nadie mejor que el operario para conocer el funcionamiento del equipo que le fuera confiado. El tcnico de mantenimiento puede conocer muy bien las especificaciones del equipo y haber estudiado sus partes constitutivas. Pero el operario trabaja y convive diariamente con la maquinaria, y llega a conocerla muy profundamente. Cuando se implementa este tipo de mantenimiento en una empresa, constituye un complemento a la gestin de calidad total, dado que todo el personal se involucra en esta filosofa participando activamente para mejorar la disponibilidad operacional y el rendimiento del sistema de una manera global. Caractersticas Las caractersticas ms significativas son: Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo. Participacin amplia de todas las personas de la organizacin. Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema para mantener equipos. Orientado a la mejora de la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de prestar atencin a mantener los equipos funcionando. Intervencin significativa del personal involucrado en la operacin y produccin en el cuidado y conservacin de los equipos y recursos fsicos.

Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilizacin profunda del conocimiento que el personal posee sobre los procesos

Requerimientos para su utilizacin o implementacin Fase de Preparacin: Por medio de una reunin informativa general y la publicacin en peridico de la empresa, en esta fase se explica la importancia de su aplicacin. Tambin se brinda formacin al personal mediante cursos al personal gerencial y supervisorio (con el objeto de convencerse de los beneficios) y para el personal de planta (a fin de su implementacin). La estructura de control se organiza incluyendo la formacin de Grupos de Control para seguimiento y evaluacin de las acciones, y grupos de mejoras con el objetivo de estudiar y proponer mejoras concretas. Se definen, as mismo, los objetivos perseguidos, los que deben resultar realistas y factibles de alcanzar, preparando un proyecto de aplicacin que debe justificarse ante especialistas. Fase de Realizacin: Inicialmente, en esta fase se aplican las estrategias a un equipo piloto, para luego poder extenderlas a un sector piloto de la planta. En ambos casos se determinan indicadores de rendimiento y disponibilidad operacional. Se establecen los planes de Mantenimiento Autnomo (PMA) a realizar por parte del personal de produccin, y el Plan de Mantenimiento Preventivo (PMP) a cargo del personal de mantenimiento. Se brinda formacin tcnica al personal involucrado, individualizando lderes de grupos en la bsqueda de la mejora continua. Luego resulta necesario organizar la obtencin y registro de datos, concibiendo una gestin de mantenimiento flexible durante el perodo inicial. Se busca desarrollar las necesidades y oportunidades de mejoras, implementndolas en el sector piloto de acuerdo con un cronograma previamente establecido y acordado. Finalmente, se verifican y evalan los resultados obtenidos. Fase de Consolidacin: Finalmente, se presentan los resultados obtenidos, extendiendo la aplicacin de las estrategias que dieron resultados favorables al resto de la planta industrial y se definen objetivos ms elevados para

continuar en la bsqueda de la mejora continua. Este proceso no finalizar nunca porque siempre existirn metas ms elevadas y mejoras factibles de implementar Beneficios: Mejora de calidad del ambiente de trabajo Mejor control de las operaciones. Incremento de la moral del empleado. Creacin de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas. Aprendizaje permanente. Creacin de un ambiente donde la participacin, colaboracin y creatividad sea una realidad. Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal. Redes de comunicacin eficaces Eliminar prdidas que afectan la productividad de las plantas. Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos. Reduccin de los costes de mantenimiento. Mejora de la calidad del producto final. Menor coste financiero por recambios. Mejora de la tecnologa de la empresa. Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado. Crear capacidades competitivas desde la fbrica

Empresa donde se ha aplicado SKF/MRC Bearing Esta empresa productora de motores y bombas industriales redujo su tiempo de mantenimiento correctivo no planeado en un 98% en un departamento y en otro alcanz un 99% en un solo ao con la implementacin TPM.

Harley- Davidson Esta famosa empresa fabricante de motocicletas estima haber obtenido un ROI (Retorno de la inversin) de 10:1 sobre los costos de implementacin de TPM.

3M Esta empresa redujo su costo de mantenimiento en un 60% al implementar TPM en un periodo de tiempo de tres aos. Texas Instruments Esta empresa Norteamericana economiz ms de seis millones de dlares (USD 6.000.000) en inversiones de capital en solo un ao con la aplicacin de TPM en su planta de produccin.

1.5. Anlisis causa-raz Definicin: Es una herramienta utilizada para identificar las causas que originan las fallas o problemas, las cuales al ser corregidas evitarn la ocurrencia de los mismos. Es una tcnica de identificacin de causas fundamentales que conducen a fallas o fallas recurrentes. "Las causas identificadas son causas lgicas su efecto relacionado, es importante mencionar que es un anlisis deductivo, el cual identifica la relacin causal que conduce al sistema, equipo o componente a fallas. Se utilizan una gran variedad de tcnicas y su seleccin depende del tipo de problema, disponibilidad de la data y conocimiento de las tcnicas: anlisis causaefecto, rbol de falla, diagrama espina de pescado, anlisis de cambio, anlisis de barreras y eventos y anlisis de factores causales" Conceptos relacionados Causa de Falla (Causa Raz): Las causas de las fallas pueden ser fsicas, humanas u organizacionales. En general, pueden ser derivadas de procesos de deterioro por razones fsicas o qumicas, defectos de diseo, malas prcticas operacionales o de mantenimiento, baja calidad de materiales o refacciones, u otras razones organizacionales, como presiones en los objetivos de produccin, cambios en el contexto Operacional, alta rotacin del personal, falta de difusin o inexistencia, as como de ejecucin de trabajos por personal no certificado, que conducen a la falla.

Causas Races Fsicas: En los Anlisis Causa Raz, se refiere al mecanismo de falla del componente. Su solucin resuelve las situaciones de falla. Ejemplos de causas races fsicas son el material de le empaquetadura inadecuado y el recubrimiento defectuoso que permite el deterioro por corrosin externa.

Causas Races Humanas: En los Anlisis de Causa Raz, identifican las acciones humanas que provocan las causas races fsicas. Por ejemplo, la seleccin inadecuada de la empaquetadura, la instalacin de sellos de forma adecuada y la aplicacin inapropiada del recubrimiento.

Causa Races Latentes: En los Anlisis de Causa Raz, representan las manifestaciones de los procesos organizacionales que explican la ocurrencia de las causas races humanas. Solo su erradicacin garantiza que la falla no se repita en el equipo estudiado o en uno similar. Se basa en que el origen de todos los problemas son las decisiones u omisiones a nivel de sistema

Importancia: Normalmente cuando ocurre un falla, esta es percibida porque genera ciertas manifestaciones o fenmenos de fcil localizacin (sntomas), no as las causas de la misma (causa raz) que, mientras ms complicado sea el sistema, mayor ser la dificultad de localizar el origen de dichas causas, pudiendo atacar las manifestaciones de la falla pero no su origen, lo que se traduce en potencialidad de ocurrencia de fallas que se harn recurrentes. Se hace necesario crear programas tales como el Anlisis de Causa- Raz para ayudar a recordar que tal vez el programa de mantenimiento preventivo que no se ejecuta est asociado a la cantidad de fallas que presentan los equipos, esto a su vez conlleva a que la situacin se convierta en una cacera de brujas, cada quin buscando culpables y evadiendo responsabilidades Aplicacin:

Se aplica para evitar fallas recurrentes de alto impacto en costos de operacin y mantenimiento y reactiva para resolver problemas complejos que afectan la organizacin, equipos/sistemas con un alto costo de mantenimiento correctivo, particularmente, si existe una data de fallas de equipos con alto impacto en los costos de mantenimiento o prdidas de produccin, en un anlisis de fallas repetitivas de equipos o procesos crticos, en un anlisis de errores; humanos en el proceso de diseo y aplicacin de procedimientos y de supervisin. Caractersticas Es un mtodo reactivo de deteccin de problemas y solucin. Esto significa que el anlisis se realiza despus de un evento Al ganar experiencia en el RCA se convierte en un mtodo de proactivo. Esto significa que el RCA es capaz de prever la posibilidad de un evento, incluso antes de que pudiera ocurrir.

Requerimientos para su utilizacin Identificacin preliminar de las fallas Cuantificar el impacto de cada falla Proceso de Jerarquizacin Seleccionar la falla a analizar Definir los hechos o evidencias de la falla Plantear y Validar Las Hiptesis Identificar Las causas reales

Beneficios A travs de la correcta aplicacin de esta herramienta las organizaciones aseguran: Reduccin del nmero de incidentes, fallas y desperdicios.

Reduccin de gastos y de la produccin diferida asociada a fallas. Mejoramiento de la confiabilidad, la seguridad y la proteccin ambiental. Mejoramiento de la eficiencia, rentabilidad y productividad de los procesos.

Empresa donde se ha aplicado La Empresa Jugmen, empresa de productos qumicos producan querosn se realiz un anlisis causa raz ya que estos qumicos desprendan ciertos componentes que afectaban a operadores como al medio ambiente. Trajo como resultado un xito a la seguridad y proteccin ambiental ya que este problema haba causado baja productividad debido al poco trabajo que estaban realizando los operadores 1.6. Anlisis de modos y efectos de falla Definicin: Es un procedimiento de gran utilidad para aumentar la confiabilidad y buscar soluciones a los problemas que puedan presentar las operaciones y procesos de mantenimiento antes de que estos ocurran. Esta tcnica est asociada con un proceso estructurado para el anlisis de funciones, fallas funcionales, modos de falla y efectos de falla. Los efectos o consecuencias de la falla son posteriormente evaluados para determinar acciones de prevencin. La ventaja d este proceso es la informacin que aporta para considerar las posibilidades de fallas, tanto las que han ocurrido como las que no se han presentado en prctica, pero que no se descartan la ocurrencia; de tal manera de poder establecer medidas preventivas y gerenciar polticas efectivas que eviten o mitiguen las consecuencias de una falla. Conceptos relacionados Fallas funcionales Pueden ocurrir de manera total o parcial. Segn SAE JA1011. Est definido como el "estado en el cual un equipo no es capaz de ejecutar una funcin especfica

para un nivel deseado de desempeo". Por lo general las causas de una falla total difieren de las causas de un falla parcial. Modo de falla Es la razn fsica de las fallas funcionales. Son las condiciones que se presentan, como desgaste, fractura, o perdida de calibracin, lo que hace que la planto u equipo no realice la tarea que debe cumplir. Esto no es ms que los eventos que pueden generar una falla funcional. La identificacin de los modos de falla es uno de los procesos de mayor importancia para el desarrollo de cualquier plan de mantenimiento. El modo de falla es el que indica lo que debe prevenir el mantenimiento. Los modos de fallas se clasifican en: El activo trabaja por debajo de la capacidad deseada luego de puesto en servicio. Las causas pueden ser deterioro, desmontaje, o errores humanos. El activo trabaja por encima de la capacidad deseada luego de puesto en servicio. La causa principal podra deberse a sobrecargas. El activo no realiza la funcin deseada desde el inicio de su operacin.

Efecto de falla Cada causa de falla tendr efecto de falla. El efecto de falla es lo que ocurre de un modo de falla. Para llevar un registro completo de los efectos de falla, debe incluir la siguiente informacin: Indicar posibles seales de la ocurrencia de falla y forma de evolucin de la misma. Se debe especificar si la falla no es evidente para el operador. Si existe un intervalo de falla potencial. Registrar si la ocurrencia del modo de falla puede causar lesiones o muerte a una persona o se viola alguna reglamentacin ambiental.

Registrar si la ocurrencia del modo de falla puede afectar la reduccin, sus costos, su calidad o el servicio al cliente, adems de registrar esta informacin tambin se debe cuantificar sus posibles consecuencias.

Caractersticas Carcter preventivo: El anticiparse a la ocurrencia de la falla en el sistema, producto o proceso permite actuar con carcter preventivo ante los posibles problemas. Sistematizacin: El enfoque estructurado que se sigue para la realizacin de un AMEF asegura, prcticamente, que todas las posibilidades de fallas han sido consideradas. Participacin: La realizacin de un AMEF es un trabajo en equipo, que requiere la puesta en comn de los conocimientos de todas las reas afectadas.

Requerimientos para su utilizacin Un equipo de personas con el compromiso de mejorar la capacidad de diseo para satisfacer las necesidades del cliente. Diagramas esquemticos y de bloque de cada nivel del sistema, desde sub ensambles hasta el sistema completo. Especificaciones de los componentes, lista de piezas y datos del diseo. Especificaciones funcionales de mdulos, sub ensambles, etc. Requerimientos de manufactura y detalles de los procesos que se van a utilizar Beneficios La eliminacin de los modos de fallas potenciales tiene beneficios tanto a corto como a largo plazo. A corto plazo, representa ahorros de los costos de

reparaciones, las pruebas repetitivas y el tiempo de paro. El beneficio a largo plazo es mucho ms difcil medir puesto que se relaciona con la satisfaccin del cliente con el producto y con su percepcin de la calidad; esta percepcin afecta las futuras compras de los productos y es decisiva para crear una buena imagen de los mismos. Empresa donde se ha aplicado 1.7. Inspeccin basada en riesgo Definicin: Es un enfoque basado en el riesgo para la priorizacin y planificacin de las inspecciones, principalmente en la industria del petrleo y el gas. Este tipo de inspeccin analiza la planificacin de la probabilidad de fracaso y las consecuencias de la misma con el fin de desarrollar el plan de inspeccin. Est relacionado con la Gestin de Activos Basado en el Riesgo, Gestin de Integridad basado en el riesgo y Gestin de resultados basada en el riesgo. Se utiliza para dar prioridad a la inspeccin, por lo general por medio de ensayos no destructivos (END), los requisitos para las principales plataformas petrolferas, centros mineros, refineras e instalaciones qumicas en todo el mundo. Los resultados del plan de inspeccin describen el tipo y la frecuencia de la inspeccin para los activos de una compaa Se utiliza para tuberas industriales, sistemas de proceso, tuberas, estructuras y muchos otros tipos de activos en estos sectores. Conceptos relacionados Riesgo = Frecuencia de Falla x Consecuencia

Nivel de riesgo: Es el grado de probabilidad de falla y las consecuencias que esta pueda ocasionar.

El anlisis de riesgos es una tcnica para identificar, caracterizar, cuantificar y evaluar de la prdida de un evento.

Caractersticas Evala los planes actuales de inspeccin para determinar las prioridades para las inspecciones.

Evala los planes de futuro para la toma de decisiones.

Evala los cambios a las operaciones bsicas que afectan a la integridad del equipo.

Identificar crtica contribuyentes al riesgo que de otro modo puede ser pasado por alto.

Establecer niveles ptimos econmicos de la inspeccin pesadas contra la reduccin del riesgo.

Incorporar los niveles de "riesgo aceptable"

Requerimientos para su utilizacin Implementacin Segn el desarrollo de American Petroleum Institute, la base terica en la que se fundamenta la metodologa RBI. Se encuentra descrita en una serie de normas API.

La aplicacin de la metodologa RBI en instalaciones de proceso se fundamenta en el desarrollo de las siguientes etapas:

1. Anlisis de riesgo Consiste en evaluar el riesgo de cada uno de los equipos que forman parte de la instalacin, orientando sus resultados a la gestin del mantenimiento de los mismos. Se compone a su vez de: Evaluacin de consecuencias: mediante estimacin de costos asociados a daos al medio ambiente, sobre la salud de las personas (tanto de trabajadores como de poblaciones cercanas), a equipos, socioeconmicos y prdida de produccin.

Evaluacin de la probabilidad de falla (veces/ao): identificando los posibles mecanismos de falla (corrosin, fatiga mecnica, fragilidad, daos externos, otros), determinando la probabilidad genrica de falla y aplicando factores de correccin que tengan en cuenta las particularidades de la instalacin (caractersticas del proceso, sistemas de control disponibles, sistemas de gestin implantados, factores externos, otros).

Evaluacin del riesgo: mediante matriz de riesgos. 2. Revisin del plan de mantenimiento/inspeccin.

El anlisis de riesgos realizado permite identificar los componentes que ms influyen en el riesgo de la instalacin, al objeto de focalizar en ellos los esfuerzos de inspeccin y as definir el programa ptimo en funcin de su influencia en el riesgo, determinndose el alcance, la periodicidad y la tcnica de mantenimiento a aplicar. Asimismo la evaluacin de la relacin entre la reduccin del riesgo conseguida y los costos asociados a las medidas adoptadas ayudar al gestor de mantenimiento a la seleccin de la opcin ms ptima Beneficios

La aplicacin de la metodologa RBI permite al industrial gestionar de forma ptima el mantenimiento e inspeccin de sus instalaciones, consiguiendo los siguientes beneficios: Facilitar la planificacin del mantenimiento: La planificacin de las

actividades de mantenimiento de los equipos e instalaciones se fundamenta en la aplicacin de una metodologa sistemtica, basada en la utilizacin de criterios objetivos. Esta metodologa permite identificar los componentes que ms influyen en el riesgo de la instalacin, sobre los cuales habr que focalizar los esfuerzos de inspeccin, y definir, para cada caso, el alcance, la periodicidad y los mtodos ptimos para su mantenimiento. Aumentar la seguridad de la instalacin: La aplicacin de la

metodologa RBI permite aumentar la seguridad de las instalaciones, garantizando un alto nivel de integridad mecnica de los equipos y una reduccin de los mecanismos de fallo posibles.

Reducir los costes directos e indirectos

Empresa donde se ha aplicado

1.8. Optimizacin costo-riesgo Definicin: La Optimizacin Costo Riesgo es una metodologa que permite determinar los costos asociados a la realizacin de actividades de mantenimiento preventivo y los beneficios esperados por sus ejecuciones, sin dejar de considerar

los riesgos involucrados, para identificar la frecuencia ptima de las acciones de mantenimiento con base al costo total mnimo/ptimo que genera. Esta es una tcnica o metodologa de Gerencia de Activos que permite la toma de decisiones sustentada en el concepto de Mnimo impacto total en el negocio Conceptos relacionados Costo directo: Bsicamente los costos de la actividad de mantenimiento estn conformados por los costos que implican los siguientes aspectos o factores que en funcin de la actividad se requieran:

Mano de Obra: Representa la fuerza laboral propia y/o contratada.

Materiales: Incluye las partes, equipos, lubricantes, herramientas, repuestos, etc.

Transporte: Camiones, lanchas, gabarras, barcos, avin, elevadores, gras, etc.

Gastos Generales: servicios, edificaciones, talleres, logstica, etc.

Los Costos del Riesgo Penalizaciones: Abarca cualquier beneficio perdido y/o prdida por el riesgo de ocurrir un evento no deseado, mientras se realiza el mantenimiento para restituir la condicin deseada, a estos costos tambin se les conoce como costos indirectos en algunos casos. Caractersticas Permitir evaluaciones en un corto plazo con resultados certeros. Optimizar frecuencias y costos de actividades.

Utilizar como base el software APT Integrated Toolkit. Permitir evaluar posible extensin de vida til.

Requerimientos para su utilizacin o implementacion Para implementar este tcnica se parte de una secuencia necesaria, la cual se basa en una serie de paquetes estadsticos de software que garantizan totalmente la confiabilidad del sistema que se estudiara. Esta aplicacin principalmente ayudara decisiones adecuadas en actividades a mejorar el proceso para tomar relacionadas con frecuencia de

mantenimiento e inspeccin, niveles de inventario, evaluacin econmica de cambios o proyectos menores, evaluaciones de costo de ciclo de vida y sincronizacin de actividades. El proceso de aplicacin de acuerdo a la herramienta de software que lo facilita es conocido como APT-INTEGRATED TOOLKIT. El cual pasa por las siguientes etapas: Definicin y delimitacin del anlisis (factores a evaluar): Con la finalidad de realizar un anlisis de inventario, organizar actividades de mantenimiento y evaluar la parte econmica de los proyectos de inversin. Tambien considera los costos y penalizaciones, modos de fallas, todos los procesos de deterioro, demanda de repuestos y la eficiencia del proveedor.

Resultados preliminares: Cambios de frecuencias de mantenimiento e inspeccin y de niveles de inventario. Rentabilidad en el proyecto y sintonizacin de actividades.

Anlisis de la Incertidumbre: Se realizan prueban de sensibilidad, anlisis de puntos de ruptura, con el fin de reordenar las actividades en forma iterativa.

Luego de culminar estas etapas se inicia la emisin de conclusiones y recomendaciones. Beneficios Frecuencias ptimas de actividades de mantenimiento preventivo, basadas en su contexto operacional. Extensin de la vida til de componentes y equipos. Optimizacin de inventarios de repuestos. Optimizacin de fuerza hombre asociada a ejecucin de actividades de mantenimiento. Costos totales optimizados en la mejor relacin produccin mantenimiento.

Empresa donde se ha aplicado

1.9. Mantenimiento predictivo Definicin: El mantenimiento predictivo lo podemos definir como aquel que permite prevenir o anticipar las fallas por medio de un seguimiento para predecir el comportamiento de una o ms variables de un equipo. Se basa, en un proceso de mediciones con la maquina funcionando, tratando de minimizar el tiempo de equipo detenido y por detectar tanto la evolucin de una falla y tomar la anticipacin necesaria como de prolongar la factibilidad del funcionamiento, aun con la existencia de una falla, hasta permitir una inspeccin programada. Segn Programas de Mantenimiento Predictivo: Anlisis de Lubricantes y Vibraciones, define que el mantenimiento predictivo consiste en el control de determinadas variables que informan sobre la condicin de los equipos, permiten diagnosticar fallos y establecer el tiempo de vida remanente de las m quinas. Un Programa de Mantenimiento Predictivo puede proporcionar numerosos beneficios: incremento en la disponibilidad, seguridad y calidad, mejoras en programacin del mantenimiento, reduccin de costes, etc. Sin embargo, un elevado porcentaje de Programas son eliminados transcurridos breves periodos de tiempo, debido a que no se han alcanzado los objetivos establecidos. Este libro, muestra una visin diferenciada de los Programas de Mantenimiento Predictivo ya que incorpora junto con los aspectos tecnolgicos, cuestiones organizativas, de control y toma de decisiones que no son analizadas habitualmente. La informacin contenida puede ayudar en la implantacin de los Programas Predictivos al proporcionarse numerosos procedimientos de actuacin con cada tcnica de diagnstico, sugerencias sobre la decisin a tomar en cada fase y, un modelo de toma de decisiones que identifica las carencias en una organizacin antes de la implantacin del Programa, pudiendo garantizar su xito Conceptos relacionados

Uso del mantenimiento predictivo: Consiste en una perspectiva relacionada entre la variable seleccionada y la vida del componente. Vigilancia de mquinas: Su objetivo es indicar cundo existe un problema. Debe distinguirse entre condicin buena y mala, y si es mala indicar cuan mala es. Proteccin de mquinas: su objetivo es evitar fallas catastrficas. Una maquina est protegida, si cuando los valores que indican su condicin llegan a valores considerados peligrosos, la maquina se detiene automticamente. Diagnstico de fallas: Su objetivo es definir cul es el problema especfico. Pronostico de vida la esperanza a su objetivo es estimar cunto tiempo ms podra funcionar la mquina sin riesgo de una falla catastrfica

Caractersticas

Segn Rosaler, Robert C. (2002). Manual del Ingeniero de Planta. mantenimiento predictivo lo podemos caracterizar en tres aspectos:

El

Anlisis.

Determinar

el

nmero

de

equipos

objetivo,

estudiar

sus

caractersticas fundamentales y sus modos potenciales de fallo.

Normalizacin. Traducir los modos de fallo a parmetros predictivos de supervisin y asignarles los lmites de aceptacin o alarmas correspondientes.

Sistematizacin. Establecer las pautas de comportamiento de la organizacin en la eventualidad de que un parmetro supere su valor de alarma: confirmacin del diagnstico, evaluacin, accin.

Requerimientos para su utilizacin

Definir los objetivos con impacto financiero que se pretenden lograr con el mantenimiento predictivo. Seleccionar el equipo crtico. (Anlisis de Criticidad). Efectuar anlisis de fallas y efectos (FMEA o RCM). Determinar los parmetros factibles a monitorear. Seleccionar la tcnica y el mtodo de mantenimiento predictivo. Definir quin tendr la responsabilidad de llevar a cabo el mantenimiento predictivo. Elaborar la justificacin econmica del programa de mantenimiento predictivo. Elaborar los procedimientos detallados de las rutinas de mantenimiento predictivo. Capacitar y entrenar al personal en la metodologa y tcnicas del mantenimiento predictivo. Dar el inicio oficial al programa de mantenimiento predictivo

Beneficios Segn (Antonio Creus Sol - 2005) en Fiabilidad y seguridad: su aplicacin en procesos industriales. Los beneficios que aporta el mantenimiento predictivo son: Baja los costos de mantenimiento (menos personal, reduccin de los tiempos de parada, entre otros).

Permite anlisis de averas.

Permite la confeccin de un archivo histrico del comportamiento operacional de las maquinas, facilitando as el anlisis estadstico del sistema.

Aplicacion

Como ventaja principal el mantenimiento predictivo, facilita totalmente la parte de tomar decisiones en un tiempo establecido, para evitar averas inesperadas que en cierto modo afecten un stock a la produccin, presentado un alto costo en lo que representa. Empresa donde se ha aplicado 1.10. Outsourcing Definicin: El outsourcing es la estrategia de gestin ideal para mejorar la competitividad de las pymes. Consiste en delegar total o parcialmente un proceso interno de la empresa en un especialista contratado. Permite a las empresas no distraer recursos en las actividades que no son esenciales, y dedicarse a su core business. De esta manera, las empresas pueden flexibilizar su estructura organizacional y optimizar su estructura de costos operativos, para responder mejor a los cambios del mercado y a las demandas del entorno.

El outsourcing resulta eficiente y econmico. Es buscar el mejor servicio al menor costo, mediante todas las innovaciones y avances tecnolgicos disponibles. Es eficiente, porque las empresas contratadas suelen brindar servicios de mayor calidad, ya que son expertas en el campo para el cual se las contrata. Y a la vez econmico, porque resulta menos costoso que mantener en la compaa un departamento interno dedicado a un asunto ajeno a su core business, que adems no puede mantenerse tan actualizado y competitivo como una empresa dedicada exclusivamente a dicha tarea. Conceptos relacionados Vigencia del contrato: tienen una duracin mnima de tres aos. En casos en que se estipule duracin continua, el cese se notificar con doce meses de anticipacin. Condiciones de traspaso del personal: Los trabajadores vinculados al proceso de outsourcing que se mantengan en la empresa deben mantener su situacin o mejorarla, nunca empeorarla. Es importante que los trabajadores tengan claro desde el principio la naturaleza de su nueva situacin laboral, condicin indispensable para su compromiso con el proyecto. Condiciones de cesin de activos: Es importante que el contrato sea preciso, ordenado, y claro respecto a la titularidad y los riesgos. Condiciones de la gestin de los procesos entregados en outsourcing: Los requisitos de gestin deben estar detallados en el contrato o en algn anexo del mismo. Condicin de la recuperacin de la gestin de los procesos entregados en outsourcing: El contrato debe prever los mecanismos necesarios para que, a su finalizacin, sea posible transferir los activos y el servicio.

Caractersticas RELATIVAS AL CONTRATO ENTRE LAS PARTES. Su elaboracin es compleja, puesto que debe establecer claramente las responsabilidades de ambas partes en cualquier aspecto, no slo del nivel de servicio actual sino tambin del nivel de servicio futuro.

Suele tener una duracin de varios aos. En el sector privado tiene una duracin no menor a 5 7 aos, siendo habitual un perodo de 10 aos.

Uno de los aspectos ms importantes del contrato es la definicin de su resolucin (finalizacin), el establecimiento de salidas programadas antes de cumplirse el plazo acordado, as como los perodos de preaviso en caso de reversin del servicio.

Junto con los conceptos financieros, a lo largo de todo el proceso de evaluacin se deben establecer criterios de transferencia de personal (para el caso de que existan).

El alcance del contrato es a la medida, es decir, podr ser tan amplio como lo deseen las partes contratantes.

Debe ser flexible para que la Administracin pueda cambiar los requisitos del servicio y el proveedor pueda cambiar los medios con los que lo da. Mientras que un contrato de outsourcing se firma para que sea vlido durante aos, los requisitos de tecnologa estn en constante evolucin.

RELATIVAS A LA EMPRESA DE OUTSOURCING. Es una decisin estratgica para la organizacin, puesto que cede el total o parte de sus activos a la empresa de outsourcing.

Permite el acceso a nuevas tecnologas y centrarse en la realizacin de actividades de mayor valor para la organizacin.

Permite a la organizacin alcanzar un mayor nivel de competitividad sin realizar inversiones en equipamiento tecnolgico o en formacin del personal informtico propio.

Transforma a nivel contable los conceptos de costos fijos en costos variables y las inversiones en gastos desapareciendo los activos. Son menores los costos de operacin y se evitan las decisiones de invertir en infraestructura.

Adquiere un compromiso muy importante con la organizacin que la contrata, puesto que de ella depender que se proporcione un adecuado nivel de servicio.

El servicio prestado debe ser suficientemente flexible como para adaptarse a cambios de negocio, organizativos o funcionales en la organizacin, as como al entrono tecnolgico.

Requerimientos para su utilizacin La metodologa del outsourcing es esencialmente la incorporacin de una buena prctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisin para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como es caso de muchas decisiones ms, sobre bases financieras o tcnicas.

La metodologa incluye los pasos sencillos de evaluacin, planeacin y ejecucin de un conjunto de decisiones.

Esta no es una receta de cmo proceder con respecto al outsourcing, ni tampoco es magia negra revelada a uno o dos profesionales privilegiados.

Lo que har esta metodologa es ayudarle a planear, ayudarle a fijar las expectativas, tanto dentro de su organizacin como en el exterior, e indicarle aquellas reas donde usted necesita conocimiento especializado.

Por lo tanto, se deber ver esta metodologa como un conjunto de herramientas, la cual debe ser personaliza para satisfacer las necesidades del proyecto de outsourcing que se est considerando. Este es un paso vital y generalmente da como resultado un plan general ms adecuado, con un esfuerzo ms dirigido por parte del equipo del proyecto. Beneficios Ahorro de costes: Mediante la externalizacin no se incurre en gastos de formacin, equipos informticos, espacio de oficinas, energa, software y salarios de personal fijo, por lo que la cuenta de resultados mejora. Se consigue flexibilidad para aumentar o reducir capacidad productiva de forma sencilla sin tener que atravesar largos procesos de seleccin de empleo, lo que mejora la adaptabilidad ante cambios en el entorno.

Optimizacin de la actividad directiva: Permiten que su empresa pueda centrarse en su actividad principal, con la tranquilidad de saber que cuenta con el respaldo de un equipo con experiencia en marketing estratgico.

Se trabaja por resultados: Se trabaja bajo la presin de conseguir resultados, optimizando los presupuestos de marketing de la empresa. Conseguimos una mejor distribucin del trabajo y la utilizacin ms eficiente de los recursos.

Impulso de las acciones de marketing: En muchas compaas por falta de tiempo y planificacin las acciones de marketing quedan en un segundo plano o sin realizar, sin embargo, mediante el marketing outsourcing se asegura que las acciones se lleven a cabo.

Enfoque estratgico: Se trabajar con un enfoque estratgico que le asegura no perder tiempo y recursos en realizar acciones tcticas de poco impacto ofrecidas por varios proveedores.

Integracin de la comunicacin: Con la finalidad de

conseguir una

integracin total de los mensajes y de la identidad corporativa a travs de todos los medios. Nos responsabilizamos del marketing de su empresa, desde la investigacin y el anlisis, la estrategia, la planificacin y administracin y la ejecucin final en un plan de comunicacin integrado.

Equipos multidisciplinares frente a un solo especialista: Afrontar ms reas de actividad y aportar soluciones ms completas aportando una perspectiva fresca al negocio y enfoques innovadores. Le ofrecemos una perspectiva exterior de especialistas con la integracin de un departamento de marketing propio.

Rapidez: Equipo empieza a interactuar siguiendo los tres pasos bsicos: Anlisis, Planificacin e Implementacin. Pero para que el desarrollo no demore en dar sus frutos, trabajamos el da a da mientras vamos captando la esencia de su negocio, su estructura, el mercado y sus clientes.

Empresa donde se ha aplicado Michael Dell convirti en lder a su empresa Dell Computer, especializndose en aquellas capacidades en que sus rivales eran vulnerables: marketing y servicios.

Dell Computer no tiene planta propia, ensambla las computadoras en dos talleres tercerizados. Invierte en entrenamiento de gerentes de venta y tcnicos del servicio. Gastos modestos que generan grandes ganancias. Dell vende por

catlogo computadoras compatibles, y de este modo compite con IBM, Compaq, Hewlett Packard y otras. Tiene precios ms bajos, porque elimina intermediarios minoristas, que representan un 13% del precio de venta. Invierte en activos fijos solo 55 millones de dlares Nik y Reebok tambin crecieron concentrndose en sus aptitudes ms destacadas: diseo y marketing de calzado deportivo. Nik tiene una pequea fbrica que produce algunas partes de zapatillas.

Reebok no tiene fbrica propia. Ambos encargan su produccin a fabricantes asiticos, y han logrado un retorno sobre activos superior al 16%, superando a todos sus competidores.

El outsourcing se ha convertido en una manera popular y beneficiosa de hacer negocios. En los Estados Unidos la inversin en outsourcing se ha triplicado de 100 mil millones de dlares en 1996 a 318 mil millones de dlares en el 2001.

Segn Coopers & Lybrand, el anlisis de 400 empresas revela que las pequeas empresas que adoptan el outsourcing son ms robustas que aquellas que no lo practican, las que hacen todo en casa. Las primeras superan a las segundas en beneficios, prospeccin de ventas y crecimiento.

Uno de los mejores ejemplos de outsourcing y ruptura de un mito empresarial, fue cuando en el sector bancario surgieron las empresas de transporte de caudales: transportes blindados recorriendo la ciudad, recogiendo y entregando dinero y especies valoradas de bancos y otras instituciones. Y el paso final, lo dieron cuando ofrecieron el servicio de bveda. Los bancos haban decidido tercerizar las bvedas, su smbolo emblemtico por excelencia. 1.11. Benchmarking Definicin: El Benchmarking lo podemos resumir como el proceso sistemtico de investigar, identificar, comparar y aprender de las mejores prcticas de otras organizaciones, sean del mismo sector o no, analizando ordenadamente el

conjunto de factores que inciden en el xito de las mismas, aprender de sus logros y aplicarlos en nuestros propios procesos de mejora. Segn Michael J. Spendolini - 2005, lo define como un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. Segn (Camp. 1989). Proceso de investigacin industrial que permite a los gerentes desarrollar comparaciones entre compaas sobre procesos y prcticas que permitan identificar lo mejor de lo mejor y obtener con ello un nivel de superioridad y ventaja competitiva Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores reconocidos como lderes en su sector(David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation) Tipos de Benchmarking (Spendolini, 1994) Existen tres tipos de benchmarking, estos son: Benchmarking interno: El objetivo es identificar los estndares de desarrollo interno de una organizacin. Benchmarking competitivo: Cuyo objetivo es identificar informacin especfica acerca de sus competidores para compararlos con su organizacin. Benchmarking funcional (genrico): En donde el objetivo es identificar las mejores prcticas de cualquier tipo de organizacin que se haya ganado una reputacin de excelencia en el rea especifica que se este sometiendo a benchmarking. Conceptos relacionados Anlisis: Determinar la brecha de desempeo actual y proyectar los niveles de desempeo.

Integracin: Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin, establecer metas funcionales. Accin: Desarrollar planes de accin, instrumentar acciones especficas y supervisar el progreso. Y recalibrar el benchmarking. Caractersticas En el benchmarking hemos de distinguir 4 componentes: Evaluacin: el primer objetivo del benchmarking es evaluar un proceso. Al evaluar un punto de referencia, se pone la orientacin en una prctica comercial o un proceso de trabajo, y es que tan solo se conseguirn mejoras en una organizacin realizando ajustes en los procesos actuales. Continuidad: el benchmarking requiere mediciones continuas, ya que la empresa competidora no se quedar estancada esperando a que nuestra empresa la atrape. Mejores prcticas: el benchmarking se fija en las actividades ms exitosas de nuestra competencia. No se trata de un simple anlisis de la competencia, sino que va ms all: lo importante no slo es el producto o servicio, sino tambin el proceso, sin tener en cuenta si se desarrolla dentro o fuera de la propia empresa. Mejora: la finalidad principal del benchmarking es trasladar la informacin obtenida, lo que se ha aprendido, a nuestra empresa con una clara vocacin de mejora.

Requerimientos para su utilizacin o implementacin Planear: Es imposible empezar sin ello, identificar el proceso a mejorar, analizar el proceso como se encuentra actualmente, establecer los objetivos, todo documentado. Seleccionar el equipo de benchmarking, que este ligado al proceso, qu otra cosa esta llevando a cabo la otra divisin, tener en mente que los equipos de benchmarking no son permanentes.

Para lograr una extraordinaria planificacin es necesario contar con personas comprometidas con los cambios, en el libro El Secreto del Poder de las Metas de Andrew Corentt muestra estructurar cambios internos en las personas y de esta forma poder aplicar cualquier herramienta de desarrollo individual o empresarial, ante todo es indispensable contar con personas convencidas de lo que se har, entonces todo marchar hacia el xito. Coleccin: Seleccionar a los socios e invitarlos a participar y explicarles lo que queremos llevar a cabo, es necesario ser sincero, honesto, abierto, y que todos los socios ganen. La base de una buna negociacin es hacer que todas las partes estn satisfechas de alguna manera y que la implementacin les permita obtener algo que no tenan. Analizar: Despus de cosechar todos los datos de los socios, hay que establecer lo que los socios tienen, y despus lo que se tiene en la empresa, discutiendo y haciendo las recomendaciones del cambio. Es necesario brindar atencin a la cultura de la empresa, a sus valores y a la estructura. Implementacin: Si se investig hay que implementar los resultados tanto usted como todos los socios, seleccionar las recomendaciones, implementando los cambios requeridos, estableciendo objetivos reales.

Beneficios Mejoramiento continuo en los procesos productivos y en sus sistemas de mantenimiento ya que enfoca en la competitividad Analizar la tendencia de los clientes, permitiendo ver lo cuan crticos y exigentes pueden ser a la hora de obtener un bien o servicio de calidad La actividad productiva se incrementa, y a su vez se diversifica, creando mltiples diferencias entre las organizaciones y lo que stas ofrecen

Reduce los altos costos al evaluar mltiples opciones Permite restructurar la manera en cmo se dispone de los datos histricos referenciales al igual que los registros utilizados para recolectar informacin

Empresa donde se ha aplicado Quiz uno de los ejemplos ms llamativos de benchmarking fue el realizado por Xerox para mejorar la logstica de envo de componentes y suministros de fotocopiadoras a sus clientes. El problema era bastante complicado dada la enorme variedad de tamaos y productos: toners, cilindros para arrastrar el papel, pequeas piezas de recambio, etc. A su vez, la mayora de los pedidos eran de muy pocas unidades, y los clientes eran muy sensibles a retrasos, por pequeos que estos fuesen.

Xerox solucion su problema mediante un estudio de benchmarking con L. L. Bean, una empresa de productos para la pesca que realizaba ventas por catlogo. Los productos que L. L. Bean venda podan variar desde un conjunto de pequeos anzuelos a una canoa. L. L. Bean haba desarrollado un proceso de envo en el que los pedidos se ordenan de acuerdo a un proceso computarizado pero el manipulado de los productos se haca de manera manual, de forma que no era necesaria una mayor automatizacin.

Como consecuencia de las primeras experiencias de Xerox con el benchmarking, pero sobre todo despus de que en 1989 consiguiera el galardn a la calidad, los estudios de benchmarking se propagaron rpidamente por un gran nmero de empresas americanas. Los ms conocidos son los realizados por Hewlett Packard, para reducir el tiempo de desarrollo de productos; Ford en el lanzamiento del modelo Taurus, y General Motors, para mejorar los procesos de calidad.

En industrias que fabricaban productos de alta tecnologa, el intervalo de tiempo que va desde la concepcin del producto hasta su lanzamiento al mercado es decisivo para el xito de dicho producto. Hewlett Packard haba detectado

problemas en sus equipos de desarrollo que hacan que el tiempo que llevaba desarrollar un producto fuera excesivamente largo. En 1986 estableci el objetivo de reducir a la mitad el tiempo de desarrollo de productos.

Para lograrlo, se inici un estudio de benchmarking interno entre los diferentes equipos de desarrollo de productos. Se establecieron criterios de valoracin para medir la eficacia de los procesos u con el uso de herramientas y modelos estadsticos utilizando el tiempo, medido en meses, como variable independiente, lo que permita medir el grado de avance de los resultados y la distancia que les separaba del objetivo fijado por el presidente de la compaa. Dicho objetivo no se logr hasta 1994. Durante el estudio se identificaron varias causas que originaban los elevados tiempos de desarrollo. De entre ellas, las ms importantes fueron la falta de flexibilidad frente a cambios en las especificaciones del producto y la falta de comunicacin entre los diferentes equipos de desarrollo de producto. Se menciona el problema que un ejecutivo pasaba mucho tiempo explicando a profesionales de compras otras formas de llevar a cabo las compras en otras organizaciones. Se menciona el ejemplo de cmo Motorola toma algunas medidas de desempeo para aplicar benchmarking :

Qu tan bien el administrador de insumos controla los costos. Qu tan rpido los nuevos productos son desarrollados y que tan rpido es el proceso de mercadotecnia de estos.

Qu tan bien los nuevos productos que penetran al mercado cumplen con las expectativas del cliente.

Qu tanto las buenas caractersticas de los insumos estn relacionadas con nuevas tecnologas e innovaciones.

1.12. Anlisis de Criticidad

Definicin: El anlisis de criticidad es una metodologa que permite establecer la jerarqua o prioridades de procesos, sistemas y equipos, creando una estructura que facilita la toma de decisiones acertadas y efectivas, dirigiendo el esfuerzo y los recursos a reas donde sea ms importante y necesario mejorar la confiabilidad operacional, basado en la realidad actual. El mejoramiento de la confiabilidad operacional de cualquier instalacin o de sus sistemas y componentes, est asociado con cuatro aspectos fundamentales: confiabilidad humana, confiabilidad del proceso, confiablidad del diseo y la confiabilidad del mantenimiento.

Conceptos relacionados Caractersticas Caractersticas Las empresas exitosas han basado su estrategia en la bsqueda de la excelencia a travs de la filosofa de clase mundial, la cual tiene asociada la aplicacin de diez prcticas. Estas son: 1. Trabajo en equipo 2. Contratistas orientados a la productividad 3. Integracin con proveedores de materiales y servicios 4. Apoyo y visin de la gerencia 5. Planificacin y programacin proactiva 6. Mejoramiento contino 7. Gestin disciplinada de procura de materiales 8. Integracin de sistemas 9. Gerencia de paradas de planta 10. Produccin basada en confiabilidad. Todas estas prcticas estn orientadas al mejoramiento de la confiabilidad operacional de las instalaciones y sus procesos, sistemas y equipos asociados, con la finalidad de hacer a las empresas ms competitivas y rentables, disponer

de una excelente imagen con el entorno, as como las satisfaccin de sus trabajadores, clientes y suplidores. El anlisis de criticidad es una de las metodologas que integran la prctica 10, sin embargo puede ser utilizada de forma efectiva para acelerar la seleccin, desarrollo e implantacin de las restantes nueve prcticas. Beneficios Generar el mximo retorno de las inversiones en funcin de identificar aquellos activos con mayor oportunidad de agregar valor, reconocimiento de los activos ms crticos para reducir riesgos potenciales. Los valores de criticidad obtenidos sern ordenados de mayor a menor, y sern graficados utilizando diagramas de barra, lo cual permitir, de forma fcil visualizar la distribucin descendente de los sistemas evaluados. La distribucin de barras, en la mayora de los casos, permitir establecer de forma fcil tres zonas especficas: alta criticidad, mediana criticidad y baja criticidad. Esta informacin es la que permite orientar la toma de decisiones, focalizando los esfuerzos en la zona de alta criticidad, donde se ubica la mejor oportunidad de agregar valor y aumentar la rentabilidad del negocio. Requerimientos para su utilizacin o implementacin Primer paso-Definir el nivel de anlisis: Se debern definir los niveles en donde se efectuar el anlisis: instalacin, sistema, equipo o elemento, de acurdo con los requerimientos o necesidades de jerarquizacin de activos: Informacin necesaria: Se requiere contar con la siguiente informacin para realizar el anlisis. Relacin de las instalaciones (se refiere al tipo de instalaciones). Relacin de sistema y equipo por instalacin (se requiere a diferentes tipos de sistemas y equipos).

 Ubicacin (rea geogrfica, regin) y servicio. Filosofa de operacin de la instalacin y equipo. Diagramas de Flujo de Proceso (DFP). Registros disponibles de eventos no deseados o fallas funcionales. Frecuencia de ocurrencia de los eventos no deseados o las fallas consideradas en el anlisis. Registros de los impactos en produccin (% perdida de produccin debido a la falla del elemento, equipo, sistema o instalacin en estudio, produccin diferida y costos relacionados). Registros de los impactos en la seguridad de los procesos.

Segundo paso-Definir la Criticidad: La estimacin de la frecuencia de falla y el impacto total o consecuencia de

las fallas se realiza utilizando criterios y rangos preestablecidos: Estimacin de la frecuencia de la falla funcional: Para cada equipo puede existir ms de un modo de falla, el ms representativo ser el de mayor impacto en el proceso o sistema. La frecuencia de ocurrencia del evento se determina por el nmero de eventos por ao. La siguiente tabla muestra los criterios para estimar la frecuencia.

Se utiliza el Tiempo Promedio entre Fallas (TPEF) o la frecuencia de falla en nmero de eventos por ao, en caso de no contar con esta informacin utilizar base de datos genricos (PARLOC, OREDA, etc.) y si esta no est disponible basarse en la opinin de expertos.

Tercer Paso-Calculo del nivel de criticidad: Para determinar el nivel de criticidad de una instalacin, sistema, equipo o

elemento se debe emplear la formula: Criticidad = Frecuencia x consecuencia Para las variables se utilizan los valores preestablecidos como categoras de las tablas Categora de las Frecuencias de Ocurrencia y Categora de los impactos, respectivamente. Una vez obtenido el valor de la criticidad, se busca en la Matriz de Criticidad diseada para PEP, para determinar el nivel de criticidad de acuerdo con los valores y la jerarquizacin establecidos.

Cuarto paso-Anlisis y Validacin de los resultados: Los resultados obtenidos debern ser analizados a fin de definir acciones

para minimizar los impactos asociados a los modos de falla identificados que causan la falla funcional. Este anlisis final permitir validar los resultados obtenidos, a fin de detectar cualquier posible desviacin que amerite la reevaluacin de la criticidad. Quinto paso-Definir el nivel de anlisis: El resultado obtenido de la frecuencia de ocurrencia por el impacto permite jerarquizar los problemas, componentes, equipos, sistemas o procesos, basado en la criticidad. El cual es el objetivo de la aplicacin de la metodologa. La valoracin del nivel de criticidad y la identificacin de los activos ms crticos permitir orientar los recursos y esfuerzos a las reas que ms lo ameriten, as como gerenciar las acciones de mitigacin del riesgo en elementos subsistemas, considerando su impacto en el proceso. Sexto paso-Determinar la criticidad. Permite completar la metodologa, sin formar parte de la misma. Cuando en la evaluacin de un activo obtenemos frecuencias de ocurrencias altas, las acciones recomendadas para llevar la criticidad de un valor ms tolerable deben orientarse a reducir la frecuencia de ocurrencia del evento. Si el valor de criticidad se debe a valores altos en alguna de las categoras de consecuencias, las

acciones deben orientarse a mitigar los impactos que el evento (modo de falla o falla funcional) puede generar. Sptimo paso-Sistema de Seguimiento de control: Despus de la seleccin de las acciones de mejora en las frecuencias de ocurrencias de los eventos y mitigacin de impactos se debe crear y establecer en Seguimiento y Control, para garantizar el monitoreo de le ejecucin de las acciones seleccionadas y el cumplimiento de las recomendaciones consecuentes de AC.

Octavo paso-Anlisis y Validacin de los resultados: Se debe crear un expediente, con los registros y documentos resultantes de

la aplicacin de las Anlisis de Criticidad realizados a las instalaciones, sistema, equipos y elementos. Para facilitar el estudio se puede utilizar el formato que se muestra a continuacin para registrar la evaluacin de criticidad de un activo.

Empresa donde se ha aplicado

Conclusiones

Bibliografa
Mantenimiento de clase mundial http://es.scribd.com/doc/60750686/Concepto-Mantenimiento-de-Clase-Mundia-11 http://es.scribd.com/doc/80732680/MCM Mejoramiento de la confiabilidad operacional http://www.emagister.com/curso-mantenimiento-industrial-1-3/mantenimiento-industrialconfiabilidad-operacional Mantenimiento centrado en la confiabilidad

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Inspeccin basada en riesgo (RBI)

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Optimizacin costo riesgo

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Mantenimiento predictivo
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Libros online
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Programas de Mantenimiento Predictivo:

Anlisis de Lubricantes y Vibraciones

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Libro online:

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Caso aplicado
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benchmarking
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Caso de aplicacin:
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Anlisis de Criticidad (AC)

http://aprendizajevirtual.pemex.com/nuevo/guias_pdf/Guia_SCO_Analisis_Criticidad.pdf

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Libro online: http://books.google.co.ve/books?id=dnVL7zCC0KcC&pg=PA31&dq=metodo+analisis+de+criticidad &hl=es419&sa=X&ei=fYZ3UZPGNJGK8QThx4GQAg&ved=0CC0Q6AEwAA#v=onepage&q=metodo%20anali sis%20de%20criticidad&f=false