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ADMINISTRACIN Y SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS

ING. QUISPE ATUNCAR CARLOS INTEGR ANTES:

AMPUERO CASIMIRO JEAN ARCE ESTEBAN STEFANY CAMPOS MORN SABRINA LUYO ECHEVARRIA PATSY MENDIZABAL LLERENA ANDY

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23/04/2011

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Ciudad universitaria, Setiembre del 2011

INDICE I. II. III. IV. INTRODUCCIN DEFINICION DE INTEGRACIN DE PERSONAL

Pg.

DEFINICIN DE LA LABOR ADMINISTRATIVA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS EN FUNCIN DE INTEGRACIN DE PERSONAL V. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL NMERO Y TIPO DE ADMINISTRADORES REQUERIDOS VI. DETERMINACIN DE LOS RECURSOS ADMINISTRATIVOS DISPONIBLES VII. ANLISIS DE LA NECESIDAD DE ADMINISTRADORES XI. REQUISITOS Y DISEO DE PUESTOS XII. HABILIDADES Y CARACTERSTICAS PERSONALES QUE DEBEN POSEER LOS ADMINISTRADORES XIII. ANTECEDENTES DE DESEMPEO COMO ADMINISTRADOR XIV. CORRESPONDENCIA ENTRE APTITUDES Y REQUISITOS DEL PUESTO
XV. XVI. INDUCCION Y SOCIALIZACION DE LOS NUEVOS EMPLEADOS EJEMPLO DE CONTRATACIN DE PERSONAL DOCENTE

I.

INTRODUCCIN

La administracin de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es el retrato de sus miembros. Sin embargo, son pocos los ejecutivos que le dan la debida importancia a esta actividad humana, a pesar que se invierte gran cantidad de dinero en el reclutamiento, seleccin y capacitacin de personal.

II.

DEFINICIN DE INTEGRACIN DE PERSONAL

La integracin de personal es una funcin administrativa que se encarga de ocupar y mantener los puestos establecidos por la estructura organizacional de la empresa. Pasos para la integracin de personal vienen datos desde la identificacin de los requerimientos de fuerza de trabajo, seguido del inventario de las personas disponibles, luego el reclutamiento y seleccin, as como la contratacin, capacitacin etc. Todo esto con el fin que puedan cumplir eficientemente sus tareas. Segn el libro de Harold Koontz se habla que la integracin de personal es una funcin administrativa independiente pese que otros libros la consideran como una fase ms de la organizacin, porque: 1. Las funciones organizacionales implican conocimientos y enfoques que los administradores suelen pasar por alto ya que la consideran una actividad que se reduce a implementar una estructura de funciones, y como consecuencia se le da poca importancia a quienes deban cumplir estas funciones. 2. El considerarla una actividad independiente de la funcin organizacional permite darle mayor importancia al factor humano en cuanto a seleccin, evaluacin, planeacin de carrera y desarrollo de administradores. 3. Los administradores tienden a descuidar que la integracin de personal forma parte de sus responsabilidades y no es solo del departamento del personal. III. DEFINICIN DE LA LABOR ADMINISTRATIVA

El libro de Harold Koontz seala a la labor administrativa muy relacionada con la labor empresarial; siendo los temas de su inters la maximizacin de utilidades, la innovacin, minimizacin de riesgos. Tambin, segn diferentes autores, se le pone mayor nfasis en: La toma de decisiones, especialmente aquellas que son difciles de programar. Atencin al liderazgo, teniendo mayor nfasis en los rasgos personales. Aqu es donde se relacionan los temas de poder e influencia sobre decisiones como sobre sub-ordinados. Segn Henry Mintzberg, la labor de un administrador se caracteriza por la brevedad, variedad, discontinuidad y orientacin a la accin. Nos dice que los ejecutivos prefieren la comunicacin oral entre diversas reas creando un vnculo entre las empresas y su ambiente laboral.

Teniendo en cuenta todas estas perspectivas, la labor administrativa se resume en 5 actividades bsicas: Planeacin Organizacin Integracin de personal Direccin Control

IV.

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS EN FUNCIN DE INTEGRACIN DE PERSONAL

En el siguiente cuadro se ve la relacin que existe entre la funcin de integracin de personal con el sistema de administracin total:

Los planes empresariales sirven de base a los planes de organizacin, necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la empresa. La estructura organizacional actual o la que se desea tener determina el nmero o tipos de administradores requeridos. Aqu en esta demanda de personal administrativo se compara la capacidad disponible mediante el inventario de administradores. Con base en este anlisis, su usan fuentes externas e internas en los procesos de reclutamiento, seleccin, contratacin, ascenso y preparacin. Otros aspectos esenciales de la integracin del personal son la evaluacin, estrategia de carrera y capacitacin y desarrollo de los administradores. La integracin de personal tiene efectos en la direccin y control. Por ejemplo los administradores debidamente capacitados crean condiciones adecuadas para que mediante el trabajo en grupo, los individuos puedan cumplir los objetivos de la empresa y al mismo tiempo alcanzar sus metas personales. A su vez tambin tiene un efecto de control impidiendo que muchas fallas indeseables se conviertan en mayores problemas. Para la integracin de personal se requiere de un enfoque de sistemas abiertos. Este se aplica dentro de la empresa, la que a su vez se vincula con el ambiente externo. Por lo tanto, es necesario tomar en cuenta los factores internos de la empresa como polticas de personal, ambiente organizacional y el sistema de compensacin. Es obvio que sin compensaciones adecuadas resulta imposible atraer y conservar administradores de calidad. Pero tampoco es posible ignorar las condiciones externas; la alta tecnologa demanda administradores capacitados, con un alto nivel de estudios y sumamente calificados.

V.

FACTORES QUE INFLUYEN EN ADMINISTRADORES REQUERIDOS

EL

NMERO

TIPO

DE

El nmero de administradores que necesita una empresa depende no solo de las dimensiones de esta, sino tambin de la complejidad de la estructura organizacional, los planes de expansin y el ndice de rotacin del personal administrativo. La proporcin entre nmero de administradores y nmero de empleados no sigue ley alguna. Mediante el ensanchamiento o contratacin de la delegacin de autoridad es posible modificar una estructura a fin de que el nmero de administradores es un caso dado aumente o disminuya independientemente del tamao de la organizacin. VI. DETERMINACIN DISPONIBLES DE LOS RECURSOS ADMINISTRATIVOS

Tanto en las empresas privadas como de otro tipo subsiste la costumbre de mantener un inventario de materias primas y bienes disponibles para garantizar la continuidad de las operaciones. Pero es menos comn que en ellas se mantenga un inventario de los recursos humanos disponibles, y en particular de los administradores, a pesar de que el nmero requerido de administradores competentes es un requisito vital del xito. Para estar al tanto del potencial administrativo que posee una empresa puede hacerse uso de un organigrama de

inventario, consiste sencillamente en el organigrama de una unidad con los puestos administrativos claramente indicados y marcados con claves sobre las posibilidades de ascenso de cada uno de sus ocupantes.

VII.

ANLISIS DE LA NECESIDAD DE ADMINISTRADORES

La necesidad de administradores est determinada por los planes empresariales y organizacionales y, ms especficamente, por un anlisis del nmero de administradores requeridos y del nmero que se dispone de acuerdo con el inventario de administradores. Sin embargo, tambin otros factores, tanto internos como externos, influyen en la demanda y oferta de administradores. Las fuerzas externas incluyen factores econmicos, sociales, polticos y legales. La demanda y oferta de trabajo no debe verse desde una perspectiva exclusivamente nacional, ni local. A mayor escala, se percibe un desequilibrio creciente entre la demanda y la oferta .

XI. REQUISITOS Y DISEO DE PUESTOS Para ser eficaz, en la seleccin de un administrador se requiere de la comprensin de la naturaleza y el propsito del puesto a ocupar. Por lo tanto, es preciso realizar un anlisis objetivo de los requisitos que implica un puesto y, en la medida delo posible, disear el puesto en tal forma que satisfaga las necesidades organizacionales e individuales. Adems, los puestos deben ser sometidos a evaluacin y comparacin para que sus titulares puedan ser tratados equitativamente. Entre los factores adicionales por considerar estn las habilidades requeridas (tcnicas, humanas, conceptuales y de diseo), ya que stas varan segn el nivel de jerarqua organizacional y las caractersticas personales que deben poseer los administradores. Identificacin de requisitos de puestos Para identificar los requisitos implicados por un puesto, las empresas deben responder preguntas como stas: Qu se deber hacer en este puesto? Cmo se har? Qu conocimientos, actitudes y habilidades se requieren? Dado que los puestos no son estticos, quiz tambien deben considerarse otras preguntas: Este puesto podra ejercerse de otra manera? Qu nuevos requisitos implicara?

Dar respuesta a stas y otras preguntas similares supone el anlisis del puesto. ste puede efectuarse mediante la observacin, entrevistas, cuestionarios o incluso un anlisis de sistemas. As, en una descrpcin del puesto (la cual se basa en anlisis de puestos) se enlistan por lo general los niveles ms importantes, los aspectos relativos a la autoridad y la responsabilidad y las relaciones con otros puestos. Ms recientemente, en algunas empresas se ha adoptado la costumbre de incluir tambin en las descripciones de funciones los objetivos y resultados esperados. Por supuesto que no hay reglas infalibles para el diseo de puestos administrativos. Sin embargo, las empresas pueden evitar errores si siguen algunos principios.

Adecuado alcance del puesto Un puesto restringido por definicin no ofrece retos, oportunidades de crecimiento ni sentido de logros. En consecuencia, si es apto, el administrador que lo ocupe terminar por aburrirse y sentirse insatisfecho. Sin embargo, un puesto tampoco debe ser tan amplio como para hacer imposible su eficaz ejecucin. En este caso los resultados seran tensin, frustracin y prdida de control. Puestos de reto permanente En ocasiones a los administradores se les asignan puestos que no demandan de ellos la totalidad de su tiempo y de sus esfuerzos. Sus tareas no les ofrecen retos y, por lo tanto, se sienten subutilizados. En consecuencia, tienden a entrometerse demasiado en el trabajo de sus subordinados, quienes sienten por su parte que no se les concede la suficiente autoridad y la discrecionalidad para el desempeo de sus funciones. Una compaa prestadora de servicios pblicos solicit ayuda hace tiempo para resolver sus conflictos organizacionales, lo que dio ocasin a descubrir que los puestos asignados al personal no exigan de ste una dedicacin de tiempo completo. As, los empleados dicutan a menudo sobre las funciones, deberes y tareas que les correspondan, lo que significaba el menudo entorpecimiento de sus actividades. De esta manera, en lugar de canalizar sus energas haca el cumplimimiento de los propsitos de la empresa, las comsuman en

enfrentamientos entre s. Es obvio, entonces, que los puestos deben disearse en tal forma que posean objetivos, deberes y responsabilidades que representen retos. Habilidades requeridas para el diseo de puestos Por lo general el diseo de puestos debe iniciarse por la determinacin de las tareas por cumplir. Adems, debe ser suficientemente amplio para permitirle consideracin de las necesidades y deseos de los individuos. Sin embargo, algunos autores sobre temas de administracin han hecho notar la posibilidad de que sea necesario disear un puesto de tal manera que responda al estilo de liderazgo de una persona en particular. Quiz sea muy convenite disear puestos para personas excepcionales, a fin de utilizar su potencial. Pero el problema estriba, desde luego, en qu probablemente sera preciso reestructurar un puesto cada vez que se le asignar a un nuevo administrador. Por lo tanto, en una descripcin de funciones debe darse una idea clara de los requerimientos de desempeo de las personas que ocupen un puesto en particular, pero tambin se debe permitir cierta flexibilidad para que el empleador pueda aprovechar caractersticas y habilidades individuales. Toda descripcin de puestos depende del puesto y la organizacin implicados. Por ejemplo, en una organizacin burocrtica y sumamente estable, los puestos pueden describirse en trminos relativamente especficos. Por el contrario, en una organizacin dinmica de condiciones inestables y sujetas a veloces cambios, es probable que las descripciones de puestos deban ser ms generales y se les deba revisar con mayor frecuencia. Esto demanada un enfoque situacional de las descripciones y diseo de puestos. Diseo de puestos Dado que la gente debe dedicar mucho tiempo al ejercicio de sus labores, es importante que en el diseo de puestos se tome en cuenta la necesidad de que los individuos se sientan satisfechos de su trabajo. Esto supone una adecuada estructura de puestos en trminos de contenido, funcin y relaciones. Diseo de puestos para individuos y equipos de trabajo El diseo de puesto puede orientarse a puestos individuales o grupos de trabajo. Para comenzar, es posible enriquecer puestos individuales si las tareas se agrupan en unidades naturales de trabajo. Esto significa reunir en una misma categora tareas relacionadas entre s y asignarlas a un indivuduo. Un mtodo semejante consiste en combinar diversas tareas en un solo puesto. Por ejemplo, en lugar de que varias personas tengan diversas tareas en un solo

puesto. Por ejemplo, en lugar de que varias personas tengan que realizar las tareas de ensamblado de una bomba de agua en una lnea de ensamble, pueden establecerse estaciones de trabajo con individuos que cumplan en su totalidad la tarea de armar la unidad e incluso de probarla. Un tercer medio para el enriquecemiento de funciones es establecer relaciones directas con el cliente. Un analista de sistemas puede representar sus hallazgos y recomendaciones directamente a los administradores implicados en el cambio de sistemas en lugar de tener que informar a su superior para que, a su vez, ste presente las propuestas a la direccin general. Como cuarta posibilidad, en el sistema podra incorporarse una pronta y especfica retroalimentacin en instancias adecuadas. Los venderores de una tienda de ventas al menudeo, por ejemplo, reciben todos los das informacin numrica relativa a las ventas, y cada mes la informacin resumida sobre las ventas del mes anterior. Una quinta opcin es enriquecer puestos individuales mediante cargas de trabajo verticales, lo que eleva la responsabilidad de planeacin, ejecucin y control de los individuos. En cuanto a la mejora del diseo de puestos para equipos de trabajo, valen argumetos similares. Los puestos deben disearse a fin de que los grupos cuenten con una tarea completa por desempear. Adems, los equipos deben gozar de autoridad y libertad para decidir si el desempeo de las funciones es aceptable o no, lo que significa que se les debe conceder un alto grado de autonoma. Asimismo, por lo general es posible capacitar a los miembors de equipos en tal forma que puedan rotarse entre diferentes funciones. Finalmente, las recompensas pueden administrarse con base en el desempeo grupal, lo que tiende a inducir la cooperacin en lugar de la competencia entre los miembros de un equipo. Factores que influyen en el diseo de puestos En el diseo de puestos deben tomarse en cuenta los requerimientos de la empresa. Sin embargo, tambin es necesario considerar otros factores, a fin de que sea posible obtener los mximos beneficios, entre ellos estn las diferencias individuales, la tecnologa implicada, los costos asociados con la reestructuracin de los puestos, la estructura organizacional y el ambiente interno. Cada persona tiene diferentes necesidades. Quienes poseen capaciades sin usar y necesitan crecimiento y desarrollo suelen desear el enriquecimiento de sus puestos y la asuncin de mayores responsabilidades. Hay personas que prefieren trabajar solas, mientras que otras se desempean mejor en grupos en virtud de sus necesidades sociales. Tambin deben considerarse la naturaleza de la tarea y la tecnologa asociada con ella. Aunque quiz sea posible asignar a equipos de trabajo el ensamble de automviles, como se hace en la planta de Volvo en Suecia, tal vez no sera eficiente emplear el mismo diseo de trabajo en General Motors, en Estados Unidos, cuyas corridas de produccin son muy elevadas. Los costos de modificaciones para el nuevo diseo de puestos son otro factor por considerar. La situacin de una planta de diseo reciente es muy distinta a la de

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una planta de cierta antigedad necesitada de cambios y un nuevo diseo para adecuarse a nuevos conceptos de diseo de puestos. Tambien debe tomarse en cuenta la estructura de la organizacin. Todos y cada uno de los puestos deben encajar en la estructura general. Grupos de trabajo autnomos, por ejemplo, pueden ser convenientes para una organizacin descentralizada, pero quiz seran inadecuados en una estructura centralizada. De igual manera, tambien el ambiente que priva en una organizacin influye en el diseo de puetos. Es probable que los grupos funcionen correctamente en una atmsfera que alienta la participacin, el enriquecimiento del puesto y la autonoma en el trabajo, mientras que quiz no cabra en una empresa con un estilo autocrtico y descendente del liderazgo administrativo.

XII. HABILIDADES Y CARACTERSTICAS PERSONALES QUE DEBEN POSEER LOS ADMINISTRADORES Para ser eficaces, los administradores deben poseer diversas habilidades, las cuales van desde las estrictmente tcnicas hasta las de diseo. La importancia relativa de estas habilidades vara segn el nivel de la organizacin de que se trate. Adems, se espera que los administradores posean capacidades anliticas y de solucin de problemas, as como ciertas caractersticas personales. Capacidades analticas y de solucin de problemas Entre las habilidades que es deseable que posean los administradores destacan las capacidades analticas y de solucin de problemas. Los administradores deben ser capaces de identificar problemas, analizar situaciones complejas y explotar las oportunidades que se les presenten en el desarrollo mismo de la solucin a los problemas. Deben examinar las circunstancias y, a travs de un proceso racional, identificar aquellos factores que se interponen en el camino de las oportunidades. As, es preciso hacer uso de habilidades con un producto o sevicio. Est ampliamente demostrado que este mtodo de bsqueda de oportundades pude significar el xito de una empresa. Sin embargo, la identificacin y anlisis de problemas no son suficientes. Tambin es necesario que los administradores estn dispuestos a instrumentar las soluciones, para lo cual deben conocer las emociones, necesidades y motivaciones de las personas implicadas en la puesta en marcha de los cambios requeridos y tambin de aquellas que resisten al cambio. Capacidades personales que deben poseer los administradores Adems de diversas habilidades, los administradores eficaces tambin deben poseer ciertas carctersticas personales. stas son: 1) El deseo de administrar 2) La cpacidad de comunicarse empticamente 3) Integridad y honestidad 4) Experiencia, antecedentes de desempeo como administradores.

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Deseo de administrar Los administradores de xito poseen profundo deseo de administrar, influir en los dems y obtener resultados mediante los esfuerzos conjuntos de sus subordinados. Ciertamente muchas personas querran disfrutar de los privilegios que ofrece un puesto administrativo, como categora y altos sueldos, pero jams lo conseguirn si carecen de la motivacin bsica para obtener resultados mediante la generacin de condiciones en las que la gente pueda trabajar en conjunto en el cumplimiento de propsitos comunes. El deseo de administrar requiere de esfuerzo, tiempo, energa y, por lo general, muchas horas de trabajo.

Habilidades de comunicacin y empatas Otra importante caracterstica que deben poseer los administradores es la capacidad para comunicarse claramente por medio de informes por escrito, cartas, discursos y conversaciones. La comunicacin demanda claridad pero ms an tambin empata. sta es la capacidad de comprender los sentimientos de los dems y de manejar los aspectos emocionales de la comunicacin. Las habilidades de comunicacin son importantes para una eficaz comunicacin intragrupal, esto es, para la comunicacin con las personas de la misma unidad organizacional. No obstante, a medida que se asciende en la organizacin la comunicacin intergrupal cobra creciente importancia. sta es la comunicacin que se sostiene no slo con otros departamentos, sino tambin con grupos fuera de la empresa: clientes, proveedores, gobiernos, comunidad y, por supuesto, con los accionistas en las empresas privadas. Integridad y honestidad Los administradores deben poseer una elevada calidad moral y ser dignos de confianza. En su caso, la integridad supone honestidad en cuestiones de dinero y en el trato con los dems, el esfuerzo de mantener informados a sus superiores el compromiso con la verdad en todas circunstancias, fuerza de carcter y una conducta acorde con las normas ticas. Altos ejecutivos de grandes compaas se han referido con frecuencia a muchas de stas y otras cualidades. Henry Ford II, antiguo presidente de Ford Motors Company, deca que las cualidades ms valiosas de un administrador son la honestidad, la sinceridad y la franqueza. Por su parte, Donald M. Kendall, ex presidente de PepsiCo, Inc., mencion la tica en el trabajo y la integridad como caracterstica esenciales de los ejecutivos.

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XIII. ANTECEDENTES DE DESEMPEO COMO ADMINISTRADOR Otra caracterstica muy importante para la seleccin son los antecedentes de desempeo de los administradores como tales. ste es quiz el pronstico ms confiable sobre el desempeo futuro de un administrador. Por supuesto que es imposible evaluar la experiencia administrativa al seleccionar entre los empleados a supervisores de primera lnea, ya que para an carecen de ella. Pero en la seleccin de administrador de nivel medio o superior los logros anteriormente obtenidos son consideraciones importantes. XIV. CORRESPONDENCIA ENTRE APTITUDES Y REQUISITOS DEL PUESTO Una vez identificados los puestos organizacionales, la obtencin de administradores se realiza por medio del reclutamiento, seleccin, contratacin y promocin. Existen bsicamente dos fuentes de personal administrativo: las personas dentro de la empresa que pueden ser ascendidas o transferidas y los administradores que pueden ser contratados fuera de la empresa. En el caso de promociones internas puede ser conveniente emplear un sistema de informacin computarizada para identificar a los candidatos ms calificados, junto con un amplio plan de recursos humanos. Especficamente, ste puede servir para prever requerimientos de personal, nuevas oportunidades de puestos, conflictos, necesidades de desarrollo y planteacin de carrera. Para estos efectos se dispone tambin de varias fuentes externas, respecto de las cuales cada empresa puede utilizar diferentes mtodos para la deteccin de administradores calificados. Las agencias de empleo, tanto pblicas como privadas, y las empresas de reclutamiento de ejecutivos (conocidas en Estados Unidos como cazadores de cabezas) prestan servicios de localizacin de candidatos aptos para ocupar ciertos puestos. Otras fuentes de administradores son las asociaciones profesionales, las instituciones educativas, las referencias que puedan dar el personal de la empresa y, por supuesto, las candidaturas no solicitadas de personas interesadas en la compaa. Seleccin, colocacin y promocin La seleccin de un administrador es la eleccin entre los candidatos de aquel que mejor satisface los requisitos del puesto. Dado que puede seleccionarse a una persona ya sea para que ocupe de inmediato un puesto especfico o en previsin de futuros requerimientos administrativos, existen dos mtodos para la ocupacin de puestos organizacionales. El mtodo de seleccin consiste en la bsqueda de candidatos capaces de ocupar un puesto con requisitos especficos. El mtodo de colocacin consiste en evaluar las cualidades y deficiencias de un individuo para asignarle despus el puesto ms conveniente, bien sea que ste ya exista en la empresa o que deba ser diseado.

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La promocin es el desplazamiento dentro de la organizacin a un puesto ms elevado, el cual implica mayores responsabilidades y requiere de habilidades ms avanzadas. Esto supone por lo general mayor categora y un aumento de sueldo. Los aspectos propios de la seleccin se aplican tambin al ascenso, el cual puede constituir un premio al desempeo sobresaliente o resultar del deseo de la empresa de utilizar mejor las habilidades y capacidades de un individuo. Los ascesos pueden representar en efecto una recompensa a los antecedentes de desempeo, pero slo si se cuenta con evidencias de aptitud potencial. De no ser as, cabe la posibilidad de que las personas ascendidas a un nuevo nivel de muestren competencias. El principio de peter En la seleccin es posible, y hasta comn, cometer errores. De acuerdo con Laurence J. Peter y Raymond Hall, por lo general los administradores son ascendidos a niveles en los que resultan incompetentes. Especficamente, si un administrador tiene xito en un puesto, lo ms probable es que se le ascienda a uno ms alto, para el que sin embargo requerira de habilidades que no posee. El nuevo puesto bien puede implicar actividades muy por encima de las capacidades del administrador. Si bien no debe subestimarse la posibilidad de desarrollo individual, el principio de Peter puede servir como advertencia para no tomar a la ligera el proceso de seleccin y promocin. Proceso, tcnicas e instrumentos de seleccin Para que la seleccin d buenos resultados, la informacin sobre los candidatos debe ser vlida y confiable. Para cuestionar la validez de datos es preciso hacerse la siguiente pregunta: efectivamente los datos miden lo que se supone que debe medir? En el caso de la seleccin, la validez es el grado en el que los datos predicen el xito de un candidato como administrador. Asimismo, la informacin debe contener un alto grado de confiabilidad, trmino que se refiere a la precisin y consistencia de las medidas. Por ejemplo, una prueba confiable se repitiera veces en las mismas condiciones dara esencialmente los mismos resultados. Proceso de seleccin Existen algunas variantes en cuanto a los pasos especficos del proceso de seleccin. La entrevista de un candidato a un puesto de supervisin de primer nivel, por ejemplo, puede ser relativamente simple en comparacin con las rigurosas entrevistas a las que deben ser sometidos los aspirantes a ocupar un puesto ejecutivo de alto nivel. Aun as, la siguiente descripcin general es representativa del proceso que comnmente se sigue en la mayora de los casos. Primero, se establecen los criterios de seleccin, con base usualmente en los requisitos vigentes (aunque en ocasiones en los futuros) del puesto. Estos criterios incluyen elementos como nivel de estudios, conocimientos, habilidades y experiencia.

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Segundo, se pide al candidato llenar una solicitud (paso que puede omitirse si el aspirante ya es miembro de la empresa). Tercero, se sostiene una entrevista preliminar para identificar a los candidatos ms prometedores. Cuarto, en caso de ser necesario se obtiene informacin adicional por medio de pruebas de la aptitud de los aspirantes para ocupar el puesto. Quinto, el administrador directamente involucrado, su superior y otras personas de la organizacin realizan entrevistas formales. Sexto, la informacin proporcionada por los candidatos es revisada y verificada. Sptimo, se aplica, en caso de requerirse, un examen fsico. Octavo, con base en los resultados de los pasos anteriores, se ofrece el puesto al candidato o se le informa que no ha sido seleccionado.

Limitaciones del proceso de seleccin La diversidad de mtodos y pruebas de seleccin indica que no existe el medio perfecto para la seleccin de administradores. La experiencia ha demostrado que incluso los criterios de seleccin ms cuidadosamente elegidos no dejan de ser imperfectos en lo que se refiere a la previsin del desempeo. Adems, hay que distinguir entre lo que las personas pueden hacer (esto es, su capacidad de desempeo) y lo que efectivamente estn dispuestos a hacer, lo cual tiene que ver con la motivacin. Esta ltima est en funcin tanto del individuo como de las condiciones prevalecientes. Por ejemplo, las necesidades de una persona pueden ser distintas segn el momento. Tambin las condiciones organizacionales estn sujetas a cambios. El ambiente de una empresa puede modificarse y restringir en lugar de alentar la iniciativa, a causa de la aplicacin de una filosofia administrativa diferente por una nueva direccin general. En consecuencia, las tcnicas e instrumentos de seleccin no son medio seguro para predecir lo que la gente har an teniendo la capacidad de hacerlo.
XV. INDUCCION Y SOCIALIZACION DE LOS NUEVOS EMPLEADOS La seleccin de la persona ms indicada para un puesto es solo el primer paso para la composicin de un equipo administrativo eficaz. Incluso las compaas que hacen grandes esfuerzos en el proceso de reclutamiento y seleccin, suelen ignorar las necesidades de los nuevos administradores una vez que son contratados. Sin embargo, los primeros das y semanas de trabajo pueden ser decisivos para la correcta integracin a la organizacin de un nuevo miembro. La INDUCCION implica dotar a los nuevos empleados de informacin preliminar sobre la empresa, sus funciones, sus tareas y su personal. Las grandes empresas suelen contar un programa formal de induccin, por medio del cual se explican las siguientes caractersticas de la compaa: historia, productos y servicios, polticas y prcticas generales, organizacin (divisiones, departamentos y ubicacin geogrfica), prestaciones

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(seguro, retiro, vacaciones), requerimientos de confiabilidad y secreto (especialmente en referencias a contratos de defensa), seguridad y otras disposiciones. Todo esto puede describirse ms detalladamente en un folleto, pero las sesiones de induccin les ofrecen a los nuevos empleados la oportunidad de hacer preguntas. Si bien es comn que estos programas formales sean impartidos por miembros del departamento de personal, la responsabilidad bsica de induccin de un nuevo administrador recae necesariamente en su superior. Otros aspectos de la orientacin, quiz de mayor importancia, es la socializacin de los nuevos administradores. La socializacin organizacional se presenta a varias definiciones. Una visin general implica tres aspectos: Adquisicin de habilidades y capacidades laborales. Adopcin de las conductas apropiadas. Adecuacin a las normas y valores del grupo de trabajo. As, aparte de cumplir requisitos especficos del puesto, los nuevos administradores se enfrentan usualmente a nuevos valores, nuevas relaciones personales y nuevos modos de conducta. Ignoran a que personas pueden recurrir en busca de ayuda, desconocen el funcionamiento de la organizacin y temen fracasar en su nuevo puesto, todo estas incertidumbres pueden provocar profunda angustia en un nuevo empleado, y en especial en un aprendiz de administrador. Dada la enorme importancia de la experiencia inicial en una empresa para la futura conducta administrativa, es necesario que el primer contacto de los nuevos empleados con la empresa ocurra por medio de superiores de la ms alta calidad, quienes sirvan de modelo para el comportamiento futuro. LA IMPORTANCIA DE LA INDUCCIN A NUEVOS EMPLEADOS Reducir el tiempo en el que los empleados recientemente contratados adquieren las habilidades necesarias puede tener un efecto potencial en el crecimiento de las empresas y sus ingresos. Entre ms rpido los empleados recin contratados sean autosuficientes y productivos, la organizacin podr ejecutar su estrategia de negocio ms rpidamente. Los retos actuales de las organizaciones en este sentido son: superar la falta de direccin y gua para los nuevos empleados, estructurar planes de capacitacin combinados con orientacin para los nuevos empleados, contar con una certificacin de seguridad, corporativa definicin de sus metas y objetivos con una mtrica a alcanzar, una lista de requerimientos de competencias y destrezas esperadas para el adecuado desempeo del individuo, as como evitar una comunicacin vaga con los empleados respecto a las habilidades y cualidades necesarias para el xito en su puesto y la falta de acceso a mentores y herramientas de colaboracin.

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Si una empresa no tiene contemplado dentro de sus planes y estrategias de crecimiento lo anterior, est auto saboteando su plan de xito. Un nuevo empleado debe recibir a su llegada una orientacin adecuada tanto de la empresa como del trabajo que debe realizar. Unas cuantas horas de capacitacin, o incluso algn gesto alentador, harn que el empleado se convierta en un entusiasta de tiempo completo. Incluso despus de un programa de orientacin, en pocas ocasiones los nuevos empleados estn en condiciones de desempearse satisfactoriamente. Es preciso capacitarlos en las labores para las que fueron contratados. La orientacin y la capacitacin pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto. Aunque la capacitacin auxilia a los miembros de la organizacin a desempear su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales. La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organizacin. Un programa formal de induccin debe proporcionar al nuevo empleado la comprensin de la forma en que el desempeo en su puesto contribuye al xito de la organizacin y la forma en que la empresa contribuye a la sociedad. Aun cuando es probable que ya tenga conocimiento y se haya formado una opinin sobre la organizacin y cierta conciencia de la importancia de su trabajo, es esencial que encuentre su lugar en esta. Si bien pueden variar los mtodos para alcanzar este objetivo, es necesario que exista una cuidadosa planeacin a fin de que los nuevos empleados no tengan problemas con los siguientes elementos: Orientacin La Orientacin de los recursos humanos consiste en hacer expedito el proceso de socializacin, mediante el cual el empleado adopta los valores y normas de organizacin. Obstculos a la ubicacin Uno de los obstculos para la integracin de una fuerza laboral lo constituye el hecho de que los empleados tienden ms a renunciar durante los primeros meses de su empleo. Un departamento de personal activo puede ayudar a los empleados a involucrarse mejor e impulsar la socializacin del recin llegado. Tasa de rotacin de nuevos empleados Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus objetivos personales, la satisfaccin individual y colectiva tiende a aumentar, los cual favorece a la organizacin; entre otras cosas, porque disminuye el ndice y costo de la rotacin de personal. El primer da de trabajo

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Tan pronto como se confirme la fecha de iniciacin de un nuevo empleado (a), su supervisor o gerente debe prepararse para compartir la primera parte del da con l. Palabras de Introduccin Cuando se presente a trabajar por primera vez el nuevo empleado, es necesario dedicar unos minutos para establecer un vnculo de comunicacin. Esto se logra usando las mismas tcnicas que se utilizaron en el proceso de la entrevista, incluyendo las preguntas y comentarios destinados a romper el hielo. Por desgracia muchos empresarios solo quieren invertir una cantidad mnima de energa, dinero o tiempo de sus directivos en esta etapa crtica para la carrera de la persona que se ha contratado. Hay quienes lo consideran una prdida de tiempo valioso que se podra utilizar mejor dedicndolo al trabajo. Este modo de pensar es perjudicial, tanto para el desempeo como para la actitud del empleado; lo cual puede acarrear problemas de disciplina y aumento en la rotacin de personal. Tomarse el tiempo necesario para introducir al trabajador a su nuevo ambiente tiene el efecto contrario. El empleado recibir mejores impresiones de la compaa y por consiguiente se preocupar ms por la calidad de su trabajo. Orientacin organizacional Un programa bien planificado de orientacin organizacional tiene por objeto ayudar a los nuevos empleados a enterarse de lo que es su nueva compaa. Esto se lograr considerando los siguientes puntos: Proporcionar a los nuevos empleados una visin global de la historia de la compaa y su posicin actual. Describir las funciones generales de la compaa y su aportacin social. Explicar la estructura organizacional. Describir la filosofa de la organizacin, sus metas y objetivos. Explicar la importancia vital de cada empleado para alcanzar las metas de la compaa. Describir las prestaciones y los servicios a que tienen derecho los empleados. Esbozar las normas de rendimiento de la compaa, las reglas, el reglamento, las polticas y los procedimientos. TIPOS DE INDUCCION INDUCCIN GENERAL En esta etapa, se debe brindar toda la informacin general de la empresa que se considere relevante para el conocimiento y desarrollo del cargo (dependiendo de ste, se profundizar en algunos aspectos especficos), considerando la organizacin como un sistema. Sin embargo, es importante considerar que todo el personal de una empresa son vendedores o promotores (directos o indirectos) de la misma, lo cual hace que sea fundamental una orientacin de todos hacia una misma imagen corporativa. En esta etapa, se deber presentar entre otros la siguiente informacin:

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Estructura (organigrama) general de la compaa, historia, misin, visin, valores corporativos, objetivos de la empresa, principales accionistas y dimensin o tamao de la empresa (ventas en pesos o toneladas al ao). Presentacin del video institucional y charla motivacional. Productos, artculos y servicios que produce la empresa, sectores que atiende y su contribucin a la sociedad. Certificaciones actuales, proyectos en los que est trabajando la empresa y planes de desarrollo. Aspectos relativos al contrato laboral (tipo de contrato, horarios de trabajo, tiempos de alimentacin y marcaciones, prestaciones y beneficios, das de pago, de descanso y vacaciones entre otros). Programas de desarrollo y promocin general del personal dentro de la organizacin. Generalidades sobre seguridad social, reglamento interno de trabajo. Los sistemas de retribucin, reglamentos, rgimen disciplinario y otros aspectos de inters institucional, que sean pertinentes para el caso. Varios (Vigilancia y seguridad interna, dotacin general, ubicacin de baos, comedor y vestieres, salidas de emergencia y otros). Polticas y compromiso de la gerencia o de la direccin de la empresa con la salud y la seguridad, y capacitacin general en salud ocupacional y seguridad industrial. Sobre ste ltimo punto, es importante resaltar que la salud ocupacional es responsabilidad de la empresa y est a cargo del personal dirigente; por lo que es responsabilidad de los funcionarios con nivel de direccin y coordinacin, ofrecer adecuadas condiciones de trabajo, controlar la adopcin de medidas preventivas en el desarrollo de las actividades laborales y velar por la cobertura total del personal a su cargo. De igual forma, la compaa debe atribuirle tanta importancia a la seguridad como a la produccin, a la calidad y al control de los costos, ya que se trata de convencer al trabajador de que l es responsable de la seguridad de su trabajo. INDUCCIN ESPECFICA En esta etapa, se debe brindar toda la informacin especfica del oficio a desarrollar dentro de la compaa, profundizando en todo aspecto relevante del cargo. Es supremamente importante recordar, que toda persona necesita recibir una instruccin clara, en lo posible sencilla, completa e inteligente sobre lo que se espera que haga, como lo puede hacer (o como se hace) y la forma en cmo va a ser evaluada individual y colectivamente. Esta etapa, generalmente es liderada por el personal dirigente del cargo, quien realizar la presentacin del Jefe inmediato, de los compaeros de trabajo y de las personas claves de las distintas reas. Entre otros, se deber presentar la siguiente informacin: El tipo de entrenamiento que recibir en su oficio: breve informacin sobre la forma en que ser entrenado en su oficio, el responsable y los objetivos del plan. Estructura (organigrama) especfica, y ubicacin de su cargo y de todas las personas con las que debe interactuar.

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Diagrama de flujo de generacin o produccin de los productos y subproductos o servicios, las maquinarias, equipos, instalaciones, herramientas y materiales disponibles. En lo posible, hacer un recorrido por el lugar de trabajo. La incidencia que tiene el rea en que trabajar con relacin a todo el resto del proceso, cuales son los clientes internos y externos con los que tendr relaciones. El manual de funciones para el cargo a desarrollar: en este se definen con la mayor claridad posible las responsabilidades, alcances y funciones especficas del cargo a desempear incluyendo su ubicacin dentro del organigrama y del proceso productivo, sus relaciones e interacciones con otras reas y dependencias, los planes de contingencias, los procedimientos para obtener ayuda de terceros, etc. El sistema de turnos de produccin, las rotaciones y los permisos: es necesario que se le comunique lo relativo a horarios de trabajo, alimentacin, pausas, permisos para ausentarse del puesto de trabajo, cual es el sistema de rotacin de los turnos, etc. Los estndares o normas de seguridad por oficio: es recomendable entregar una copia de los estndares y procedimientos seguros que el trabajador debe poner en prctica en su puesto de trabajo. Esta informacin le servir al empleado como material de consulta Las obligaciones y derechos del empleador y del trabajador en el campo de la salud ocupacional. Mecanismo y proceso para la dotacin de ropas de labor: an cuando parezca evidente, es necesario que el personal dirigente explique lo relativo a la ropa de trabajo. Aqu se debe tratar adems lo concerniente al uso de los guardarropas o vestideros, y la reglamentacin y procedimientos establecidos para su empleo.

LA SOCIALIZACIN ORGANIZACIONAL En un sentido amplio, podramos decir que la socializacin es el proceso por el cual una cultura, sociedad y organizacin condiciona el comportamiento de sus miembros. La socializacin organizacional, en palabras de Schein, es la forma de "ponerse al tanto", el proceso de adoctrinamiento y adiestramiento, en el cual se seala lo que es importante en una organizacin o en alguna parte de la misma. Este proceso se da en la escuela, cuando se obtiene el primer empleo, en una organizacin y se da cuando se pasa de u departamento a otro o de un rango a otro. Y vuelve a aparecer desde el principio si uno abandona la organizacin e ingresa a otra. La socializacin es un proceso, que a pasar de su continua presencia, resulta fcil pasarlo por alto. Sin embargo, puede hacer o deshacer una carrera y los planes del personal en una organizacin. La rapidez y eficacia de la socializacin determinan la lealtad, el compromiso, la productividad de los empleados, as como su permanencia o salida. La estabilidad y eficacia de las organizaciones dependern de la habilidad que tengan stas para socializar a sus componentes.

EN QU CONSISTE LA SOCIALIZACIN ORGANIZACIONAL? CUL ES SU IMPORTANCIA PARA LAS EMPRESAS?

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La Socializacin Laboral hace referencia al amplio proceso por el cual las personas van adquiriendo progresivamente los aspectos actitudinales, comportamentales, valorativos y las representaciones sociales que les permiten incorporarse al mundo del trabajo y desarrollar actividades productivas dentro de lo que, en el marco cultural de nuestra sociedad, se entiende por trabajo. Sin embargo, cuando de habla del aprendizaje de los valores, normas y pautas de conducta exigidas dentro de una organizacin, nos referimos ms especficamente a la Socializacin Organizacional. La Socializacin Organizacional es la forma de ponerse al tanto, el proceso de adoctrinamiento y adiestramiento en cual se ensea lo que es importante en una organizacin o en alguna parte de la misma. Si se considera la organizacin como unsistema de roles, las Socializacin consiste en el proceso mediante el cual el individuo adquiere el conocimiento social y las habilidades necesarias para asumir un rol organizacional. Un importante aspecto de esta forma de conceptualizar el proceso de socializacin es que se preocupa ms o est ms interesado en el rol que jugado por la persona con el trabajo en s. La Socializacin Organizacional en realidad se centra slo sobre aquellas normas, valores y pautas de conducta que considera mas relevante. Estas normalmente estn referidas a: - las metas fundamentales de la empresa. - Los medios preferidos para alcanzarlas. - Las responsabilidades fundamentales de las personas en sus roles. - Las pautas de conducta necesarias para un desempeo eficaz. - Un conjunto de normas y principios concernientes a la conservacin de la identidad e integridad de la organizacin. La verdadera importancia de Socializacin Organizacional es a travs de la aceptacin de la persona que ingresa en una organizacin, de dichas normas y valores que se persiguen, ya que se consigue: 1. Asegurar el pronstico y la prevencin, por que incrementa la predecibilidad de los comportamientos de las personas, asegurando que stas actuarn bajo los intereses de la organizacin. 2. Incrementa el nivel de realizaciones y de satisfaccin, por que transmite expectativas a los nuevos empleados. 3. Reduce la ansiedad que los nuevos empleados sienten al ingresar en una organizacin. ETAPAS DEL PROCESO SOCIALIZACIN EN LAS ORGANIZACIONES La Socializacin Organizacional es un proceso que est conformado por tres etapas y que tienen efecto en la productividad del trabajo del nuevo empleado, su compromiso con los objetivos de la organizacin y la decisin final de quedarse en la compaa. Las tres fases pueden completarse en un plazo que puede oscilar entre unas pocas semanas y un ao entero, dependiendo de diferencias individuales y de la complejidad de la situacin. Etapa I. Socializacin anticipada. La socializacin en la organizacin comienza antes de que el individuo ingrese en la organizacin. La informacin anticipada para la socializacin proviene de diversas fuentes. Toda la informacin, tanto formal como informal, exacta o inexacta, ayuda al individuo a anticipar las realidades de la organizacin. Durante esta etapa suelen crearse expectativas poco realistas sobre la naturaleza del trabajo, el

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salario y las promociones. Dado que es ms probable que los empleados que se han creado expectativas poco realistas dejen su trabajo en un futuro cercano, la direccin debera proyectar expectativas realistas acerca del trabajo. Una expectativa realista de trabajo (ERT) implica ofrecer a los candidatos una idea realista de lo que les espera, presentndoles los aspectos tantos positivos como negativos del trabajo. Las ERT pueden presentarse en forma verbal, en folletos, por medios audiovisuales, etc. Etapa II. Encuentro. Esta segunda etapa comienza una vez otorgado el contrato de trabajo. Es un tiempo lleno de sorpresas en el que se empieza a entender muchas cosas a medida que el recin llegado se va adentrando en territorio poco conocido. Los cientficos de la conducta advierten que durante esta etapa puede producirse un choque con la realidad. Un choque con la realidad es el sentimiento de sorpresa del recin llegado tras experimentar situaciones o sucesos inesperados. Durante esta etapa, se desafa al individuo a resolver los conflictos que puedan suscitarse entre su trabajo y los intereses externos. Si, por ejemplo, el horario laboral le resulta demasiado largo, cabe la posibilidad de que los deberes para con su familiale obliguen a dejar el trabajo y buscar otro horario de trabajo mas conveniente. Etapa III. Cambio y adquisicin. El dominio de tareas importantes y la solucin del conflicto de roles marca el comienzo de la etapa final del proceso de socializacin. Los que no logran realizar la transicin a la tercera etapa dejan voluntaria o involuntariamente el trabajo o se convierten en elementos aislados en la red de la organizacin. Podemos decir que el proceso de socializacin est terminado cuando el nuevo miembro se siente a gusto con la organizacin y su puesto, cuando se ha compenetrado con las normas de la organizacin y de su grupo de trabajo, las entiendes y acepta.

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XVI. EJEMPLO DE CONTRATACIN DE PERSONAL DOCENTE

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