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ORGANIZACIN Y ADMINISTRACION INDUSTRIAL

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL TRABAJO DE ORGANIZACIN Y ADMINISTRACION INDUSTRIAL


TEMA: ADMINISTRAR EL CAMBIO A TRAVS DEL DESARROLLO DE LOS ADMINISTRADORES Y DE LA ORGANIZACIN PROFESOR: MBA.QUISPE ATUNCAR, CARLOS ANTONIO INTEGRANTES:
ASTO CCERES, DENISSE.................................07170063 NSTOR OCHEAGA OSCCO NSTOR..04170089 RAMREZ ZORRILLA DAVID..07170100 RODRIGUEZ CASTROCARLOS....06170056 TORRES ROJAS JORGE ARTURO07170027

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NDICE
I INTRODUCCION..3 II OBJETIVOS.4 III EL PROCESO DEL DESARROLLO Y CAPACITACIN DEL ADMINISTRADOR.5 IV APROXIMACIONES AL DESARROLLO DEL ADMINISTRADOR: CAPACITACION EN EL PUESTO...8 V ENFOQUES DEL DESARROLLO DE ADMINISTRADORES, CAPACITACION INTERNA Y EXTERNA..10 VI EVALUACIN Y RELEVANCIA DE LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIN.11 VII. ADMINISTRACION DEL CAMBIO....13 VIII. CONFLICTO ORGANIZACIONAL.....17 IX. DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN...20 X. ALGUNOS DE LOS MTODOS DE CAPACITACIN UTILIZADOS EN EL DO (DESARROLLO ORGANIZACIONAL)...36

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I INTRODUCCIN
Este captulo se ocupa del cambio. Primero, el enfoque est en el cambio en los individuos, especficamente el desarrollo y capacitacin del administrador. Sin embargo, las personas no operan de manera aislada. En consecuencia, en la segunda parte del captulo el enfoque cambia a grupos de individuos y las organizaciones. Los ejecutivos excelentes ven hacia el futuro y se preparan para l. Una forma importante de hacerla es desarrollar y capacitar a los administradores para que sean capaces de enfrentar nuevas demandas, nuevos problemas y nuevos retos. En verdad, los ejecutivos tienen la responsabilidad de proporcionar oportunidades de capacitacin y desarrollo a sus empleados para que puedan alcanzar todo su potencial. El trmino desarrollo del administrador se refiere a programas a largo plazo orientados al futuro y al progreso de una persona en aprender a administrar. La capacitacin gerencial, por otra parte, se refiere a los programas que facilitan el proceso de aprendizaje y en mayor grado es una actividad a corto plazo para ayudar a los administradores a hacer mejor su trabajo. En el libro, el desarrollo de la organizacin es un enfoque sistemtico, integrado y planeado para mejorar la efectividad de grupos de personas y de toda la organizacin o una unidad organizacional importante. El desarrollo de la organizacin usa varias tcnicas para identificar y resolver problemas. En esencia, entonces, el desarrollo de la organizacin se enfoca en toda ella (o en un segmento importante), en tanto que el desarrollo del administrador se concentra en individuos. Estos enfoques se apoyan uno al otro y deben estar integrados para mejorar la efectividad de los gerentes y la empresa.

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II OBJETIVOS:
Distinguir entre el desarrollo del administrador, la capacitacin gerencial y el desarrollo de la organizacin. Analizar el proceso de desarrollo del administrador y su capacitacin. Describir los diversos enfoques del desarrollo del administrador. Identificar cambios y fuentes de conflictos, y mostrar cmo administrarlos. Describir las caractersticas y el proceso del desarrollo de la organizacin. Comprender la organizacin que aprende.

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III. EL PROCESO DEL DESARROLLO Y CAPACITACIN DEL ADMINISTRADOR

Antes de elegir programas de capacitacin y desarrollo, es importante considerar tres tipos de necesidades. Primero, las necesidades de la organizacin incluyen temas como los objetivos de la empresa, la disponibilidad de gerentes y las tasas de rotacin. Segundo, necesidades relacionadas con las operaciones y el puesto mismo pueden ser determinadas de las descripciones de puestos y los estndares de desempeo. Tercero, los datos relativos a las necesidades de capacitacin individuales pueden ser obtenidos de las evaluaciones de desempeo, entrevistas con el ocupante del puesto, pruebas, encuestas y planes en la carrera para los individuos. Veamos ms de cerca los pasos en el proceso de desarrollo del administrador, enfocndonos primero en el puesto actual, luego en el siguiente puesto en la escala de la carrera y, por ltimo, en las necesidades futuras a largo plazo de la organizacin.

Puesto actual El desarrollo y la capacitacin del administrador se basan en un anlisis de necesidades derivado de una comparacin del desempeo y comportamiento reales con el desempeo y comportamiento requeridos. Un gerente de ventas de distrito ha decidido que 1000 unidades es una expectativa de ventas razonable, pero las ventas reales son slo de 800, 200 unidades alejadas de la meta. El anlisis de la desviacin de la meta podra indicar que el gerente carece de los conocimientos y habilidades para hacer un pronstico y que el conflicto entre gerentes subordinados entorpece un trabajo en equipo efectivo. Con base en este anlisis, se identifican necesidades y mtodos de capacitacin para superar las deficiencias. Consecuentemente, el gerente de ventas de distrito se inscribe en cursos para hacer pronsticos y solucin de conflictos. Ms an, se emprenden esfuerzos de desarrollo de la organizacin para facilitar la cooperacin entre las unidades organizacionales.

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Siguiente puesto Se aplica un proceso similar para la identificacin de las necesidades de capacitacin del siguiente puesto. Especficamente, la competencia actual se compara con la competencia demandada por el siguiente puesto. Una persona que ha trabajado bsicamente en produccin puede estar siendo considerada para un puesto como gerente de proyecto. Esta posicin requiere capacitacin en reas funcionales como ingeniera, marketing y hasta finanzas. Esta preparacin sistemtica para una nueva asignacin en verdad es un enfoque ms profesional que concretarse a arrojar a una persona a una nueva situacin de trabajo sin capacitarla.

Necesidades futuras

Por ejemplo, cortes de energa pueden volver a ocurrir y esto requiere que los administradores estn capacitados, no slo en los aspectos tcnicos de la conservacin de energa, sino en la planeacin relacionada con la energa a largo plazo y la solucin creativa de problemas. En el nuevo milenio, la capacitacin en negocios electrnicos es esencial. Estos cambios, creados por el ambiente externo, se deben integrar en los planes de capacitacin de la empresa, con un enfoque en el presente y el futuro. Los planes son contingentes, no slo en las necesidades de capacitacin, sino en los diversos enfoques al desarrollo de gerentes que estn disponibles.

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PROCESO DE DESARROLLO Y CAPACITACIN DEL ADMINISTRADOR

Esto incluye el desempeo medido contra objetivos verificables y desempeo al realizar actividades gerenciales claves.

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IV.

APROXIMACIONES

AL

DESARROLLO

DEL

ADMINISTRADOR:

CAPACITACION EN EL PUESTO.
Avance planeado: El avance planeado es una tcnica que da a los administradores una idea clara de su ruta de desarrollo. Los administradores saben cul es su posicin y hacia dnde van. La progresin planeada puede ser percibida por el personal en capacitacin como un camino sin obstculos hacia la cima, pero en realidad es un enfoque paso a paso que requiere que las tareas se realicen bien en cada nivel. Rotacin de puestos: El propsito de la rotacin de puestos es ampliar los conocimientos de administradores o gerentes potenciales. Los empleados en capacitacin aprenden acerca de las diferentes funciones de la empresa al rotar en diferentes posiciones. Puede pasar por: 1) trabajo no de supervisin; 2) asignaciones de observacin (observar lo que los administradores hacen y no dirigir en realidad); 3) diversas posiciones de capacitacin gerencial; 4) posiciones de "asistente" de nivel medio y 5) hasta diversas posiciones gerenciales en distintos departamentos como produccin, ventas y finanzas. Creacin de posiciones de asistentes: Las posiciones de "asistente" se crean con frecuencia para ampliar los puntos de vista de las personas en capacitacin al permitirles trabajar de cerca con gerentes experimentados que pueden prestar atencin especial a las necesidades de desarrollo del capacitado. Los gerentes pueden, entre otras cosas, ordenar asignaciones selectas para probar el juicio de los reclutas en capacitacin. Promociones temporales: Con frecuencia los individuos son designados como gerentes "en funciones" cuando, por ejemplo, el gerente permanente sale de vacaciones, est enfermo, hace un viaje por negocios extenso, o hasta cuando una posicin queda vacante. As, las promociones temporales son un dispositivo de desarrollo y una conveniencia para la
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empresa. Cuando al gerente en funciones se le da la autoridad para tomar decisiones y asumir responsabilidad plena, la experiencia puede ser valiosa. Por otra parte, si ese gerente es slo una figura decorativa, no toma decisiones y en realidad no dirige, el beneficio de desarrollo ser mnimo. Comit y consejos directivos menores: Los comits y consejos directivos menores, tambin conocidos como administracin mltiple, son utilizados en ocasiones como tcnicas de desarrollo. Dan a los reclutas en entrenamiento la oportunidad de interactuar con gerentes experimentados. Ms an, los empleados de nivel medio en capacitacin, pero en ocasiones del inferior, se familiarizan con una variedad de problemas que afectan a toda la organizacin. Aprenden acerca de las relaciones entre distintos departamentos y los problemas creados por la interaccin de estas unidades organizacionales.

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V. ENFOQUES DEL DESARROLLO DE ADMINISTRADORES, CAPACITACION INTERNA Y EXTERNA.


Programas de conferencia: Los programas de conferencias pueden ser utilizados en la capacitacin interna o externa. Exponen a los administradores o gerentes potenciales a las ideas de oradores expertos en su campo. Dentro de la compaa, los empleados sern instruidos sobre la historia de la empresa y sus propsitos, polticas y relaciones con los clientes, consumidores y otros grupos. Las conferencias externas pueden variar mucho, desde programas sobre tcnicas gerenciales especficas, a programas sobre temas amplios, como la relacin entre el negocio y la sociedad. Programas de administracin universitarios: Adems de ofrecer cursos para no graduados y graduados en administracin de negocios, muchas universidades ahora organizan cursos, talleres, conferencias y programas formales para entrenar gerentes. Estas ofertas incluyen cursos nocturnos, seminarios cortos, programas de residencia, un currculo completo para graduados, o hasta programas adaptados para las necesidades de una compaa en particular. Algunos centros de desarrollo ejecutivo c Lecturas, televisin, instruccin por video y educacin en lnea: Otro enfoque del desarrollo es la lectura planeada de literatura administrativa relevante y actualizada. En esencia es autodesarrollo. Al gerente lo puede ayudar el departamento de capacitacin, que a menudo elabora una lista de literatura valiosa. Esta experiencia de aprendizaje se puede fortalecer a partir del anlisis de artculos y libros con otros administradores y el superior. Cada vez es ms frecuente que la administracin y otros temas sean presentados en programas de instruccin por televisin. Pueden obtenerse crditos universitarios para ciertos programas. Ms an, estn disponibles videocintas sobre una variedad de temas con fines de instruccin y aprendizaje en la universidad o el saln de clases de la compaa.
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VI. EVALUACIN Y RELEVANCIA DE LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIN.


Evaluacin y relevancia Es difcil determinar la eficacia de los programas de capacitacin, determinando las necesidades y objetivos de la capacitacin en base a ello se toman las medidas pertinentes segn las normas que se planteen. Objetivos de desarrollo: El enriquecimiento de los conocimientos. La promocin de actitudes que conducen a la buena administracin. La adquisicin de actividades. El mejoramiento del desempeo administrativo. Logro de los objetivos de la empresa. Para que la capacitacin sea eficaz es de gran importancia que los criterios empleados en las clases se asemejen en lo ms posible a los aplicables en el entorno del trabajo. Caso particular: Un grupo E cuya meta era la apertura y retroalimentacin sobre la conducta de cada uno de los miembros del grupo. El cambio de conducta de uno de los participantes habra sido excelente desde la perspectiva de los griteros de este grupo E. Pero cuando esta persona intento transferirlo a su trabajo sus nuevos valores y conducta, hallo resistencia y rotunda hostilidad, Surgieron discusiones y como resultado de ello esa persona debi abandonar la compaa. Esta persona haba cambiado pero no su jefe, compaeros ni condiciones generales de trabajo. Se resalta del caso que el desarrollo de los administradores requiere de un enfoque situacional en el que los objetivos, tcnicas y mtodos de capacitacin sean suficientemente congruentes con los valores, normas y caractersticas del entorno.

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VII. ADMINISTRACION DEL CAMBIO


Los impulsos hacia el cambio pueden provenir de condiciones externas, del interior de las organizaciones o de los individuos. Cambios que influyen en el desarrollo administrativo y organizacional Existen tendencias que tienen implicancia en el desarrollo de los recursos humanos. He aqu algunos ejemplos: El creciente uso de las microcomputadoras (notebook, etc.), hacen imprescindible los conocimientos de computo. La educacin debe continuar en la vida adulta. El aprendizaje de por vida se ha convertido en una necesidad, y empresas deben reconocer las necesidades educativas especiales de los adultos, con actualizaciones debido al constante avance tecnolgico. En la actualidad se incrementa la proporcin de trabajadores con conocimientos mientras que disminuye la necesidad de trabajadores con habilidades, lo que puede significar un mayor grado de capacitacin en conocimientos y aptitudes conceptuales y de diseo. El cambio de industrias manufactureras a prestadoras de servicio requiere de una reeducacin en la preparacin para la ocupacin de nuevos puestos. Se elevara la opcin por oportunidades educativas. Muchas compaas, por ejemplo imparten ya sus propios programas de capacitacin. Es probable que se d una mayor cooperacin e interdependencia entre los sectores privado y pblico, al menos en algunos pases, como Canad. Proseguir a la internacionalizacin, de manera que los administradores de diferentes pases tendrn que aprender a comunicarse y a adaptarse entre s. Las compaas deben capacitar a su personal desde una perspectiva global. Son varios los medios para responder estas tendencias, uno de los enfoques adecuado sera la planeacin deliberada del cambio, esto requerir nuevos objetivos o polticas,

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reajustes organizacionales o un cambio en el estilo de liderazgo y en la cultura organizacional. Tcnicas para iniciar el cambio La organizacin puede hallarse en un estado de equilibrio por fuerzas que estn a favor del cambio (impulsadoras) en un extremo y fuerzas restrictivas opuestas a el. La forma de emprender cambios ms recomendada es una previa reduccin o

eliminacin de las fuerzas restrictivas para generar menor resistencia ante un cambio de poltica organizacional debido a que los directamente afectados participan. Proceso del cambio: A. Descongelamiento: Se generan motivaciones de cambio. Si la gente se siente insatisfecha con la situacin imperante, es probable que advierta la necesidad de cambio. Sin embargo, en algunos casos puede surgir la interrogante tico acerca de la legitimidad o no de la deliberada creacin de perturbaciones capaces de inducir al cambio. B. Movimiento o cambio: Es el cambio mismo en s. Puede ocurrir por la asimilacin de nueva informacin, la exposicin a nuevos conceptos o el desarrollo de una perspectiva diferente. C. Recongelamiento: El cambio se estabiliza. Para ser eficaz el cambio debe ser congruente con la identidad y valores de una persona. Si el cambio es incongruente con las actitudes y conductas de otros miembros de la organizacin, cabe la posibilidad de que la persona vuelva a su anterior comportamiento. De ah que sea esencial el reforzamiento de la nueva conducta.

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Resistencia al cambio Existen mltiples razones por las que la gente se resiste al cambio. Las que se menciona a continuacin son algunas de ellas: 1. Lo desconocido provoca temor e induce resistencia. Una restructuracin organizacional puede causar incertidumbre en una persona sobre sus efectos en su empleo. La gente necesita sentirse segura y ejercer cierto control sobre el cambio. 2. El desconocimiento de la razn del cambio tambin genera resistencia. Es comn de que los directamente afectados no les resulte clara en primera instancia la necesidad del cambio. 3. El cambio tambin puede dar como resultado una reduccin de beneficios o prdida de poder.

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Para poder alcanzar una reduccin de las resistencias al cambio existen diversos medios, alguno de ellos son: La participacin de los miembros de la organizacin en las organizaciones en la planeacin del cambio reduciendo la incertidumbre. La comunicacin acerca de los cambios que se pretenden realizar que tambin influyen en aclarar las razones o efectos de los cambios. Algunos enfoques se centran en las personas involucradas en el cambio, otros implican cambios en la estructura o tecnologa de una organizacin. Una organizacin eficaz debe considerar las dimensiones tanto sociales como tcnicas en la empresa.

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VIII. CONFLICTO ORGANIZACIONAL


El conflicto forma parte de la vida de las organizaciones y puede ocurrir en un individuo, entre individuos, entre el individuo y el grupo y entre grupos. Aunque por lo general se le juzga inadecuado, tambin puede ser benfico, ya que es capaz de provocar la presentacin de un asunto desde diferentes perspectivas. Un alto ejecutivo de una importante compaa sola decir que en caso de ausencia de conflictos en un asunto se corra el riesgo de no analizarlo suficientemente, y se pospona la decisin definitiva sobre el particular hasta la debida evaluacin crtica de todos sus aspectos.

FUENTES DE CONFLICTO

Existen muchas fuentes potenciales de conflicto. Las organizaciones de hoy se caracterizan por relaciones complejas y un alto grado de interdependencia de las tareas, lo que puede provocar fricciones. Adems, es comn que las metas de las partes sean incompatibles, especialmente cuando stas deben competir por recursos limitados. A ello hay que aadir el hecho de que cada persona posee sus propios valores y percepciones. Un gerente de produccin, por ejemplo, puede adoptar la postura de que modernizar la lnea de productos y concentrarse en unos cuantos de
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ellos puede volver ms productiva a la organizacin, mientras que un gerente de ventas puede desear una amplia lnea de productos que satisfaga las diversas demandas de los clientes. Un ingeniero puede desear el diseo del mejor producto independientemente de consideraciones de costos o de demanda del mercado.

Pero el conflicto tambin puede proceder de otras fuentes. Pueden surgir conflictos entre personas en puestos de lnea y staf!. El estilo autocrtico de liderazgo de un superior puede provocar conflictos. Antecedentes educativos diferentes son fuentes potenciales de conflicto. Quiz la causa ms mencionada sea la falta de comunicacin. Muchos de estos temas se comentan en diversos captulos de este libro.

ADMINISTRACION DE CONFLICTOS Los conflictos pueden manejarse de diferentes maneras, algunas de las cuales giran en torno a las relaciones interpersonales mientras que otras se basan en cambios estructurales. La omisin de la situacin que causa el conflicto es un ejemplo de enfoque interpersonal. Otra forma para el enfrentamiento de conflictos es el allanamiento (distensin) por medio del cual se destacan los puntos de acuerdo y las metas comunes y se re~' importancia a los desacuerdos. Una tercera modalidad es la coaccin, la imposicin de las opiniones propias sobre las de los dems, lo que por supuesto provocar resistencia francas o encubiertas. Uno de los medios tradicionales para el enfrentamiento de conflictos es la negociacin, la bsqueda de acuerdos parciales con las opiniones o demandas de otra persona.

Pero tambin puede intentarse la modificacin de la conducta de los individuos tarea sin embargo sumamente difcil. A veces es posible asimismo reasignar a un individuo a otra unidad organizacional. En muchos casos los conflictos se resuelven mediante la intervencin de una persona de ms alto nivel en la organizacin, dotada de suficiente autoridad para decidir sobre un asunto. El problema en estas circunstancias es la posibilidad de que el perdedor intente vengarse despus del ganador, con lo que lo nico que se lograra sera perpetuar el conflicto. El mtodo de solucin de problemas aplicado a los conflictos organizaciona1es privilegia la abierta confrontacin de las diferencias y el anlisis de los asuntos en cuestin en la forma ms objetiva posible.
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Otra forma para el enfrentamiento de conflictos es la realizacin de cambios estructurales. Esto significa modificar e integrar los objetivos de grupos con diferentes puntos de vista. Es probable que ello implique adems cambios en la estructura organizacional y la clarificacin de las relaciones de autoridad-responsabilidad. Quiz tambin deban hallarse nuevas formas de coordinacin de actividades, as como reorganizarse las tareas y lugares de trabajo. La maquinaria de cierto taller, por ejemplo, fue colocada de tal manera que impidiera la interaccin entre partes en conflicto. A menudo no basta con decidir los cambios necesarios; tambin se debe seleccionar el proceso adecuado. Por este motivo dedicaremos la siguiente seccin al desarrollo organizacional.

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IX. DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN


DEFINICIONES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL A continuacin se exponen definiciones de Desarrollo organizacional. El Desarrollo organizacional es un esfuerzo planificado, de toda la organizacin, y controlando desde el nivel ms alto, para incrementar la efectividad y el bienestar de la organizacin mediante intervenciones planificadas en los procesos de la organizacin, aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta. (Beckhard, 1969) El Desarrollo organizacional es una respuesta al cambio, un cambio, una compleja estrategia educacional que pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de manera que se puedan adaptar mejor a los nuevos mercados, tecnologas y retos, y al vertiginoso ritmo del cambio mismo. (Bennis, 1969) El Desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado, cambio de una cultura de la organizacin que evitan un examen de los procesos sociales (en especial en la toma de decisiones, la planificacin y la comunicacin), por otra que institucionaliza y legitima dicho examen. (Burke y Homrnstein, 1972) ALGUNAS DEFINICIONES MS RECIENTES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El Desarrollo organizacional es un proceso de la organizacin para comprender y mejorar cualquiera y todos los procesos justificativos que pueda desarrollar una organizacin para el desempeo de cualquier tarea y para el logro de cualquier objetivo. Un proceso para mejorar los procesos; eso es lo que bsicamente ha tratado de ser el Desarrollo organizacional, desde su inicio. El Desarrollo organizacional es una serie de teoras, valores, estrategias y tcnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organizacin, con el propsito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeo de la organizacin, mediante la alteracin de las conductas de los miembros de la organizacin en el trabajo. (Porras y Robertson, 1992) El Desarrollo organizacional es una aplicacin en todo el sistema del conocimiento de las ciencias de la conducta al desarrollo y al esfuerzo planificados de las estrategias, las
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estructuras y los procesos de la organizacin para mejorar la efectividad de una organizacin. (Cummings y Worley, 1993) El Desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organizacin, mediante la utilizacin de las tecnologas de las ciencias de la conducta, la investigacin y la teora. (Burke, 1994) En general estas definiciones contienen un sentido de lo que es y lo que hace el Desarrollo organizacional y describen a grandes rasgos la naturaleza y los mtodos de este. A nuestro criterio, el "Desarrollo organizacional no es ms que la aplicacin creativa y de largo alcance de un sistema de valores, tcnicas y procesos, administrado desde la alta gerencia y basado en las creencias del comportamiento, para lograr mejor efectividad y salud de las organizaciones mediante un cambio planeado, segn las exigencias del ambiente interior/exterior que las coordina." OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Trata de desarrollar a toda la organizacin para que pueda responder al cambio de manera ms uniforme y eficiente. Trata de liberar la comunicacin aumentando la cantidad y la veracidad de la informacin mediante mejores dinmicas de grupos y la confrontacin de problemas. Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas: tcnica, administrativa e interpersonal. Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo en equipo. Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias dentro de la situacin actual de las empresas. Entender la personalidad para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores. Y sobre la existencia de normas informales que caractericen la cultura especfica de la organizacin.

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Analizar la adaptacin del funcionamiento de la organizacin, en relacin con las caractersticas del medio externo: demandas, restricciones, oportunidades, cambios, desafos, etc.

Procurar asociar la autoridad legal y el "estatus" funcional, a las "Tres competencias: tcnica, administrativa e interpersonal. Localizar las responsabilidades de solucin y la toma de decisiones, lo ms prximo posible de las fuentes de informacin en el nivel adecuado al tipo de solucin o decisin, ya sea estratgica, tctica u operacional.

Desarrollar la organizacin a travs del desarrollo de los individuos. Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y comunicaciones. Identificar puntos de bloqueo o prdida de energas y recursos de varios tipos: Fsicos, humanos, materiales, de informacin, etc.

CARACTERSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Orientacin Sistemtica

El cambio en la sociedad moderna es tan dinmico, que las organizaciones requieren que todas sus partes trabajen juntas para resolver los problemas y aprovechar las oportunidades que acarrea el cambio. El Desarrollo organizacional es un programa extenso que se interesa en las interacciones de las diferentes partes de la organizacin en tanto se afectan entre s. Tambin se interesa en la estructura y el proceso, as como en las actitudes de las personas. Valores humansticos

Los programas de Desarrollo organizacional se fundan en los valores humansticos, que son supuestos positivos sobre el potencial y el deseo de crecimiento entre los empleados. Para ser eficaz y renovarse constantemente en si misma una organizacin necesita empleados que deseen ampliar sus destrezas y aumentar sus aportaciones. El clima ms propio para ello es aquel que crea oportunidades de crecimiento al subrayar la colaboracin, la comunicacin abierta, la confianza interpersonal, la participacin del poder y la confrontacin constructiva. Todas ellas ofrecen una base de valores para

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los esfuerzos del comportamiento organizacional, contribuyendo adems a que la nueva organizacin sea sensible a las necesidades humanas. Utilizacin de un agente de cambio

Los programas de Desarrollo organizacional se sirven de uno o ms agentes de cambio, cuya funcin consiste en estimular, facilitar y coordinar el cambio. El agente suele actuar como catalizador: inicia el cambio dentro del sistema y se mantiene un poco ajeno de l. Los agentes del cambio pueden ser internos o externos, casi siempre son consultores que no trabajan en la compaa. Son capaces de obrar independiente, sin estar vinculados a la jerarqua ni a las polticas de la compaa. Solucin de problemas

El Desarrollo organizacional pone su atencin en el proceso de solucin de problemas. Capacita a los participantes para que identifiquen y solucionen problemas, en lugar de que los analicen tericamente. Esta tcnica para desarrollar las habilidades de solucin de problemas mediante la discusin de esta basada en el sistema de informacin, se nombra investigacin para la accin. En otras palabras, los empleados aprenden a aprender de sus experiencias para que puedan solucionar nuevos problemas en un futuro. Retroalimentacin

El Desarrollo organizacional depende en forma importante de la retroalimentacin a los participantes para que estos reciban informacin que les ayude a sustentar sus decisiones. La retroalimentacin los impulsa a entender como los ven los dems y a tomar acciones auto correctivas. Orientacin de contingencia

Comnmente se expone que el Desarrollo organizacional se aplica a situaciones concretas y est orientado a la contingencia. Diferente a otros muchos enfoques de capacitacin que destacan solamente una forma correcta de atacar un problema, el Desarrollo organizacional es flexible y pragmtico y adopta forma de accin adecuadas a necesidades particulares.

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Aprendizaje vital o experiencial

El trmino aprendizaje experiencial o vital significa que los participantes aprenden mediante su experiencia laboral los tipos de problemas humanos a los que se enfrentan en el trabajo. Posteriormente pueden analizar y discutir sus propias y ms cercanas experiencias y aprender de ellas. El Desarrollo organizacional ayuda a proporcionar algunas respuestas y las experiencias de los participantes ayudan a afianzar el nuevo aprendizaje. PROCESOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El proceso del Desarrollo organizacional aplica los conocimientos de las ciencias de las ciencias de la conducta y sus estrategias para mejorar la organizacin. Es una actividad constante y a largo plazo que intenta crear relaciones cooperativas de trabajo usando para ello un agente del cambio. Procura integrar en una unidad eficiente los cuatro elementos: personas, estructura, tecnologa y ambiente. Su diseo y realizacin pueden tardar uno o dos aos y el proceso puede continuar de manera indefinida. En el se trata de lograr que la empresa haga la transicin de donde se encuentra actualmente (requiere diagnstico) a donde debera estar (por intervenciones tendientes a suscitar la accin). An entonces prosigue el proceso, nos conviene evaluar los resultados y no perder el mpetu. Aunque el Desarrollo organizacional admite muchos mtodos y enfoques, un programa completo suele incluir los siguientes pasos: 1. Diagnstico inicial: El consultor se rene con la alta gerencia para definir la naturaleza de los problemas de la empresa, elaborar los acercamientos del Desarrollo organizacional que tengan ms probabilidades de xito y asegurarse del apoyo completo de la autoridad. 2. Integracin de la informacin: Pueden llevarse encuestas para determinar el ambiente de la organizacin y los problemas conductuales. El consultor se entrevista con grupos fuera del trabajo para obtener informacin de aspectos importantes, como son: Qu clase de condiciones contribuyen ms a su eficiencia en el trabajo? Qu clase de condiciones interfieren con su eficiencia en el trabajo?
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Qu es lo que ms le gustara cambiar de la forma en que funciona esa organizacin?

3. Retroalimentacin de la informacin y confrontacin: Se asignan grupos de trabajo para revisar la informacin obtenida, discutir las reas de desacuerdo y establecer las prioridades del cambio. 4. Planeacin de la accin y solucin de problemas: Los grupos utilizan la informacin para elaborar recomendaciones especficas para el cambio. Las discusiones apuntan hacia los problemas reales de la organizacin. Los planes son especficos, y se aclara quienes son los responsables y cuando debe terminarse cualquier accin. 5. Construccin de equipos: El consultor anima e impulsa a los participantes a evaluar la forma en que trabajan durante las reuniones de los grupos. Tambin les ayuda a percatarse del valor de la comunicacin abierta y la confianza mutua, como requisitos para que funcione mejor. La construccin de equipos puede promoverse ms todava si se logra que los gerentes trabajen con sus subordinados como equipo en las sesiones de Desarrollo organizacional. 6. Desarrollo intergrupal: Despus de que se hayan formado y desarrollado pequeos grupos, pueden desarrollarse grupos ms grandes que comprendan varios grupos pequeos. 7. Evaluacin y seguimiento: El consultor ayuda a la organizacin a evaluar los resultados de sus esfuerzos de Desarrollo organizacional y a desarrollar programas adicionales en reas en las que son necesarios. El proceso de Desarrollo organizacional que se presenta utiliza ampliamente los mtodos de capacitacin en el laboratorio: juego de papeles, la simulacin, el moldeado de comportamiento, juegos vivencias y los grupos de encuentro. Juego de papeles: Es un mtodo de laboratorio que puede utilizarse fcilmente para complementar mtodos convencionales de capacitacin, as como tambin en Desarrollo organizacional se trata de la actuacin espontanea de una situacin real de dos o ms personas en condiciones controladas, los dems integrantes del grupo hacen los papeles de observadores o de crticos. Simulaciones: Son mtodos experienciales de ndole general que originan muchas dimensiones de la vida laboral en las empresas. Las simulaciones son un excelente
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medio de recrear la realidad, y adems ofrecen un ambiente ms natural para observar el comportamiento. Moldeado del comportamiento: Es la forma eficaz de capacitacin en el laboratorio que se basa en los procesos del aprendizaje social de la observacin y la imitacin. Juegos vivenciales: El juego vivencial en la organizacin es fundamentalmente un ejercicio de grupo para la toma de decisiones en secuencia, en condiciones de organizacin simulada. Grupos encuentro: Incluyen interacciones no estructuradas de pequeos grupos en situaciones de estrs que requieren que las personas se hagan receptivas a los sentimientos de los dems; con el fin de desarrollar una actitud de grupo aceptable. Los grupos de capacitacin suelen denominarse grupo T y tienen una serie de variaciones, tales como la capacitacin del potencial humano y de sensibilizacin. Las etapas planteadas anteriormente podemos hacerlas corresponder con las (5) etapas y tcnicas estudiadas en el desarrollo de los procesos de consultora en las que se incluye: La fase de iniciacin. Diagnstico. Planificacin de medidas. Aplicacin. Terminacin. Realmente una consultora de empresas debe ser convertida en procesos del desarrollo organizacional, si realmente hacemos cumplir el cdigo tico y de valores que debe caracterizar a los consultores poniendo bien en alto su eticidad e integridad. BENEFICIOS Y LIMITACIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El Desarrollo organizacional representa una til intervencin en la organizacin. Su principal ventaja consiste en enfrentar el cambio en toda organizacin o en una parte sustancial de la misma. De esta forma logra dispersar ms extensamente el mejoramiento. Otros beneficios incluyen una mejor motivacin, calidad del trabajo,

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productividad, satisfaccin en el trabajo, trabajo de equipo y resolucin de conflictos. Tambin se reducen los factores negativos, por ejemplo el ausentismo y la rotacin. Beneficios: Cambios en toda la organizacin, mayor motivacin, mayor productividad, mejor calidad de vida en el trabajo, mayor satisfaccin en el empleo, mejor trabajo de equipo, mejor resolucin de conflictos, compromiso con los objetivos, incrementos del deseo de cambio, reduccin del ausentismo y menor rotacin. Limitaciones: Consume mucho tiempo, costoso, demora en la recuperacin de la inversin, posibilidad del fracaso, posibilidad de invasin de la privacidad, posibilidad de daos psicolgicos, nfasis en proceso grupal ms que en el desempeo, posible ambigedad conceptual y conformismo potencial. La EHT de Trinidad y la FAME como instituciones educativas ofrecen servicios de consultora a las empresas de los sectores turstico y cafetalero respectivamente, la interaccin escuela-empresa ha permitido la aplicacin de los dos enfoques de consultora: el asesoramiento metodolgico y el servicio profesional combinando la presencia de consultores generalistas y consultores especialistas. El desarrollo del perfeccionamiento empresarial y sus subsistemas componentes ha constituido una gran oportunidad para el vnculo entre nuestras instituciones y las empresas del territorio, adems los nuevos retos y desafos que plantean estos sectores ha propiciado la realizacin de: Diagnsticos organizacionales Proyeccin estratgica de las entidades Perfeccionamiento de la DO Aplicacin de los Sistemas de Gestin Ambiental y Gestin de la Calidad La gestin de eventos Las estrategias de formacin y desarrollo de los recursos humanos Estudio de los procesos (hoteleros y extrahoteleros) Perfeccionamiento de los mtodos y estilos de direccin El diseo y rediseo de nuevos productos y servicios Elaboracin de perfiles de competencias
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Diseo de nuevos modelos formativos El perfeccionamiento de la tica, los valores y el fortalecimiento de la moral revolucionaria a travs del perfeccionamiento de los talleres de la moral y la honradez

A pesar de los logros y experiencias obtenidas todava subsisten insatisfacciones y deficiencias, entre las que podemos mencionar: Falta de preparacin para la realizacin exitosa de las consultoras Escasez de bibliografa sobre esta temtica Falta de Know-how Poca receptividad de algunos directivos Resistencia al cambio Rechazo a algunos mtodos de capacitacin (participativos)

Las principales enseanzas y experiencias que nos ha aportado como profesionales de la docencia la aplicacin de la consultora han sido: Mayor vinculacin escuela-empresa Incremento del prestigio profesional e institucional Mayor vinculacin teora-prctica, enriqueciendo nuestro conocimiento del sector empresarial. Crecimiento profesional y personal Elaboracin de materiales docentes y estudio de casos Reorganizar y redisear nuestra oferta formativa Trazar las estrategias de I+D de nuestras instituciones Vinculacin de la problemtica existente con el movimiento del FORUM, ANIR y BTJ. Calidad de los trabajos de Diplomas y Tesis de Maestra que se desarrollan Realizacin de alianzas estratgicas con diferentes sectores y universidades Potenciacin del trabajo en equipos en las empresas Contribuir al perfeccionamiento y ofrecerle mecanismos de retroalimentacin a los directivos.

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VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Dar oportunidad a los miembros de la organizacin de que trabajen como seres humanos ms que como fuentes de produccin. Dar oportunidad a cada miembro de la organizacin, as como a esta ltima, de que desarrollen todo su potencial. Buscar aumentar la efectividad de la organizacin en trminos de todas sus metas. Intentar crear un ambiente en el cual sea posible que los miembros de la organizacin encuentren un trabajo atractivo, que los rete. Dar oportunidad a los miembros de la organizacin de que tengan influencia en la manera en que se relacionan con el trabajo, la organizacin y el ambiente. Tratar a cada ser humano como una persona con un complejo de necesidades (todas importantes en su trabajo y en su vida). Cuando en la solucin de un problema surgen dos o ms personas que tienen opiniones diferentes, se necesita un tercero que medie para hacerlos conscientes de sus actitudes y alternativas que deben tomar a fin de proceder de manera objetiva en la respectiva solucin, por lo que es necesario contratar a una persona llamada Consultor para que asista a los miembros de la organizacin. Puede ser un consultor interno o externo, pero debe reunir los siguientes requisitos: Ser sincero, de pensamiento claro, no extremoso, ni extremista, tico, positivo, independiente, seguro y no muy cientfico y organizado. Interesarse por la realizacin de la tarea, ms que por el poder o por metas personales. Inspirar confianza. Ser un investigador objetivo. Definir objetivamente los problemas y diagnosticarlos basado en la realidad. Preferentemente influir en las decisiones, en vez de hacerlas tomar. Ser especialista en las ciencias de la conducta con slidos conocimientos de anlisis organizacional. Para la realizacin de una Consultora en Desarrollo Organizacional debemos tener en cuenta las etapas o el proceso para la implantacin del Desarrollo Organizacional, s como las caractersticas fundamentales de cada una de ellas.
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PROCESOS O ETAPAS DE LA IMPLANTACIN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1.

Autodiagnstico: aquella etapa en la que el consultor asiste al cliente para que ste auto detecte el estado de salud actual de su organizacin.

2.

Recopilacin y diagnstico de datos: en la prctica las dos primeras etapas pueden llevarse a cabo casi al mismo tiempo, los instrumentos para hacer la recopilacin de datos son bsicamente encuestas, cuestionarios, entrevistas, reuniones, etc. Generalmente se investigan datos tales como estructura, clima organizacional, el poder, ejercicio de la autoridad, estilos gerenciales y de liderazgo, solucin de problemas, toma de decisiones, comunicacin, motivacin, conflictos intergrupales e intragrupales.

3.

Planeacin de la aplicacin del Desarrollo Organizacional, en la organizacin respectiva.

4.

Capacitacin del personal indicado para que la ejecucin del Desarrollo Organizacional sea efectiva.

5.

Ejecucin: es decir la aplicacin de la planeacin teniendo en cuenta la relacin existente entre liderazgo y administracin y el cambio de conducta.

6.

Seguimiento y reciclaje.

Todo consultor o directivo de una organizacin interesado en aplicar el Desarrollo Organizacional debe tener en cuenta que existen una serie de requisitos para poder implantar un autntico programa de Desarrollo Organizacional, tales como: 1. Debe ser orientado al problema 2. El programa o esfuerzo de cambio debe estar orientado al cliente. 3. La intervencin debe estar basada en la experiencia. 4. El esfuerzo de cambio debe estar determinado por el sistema, debe ser planeado, teniendo en cuenta que un cambio en un sistema impactar sobre otros. 5. El cambio debe estar relacionado con la Cultura, en el sentido de que aunque aquel no afecta directamente la cultura, al menos es emprendido en trminos de su impacto en dicha cultura. La cultura es la clave de cualquier esfuerzo duradero de Desarrollo Organizacional. 6. El cambio en la organizacin debe basarse en valores orgnicos.
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7. Los estilos gerenciales deben ser adaptados a las exigencias del cambio. 8. El trabajo en equipo debe fomentarse, tan pronto como sea posible. 9. El Desarrollo Organizacional debe considerarse como un proceso, o sea un desarrollo continuo que implica muchos cambios.

ALGUNAS CONDICIONES PARA EL XITO EN LA IMPLANTACIN DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL:

La organizacin se encuentra generalmente bajo condiciones de presin externa e interna para mejorar. La alta gerencia est inquieta para actuar y buscar soluciones.

En la alta gerencia tiene lugar una intervencin a modo de catlisis por medio de un nuevo miembro o un consultor.

La alta gerencia asume un papel directo y responsable en el proceso. Surgen nuevas ideas y mtodos en un gran nmero de niveles de la organizacin, con el fin de elaborar soluciones.

Tienen lugar en cierto grado, la experimentacin y la innovacin. El programa de DO es generalmente reforzado por resultados positivos en la eficacia y buen funcionamiento de la organizacin.

Qu entendemos por Cultura Organizacional? Es el conjunto de suposiciones, creencias, valores, normas que comparten y aceptan los miembros de una organizacin. Es el ambiente humano en el que los empleados realizan su trabajo, es algo intangible, puesto que no se puede ver, ni tocar, pero est presente como el aire, influye en todo lo que se hace y sucede en una organizacin, es un factor diferenciador de muchas organizaciones. Edgar Schein plantea que:

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"Cultura es un modelo de presunciones bsicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado, al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y en consecuencia ser enseada a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas" La cultura se desarrolla en tres niveles fundamentalmente, el nivel ms visible el de las producciones y creaciones condicionadas por el entorno; un segundo nivel de mayor conciencia que representa los valores adquiridos por el aprendizaje cultural y que refleja los valores propios del individuo, y un tercer y ms profundo nivel , invisible, el de las presunciones bsicas dadas por sentado y que orientan la conducta y ensean a los miembros del grupo la forma de percibir, pensar y hacer las cosas. INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Capacitacin en sensibilidad (sensibilizacin al cambio): Grupos de capacitacin que buscan cambiar el comportamiento mediante la interaccin de grupos no estructurados. Retroalimentacin a travs de encuestas: Uso de cuestionarios para identificar discrepancias entre las percepciones de los miembros; sigue su anlisis y se sugieren medidas alternativas o estrategias de accin. Consultora del proceso: El consultor proporciona al cliente elementos de juicio respecto a lo que sucede en la organizacin o en su entorno, as como en la organizacin y sus empleados y/o en la organizacin y sus clientes e identifica los procesos que requieren mejoramiento. Construccin de equipos: Utiliza actividades especficas para convertir a los grupos de trabajo en verdaderos equipos de trabajo, con mucha interaccin para incrementar la confianza, la apertura y la franqueza entre los miembros. Desarrollo entre grupos: Ayuda a corregir el conflicto disfuncional entre los grupos, tratando de cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que los miembros de los grupos tienen entre unos y otros.

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El Desarrollo Organizacional implica fundamentalmente un desarrollo del recurso humano, que ms que un recurso es el generador de todos los dems recursos, de ah su importancia y la necesidad de hacer nfasis en el trabajo que se requiere para hacerlo partcipe del cambio y de su propia autorrealizacin.

"El objetivo supremo de un hombre es satisfacerse a s mismo como un individuo creativo, de acuerdo con sus propias potencialidades innatas y dentro de los lmites de la realidad". Carl Jung.

"El hombre saludable est motivado ante todo por sus necesidades de desarrollar y realizar sus potencialidades totales y capacidades.... Lo que un hombre puede ser, debe serlo". Abraham Maslow.

"Las funciones primarias de cualquier organizacin, religiosa, poltica, cultural o industrial, debe ser satisfacer las necesidades del hombre para que disfrute de una existencia significativa".Frederick Herzberg.

"El determinante bsico de la motivacin es el grado de oportunidad ofrecido a la gente para su completo desarrollo y realizacin, tanto en lo que se refiere al trabajo productivo y a sus relaciones con otras personas
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con quienes est asociada en los quehaceres, como en recibir de otros recompensas, las cules ellos consideran adecuadas al esfuerzo invertido". E. Wight Bakke. "La productividad es la capacidad del hombre para emplear sus poderes y realizar las potencialidades inherentes a l". Erich Fromm. "A menos que existan oportunidades de trabajo para satisfacer estas necesidades de alto nivel (autosatisfaccin), la gente estar desposeda, y su comportamiento reflejar esta privacin". Douglas McGregor. "Si la gente es capaz de lograr y realizar (autorrealizacin), les gustar su trabajo. Esto obtendr un objetivo social largamente buscado". Keith Davis.

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X. ALGUNOS DE LOS MTODOS DE CAPACITACIN UTILIZADOS EN EL DO (DESARROLLO ORGANIZACIONAL), Son los siguientes: Capacitacin de Laboratorio, Juego de Papeles o role-playing, Simulaciones, Moldeado del Comportamiento, Juegos Vivenciales, Grupos de Encuentro. En conclusin podemos decir que el Desarrollo Organizacional es una estrategia de intervencin que se vale de los procesos humanos de grupo para centrarse en la cultura global de una empresa, con objeto de lograr el cambio planeado. Destaca la organizacin entera como un sistema operacional. Utiliza ampliamente diversas tcnicas de capacitacin para llevar a los grupos a funcionar como verdaderos equipos sinrgicos. A pesar de sus limitaciones, el Desarrollo Organizacional (DO) es una excelente prctica para introducir el cambio y la renovacin de las empresas. Defiende los valores humansticos y sus programas generalmente se sirven de un agente de cambio que colabora en la investigacin de informacin, en la retroalimentacin y la capacitacin a travs de diversos mtodos de aprendizaje experiencial dentro de la teora de contingencia. No se opone a ninguna otra estrategia o modelo y se puede combinar con ellas en la bsqueda de la eficacia.

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