EVOLUCIN DE LA TEORA ADMINISTRATIVA Las Teoras, son perspectivas que les sirven a las personas para explicar sus

experiencias en el mundo. Una teora es un grupo congruente de supuestos que se formulan con el objeto de explicar las relaciones entre dos y ms hechos observables. La administracin y las organizaciones, son producto de su momento y su contexto histrico social. Por tanto, la evolucin de la teora de la administracin se entiende en trminos de cmo han resueltos las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia. SURGIMIENTO DE LA TEORA ADMINISTRATIVA. CAUSAS Principalmente se puede sealar causas de gran relevancia en el surgimiento de una teora administrativa que mejorara el funcionamiento de una empresa de cualquier ndole, tales principios o causas no son ms que reglas o procedimientos que facilitan la satisfaccin de las necesidades que demanda las organizaciones o empresas. Esta teora consiste en permitir al hombre manejar adecuadamente conocimientos necesarios, predecir los resultados influir los objetivos que formen la ideologa de una empresa. La teora administrativa tiene como propsito manejar el buen funcionamiento y reorganizar las bases administrativas empresariales, dicha teora seala y estructura caractersticas que llegaron a fomentar el significado de lo que es la administracin, a pesar que paso por etapas de desarrollo notable y de gran innovacin. Se puede sealar que para la teora administrativa la principal consecuencia es que contribuy a la formacin de empresas modernas que nacieron con la revolucin industrial, dejando atrs un sistema administrativo lleno de mtodos que hoy en da no son los ms apropiados.

La revolucin industrial, una de las caractersticas que tuvo que asumir la administracin con la llegada de una transformacin industrial fue el implementar mtodos que intensificaban el carcter social del trabajo tratando de atender como poda las demandas de una economa rpida y carente de especializacin, esto implicaba ritmos rgidos, normas estrictas y mayor interdependencia mutua. La revolucin industrial puede dividirse en dos pocas: Primera Revolucin Industrial o revolucin del carbn y del hierro (1780 a 1860): se empezaron a usar maquinas, se utiliz como material industrial el carbn y el hierro, se inicio el cultivo a gran escala, aplicacin de fuerza motriz a la industria, el desarrollo del sistema fabril, desarrollo del transporte y de las comunicaciones. Segunda Revolucin Industrial o Revolucin del acero y de la Electricidad (1860-1914): se sustituye el hierro por el acero como materia industria bsica, aparicin del petrleo, perfeccionamiento de las maquinas y su aplicacin, la acumulacin del capital, la mejora y el abaratamiento de los transporte y las comunicaciones. Todas estas fases formaron el desarrollo econmico social e industrial y las profundas transformaciones y cambios que originaron la revolucin industrial dando inicio de la teora la administracin, la cual se divide en cuatro escuelas: Escuela de la Administracin Cientfica, Escuela de la Teora Clsica de la Organizacin, Escuela Conductista y Escuela de la Ciencia de la Administracin. ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA Administracin cientfica es el nombre que recibi debido al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin para lograra una gran eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La teora de la administracin cientfica surgi en parte por la necesidad de elevar la productividad. A mediados del siglo XX, en Estados Unidos en especial, haba poca oferta de mano de obra. La nica manera de elevar la productividad era

elevando la eficiencia de los trabajadores. As fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lilliam Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teora de la administracin cientfica. Frederick Winslow Taylor (1856 1915): fundador de la administracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos, se reconoce a Taylor como el padre de la administracin cientfica. Probablemente ninguna otra persona ha tenido una repercusin mayor sobre el desarrollo inicial de la administracin. Sus experiencias como aprendiz, como obrero comn, capataz, maestro mecnico y luego ingeniero en jefe de una compaa aserrera, le dieron una amplia oportunidad para conocer de primera mano los problemas y las actitudes de los trabajadores y observar las grandes posibilidades para mejorar la calidad de la administracin. Taylor comenz su estudio en cuanto la lnea de autoridad desde el nivel ms abajo hacia arriba, es decir, de los obreros haca la gerencia. La famosa obra de Taylor titulada Principles of Scientific Management se publico en 1911. Sin embargo, una de las mejores exposiciones de su filosofa de la administracin se encuentra en su testimonio ante un comit de la Cmara de Representantes de los estados Unidos; se le obligo a defender sus ideas ante un grupo de congresistas, la mayora de ellos hostiles debido a que crean, junto con los lderes de los trabajadores, que las ideas de Taylor conduciran a un exceso de trabajo y al despido de trabajadores. Taylor fundamento su filosofa en cuatro principios bsicos: 1. Principio de planeacin: sustituir el criterio individual de obrero, la improvisacin y la actuacin emprica en el trabajo por mtodos basados en procedimientos cientficos. Cambiar la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo.

2. Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. Adems de la preparacin de la fuerza laboral. Se debe preparar tambin las mquinas y los equipos de produccin, as como la distribucin fsica y la disposicin racional de las herramientas y los materiales. 3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para que la ejecucin sea la mejor posible. 4. Principio de ejecucin: distribuir de manera distinta las funciones y las responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada. Taylor sostena que el xito de estos principios requera una revolucin total de la mentalidad de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes deberan poner su empeo en elevar la produccin y, en su opinin, al hacerlo, las utilidades aumentaran a tal grado que los obreros y los patrones ya no tendran que pelearse por ellas. Taylor fundament su sistema de administracin en estudios de tiempo de la lnea de produccin. En lugar de partir de mtodos laborales tradicionales, analiz y tom el tiempo de los movimientos de trabajadores siderrgicos que realizan una serie de trabajos. A partir de este mismo estudio, separ cada uno de estos trabajos en sus componentes y dise los mtodos ms adecuados y rpidos para ejecutar cada componente. De esta manera, estableci la cantidad de trabajo que deberan realizar los trabajadores con el equipo y los materiales que tenan. Asimismo, sugiri a los patrones que le pagaran a los trabajadores ms productivos una cantidad superior a la de los dems, usando una tasa

cientficamente correcta, con lo que beneficiaran tanto a la empresa como al trabajador. As, se fomentara que los trabajadores superaran los parmetros de sus resultados anteriores, con miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llam a su plan el sistema de tasas diferenciales. CONTRIBUCIONES DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA La lnea moderna de montajes arroja productos a mucha mayor velocidad de la que Taylor podra haber imaginado jams. Este milagro de produccin es uno de los legados de la administracin cientfica. Adems, sus tcnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de la comida rpida, hasta la capacitacin de cirujanos. LIMITACIONES DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA Si bien los mtodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms y mayor velocidad agotara el trabajo disponible y conducira a los recortes de personal. Es ms, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran esenciales. Sus crticos se oponan a las condiciones aceleradas que ejercan una presin desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez a mayor velocidad. La importancia concedida a la productividad, y por extensin a la rentabilidad, hizo que algunos gerentes explotaran a los trabajadores y clientes. En consecuencia aumento la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrn de suspicacia y desconfianza que ensombreci las relaciones obrero patronales durante muchos decenios.

Henry L. Gantt (1861 1919): Un ingeniero mecnico al igual que Taylor, se le uni en la Midvale Steel Company en 1887. Lo acompa en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando form su propia empresa de consultora en ingeniera. Aunque apoyo vigorosamente las ideas de Taylor y realiz mucho trabajo de consultora en la seleccin cientfica de los trabajadores y el desarrollo de sistemas de incentivos mediante bonos. Gantt abandono el sistema de tasas diferenciales porque consider que era fuente de muy poca motivacin y, a cambio, present otra idea. Cada uno de los trabajadores que terminar la porcin de trabajo diaria que se le hubiera asignado, obtendra una bonificacin de 50 centavos. Adems, aument otro aliciente. El supervisor obtendra una bonificacin por cada uno de los trabajadores que cumpliera con la racin diaria, ms otro bono extraordinario si todos los trabajadores lo hacan. Segn Gantt, esto motivara que los supervisores prepararan a sus trabajadores para desempear mejor su trabajo. El avance de cada uno de los trabajadores era calificado pblicamente y registrados en las comunas individuales de las grficas, en negro cuando el trabajador llegaba al parmetro y en rojo cuando no lo hacan. Adems, Gantt fue el iniciador de las grficas para calendarizar la produccin; la grfica de Gantt, es una tabla de doble entrada que refleja la actividad y mide el tiempo necesario para ejecutarla permite comparar el desempeo real con el desempeo planeado, dicha grfica se sigue usando en nuestros das. De hecho, est traducida a ocho idiomas y se usa en todo el mundo. Desde la dcada de 1920, se usa en Japn, Espaa y la Unin Sovitica. Frank B. y Lilliam M. Gilbreth (1868-1924 y 1878-1972): El famoso equipo de los esposos Frank y Lilliam contribuyeron al movimiento de la administracin cientfica en equipo, colaboraron con el estudio sobre la fatiga y el movimiento, y se concentraron en como mejorar el bienestar del trabajador individual. Para ellos,

el fin ltimo de la administracin cientfica era ayudar a los trabajadores a desarrollar todo su potencial humano. Segn ellos, el movimiento y la fatiga estaban entrelazados, y con cada movimiento que se eliminaba, se reduca la fatiga. Con cmaras de cine, trataron de encontrar la mayor economa de movimientos posibles para cada tarea, con objeto de elevar los resultados y disminuir la fatiga. Los Gilbreth afirmaban que el estudio de los movimientos mejorara el animo de los trabajadores, en razn de los beneficios fsicos evidentes y porque demostraba la preocupacin de la gerencia por el trabajador. ESCUELA DE LA TEORIA CLSICA DE LA ORGANIZACIN La administracin cientfica se preocup por elevar la productividad de la fbrica y el trabajador individual. La teora clsica de la organizacin surgi de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas. Henry Fayol (18441 1925): suele ser recordado como el fundador de la escuela clsica de la administracin, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Farol pensaba que las prcticas administrativas aceptadas siguen ciertos patrones, los cueles se pueden identificar y analizar. A partir de esta premisa bsica, traz el proyecto de una doctrina congruente de la administracin, la cual sigue conservando mucha fuerza hasta la fecha. Fayol se parece mucho a Taylor, su contemporneo, por su fe en los mtodos cientficos. Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organizacin, mientras que Fayol se interesaba por la organizacin total y se enfocaba hacia la administracin, que, en su opinin, era la operacin empresarial ms descuidada. Antes de Fayol, en general, se pensaba que los gerentes nacen, pero no se hacen. No obstante, Fayol insista en que la administracin era como cualquier otra habilidad, que se podra ensear una vez se entendieran sus principios fundamentales.

Los 14 principios de la administracin de Fayol: 1. Divisin del trabajo: cuanto ms se especialicen las personas, tanto mayor ser la eficiencia para realizar su trabajo. El eptome de este principio es la lnea de montaje moderna. 2. Autoridad: los gerentes deben guiar rdenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograran la obediencia, a no ser que tambin tengan autoridad personal (por ejemplo, la experiencia pertinente). 3. Disciplina: los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacin. Segn Fayol, la disciplina es resultado de lderes buenos en todos los estratos de la organizacin, acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar resultados extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones. 4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Fayol pensaba que si un empleado dependa de ms de un gerente, habra conflictos en las instrucciones y confusin con la autoridad. 5. Unidad de direccin: las operaciones de la organizacin con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departamento de personal de una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una poltica diferente de contratacin. 6. Subordinacin del inters individual al bien comn: en cualquier empresa, los intereses de los empleados no deben tener ms peso que los intereses de la organizacin entera. 7. Remuneracin: la retribucin del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores. 8. Centralizacin: al reducir la participacin de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol pensaba que los gerentes deben cargar con la responsabilidad ltima, pero que al

mismo tiempo deben otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de centralizacin adecuado para cada caso. 9. Jerarqua: la lnea de autoridad de una organizacin, en la actualidad representada por casillas y lneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel ms bajo de la empresa. 10. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos ms adecuados para ellas. 11. Equidad: los administradores deben ser ambles y justos con sus subordinados. 12. Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotacin de empleados socavan el buen funcionamiento de la organizacin. 13. Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes. Aun cuando se puedan presentar algunos errores. 14. Espritu de grupo: cuando existe el espritu de grupo la organizacin tendr una sensacin de unin. Segn Fayol, incluso los pequeos detalles podran alentar el espritu. Por ejemplo, sugera que se usara la comunicacin oral, en lugar de la comunicacin formal escrita siempre que fuera posible. Max Weber (1864 1920), socilogo alemn, pensaba que toda organizacin dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requera un estrecho control de sus actividades, desarroll una teora de la administracin de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarqua definida en trminos muy estrictos y regida por reglamentos y lneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organizacin ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una divisin del trabajo detallada explcitamente. Weber tambin pensaba que la competencia tcnica tena gran importancia y que la evaluacin de los resultados debera estar totalmente fundamentada en los mritos.

Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden ms importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Weber como todos los tericos de la administracin cientfica, pretenda mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y productivas. Si bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la susceptibilidad al pronstico, el modelo de la administracin de burocracias de Weber se adelant, claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber pensaba que el patrn particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio. Mary Parker Follett (1868 1933): fue una de las creadoras del marco bsico de la escuela clsica. Adems, introdujo muchos elementos nuevos, sobre todo en el campo de las relaciones humanas y la estructura de la organizacin. En este sentido, fue la iniciadora de tendencias que se desarrollaran ms en las nacientes escuelas de las ciencias del comportamiento y la administracin. Follett estaba convencida de que ninguna persona podra sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecan gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba que la administracin era el arte de hacer las cosas mediante personas. Parta de la premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los patrones compartan un fin comn como miembros de la misma organizacin, pero pensaba que la diferencia artificial entre os gerentes (que giraban las rdenes) y los subordinados (que aceptaban las rdenes) oscureca su asociacin natural. Crea firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podan combinar sus diversos talentos para lograr algo mayor. Es ms, el modelo de control holstico de Follett no slo toma en cuenta a las personas y los grupos, sino tambin las consecuencias de factores del entorno, como la poltica, la economa y la biologa. El modelo de Follett fue un importante antecedente del concepto de que la administracin significa algo ms que lo que ocurre en una organizacin

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cualquiera. Follett, al incluir explcitamente el entorno de la organizacin en su teora, prepar el camino para que la teora de la administracin incluyera una serie ms amplia de relaciones, algunas dentro de la organizacin y otras ms all de sus fronteras. Chester I. Barnard (1886 1961): introdujo elementos a la teora clsica que seran desarrollados por escuelas posteriores. Barnard, que asumi la presidencia de Bell del Nueva Jersey en 1927, aprovech su experiencia laboral y sus vastos conocimientos de sociologa y filosofa para formular teoras sobre las organizaciones. Segn Barnard, las personas se renen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas. Sin embrago, mientras persiguen las metas de la organizacin, tambin deben satisfacer sus necesidades individuales. As, Barnard lleg a su tesis principal: una empresa slo podr funcionar en forma eficiente y las necesidades de los individuos que trabajan en ella. As, Barnard estaba estableciendo el principio de que la gente puede trabajar con relaciones estables y benficas, para las dos partes, con el tiempo. El hecho de que Bernard reconociera la importancia y la universalidad de la organizacin informal signific una contribucin importantsima para el pensamiento de la administracin. Barnard pensaba que los fines personales podran guardar equilibrio con los de la organizacin si los gerentes entendan la zona de indiferencia de los empleados; es decir, aquello que los empleados haran sin cuestionar la autoridad del gerente. Evidentemente, cuanto mayor la cantidad de actividades que cupieran dentro de la zona de indiferencia de los empleados (lo que aceptara el empleado), tanto mayor la cooperacin y la ausencia de problemas en una organizacin. Barnard tambin pensaba que los ejecutivos tenan la obligacin de imbuir en sus empleados un sentimiento a favor de fines morales. Para ello, tendran que aprender a pensra en forma que trascendiera su estrecho inters, para establecer un compromiso tico con la sociedad. Aunque Bernard habl de la importancia de los gerentes ejecutivos, tambin prest bastante atencin al papel del trabajador individual

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como factor estratgico bsico de la organizacin. Al ir ms all y establecer que la organizacin es una empresa en la que cooperan individuos que trabajan reunidos en forma de grupos, mont el escenario para el desarrollo de gran parte del pensamiento actual de la administracin. LA ESCUELA CONDUCTISTA: LA ORGANIZACIN SON LAS PERSONAS. La escuela conductista surgi, en parte, debido a que el enfoque clsico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armona en el centro de trabajo. Para frustracin de los gerentes, las personas no siempre seguan los patrones de conducta pronosticados o esperados. Por lo tanto, aument el inters por ayudar a los gerentes a manejar con ms eficacia el lado personal de sus organizaciones. Varios tericos trataron de reforzar la teora clsica de la organizacin con elementos de la sociologa y la psicologa. Elton Mayo (1880 1949) y algunos compaeros de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson iniciaron su participacin en la serie de estudios realizados en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como los estudios de Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en la fbrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. Los estudios de Hawthorne, en un principio, fueron un intento por investigar la relacin entre la cantidad de iluminacin en el centro de trabajo y la productividad de los obreros. En estos experimentos y otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores decidieron que una compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de productividad. Como los grupos pilotos y los de control fueron separados para darles atencin especial, stos desarrollaron un orgullo de grupo que los llev a mejorar sus resultados laborales. Adems, la comprensin de los supervisores reforz su motivacin. Los investigadores llegaron a la conclusin de que los empleados trabajaran con ms tensin si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atencin especial. Este fenmeno se conoci, ms adelante, como el Efecto de Hawthorne. Como el trato del grupo de

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control no fue especial en cuanto a supervisin y como no se mejoraron sus condiciones laborales y, sin embargo, sus resultados mejoraron, algunos investigadores (incluso el propio Mayo) especularon que aumento de productividad del grupo de control se deba a la atencin especial que le haban prestado los propios investigadores. Los investigadores tambin llegaron a la conclusin de que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compaeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecan cierta proteccin contra la gerencia. Por tal motivo, la presin del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia. As pues, Mayo era de la opinin que el concepto del hombre social movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y ms sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades econmicas personales. Abraham Maslow y Douglas McGregor: entre otros, escribieron sobre la superacin personal de los individuos. Su obra engendr nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Adems, determinaron que las personas pretendan obtener algo ms que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenan formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organizacin deberan sustentar dicha complejidad. Segn Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de pirmide. Las necesidades materiales y de seguridad estn en la base de la pirmide y las necesidades del ego (por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealizacin (como la necesidad de crecimiento personal y de

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significado) estn en la cspide. En general, Maslow sostena que las necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles ms altos. En la sociedad contempornea muchas de las necesidades de los niveles bajos estn, normalmente, satisfechas, as que la mayor parte de las personas estn ms motivadas por las necesidades de niveles ms elevados como el ego y la superacin personal. McGregor present otro ngulo del concepto de la persona compleja. Distingui dos hiptesis bsicas alternativas sobre las personas y su posicin ante el trabajo. Estas dos hiptesis que llam la Teora X y la Teora Y, adopta posicione contrarias en cuanto al compromiso de una persona que trabaja en una organizacin. McGregor dice que los gerentes de la Teora X presuponen que es necesario presionar a las personas constantemente para que se empeen ms en su trabajo. Por el contrario, los gerentes de la Teora Y presuponen que a las personas les gusta trabajar y consideran, decididamente, que su trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo. ESCUELA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIN A principios de la Segunda Guerra Mundial, Gran Bretaa tena la necesidad imperiosa de resolver una serie de problemas, nuevos y complejos, en la contienda. Los britnicos, con su supervivencia en juego, formaron los primeros equipos de investigacin de operaciones (I de O). Los ingleses reunieron la experiencia de matemticos, fsicos y otros cientficos en los equipos de I de O y dieron grandes pasos en lo tecnolgico y lo tctico. Cuando los estadounidenses entraron a la guerra, constituyeron los llamados equipos de investigacin de operaciones, basndose en el exitoso modelo britnico para resolver problemas similares. Los equipos usaron las primeras computadoras para realizar los miles de clculos que requieren los modelos matemticos. Terminada la guerra, la aplicacin de la investigacin de operaciones a los problemas de la industria resultaba cada vez ms evidentes. Se estaban empezando a usar nuevas tecnologas industriales y los transportes y las

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comunicaciones eran cada vez ms complejos. Estos avances trajeron consigo un sin fin de problemas que no se podan resolver fcilmente con medios convencionales. Cada vez se recurra ms a los especialistas en I de O para ayudar a los gerentes a encontrar respuestas para estos nuevos problemas. Con los aos los procedimientos de la I de O se formalizaron y, ahora, se conocen con el nombre genrico de la escuela de la ciencia de la administracin. La escuela de la ciencia de la administracin obtuvo popularidad debido a dos fenmenos de la posguerra. En primer lugar el desarrollo de las computadoras de gran velocidad y la comunicacin entre computadoras ofreci un medio para atacar los problemas de la organizacin, de gran escala y complejos. En segundo, Robert McNamara aplic una forma de la ciencia de la administracin en la Ford Motor Company en las dcadas de 1950 y 1960. (Ms adelante, aplic la misma tcnica cuando fue secretario de la Defensa durante el gobierno de Jonson.)Cuando los protegidos de McNamara, conocidos como los muchachos maravilla empezaron a ocupar puestos gerenciales en Ford y en la industria de Estados Unidos, floreci la escuela de la ciencia de la administracin. La ciencia de la administracin represento una forma totalmente nueva de concebir el tiempo. Los complejos modelos matemticos, y las computadoras para desmenuzar cifras, hicieron que el pronstico del futuro con base en el pasado y el presente se convirtiera en una actividad muy popular. La escuela de la ciencia de la administracin no presta mucha atencin a las relaciones per se dentro de las organizaciones. Los modelos matemticos tienden a pasar por alto relaciones como los datos, resaltando datos numricos que se pueden reunir o calcular con facilidad. As, cabra criticar que la ciencia de la administracin fomenta que slo se conceda importancia a los aspectos de la organizacin que se pueden representar con cifras, olvidndose de la importancia de las personas y las relaciones. ESTADO ACTUAL DE LA TEORA ADMINISTRATIVA El estado actual de la teora administrativa es bastante complejo, pues permite enfocar su objeto de estudio de varias maneras y agrupar un gran abanico de

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variable que deben ser tenidas en consideracin. En la actualidad, la teora administrativa estudia la administracin de empresas y dems tipos de organizaciones desde el punto de vista de la interaccin e interdependencia de las cinco variables principales, cada una de las cuales es objeto especfico de estudio de una o ms corrientes de la teora administrativa. Las cinco variables bsicas, (tarea, estructura, personas, tecnologa y ambiente) constituyen los principales componentes en el estudio de administracin de las empresas. El comportamiento de estas variables es sistmico y complejo: cada una ellas influye y es influenciada por las dems; si se modifica una ellas, las otras tambin se modifican en mayor o menor grado. El comportamiento del conjunto de estas variables es diferente de la suma del comportamiento de cada variable por separado. La adecuacin de estas cinco variables constituye el principal desafo de la administracin. En una sub-unidad especializada (por ejemplo, un departamento, una divisin, una seccin), algunas de estas variables pueden cumplir un papel predominante. Debido a la creciente importancia de la administracin y los nuevos y complejos desafos que enfrenta, los investigadores se han concentrado en algunas partes o en algunas variables aisladas del enorme contexto de variables que intervienen (cada una de las cuales tiene su naturaleza, impacto, duracin, importancia, etc.) en la estructura y el comportamiento de las empresas, y que dificultan enormemente tener una visin global de stas. A medida que la administracin enfrenta nuevos desafos y nuevas situaciones, las teoras administrativas requieren adaptar sus enfoques o modificarlos por completo para que sean tiles y aplicables, lo cual explica en parte los pasos graduales de la teora administrativa en el transcurso de este siglo. PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIN

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En las prximas dcadas la tarea administrativa ser incierta y interesante, pues deber enfrentar cambios y transformaciones llenos de ambigedad e incertidumbre. El administrador deber enfrentar problemas cada vez ms diversos y ms complejos que los anteriores, y sus atencin estar dirigida a eventos y grupos situados dentro o fuera de la empresa, los cuales le proporcionarn informacin contradictoria que dificultar su diagnstico y la compresin de los problemas que deben resolver o las situaciones que deben enfrentar: exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores; desafos de los competidores; expectativas de la alta administracin, de los subordinados, de los accionistas, etc. Sin embargo estas exigencias, desafos y expectativas experimentan profundos cambios que sobrepasan la capacidad del administrador para acompaarlos de cerca y comprenderlos de manera adecuada. Estos cambios tienden a aumentar debido a la inclusin de otras nuevas variables a medida que el proceso se desarrolla y crea una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficaz. El futuro parece complicar la realidad, puesto que innumerables factores producirn impactos profundos en las empresas. Las prximas dcadas se caracterizarn por los desafos y turbulencias que deber enfrentar la administracin: Las empresas estn en continua adaptacin a sus ambientes. Esta adaptacin continua puede provocar el crecimiento, la estabilidad transitoria o la reduccin de la empresa. El crecimiento se presenta cuando la empresa satisface sus demandas ambientales y el ambiente requiere mayor volumen de salidas y resultados de la empresa. Existe la tendencia de la continuidad de tasas elevadas de inflacin. Los costos de energa, materias primas y fuerza laboral estn elevndose de forma notoria. La inflacin exigir cada vez mayor eficiencia en la administracin de las empresas para obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de reduccin de costos operacionales.

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La competencia es cada vez ms aguda. A medida que aumentan los mercados y los negocios, tambin crecen los riesgos en la actividad empresarial.

Existe la tendencia a una creciente sofisticacin de la tecnologa. Los nuevos procesos e instrumentos introducidos por la tecnologa en las empresas causan impactos en la estructura organizacional.

La internalizacin del mundo de los negocios, denominada globalizacin, es el factor ms importante de desarrollo de las empresas. Gracias al proceso de la comunicacin, del computador y el transporte, las empresas estn internacionalizando sus actividades y operaciones.

Mayor presencia de las empresas. Mientras crecen o se reducen, las empresas se vuelven ms competitivas, sofisticadas tecnolgicamente, se internacionalizan ms y, con esto, aumenta su influencia ambiental.

En consecuencia, las empresas llaman ms la atencin del ambiente y del pblico, son ms visibles, y la opinin pblica las percibe mejor. Las empresas deben enfrentar todos estos desafos, presiones y amenazas (en el futuro sern muchos ms) que recaen sobre ellas, y la nica arman con que cuentan ser slo los administradores inteligentes y bien preparados, que deben saber cmo adecuar y adaptar las principales variables empresariales entre s (tareas, tecnologas, estructura organizacional, personas y ambiente externo).

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CONCLUSIONES La evolucin de las organizaciones ha impulsado el surgimiento de un nuevo tipo de profesional: el administrador. La administracin profesional no se basa en la propiedad, si no en las habilidades que se obtienen por el conocimiento y la exploracin. Administrar es conseguir que las tareas se ejecuten de la mejor manera posible, utilizando los recursos disponibles para alcanzar los objetivos La administracin se da en todo tipo de organizaciones no es un trabajo que se realiza solo en empresas o en agencias de gobierno, la administracin es necesaria en iglesias, las prisiones, las tabernas y las expediciones de montaa. La tarea de la administracin consiste en interpretar los objetivos de la empresa y traducirlos en accin empresarial mediante planeacin, organizacin direccin y control de las actividades realizadas en las diversas reas y niveles de la empresa para conseguir tales objetivos. Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, tcnicas monetarias, de tiempo y espacio en una empresa til y efectiva y hace que las personas con su trabajo y recursos fsicos produzcan, con el fin de lograr los objetivos del sistema. Frederick Taylor realizo aportes importantes, ya que fue el creador de lo que se llamo administracin cientfica, un ordenamiento minucioso de los tiempos y ritmos en el proceso productivo. La administracin cientfica tuvo repercusin directa sobre las relaciones de los trabajos, ya que quita al trabajador la posibilidad de decidir la planeacin, la organizacin y el control de su propio trabajo, La administracin de empresas esta constituida por cinco variables bsicas, las cuales son: Estructura, ambiente, tarea, personas y tecnologa.

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No existen empresas semejantes debido a que estas tienen tamao y estructura organizacional distinta. La eficiencia es una parte vital de la administracin pues refiere a la relacin entre recursos y produccin. Pero la administracin tambin tiene que conseguir que se culminen las actividades, es decir, buscar la eficiencia. BIBLIOGRAFIA Stoner, James A.F. (1996. Administracin (6 ed.) Mxico: Prentice - Hall Hispanoamericana, S.A. Chiavenato, Idalberto. (2001. Administracin, proceso administrativo. (5 ed.) Mxico: McGraw - Hill Interamericana de Mxico, S.A. http://www.google.com http://www.monografia.com

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