Criatividade Completo

Prefcio
Nossa histria comeou h mais ou menos 20 anos - a minha nos Estados Unidos e a de Helmut na Alemanha. A GOAL/QPC, onde eu trabalho na condio de executivo-chefe, foi fundada h quase 20 anos. Desde ento, tornou-se lder mundial na criao e fornecimento de produtos e servios educacionais voltados ao envolvimento de todos os empregados no planejamento participativo e na soluo de problemas de suas organizaes. As publicaes da Goal/QPC, incluindo The Memory Jogger Plus+ e o sistema de guias de referncia de bolso Thie Memory Jogger, foram traduzidas para doze idiomas e utilizadas por milhares de organizaes e milhes de pessoas em todo o mundo. Muitos dos esforos da GOAL/QPC nas duas ltimas dcadas focalizaram-se no estudo e na adaptao de controles incrementais de processos e mtodos de melhorias de processos aprendidos com os japoneses. Hoje, no entanto, os negcios esto se deparando com mudanas profundas e crescentes presses para inovaes rpidas e drsticas. Melhorias incrementais normalmente j no so o bastante. Nesta ltima dcada, um nmero cada vez maior de clientes da GOAL/QPC tem solicitado ferramentas adicionais para uma introduo mais veloz de melhorias mais drsticas. Com a crescente conscincia do valor da criatividade e da inovao no mundo dos negcios, e em resposta s demandas dos clientes, comecei, h vrios anos, a procurar preencher a necessidade de ferramentas a serem usadas quando as melhorias contnuas so muito vagarosas para atender s metas exigidas. Esta busca levou-me a investigar o que havia nos Estados Unidos. Vrias abordagens foram exploradas, mas achei que no continham o rigor detalhado e sistemtico que as organizaes esperavam em decorrncia de suas experincias no uso das Ferramentas para Controle da Qualidade, Gerenciamento e Planejamento. Continuei minha busca, viajando para fora dos Estados Unidos, e conduzi uma investigao mais global em busca de ferramentas apropriadas. Finalmente, quase por acidente, encontrei uma resposta no trabalho do Dr. Helmut Schlicksupp. Por seu lado, Dr. Schlicksupp tinha comeado a pesquisar sobre mtodos e tcnicas para a criatividade, enquanto trabalhava com uma subsidiria do Batelle Institute, na Alemanha, h mais de 20 anos. Sua pesquisa no Instituto e, subseqentemente, em empresas levou-o definio de mais de 42 mtodos distintos para a criatividade. Para fornecer uma gama mais gerencivel de ferramentas para equipes e lderes de equipes, ele agrupou as diferentes tcnicas em sete conjuntos de ferramentas. As ferramentas descritas neste livro tm demonstrado
Criatividade: Uma Vantagem Competitiva
VII
Prefcio
fornecer as tcnicas adequadas para estimular o pensamento criativo e atacar alguns dos mais rduos problemas nos negcios. Reconhecendo que os clientes precisam de algo alm de ferramentas para a gerao de idias, Helmut e eu decidimos unir as foras. Embora as ferramentas para a criatividade sejam importantes para gerar novas idias, as equipes tambm precisam de ferramentas para ajud-las a selecionar e em seguida implementar as melhores alternativas. Assim, trabalhando juntos, Helmut e eu reforamos a oferta de ferramentas para a criatividade com ferramentas para a seleo e implementao de idias. Portanto, equipes e lderes de equipes tm neste livro as ferramentas e tcnicas necessrias para gerar idias, para selecionar as melhores dentre elas e implementar com sucesso as solues escolhidas a fim de criar inovaes drsticas em suas organizaes. Helmut e eu decidimos trabalhar juntos neste livro porque acreditamos que a criatividade e a inovao so os ingredientes mais importantes para o crescimento e o xito organizacionais. As ferramentas e tcnicas neste livro faro aflorar a capacidade criativa e inovadora dos empregados que dedicarem tempo para aprend-las. Quando estas ferramentas e tcnicas so aplicadas a desafios organizacionais, podem fornecer sadas revolucionrias na soluo de problemas, na melhoria e normalizao de processos, no planejamento e no desenvolvimento de produtos e servios. Acredito fielmente que este livro e as demais atividades empreendidas pela GOAL/QPC e pelo Dr. Schlicksupp ampliaro significativamente a criatividade e inovao por toda a organizao. Helmut e eu esperamos que estes esforos traro melhorias s vidas de todos que lerem o livro, e que a aplicao destas ferramentas fortalecer bastante a prosperidade futura das organizaes e, em ltima anlise, da sociedade.
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Prefcio
Sumrio
Agradecimentos..........................................................................................................................V Prefacio....................................................................................................................................VII Introduo .................................................................................................................................XI ....Preparando o Palco para uma Abordagem Sistemtica Criatividade ................................XI ....Preparando-se para Usar as Ferramentas de Criatividade ...............................................XVII ....Como Extrair o Mximo deste Livro e das Ferramentas ..............................................XXVII Seo I: As Ferramentas de Criatividade ...............................................................................1 .......1 . Redefinio Heurstica....................................................................................................3 .......2. Brainstorming Clssico.................................................................................................25 .......3 . Brainwriting 6-3-5 ........................................................................................................47 .......4. Brainstorming Imaginrio.............................................................................................63 .......5. Associaes e Analogias Palavra-Figura ......................................................................81 .......6. TILMAG .....................................................................................................................105 .......7. Quadro Morfolgico ...................................................................................................127 Seo II: As Ferramentas de Seleo de Idias ..................................................................149 ....8. Tcnica Nominal de Grupo ...........................................................................................153 ....9. Diagrama de Inter-Relacionamento com Diagrama de Afinidade ................................167 ....10. Matrizes de Priorizao ...............................................................................................187 ....11. Ferramenta Pugh de Seleo de Novos Conceitos ......................................................209 ....12. Implementando Idias: Ferramentas de Gerenciamento de Projetos ..........................225 Seo III: Colocando as Ferramentas em Uso....................................................................253 ....13. Usando as Ferramentas na Soluo de Problemas e na Melhoria de Processos ..........257 ....14. Usando as Ferramentas no Planejamento Estratgico..................................................275
IX
Sumrio
....15. Usando as Ferramentas no Desenvolvimento de Novos Produtos ...............................283 ....16. Estratgias para a Implementao das Ferramentas .....................................................293 ....17. Concluso: Em Defesa da Criatividade......................................................................299 Apndices A. ...Ferramentas Bsicas para o Controle de Qualidade e Ferramentas para Gerenciamento e Planejamento B. ...lnovao Sistemtica: Induzindo a Inveno em Vez de Esperar que ela Acontea (artigo republicado) Bibliografia Recomendada
305 315 325
Sumrio
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Introduo
Esta introduo composta de trs partes: "Preparando o Palco para uma Abordagem Sistemtica a Criatividade"; "Preparando-se para Usar as Ferramentas de Criatividade", que se inicia na pgina XVII; e "Como Extrair o Mximo deste Livro e das Ferramentas", iniciando-se na pgina XXVIII.
Preparando o Palco para uma Abordagem Sistemtica Criatividade

Compreender a criatividade pode ser complexo e confuso e, portanto, as definies que lhe so atribudas variam consideravelmente. Entretanto, h um consenso de que criatividade a capacidade de as pessoas gerarem novos projetos, produtos ou idias que, at o momento da gerao, eram completamente desconhecidos do criador. Essas idias podem ser resultado de pensamento imaginativo ou de uma combinao de pensamento e formao de novos padres ou pode advir das experincias de um grupo. O resultado mais do que a soma do que j se conhece. O produto ou resultado criativo deve ser til e possvel de ser implementado, no pode existir para sempre apenas na imaginao. O processo de criatividade mais que simplesmente um sonho. Ele, no final, tem que resultar em um produto ou servio tangvel, ainda que no necessariamente perfeito e completo. Criatividade e inovao so freqentemente usados como sinnimos e isto pode ser atribudo confuso no conceito de criatividade. Neste livro, para fins de clareza, usamos as definies mais convencionais O termo "criatividade" se refere ao processo de gerao de idia. O termo "inovao" descreve o processo de seleo de idia e a traduo de idia em realidade. Criatividade e inovao envolvem esforos de um indivduo ou equipe que, individualmente ou coletivamente, tem personalidade, antecedentes e conjunto de traos e capacidades singulares. Embora qualquer pessoa, em qualquer lugar, tenha a capacidade de ser criativa, essa capacidade pode ser fortalecida se a pessoa estiver consciente de quo criativa ela ser se trabalhar com o ambiente que apia e nutre a criatividade. As capacidades criativas de uma pessoa podem ser ainda mais desenvolvidas se intensificarmos o uso e a prtica, o treinamento formal e informal e atravs do
Introduo
XI
suporte de colegas e gerentes. As ferramentas descritas neste livro, quando utilizadas apropriadamente, fortalecero definitivamente esses processos de criatividade e inovao.
O que Pensamento Criativo?

Pensamento criativo um processo que pode levar indivduos e equipes a resultados mais criativos. Maneiras de pensar testadas e aprovadas, bascadas em experincias do passado, nem sempre produzem os resultados desejados no mundo atual de mudanas dinmicas. As organizaes precisam de pensamento criativo para solucionar com xito problemas incomuns e que requerem solues diferentes daquelas utilizadas no passado. O pensamento criativo fascinante e, de certo modo, misterioso. Ele envolve ambigidade, contradio, aleatoriedade e maleabilidade. A mente criativa gera idias, mas as fontes subjacentes permanecem ocultas e com freqncia no conseguem ser totalmente controladas ou conscientemente dirigidas. O pensamento criativo pressupoe que no existem "o lquido e certo" sobre um problema. Em conseqncia, o pensamento criativo envolve experimentao, hiptese, especulao e ensaio e erro. O pensamento criativo normalmente descrito como pensamento divergente. Este conceito enfatiza a criao profusa de possibilidades e de idias originais e singulares. Embora o processo no seja plenamente compreendido, seu produto ou sada freqentemente novo e desvenda formas interessantes de fazer negcio, ver problemas e de se relacionar com as pessoas.
Fatores-chave de Sucesso para o Pensamento Criativo

Uma grande variedade de ferramentas e tcnicas pode ajudar a estimular e acelerar o pensamento criativo e a eliminar restries sobre como as pessoas pensam que deveriam pensar. Entretanto, embora as ferramentas e tcnicas possam ajudar as pessoas a ter acesso sua criatividade, juntar simplesmente as pessoas em uma sala no basta para fazer as idias brotarem. Para que uma equipe solucione problemas com sucesso, melhore processos, desenvolva novos produtos e servios e planeje o futuro, preciso que o pensamento criativo seja apoiado pelos seguintes fatores-chave: A.Um clima de liberdade e abertura. B.Trabalho de equipe eficaz.
Introduo
XII
C.O uso de uma abordagem padro a soluo de problemas. D.A seleo do conjunto adequado de ferramentas. A. Um clima de liberdade e abertura. H vrias barreiras ao pensamento criativo. Algumas advm de preocupaes sobre o uso de novas tcnicas e de temores de uma possvel rejeio das novas idias. O pensamento criativo envolve experimentao e especulao. Pelo fato de o pensamento criativo produzir idias e perspectivas diferentes, ele pode gerar crtica. As pessoas freqentemente pem em cheque idias fora do comum, com autocrtica ferrenha, antes de permitirem que suas idias venham tona. As idias de uma pessoa tambm esto sujeitas a crtica de seus pares e membros de seu grupo. A mente criativa encontra pouca liberdade. Entretanto, justamente esta liberdade que permite "semear" as idias para que amaduream em forma de resultados valiosos. Para de fato praticar o pensamento criativo, as pessoas precisam encontrar formas de inibir a autocrtica e o efeito das crticas alheias, abrir suas mentes e se livrar do medo de cometer erros; deixar que suas idias fluam e suspender a avaliao delas por um tempo. Isto explica por que um ambiente seguro, aberto e apoiador to importante para a criatividade e a inovao bem-sucedidas e 1 produtivas. B. Trabalho de equipe eficaz. A quantidade e a variedade de conhecimento, experincia e conjuntos de habilidades que os participantes da equipe tm afetar o potencial da equipe para gerar resultados criativos. Embora quase todas as ferramentas de criatividade possam ser aplicadas por um indivduo, obtm-se mais sinergia do uso dessas ferramentas em equipes com bom desempenho. o trabalho de equipe de crescente importncia para as organizaes, principalmente, porque:
!
As razes para a cooperao so mais freqentes, medida que existam mais e mais atividades nas fronteiras transfuncionais, transorganizacionais e at mesmo transgeogrficas;
1 Dr. Schlicksupp apresentou uma discusso mais aprofundada sobre a criao de um clima de liberdade e abertura. O artigo "Leadership for the Development of Company-wide Creativity" foi publicado no Journal of Innovative Management, primavera de 1996, pp. 64-71.
XIII
Introduo
Um nico indivduo no pode alcanar com rapidez resultados to significativos ou to completos quanto pode como membro de uma equipe bem harmonizada. As equipes podem criar uma quantidade considervel de sinergia, ultrapassando muito o desempenho potencial de seus mais brilhantes membros trabalhando isoladamente. Isto se deve, em grande parte, a diversas vises dos problemas, ao conhecimento mais amplo que diversos indivduos podem acrescentar e contribuio singular das atividades e processos mentais de cada um dos membros.
Para alcanar estes benefcios, as equipes devem ser treinadas a funcionar eficazmente e devem receber apoio durante o treinamento. Qualquer um que tenha a oportunidade de trabalhar com uma equipe que funcione bem sabe que uma experincia positiva em grupo pode estimular muito mais o conhecimento individual do que o pensar solitariamente. Esta eficcia pode ser medida atravs da qualidade das metas estabelecidas, do nvel de cooperao entre os membros e do compartilhamento de responsabilidades e contribuies. Um trabalho de equipe de alto funcionamento frequentemente se torna auto-sustentado devido qualidade dos resultados. Embora este livro preconize o uso dessas ferramentas por equipes e lderes de equipes, ele no fornece diretrizes para se alcanar um trabalho de equipe de alto desempenho. Referncias para tais informaes se fazem disponveis no Apndice C deste livro, sob o ttulo "Recursos Recomendados".
C. O uso de uma abordagem padro soluo de problemas.

O uso de um processo sistemtico para a soluo de problemas atravs de toda a organizao mostrou-se altamente eficaz na promoo de pensamento e aprendizagem criativos. Inserida num contexto dotado de um conjunto comum de passos a seguir e de uma linguagem comum para a soluo de problemas, a equipe pode usar mais eficazmente a idia de gerao e seleo de ferramentas. Existem vrios processos diferentes de soluo de problemas dentre os quais as equipes podem escolher. Muitas organizaes adotaram um processo padronizado com fases especficas para definir o problema, analisar os dados, gerar solues alternativas e selecionar e implementar a soluo. Embora um processo padronizado de soluo de problemas seja importante, ferramentas so necessrias tanto para gerar quanto para selecionar idias ou solues em cada passo ou fase. Em
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Introduo
um processo tpico de soluo de problemas, a maior parte das ferramentas para gerao de idias atualmente em uso aplicada na fase de gerao de solues alternativas. Este esforo normalmente ocorre depois de definido o problema, estabelecidos os fatos e sentida a necessidade de solues alternativas. Com freqncia, no entanto, a definio do problema pode levar a equipe em diferentes direes. Assim sendo, as melhores ferramentas para a gerao de idias so aquelas que lidam com os desafios de cada fase de um processo de soluo de problema. Por exemplo, so necessrias ferramentas para apoiar a equipe quando ela est examinando criativamente a definio de um problema para permitir que esta mesma equipe faa redefinies subseqentes. Estas ferramentas devem tambm descrever a capacidade da equipe de reconhecer fatos conflitantes e vrias alternativas de soluo. Todas as ferramentas descritas neste livro so projetadas para funcionar com qualquer tcnica de soluo de problemas. O Captulo 13 traz mais informaes sobre como os mtodos para gerao e seleo de idias podem ser aplicados soluo de problemas.
D. A seleo do conjunto adequado de ferramentas.

Um ingrediente final para o pensamento criativo bem-sucedido dispor de um conjunto de ferramentas e tcnicas que apie e promova este tipo de pensamento. Tais ferramentas ajudam equipes e lderes de equipes a exercitar formas criativas de pensar, que, em muitas pessoas, esto desenvolvidas aqum do nvel desejado. Muitas pessoas aprenderam que pensar lgica e analiticamente uma maneira mais elevada de pensar. Este tipo de pensamento precisa ser usado em combinao com as tcnicas de pensamento criativo para ajudar as pessoas a converterem seu conhecimento, sua lgica e suas habilidades analticas em conceitos novos e criativos. As ferramentas de criatividade apiam esta nova foma de pensar porque elas:
! pemitem flexibilidade ao pensar sobre um problema e em trazer tona novos nsigbts; ! desafiam estruturas existentes e os pressupostos subjacentes; ! apiam o pensamento com analogias ou fazendo associaes com outras reas ou disciplinas; ! decompem padres complexos em elementos-chave isolados; ! promovem variaes ou reorganizaes dos elementos do problema; ! encorajam combinaes de elementos antes no relacionados.
Introduo
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Estas operaes e outras similares destinadas a apoiar o pensamento criativo esto embutidas de diferentes formas nas ferramentas de criatividade. Todas as ferramentas so projetadas para forar um espao livre para idias - um espao no qual os membros de equipes possam permitir que suas idias criativas venham tona e cresam, sem a ameaa de constrangimento ou senso de ridculo. Uma vez que a equipe tenha gerado novas idias e alternativas, ela precisa ter ferramentas e tcnicas para ajud-la a selecionar e implementar as melhores idias. As ferramentas descritas na Seo II podem fornecer s equipes os mtodos de que necessitam para selecionar e implementar suas novas idias. Estas ferramentas para seleo de idias tm sido usadas por muitos anos pela GOAL/QPC e outras organizaes na tomada de decises, no gerenciamento e no planejamento da implementao de novos produtos e solues. Tanto as ferramentas de criatividade quanto as de seleo de idias aumentaro a probabilidade de se alcanar uma soluo de alta qualidade, porque:
! Oferecem as mais poderosas tcnicas para incorporar as operaes de pensamento criativo. ! So versteis e poderosas. ! Permitem a mais ampla gerao de idias criativas e a seleo das melhores entre elas. ! Podem ser utilizadas em qualquer fase de qualquer processo de soluo de problemas. ! Ajudam equipes a resolver uma grande variedade de problemas e desafios com que se deparam no local de trabalho atual. ! Abordam os vrios diferentes estilos de aprendizagem individual e de soluo de problemas entre os membros da equipe. ! Possuem um histrico de eficcia respaldado em pesquisa e aplicaes.
Das muitas ferramentas e tcnicas disponveis, as ferramentas descritas nos captulos seguintes foram selecionadas porque se mostraram as mais eficazes e porque atendem aos critrios que acabamos de enumerar. So fceis de aprender e no exigem compromisso significativo em termos de tempo de equipe. Estas ferramentas se adequam s presses de tempo do mundo atual. Embora no haja um mtodo nico e certo para intensificar a criatividade e a inovao, estas ferramentas
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Introduo
proporcionaro benefcios significaiites em soluo de problemas, melhoria e normalizao de processos, planejamento e desenvolvimento de produtos e servios, tornando essas atividades mais criativas.
Preparando-se para Usar as Ferramentas de Criatividade

As ferramentas deste livro foram selecionadas por duas razes: sua versatilidade e seu poder de produzir resultados. Elas proporcionam, aos lderes de equipes, alternativas para ajudar suas equipes a alcanar mudanas revolucionrias nos processos de negcios de suas organizaes. Os lderes de equipes tero mais oportunidades de colocar em ao o poder e o valor das ferramentas, se eles planejarem com antecedncia a sesso de uso das ferramentas de criatividade e se souberem como utiliz-las e implement-las apropriadamente. Esta seo ajudar os lderes de equipes a compreender o que eles precisam fazer para se preparar para a sesso de ferramentas de criatividade, que passos so bsicos para a realizao da sesso e de que forma eles devem prosseguir depois da sesso.
Questes a Considerar ao Planejar uma Sesso de Ferramentas de Criatividade

O lder da equipe deve comear selecionando um problema, desafio, oportunidade ou questo a que possa aplicar uma ou mais das ferramentas. O lder da equipe deve ponderar sobre quem dever participar da sesso e como dever ser conduzida. Dentre as questes a considerar esto:
! Quem deve participar? Que habilidades, especializao e perspectivas so exigidas para abordar de forma criativa o problema? ! Qual a personalidade dos participantes? ! Qual a natureza do problema? Que questes esto volta? Controvrsias em jogo?
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Introduo
! A sesso deve ser formal ou informal? ! Que ferramentas devem ser usadas?
A seguinte discusso "Oito Passos Bsicos para Realizar uma Sesso Bem-sucedida de Ferramentas de Criatividade" fornece aos lderes de equipes sugestes sobre como abordar estas questoes e idias para fazer da sesso um sucesso.
Oito Passos Bsicos para Realizar uma Sesso Bem-sucedida de Ferramentas de Criatividade
Passo 1. Selecione um problema, desafio, oportunidade ou questo.
Em toda organizao h muitos problemas e tarefas diferentes, a maioria das quais rotineira. Tais problemas so similares aos enfrentados no passado, e uma equipe geralmente consegue solucion-los com razovel rapidez e adequao usando o conhecimento acumulado da equipe. Mesmo esses problemas de rotina ocasionalmente requerem novas idias e abordagens alternativas, e podem certamente se beneficiar da aplicao das ferramentas descritas neste livro. Dada a necessidade de priorizar o tempo e as atividades, entretanto, um lder de equipe deve considerar primeiro a aplicao destes mtodos de gerao e seleo de idias a problemas ou projetos em que:
! As solues atuais no esto funcionando. ! O problema to crucial que h necessidade de solues novas e inovadoras. ! Novos produtos e abordagens se fazem necessrios.
Uma equipe, normalmente, no consegue lidar com tais situaes to-somente atravs da lgica e das abordagens de rotina. No lugar disto, ela precisa de novas tcnicas para gerar uma riqueza de
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Introduo
id ias. O lder da equipe deve considerar a realizao de uma sesso de ferramentas de criatividade para lidar com os tipos de desafio que exigem novas perspectivas, insights e solues.
Passo 2. Selecione a equipe.

Depois que o problema, desafio, oportunidade ou questo tiver sido selecionado, o lder da equipe precisa decidir quem ser envolvido na sesso e qual o cenrio apropriado. O lder da equipe deve considerar os seguintes pontos ao escolher os membros da equipe:
! Os participantes devem ser selecionados com base em seu conhecimento, especializao, habilidades e capacidacle de trabalhar em grupo. O lder da equipe no deve esperar que os participantes tenham nveis idnticos de conhecimento e experincia, mas sim que tenham habilidades e experincias que se complementem, em abrangncia e profundidade. ! A equipe deve incluir tanto homens como mulheres e combinar culturas e estilos. Pessoas de diferentes origens tnicas, nveis educacionais, habilidades e "bagagens" trazem perspectivas diferentes, que podem resultar em solues interessantes. ! Os participantes devem estar dispostos a apoiar as abordagens para pensamento criativo e seus princpios. ! A equipe deve ter sido submetida a atividades suficientes de desenvolvimento de equipe e trabalho em grupo, assim como treinada na aplicao de ferramentas de gerao e seleo de idias. (Ainda que um bom facilitador possa ajudar a superar a falta destas habilidades e experincias, o tempo programado para a sesso ter que ser revisado para considerar esta questo.) ! Todos os participantes devem compreender e apoiar as regras bsicas de brainstorming, citadas no Captulo 2. muito importante que todos concordem que os participantes so todos iguais perante o grupo, sem diferenas de ordem hierrquica ou relao com a posio ocupada na empresa ou organizao. Se assim no for, os mais graduados dominaro a sesso.
Na seleo dos participantes para a sesso de ferramentas de criatividade, o lder de equipe deve considerar que a combinao certa de indivduos produzir uma sesso mais eficiente e eficaz do que uma seleo aleatria de participantes. A sesso de ferramentas de criatividade, que rene os
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Introduo
indivduos para o trabalho conjunto, destinada a estimular todo o potencial criativo dos participantes. Esta abordagem de equipe permite que os participantes pressionem seu potencial criativo porque:
! O problema ser considerado de muitas perspectivas diferentes. Um nico indivduo corre sempre o perigo de ver um assunto apenas a partir de um ponto do problema que seja muito pessoal e limitado. Alm disto, vrios indivduos podem aplicar ao problema uma gama mais ampla de conhecimento, uma gama que nenhum dos indivduos isoladamente possui. ! Os membros de uma equipe proporcionaro estmulo recproco de idias. Eles daro origem a uma grande variedade de associaes, que raramente emergiriam de um nico indivduo. ! O pensar colaborativamente mantm as atividades cerebrais em um alto nvel por um longo perodo de tempo. As fases de intenso pensamento intuitivo e espontneo so nitidamente mais curtas quando praticadas fora do grupo. ! Uma equipe de alto desempenho ir gerar um nmero maior de idias e, portanto, tem maior probabilidade de explorar e encontrar uma soluo de alta qualidade dentro de um perodo mais curto de tempo. Sero reduzidos o esforo e o tempo envolvidos em dispendiosos trabalhos de desenvolvimento.
Passo 3. Selecione a ferramenta certa.

O lder da equipe deve trabalhar como facilitador para se assegurar de que as ferramentas certas tenham sido selecionadas para a sesso. H vrias coisas a considerar ao escolher as ferramentas mais apropriadas para um determinado problema. Estas consideraes incluem a natureza e a significncia do problema, as variveis situacionais, os planos de desenvolvimento de pensamento criativo para a equipe e a qualidade da soluo clesejada.
Introduo
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! Os membros da equipe se identificaro com as decises e os planos de cuja criao participaram, facilitando, assim, a implementao. Uma vez tomada a deciso, ela ser mais amplamente aceita e, normalmente, ser executada com menos resistncia. Isto se aplica em especial se aquelas pessoas que representam funes-chave na organizao tiverem participado como membros da equipe de gerao de idias e soluo de problemas.
Natureza e Significncia do Problema

A natureza e a significncia do problema podem requerer a aplicao de ferramentas especficas. Por exemplo,uma maneira de classificar problemas segundo a quantidade de energia mental exigida para solucion-los. Por esta perspectiva, h cinco tipos diferentes de problemas:
! Problemas que requerem anlise. ! Problemas que requerem uma busca de solues alternativas dentro de uma rea ele conhecimento ou tecnologia. ! Problemas que requerem um novo conceito ou reconfigurao. ! Problemas que requerem deduo lgica. ! Problemas que requerem seleo de algo em uma lista de coisas j conhecidas.
As duas ltimas categorias, problemas que requerem o uso de deduo lgica ou a seleo de coisas j conhecidas e enumeradas, so, por natureza, problemas bem estruturados. Eles, normalmente, no requerem o uso de ferramentas de criatividade. Os outros trs tipos de problemas podem, no entanto, se beneficiar muito da aplicao ele ferramenta de criatividade. Os lderes de equipes, bvio, precisam compreender que problemas que surgem na vida real so geralmente to complexos que contm todos os tipos de problemas que mencionamos aqui - s vezes at vrios de cada tipo. Portanto, se o lder de equipe quiser usar uma ferramenta de criatividade para solucionar um problema, ele deve, primeiramente, decompor o problema complexo em suas partes componentes e, depois, identificar cada um destes componentes como problemas que requerem anlise estrutural, ou busca de alternativas, ou a gerao de novos conceitos. A Figura I-1 mostra a adequao de ferramentas de criatividade para a soluo de diferentes tipos de problemas.
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Introduo
Tipo de Problema Problemas que requerem anlise
Exemplo A que necessidades funcionais a lmpada deve atender? (p. ex.: Deve ser ajustvel a diferentes posies ou a diferentes graus de luminosidade?) Que fontes podem ser utilizadas para produzir luz?
Ferramenta Redefinio Heurstica Quadro Morfolgico
Captulo 1 7
Problemas que requerem uma busca de solues alternativas dentro de uma rea de conhecimento ou tecnologia. Problemas que requerem um novo conceito ou reconfigurao.
Brainwriting 6-3-5 Brainstorming Clssico Braisntorming Imaginrio Analogias e Associaes entre palavras e imagens Brainstorming Clssico Brainstorming Imaginrio Quadro Morfolgico TILMAG Analogias e Associaes entre palavras e imagens Nenhuma
3 2 4 5 2 4 7 6 5
Qual o conceito para um mecanismo que ajusta a lmpada em diferentes posies?
Problemas que requerem seleo em uma lista de solues j conhecidas
Qual o melhor material a Qualquer uma das se usar em termos de ferramentas de seleo de resistncia a mudanas de i dias temperatura e preo?
8 9 10 11
Figura I-1: Escolhendo-se uma ferramenta com base na natureza/significncia do problema.
Variveis Situacionais
Embora o problema em si possa influenciar a escolha da ferramenta de criatividade, certas condies em que o grupo se encontra tambm podem influenciar a escolha, como indica a Figura I-2.
XXII
Introduo
Problemas que requerem deduo lgica.
Como se calcula o grau de eficcia de X como uma fonte de luz?
Tipo de Situao Tempo disponvel
Opes Limitado Amplo
Ferramenta Brainwriting 6-3-5 Brainstorming Clssico Quadro Morfolgico TILMAG Analogias e Associaes entre palavras e imagens Redefinio Heurstica Quadro 'Morfolgico Brainwriting 6-3-5 Brainstorming Clssico Braisntorming Imaginrio Analogias e Associaes entre palavras e imagens Todas as ferramentas de criatividade Brainwriting 6-3-5 Todas as ferramentas de criatividade Brainwriting 6-3-5 Brainwriting 6-3-5 Brainstorming Clssico Analogias e Associaes entre palavras e imagens Redefinio Heurstica Quadro Morfolgico TILMAG Redefinio Heurstica Quadro Morfolgico TILMAG Analogias e Associaes entre palavras e imagens Brainwriting 6-3-5 Brainstorming Clssico Analogias e Associaes entre palavras e imagens Brainwriting 6-3-5 Todas as ferramentas de criatividade
Captulo 3 2 7 6 5 1 7 3 2 4 5 1-7 3 1-7 3 3 2 5 1 7 6 1 7 6 5 3 2 5 3 1-7
Tamanho do grupo de soluo de problema
1a4 5a8
Relacionamento entre os membros da equipe Tenses no grupo Experincia com as ferramentas de criatividade
Histrico da equipe Grupo relativamente novo No Sim Limitada
Conhecimento do problema pelos membros do grupo
Domnio significativo
Domnio limitado
Necessidade de Identificar a pessoa que teve a idia
Necessidade significativa de associar a idia a seu autor No importante identificar o autor da idia
Figura 1-2: Escolhendo uma ferramenta com base em variveis situacionais.
XXIII
Introduo
Mais extensa
Planos para Desenvolvimento de Pensamento Criativo da Equipe

Mais uma considerao para o uso das ferramentas em seu papel de liberar o pensamento criativo e solues com imaginao. O Brainstorming Clssico e o Brainstorming 6-3-5 so ferramentas projetadas para gerar condies que sejamadequadas ao pensamento e trabalho grupal. Geralmente so as ferramentas preferidas, porque todos as consideram simples e fceis de usar. Alm disto, elas existem h mais de 50 anos e resistiram prova do tempo. Entretinto, elas no dispem de operaes e mecanismos especficos que faam com que os membros de equipes pensem diferentemente ou que alterem seus padres de pensamento. Elas no ajudam necessariamente os membros de equipe iniciantes em pensamento criativo a desenvolverem sua capacidade de criao. Existem algumas outras consideraes para o uso de ferramentas de criatividade que vo alm do Brainstorming Clssico e do Brainwritting 6-3-5. Uma considerao o plano de desenvolvimento da criatividade dos membros da equipe. Uma vez que a equipe se sinta vontade com o uso das ferramentas de criatividade mais bsicas, ela deve, intencionalmente, usar o Brainstorming Imaginrio, as Analogias e Associaces de Palavras e Imagens, o TILMAG e o Quadro Morfolgico, a fim de continuar a desenvolver sua capacidade de pensamento criativo. importante para o lder da equipe e/ou o facilitador pressionar a equipe para mais aprendizagem e melhores solues. No pare na primeira boa idia; haver muitas outras boas idias se o facilitador continuar a exigir da equipe!
Qualidade Desejada da Soluo

A considerao final com relao ao uso de ferramentas, alm das bsicas, o tipo de soluo desejado. Quando os membros da equipe esto lidando com problemas que no tenham respostas fceis e que requeiram que eles rompam com seus padres de pensamento j estabelecidos, eles necessitam de apoio adicional para encontrar novas e mltiplas solues. a que as ferramentas descritas nos Captulos 4 a 7 podem ser especialmente teis.
Passo 4. Defina papis e responsabilidades.

Existem vrios papis a serem designados quando o lder da equipe providencia uma sesso de ferramentas de criatividade. Esses papis incluem o do patrocinador do problema (normalmente a pessoa responsvel pela soluo do problema), o lder da equipe (que poder ser ou no o patrocinador do problema), o responsvel pelas anotaes e o facilitador. Os papis e respon-
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Introduo
sabilidades do lder da equipe, do anotador e do facilitador esto descritos na seo Como Extrair o Mximo deste Livro e das Ferramentas. As responsabilidades dos participantes por saberem e cumprirem as regras da sesso so discutidas no Captulo 2. O ltimo conunto de responsabilidades, o do patrocinador do problema, vem descrito a seguir.
Patrocinador do Problema
a pessoa responsvel pela soluo do problema. Embora o patrocinador possa delegar ao lder da equipe a responsabilidade de gerenciar o esforo de soluo de problema, normalmente sobre o patrocinador que recai o risco da soluo. ele quem mais tem conhecimento do problema e pode fornecer as melhores informaes sobre os antecedentes do mesmo. Caso o patrocinador do problema no seja tambm o lder ela equipe, ambos precisam trabalhar juntos para envolver um facilitador no processo e assegurar que informao suficiente sobre o problema e as metas da sesso sejam compartilhadas entre os membros. Durante a sesso, o patrocinador precisa assegurar que sejam relatadas aos participantes todas as questes relativas ao problema; que as dvidas sejam esclarecidas e que todas as informaes antececientes sejam divulgadas.
Passo 5. Planeje/estabelea a carga horria da sesso.

O lder da equipe se depara com uma tarefa particularmente desafiante, que a de determinar o tempo alocado sesso de ferramentas de criatividade. crtico que a equipe tenha tempo suficiente para alcanar a meta estabelecida. Contudo, muitas vezes, no alocado tempo suficiente e a equipe define e explora o problema com muita pressa e superficialmente. Em resultado, os membros tm que interromper com freqncia a fase subseqente de gerao de idias criativas para esclarecimento de dvidas. Se a equipe tiver que avaliar e tomar decises sob presso do tempo, o resultado pode ficar aqum do desejvel. Para atacar estas questes, o lder da equipe deve se assegurar de que a agenda e o cronograma da sesso de ferramentas de criatividade sejam flexveis e que contenham poucos pontos importantes em vez de uma grande quantidade de matria. Cada sesso uma viagem ao desconhecido. A
XXV
Introduo
experincia comprova que um grupo tem maior probabilidade de desbravar novos campos de explorao do que buscar atalhos para chegar meta. . Alm disto, ao providenciar o cronograma, o lder da equipe precisa planejar os intervalos de descanso, uma vez que o pensamento criativo pode ser uma atividade extenuante. Deve-se providenciar o fornecimento de alimento, almoo e lanches, para otimizar o uso do tempo. Outros fatores que podem afetar o bom uso do tempo incluem:
! Habilidades e experincia do facilitador. ! Anlise, pelos participantes, de todo o material disponvel sobre os antecedentes. ! Uma meta clara e bem definida da sesso, comunicada com bastante clareza aos participantes.
. ....... O lder da equipe deve tambm considerar o cenrio mais apropriado - formal ou informal. Normalmente, uma sesso mais informal mais adequada a gerao de idias. Seja qual for o cenrio, ele deve ser tal que no disperse a ateno dos participantes nem perturbe sua concentrao. .........O lder da equipe precisa considerar todos estes fatores antes de realizar a sesso. Passo 6. Obtenha os recursos apropriados. . ....... A realizao bem-sucedida da sesso de ferramentas de criatividade requer no apenas tempo suficiente, mas tambm ferramentas, recursos auxiliares e condies de trabalho. Antes da sesso, o lder da equipe deve analisar a lista de recursos exigidos constante da prxima seo deste livro "Como Obter o Mximo deste Livro e das Ferramentas". Ele dever atualizar a lista com quaisquer exigncias particulares em vista do problema ou situao especfica que se apresente, como no caso de necessidades especiais de espao, equipamento e suprimentos. Passo 7. Conduza a abertura da sesso de ferramentas de criatividade. .........O lder da equipe deve fazer a abertura da sesso da seguinte forma:
! Repetindo o propsito da sesso para que todos se compenetrem, claramente, dos objetivos e metas.
XXVI
Introduo
! Reafirmando as diretrizes da sesso e solicitando sugestes e pontos adicionais. ! Discutindo as expectativas quanto aos resultados do encontro (ou seja, idias gerais que precisaro ser lapidadas em produto final), poder estabelecer o tom adequado sesso. ! Apresentando o facilitador e o anotador (responsvel pela ata), explicando seus papis durante a sesso. ! Apresentando todos os demais participantes por meio de um exerccio "quebra-gelo" que estabelea um clima descontrado na sesso.
Passo 8. Conduza o encerramento da sesso de ferramentas de criativdade. ......A sesso de criatividade dificilmente termina com uma soluo completa que possa ser implementada de imediato. mais provvel que ela resulte em idias "brutas" bastante promissoras, mas que requeiram ainda pesquisa e desenvolvimento adicionais. Cada sesso deve terminar com uma lista do que fazer em seguida. A equipe deve desenvolver um plano de ao adequado, com uma lista de tarefas a serem realizadas, designao de responsabilidades, datas para concluso e quaisquer exigncias de relatrios e prestao de contas.
Resumo
......Um plano sistemtico para organizar a sesso de ferramentas de criatividade um fator crtico para o sucesso do evento. Seguindo os passos descritos anteriormente, o lder da equipe ter mais
XXVII
Introduo
...... tambm importante que o lder da equipe d feedback aos participantes. O feedback do lder da equipe pode ajudar a todos a compreenderem os resultados da sesso e o progresso do plano de ao. Este feedback tambm ajuda os participantes a compreenderem o impacto de seus esforos e estimula a participao e o interesse na aplicao das ferramentas atravs de toda a organizao. Um passo adicional no plano de ao pode ser o estabelecimento, pelo lder da equipe, de um cronograma para fornecimento de feedback aos participantes e para designar uma pessoa responsvel por comunicar este feedback.
chances de ajudar a equipe a encarar um problema de vrias novas formas e de encontrar uma soluo criativa.
Como Extrair o Mximo deste Livro e das Ferramentas

......Este livro foi escrito para lderes de equipe responsveis pelos seguintes processos-chave nos negcios: soluo ele problemas, melhorias e normalizao ele processos, planejamento e desenvolvimento de produtos ou servios. Esta abordagem foi escolhida devido importncia que as equipes assumem nos dias atuais. Entretanto, o livro pode tambm ser facilmente utilizado por outros gerentes e supervisares como uma variedade de responsabilidades. ......Este livro foi desenvolvido na mesma tradio de facilidade de uso e aplicao das demais publicaes da GOAL/QPC. como The Memory Jogger Plus+ e a linha de produtos The Memory TM TM Jogger . The Idea Edge, como os produtos Memory Jogger proporciona aos lderes de equipe instruues fceis de seguir, passo a passo, ensinando a aplicar com xito as ferramentas na soluo de problemas reais. As instrues tornam fcil e rpido para os lderes de equipes aprender e utilizar as ferramentas junto a seus associados, membros de equipe e outras equipes. Ilustraes e diversos exemplos esto includos para reforar a experincia de aprendizagem. Os exemplos fornecem evidncia de quo valiosas so estas ferramentas na melhoria dos processos essenciais dos negcios. Captulos adicionais explicam como as ferramentas para geraao e seleo de idias podem fortalecer ou melhorar os processos de soluo de problemas, melhorias e normalizao de processos, planejamento e desenvolvimento de novos produtos ou servios. Esta seo apresenta ao lder de equipe alguns conceitos-chave, como definies, papis e responsabiliciades dos membros ele equipe e os recursos necessrios para o uso das ferramentas. Esta seo tambm apresenta a organizao geral do livro.
XXVIII
Introduo
Definies
Termo Lder de equipe Definio Indivduo com responsabilidade pela gerncia ou liderana de um grupo de subordinados e/ou colegas. Pode incluir o nvel de responsabilidade conhecido como o de "supervisar", "gerente de projeto" ou "gerente de departamento". Um grupo de indivduos com responsabilidade coletiva por um conjunto de resultados. Pode se referir a um grupo ou departamento. Uma discrepncia entre uma situao existente e um estado desejado. Inclui conceitos de "desafio", "oportunidade", "tarefa", "questo" ou "melhoria de processo". A sada ou resultado tangvel ou intangvel de um projeto ou esforo de equipe. Pode incluir "servio" ou "processo".
Membros de equipe Problema
Produto
Papis e Responsabilidades
Se os lderes de equipe desejarem assegurar que a ferramenta de treinamento ser bem-sucedida, eles precisam definir para os membros da equipe os papis e as responsabilidades que deles se espera, e disponibilizar os recursos de que necessitam para o uso de uma determinada ferramenta. Alguns papis, responsabilidades e recursos so genricos a todas as ferramentas deste livro, enquanto outros so especficos a uma ferramenta (e esto includos na Seo "Dicas teis" deste captulo). Use a tabela de papis e responsabilidades e a lista de recursos a seguir como um guia para o uso de qualquer ferramenta deste livro, tendo em mente que uma equipe tem a liberdade de refinar ou modificar o que espera de seu prprio papel, de acordo com as necessidades da equipe e as capacidades dos seus membros.
XXIX
Introduo
Figura 1-3: Definies bsicas.
Papel Lder de equipe
Responsabilidades Organizar a sesso. Designar os papis de facilitador e de anotador. O lder da equipe pode assumir um destes papis, se tiver sido treinado apropriadamente. O lder da equipe, entretanto, pode preferir conduzir uma sesso sem o facilitador e/ou o anotador. Assegurar que haja diversidade na equipe a fim de proporcionar diferentes perspectivas e nveis apropriados de domnio do problema - Dominar o uso das ferramentas. - Ser proficiente em gerenciamento de dinmica de grupo. Esta habilidade inclui o uso das perguntas certas para explorar pressupostos, assim como tcnicas para lidar com conflitos. - Ser capaz de manter o grupo progredindo e de gerenciar os argumentos mais exaltados. - Saber lidar com possvel impacincia ou frustrao dos membros do grupo com o processo. - Lidar com as possveis tentativas de especialistas de dominar a sesso. - Ser capaz de ajudar a equipe a prosseguir quando esta "empaca". - Estabelecer a agenda e a carga horria. - Assegurar que a agenda e a carga horria sejam cumpridas. - Anotar todas as idias, ipsis verbis. - Evitar interpretao, edio e parafrasear. - Entrar em acordo com a equipe sobre como sero feitas as anotaes, p. ex., se poder usar flipcharts, cartes ou software. - Concordar em participar do processo de aprendizagem e aplicao, em compartilhar conhecimento e perspectivas e em ser aberto a contribuies de outros membros da equipe. - Comprometer-se a evitar frustrar-se com um processo que s vezes possa lhe ser estranho e deix-lo pouco vontade.
Facilitador
Anotador
Membros de equipe
Figura 1-4: Papis e responsabilidades da equipe.
XXX
Introduo
Recursos Recomendados
! Flipcharts ou papel-cartaz. ! Fita adesiva ou taxas. ! Canetas e mercadores. ! Cartes ou fichas. ! Sala espaosa. ! Quadro branco. ! Quadro-mural. ! Filmes para transparncias. ! Tempo. Algumas ferramentas requerem uma considervel quantidade de tempo, dependendo do nvel de treinamento e de experincia com a mesma, assim como da complexidade do problema. Sejam quais forem as necessidades de tempo da ferramenta, o lder da equipe deve se assegurar de dispensar tempo suficiente para a aplicao da ferramenta ao problema em questo. ! Mesas e cadeiras para os participantes. ! Os formulrios que se apliquem ferramenta em questo. ! Acesso a instalaes de pesquisa e/ou a especialistas, conforme exigido pela ferramenta em questo.
Organizao do Livro
O livro est dividido em trs sees, abordando as ferramentas e sua aplicao, e trs apndices.
XXXI
Introduo
Sees I e II
A Seo I descreve as ferramentas de criatividade, que ajudam as equipes a gerarem idias. A Seo II descreve a seleo e implementao das ferramentas. Em cada captulo das Sees I e II, o livro fornece ao lder de equipe as seguintes informaes que o auxiliam a compreender e aplicar as ferramentas: ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! Definio da Ferramenta. Uso da Ferramenta. Viso Geral do Processo de Ferramentas. Descrio dos Passos. Instrues Passo a Passo (com exemplos para ilustrar os passos). Resumo da Ferramenta. Dicas teis. Para Estudos Mais avanados (recursos adicionais para o lder de equipe). Exemplos adicionais do uso da Ferramenta (fornece ao lder da equipe outras ilustraes do uso das ferramentas). Perguntas Feitas com Freqncia.
Exemplos
. ....... Atravs das Sees I e II, utilizada uma variedade de exemplos para ilustrar o uso das ferramentas. Esses exemplos demonstram o valor dessas ferramentas em muitas e variadas aplicaes, como em marketing, desenvolvimento de produto, melhoria de processos e usos gerais em diversos setores industriais. A fim de proporcionar ao lder da equipe uma compreenso de como as ferramentas podem ser usadas juntas, alguns exemplos so extenses dos exemplos de captulos anteriores.
XXXII
Introduo
Seo III
A Seo III fornece informaes sobre a integrao de ferramentas para que os lderes de equipes possam implementar de uma melhor forma as ferramentas em suas organizaoes. Um captulo-resumo conclui a Seo III.
Apndices
Os apndices tm por objetivo oferecer material para que os lderes de equipes possam:
! Fazer uma breve apresentao das Ferramentas Bsicas para Controle de Qualidade, Gerenciamento e Planejamento (Apndice A) para pessoas no familiarizadas com as ferramentas. ! Fornecer informaes sobre uma metodologia adicional para a criatividade, conhecida como TRIZ (Apndice B).
XXXIII
Introduo
! Ajudar os lderes de equipes a compreenderem melhor as ferramentas, a criatividade e a inovao, em geral, e tambm questes relativas aplicao das ferramentas, recorrendo Bibliografia Recomendada.
"Toda vez que um homem exterioriza uma nova idia, ele se depara com uma dzia de outros homens que j haviam pensado o mesmo. Mas s pensado Oren Arnold
XXXIV
Introduo
Seco I: As Ferramentas de Criatividade

.. As equipes precisam de ferramentas para fomentar o pensamento criativo e para gerar idias diferentes. Essas ferramentas tambm:
! estabelecem um ambiente onde a criatividade pode realmente florescer; ! criam um vocabulrio comum para gerar idias novas e criativas; ! fornecem novas formas de se compreenderem todos os elementos de um problema para que solues inovadoras possam ser encontradas; ! incorporam as idias e talentos ele todos os participantes da equipe; ! injetam entusiasmo e energia no processo de soluo de problemas empresariais difceis.
As ferramentas da criatividade so descritas nos captulos a seguir: 1.Redefinio Heurstica 2.Brainstorming Clssico 3.Brainstorming 6 -3-5 4.Brainstorming Imaginrio 5.Associaces e Analogias Palavra-Figura 6. TILMAG 7.Quadro Morfolgico
Seo I
1
As Ferramentas de Criatividade
"O conhecimento o nico instrumento de produo que no est sujeito a diminuir o lucro J. M. Clark
Redefinio Heurstica
Introduo
Como voc agiria se quisesse subir at o cume de uma montanha que no tem trilhas? Provavelmente, no ia escolher qualquer rota, aleatoriamente, pois isso poderia deixar voc em uma situao difcil. Ao contrrio, voc pode escolher a melhor rota, observando as caractersticas da montanha certa distncia, e estudando o seu terreno em um mapa. Ao olhar para a montanha como um todo, voc pode comear a investigar suas formas, topografia e a natureza da superfcie, o que o ajudar a escolher a melhor forma de alcanar o cume. A partir desse exemplo, pode parecer bvio que o essencial primeiro definir o desafio ou o problema antes de tentar solucion-lo, mas as equipes, normalmente, se esquecem de fazer isso! As equipes, geralmente, no reconhecem que uma "boa" definio de um problema contm as sementes da soluo. A definio leva a equipe a idias que podem ser bastante eficientes e apresentar vantagem. As pessoas geralmente bloqueiam algumas partes de sua criatividade com uma viso fixa do problema. Algumas pessoas acreditam que os problemas somente podem ser abordados de uma
" incrvel o que as pessoas comuns podem fazer se partem para a ao sem idias preconcebidas. Charles Kettering
Captulo 1
3
Redefinio Heurstica
forma e ficam presas a seu prprio ponto de vista. Elas tambm podem estar usando vendas, no conseguindo enxergar nada frente. A Redefinio Heurstica pode libertar as equipes dessa fixao, ajudando-as a ver os problemas e seus contextos como flexveis e multifacetados. Assim como ao escalar uma montanha podem-se escolher rotas distintas, tambm se pode faze-lo ao solucionar um problema. Na teoria, um problema pode ser compreendido como um sistema, que consiste em mltiplos elementos inter-relacionados. Solucionar um problema envolve mudar a estrutura do sistema alterando um ou mais de seus elementos. Dependendo do tipo de relacionamentos que unam esses elementos no sistema, os elementos alterados podem ou no ser eficazes para se alcanar uma nova estrutura. Todas as possibilidades de se alterar um elemento em direo nova estrutura podem ser compreendidas como uma abordagem ao problema. Por fim, deve-se escolher a abordagem que promete o melhor efeito, com o menor esforo possvel.
Definio da Ferramenta
A Redefinio Heurstica um mtodo de olhar para um sistema em que existe um problema e escolher uma abordagem que promete o melhor efeito com o menor esforo. As abordagens possveis so identificadas e classificadas, aplicando-se os critrios apropriados ao problema.
Uso da Ferramenta
Em termos gerais, essa ferramenta deve ser utilizada em qualquer processo de soluo de problema criativo como alavanca para gerar idias para solues. Ajuda a equipe a compreender o problema no contexto do sistema como um todo, assim como toda a variedade de abordagens potenciais soluo desejada. Forar uma equipe a visualizar todas as partes do problema ou desafio assegura que, na turbulncia dos pensamentos iniciais, ela no deixe passar despercebidas novas formas de solucion-lo. uma ferramenta valiosa especialmente para o indivduo encarregado de solucionar problemas que no tem o apoio da sinergia criativa de uma equipe.
Captulo 1
4
Redefinio Heurstica
Esta ferramenta , particularmente, til quando um problema ou desafio no est bem definido. Tambm de utilidade quando a equipe precisa explorar um problema como parte de um sistema. Permitindo que a equipe examine os componentes e seus inter-relacionamentos, esta ferramenta pode ajuda-la a focalizar sua criatividade nas partes que levam a solues empolgantes.
Viso Geral do Processo da Ferramenta

Para compreender todas as direes em que um problema pode ser abordado, ou seja, todas as definies possveis, mais eficaz visualiza-lo e, bem como todos os seus elementos e subelementos em uma apresentao pictrica ou simblica como, por exemplo, um desenho, fluxograma ou diagrama de setas. Depois, as equipes ou pessoas, individualmente, observam todos os componentes e perguntam o que precisa ser feito para se alcanar a meta. A pergunta segue o formato: "Como podemos assegurar que ... ?" Agora, cada pergunta representa um enunciado do problema. Posteriormente, as equipes escolhem o enunciado que mais promete uma soluo satisfatria para o problema. Tal escolha pode incluir a probabilidade de sucesso ou o esforo exigido. O critrio especfico depende das prioridades da equipe. As ferramentas da criatividade mostradas nos captulos seguintes so utilizadas para gerar idias, a partir do enunciado de problema mais promissor. Se a equipe tiver escolhido o enunciado apropriado, o problema ser solucionado de forma eficaz e de uma vez por todas. Na seo seguinte, a ferramenta de Redefinio Heurstica explanada detalhadamente, com um exemplo sobre a irrigao de flores em uma rea seca. O problema existe no sistema ambiental. Inclui os componentes: chuva, sol, solo, ar, temperatura e assim por diante. O problema pode ser definido da seguinte forma: Como podemos assegurar que as plantas do jardim e da horta recebam gua suficiente para florescer e crescer? A Redefinio Heurstica pode fornecer abordagens eficazes para se alcanar a meta.
Captulo 1
5
Redefinio Heurstica
Aplicando a Ferramenta
Descrio dos Passos
Passo 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Atividade Estabelecer o problema ou oportunidade em termos de meta. Visualizar o problema como parte de um sistema. Incluir os principais componentes. Marcar cada componente e compreender o seu impacto. Estabelecer as relaes dos componentes com a meta. Construir uma matriz para classificar os enunciados do problema em relao ao critrio estabelecido. Comparar cada um dos enunciados do problema com o critrio; classificar; atribuir totais.
Instrues Passo a Passo

Passo 1. Estabelecer o problema ou oportunidade em termos de meta A equipe deve limitar o enunciado a uma sentena e coloc-lo na forma afirmativa. A forma negativa, como por exemplo que meta no deve ser, tende a limitar o pensamento da equipe sobre o problema e pode predefinir a soluo. Estruturando o enunciado em termos da meta como um todo, os membros da equipe tambm podem escapar de formas de pensamento antigas e evitar ficarem presos a uma soluo em particular. Cada um dos enunciados do problema fornece uma direo diferente para se buscarem idias para solues. As equipes devem considerar, cuidadosamente, a diferena entre "direes" e solues.
Captulo 1
6
Discutir e escolher um ou dois enunciados do problema considerados melhores, com base em seu potencial de levar a equipe em direo soluo satisfatria.
Redefinio Heurstica
Exemplo:
Uma equipe est tentando encontrar uma forma de evitar que as plantas morram como resultado da falta de chuva. Um membro da equipe sugere que se defina o problema da seguinte forma: "Como podemos evitar que as plantas morram devido falta de chuva?" Alguns membros da equipe percebem que este enunciado est fraseado na forma negativa, ento, continua-se tentando. A equipe termina com: "Como assegurar que as plantas do jardim e da horta recebam gua suficiente para florescer e crescer?" Com este enunciado, todos concordam, a equipe ter mais oportunidade de alcanar solues criativas do que com o enunciado inicial.
Passo2. Visualizar o problema como parte de um sistema. A equipe descreve o problema no contexto do sistema como um todo. O artista responsvel, ou facilitador, comea a criar uma figura ou ilustrao simples do problema e do sistema, utilizando papel para flipchart ou outro quadro de apresentao. A equipe precisa estar certa de que os componentes principais do sistema sejam includos e ilustrados. Se os membros da equipe tiverem dificuldade em definir os componentes ou partes do sistema, podem fazer perguntas como, por exemplo:
"A inteligncia a habilidade de ver muitos pontos de vista sem pirar completamente. Douglas Adams
! O que est acontecendo? ! Onde acontece? ! Quando acontece? ! Por que acontece? ! Como acontece? ! Quem sofre a ao? Ou quem causa a ao?
Os membros da equipe tambm podem analisar essas perguntas ao terminar a ilustrao, para se assegurarem de que incluram todos os componentes do sistema.
Captulo 1
7
Redefinio Heurstica
Exemplo:
A figura 1-1 mostra uma ilustrao do sistema e de todos os seus componentes que influenciam a irrigao das plantas. Os componentes do sistema so: as nuvens, as partes bsicas da planta que ajudam a absorver a gua, o ar e o solo.
Figura 1-1: Como assegurar que as plantas recebam gua suficiente para crescer e florescer?
Captulo 1
8
Redefinio Heurstica
Passo 3. Marcar cada componente e compreender o seu impacto. Agora, os membros da equipe exploram os resultados de seus esforos. Para se assegurarem de que incluram todos os componentes-chave e de que compreendem o problema e o sistema, abordam questes como:
! Como as partes ou componentes do sistema se relacionam? ! Quais as influncias ou relacionamentos entre os componentes? ! Que leis se aplicam para descrever os relacionamentos dos componentes do sistema?
Depois dessa discusso e de revises no desenho, a equipe marca cada parte, componente ou subcomponente corri um nmero. A equipe, ento, pergunta:
! O que esse componente faz que afeta a meta (positiva ou negativamente)? Exemplo:
Agora que a equipe tem uma representao visual do problema e o lugar que ocupa no sistema, fica mais fcil ver as relaes entre os componentes do sistema: as nuvens produzem chuva, os pingos de chuva caem e so absorvidos pelo solo, o sol e a temperatura mais elevada aumentam o ndice de gua despendida pela planta e pelo solo atravs da evaporao e as razes, o caule e as folhas fornecem gua planta. Para cada componente marcado, a equipe pergunta o seguinte: O que esse componente faz que afeta a meta de assegurar que as plantas do jardim e da horta recebam gua suficiente para florescer e crescer?" Por exemplo: O que o sol faz que atinge a meta? - Evapora gua. - Seca o solo. Passo 4. Estabelecer as relaes dos componentes com a meta Agora, os membros da equipe examinam o relacionamento entre os componentes e a declarao
Captulo 1
9
Redefinio Heurstica
de meta, utilizando a compreenso alcanada com o Passo 3. Eles comeam com o componente 1 e perguntam como podem assegurar que aquele componente contribua para se alcanar a meta. Os membros da equipe devem comear a pergunta seguindo o formato: "Como podemos assegurar que... para que as plantas do jardim e da horta recebam gua suficiente para crescer e florescer?" Essas perguntas tornam-se declaraes de problema dentre as quais se vai escolher a melhor.
Exemplo:
Utilizando a figura mostrada na Figura 1-1, a equipe pode examinar as relaes ou relacionamentos entre cada componente e a meta de assegurar que as plantas do jardim e da horta recebam gua suficiente para crescer e para florescer. A equipe comea com o componente 1, o caule da planta e pergunta: "Como podemos assegurar que... o sol no seque o solo antes de a gua ser absorvida para o caule da planta? Ou "Como podemos assegurar que gua suficiente seja absorvida pelo caule para que as plantas do jardim e da horta recebam gua suficiente para florescer e crescer?" A equipe faz essa pergunta para todos os principais componentes, produzindo 10 enunciados do problema relativos meta. A Figura 1-2 lista esses enunciados.
Componente 1. Caule da planta 2. Chuva 3. Sol 4. Folhas 5. Superfcie do solo 6. Solo arvel 7. Raizes 8. Declive positivo do solo 9. Declive negativo do solo 10. Adaptao da planta Enunciado do Problema "Como podemos assegurar que..." a planta absorva gua suficiente? quantidade de chuva seja sempre suficiente? a planta seja protegida do sol? a perda de gua na superfcie da planta seja reduzida? a evaporao da gua na superfcie do solo seja reduzida? a gua da chuva seja estocada prximo s raizes? a gua do solo cheque at as raizes? a chuva seja direcionada para as raizes? o escoamento da chuva seja evitado? a planta estoque gua para perodos de seca? (efeito camelo)
"Levantar novas questes, novas possibilidades, abordar problemas antigos a partir de um novo ngulo exige imaginao criativa e marca avanos reais na cincia. Albert Einstein
Figura 1-2: Relacionando os componentes meta de assegurar que a planta receba gua suficiente.
Captulo 1
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Redefinio Heurstica
Passo 5. Construir uma matriz para classificar os enunciados do problema em relao ao critrio estabelecido.
A equipe constri uma matriz, que inclui os seguintes critrios: a possibilidade de se alcanar a meta; facilidade de implementao; e impacto esperado sobre a meta. A matriz tem 5 colunas e tantas linhas quanto houver enunciados do problema. A equipe marca as colunas, da esquerda para a direita, com:
! Enunciado do problema. ! Possibilidade de alcanar a meta. ! Facilidade de implementao. ! Impacto esperado sobre a meta. ! Total.
Passo 6. Comparar cada um dos enunciados do problema com o critrio; classificar; atribuir totais. A equipe utiliza a seguinte escala de qualificao:
! Bom/Alto = 3 pontos ! Mdio = 2 pontos ! Ruim/Baixo = 1 ponto
Captulo 1
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Redefinio Heurstica
Exemplo: A Figura 1-3 mostra o grau de qualificao atribudo pelas equipes aos enunciados do problema.
Enunciado do Problema "Como podemos assegurar que... 1. 2. 3. 4. 5. a planta absorve gua suficiente? a quantidade de chuva ser sempre suficiente? a planta recebe proteo contra o sol? Possibilidade de Alcanar Facilidade de a Meta lmplementao 3 1 2 2 1 2 1 Impacto Esperado sobre a Meta 3 3 1 1
Total 8 5 5 3
a perda de gua na superfcie da planta ser reduzida? 1 a evaporao de gua na superfcie do solo ser reduzida? a chuva que cai no solo estocada prximo s raizes? a gua do solo alcana as raizes?
3 2 1
2 2 1 3 2
2 2 3 1 2
6. 7. 8. 9.
5 7 6
a chuva ser direcionada para as raizes? 3 o escoamento da chuva diminudo ou evitado? 2
10. a planta estoca gua para perodos de seca? (efeito camelo) Bom/Alto = 3 Mdio = 2 Ruim/Baixo = 1
Figura 1-3: Matriz de priorizao dos enunciados do problema.
Captulo 1
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Redefinio Heurstica
Passo 7. Discutir e escolher um ou dois enunciados do problema com base em seu potencial para liderar a equipe em direo a uma soluo satisfatria.
Os totais fornecem equipe informaes sobre as quais devem discutir. Por exemplo: no porque um enunciado do problema alcanou um grau elevado nesta matriz, que ele se adequa estratgia da empresa, que seu risco no est alm do nvel de risco da empresa ou que vale a pena adot-lo. Os pontos positivos e negativos de cada enunciado precisam ser discutidos e determinados pela equipe. Os membros da equipe escolhem, portanto, um ou dois enunciados para explorar mais a fundo. Eles podem mover-se adiante com outra ferramenta, como, por exemplo, o Brainstorming Clssico (Captulo 2) ou o Brainwriting 6-3-5 (Captulo 3), para ajudar a equipe a gerar idias para uma soluo.
Exemplo:
A equipe conclui que os enunciados 2, 3, 4, 7 e 10 so muito difceis ou no apresentam grande possibilidade de se alcanar uma soluo satisfatria. Portanto, muito arriscado segu-los. Os enunciados 1, 5 e 8 parecem prometer o melhor em termos de sucesso, mas a equipe acredita que as novas solues exigiro mudanas no estado da arte. A equipe decide explorar os enunciados 6 e 9, uma vez que podem levar a inovaes interessantes. A equipe decide utilizar a ferramenta de Brainwriting 6-3-5 para gerar idias para se desenvolverem solues especficas. Ento, neste ponto, ela pode comear a trabalhar com duas abordagens para alcanar a meta inicial.
Captulo 1
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A equipe precisa reconhecer imediatamente que alguns enunciados esto alm do seu controle. Regular a quantidade de chuva est, provavelmente, alm da capacidade da equipe. Entretanto, em vez de ficar tentando adivinhar a eficincia e ineficincia dos enunciados do problema, a equipe as avalia considerando os critrios.
Redefinio Heurstica
Resumo da Ferramenta
Esta ferramenta ajudar a equipe a evitar a soluo de problemas a partir de pontos de vista preestabelecidos ou antigos. Forara a equipe a levar o tempo que for necessrio para olhar o problema a partir de perspectivas diferentes. Essas perspectivas adicionais ajudaro a equipe a sentir que est tentando solucionar o problema da forma certa e que pode atingir a meta.
Aprimorando o Processo
Dicas teis
Visualize o Problema a partir de Muitas Perspectivas. Cada enunciado do problema fornece uma direo diferente para se buscarem idias para solues. As equipes devem considerar, cuidadosamente, a diferena entre "direes" e "solues". Ao redefinir um problema, alguns membros da equipe podem propor imediatamente "solues", em vez de vises alternativas para abord-lo; isto , encontrar novos enunciados para ele. No Pule Logo para Avaliar os Enunciados do Problema. Vrios enunciados do problema podem ser avaliados, mas isso no essencial. Pode ser benfico explorar todos os enunciados, porm mais racional voltar os esforos de gerao de idia declarao mais promissora, a fim de limitar o trabalho de soluo de problema ou se concentrar somente em novas abordagens. Pense de Forma Inovadora. Inovaes teis podem consistir em fornecer uma resposta para uma necessidade no-satisfeita e latente ou fornecer uma soluo nova e superior para uma necessidade bastante conhecida. Uma vez que, geralmente, mais difcil definir novas necessidades, as chances de se fazerem inovaes, normalmente, so melhores se uma equipe tenta encontrar novas formas de se alcanarem metas antigas. Isto no significa s tentar aprimorar algo que j existe, mas tambm desenvolver, de forma caracterstica, novos "padres".
"Genialidade, na verdade, significa um pouco mais que a faculdade de perceber as coisas de uma forma no-habitual. William James
Captulo 1
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Redefinio Heurstica
Exemplos dessas inovaes so: Lapiseiras de ponta fina Fitas de udio Self-service que substituem em vez de que substituem em vez de que substitui em vez de que substitui em vez de apontadores de lpis se aprimorar a qualidade do apontador. o disco long-playing se buscarem discos mais resistentes. os vendedores se aprimorarem as habilidades do quadro funcional atual. o pregador de madeira se fazerem pregadores de madeira melhores.
Pregador de plstico
A Redefinio Heurstica de problemas d a uma equipe ou pessoa uma chance consideravelmente maior de inovar em campos "tradicionais".
P.
Outras ferramentas de visualizao, alm de gravuras e cones, funcionam? Por exemplo: diagramas de atividade ou grficos de rede? R. Sim. Embora, sem treinamento especial, seja mais fcil para a maioria das pessoas trabalhar com desenhos ou esboos mesmo rudimentares. P. E se ningum no grupo souber desenhar? R. Esboos rudimentares funcionam. Agora, h tambm uma grande variedade de clip art onde se podem encontrar diversas gravuras. P. Qual o nmero ideal de pessoas em uma equipe para se usar esta ferramenta? R. Se a ferramenta usada por uma equipe, quatro a oito membros um nmero razovel. Esta ferramenta tambm pode ser utilizada por um indivduo que esteja trabalhando isoladamente.
Captulo 1
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Perguntas Freqentes
Redefinio Heurstica
P. Haver momentos em que esta ferramenta no ser usada? R. Esta ferramenta no ser necessria a uma equipe quando houver somente um enunciado prtico do problema. Esta ferramenta tambm exige um facilitador experiente. Veja as Figuras 1-1 e 1-2 na Introduo para comparar as ferramentas com os problemas e escolher qual ferramenta mais apropriada. P. necessrio que a equipe, ao redefinir o problema, escolha um assunto com o qual todos estejam familiarizados? R. importante ter, pelo menos, alguns membros da equipe com experincia no campo. Novatos podem, s vezes, fazer perguntas esclarecedoras que podem disparar novas abordagens.
Para Estudos mais Aprofundados

H outras ferramentas que uma equipe pode querer explorar aps aprender sobre Redefinio Heurstica. A Matriz de idia e a Matriz House of Quality so duas matrizes separadas que podem ajudar uma equipe a se focalizar na melhor abordagem para alcanar a meta. A Matriz de Idia aprofunda a idia de que a criatividade uma combinao de dois itens diferentes que nunca foram colocados juntos antes. Por exemplo: "Como um carro seria projetado e equipado (Ponto A) para que suportasse a estrada no inverno (Ponto B)?" A matriz construda por especialistas do campo; as varias opes de design de carro e equipamentos so colocadas no topo da matriz e as condies de inverno, do lado. A matriz completada colocando-se um asterisco (*) nas caixas onde os dois itens esto relacionados. quelas colunas d-se nfase especial e so colocadas setas onde h muitos asteriscos. As categorias identificadas so alcanadas, utilizando-se uma ou mais ferramentas de criatividade. A Matriz de Idia particularmente til quando a equipe tem especialistas no campo que esto buscando identificar novas oportunidades.
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Redefinio Heurstica
A Matriz House of Quality outra ferramenta para ajudar a equipe a focalizar o problema certo. Com esta ferramenta, as necessidades e desejos do cliente so colocados ao lado, e as caractersticas de qualidade, no topo da matriz. As caractersticas da qualidade que mais se correlacionam com a voz do cliente so oportunidades de negcio a serem consideradas, caso se ajustem ao plano de negcios da empresa. Para obter outras informaes sobre esta matriz e sobre outros tipos de diagrama, consulte a lista de Bibliografia Recomendada no final deste livro. A Matriz House of Quality descrita mais detalhadamente no livro Better Designs in Half the Time, de Bob King.
Exemplos Adicionais do Uso da Ferramenta

Situao: Uma equipe est analisando a qualidade de um de seus produtos-chave: pisos de concreto. Um dos desafios de quem coloca um piso de concreto alcanar uma superfcie lisa. Um problema potencial o surgimento de bolhas de ar que causam buracos ou salincias na superfcie. A equipe decidiu utilizar a Redefinio Heurstica para buscar formas de aprimorar o processo de colocao de cimento. A Figura 1-4 a ilustrao feita pela equipe dos componentes do processo.
Figura 1-4: Como podemos colocar um piso de cimento de forma que no surjam bolhas nem apaream salincias e buracos?
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O prximo passo da equipe, depois de desenhar e marcar os componentes, foi vincular os componentes meta de fazer pisos de cimento lisos.
Componente 1. Composio do cimento 2. Superfcie bsica 3. Condio do cimento quando da entrega 4. A temperatura quando o concreto colocado 5. Tcnicas de alisamento
Enunciado do Problema "Como podemos assegurar que..." o cimento seja bem misturado? a superfcie bsica no crie bolhas? o teor de umidade esteja correto? o cimento no seque rapidamente? se removam eventuais bolhas no alisamento final? "A inovao depende, ao emsmo tempo, de concepo e percepo. A inovao produtiva e sistemtica comea com a anlise das oportunidades Peter Drucker
Figura 1-5: Relacionando os componentes meta de fazer um piso liso.
A Figura 1-6 mostra como a equipe qualificou cada enunciado do problema em relao aos critrios escolhidos: 1) probabilidade de alcanar a meta; 2) facilidade de implementao; e 3) impacto esperado sobre a meta. Atravs de discusso, os membros da equipe chegaram a um consenso de que o nmero 5 era reativo e que seria melhor mudar o processo para evitar a formao de bolhas. A equipe j experimentou os enunciados 1, 3, 4, mas o problema persistiu mesmo quando se controlaram a composio do cimento e a temperatura do ar. A equipe decidiu olhar mais detalhadamente para o enunciado 2 que parecia a melhor soluo.
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Enunciado do Problema "Como podemos assegurar que..." 1. 2. 3. 4. 5. o cimento esteja bem misturado? a superfcie bsica no crie bolhas? o teor de umidade esteja correto? o cimento no seque rapidamente? eventuais bolhas sejam removidas no alisamento final?
Probabilidade. de Alcanar a Meta 3 2 3 1
Facilidade de lmplementao 3 2 3 1
Impacto Esperado sobre a Meta 1 2 2 2
Total 7 6 8 4
Bom = 3 pontos Mdio = 2 pontos Ruim = 1 ponto
Figura 1-6: Matriz de priorizao de enunciados do problema.
Resultado/Inovao: A equipe descobriu que a forma de evitar bolhas colocar uma camada de cimento; por cima desta, uma gaze de algodo; e, depois, unia segunda camada de cimento. Situao: O gerente de um cinema colocou o seguinte desafio para uma equipe transfuncional: Os clientes fazem compras antes ou depois do filme. O que podemos fizer para alimentar as vendas da lanchonete? A equipe discutiu sobre o desafio e desenhou a gravura mostrada na Figura 1-7.
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Figura 1-7: O que podemos fazer para aumentar as vendas da lanchonete?
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O prximo passo da equipe, depois de desenhar e marcar os componentes, foi relacion-los meta de alimentar as vendas. A Figura 1-8 mostra como a equipe completou esse passo.
Componente ..........................................................Enunciado do Problema ................................................................................Como podemos assegurar que..." 1. Clientes esperando na fila ..................................que o tempo de espera seja minimizado? 2. Produtos da lanchonete ......................................os produtos sejam de boa qualida ]e e que haja ................................................................................quantidade suficiente? 3. Clientes utilizando os banheiros .........................o tempo no banheiro seja mnimo? 4. Preos dos produtos ...........................................os preos sejam razoveis? 5. Tempo para fazer compras .................................os clientes tenham tempo suficiente para fazer ................................................................................compras? 6. Distncia entre e a lanchonete e o cinema.........a distncia seja curta? 7. Tempo de intervalo .............................................haja intervalos? 8. Servio da lanchonete ........................................o servio agrade ao consumidor? 9. Entretenimento ...................................................as salas de jogos/galeria deixem os clientes ................................................................................mais prximos da lanchonete? 10. reas para sentar .............................................reas para sentar estejam disponveis? 11. Aromas da lanchonete ......................................os aromas da lanchonete atraiam as pessoas?
Figura 1-8: Relacionando os componentes meta de aumentar as vendas.

A Figura 1-9 mostra como a equipe qualificou cada enunciado do problema em relao aos trs critrios escolhidos: 1) probabilidade de se alcanar a meta; 2) facilidade de implementao; e 3) impacto desejado sobre a meta.
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Enunciado do Problema .........Probabilidade.....Facilidade de "Como podemos ......................de Alcanar ........lmplementao assegurar que..." .....................a Meta ................. 1. o tempo de espera seja minimizado? ......................................2...............................2 2. os produtos sejam de boa qualidade e que a quantidade seja suficiente?...............3 ...............................3 3. o tempo despendido nos banheiros seja mnimo? ....................2...............................1 4. os preos dos itens sejam razoveis? .........................................3...............................3 5. clientes tenham tempo suficiente para fazer compras?...........................................2...............................2 6. a distncia entre a lanchonete e o cinema seja curta?.........................................2 ...............................1 7. haja intervalos? .................................2...............................2 8. o servio agrade ao consumidor?......................................3 ...............................3 9. as salas de jogos/galeria deixem os clientes mais prximos da lanchonete? ..................2...............................1 10. haja locais para sentar? ....................2...............................2 11. os aromas da lanchonete atraiam as pessoas? .........................2...............................1 Bom = 3 pontos Mdio = 2 pontos Ruim = 1 ponto
Impacto Esperado sobre a Meta 2
Total 6
3 2 3
9 5 9 "A soluo mais drstica e, geralmente, mais eficaz para acabar com o medo a ao direta. William Burnham
2 2 3
5 6 9
3 3 3
6 7 6
Figura 1-9: Matriz de priorizao de enunciado do problema.
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A equipe discutiu os resultados e concordou que os enunciados 2, 4, 8 poderiam ser facilmente abordados e que eram crticos para a venda. Embora os enunciados 9 e 10 exigissem despesas adicionais, a equipe achou que eram abordagens inovadoras que mereciam uma anlise mais profunda.
Este exemplo baseado em um trabalho de Janice Marconi, Especialista em Inovao e Presidente da Marconi Works International.
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Brainstorming Clssico
Introduo
H mais de 50 anos, Alex Osborn, um expoente do campo da propaganda, observou que as reunies para soluo de problemas normalmente no funcionavam. Ele analisou as causas e criou um conjunto de regras comportamentais para minimizar as distraes e para maximizar o resultado criativo. Ele chamou essa tcnica aprimorada de pensamento de brainstorming, mas suas regras de comportamento se aplicam a todas as atividades criativas. O sucesso da abordagem de Osborn fez com que a tcnica de brainstorming se espalhasse pelo mundo, tornando-se a forma mais eficaz de gerao de idia. A eficcia do brainstorming depende:
"Toda idia realmente nova, a princpio, parece loucura. A. H. Maslow
! do uso do conhecimento de vrias pessoas para solucionar um problema; ! de se eliminarem os bloqueios mentais; ! da coibio elo senso crtico das pessoas; ! da disciplina para seguir as regras de brainstorming;
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! de se fomentar a participao de todos: ! de se editarem discusses que no estejam focalizadas na tarefa a ser desempenhada.
Esta ferramenta permite que os membros da equipe partilhem seu conhecimento e criatividade em um ambiente aberto e no-crtico. O brainstorming desencoraja o tipo de pensamento a mesma velha forma", gerando tantas idias quantas os membros da equipe possam criar. Essa tcnica deixa os membros da equipe entusiasmados e envolvidos, dando igual valor a todas as idias. Por fim, permite que as pessoas sejam criativas, focalizando-se no propsito comum da equipe.
Uso da Ferramenta
O brainstorming eficaz quando possvel encontrar uma soluo a partir do conhecimento existente. Essa tcnica tambm pode servir como um primeiro impulso para se usarem ferramentas mais avanadas, trazendo tona, primeiramente, as idias mais bvias e acessveis.

A aplicao desta ferramenta compreende os seguintes passos: 1) formar uma equipe de pessoas com conhecimentos e experincias variadas e apropriadas ao tpico; 2) deixar claro e entrar em consenso sobre a forma em que as palavras devem ser expressadas e analisar as regras para participao (tambm deixar claro as regras que no forem bem compreendidas); 3) gerar o mximo de idias possvel (o que inclui de 3 a 5 pontos mortos durante a conversa, para que os participantes pensem sobre o que mais podem acrescentar); e 4) transcrever as idias de forma que qualquer um as compreenda bem. Depois, utilizando uma ou mais das ferramentas de seleo, escolhem-se as melhores idias.
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Descrio dos Passos
Passo 1 2. 3. 4. Atividade Identificar a equipe apropriada para conduzir a sesso de brainstorming. Reunir a equipe e deixar claro o tpico e as regras bsicas. Gerar idias. Deixar as idias claras e concluir a sesso de brainstorming.

Passo 1. Identificar a equipe apropriada para conduzir a sesso de brainstorming. Para a sesso de brainstorming alcanar todo o seu potencial, o lder da equipe ou facilitador deve preparar a sesso com antecedncia, seguindo as etapas citadas abaixo:
! Deixar claro o tpico da sesso utilizando a Redefinio Heurstica, descrita no Captulo 1, ou alguma outra ferramenta que o ajude a identificar a melhor rota para alcanar a meta. ! Montar a equipe com base no problema a ser solucionado. os membros da equipe devem ter experincia em disciplinas que, provavelmente, podero ajudar a solucionar o problema, e devem ter backgrounds variados (mesmo que no sejam especialistas) para fornecer idias diferentes. ! O facilitador deve tentar mapear as vrias direes que podem ser exploradas na sesso de brainstorming, para que possam chamar a ateno dos participantes caso alguns caminhoschave sejam ignorados.
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Exemplo: O problema foi definido como: "Como podemos ampliar o uso da World Wide Web (a Web ou Internet) na empresa para alimentar as investidas de vendas?" Ao montar a equipe, o lder decidiu por umaa "mistura" de funcionrios que aprenderam facilmente como utilizar o novo software e de funcionrios que no aprenderam a utiliz-lo to facilmente. O facilitador achou que uma das direes a que o brainstorming poderia levar era aos novos problemas que poderiam surgir com a introduo de uma nova tecnologia na empresa. Passo 2. Reunir a equipe e deixar claro o tpico e as regras bsicas.
! Quando a equipe se reunir, importante que o lder ou facilitador deixe claro o tpico e o significado de cada palavra. ! O lder ou facilitador deve analisar as regras bsicas para a participao em uma sesso de brainstorming. Essas regras bsicas so descritas a seguir.
Regra Bsica 1. No critique nem julgue a qualidade, boa ou m, ele uma idia durante a sesso de brainstorming. O propsito da sesso gerar idias, e no avaliar idias. Com isso, assegura-se que:
! o fluxo de idias e a cadeia de associaes no sejam interrompidos; ! discusses prolixas sobre os prs e os contras de uma idia sejam deixadas para sesses posteriores; ! os participantes no fiquem frustrados nem apresentem bloqueios mentais como conseqncia de "frases que matam". Alguns exemplos dessas frases so: "Teoricamente, isso pode ser verdadeiro, mas...", "Voc se responsabiliza por isso?", 'j tentamos isso antes......" Muito dispendioso!" ou "Mas isso somente pensamento veleitrio!" importante perceber que a crtica de idias no somente expressa por palavras, mas por insinuaes no-verbais, como gestos ou expresses faciais.
Regra Bsica 2. Utilize as idias de outros membros da equipe para criar novas idias. Os membros da equipe no devem ficar cobrando direitos de copyright por suas contribuies.
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Ao contrrio, todos devem oferecer idias como material para ser modificado e desenvolvido, posteriormente, pelo grupo. Regra Bsica 3. Libere a sua imaginao. Os membros da equipe precisam deixar seus pensamentos fluir livremente e ser encorajados a especular e experimentar idias. Esta liberdade de pensamento encoraja todos os membros da equipe a participarem da sesso de brainstorming e permite, verdadeiramente, que novas solues sejam criadas. A equipe deve concordar em encorajar a associao livre e pequenas digresses do tpico principal, uma vez que o fluxo livre possa levar a idias surpreendentes. Este processo de "se desviar" e relacionar pensamentos remotos ao problema pode representar um desafio para o facilitador. No entanto, faz parte da "arte de brainstorming". Regra Bsica 4. Produza o mximo de idias possvel no tempo disponvel criao. A equipe deve concentrar-se na quantidade de idias e no na qualidade das idias, uma vez que quanto mais idias gerar, maior a chance de aflorarem idias novas e interessantes. A nfase na quantidade assegura que o fluxo de pensamentos seja mais espontneo e, portanto, estimula os membros da equipe a pensarem em idias incomuns. bom evitar monlogos e explanaes longas; os membros da equipe precisam ir diretamente ao ponto! Para se Chegar s Regras Bsicas 1. Reconhea todos os participantes como tendo o mesmo nvel de conhecimento e direito de se expressar que voc. 2. Envolva-se sem restries; oferea todo o seu conhecimento equipe. 3. No se apresente como um lder ou especialista. 4. Evite qualquer julgamento das idias propostas. 5. Busque atributos positivos nas idias de seus colegas e tente desenvolv-las ainda mais. 6. Tenha coragem para expressar idias incomuns; libere a sua imaginao e intuio. 7. Descarte a idia de que voc s deve expor idias boas e totalmente prontas. Deixe~se ser levado pela espontaneidade.
"Uma vez algum disse: Idias temos s dzias e a preo de banana. Mas hoje sabemos que elas so preciosas. Na verdade, valem muito mais que um tosto, so diamantes Alex Osborn
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8. Visualize (desenhe) seus pensamentos sempre que isso se fizer necessrio para tornar uma idia clara. 9. Mantenha o senso de humor. 10. Expresse-se naturalmente, sem utilizar jargo. 11. No processo de gerao de idias, as sentenas que contm verbo so mais teis do que palavras isoladas.
Passo 3. Gerar Idias. Uma sesso de brainstorming tpica tende a comear com algumas idias e, depois, alcana o pico. Posteriormente h um perodo de silncio (o primeiro ponto morto). No se sinta desconfortvel com o silncio. As pessoas precisam de um pouco de tempo para pensar. Depois de um curto perodo de tempo, se o grupo no seguir por si mesmo para a fase seguinte, o facilitador pode utilizar vrias tcnicas e perguntas para dar incio sesso. Uma dessas tcnicas inclui analisar uma lista de idias e pedir ao grupo para brincar com as mais interessantes, buscando idias por toda a sala (compreendendo que opinies no so obrigatrias). Os membros da equipe so encorajados a pegar carona em uma ou mais das idias j listadas. Na segunda fase, provavelmente haver uma menor quantidade de idias, mas elas sero mais novas e de certa forma mais criativas. Esse perodo tambm terminar em um ponto morto. Normalmente, til incluir uma terceira, ou talvez quarta, fase, para fazer com que as pessoas pensem de forma mais profunda. So necessrias experincia, senso crtico e feelng para saber quando terminar o processo. Normalmente, vai-se at as pessoas desenvolverem as idias a fundo, mas se termina a sesso antes de elas ficarem cansadas e irritadas.
A descrio deste passo e a ilustrao de suas fases, mostradas na Figura 2-1, so uma adaptao do material do curso GOAL/QPC desenvolvido por Heimut Schlicksupp e Janice Marconi.
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Figura 2-1: Fases do brainstorming.
Exemplo: O enunciado do problema da equipe : "Como podemos ampliar o uso da Web (ou Internet) na empresa para aumentar as investidas de vendas?" As idias geradas pela equipe so listadas nas pginas seguintes.
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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Mostrar aos funcionrios como funciona. Os funcionrios tm de saber o que esto fazendo. Fazer com que seja fcil usar a lnternet. Mostrar ou ilustrar o valor da Web. Dar apoio tcnico aos funcionrios. Estar certo de que funciona para os funcionrios: que seja um fator nas necessidades dos funcionrios. Explicar o propsito e a meta em se fazer isso, Treinar as pessoas para usar a Web. Fazer com que a atividade seja agradvel. Fazer com que o servio seja responsivo. Fornecer um modem para acesso a Web para cada funcionrio. Fornecer os equipamentos bsicos aos funcionrios. Fazer com que a linha telefnica seja mais eficiente.
Primeiro ponto morto. o facilitador pergunta ao grupo: "O que se pode fazer para tornar mais fcil o uso da Internet (comentrio 3)?" Essas foram as idias da equipe:
15. 16. 17.
Projetar o sistema. Ensinar os funcionrios a usar a Web. Montar um modelo para gerar um formato padro. Dizer s pessoas para que a lnternet pode ser usada. Indicar um responsvel pela atualizao do site. Fornecer exemplos de formato HTML para texto.
Figura 2-3: Idias iaps o primeiro ponto morto
18. 19. 20.
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....................................9. Figura 2-2: Idias ...................................... 10. iniciais para ampliar ..................................11. o uso da Web na .................................. 12. empresa para aumentar as .................................. 13. investidas de ......................................14. vendas. .......................................
Escolher um sistema.
Segundo ponto morto. O facilitador pergunta ao grupo: "Que outras perguntas vocs gostariam de fazer sobre a ampliao do uso da Web na empresa ou que preocupaes sobre o assunto gostariam de colocar?" As respostas da equipe foram:
21. 22. 23. 24. 25. Reservar parte do oramento para aplicar na Web. Quanto vai custar? Atualizar regularmente. Os funcionrios devem ter a sua prpria home page. Por que todos tm de ter a sua prpria home page? Vender livros e materiais sobre a Web. Desenvolver uma estratgia sistmica sobre como utilizar a Web nos nossos negcios.
Figura 2-4: Idias iaps o segundo ponto morto
26. 27.
Terceiro ponto morto. O facilitador pergunta ao grupo: "Como vocs venderiam aos funcionrios a idia do uso da Web (uma combinao dos comentrios 26 e 27)?" As idias da equipe so listadas no flipchart a seguir:
"Voc vai olhar as ruas de cima abaixo; observar, cuidadosamente, todos os lugares. E, ento, sobre algumas vai dizer: Eu no quero ir l.. Theodore Dr. Seuss Geisel
28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.
Deixar claro o propsito da Web. Definir os benefcios para os clientes internos e externos. Explicar como os clientes e funcionrios se beneficiaro da Web. Fazer um projeto da home page. Eles precisam saber como usar o software. Precisamos utilizar uma fonte de informaes para tirar dvidas. Fazer um concurso das melhores idias sobre a Web. necessrio boa comunicao entre os vrios setores da empresa e as equipes para que a empresa e a Web sejam coesas. Fornecer acesso a recursos sobre a Web como, por exemplo, jornais e revistas. Mostrar que o propsito da Web o mesmo que o da nossa empresa.
Figura 2-5: Idias aps o terceiro ponto morto
36. 37.
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Quarto ponto morto. O facilitador pergunta ao grupo: "Como podemos assegurar a boa comunicao entre as unidades da empresa para que a empresa e a Web sejam coesas (comentrio 35)?" Veja as idias da equipe no flipchart a seguir:
38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48.
O centro de informao deve manter uma coletnea de artigos e informaes sobre a Web. Criar um grupo interno de usurios da Web. Comprar livros sobre como usar a Web, como por exemplo tutoriais e guias sobre a linguagem da Web. Compartilhar informaes sobre onde encontrar informaes teis sobre a Web. Devemos compartilhar mecanismos de busca na Web. Vincular o banco de dados de clientes ao software da Internet. Motivar o quadro pessoal a registrar informaes para uso futuro. Precisamos de um grupo de usurios interno com aprendizagem e problemas.
Fornecer um formulrio para clientes. Fornecer endereos eletrnicos, e-mail, aos funcionrios.
Figura 2-6: Idias aps o quarto ponto morto.

Est claro que boas idias surgem depois de alguns pontos mortos. Uma anlise das idias que surgiram atravs do processo de brainstorming mostra idias mais especficas na ltima parte dessa sesso; por exemplo, comentrio 31, "Fazer um projeto de homepage " e comentrio 33, "Precisamos utilizar uma fonte de informaes para tirar dvidas", e 39 "Criar um grupo interno de usurios da Web''. Esses resultados mostram a importncia de se prosseguir com o trabalho de brainstorming mesmo aps o terceiro ou quarto ponto morto. Um bom facilitador planejar uma sesso de
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Precisamos saber de quanto tempo dispomos ou quanto tempo nos permitido para fazer isso.
brainstorming e pensar em perguntas ou idias para o grupo a seguir adiante aps o ponto morto.
Passo 4. Deixar as idias claras e concluir a sesso de brainstorming. H vrias atividades finais:
! A lista de idias surgidas a partir do processo de brainstorming deve ser analisada para assegurar que todos os pontos estejam claros. Esta anlise no foi feita durante a sesso para que as idias flussem. Ela deve ser feita nesse ponto porque a pessoa que vai avaliar as idias pode ser algum que no tenha participado da sesso. Tambm importante ressaltar que somente a pessoa que props a idia pode saber exatamente o que ela significa. ! Deve ficar claro quem ir avaliar as idias, que aes posteriores sero necessrias e como essas decises sero comunicadas aos participantes da equipe.
Exemplo: A equipe concordou que o passo seguinte era fazer com que o especialista tcnico e o responsvel pelo treinamento se reunissem para marcar uma sesso de treinamento inicial, com um plano para sesses posteriores. A primeira sesso de treinamento foi marcada para antes do final do ms.
O processo de brainstormng a ferramenta de gerao de idias mais comumente usado. Tornou-se quase sinnimo de gerao de idias. Quando uma equipe utiliza esta ferramenta de forma adequada, pode gerar muitas idias novas e criativas. Esta ferramenta tambm a base para o trabalho em equipe criativo. As regras bsicas para que uma sesso de brainstorming obtenha xito, tambm, podem ser usadas com outras tcnicas de criatividade.
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Dicas teis
Conduzir uma sesso de brainstorming pode parecer fcil, mas se os membros da equipe ignoram as regras bsicas de comportamento, fica difcil manter uma atmosfera aberta e livre de julgamentos, e isso vai afetar o nmero de idias geradas, assim como a sua qualidade. Algumas dicas para conduzir uma sesso produtiva e que obtenha xito so listadas a seguir: Escolha um Facilitador Experiente. s vezes, os membros da equipe acham difcil desenvolver novos insigbts para o problema. difcil abandonar os caminhos habituais das solues antigas, e os membros da equipe podem ter problemas ao se moverem para uma forma livre e divergente de pensar e de relacionar novos pensamentos de forma satisfatria. Um facilitador experiente e treinado conhecer algumas tcnicas que iro fomentar a imaginao do grupo. (A Figura 2-7 um exemplo de como um facilitador experiente pode influir em uma sesso de brainstorming.) Limite o Tamanho da Equipc. Uma sesso de brainstormng deve ter de seis a oito participantes para que todos possam contribuir com idias. Focalize a Questo. Os membros da equipe podem entender de forma errnea o que significa liberar a imaginao. Os membros da equipe devem ser encorajados a buscar pensamentos imaginativos e divergentes, mas se mantendo focalizados na questo que est sendo examinada. O facilitador pode ajudar a manter a equipe orientada meta fazendo perguntas como, por exemplo: "Como aquela idia se relaciona com a declarao de problema?" No Deixe que Especialistas liderem. O facilitador e os membros precisam assegurar que todos os participantes sintam que suas contribuies so vlidas. Nenhuma idia deve ser ignorada. Nem se deve deixar algumas pessoas, principalmente as consideradas especialistas na rea, dominar a sesso de brainstorming.
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No v muito a Fundo. A equipe deve evitar examinar as idias exaustivamente. Uma sesso subseqente pode se dedicar a avaliar idias. Esclarea, no Critique. O responsvel por registrar as idias deve, realmente, anotar todas elas, transcrevendo exatamente o que foi dito. Se a declarao de um membro da equipe no estiver clara, o responsvel por anotar as informaes deve pedir a ele para colocar a idia de uma outra forma. A equipe deve evitar usar jargo, grias e pensamentos incompletos para que a idia fique clara a todos os participantes durante a sesso e para que permanea clara aps o trmino da sesso. Trabalho nos Momentos de Silncio. O facilitador precisa cuidar para que a sesso de brainstorming no termine antes do tempo: em seu primeiro ponto morto, por exemplo. At este ponto, a equipe geralmente explora apenas as idias mais bvias e somente busca solues j conhecidas por todos. A equipe precisa ultrapassar esse ponto morto para alcanar fases mais criativas. A Prtica Cria Eficincia. Se sua equipe, normalmente, faz uso de sesses de brainstorming de forma mais informal, os membros da equipe podem passar rapidamente pelas atividades de preparao, principalmente se j esto familiarizados com as regras e papis envolvidos no processo.
Exemplo de uma Sesso de Brainstorming com o Comentrio do Facilitador

A prtica de brainstorming ajudar os membros da equipe a aprender a melhor forma de fazer contribuies. O exemplo seguinte mostra idias e a avaliao do facilitador sobre a qualidade de cada idia e sua adequao ao problema. Na sesso de brainstorming citada, h quatro participantes (Jim, Bob, Lisa e Lynn) e um facilitador. O exemplo mostra as idias dos participantes do lado esquerdo e os comentrios do facilitador nos bales. O exemplo mostra a sesso at o primeiro ponto morto.
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Jim: E se tivssemos que empurrar a tampa para baixo e gir-la simultaneamente? Lisa: Ou apertar a lateral do frasco e. simultaneamente, girar a tampa, Jim: Que tal ter setas que devem ser alinhadas para se conseguir tirar a tampa? Lynn: Ou uma combinao. Fazer com que seja necessrio girar a tampa para determinados nmeros para conseguir abri-Ia. Lisa: E se tivssemos que apertar um boto na parte inferior do frasco e girar a tampa, simultaneamente, para conseguir abrir? Ou se sair tinta do frasco, manchando o dedo da pessoa que tentar abri-lo incorretamente? Ou isto deixa uma mancha vermelha em seus dedos se for aberto de idias, incorretamente? Bob: Que tal fazer uso da fora dos adultos e desenvolver uma tampa difcil de ser aberta? Lynn: Isso no funcionaria. As pessoas mais velhas e fracas no conseguiriam abri-lo! Deixe-me reformular o ltimo comentrio. A simplicidade da idia seria uma vantagem. Mas como as pessoas mais velhas e fracas poderiam manusear o frasco? Jim: Pode-se incluir uma chave especial na embalagem para aumentar a fora aplicada na hora de tirar a tampa. Bob: Eu gosto da idia. Voc pode dividir a funo em duas partes. A pessoa s poder tirar o produto da embalagem, utilizando as duas coisas simultaneamente: a tampa do frasco e o aparato especial. Esses comentrios mostram o fluxo de idias impulsionando outras Todas as idias so teis
Cita os pontos positivos e depois aborda os pontos que preocupam Resposta construtiva preocupao do grupo ......Continua
Figura 2-7: O comentrio do facilitador sobre idias para tornar os frascos de remdios prova de crianas.
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Comentrio crtico
Lynn: Facil.: Lisa:
Eu no acho que um aparato parte seja uma boa idia. Ser facilmente perdido ou colocado no local errado. Pode ser til colocar o aparato preso, de alguma forma, embalagem. uma opo, Ou talvez o aparato necessrio pode ser algo que o adulto tem sempre mo como, por exemplo, uma moeda ou pente. Bem, no caso de se utilizar um pente, uma pessoa careca como eu no poderia tomar o remdio! Uma lapiseira, um alfinete ... o que mais? O que voc tem sempre mo? (As pessoas observam o ambiente sua volta, fazem piadas)... Cabea, mos, ps... Esperem um minuto. Com os comentrios de Jim, tive uma idia. As mos de um adulto so maiores do que as de uma criana. Podemos tirar algum proveito disso? Mas como? Deixe-nos tentar pensar em exemplos em que uma criana fica em desvantagem em relao aos adultos por ter as mos pequenas. Onde ou quando isso acontece?
O facilitador intervm, mantendo a idia viva Senso de humor ajuda o desenrolar do processo, fazendo com que os participantes se soltem Lynn que estava ouvindo, cuidadosamente, melhora o pensamento de Jim A pergunta leva a outras sugestes Cadeia de associaes criadas pelos participantes A idia de Lynn surgiu a partir do aproveitamento da idia de Jim
Continua
Bob: Jim:
Lynn:
"Deve-se tornar o problema o mais simples possvel, mas no mais simples que o possvel. Albert Einstein
Bob:
Lynn: .......As crianas tm dificuldade de usar tesoura. Jim: .....Elas tm de usar as duas mos para segurar um copo sem alas?
Bob: .........Pode-se fazer a tampa bem grande para que a criana no possa alcanar toda ela. Jim: .....Elas no podem usar dedais.
Lynn: .......Dedal ... dedal ... com o seu tamanho encaixaria bem em um frasco de remdio... Mas como?
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Crtica que pode matar idias espontneas
Lisa: ......Tive uma idia: o frasco pode ter um cordo, A tampa pode. ento. ter o formato ......de um dedal. Voc encaixa o dedo e, fazendo presso, gira a tampa. (Ela vai ao ......flipchart e desenha um esboo da idia.) Algo parecido com isso... ......E para tornar o aparato ainda mais seguro. a parte de dentro pode ser ......totalmente lisa. Bob: .. Acho a idia maravilhosa. Mas importa a diferena de tamanho entre os dedos dos adultos? Estou pensando, basicamente, sobre a diferena entre os dedos dos homens e das mulheres.
Lisa no teria chegado a esta soluo sozinha! bom ela poder visualizar sua idia! Pensamento construtivo para desenvolver ainda mais a idia O facilitador e Jim fornecem feedback positivo
Facil.: ......No, acho que pode funcionar bem. Em um caso extremo, uma mulher teria de usar o seu polegar e um homem o seu menor dedo...... Jim: .. Facil.: Lynn: Lisa: . ......... Jim: .. Bob: Sim, concordo que esta sugesto aplicvel, Bom, vamos anotar esta sugesto na lista de possibilidades. E que tal tampas .......com truques para abrir? Hum... algum tipo de mecanismo com o qual um adulto est familiarizado, mas no uma criana... Podemos trabalhar com nveis de proteo para cada dosagem? Podemos ter nveis de proteo diferentes dependendo da dosagem. Ou um boto secreto, como em uma estria de mistrio? Por que no algo totalmente indiscernvel? Alguma coisa que ningum pensaria em unir tampa?
Jim libera a sua imaginao
Isto, por sua vez, faz com que Bob tenha outras idias
Primeiro Ponto Morto
Captulo 2
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O facilitador introduz uma nova linha de pensamento
Perguntas Freqentes
P. ....E se alguns membros da equipe no participarem? R. ...O facilitador deve pedir que se faam analogias com experincias pessoais (olhando para uma pessoa em particular). Se o problema persistir, voc deve analisar se se convidaram as pessoas certas. Se houver personalidades fortes, voc pode fizer perguntas para estimular a participao. P. ....Qual a melhor forma de se interromperem os "pontos mortos"? R. ...O facilitador pode analisar a lista de idias e pedir ao grupo que brinque com as mais interessantes. Encoraje os membros da equipe a pegar carona em uma ou mais idias j listadas. O facilitador deve tentar preservar o clima espontneo e o fluxo de idias livre da sesso de brainstormng, e tambm deve evitar chamar a ateno de uma pessoa em particular.
R. ...O facilitador deve dizer algo como: "Mais cinco idias e depois teremos um intervalo." P. ....Como se devem registrar as idias? R. ...As idias podem ser escritas em um flipchart, transparncia ou papeletas de nota Post-it.TM A equipe tambm pode usar um gravador durante a sesso e depois transcrever as idias para o papel, ou usar um computador com uma tela de projeo e uma impressora, P. ....Como o facilitador pode assegurar que os membros da equipe sigam as regras bsicas? R. ...O facilitador deve deixar as regras bsicas visveis para todos os participantes e, quando necessrio, mostrar que uma regra bsica est sendo negligenciada.
Captulo 2
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P. ....Como o facilitador deve terminar a sesso?

Situao: Um grupo preocupado com o crescimento da rea empresarial no centro da cidade se reuniu para gerar novas idias, a fim de fomentar um novo desenvolvimento empresarial. O problema, como percebido pelo grupo, : Como podemos trazer outras empresas para o centro da cidade?". As pessoas decidiram usar a ferramenta de Brainstorming Clssico porque no tinham trabalhado como equipe antes e precisavam praticar corno seguir as regras bsicas do brainstorming. O grupo teve as seguintes idias:
! ! ! ! ! ! ! ! !
Menos ndice de crime. Mais estacionamentos/estacionamentos mais baratos.
Incentivos fiscais. O envolvimento da comunidade. Melhores habitaes. Habitao de qualidade e mais acessvel. Shoppings nas redondezas. Resolver a situao dos sem-teto.
Figura 2-8: Idias iniciais para levar novas empresas para o centro da cidade.
Captulo 2
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Megaliberao de verba para a reurbanizao da cidade.
Aps um ponto morto de cerca de um minuto, o facilitador perguntou: "O que atrairia novos investidores para o centro da cidade?" O grupo teve as seguintes idias:
! Bons restaurantes. ! Transporte de massa. ! Eventos culturais. ! Acesso a reas comuns. ! Acesso a reas de compra. ! Mais agito (acontecimentos). Figura 2-9: Idias aps o primeiro ponto morto.
"O que j passou e o que est nossa frente muito pequeno comparado com o que est dentro de ns. William Morrow
O grupo continuou a gerar mais idias. Depois de um intervalo, as pessoas decidiram experimentar uma outra ferramenta de criatividade para gerar mais idias. (Nos Captulos 4 e 5 voc encontra outras idias geradas a partir dessas sesses.) Situao: A Federal Quality Consulting Group em Washington, D.C. recentemente desenvolveu um site na Internet. Uma equipe foi encarregada de gerar idias para solucionar o problema: "Como podemos fazer com que as pessoas visitem a pgina da Federal Quality Consulting Group?".
Captulo 2
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A equipe decidiu usar a ferramenta de Brainstorming Clssico para trazer tona as idias mais bvias.
! Apresentar um bom planejamento grfico. ! Apresentar links para outros sites populares. ! Fornecer um link para a pgina do Relatrio Nacional de
Produtividade.
! Divulgar todas as informaes que enviarmos por

escrito.
! Anunciar em cupons e em cartes de visita. ! Oferecer informaes teis.
! Manter especialistas on-line. ! Manter chatrooms. Figura 2-10: Idias iniciais para fazer com que as pessoas visitem a nova pgina da FQCG na Internet.
A gerao de idias teve seu ritmo diminudo e, aps dois minutos de silncio o facilitador perguntou: "O que representaria 'boa informao' para os clientes?". A pergunta resultou nas idias listadas a seguir:
Captulo 2
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! Manter as informaes atualizadas.
! Apresentar sesses do tipo ''como usar'' no site para auxiliar os clientes. ! Fornecer instrues simples. ! Fornecer servio de acesso grtis pagina. ! Oferecer servios pela Internet. ! Fornecer consulta on-line grtis. ! Oferecer recursos on-line. ! Chamar a ateno para os cursos. ! Fornecer um curso rpido sobre como solucionar problemas. Figura 2-11: Idias aps o primeiro ponto morto.
A equipe, satisfeita como o resultado desta sesso, decidiu que precisava de mais idias inovadoras. As pessoas decidiram marcar uma outra sesso para a semana seguinte e usar outra ferramenta de criatividade para gerar mais idias. No Captulo 4 voc encontra o resultado dessa sesso. Este exemplo baseado em um trabalho de Tina Sung, Federal Quality Consulting Group.
Captulo 2
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"Eu tive seis fiis serviais - eles me ensinaram tudo que sei. Seus nomes eram Onde, O que, Quando - e Por qu, Como e Quem. Rudyard Kipling
Captulo 2
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Brainwriting 6-3-5
Introduo
No captulo anterior, discutimos o processo totalmente verbal do brainstorming. O brainstorming permite aos membros do grupo compartilharem suas idias, expressando-as verbalmente. Agora, pressuponha que esse compartilhamento de idias seja feito em silncio; os membros do grupo escrevem suas idias em um papel em vez de express-las oralmente. assim que funciona o brainwriting, desenvolvido na Europa nos anos 70 como um mecanismo alternativo para gerar um grande nmero de idias. A verso mais popular do brainwriting chamada de Brainwriting 6-3-5. Os nmeros 6-3-5 se referem a: seis pessoas em um grupo, trs idias por "rodada" e cinco minutos de gerao de idias em cada "rodada". Quando se compara o Brainwriting 6-3-5 com o brainstorming, vemos que uma das vantagens que o mtodo oferece permitir s pessoas tempo extra para visualizar as idias dos outros participantes do grupo e nelas se basear para gerar outras perspectivas. Mas se perde alguma coisa em um processo que no utiliza a expresso oral do brainstorming? Em ambos os mtodos, h vantagens e desvantagens. As vantagens e desvantagens do brainwriting 6-3-5 so listadas a seguir. Vantagens do Brainwritting 6-3-5
"No deve ser difcil, para voc parar de vez em quando e observar as manchas das paredes, as cinzas do fogo, as nuvens, a lama ou lugares semelhantes em que... se podem encontrar idias realmente maravilhosas. Leonardo da Vinci
! No brainwriting a participao ilimitada; s acrescentar mais grupos de seis pessoas. O brainstorming, por sua vez, limita-se, realmente, a grupos de seis ou oito pessoas; um grupo
Captulo 3
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Brainwritting 6-3-5
maior torna difcil a participao de todos. Vrios grupos de brainstormiing significam, tambm, vrios facilitadores: j o Brainwriting 6-3-5 auto-administrado.
! ! ! ! ! ! !
Os participantes podem desenvolver mais suas idias, sem se distrair com discusses. No brainwriting no h crtica de idias, pois no h discusso. No h como um indivduo dominar a discusso, impondo suas opinies. Os participantes que ocupam posies mais baixas na organizao sentem-se mais vontade para compartilhar idias. O processo no exige um facilitador experiente. Os prprios participantes que colocam as idias no papel, no uma pessoa responsvel por fazer anotaes, o que elimina a possibilidade de algum, inadvertidamente, distorcer o que foi exposto. As pessoas tmidas se sentem mais vontade para contribuir com idias. Os participantes tm tempo para pensar sobre as idias expostas pelos outros e para se basear nelas, criando sinergia.
! !
Desvantagens do Brainwriting 6-3-5
! No brainwriting, o processo de compartilhar idias menos espontneo; uma discusso no brainstorming pode ser mais livre e estimular linhas de pensamento diversas. Mas, no brainwriting, se algumas idias tolas ou incomuns forem colocadas no papel, elas podem influir o grupo a ponto de se gerarem outras idias incomuns. ! No brainwriting, o facilitador no tem a chance de liderar a discusso para direes outras que podem, eventualmente, resultar em boas idias. ! No brainwriting, se uma idia no compreendida, no h oportunidade imediata de tornla mais clara como se faz no brainstorming.
Captulo 3
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Brainwritting 6-3-5
O Brainwriting 6-3-5 fornece as equipes um mtodo de gerar e compartilhar idias diferente do utilizado no brainstorming, uma vez que faz uso da expresso escrita e no oral. A natureza silenciosa do processo de brainwriting aumenta a probabilidade de participao e de aproveitamento das idias dos outros.
Uso da Ferramenta
Recomenda-se o Brainwriting 6-3-5 se:
! no grupo h discordncia sobre o tpico a ser discutido e debates interpessoais e conflitos precisam ser evitados; ! alguns indivduos, devido sua posio ou status de especialista, tendem a dominar as outras pessoas do grupo; ! as idias vo demorar a surgir porque os participantes esto pensando na raiz do problema.
O Brainwriting 6-3-5 pode ser adaptado para ser utilizado em grupos com mais de seis pessoas.

A ferramenta Brainwriting 6-3-5 segue a seguinte estrutura geral: os participantes formam grupos de seis pessoas: cada participante recebe uma Ficha 6-3-5 (ilustrada na Figura 3-1); os participantes escrevem trs idias na primeira linha do quadro; cada ficha passada pessoa sua direita; todas lem as idias anteriores e, ento, acrescentam mais trs; esse processo repetido at que todas as fichas cheguem, novamente, s mos do iniciador; e, por fim, a equipe vota nas melhores idias.
Captulo 3
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Brainwritting 6-3-5
Problema:
Nmero da Ficha:
Data:
Figura 3-1: Ficha para Brainwriting 6-3-5.
Captulo 3
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Brainwritting 6-3-5
Descrio dos Passos
Passo 1. 2. 3. 4. 5. Atividade Montar a equipe. Distribuir as fichas. Fornecer instrues. Completar as fichas. Analisar as idias e escolher as melhores.

Passo 1. Montar a Equpe. O lder da equipe deve selecionar os membros da equipe, os quais iro apresentar idias relacionadas aos vrios aspectos do problema. Tambm ser til selecionar pessoas com experincias diferentes que, embora no estejam familiarizadas com o problema, podem expandir os horizontes do grupo, O lder da equipe deve apresentar o problema, fazer com que o grupo o discuta e entre em consenso no que diz respeito ao enunciado do mesmo. importante para a equipe ter uma definio comum sobre o problema, uma vez que os participantes vo gerar idias em silncio. Exemplo: A equipe trabalha em uma empresa que, recentemente, decidiu acelerar o tempo de desenvolvimento de novos produtos. Os integrantes do grupo definiram o problema da seguinte forma: ''O que podemos fazer para reduzir o tempo de desenvolvimento de um novo produto?".
Captulo 3
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Brainwritting 6-3-5
Passo 2. Distribuir as fichas. A Figura 3-1 mostra uma ficha tpica. Os participantes sentam em crculo. A equipe ideal deve ser formada por seis pessoas. mas tambm se pode formar um grupo maior. Essa ferramenta no eficaz para uni grupo com menos de cinco pessoas.
Passo 3. Fornecer Instrues. O facilitador ou lder da equipe explica como os participantes devem usar a ficha e como o processo de Brainwriting 6-3-5 funcionar. Com base na meta ou declarao do problema da equipe, cada participante escreve trs idias na primeira linha da ficha. Ao terminar, as pessoas passam a sua folha adiante. Para facilitar a visualizao do processo, as instrues descrevem as pessoas passando as folhas da direita para a esquerda. Na segunda rodada, cada participante recebe a ficha da pessoa sua esquerda e leva alguns momentos lendo as idias expostas na primeira linha, a fim de estimular o pensamento. Todos, a seu tempo, acrescentam mais trs idias, colocando-as nas linhas subseqentes, Ao anotar as idias, os membros do grupo podem:
"A melhor forma de curar uma mente indolente perturbar sua rotina. William H. Danforth
! desenvolver mais uma idia j exposta; ! sugerir uma variao de uma idia anterior; ! acrescentar idias totalmente novas.
Ao terminar de fazer suas anotaes, as pessoas passam as folhas adiante e, inicia-se, assim, a terceira rodada. O ideal que cada etapa leve cinco minutos aproximadamente; entretanto, algumas podem levar menos tempo e outras, mais. O processo continua at que se completem as fichas.
Captulo 3
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Brainwritting 6-3-5
O facilitador ou lder da equipe deve alertar para o seguinte:
! Se os participantes no conseguirem pensar em trs idias em uma rodada, eles devem deixar o espao vazio na ficha. ! Os participantes devem se lembrar de escrever as palavras de forma legvel. Alguns participantes acham que acrescentar um esboo ou desenho ajuda a elucidar as idias. ! Os participantes so livres para escrever qualquer coisa que lhes venha mente, mas a idia deve apresentar detalhes. Esses detalhes faro com que as outras pessoas gerem novas idias mais facilmente. Se a meta da equipe , por exemplo, projetar o layout do escritrio, as idias ''demolir as paredes elo escritrio" e ''em seu lugar colocar plantas'' iro gerar idias mais interessantes do que partir de algo como ''reconfigurar o espao do escritrio".
Passo 4. Completar as Fichas. O processo de completar as linhas das fichas considerando as idias dos outros fiz com que os membros da equipe levem mais tempo em cada rodada. Afinal, eles precisam de mais tempo para ler as idias dos outros participantes e pensar em outras que ainda no foram expostas. A equipe continua preenchendo as linhas e circulando a ficha at que cada uma das fichas esteja completa. Exemplo:
Problema: Reduzir o tempo de desenvolvimento de um novo produto. Nmero da Ficha: 1 Data: 1 de junho 1 1 Contratar desenvolvedores de produto experientes. 2 Trabalhar vrias fases de um novo produto simultaneamente. 3 Trabalhar em produtos similares ao mesmo tempo.
Figura 3-2: Reduzindo o tempo de desenvolvimento de um novo produto, primeira linha.
Captulo 3
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Brainwritting 6-3-5
medida que a folha circula de mo em mo, outras idias so adicionadas.

Problema: Reduzir o tempo de desenvolvimento de um novo produto. Nmero da Ficha: 1 Data: 1 de junho 1 1 2 Contratar desenvolvedores de produto experientes. Colocar mais pessoas jovens e experientes na equipe. 2 Trabalhar vrias fases de um novo produto simultaneamente. Decompor o tema e, posteriormente, compor os resultados. 3 Trabalhar em produtos similares ao mesmo tempo. Comparar com os projetos de produto anteriores.
Figura 3-3: Reduzindo o tempo de desenvolvimento de um novo produto, primeira e segunda linhas.
Passo 5. Analsar as idias e escolher as melhores. Aps completar todas as fichas (a Figura 3-4 mostra uma ficha completa), a equipe coleta as idias e decide como ir analis-las, por exemplo, que ferramenta de seleo de idia ir utilizar. A equipe pode utilizar a Tcnica Nominal de Grupo ou alguma ferramenta de anlise baseada em critrios para escolher as melhores idias. (Os Captulos 8 a 11 mostram ferramentas que ajudam as equipes a avaliar e escolher as melhores idias.) Uma outra opo os participantes escolherem trs idias da ficha e colocarem um sinal de "+" prximo a elas. O grupo repete esse mesmo procedimento para o restante das fichas. Se h seis pessoas no grupo, por exemplo, haver 18 sinais de "+" em cada ficha e a idia preferida apresentar um mximo de seis sinais de "+". Para o posterior desenvolvimento das idias mais populares, o facilitador pode recomendar que a equipe utilize o Diagrama de Afinidade, o Diagrama de Inter-Relacionamento ou a Matriz de Priorizao.
Captulo 3
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Brainwritting 6-3-5
Exemplo: Depois de completar as fichas, a equipe coleta as idias e decide como ir analis-las, por exemplo, que ferramenta de escolha de idia ir utilizar.
Problema: Reduzir o tempo de desenvolvimento de um novo produto. Nmero da Ficha: 1 Data: 1 de junho 1 1 2 Contratar desenvolvedores de produto experientes. Colocar mais pessoas jovens e experientes na equipe. Compartilhar a melhor aprendizagem. Pensar em como ter a experincia de 50 projetos em uma equipe. No inibir a equipe dizendo como fazer; desenvolva os o qu. 2 Trabalhar vrias fases de um novo produto simultaneamente. Decompor o tema e, posteriormente, compor os resultados. Praticar pensamentos precoces ou como pensar para o futuro. Criar produtos para estgios posteriores. Utilizar o desenvolvimento modular com interfaces definidas. 3 Trabalhar em produtos similares ao mesmo tempo. Comparar com os projetos de produto anteriores. Desenvolver uma famlia de produtos em torno do sistema de entrega bsico.
Utilizar/reutilizar mdulos e aprimorar a conciliao rpida, paralelamente, com a nova gerao. Eliminar passos desnecessrios.
5 "Guardar informaes" para saber o que os clientes precisam. 6 Continuar a falar com os usurios.
Criar uma equipe de alto desempenho. Vincular recompensas a metas do projeto e tempo.
Analisar as reunies regulares para ver se se focalizaram em metas.
Figura 3-4: Ficha completa.

1 Este exemplo foi desenvolvido em um workshop no Encontro do QFD Institute em Novi, Michigan, em 1 de junho de 1997.
Captulo 3
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Brainwritting 6-3-5
O Brainwritnig 6-3-5 uma ferramenta de gerao de idias poderosa que apresenta muitas vantagens sobre o brainstorming. Uma das vantagens que ele permite que um nmero grande de participantes se renam em um grupo criativo. Em uma sesso Brainwriting 6-3-5 os membros do grupo podem trabalhar simultaneamente. Uma outra vantagem que esta ferramenta oferece tempo para concentrao. Os participantes podem pensar mais sobre o assunto e uma vez que ningum fala durante a sesso, as idias no sofrem desafio oral. No existe a possibilidade de uma pessoa dominar a sesso. Esta ferramenta encoraja as contribuies dos indivduos que podem se sentir tmidos na participao oral e ajuda as pessoas a se sentirem mais vontade para propor suas idias, uma vez que a possibilidade de suas contribuies serem criticadas ou desencorajadas mnima.
Dicas teis
Estabelea um Tempo limite Generoso. Na teoria, o processo de Brainwriting 6-3-5 leva de 30 a 45 minutos e resulta em 108 idias (trs idias X seis rodadas X seis participantes). Na prtica, entretanto, o tempo da atividade e o nmero de idias geradas podem fazer com que:
"H forte evidncia de que a mente insconsciente um reservatrio de informaes to vasto e rico que desafia a imaginao. George Prince
! idias similares sejam sugeridas por mais de um participante; ! um ou mais participantes tenham apenas uma ou duas idias, ou talvez nenhuma, para expor na rodada; ! nas rodadas posteriores os membros da equipe precisem de mais tempo para ler as idias das etapas anteriores.
Escreva as idias de Forma Clara. Deve-se lembrar os membros da equipe de escreverem de forma clara e legvel.
Captulo 3
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Brainwritting 6-3-5
Utilize a Opo de Papeletas Post-It para fins de rapidez. Uma opo popular para montar uma ficha de Brainwriting 6-3-5 colar papeletas Post-it nas folhas. Com essas papeletas, acelera-se o processo de escolha e de classificao de idias na fase de avaliao, principalmente se o grupo estiver usando um Diagrama de Afinidade. Desencoraje a Conversa. O facilitador deve desencorajar a discusso de idias durante a sesso ou a conversa em tom alto, para dar mais tempo para as pessoas pensarem. Se uma Idia Tcnica for de Difcil Compreenso, a Desenhe. Se a equipe estiver lidando com um problema tcnico, pode ser uma boa idia, ou uma necessidade, ilustrar as sugestes com desenhos. Para que as informaes caibam nas folhas, pode ser necessrio utilizar um papel maior. Opo de Equipe Virtual. Uma outra alternativa para fazer com que os participantes se renam para uma sesso de Brainwriting 6-3-5 pedir as pessoas para contribuir com idias como "membros de equipe virtual". Os participantes podem completar as fichas atravs da rede interna ele computadores da empresa. Quando se faz a escolha por essa opo, os membros da equipe precisam seguir um organograma e plano especfico para fazer circularem as fichas. muito importante estabelecer um organograma, um plano de circulao e nome das pessoas a receberem as fichas, uma vez que estas passaro por todos os participantes da equipe virtual. Mtodo de Anotaes Coletivas. Uma alternativa para a ferramenta de Brainwriting 6-3-5 o Mtodo de Anotaes Coletivas. O lder da equipe d a cada membro da equipe ou participante do projeto um caderno de anotaes. Cada caderno apresenta as seguintes informaes: um enunciado do problema, meta ou situao; solicitaes a respeito das solues e um enunciado do problema, alm de outros objetivos do projeto. Os membros da equipe ficam com os cadernos de anotaes por um certo perodo de tempo, normalmente, 2-4 semanas e registram ou esboam todas as idias, pensamentos e imagens que lhes vem cabea sobre o problema. Depois, os membros da equipe devolvem o caderno de anotaes para o lder da equipe, que consolida as idias, esclarece qualquer dvida e programa uma reunio. Tal sesso posterior pode ser uma conferncia onde os membros da equipe se reuniro para, conjuntamente, analisar os resultados e se envolverem em atividades de soluo do problema.
TM
Captulo 3
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Brainwritting 6-3-5
O Mtodo de Anotaes Coletivas apresenta duas vantagens sobre o Brainwritting 6-3-5. Primeiro, este mtodo no exige que os membros da equipe se renam. s vezes, no possvel reunir todos os membros da equipe necessrios porque eles trabalham em locais diferentes e distantes um do outro. Segundo, a experincia tem mostrado que muitas pessoas tm idias revolucionrias fora do horrio de trabalho: essas idias parecem surgir nas horas de lazer e quando as pessoas esto sozinhas.
Perguntas Freqentes
P. ....E se a pessoa no conseguir pensar em trs idias em cada uma das rodadas? R. ...Ela deve deixar o espao vazio ou escrever uma idia em estado bruto. Mais tarde esta idia pode ser considerada boa, nunca se sabe! P. ....E se os membros da equipe no terminarem de completar a ficha no tempo estipulado? R. ...A equipe deve levar o tempo que for necessrio, mas cada membro da equipe deve tentar escrever rpida e espontaneamente. assim que se fomentam mais idias criativas. P. ....O quanto esta ferramenta se difere do brainstorming? R. ...Ela mais estruturada porque se utiliza uma ficha, e as idias so escritas e no expressas oralmente. O ato de escrever as idias em silncio permite aos participantes pensarem, sem se distrair, para analisar as idias j escritas e para vislumbrar como elas podem ser combinadas. A regra de silncio do Brainwritting 6-3-5 mais adequada para pessoas calmas e para pessoas em nveis diferentes na organizao. P. ....E se no houver seis pessoas, o tamanho de grupo recomendado? R. ...A ferramenta Brainwritting 6-3-5 pode funcionar com grupos pequenos, mas formulada para seis ou mais. Um grupo menor deve considerar outras ferramentas de gerao de idias como, por exemplo, o Brainstorming Clssico, o Brainstorming Imaginrio ou Associaes e Analogias Palavra-Figura.
Captulo 3
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Brainwritting 6-3-5

Situao: Formou-se uma equipe de funcionrios de vrios departamentos de uma organizao para desenvolver idias para o problema: ''Como podemos aumentar a satisfao do funcionrio e o seu compromisso com o trabalho?" Por considerarem esse assunto delicado e por desejarem a participao de todos, os membros da equipe decidiram usar o Brainwritting 6-3-5. Uma das fichas preenchidas mostrada na Figura 3-5.
Problema: Como aumentar o nvel de satisfao do funcionrio e o seu compromisso com o trabalho? Nmero da Ficha: 1 Data: 20 de janeiro de 1998 ............................1 ........Dar aos funcionrios mais 1........responsabilidade. ........ ........Fornecer tempo mais flexvel 2........e possibilidades de trabalhar ........via lnternet. ........Oferecer mais revezamentos em 3........trabalhos de curto e de longo ........prazo. ........ ........Instalar "aqurios" nos 4........escritrios. ........ ........ ........Oferecer msica no escritrio. 5........ ........ ........Uma vez por ms, 6........organizar eventos sociais aps ........o expediente. 2 Ter um "espao pessoal" para cada funcionrio - mesmo que em cubculos. Distribuir tarefas para equipes menores. Considerar os interesses pessoais ao designar tarefas; no ter expectativas em demasia em relao aos funcionrios. Oferecer espao para recreao com jogos digitais. 3 Devemos encorajar e fomentar a colaborao e a cooperao. Fomentar mais comunicao entre a gerncia e os funcionrios.
Os gerentes devem ser sinceros para com os funcionrios sobre suas chances de carreira profissional. Mostrar s pessoas o quo importante seu trabalho para o contexto da empresa. Abrir clubes desportivos. para os filhos dos funcionrios.
Se interessar mais pela vida de seus colegas. Dar oportunidade para que as pessoas do escritrio tomem decises.
Figura 3-5: Idias para aumentar o nvel de satisfao dos funcionrios e o seu compromisso com o trabalho.
Captulo 3
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Deixar claro as razes das mudanas organizacionais.
Brainwritting 6-3-5
Quando os membros da equipe terminaram de analisar os resultados da sesso, ficaram satisfeitos de ver que uma contribuio, aparentemente disparada de um membro da equipe - ''Instalar aqurios nos escritrios" mudou a direo do fluxo de idias. Do ambiente empresarial mais impessoal, as idias se moveram para uma viso mais centrada no funcionrio como indivduo. Os integrantes da equipe perceberam que o Brainwritiing 6-3-5 fornece s pessoas uma oportunidade de refletir e permite que seu pensamento tome uma novo rumo. O grupo tambm percebeu que em uma sesso de brainstorming normal, a idia sobre instalar aqurios nos escritrios poderia ser facilmente descartada pelos participantes, ou no seria nem mesmo mencionada por um membro da equipe mais introvertido. Situao: Pediu-se a uma equipe de funcionrios de um consultrio odontolgico idias para se abordar o problema "Como podemos ajudar os pacientes a ficarem mais relaxados durante o tratamento?". A equipe reuniu um grupo de pacientes que gostaram da idia de participar do exerccio e pediu que dessem sugestes utilizando as fichas do Brainwritting 6-3-5. A Figura 3-6 mostra uma das fichas preenchidas.
Captulo 3
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Brainwritting 6-3-5
Problema: Como podemos ajudar os pacientes a ficar mais relaxados ................. durante o tratamento.
Nmero da Ficha: 1 Data: 20 de janeiro de 1 998.
...................................1 ..........Ensinar o dentista a ouvir. 1 .......... ..........O dentista deve aprender a 2 ..........observar a linguagem corporal ..........dos pacientes e fazer intervalos .......... quando o paciente necessitar. ..........Oferecer ao paciente um boto 3 ..........de alarme, para ele apertar ..........quando estiver sentindo dor. ..........Conectar o boto de ajuda a um 4 ..........vibrador. .......... .......... ..........Fazer com que o consultrio 5 ..........apresente um aroma agradvel. .......... ..........Utilizar vdeocassete, 6 ..........passar um filme, desenho ..........ou clip. ..........
2 Fazer com que o dentista leia livros de piada. Colocar uma televiso para que o paciente possa assisti-Ia durante o tratamento. Fornecer um headphone e msica ambiente. Ensinar o dentista a no fazer perguntas quando o aparato de suco estiver na boca do paciente. Oferecer um emplastro analgsico para o paciente colocar no brao. Dar escolha ao paciente ("Devo usar broca dentria azul ou verde?").
3 Ter uma cadeira vibratria. Oferecer fitas de relaxamento para o paciente ouvir.
Utilizar aromaterapia essncias agradveis da floresta ou da praia. Descobrir quando e onde o paciente se sente mais feliz.
Fazer com que o dentista explique cada passo ao paciente medida que prosseguir o tratamento.
Figura 3-6: Idias para deixar os pacientes mais relaxados durante o tratamento.
A equipe ficou satisfeita com os resultados e sentiu que tinha muitas idias a compartilhar com o dentista. (Na vida real, o dentista implementou muitas das idias, satisfatoriamente.) Este exemplo nos foi fornecido por Diane Ritter, GOAL/QPC.
Captulo 3
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Oferecer uma cadeira mais confortvel.
Brainwritting 6-3-5
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Brainstorming Imaginrio
Introduo
A expresso "Brainstorming Imaginrio" pode sugerir que se trata de uma leve variao do Brainstormng Clssico; entretanto, existem significativas diferenas entre eles. O brainstorming Imaginrio faz uso de um certo "artifcio" que ir automaticamente mudar o pensamento de uma pessoa. O "artifcio" consiste em mudar um elemento de um problema substituindo-o por outro radicalmente novo, Por exemplo, em vez de fazer os empregados visitarem a Web, voc poderia tentar fazer com que eles usassem narizes de papelo ou tentassem surfar na neve. Com o uso desse "artifcio", o problema se torna estranho, diferente do problema real. Torna-se um problema imaginrio mas, ainda assim, estreitamente ligado ao problema real. Quando membros do grupo resolvem esse problema imaginrio, seus pensamentos so moldados de uma nova maneira, e desfazem-se antigos conceitos que as pessoas poderiam ter sobre solues para o problema.
"O mtodo vai lhe ensinar a ganhar tempo. Johann Wolfgang V on Goethe
O Brainstorming Imaginrio uma ferramenta que proporciona a uma equipe a oportunidade de sair do problema real, gerar idias para um problema imaginrio radicalmente diferente do real,
Captulo 4
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porm relacionado, e aplicar as novas idias geradas ao problema real. Quanto mais idias uma equipe puder gerar, maior ser o nmero de oportunidades que ela vislumbrar para resolver o problema. Uma equipe pode ter essa produtividade de idias simplesmente por meio da combinao das idias geradas nas sesses de Brainstorming Imaginrio e Clssico. Essa ferramenta torna-se til se um expert estiver ressaltando uma soluo em particular ou se a equipe estiver polarizada em torno de mais de uma soluo baseada na funo da equipe ou numa pausa especfica.
Uso da Ferramenta
O Brainstorming Imaginrio auxilia a equipe a romper com os modelos de pensamento tradicionais profundamente enraizados, sendo de grande valia para encontrar idias inovadoras para problemas que foram sempre resolvidos da mesma forma. Esta ferramenta particularmente adequada para auxiliar os especialistas no assunto a questionar os conceitos estabelecidos, mantidos durante vrios anos e considerados imutveis.

Primeiramente a equipe define o desafio ou o problema a ser investigado. Ento procede-se a uma sesso regular de brainstorming com o objetivo de gerar e registrar idias iniciais. A sesso inicial de brainstorming termina com o esclarecimento dos elementos essenciais do problema. Uma vez que a equipe tiver listado os elementos essenciais do problema, um elemento poder ento ser modificado com o objetivo de gerar novas idias. A equipe, em seguida, trabalha com as idias geradas a partir do problema imaginrio para aplic-las ao problema real. Por exemplo, digamos que sua equipe tenha definido o problema como sendo "Meios de melhorar as comunicaes com outros departamentos?". A equipe define os elementos-chave da enunciado do problema como sendo "melhorar", "comunicaes" e "outros departamentos". Ento, decide trocar o elemento "outros departamentos" para "marcianos" e comea a explorar o problema imaginrio que seria: "Meios de melhorar as comunicaes com os marcianos?". Isto muda a perspectiva da equipe!
Captulo 4
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Descrio dos Passos
Passo 1. 2. 3. 4. 5.
Atividade Definir o objetivo ou problema. Gerar e registrar idias utilizando o Brainstorming Clssico. Definir os elementos essenciais do enunciado do problema ou do objetivo, Propor substituies imaginrias para cada elemento essencial.
6. 7. 8. 9.
Gerar idias para o problema imaginrio. Transformar as idias geradas para o problema imaginrio em idias adequadas para resolver o problema real. (Opcional) Criar um enunciado para um segundo problema imaginrio e repetir os passos 6 e 7. Combinar a lista de idias produzida nos passos 2, 7 e 8. Explorar mais essas idias.
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Fazer uma substituio significativamente diferente para um dos elementos essenciais a fim de criar o enunciado de um problema imaginrio.

Passo 1. Definir o objetivo ou problema. A equipe deve dedicar tempo anlise do problema real e sua definio. Exemplo: A equipe define o problema como sendo: "Meios de amenizar o medo de um paciente ao tomar uma injeo." Passo 2. Gerar e registrar idias utilizando o Brainstorming Clssico. A equipe deve comear com um brainstorming de idias sobre possveis solues para o problema real. Os membros da equipe podem considerar til que as regras bsicas para o brainstorming sejam afixadas na parede, ou que o facilitador e os membros da equipe faam uma reviso das regras em conjunto. Exemplo:
1. 2. 3. 4. 5. ... 6. 7. Distrair o paciente enquanto estiver lhe aplicando a injeo. Deixar jorrar um pouco d'gua de outra seringa para que o paciente a veja como uma pistola de jato d'gua. Utilizar uma seringa colorida e desenhada de maneira que parea um brinquedo. Dizer ao paciente o que vai sentir ao tomar a injeo. Dar ao paciente um pirulito ou um doce logo aps a injeo. Colocar o pirulito na boca do paciente para que este no possa chorar, Dar o medicamento por outra via que no a injetvel.
Figura 4-1: Idias iniciais para reduzir o medo do paciente de tomar injeo.
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Passo 3. Definir os elementos essenciais do enunciado do problema ou do objetivo. Quando a equipe define detalhadamente o problema, os elementos essenciais - quem, o qu, quando e onde do problema - tornam-se claros. Esses elementos respondem s seguintes questes:
! Quem ou o que est realizando a ao? ! Quem ou o que o receptor da ao? ! Qual ao est sendo realizada? ! Onde a ao est sendo realizada? ! H outros elementos diretamente envolvidos na dinmica do problema?
A pessoa que estiver tomando notas deve listar os elementos essenciais num flipchart. Exemplo: A equipe perguntou: "Quais so os elementos essenciais do problema?". Os membros da equipe decidiram que trs conceitos os levariam a melhores solues para reduzir o medo dos pacientes de tomar uma injeo.
"Voc no pode esperar pela inspirao. Tem que correr atrs dela de qualquer maneira. Jack London
1. 2. 3.
Colocar-se no lugar do paciente. O objetivo da equipe reduzir o medo. O medo do paciente originado pela expectativa de dor.
Figura 4-2: Elementos essenciais do problema/objetivo.
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A equipe, depois, simplificou os elementos essenciais do problema:
! pacientes ! reduzir o medo ! tomar uma injeco ! dor associada injeco
Figura 4-3: Elementos essenciais simplificados.

Passo 4. Propor substituies imaginrias para cada um dos elementos essenciais. A equipe deve propor solues imaginrias que sejam totalmente diferentes dos elementos essenciais do problema real. Uma "broca dentria" no uma boa substituio para uma "injeo" porque so semelhantes. Cada substituio ir, de fato, definir um problema imaginrio diferente, medida que a equipe substituir um elemento essencial do problema por outro. Ao fizer isso, importante manter em mente a inteno bsica do mtodo: romper com padres fixos de pensamento na gerao de idias para solucionar um dado problema. Exemplo:
Pacientes
! aliengenas ! cachorros
Tomar uma injeo
! andar de montanha-russa ! pular de corda "bungee" Figura 4-4: Substituies possveis para "pacientes" e "tomar uma injeo".
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Passo 5. Fazer uma substituio significativamente diferente para um dos elementos essenciais a fim de criar um enunciado do problema imaginrio. A escolha do elemento que deve ser substitudo deve ser feita levando em conta as perguntas:
! O que faria a equipe ver o problema de forma totalmente diferente? ! O que produziria idias diferentes para resolver o problema?
A equipe pode querer explorar outros enunciados de problema imaginrio. Geralmente caber ao facilitador julgar se esse processo produzir novas idias. Exemplo: A equipe decide utilizar "andar na montanha-russa" em substituio a "tomar uma injeo". O enunciado do problema imaginrio : "O que pode ser feito para reduzir o medo do paciente de andar na montanha-russa?" Passo 6. Gerar idias para o problema imaginrio. A equipe deveria levar aproximadamente de 15 a 20 minutos na gerao de idias em torno de possveis solues para o problema imaginrio. Todas essas idias devem ser registradas palavra por palavra. Exemplo:
Oferecer o acompanhamento de meninos e meninas s pessoas que andam na montanha-russa para mostrar que no necessria tanta coragem para isto. Mostrar um vdeo de pessoas que se divertem andando na montanha-russa. Entrevistar pessoas que j andaram na montanha-russa. Utilizar plulas da "coragem". Equipar os passageiros da montanha-russa com capacetes com visores que podem ser fechados para "evitar" vises assustadoras. ! Pedir s pessoas que fechem seus olhos durante a descida. ! ! ! ! ! !
Figura 4-5: Idias para amenizar o medo do paciente de andar na montanha-russa.
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Passo 7. Transformar essas idias para o problema imaginrio em idias adequadas para resolver o problema real A equipe rev as idias da sesso de Brainstorming imaginrio e comea a transpor as solues de volta ao problema real. Para isto, trs perguntas so teis: 1. Uma idia imaginria pode tambm servir como uma idia para um problema real, exatamente como ela , sem mudar nada? 2. Uma idia imaginria pode ser transformada, ajustada ou modificada de maneira apropriada? 3 . A idia imaginria contm algum elemento - forma, funo, material - nunca usado antes como parte de solues anteriores para o problema? Este elemento consiste em algo com que uma mente criativa pode brincar para gerar uma nova soluo, ou pode apresentar um novo ponto de vista na abordagem do problema? A experincia mostra que as duas primeiras perguntas oferecem pequenas possibilidades para a criao de novas idias e que a terceira oferece maiores possibilidades para novas idias. O exemplo seguinte mostra de que forma a terceira pergunta oferece um maior nmero de possibilidades.
Exemplo: A equipe fez a ligao das idias do problema imaginrio para o problema real. Utilizando a lista de idias do Passo 6, onde a equipe pensou em maneiras de reduzir o medo das pessoas de andarem na montanha-russa, a equipe aplicou algumas dessas idias para reduzir o medo dos pacientes em tomar injeo.
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! Passar aos pacientes a sensao de que eles no esto merc da situao

mas que podem control-la. Por exemplo: dar-lhes um interruptor e explicar que assim que eles apertarem "o boto vermelho", todo o tratamento ser interrompido.
! Fazer com que os pacientes conversem sobre uma atividade que ele ou ela
gosta de fazer.
! Colocar um anestsico local na pele para que a injeo no doa. ! No aplicar injeo enquanto o paciente estiver sozinho, esperar o momento
em que ele esteja na companhia de outra pessoa em quem confie ou na companhia de outro paciente.
! Chamar a ateno do paciente para outra coisa que no o procedimento da

injeo, oferecendo-lhe fones de ouvido ou exibindo um vdeo.
"O que diz repeito a todos s pode ser resolvido por todos. Friedrich Drrematt
Figura 4-6: Idias para resolver o problema imaginrio (passo 6) aplicadas ao problema/objetivo real.
A utilizao de anestsico local na pele e a utilizao de fones de ouvido so dois exemplos de como o tratamento pode tornar-se mais aceitvel. Passo 8. (Opcional) Criar um segundo enunciado do problema imaginrio e repetir os Passos 6 e 7 Se houver tempo, e se valer a pena, a equipe pode selecionar outro problema imaginrio para gerar idias adicionais. A equipe deve repetir os Passos 6 e 7. Exemplo: A equipe repetiu os Passos 6 e 7 para o problema imaginrio: "Como pode ser amenizado o medo que um ser aliengena tem de tomar injeo?"
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Passo 9. Combinar a lista de idias produzidas pelos Passos 2, 7 e 8. Explorar mais essas idias.
A equipe toma as idias produzidas pelo brainstorming inicial em torno do problema real e as acrescenta lista ele idias geradas pelos Passos 7 e 8, para que qualquer uma dessas idias possa ser mais amplamente explorada. A aplicao do Brainstorming Imaginrio concluda quando todas as idias produzidas para o problema imaginrio forem transformadas em idias prticas para o problema real. Como o exemplo indica, esse processo leva mais tempo que o Brainstorming Clssico na criao de idias para o problema imaginrio: entretanto, pode resultar em idias mais inovadoras.
A ferramenta do Brainstorming Imaginrio pode auxiliar uma equipe a romper com os modelos de pensamento tradicionais e profundamente enraizados. de grande valor na abordagem de problemas para os quais unia soluo tradicional no aceitvel. Essa ferramenta ajusta-se particularmente bem ao questionamento de idias h muito tempo sustentadas e que possam limitar o pensamento criativo.
Dicas teis
Prtica para Melhores Resultados. A aplicao bem-sucedida do Brainstorming Imaginrio pode requerer alguma prtica e experincia. Se ningum do grupo j tiver utilizado esta ferramenta, normal obterem-se resultados decepcionantes na primeira tentativa. Nosso conselho que a equipe seja paciente e adquira uma maior prtica. Conhecer os Dois Passos Crticos. H dois passos crticos: definir os elementos essenciais do problema (Passo 3), e transformar as idias do Brainstorming Imaginrio em idias do problema real (Passo 7).
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Estender o Enunciado do Problema Imaginrio. Algumas vezes o problema imaginrio enunciado com abreviaes porque os membros da equipe consideram que qualquer pessoa poder entender essas abreviaes. A equipe deveria evitar expresses abreviadas e, em vez disso, estender o enunciado do problema para incluir todos os elementos essenciais do mesmo. Por exemplo, Como podemos projetar um melhor cortador de grama? O enunciado estendido traz equipe uma viso mais ampla do problema, que ir auxilia-la a produzir um maior nmero de idias. Em vez de a equipe gerar idias relacionadas unicamente ao cortador de grama, pode procurar outras que incluam o cortador de grama, a grama e a combinao dos dois. Quanto mais idias a equipe produzir, mais seus membros estaro exercitando seus msculos mentais e maior ser a probabilidade de a equipe gerar novas idias e diferentes associaes. Dedicar Tempo para Explorar Idias Imaginrias. A equipe deve ter cuidauo em no colocar ele lado, precipitadamente, uma idia imaginria se ela no for ele imediato bem-sucedida na construo de uma soluo para o problema real. A equipe necessita explorar cada idia imaginria durante pelo menos alguns minutos. Cada problema imaginrio vai estimular uma variedade de idias, mas a equipe nunca pode predizer qual problema imaginrio ir levar aos resultados mais vlidos. Logo, se a equipe tiver tempo, poder selecionar um seguindo ou terceiro problema imaginrio a ser explorado na mesma sesso de brainstorming, o que ir auxiliar a equipe a gerar uma maior diversidade de idias. Sentir Prazer em Explorar Idias Imaginrias. Quando da explorao de idias imaginrias, a equipe deve evitar o excesso de praticidade e ter olhos unicamente para o que ir realmente funcionar. muito importante ser capaz de brincar com idias imaginrias e olh-las no somente como possveis solues, mas como fontes de influncias, aspectos e atributos incomuns que podem estimular idias adicionais. Nesse momento a equipe no deve tentar fazer uma conexo entre as idias geradas pelo problema imaginrio e o problema real-, isto ser feito posteriormente. Problemas imaginrios podem ser incomuns, engraados ou malucos, e essa explorao deve ser encorajada. Se isto no ficar claramente entendido, alguns membros da equipe podem
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pensar que o problema real no est sendo levado a srio. Entretanto, a utilizao dessa ferramenta vai liberar o pensamento dos membros da equipe e permitir-lhes apresentar um fluxo de idias irrestrito, novo e divertido. Isto exatamente o que a equipe quer fazer produzir idias que ainda no tenham conexo com o problema real. Intervalo: Recomenda-se um intervalo de 15 minutos entre o brainstorming inicial sobre o problema real e a explorao do problema imaginrio. Esse tempo proporciona aos membros da equipe a oportunidade de separar mentalmente o problema real do problema imaginrio.
Perguntas Freqentes
P. ..Por que a equipe procede ao Brainstorming Clssico antes de efetuar o Brainstorming lmaginrio? R. .O Brainstorming Clssico um caminho rpido e fcil para "alavancar" as idias mais comuns, bvias ou espontneas dos pensamentos dos membros da equipe. possvel que a equipe possa encontrar de imediato uma soluo aceitvel no Brainstorming Clssico. P. ..Por que sugerido que seja substitudo um nico elemento de cada vez?
P. ..Como o facilitador mantm os membros da equipe fora do problema real? R. .Uma maneira cobrir a folha do flipchart que contm o enunciado do problema real e as idias geradas para ele, a fim de evitar que a equipe se fixe neles. Outra tcnica a de fazer um intervalo ou de proceder a um exerccio de relaxamento. P. ..As substituies do elemento podem ser malucas e jocosas ou os membros da equipe devem manter-se dentro da realidade e no permitir que o pensamento corra solto? R. .Os membros da equipe devem ser incentivados a pensar de maneira solta se isto ajud-los a se desligar do problema real. tambm divertido e estimulante dizer o que vier na cabea! Incentive isto.
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R. .Quando mais de um elemento for substitudo, mais o problema se afastar do problema real. Pode ento levar tempo demais ou apresentar demasiada dificuldade para a equipe encontrar a conexo de volta ao problema real.
P. .Como a equipe pode tomar as idias geradas para o problema imaginrio e aplic-las ao problema real? R. Pegue cada idia, uma por uma, e coloque-a dentro do contexto do problema real. Algumas idias podem aplicar-se facilmente. Outras idias requerem que a equipe use vrios minutos fazendo conexes entre elas. E algumas idias podem no auxiliar, no importando quanto tempo a equipe trabalhe com elas.
Exemplos Adicionais de Uso da Ferramenta

Situao: Uma equipe foi desafiada pelo problema "Como podemos trazer um novo negcio para o centro da cidade?". (Esta a mesma equipe que foi apresentada nos Exemplos Adicionais de Uso da Ferramenta no Captulo 2.) A equipe decidiu utilizar o Brainstorming Imaginrio como passo seguinte para a gerao adicional de idias. Primeiramente a equipe identificou os elementos essenciais do problema como sendo "novo negcio" e "centro da cidade". A seguir, pensou em algumas substituies possveis para esses elementos, como ilustrado na Figura 4-7.
"A estrada se bifurcou no meio da floresta. Tomei o caminho menos trilhado e foi isto que fez a diferena. Robert Frost
Elementos Essenciais ...............Possveis Substituies Novo negcio ...............................andorinhas de Capistrano .....................................................tigres Centro da cidade ..........................parque temtico .....................................................deserto
Figura 4-7: Elementos essenciais do problema de como trazer um novo negcio para o centro da cidade.
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A equipe aceitou a substituio de "andorinhas de Capistrano" e definiu o problema imaginrio como sendo: "Como podemos trazer as andorinhas de Capistrano para o centro ela cidade?". As idias da equipe e a maneira pela qual elas se relacionam com o problema real esto mostradas na Figura 4-8.
Idias para ................................................. Voltando
o Problema Imaginrio................................ ao Problema Real Instalar sinos de igreja do mesmo................. Estudar outras cidades que estilo dos sinos de Capistrano. ..................... tenham atrado negcios e ir ...................................................................... um passo adiante na proviso ...................................................................... de amenidades. ...................................................................... Criar um clima propcio para ...................................................................... que o governo e a imprensa ...................................................................... fiquem interessados e ...................................................................... favoream a instalao do ...................................................................... negcio. Formar maior nmero de misses ................ Restaurar edifcios espanholas.............................................. ......abandonados e em runas. ...................................................................... Prover a infra-estrutura de ...................................................................... boas estradas e sinalizao ...................................................................... para que seja fcil fazer ...................................................................... negcios. ...................................................................... Instalar parques e fontes. ...................................................................... Construir espaos para ...................................................................... convenes e atrair hotis ...................................................................... de gabarito. ...................................................................... Criar uma zona empresarial ...................................................................... para reduzir despesas ...................................................................... relacionadas aos negcios. Trazer alguns pssaros nelas ....................... Oferecer uma ampla e aliment-los; trat-los to bem ................... variedade de restaurantes. que eles no queiram voltar. ......................... Oferecer reduo de impostos, ...................................................................... emprstimos com baixas taxas ...................................................................... de juros e aluguei de imvel ...................................................................... de baixo custo.
Figura 4-8: Aplicando idias para o problema imaginrio (andorinhas de capistrano) voltando ao problema real.
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Utilizando esta ferramenta, a equipe foi capaz de encontrar idias mais inovadoras do que as geradas na sesses de Brainstorming Clssico. Os membros da equipe estavam entusiasmados com as idias e sentiram-se motivados a seguir em frente rumo a seu desafio. Esse exemplo foi uma contribuio de Diane Ritter, GOAL/QPC. Situao: A equipe do Federal Quality Consulting Group estava trabalhando no problema: Como podemos incentivar as pessoas a visitarem o novo Web site do Federal Quality Consulting Group?". (Esta a mesma equipe que foi apresentada nos Exemplos Adicionais de Uso da Ferramenta no Capitulo 2.) Aps a equipe ter utilizado o Brainstorming Clssico, procedeu a utilizao do Brainstorming Imaginrio. A equipe identificou os elementos essenciais do problema como sendo pessoas' e Web site. As idias da equipe para possveis substituies para esses elementos esto na Figura 4-9.
ELEMENTOS ESSENCIAIS ........POSSVEIS SUBSTITUIES
.....................................................beija-flores Web site .......................................jardim .....................................................Jardim zoolgico
Figura 4-9: Elementos essenciais do problema de como incentivar as pessoas a visitarem o novo Web Site do FQCG.
A equipe concordou com a substituio por "pinguins" e definiu o problema imaginrio como sendo: "Como podemos incentivar pingins a visitarem o novo Web site ?". As idias da equipe e como elas foram trazidas de volta ao problema real esto mostradas na Figura 4-10.
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Pessoas .......................................pingins
Idias para o Problema Imaginrio Escrever em pingins
Voltando ao Problema Real Escrever resumos sobre o que pessoas especficas esto fazendo no trabalho. Mant-lo atualizado com as mais recentes informaes. Conseguir endosso de funcionrios-chave do governo.
Acondicionar o computador na neve.
Mostrar imagens de peixe na tela. Oferecer-lhes peixe gratuito. Usar circuitos de pingins-bebs na placa-me do computador.
Criar grficos animados. Prover uma lista de recursos gratuitos. Criar protetores de tela personalizados. Criar hot links de uma parte do site para a outra. Fazer link do site com outro site relacionado.
Criar um correio para pingins.
Prover funo de chat ativa moderada. Prover uma funo de e-mail fcil de enviar.
Construir uma estao de computadores em iglu gigante. Fazer o computador liberar feromnios de pingins.
Mencionar o site em cartes de visita e na documentao da empresa. Abordar as perguntas mais freqentemente formuladas. Prover educao a qualquer tempo, em qualquer lugar.
Figura 4-10: Aplicando idias para o problema imaginrio (pingins) voltando ao problema real.
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Embora a idia para este exemplo tenha sido originada em uma sesso de treinamento, a equipe no mundo real que estiver procurando essa mesma sada poderia utilizar algumas das idias ilustradas na figura anterior. Por exemplo, a idia de ter protetores de tela com mensagens especiais pode ser uma considerao interessante. Este exemplo baseia-se em trabalho de Tina Sung, Federal Quality Consulting Group.
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Associaes e Analogias Palavra-Figura

Introduo
A exploso do conhecimento nos ltimos 30 anos levou a especializao crescente. Aumenta, cada vez mais, o nmero de alunos que se especializam em Engenharia Eltrica, Mecnica e Qumica por exemplo. A maioria das empresas, geralmente, contrata alunos de um grupo seleto de escolas e focaliza seu trabalho em um campo especfico do conhecimento. Sem dvida, nossa eficincia justifica esta departamentalizao. Nosso tempo limitado. Mas medida que uma pessoa desenvolve seus prprios padres de pensamento, ela pode acabar perdendo de vista mltiplas fontes de idias geradas a partir da exploso de conhecimento mundial. De certa forma, confortvel nos restringirmos nossa rea de especializao, mas h tambm uma real oportunidade de se expandir a riqueza da gerao de idias quando entramos em contato com assuntos relacionados a outras reas do conhecimento. Associaes com palavras e imagens, assim como analogias, fomentam muitas idias em nosso processo criativo. Ao lidar com um problema complexo, os membros da equipe devem tentar pensar alm dos limites de uma definio de problema restrita, para ir alm do problema, alcanando um campo mais amplo de problemas similares. Esses exerccios mentais devem ser o mais abrangente possvel. Os
"O retorno no vem do conhecimento em si, mas do uso que se faz dele. Arnold Glasow
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membros da equipe devem olhar para todos os campos tcnicos e para todas as disciplinas; percorrer cidades, pases e continentes de pensamento de forma imaginativa; visitar a histria ou a mitologia, ou explorar o futuro, mantendo os olhos sempre abertos em relao a situaes prximas ao problema e a respostas inerentes a elas. E se um membro da equipe descobre uma experincia anloga, ele pode no somente considerar o seu significado bvio, mas tentar examinar todas as possibilidades para compreender sua estrutura fundamental e funcionamento interno - para deixar a mente criativa produzir os insights mais valiosos para o problema. Distino entre Associaes e Analogias Associaes e analogias so, geralmente, utilizadas como sinnimos, entretanto, h uma diferena-chave entre as duas palavras. Associaes so conexes mentais disparadas por uma idia, recordao, figura ou acontecimento. Uma fatia de torta de ma, por exemplo, para algumas pessoas pode representar uma recordao da casa da av, um senso de famlia ou uma lembrana de um jantar especial. Analogias, por outro lado, so comparaes de uma caracterstica, ao ou comportamento principais entre dois objetos ou pessoas. Por exemplo: "Ele to quieto quanto um rato", ou "Ela fica reta como uma seta". So analogias porque se est fazendo uma comparao. A seguir mostramos um exemplo de uma analogia. O inventor suo George de Mestral estava tentando desenvolver um novo tipo de fecho. Um dia, durante uma caminhada em um campo, ele ficou surpreso com a forma pela qual os carrapichos grudaram em suas calas e no plo de seu cachorro. Sua curiosidade o levou a examinar o porqu de os carrapichos grudarem tanto. Com um microscpio, ele observou sua forma de gancho natural. Os ganchos se prendiam na superfcie macia do tecido de algodo de sua cala. A caracterstica dos carrapichos o levou a pensar sobre o seu problema de criar um novo fecho. As aplicaes conhecidas de um gancho e a estrutura do carrapicho o levaram a desenvolver um novo tipo de fecho, chamado VelcroTM, que revolucionou o negcio de fechos. Esse exemplo ilustra como analogias so utilizadas para solucionar problemas. Uma vez que h vrias formas de gerar associaes e analogias, este captulo considera trs delas: palavras, imagens e biotcnicas. Nas pginas a seguir descrevemos essas variaes mais detalhadamente.
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Palavras Aleatrias Para gerar associaes e analogias, uma equipe pode aplicar uma palavra aleatria ao problema. A equipe examina as caractersticas singulares do objeto, atividade ou idia transmitida por uma palavra para ver se ajudam a solucionar o problema. Que associaes elas trazem mente? Que conexes e/ou comparaes elas estimulam na mente dos membros da equipe? Figuras Esta tcnica de usar associaes de imagens tambm ajuda as equipes a gerar idias e solues para o problema. Os membros da equipe observam uma figura, fotografia, carto-postal ou qualquer outra imagem, examinam seus componentes e composio e tentam aplicar esses elementos ao problema a ser solucionado. O uso de figuras ou de outras imagens para fazer associaes e analogias permite que os membros da equipe substituam informaes insuficientes ou incompletas em sua imaginao por uma imagem de um objeto ou lugar real.
A tcnica de Associao com Figuras baseia-se no trabalho de William J. Gordon, que utilizou o termo synectics* para descrever sua abordagem especial e metdica para a soluo criativa de problemas. A palavra synectics derivada de um verbo grego synechein, que significa "unir", ou "conectar com outro". Um mtodo synectical inclui uma busca de elementos do conhecimento ou experincia remotos, mas que depois conectado ao problema, para criar idias para solues. N.T.: Synectics - uma teoria ou sistema de declarao e soluo de problemas baseada no pensamento criativo que envolve o uso livre de metforas e analogias em uma troca informal entre um grupo pequeno e seleto de indivduos com personalidades distintas e reas de especializao diferentes.
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Se algum est tentando desenhar o seu relgio de pulso, por exemplo, sem olhar para ele, fica difcil reproduzi-lo de forma idntica, mesmo quando se est acostumado a observ-lo vrias vezes ao dia. A imagem de um objeto em nossa mente, normalmente, apenas uma viso geral de seus componentes reais. Desta forma, uma fotografia de um relgio ajudar a pessoa a incluir mais detalhes no desenho do que se ela se basear somente em sua imagem mental. Uma vez que as gravuras normalmente apresentam uma imagem mais exata do que a que apreendemos mentalmente, a Associao com Figuras , geralmente, uma ferramenta mais poderosa do que a Associao com Palavras.
Biotcnicas Utilizar a biotcnica (tambm conhecida como biomecnica ou binica) tambm outra forma de gerar analogias. A biotcnica aplica os princpios associados a uni ser vivo, um animal ou planta, por exemplo, para solucionar o problema. Os membros da equipe examinam o ser vivo, observando como ele se move, processa a comida e desempenha outras funes, para ver se reproduzir tal comportamento ajudar a solucionar o problema. Esta tcnica utiliza um grande nmero de solues que a natureza desenvolveu para os seres desde a estrutura de um tomo, a forma dos cristais, a fotossntese das plantas, a organizao social das formigas, at a complexidade do crebro. A natureza, mestre inigualvel de criatividade, pode ser professora em todos os campos: comportamental e social, de assistncia sade, tecnolgico e outros. Olhar para "como a natureza soluciona o problema" pode tambm gerar idias, principalmente, quando existem problemas tcnicos a serem solucionados. Robs, por exemplo, por muito tempo, foram considerados dispendiosos e desnecessrios na Europa. Essa forma de pensar mudou completamente a partir da catstrofe na usina nuclear de Chernobyl. Impulsionada por este acidente, a comunidade europia financiou um programa de pesquisa para o desenvolvimento de "mquinas que andam", que pudessem ser utilizadas nas reas contaminadas. Como parte do esforo, os pesquisadores na Tecnhical University de Munique esto desenvolvendo um rob modelado a partir do corpo de uma espcie de gafanhoto. Suas seis pernas so similares em termos de comprimento, tm apenas trs junes e podem ser movimentadas separadamente. Alm disso, o gafanhoto apresenta um eficiente sistema de sensores em suas pernas frontais para perceber estmulos, o que permite que ele explore o ambiente sem utilizar os olhos. Os pesquisadores estudaram essas capacidades naturais e agora podem aplicar a mesma biomecnica no desenvolvimento do rob. Uma outra equipe de pesquisadores est utilizando a biotcnica para tentar compreender a forma do corpo de pingins Adelie. Os pingins tm uma hidrodinmica extraordinria, 10 vezes superior dos carros modernos e trs vezes superior a dos submarinos. Esses pingins bastante aerodinmicos esto sendo imitados e otimizados a partir de um programa de computador que, de
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forma muito parecida com a natureza, aprimora os conceitos de gerao a gerao. Os corpos aerodinmicos dos pingins esto servindo de modelo para novos designs de jatos e submarinos.
Figura 5-1: Estudo dos pingins como exemplo de pesquisa biotcnica.
As Associaes e Analogias Palavra-Figura expandem a gerao de idias atravs do uso de figuras, palavras e biotcnicas aleatrias e aparentemente no-relacionadas para estimular o pensamento sobre novas dimenses e solues para os problemas ou desafios da equipe. Identificando os funcionamentos internos de objetos, situaes, figuras ou animais e aplicando esses princpios ao problema, a equipe pode descobrir um nmero quase ilimitado de fontes de inspirao para promover pensamento revolucionrio e novas solues.
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Uso da Ferramenta
Uma das operaes-chave da mente criativa a habilidade de combinar elementos aparentemente dispares para gerar novos padres ou estruturas, representando o resultado criativo. Esta operao na maioria dos casos envolve a habilidade de pegar um problema e deixar a mente criativa pesquisar experincias e conhecimentos pessoais. Depois, a mente aplica esses bits de informao a um processo de combinar e formar padres, a fim de gerar novas solues para o problema. Esta ferramenta ajudar os membros da equipe a ampliar a variedade de recursos disponveis para alimentar uma vasta quantidade de material no processo criativo. Uma equipe deve considerar o uso dessa ferramenta quando necessita de inovaes ou quando o problema pede que se v um passo alm das consideraes habituais. Quando, em uma sesso de brainstorming, o fluxo de idias est perdendo fora, o lder da equipe ou facilitador pode reinici-lo, encorajando os membros da equipe a fazer analogias ou associaes com o problema ou a explorar campos onde se podem encontrar tais analogias e associaes. Para dar apoio a esta diversidade de pensamento "fora" do problema, a maioria dos membros da equipe deve ter um amplo espectro de experincias, para que as associaes e analogias disparadas tambm sejam diferentes. Associaes e analogias aleatrias, disparadas por palavras, figuras e biotcnicas, podem ser utilizadas em uma equipe ou por membros da equipe para gerar idias.
"Eu costumava achar que qualquer pessoa que fizesse algo estranho era tambm estranha. De repente, percebi que as pessoas estranhas no eram estranhas e que quem as considerava estranhas que era estranho. Paul McCartney

A equipe define o problema e coloca as idias e solues iniciais na mesa, usando tanto o Brainstorming Clssico quanto o Brainwriting 6-3-5. Depois, a equipe precisa decidir se vai usar palavras, figuras, biotcnicas ou uma combinao destas tcnicas. Com a ajuda de um facilitador, os membros da equipe geram novas idias a partir de associaes e analogias, que so disparadas por palavras, figuras e biotcnicas, as quais, posteriormente, a equipe pode vincular soluo do problema.
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Descrio dos Passos
Passo 1 2. 3. Atividade Apresentar, discutir e definir o problema. Utilizar o Brainstorming Clssico ou o Brainwriting 6-3-5 para colocar as idias iniciais no papel. Determinar que tcnicas utilizar: Associaes e Analogias com Palavras, Associaes com Figuras ou Biotcnicas. Escolher uma palavra, figura ou ser vivo de cada vez para estimular os membros da equipe a fazerem associaes com eles. Registrar essas idias ou imagens em um flipchart. Pegar as idias ou imagens identificadas no Passo 3 e aplic-las ao problema. Anotar as idias em um flipchart. Se desejar, voltar ao Passo 2.
4. 5. 6.

Passo 1. Apresentar, discutir e definir o problema Utilizar o Brainstorming Clssco ou o Brainwriting 6-3-5 para colocar as idias iniciais no papel O lder da equipe determina quem ir trabalhar no problema para assegurar a diversidade apropriada de experincias, perspectivas e conhecimento tcnico. Primeiro, a equipe discute e define o problema, depois, utilizando o Brainstorming Clssico ou o Brainwrltng 6-3-5, gera as idia iniciais para encontrar solues.
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Combinar a lista de idias (dos Passos 1 a 4) para possveis solues. Analisar a lista para elucidar as idias e, depois, escolher as melhores.
Exemplo: Formou-se uma equipe para explorar solues para o problema "Como podemos atrair novos empreendimentos para o centro da cidade?" A seguir mostramos as primeiras idias alcanadas atravs do processo de brainstorming:
! diminuir o ndice de criminalidade ! oferecer mais estacionamentos/estacionamentos mais baratos ! fazer reurbanizao na cidade ! criar incentivos fiscais ! obter o envolvimento da comunidade ! fornecer habitaes melhores e mais acessveis ! oferecer reas de compra nas redondezas ! resolver a situao dos sem-teto
Figura 5-2: Idias iniciais para levar novos empreendimentos para o centro da cidade.
Passo 2. Determinar que tcnicas utilizar. Associaes e Analogias com Palavras, Associaes com Figuras ou Biotcnicas. Associaes e Analogias com Palavras: O facilitador precisa ter, sua disposio, listas de palavras completamente independentes do problema. Para se encontrarem palavras aleatrias, alm das listas mostradas no final do captulo, utilize as instrues citadas a seguir:
! Usar dicionrios, jornais, revistas ou livros. ! Abrir um catlogo telefnico aleatoriamente. ! Pedir que um colega sugira listas de palavras.
A escolha de palavras a serem exploradas deve ser aleatria. Para tornar a busca no catlogo ou dicionrio casual, a equipe pode escolher uma pgina e uma localizao especfica sem olhar.
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Uma outra opo pedir que um membro da equipe feche os olhos, abra o livro, escolha uma pgina aleatoriamente e aponte para um ponto especfico da pagina, escolhendo a palavra que seu dedo marcar, A categoria de palavras mais eficaz vai depender do tipo de problema. No caso de problemas tcnicos, projete-os da seguinte forma: "Como projetar uma nova torradeira", as palavras devem se relacionar a objetos. Palavras que se relacionam a construes, animais ou mveis so todas aplicveis. Que associaes ou comparaes voc faria em resposta a perguntas como: "Como o design de uma torradeira nova se relaciona a um celeiro, leo ou sof?" Se o problema que a equipe est explorando envolve questes sociais, comportamentos, estratgias ou desafios intangveis similares, as palavras devem se referir a acontecimentos ou atividades da sociedade atual, como "casamento", "eleio poltica", "escola", "Jogos Olmpicos" ou temas histricos, contos de fadas e mitologia. Por exemplo: Como uma mudana no procedimento do setor de atendimento ao cliente se relaciona com um casamento, eleio ou contos de fadas de Hansel e Gretel? Associaes com Figuras: A equipe vai precisar de diferentes figuras ou imagens. Figuras podem ser mostradas equipe, de preferncia, comum projetor de slides ou tela. O facilitador escolhe aleatoriamente figuras ou slides e os projeta na tela. As figuras devem ser claras, mostrar vrias situaes e atividades e ser diferentes do problema. Pode-se encontrar timas figuras em revistas, livros sobre natureza, turismo ou indstria. Hoje em dia, tambm se podem encontrar figuras em CD ROMS. O facilitador deve analisar as figuras de antemo para assegurar que elas sejam positivas, e que sejam suscetveis de estimular muitas associaes. Biotcnicas: A equipe vai precisar de modelos, espcimes atuais, livros ou material de pesquisa e especialistas no assunto. Alm disso, usando biotcnicas, a equipe vai desejar olhar primeiro para o problema e definir que princpios fundamentais ou processos esto em funcionamento. Embora essa tcnica diminua, de certa forma, a casualidade da atividade, a anlise e qualquer pesquisa preliminar solicitada ajudaro no passo seguinte. Exemplo: A equipe que est explorando solues para o problema "Como podemos trazer novos empreendimentos para o centro da cidade?" decidiu utilizar figuras para gerar idias.
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Passo 3. Escolhe ruma palavra, figura ou ser vivo de cada vez para estimularos membros da equipe a fazerem associaes com eles. Registrar essas idias ou imagens em um flipchart. O facilitador ajuda os membros da equipe a fazer conexes e comparaes com uma palavra, figura ou ser vivo. o facilitador deve instruir os membros da equipe a pensarem sobre a palavra, figura, animal ou objeto em termos de sua estrutura, funes ou princpios de operao fundamentais; pensar sobre as imagens que eles suscitam ou sobre o que representam. Um membro da equipe ou o facilitador deve registrar os comentrios da equipe num flipchart ou em um quadro. Algumas perguntas que o facilitador pode fazer para ajudar os membros da equipe a gerarem associaes e comparaes apropriadas esto listadas a seguir.
Tcnica Associaes e Analogias com Palavras Algumas Perguntas que Devem Ser Feitas O que a palavra significa? Que imagens ela suscita? Que conexes ou comparaes podem ser feitas? Como o objeto estruturado? Como ele funciona? Qual a forma do objeto? H alguns atributos ou caractersticas singulares? Como o objeto utilizado? Quais seus efeitos sobre as pessoas ou sobre a natureza? Alm das perguntas feitas acima: O que est acontecendo na figura? Quem est fazendo o qu? Como? Onde? Quando? Por qu? Com que sentimentos ou motivao? Como o ser vivo funciona? Como o seu processo de respirao? Como desempenha outras funes vitais? Que problemas especiais soluciona? Que caractersticas especiais ou singulares apresenta? Como faz uso dessas caractersticas?
Associaes com Figuras
Biotcnicas
Figura 5-3: Perguntas para instigar os membros da equipe a fazerem associaes e comparaes. Uma outra opo os membros da equipe levarem mais tempo para examinar as figuras, palavras,
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ou seres. Eles chegam a suas prprias concluses lgicas e tomam nota de todas as idias que lhes vm mente. Pode-se levar de trs a cinco minutos nesse passo. Depois, os membros da equipe compartilham suas idias uns com os outros para criar urna lista das melhores idias que devem ser registradas em um flipchart ou quadro. O facilitador deve escolher esta abordagem levando em considerao o tamanho da equipe e suas preferncias. Exemplo: A equipe escolhe uma fotografia de um astronauta no espao. H algumas associaes que podem ser feitas:
1. 2. 3. 4. 5. 6.
estao espacial andar no espao conserto espacial comunicao espacial corao dois caras fazendo coisas estranhas
"Voc no pode construir reputao para o que ainda vai fazer. Henry Ford
7. instrumentos mdicos
Figura 5-4: Associaes estimuladas por uma fotografia de um astronauta no espao.
Passo 4. Pegar as idias ou imagens identificadas no Passo 3 e aplic-las ao problema. Anotar as idias em um flipchart. A equipe gera idias que podem, eventualmente, solucionar o problema, observando as associaes geradas no Passo 3 para uma determinada palavra, imagem ou figura. Examinando os atributos ou caractersticas de uma associao, a equipe tenta desenvolver mais a fundo as conexes, impresses ou pensamentos para um conjunto de idias ou solues para o problema. A pessoa
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responsvel por registrar as idias anota-as em uma outra coluna no flipchart ou quadro. Quando a equipe chega ao fim do processo de associar uma palavra, imagem, ou figura com o problema, o facilitador leva a equipe para a prxima dificuldade. Faz-se isso at gerar um nmero de idias suficiente.
Exemplo: A equipe observou as associaes (estimuladas pela fotografia do astronauta) e as aplicou ao problema de como atrair mais empreendimentos para o centro da cidade.
Associaes
1. estao espacial
Aplicao ao Problema
Centro de alta tecnologia para os negcios. Disponibilidade de meios de comunicao de alta tecnologia.
2. andar no espao 3. conserto espacial 4. comunicaes espaciais
Construir trilhas de caminhada na cidade.
Disponibilidade de meios de comunicao de alta tecnologia. Vincular os negcios antigos aos novos.
5. corao 6. dois caras fazendo coisas estranhas 7. instrumentos mdicos
Desenvolver corao e alma para a cidade. Oferecer novas fontes de entretenimento. Fazer um "Raio X" na organizao. Verificar que servios so necessrios na cidade.
Figura 5-5 Associaes feitas com a imagem de um astronauta aplicadas ao problema.
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Assegurar-se de que as estradas estejam em boas condies.
Passo 5. Se desejar, voltar ao Passo 2. Se a equipe estiver satisfeita com as idias geradas na rodada inicial, podem ir para o Passo 6. Se os membros da equipe desejarem explorar tcnicas adicionais, devem retornar ao Passo 2.
Exemplo: A equipe decidiu examinar outra figura, que mostrava dois homens remando rio abaixo. Os membros da equipe geraram as seguintes associaes:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
paz e diverso perigo saudvel ar puro aventura molhado seguiu a rota errada falta de precauo
Figura 5-6: Associaes estimuladas por uma figura de pessoas remando rio abaixo.
A seguir a equipe conectou as associaes ao problema de como atrair novos empreendimentos para o centro da cidade.
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Associaes 1. paz e diverso
Aplicao ao Problema Oferecer mais parques e locais em que se possa relaxar. Abordar as questes relacionadas ao crime. Estabelecer polticas para conservar o ar puro assim como para restringir os locais permitidos a fumantes. Promover polticas antepoluio. Observar os riscos que novas empresas podem enfrentar instalando-se na cidade.
2. perigo 3. saudvel
4. ar puro 5. falta de precauo
6. aventura 7. molhado 8. seguiu a rota errada
Fornecer mais locais de diverso s famlias. Divulgar a proximidade da gua. Fornecer mapas da cidade e seu entorno.
Figura 5-7: Associaes da figura da canoa aplicada ao problema.
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Pensar em como ajudar as empresas a gerenciar esses riscos.
Passo 6. Combinar as listas de idias (dos Passos 1 a 4) para possveis solues. Analisar a lista para elucidar as idias e, depois, escolher as melhores. A equipe pode usar quaisquer ferramentas de seleo de idias mostradas nos Captulos 8-11. Deve tambm definir os prximos passos, para seguir em direo soluo do problema. Exemplo: A equipe analisou as idias geradas nos Passos 1 a 5, as combinou e depois decidiu usar a Tcnica Nominal de Grupo (Captulo 8) para escolher a melhor.
Este captulo mostrou que selecionar palavras, figuras e biotcnicas aleatoriamente pode ampliar as fontes de gerao de idias em um processo criativo. O mundo alm dos limites do ambiente imediato da equipe rico em idias. A natureza, a vida, a histria e um grande nmero de experincias e conhecimentos podem ser copiados, incitados e usados para gerar solues novas e fascinantes.
"Uma das virtudes de ser muito jovem que no se deixa o fato interferir na imaginao. Sam Levenson
Dicas teis
Utilize Fontes de Palavras Especializadas. Para uma busca aleatria de palavras, pode-se consultar diversas fontes: dicionrios; listas preestabelecidas, como as mostradas no final do captulo; catlogos; jornais- revistas ou livros. O facilitador deve assegurar-se de que as palavras selecionadas sejam compreendidas por todos. Para solucionar um problema tcnico, a equipe deve limitar sua busca a objetos. Os catlogos, geralmente, apresentam mais objetos do que os dicionrios. Para problemas comportamentais ou estratgicos, a equipe deve escolher acontecimentos, organizaes e instituies.
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Se a equipe est usando um processo aleatrio, como, por exemplo, um nmero qualquer para escolher a palavra a ser utilizada, vai precisar entrar em consenso sobre como lidar com esse tipo de processo em que no se faz distino entre palavras que podem ser objetos, lugares, pessoas ou acontecimentos. Se uma equipe est buscando objetos aleatrios, por exemplo, seus integrantes devem entrar em acordo sobre escolher a palavra numerada seguinte que seja um objeto ou buscar uma outra sada?
Uso de uma Srie de Figuras Positivas. Se a equipe utilizar Associaes com Figuras, o facilitador deve ter mo gravuras ou slides que incluam motivos diversos. As figuras devem ser positivas e, tambm, suscitar a inspirao. Elas no devem confundir as pessoas nem fazer com que se sintam desconfortveis. A mensagem da figura deve ser clara e simples. Essas figuras tambm devem ter mais de um objeto assim como devem ser diferentes do problema. Fotografias coloridas parecem ser mais estimulantes do que as em preto e branco.
Se a equipe quiser explorar, mais a fundo, as associaes e analogias oferecidas pela natureza, este conhecimento torna-se indispensvel. Uma forma de a equipe aprender sobre biotcnica convidar um bilogo para participar da sesso de criatividade. Um bilogo estar apto a contribuir com fatos interessantes que estimularo a equipe a explorar a forma como a natureza soluciona problemas. Uma outra forma de aprender sobre biotcnica informar-se a partir de livros, vdeos e da Internet.
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Busque Conhecimento Tcnico Especializado para Tirar Proveito da Biotcnica. Ao usar a biotcnica para gerar associaes e analogias, uma equipe pode precisar de conhecimento extra para assegurar o sucesso do exerccio. Infelizmente, a compreenso da natureza da maioria das pessoas foi adquirida no ginsio ou no segundo grau, e seu conhecimento se desgastou consideravelmente. Uma pessoa pode saber que um porco-espinho se defende com os espinhos e que um gamb o faz com o cheiro ruim. Uma pessoa pode saber que um caracol se esconde em sua concha, que morcegos tm um sistema de orientao e que cascavis so venenosas. Mas a maioria das pessoas no tem conhecimento profundo sobre como os tentculos de uma meduza so formados e no entendem como um pica-pau pode bicar a madeira com tanta fora sem desmaiar.
Para se Beneficiar da Biotcnica, Faa a sua Pesquisa Prpria. A menos que os membros da equipe j tenham amplo conhecimento da biotcnica, uma equipe geralmente faz uso superficial das associaes e analogias feitas com a biotcnica. Um livro-texto sobre biotcnica ou biomecncia com gravuras ou outros materiais pertinentes podem ser suficientes para ajudar a equipe a gerar novas idias. Uma outra opo, caso seja interessante fazer outras analogias ou associaes, fazer com que a equipe busque informaes em museus, bibliotecas, ou na Internet. O desenvolvimento de idias e solues geralmente pede pesquisas extensas, que, em alguns casos, podem ser pr-requisito para a equipe obter xito. Pratique a Pacincia. Com todas essas tcnicas, os membros da equipe no devem esperar gerar idias para todas as imagens (palavra, figura ou ser vivo). Pode ser que a equipe tente vrias combinaes sem obter xito. Os membros da equipe no devem ser desencorajados, pois sua pacincia ser recompensada: algumas mentes criativas trabalhando juntas so capazes de gerar muitas combinaes e transformaes em um curto perodo de tempo. Se apenas uma de 20 tentativas gerar uma idia para o problema, ainda assim o processo vlido. Os membros da equipe iro notar que, com a prtica, seu ndice de gerao de idia aumentar, pois com o uso, o pensamento criativo vai-se ampliando.
Perguntas Freqentes
P. H algumas diretrizes especiais para as figuras?
R. Sim, a equipe deve ter uma grande variedade de figuras. Estas devem ser positivas, e no devem deixar as pessoas desconfortveis ou sem jeito (figuras de guerra, pobreza ou nudez, por exemplo). Se anncios forem utilizados, assegure-se de que a mensagem seja clara e no inclua smbolos especficos. Os cartuns no so uma boa idia, pois figuras abstratas j so simblicas. j apresentam uma "mensagem" que a equipe ter de "apreender". Diretrizes especficas so listadas a seguir.
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1 . Os adultos ou crianas mostradas nas figuras devem estar fazendo algo significante e interessante. Elas devem estar realizando algumas atividades fceis de serem identificadas, para que o observador possa dizer o que elas esto fazendo. Fotografias de pessoas sentadas ou em p no trazem tona necessariamente associaes, mas figuras de pessoas realizando coisas interessantes o faro. 2. Os acontecimentos so boas fontes de novas idias. Figuras de eventos, como, por exemplo: uma parada, um casamento, uma formatura so maravilhosas. 3. Figuras de lugares e prdios tambm podem ser uma boa idia. Ilustraes sobre carnaval, de uma catedral ou uma figura de uma loja de ferramentas local so bons exemplos. 4. As figuras de insetos ou animais (ex.: abelhas formando enxames, pssaros alimentando os filhotes), podem ajudar. 5 . Ilustraes da natureza precisam ser detalhadas, identificveis e interessantes. Uma figura de uma rvore interessante, de uma criana colhendo flores, ou de uma abelha sobrevoando uma flor podem ser teis. 6. Figuras de mquinas em funcionamento precisam ser identificveis, mostrar um propsito comumente compreendido e envolver atividades conhecidas. Pode-se citar como exemplo um cortador de grama, uma mquina de costura, uma serra ou uma furadeira. 7. Um princpio a ser seguido - quando algum perguntar sobre a adequao da figura - que a figura deve evocar rapidamente diferentes associaes. A figura faz a pessoa parar e ponderar sobre o que est acontecendo e traz muitas lembranas, associaes ou perguntas?
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P.
E se a palavra, figura ou biotcnica no disparar uma associao ou analogia de imediato?
R. Nem todas as palavras, figuras ou biotcnicas ajudaro a gerar idias para o problema. A equipe precisa tentar encontrar uma conexo antes de descartar a palavra, figura ou biotcnica, Ao mesmo tempo, o propsito das Associaes e Analogias Palavra-Figura tem de ser rpido e gerar frutos. Portanto, se aps um curto perodo de tempo ningum tiver uma idia, a equipe deve tentar outra imagem ou palavra. Os membros da equipe devem utilizar todas as figuras ou listas de palavras e jogar com os elementos que lhes interessa. P. Tem de haver uma ao na figura?
R. Formas, texturas, aes e cores funcionam. Todas as figuras precisam estar dentro de foco e devem ser simples. O facilitador ou lder da equipe deve manter em mente que figuras abstratas j constituem smbolos. Figuras literais parecem criar mais possibilidades para interpretaes originais.

Situao: Formou-se uma equipe para melhorar a comunicao em uma empresa. A equipe usou o Brainwriting 6-3-5 para chegar s idias iniciais. Os membros da equipe no estavam totalmente satisfeitos com os resultados, assim, eles concordaram em utilizar as Associaes e Analogias Palavra-Figura para gerar idias diferentes. Como primeiro passo, a equipe entrou em consenso sobre a definio de problema: "Como podemos aprimorar a comunicao entre os departamentos da empresa?". Os membros da equipe discutiram sobre se usariam palavras, figuras ou objetos e depois de cinco minutos decidiram que o melhor mtodo seria usar a biotcnica. A equipe escolhe a figura de uma rvore como disparador de novas idias. A Figura 5-8 mostra algumas das idias.
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O que Est Acontecendo com a rvore?

rvore em crescimento rvore florescendo
Aplicao ao Problema
Precisa de treinamento contnuo para aprimorar a comunicao. Encorajar novas idias. Levar todas as sugestes a srio. Ouvir todas as idias. Atualizao nas reunies nos tornar "maiores". Oferecer aos funcionrios informaes sobre o produto. Pegar uma pessoa maior para encorajar e fomentar a comunicao. Entrar em consenso sobre um meio de comunicao ex.: e-mail, voice e-mail. Incentivar s pessoas que se esforam para aprimorar a comunicao no trabalho.
lutando para crescer.
arrumar uma casa absorvendo o sol
Figura 5-8: Associaes a partir da figura de uma rvore aplicadas ao problema de como aprimorar a comunicao na empresa.
A equipe compartilhou essas idias em uma reunio da empresa. Como resultado da discusso, o presidente da empresa concordou em oferecer mais treinamento aos funcionrios. A equipe tambm decidiu por reunies mais freqentes, para fomentar a comunicao interna e assegurar que todos realizem atividades que contribuam para o alcance das metas do grupo. Situao: Em uma sesso de treinamento sobre o uso dessa ferramenta, foram dadas as seguintes informaes aos participantes: A empresa XYZ decidiu instalar sua nova filial no Tennessee Valley. A nova filial empregar cerca de 750pessoas, 200 vindas de outras filiais espalhadas pelo pas. Um dos pontos de negociao que a XYZ teve que enfrentar para instalar sua nova filial no Tennessee Valleyfoi oferecer aos 200 funcionrios e suas famlias ajuda para reduzirem o estresse de se adaptarem a uma nova comunidade. Pediu-se aos participantes do treinamento para gerarem e analisarem mtodos para reduzir o estresse da mudana e para saudar e dar boas-vindas s pessoas que estavam se mudando para a rea. Os participantes do treinamento, que agora formavam uma equipe, definiram a meta da seguinte forma: "Como podemos reduzir o estresse de realocar esses funcionrios e suas famlias?"
"Os problemas importantes que enfrentamos no podem ser solucionados plo mesmo nvel de pensamento que os criou. Albert Einstein
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Os participantes do brainstorning tiveram vrias idias, mas acharam que no tinham explorado todas as possibilidades. Ento, decidiram usar uma lista de palavras aleatrias para gerar mais idias. A equipe escolheu uma lista de palavras que se referiam a eventos, temas histricos, contos de fada e mitologia. A equipe, aleatoriamente, escolheu o termo "servir no jri", gerou idias e as aplicou meta de reduzir o estresse dos funcionrios. Algumas dessas idias e suas aplicaes ao problema so mostradas na Figura 5-9.
Termo: Servir no Jri seqestrado envolve tempo fora do trabalho formalidade dever pblico algo a evitar assustado evoca a auto-anlise, questionamentos priso/liberdade Aplicao ao Problema Dar aos funcionrios tempo para se preparar para a mudana. Oferecer servios de busca de uma nova casa. Tornar o processo simples, casual. Ter algum que possa fechar o negcio pelo funcionrio; contratar um advogado. Examinar e classificar escolas, lojas e parques. Arrumar empresas de utilidade pblica, cartas de referncia, vdeos da rea. Organizar uma festa de boas-vindas para as crianas. Providenciar terapeutas. Oferecer servio de mudana e transporte profissionais aos funcionrios.
Figura 5-9: Associaes feitas com o termo "servir no jri" aplicadas meta de reduzir o estresse de mudar para uma comunidade nova.
A equipe que estava trabalhando nesta meta utilizou muitas dessas idias para fornecer uma transio mais agradvel para as famlias que iam se mudar para aquela rea. Oferecer pessoas que cuidem do processo de comprar/alugar uma casa, de instalar os equipamentos ou que organizem uma festa de boas-vindas para as crianas so idias que podem ser facilmente implementadas e que podem ter grande impacto sobre o resultado de uma mudana: uma mudana sem traumas ou um verdadeiro desastre.
Uma Lista de Palavras Aleatrias para Problemas No-Tcnicos

Esta lista s inclui aes e eventos, no inclui objetos. As aes e eventos tendem a disparar muitas conexes e uma grande quantidade de solues, o que ideal para solucionar problemas
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no-tcnicos. Uma forma de fazer a escolha aleatria de palavras pedir a um membro da equipe para olhar para um relgio de pulso ou cronmetro e dizer o nmero que est vendo no mostrador. O membro da equipe tambm pode usar o ponteiro do relgio para escolher um nmero.
1. eleio presidencial 2. jogos olmpicos 3. formatura de segundo grau 4. baile de formatura 5. jogo de soletrar 6. tirar carteira de motorista 7. Watergate 8. casamento 9. partida de tnis 10. base de treinamento 11. frias em famlia 12. feiras estaduais 13. Dia da Terra 14. 4 de Julho 15. exame odontolgico
16. excesso de velocidade 17. Campeonato de Beisebol 18. jogo de poker 19. 15 de Abril (impostos devidos) 20. aerbica 21. Dia de Ao de Graas 22. maratona de Boston 23. bingo 24. pintando a dedo 25. pescaria 26. pintando a casa 27. servir no juri 28. debates 29. Natal 30.churrasco
31. concurso de beleza 32. notcias da tarde 33. fazendo biscoitos 34. acampamento 35. vspera de Ano Novo 36. perder peso 37. provando vinho 38. pulando corda 39. karaok 40. eclipse solar 41. retiro corporativo 42. conferncia 43. comprando carro 44. passeio no jardim zoolgico 45. aprendendo a nadar
46. primeiro dia na escola 47. enviando um presente do dia dos namorados 48. Halloween 49. passeio de montanha russa 50. conhecendo futuros parentes por afinidade 51. dia da mudana 52. comendo lagosta 53. primeiro dia da primavera 54. tempestades de neve 55. mar alta 56. vendas de fim da estao 57. venda de produtos garagem 58. faxina geral 59. colocando papel de parede 60. aniversrios
Figura 5-10: Lista de palavras aleatrias - somente aes e eventos.
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Lista Aleatria de Palavras para Problemas Tcnicos

Esta lista inclui somente objetos, no inclui aes e eventos. Aes e acontecimentos tendem a disparar muitas conexes que podem levar a equipe a se desviar do objetivo. Os objetos, entretanto, fornecem o foco que um problema tcnico necessita. Uma forma de escolher as palavras aleatoriamente pedir ao membro da equipe para olhar para o relgio de pulso ou para o cronmetro e dizer o nmero que esta vendo no mostrador digital. Um membro da equipe tambm pode usar o ponteiro (do relgio para escolher um nmero.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. pasta de dente vinho elefante taco de beisebol pssaro livro copo cano baleia concha do mar rosa janela garfo campainha cadeira 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. lmpada coelho sopa violino diamante cabide manteiga monge arco-ris areia vapor folha helicptero girafa chafariz 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. olhos drago queijo baioneta rato motocicleta picles martelo barril alho osis maionese chiclete toga sapo 46, 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. relgio unicrnio costureira prata guarda-sol rio biscoito espelho carta pulga guarda-chuva dados formiga caf laranja "Uma nica idia clara j um tesouro por demais precioso para que se deixe escapar. Caroline Gilman
Figura 5-11: Lista de palavras aleatrias - somente objetos.
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"Todos os homens de valor tm bons pensamentos, boas idias e boas intenes, mas somente alguns raros os colocam em prtica. John Hancock Field
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TILMAG
"Nossa mente tem fome e anseia pelo conhecimento de tudo o que est em volta, e quanto mais sbios nos tronamos, maior o nosso desejo; quanto mais enxergamos, maior se torna nossa capacidade de ver. Maria Mitchell
Introduo
As Associaes e Analogias Palavra-Figura descritas no captulo anterior so teis na gerao de um grande nmero de idias para vrios problemas. Para os realmente difceis e persistentes, aqueles para os quais difcil gerar solues, a abordagem estruturada TILMAG a mais apropriada. TILMAG um acrnimo de palavras alems, que traduzidas livremente significam "a transformao dos elementos da soluo ideal em uma matriz de associao". Essa tcnica, desenvolvida pelo Dr. Helmut Schlicksupp nos anos setenta, uma abordagem sistemtica e estruturada para a gerao de idias. Os membros da equipe definem, primeiramente, as caractersticas ou os elementos de uma soluo ideal para o problema ou desafio. Depois, eles utilizam as associaes que foram geradas por uma matriz dos elementos dessa soluo ideal a fim de identificar objetos e acontecimentos que compartilham as mesmas caractersticas da soluo do problema. Os membros da equipe produziro provavelmente um maior nmero de boas idias com o TILMAG do que escolhendo objetos ou acontecimentos ao acaso. O princpio de orientao bastante simples e convincente: a equipe utiliza dois elementos da soluo ideal como "plataformas de lanamento" para identificar objetos e acontecimentos anlogos e, depois, gerar novas idias para solucionar o problema ou desafio.
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TILMAG
Atravs de sua abordagem estruturada e sistemtica, o TILMAG auxilia a equipe a definir as solues ideais para o problema em questo, criar e explorar associaes baseadas em pares de elementos da soluo ideal e a utilizar essas associaes para gerar idias incomuns e inovadoras para solucionar o problema.
Utilizao da Ferramenta
A ferramenta TILMAG auxilia a equipe a descobrir material fora do campo de experincia do especialista, que possa ser acrescentado ao processo criativo. O TILMAG pode conduzir os membros da equipe a reas pouco exploradas do conhecimento individual e coletivo. A ferramenta utiliza uma abordagem que melhor descrita como "associao orientada". Atravs dessa associao orientada, o TILMAG pode fornecer agentes motivadores bastante estimulantes que podem levar a solues timas. O TILMAG extremamente til quando a equipe quer coletar material rico e criativo de fontes variadas.

Durante a utilizao do TILMAG, a equipe passar por trs "fases". Na primeira, a equipe discute o problema para se certificar de que todos o compreendem corretamente e, ento, define os elementos necessrios para uma soluo bem-sucedida. Na segunda, a equipe constri uma matriz com esses elementos crticos. A matriz fornece a estrutura para que a equipe identifique associaes a partir de pares de caractersticas da soluo. Na ltima, a equipe utiliza as associaes geradas pela matriz para criar solues para o problema real.
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TILMAG
Descrio dos Passos
Passo 1 2. 3. 4. Atividade Apresentar, discutir e definir o problema. Utilizar o Brainstorming Clssico ou o Brainwriting 6-3-5 para gerar idias. Definir os Elementos da Soluo Ideal (ESI). Construir uma matriz TILMAG com os ESI. Fazer associaes com os pares de ESI, anotando as idias nas clulas da matriz. Mover aleatoriamente de uma clula para outra at que cada uma delas apresente pelo menos uma associao. Escolher uma associao da matriz TILMAG de cada vez, identificar suas caractersticas, gerar idias para solues baseadas nessas caractersticas e aplicar as idias ao problema.
5. 6.

Passo 1. Apresentar, discutir e definir o problema. Utilizar o Brainstorming Clssico ou o Brainwriting 6-3-5 para gerar idias. Em primeiro lugar, uma equipe precisa discutir e definir o problema. Com alguns problemas, principalmente com os complexos, a equipe deve considerar a utilizao da ferramenta Redefinio Heurstica para que possa analisar melhor as vrias abordagens e selecionar a mais promissora.
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Combinar as idias geradas na sesso de Branstorming (Passo 1) com as idias geradas a partir do TILMAG (Passo 5).
TILMAG
A equipe gera possveis solues para o problema utilizando o Brainstorming Clssico ou o Brainwriting 6-3-5. O brainstorming deve continuar, pelo menos, at o primeiro ponto morto; todas as idias "fceis" e espontneas vo surgir nesse momento. Exemplo: Uma equipe em um consultrio odontolgico est tentando gerar solues inovadoras para o problema "Como podemos reduzir o medo que as crianas tm de ir ao dentista?" A seguir listamos algumas das idias da equipe:
1 . ......Fornecer brinquedos para que as crianas brinquem na recepo. 2. .......Pintar as paredes do consultrio com cores alegres. 3. .......Colocar posters com personagens de estrias em quadrinhos em todas as salas. 4. .......Montar um play-ground para as crianas. 5. .......Dar s crianas um brinquedo para segurar durante a consulta. 6. .......Utilizar anestesia tpica, de sabor agradvel antes de administrar Novocain. 7. .......Colocar um aqurio na recepo. 8. .......Dar s crianas instrumentos musicais em miniatura como pratos ou tambores para elas tocarem caso sintam dor. 9. .......Nas consultas, dar s crianas cupons os quais elas devem juntar e, depois, trocar por um brinquedo ou livro. 10. .....Em vez da criana ir andando at a sala do dentista, dar a ela a opo de se locomover por um carrinho.
Figura 6.1: Idias iniciais para reduzir o medo de dentista das crianas.
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TILMAG
Passo 2. Definir os Elementos da Soluo Ideal (ESI) A equipe gera idias para os elementos que ela acredita ser a soluo ideal para o problema ou desafio. Os ESI so as funes, atributos, qualidades ou propriedades que qualquer soluo potencial deve ter. O TILMAG requer que os ESI sejam formulados da forma mais concisa possvel. Para encontrar e definir os ESI, a equipe deve, primeiramente, produzir uma lista de elementos propostos. Ao escolher os ESI finais, a equipe deve assegurar que:
! Sejam especficos para o problema em questo. Um ESI no deve ser exposto de forma geral ou genrica. Podem ser citados como exemplo de funes ou qualidades gerais de solues: "confivel", "reciclvel" ou "barato". Para que o TILMAG funcione adequadamente, necessrio que a equipe identifique as caractersticas especficas da soluo. ! Estejam descritos de forma positiva. A descrio deve enfocar o que deve ser includo, no o que deve ser excludo. Por exemplo, "no causa danos ao meio ambiente" uma definio apropriada, j "no-txico" no o . ! Seja claro e livre de jarges. Por exemplo, "No causar danos ao meio ambiente" prefervel a Ser verde". ! Seja breve (seis palavras ou menos). Por exemplo, "pequeno" vago, mas "densamente compactado", preciso. Se um ESI tiver mais do que seis palavras, isto pode significar que a equipe ainda no determinou o elemento da soluo ideal. ! O nmero no ultrapasse seis elementos da soluo ideal. ! No caso de desenvolvimento de um novo produto, os ESI estejam, tanto quanto possvel, de acordo com a demanda do cliente.'
A equipe, ento, analisa os possveis ESI, levando em considerao esses critrios e seleciona os melhores. A seguir a equipe define a verso abreviada de cada um dos ESI.
"O indivduo que realmente se interessa por idias, deseja colet-las de todas as fontes disponveis e test-las de todas as formas possveis. Mary I. Bunting
As demandas do cliente so discutidas nos Captulos 2 e 3 do livro Better Designs in Half the Time, Bob King (Methuen, MA: GOAL/QPC, 1987).
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Exemplo
A equipe do consultrio odontolgico seleciona os elementos da soluo ideal, ou ESI, que qualquer soluo potencial deve ter:
! aborda a questo "medo da criana" ! divertido para a criana ! Chama a ateno da criana de forma positiva ! familiar criana ! a criana confia e acredita nisto
Figura 6.2: Elementos da soluo ideal para reduzir o medo de dentista das crianas.
Os ESIs resumidos so:
! aborda o medo ! divertido ! chama a ateno familiar ! confivel
Figura 6-3: Elementos da soluo ideal apresentados de forma resumida.

Se a equipe levar mais de uma hora para chegar a esse ponto, seus membros podem precisar de um intervalo.
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Passo 3. Construir uma matriz TILMAG com os ESI. Para gerar idias novas e enriquecedoras, a equipe constri uma matriz TILMAG para auxiliar na listagem sistemtica e na comparao por pares de todas as possveis combinaes das ESI. A matriz ter uma linha e uma coluna com os cabealhos dos ESI escolhidos e outras linhas e colunas, que totalizaro um nmero a menos que os ESI listados. Se 5 ESI forem definidos, por exemplo, haver 4 linhas e 4 colunas alm da coluna e linha que servem de cabealho. Todos os ESI so listados na primeira linha da matriz, com exceo do ltimo. Os mesmos ESI so listados na primeira coluna da matriz, mas em ordem inversa, e o primeiro ESI omitido. Esta disposio faz com que os pares repetidos fiquem na direita. Utilizando o exemplo de 5 ESI, o ESI 1 ao ESI 4 sero listados nessa ordem na primeira linha da matriz, e o ESI 5 ao ESI 2 sero listados nessa ordem na primeira coluna da matriz. Mostra-se um exemplo genrico na Figura 6.4.
ESI 1 ESI 5 ESI 4 ESI 3 ESI 2 ESI 2 ESI 3 ESI 4
Figura 6-4: Forma genrica para uma matriz TILMAG.

A equipe ento faz um X nas clulas da matriz onde houver a combinao de um ESI com ele mesmo, por exemplo, o ESI 2 na vertical com o ESI 2 na horizontal; e onde houver combinaes de
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ESI repetidas, por exemplo, o par ESI 2 vertical e o ESI 3 horizontal que se repete no par ESI 3 vertical e ESI 2 horizontal. A matriz deve ter as clulas do canto direito inferior marcado por X ou deve apresentar essas clulas em branco. Ver Figura 6.5.
ESI 1 ESI 5 ESI 4 ESI 3 ESI 2 ESI 2 ESI 3 ESI 4
Figura 6.5: Forma genrica de uma matriz TILMAG - pares de ESI no-vlidos marcados com X.
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EXEMPLO: A equipe do consultrio odontolgico comeou a construir uma matriz TILMAG para o seu problema utilizando os cinco ESI do Passo 2.
ESI 1 Aborda Questo Medo ESI 5 Confivel ESI 4 Familiar ESI 3 Chama a Ateno ESI 2 Divertido ESI 2 .........ESI 3 ........ESI 4 ...........Chama ........... Divertido ....Ateno ....Familiar
"A histria humana , essencialmente, uma histria de idias. H. G. Wells
Figura 6.6: Matriz TILMAG em branco para reduzir o medo de dentista das crianas.
Passo 4. Fazer associaes para os ESI pares e escrev-las nas clulas da matriz. Mover ao acaso de uma clula para a outra at que cada clula tenha pelo menos uma associao. Neste passo, o facilitador pede equipe que faa associaes clula clula a partir das combinaes de ESI. As associaes podem ser pessoas, animais, objetos, lugares, eventos ou atividades. As idias so escritas nas clulas da matriz. Deve haver, se possvel, pelo menos uma associao por clula. Nem toda combinao instigar uma associao, mas raro no se gerar nenhuma associao.
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Esse processo prossegue at que todas as clulas da matriz sejam preenchidas ou at que o tempo se esgote. Se os membros da equipe estiverem cansados, um bom momento para fazer um intervalo. Exemplo: A equipe gerou vrias associaes a partir das diferentes combinaes de ESI. A matriz completa mostrada na Figura 6.7.
............................ESI 1 ......................ESI 2 .........................Aborda a ...................... .....................Questo Medo ............Divertido ........................- terapeuta .............- fotografia ESI 5 ...............- bombeiro .............- Sr Rogers ...............................................- personagens de Confivel ................. .....................estrias em ...................................................... quadrinhos .............................- lar..................- brinquedos ESI 4..........- personagens de ..........- sorvete .....................estrias em ..................... Familiar ...........quadrinhos ...................... ..................- canes de ninar........- casa dos ESI 3 .........- sinais de trnsito ..espelhos (parque Chama a ...................................... de diverses) Ateno ................... .......................- paradas ....................- fazendinha de ESI 2 .................animais ...................- programa de Divertido .....aventura ar livre ESI 3 Chama a Ateno - policial - relgio ESI 4 Familiar - Volkswagen - dinheiro - fadinha dos dentes
Figura 6.7: Matriz TILMAG completa para reduzir o medo de dentista das crianas.
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- livros de estrias - pr do sol - tempestades com trovoadas e raios
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Passo 5. Escolher uma associao por vez de uma clula na Matriz TILMAG. Identificar seus aspectos, gerar idias para solues baseadas nesses aspectos e aplic-las de volta ao problema. As associaes propostas agora servem como agentes motivadores para estimular a gerao de um maior nmero de idias para o problema em questo. As associaes devem representar objetos concretos que possuem funes e propriedades adequadas solues prticas. Ento a equipe toma a primeira associao como agente motivador para estimular idias que, de alguma forma, se relacionem com o problema. A pessoa encarregada de fazer anotaes deve registrar, cuidadosamente, todas as idias, utilizando o formato a seguir:
Associao...................Princpio ou ...................... Conexo .....................................Caracterstica
Figura 6.8: Formato para o registro de idias.
Ao fazer as conexes ao problema, a equipe deve se questionar por que a combinao dos dois ESIs resultou em uma associao?. Que princpio ou caracterstica estava por trs da associao? A equipe desenvolve possveis solues quase da mesma forma que o faz nas Associaes e Analogias Palavra-Figura. A diferena aqui consiste no fato de a equipe estar trabalhando com associaes direcionadas que so desencadeadas pela combinao de dois ESIS. O processo , portanto, menos aleatrio do e o de outras ferramentas de gerao de idias.
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Exemplo: No exemplo do consultrio odontolgico, a equipe despendeu tempo conectando as associaes ao problema. Por exemplo, a equipe escolheu a "fazendinha de animais" e explorou os princpios subjacentes a este conceito. O que h de "divertido" e que "aborda a questo medo" em uma fazendinha de animais? Em um zoolgico desse tipo, as crianas tm a oportunidade, de em um ambiente seguro, tocar e acariciar os animais dos quais teriam medo em outra ocasio. Nessas fazendinhas os animais, normalmente, so filhotes e, portanto, menores do que aqueles temidos pelas crianas. Uma fazendinha de animais um ambiente divertido onde o medo reduzido ou eliminado. Ento a equipe analisou como poderia aplicar o princpio do zoolgico de animais domsticos ao problema: em um consultrio odontolgico, as crianas poderiam brincar com equipamentos odontolgicos de brinquedo e cadeiras apropriadas a seu tamanho. A cadeira de cientista poderia ser pintada com cores alegres e o equipamento odontolgico de brinquedo poderia ser macio e divertido de se manusear. O ponto : tudo poderia ser menor e palpvel. uma analogia ao "zoolgico de animais domsticos", onde os filhotes de animais so menores e podem ser acarinhados sem medo. Escolhendo uma outra clula, a equipe explorou os princpios que estavam por trs de personagens de estrias em quadrinhos". O que h nas estrias em quadrinhos de "familiar" e aborda a questo medo"? Os personagens de estrias em quadrinhos nos parques temticos so maiores do que na realidade. Porque as crianas no tm medo deles? De fato, as crianas, normalmente, correm para eles e os abraam. Elas j conhecem esses personagens de estrias em quadrinhos maiores que a realidade. Mesmo sendo muito grandes, eles so reconhecidos at mesmo pelas crianas pequenas que os percebem como sendo familiares, carinhosos e amistosos. Aplicando o princpio das estrias em quadrinhos ao problema, a equipe sugeriu que o dentista, a recepcionista, o higienista odontolgico e outros da equipe pudessem se vestir como personagens de estrias em quadrinhos. . Eles poderiam se vestir com roupas coloridas, atraentes e familiares s crianas pequenas. Ver Figura 6.9.
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Associao ..............Princpio ou ...............Conexo ..................................Aspecto fazendinha de ...........- ambiente seguro ......- cadeira de animais .....................- tamanhos .................dentista colorida ..................................menores .....................- equipamento .................................. ...................................odontolgico .................................. ...................................de brinquedo personagens de ........- familiar ......................- vestir fantasias estrias em ...............- colorida quadrinhos ................- atraente
Figura 6.9: Associaes aplicadas ao problema de reduzir o medo de dentista das crianas.
Passo 6. Combinar as idias para solues sugeridas (do Passo 1) com as idias geradas utilizando o TILMAG (Passo 5). A equipe combina as solues alternativas possveis geradas atravs do brainstorming com aquelas geradas pela utilizao do TILMAG para produzir uma lista completa. Depois, analisa as idias da lista para rever quaisquer pontos que os membros da equipe desejem esclarecer ou queiram eliminar. A equipe pode utilizar qualquer uma das ferramentas de seleo de idias discutidas nos Captulos 8-11 para selecionar as melhores idias da lista. A equipe tambm define os passos seguintes para seguir em direo soluo do problema. Exemplo A equipe decidiu combinar as idias do Passo 1 e 5 para criar uma lista nica. No passo seguinte o grupo utilizou o Diagrama de Afinidade e o Diagrama de Inter-Relacionamento.
"A criatividade vem da confiana. Confie em seus instintos. E nunca espere mais do que o trabalho que voc realiza. Rita Mae Brown
A ferramenta TILMAG oferece s equipes um mtodo estruturado para estimular o conhecimento inexplorado de seus membros. Em princpio, o desenvolvimento de idias feito da mesma forma
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que nas associaes com palavra e figura. A diferena aqui consiste em que a equipe no considera qualquer funo ou estatura, mas somente as que foram desencadeadas pela combinao de dois ESI. Atravs de associaes orientadas entre pares de elementos da soluo ideal, esta ferramenta fomenta idias entre os membros da equipe C. Outras pessoas envolvidas no processo de gerao de idias. nessas reas do conhecimento inexploradas que a equipe pode encontrar idias inovadoras e solues para um problema.
Dicas teis
Manter as Definies ESI o mais Prximo Possvel do Objetivo Final. Utilizando o TILMAG, o passo mais crtico a definio correta dos Elementos da Soluo Ideal (ESI). Eventuais erros nesse passo podem levar uma equipe a direes totalmente equivocadas. A experincia mostrou que os membros da equipe tendem a confundir os ESI com idias que eles j tm em mente. Por exemplo, no problema de como reduzir o medo das crianas de ir ao dentista, os membros da equipe podem propor "deve-se colocar brinquedos no consultrio" como uma possibilidade concreta de alcanar o objetivo em vez de necessrio "abordar a questo medo da criana", que o elemento da soluo ideal correto. A definio mais especfica tambm orientada soluo e vai limitar as possibilidades a serem exploradas. Explorar as Associaes Livremente e Evitar Solues Rpidas. s vezes, os membros da equipe ficam impacientes por no poderem transformar, imediatamente, uma associao em uma idia adequada soluo do problema. Conseqentemente, eles saltam de uma associao para outra, detendo-se em algumas idias de fcil sugesto. Eles no despendem tempo brincando realmente com associaes - para criar variaes de uma idia ou para modelar, reestruturar ou combinar idias. Esta impacincia pode fazer com que os membros da equipe se restrinjam a associaes que levam a solues j existentes, que levam a solues j existentes. Deve-se lembrar equipe que a impacincia pode anular a eficcia dessa ferramenta. Enquanto completam a matriz TILMAG, os membros da equipe precisam manter suas mentes abertas e deixar o pensamento vagar para poderem chegar a possveis associaes. Asso-
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ciaes com o elemento personagens de estrias em quadrinhos, mostradas na Figura 6-9, por exemplo, podem levar idia imediata de fantasiar-se. Entretanto, algumas consideraes sobre como os personagens de estria em quadrinhos criam "magia" pode levar a uma abordagem muito mais rica de todo o ambiente do consultrio odontolgico. Fazer o Trabalho Avanar para Encurtar as Sesses de Equipe: Trs Diferentes Abordagens: A primeira abordagem para aproveitar o tempo durante a sesso pedir aos membros da equipe ou outras pessoas, que estejam familiarizadas com o problema para preparar os ESI com antecedncia. Esse trabalho preparatrio uma boa idia, pois o processo de definir os ISEs adequadamente o passo mais crtico na utilizao desta ferramenta. Os membros da equipe no familiarizados com o TILMAG podem se sentir frustrados. Uma sesso mais curta pode evitar esse tipo de frustrao. A segunda abordagem para aproveitar o tempo da equipe fazer circular uma matriz TILMAG j com os ESI, completados por aqueles que tm conhecimento do problema. Pode-se pedir aos membros da equipe que tm menos conhecimento do problema, para preencher a matriz TILMAG antes da sesso de soluo do problema. As associaes que os membros da equipe fazem podem fluir mais facilmente fora do contexto. Essa atividade pode ser feita numa reunio isolada, ou on-line. A sesso TILMAG consistiria ento em trs passos:
2. ..Idias espontneas (Brainstorming ou Brainwriting 6-3-5). 3. ..Vincular atributos ou caractersticas das associaes (ou as prprias associaes ) ao .....problema geradas antes da sesso. A terceira abordagem fazer com que as trs diferentes fases do processo sejam realizadas por vrias equipes ou por subgrupos de membros da equipe. Essa abordagem permite que a equipe seja mais flexvel com o limite de tempo e com as habilidades especiais dos membros da equipe que precisam ser envolvidos. A abordagem pode tambm auxiliar na maximizao da variedade de idias dos indivduos que esto contribuindo. Com esta alternativa, os indivduos que esto bem informados e familiarizados com o problema geram os ESI, enquanto uma segunda equipe trabalha na gerao de associaes dos ESI e uma terceira equipe faz a conexo de volta ao problema.
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1. ..Apresentar, discutir e definir o problema.
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Uma variao na abordagem descrita acima, que incorporaria equipes distantes conectadas por email, de ter os ESI preenchidos pela equipe que se encontra pessoalmente para defini-los. Ento a matriz pode ser colocada em quadro de avisos Internet/Intranet, permitindo que indivduos que trabalham em locais geograficamente diferentes gerem associaes. Outra equipe, mais precisamente aquela que se encontra em comunicao direta, faria a conexo das associaes para o problema.
Perguntas Formuladas com Freqncia:

P. ....De quantas pessoas pode se compor a equipe? R. ...O tamanho da equipe que trabalha no exerccio TILMAG pode variar dependendo da etapa do exerccio. Uma equipe menor, isto , de trs ou quatro pessoas, pode estar envolvida na gerao de ESIS. Uma equipe maior pode coletar as idias, construir uma matriz TILMAG e gerar associaes. Uma equipe menor pode ento focalizar-se em conectar as associaes de volta ao problema.
R. ...Se a equipe j foi treinada e estiver familiarizada com a ferramenta, ento de 2 a 4 horas um bom espao de tempo para trabalhar o problema. A complexidade do problema poderia tambm ter um impacto na quantidade de tempo reservada para esta sesso. Se a equipe requer um treinamento na ferramenta, o facilitador deveria planejar de 45 a 60 minutos adicionais para tempo de instruo e prtica. P. ....Quais as maneiras de ajudar a conduzir a equipe definio dos ESI apropriados? R. ...Para criar e/ou validar os ESI para um problema, a equipe pode avaliar exigncias e demandas especficas dos consumidores atravs de estudos dos mesmos, bem como analisar os resultados da utilizao de outras ferramentas como o diagrama em rvore ou o Diagrama de Afinidades, ou as melhores qualidades na classe de produtos e servios similares.
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P. Quanto tempo deve ser reservado para uma sesso utilizando o TILMAG?
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Exemplos Adicionais da Utilizao da Ferramenta

Situao: A uma equipe foi atribudo o desafio de imaginar como fizer com que os funcionrios aceitassem um espao de trabalho reduzido. Eles decidiram utilizar a ferramenta TILMAG porque se tratava de um problema particularmente difcil que requeria muitas consideraes. Definiram os Elementos da Soluo Ideal como:
! ! ! ! !
ser aberto/cooperativo participar no processo ter atitude positiva no processo respeitar o espao de trabalho dos colegas certeza de que somente duas pessoas seriam destinadas a um espao "H um momento em que o que voc est criando e o ambiente onde voc o est criando se mesclam. Grace Hartigan
Figura 6.1 0: Elementos da soluo ideal para conseguir que trabalhadores aceitassem o reduzido espao de trabalho.
A matriz TILMAG desenvolvida pela equipe e as associaes geradas esto na Figura 6-11.
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ESI 1 Ser Aberto ESI 5 Mximo de Duas Pessoas por Espao ESI 4 Respeitar o Espao - dormitrio da universidade - acampamento de vero - acordo - guarda florestal - guia de museu
ESI 2 Participar - casamento - encontro
ESI 3 Atitude Positiva - pais - policiais parceiros
ESI 4 Respeitar o Espao - castores - prisao
- membros da equipe - treinadores - time de beisebol de - pais e filhos campeonato - ensinamento em equipe -formigas -reino animal/rebanhos
ESI 3 Atitude Positiva ESI 2 Participar
- pessoa popular - professores
Figura 6.11: Matriz TILMAG preenchida, com o objetivo de conseguir com que funcionrios aceitem um espao de trabalho reduzido.
Como resultado da criao da matriz TILMAG, a equipe teve algumas idias que poderiam ser aplicadas de volta ao problema, conforme mostrado na Figura 6.12.
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- este grupo - honestidade das crianas
TILMAG
Associao ..........................Princpio ou .................................................Conexo ...................................Caracterstica

Acampamento de..............- orientao, desfazer maletas e erguer tenda ...............- reunies quebra-gelo entre pessoas que vero (1. dia) ....................juntos ..............................................................................compartilham o mesmo espao de trabalho casamento ..........................- amor uma deciso para "melhor ou para pior" ..........- confiar no compromisso e no relacionamento conselheiro .........................- ajuda o paciente a se distanciar e perceber o ..............- cuidar daqueles que esto tendo problemas ................................................que est acontecendo ....................................................de entrosamento ................................................ reino ......................................- os animais reconhecem e respeitam o espao ............- no ser egosta querendo estabelecer o seu animal/rebanhos ...............seguro ............................................................................territrio ........................................................................................................................................ pais e filhos .........................- o amor leva ao cuidado, aceitao, ........................- comunicao aberta significa a no-existncia ................................................retribuio sincera...........................................................de retribuio para problemas, ambiente de ........................................................................................................................................ trabalho no ameaador time de beisebol de ..........- cada um joga numa posio especfica no...................- papis claros, cada um sabe a sua prpria campeonato ........................time, mas todos os jogadores se ajudam .......................responsabilidade pessoal no time ................................................mutuamente com gritos e sinais treinadores ..........................- ensina jogadas e refora continuamente a ...................- o treinador fornece o aconselhamento e o ................................................conduta apropriada .........................................................estmulo quando necessrio
Figura 6.12: Associaes aplicadas de volta ao problema de fazer funcionrios aceitarem um espao reduzido de trabalho.
A equipe considerou vrias das idias interessantes o bastante para explor-las posteriormente. Na preparao de um relatrio para a gerncia, a equipe props recomendaes de prosseguir com trs das idias geradas com o TILMAG: 1) organizar "quebra-gelos", 2) cuidar das pessoas que esto tendo problemas de entrosamento, e 3) fazer os treinadores darem aconselhamentos e estmulo queles que deles necessitam. Situao: .Uma equipe do FQCG - Federal Quality Consulting Group estava tentando descobrir uma forma de fazer com que seus clientes atuais e futuros a vissem como um recurso necessrio, do tipo "no pode faltar". A equipe decidiu usar a ferramenta ULMAG, pois j havia explorado todas as
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idias possveis gera(-Ias atravs de outras ferramentas de criatividade. Ento, o grupo desenvolveu. uma lista de Elementos da Soluo Ideal, como mostrado na Figura 6-13.
Figura 6-13: Elementos da soluo ideal para tornar o FGCG a fonte n2 1 para os clientes.
A equipe analisou a lista e decidiu que apenas cinco Elementos da Soluo Ideal (ESI) eram crticos. Esses elementos so mostrados na Figura 6-14.
! ! ! ! !
pode ser aplicado de imediato demonstra competncia inspira alta confiana produz resultados colaborador
Figura 6-14: Elementos da soluo ideal para tornar o FQCG a fonte n. 1 para os clientes.
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! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !
tem que ser relevante pode ser aplicado de imediato demonstra competncia deve se adequar a nosso nicho de mercado deve ser a nica fonte disponvel obter crdito da Casa Branca protege a verba do rgo reconhecimento de seus pares inspira alta confiana produz resultados melhora o desempenho responsvel lder envolvido e comprometido colaborador
TILMAG
A matriz TILMAG que a equipe desenvolveu e as associaes que foram geradas esto apresentadas na Figura 6-15.
ESI 1 Pode ser Aplicado de Imediato ESI 5 Colaborador - angariar fundos - trabalhar em mutiro
ESI 2 Demonstra Competncia - Copa Amrica - esporte de equipe - banco - pais criando filhos - cirurgia - trapzio - alpinismo - acrobatas - corda bamba - acupuntura - corte de cabelo - ensinar - avaliao
ESI 3 Produz Resultados - campeonato - criana - campanha militar - busca e resgate - campanha de doao de sangue - consulta mdica - boa bab - treinamento - conserto de carro
ESI 4 Inspira Alta Confiana - atividades na igreja - aconselhamento e terapia - mergulho - esqui aqutico
ESI 4 Inspira Alta Confiana
- consulta mdica - aconselhamento - operao de salvamento
"Sabemos que uma ao foi bem tomada quando, em retrospectiva, ela nos parece ter sido inevitvel. Robert Louis Stevenson
ESI 2 Demonstra Competncia
- praticar um esporte - danar ballet - tocar um instrumento musical - escrever um livro
Figura 6.15: Matriz TILMAG preenchida para fazer do FQCG a fonte n. 1 para clientes.
Como resultado da criao da matriz TILMAG, a equipe fez surgir algumas idias que poderiam ser aplicadas de volta ao problema, algumas das quais esto demonstradas na Figura 6-16.
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- laxativo ESI 3 - cortar a grama Produz Resultados - videogame
TILMAG
Associao
busca e resgate
Princpio ou Caracterstica
- o objetivo de curto prazo - os riscos so grandes - necessidade de treinar o grupo de resgate rapidamente - necessidade de lideres altamente qualificados - necessidade de avaliar a situao
Conexo
- utilizar o diagnstico para resolver o problema rapidamente - desenvolver uma ferramenta forte de diagnstico para a avaliao do problema e fazer com que os interessados mudem - utilizar vrias ferramentas para avaliar e resolver o desafio
acupuntura
o treinamento deve ser preciso deve ter-se compreenso das circunstncias - desenvolver um sistema de viso inter-relacionamento global dos sistemas geral do problema pode fornecer alvio imediato - encontrar pontos crticos que iro atenuar a dor e ater-se neles - compromisso extremo - boa comunicao necessria - fornecer aconselhamento e experincia - ter equipamento e materiais prontos - vrias pessoas so necessrias - cada um tem seu papel - trabalham rpido juntos - divertido e animado - fornecer aconselhamento e experincia - ter um plano detalhado que possa ser adaptado para qualquer atribuio para que a equipe possa responder em conformidade - desenvolver um esprito de equipe competitivo e divertido
pais criando a criana trabalho de mutiro
Figura 6.16: Associaes aplicadas de volta ao objetivo de fazer do FQCG a fonte n. 1 para os clientes.
Este exemplo baseia-se no trabalho oferecido por Tina Sung, do FQCG - Federal Quality Consulting Group.
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Quadro Morfolgico
Introduo
Apesar de a palavra "morfologia" no ser de uso corriqueiro, ela tem sido usada h duzentos anos, Johann Wolfgang von Goethe utilizou o termo com referncia a seus estudos de plantas e animais no final do sculo XVIII. Ele utilizou a morfologia para mapear a estrutura essencial e a formao de coisas materiais e no-materiais. Em suma, o que essa morfologia descreve so os aspectos essenciais de cada planta e espcie animal e onde eles se colocam na evoluo de seres vivos. Quando se aplica a morfologia criatividade, ela auxilia as pessoas a observarem a estrutura fundamental de um problema de forma a identificar todo o espectro de solues possveis. um mtodo estruturado para perceber sistematicamente cada principal caracterstica ou parmetro de uma soluo e as opes realistas para cada parmetro. A estrutura da morfologia a coloca em contraste total com as ferramentas de criatividade como o brainstorming e as associaes ao acaso, que so meios dinmicos e espontneos para estimular as idias das pessoas. Devido estrutura da morfologia, algumas pessoas podem perguntar "Onde est a criatividade?" ou "Os quadros morfolgicos so realmente to criativos?". A resposta encontra-se em uma das mais bsicas definies de criatividade, ou seja, criatividade a juno de dois itens, a princpio no relacionados, de forma a gerar algo produtivo e til. O Quadro Morfolgico, atravs da utilizao de
"Voc precisa deixar sua imaginao fluir vontade, de maneira feliz, vadia, sem compromisso. Brenda Ueland
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Quadro Morfolgico
uma tabela, fornece equipe um mtodo sistemtico para escolher uma ou mais opes de cada parmetro e combinadas para produzir diferentes cenrios alternativos, projetos ou estratgias. O poder criativo da morfologia pode ser demonstrado em um simples exerccio. Em um simples Quadro Morfolgico de 10 x 10, h 10 parmetros do problema na primeira coluna e 10 opes em cada linha. O nmero total de combinaes de itens de 10 bilhes. Uma sesso de brainstorming que gera cinco idias por minuto teria que prosseguir durante 3.800 anos para atingir essa produtividade!
Parmetros
1 A B C D E F G I J H 2 3 4
Opes
5 6 7 8 9 10
Figura 7.1: Um quadro morfolgico de 10 x 10.
O Quadro Morfolgico auxilia as equipes a identificar todas as solues prticas para um problema. Esse processo levado a cabo definindo primeiramente as caractersticas ou parmetros essenciais de possveis solues. Para cada parmetro, vrias opes so ento definidas. As combinaes de opes para cada parmetro produzem uma enormidade de opes nicas, das quais as equipes podem escolher as melhores. Utilizando uma tabela que relaciona todas as solues possveis para o problema em sua totalidade, o Quadro Morfolgico apresenta uma exaustiva representao de todas as potenciais solues para cada parte essencial do problema.
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Quadro Morfolgico
Uso da Ferramenta
Da mesma forma que o Brainstorming e o Brainwriting 6-3-5, o Quadro Morfolgico destina-se a uma grande variedade de aplicaes. vantajosa para as equipes a utilizao dessa ferramenta com problemas complexos porque os parmetros de um problema podem descrever tanto detalhes pequenos quanto subsistemas grandes e numerosos. Por esta ferramenta apresentar unia grande variedade de solues, quase sempre leva a novas possibilidades. Essas novas perspectivas fazem com que se rompa com antigos esteretipos e amplia o pensamento dos membros da equipe. Esta ferramenta exige pensamento analtico e claro e a capacidade de definir as coisas de forma precisa. Alm disso, exige que a pessoa a utiliz-la tenha conhecimento do campo. Em uma sesso de brainstorming, por exemplo, qualquer um pode dar suas contribuies, estimulando novas idias: j o Quadro Morfolgico exige conhecimento especializado. Normalmente, esta ferramenta utilizada por um nico especialista ou por um grupo pequeno. Quando o Quadro Morfolgico aplicado a problemas complexos, geralmente, a concluso do ciclo leva dias, e durante o processo se fiz vrios intervalos.
O objetivo deste processo ajudar as pessoas a gerarem todas as solues possveis para um dado problema. O primeiro passo no processo identificar e definir que caractersticas so essenciais soluo. Essas caractersticas essenciais, os "parmetros", so aquelas comuns a todas as solues. Solues alternativas para desenvolver o mistrio de um crime, por exemplo, precisam incluir os seguintes parmetros: a vtima, a causa da morte, a cena do crime, o assassino, o motivo, o heri e o mtodo para solucionar o crime. Os parmetros isoladamente representam apenas parte da soluo. Para uma soluo funcionar, todos os parmetros precisam estar presentes. Para testar se os parmetros para uma dada soluo esto corretos, a equipe encarregada de solucionar o mistrio pode expor a questo da seguinte forma: "Ao desenvolver o enredo da histria, precisamos incluir a vtima e a causa da morte, a cena do crime, o assassino, o motivo, o heri e o mtodo para solucionar o mistrio". Se a equipe concordar que no h outros parmetros para uma soluo e que no h redundncia nos critrios escolhidos, ento, pode-se dizer que a lista de parmetros est completa e que essencial.
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Viso Geral do Processo
Quadro Morfolgico
Os parmetros podem apresentar muitas opes. As opes so as escolhas especficas. Ao tentar criar solues alternativas para o problema de desenvolver o enredo do crime, cada parmetro deve ter vrias opes. A Figura 7-2 mostra um quadro morfolgico.
Parmetros Vtima mordomo operador da bolsa de valores envenenamento casa investidor vingana tcnico de informtica raciocnio lgico Opes papagaio mdico advogado
Causa da morte Cena do crime Criminoso Motivo Heri Mtodo de soluo
sufocamento restaurantes camareira ganncia senador resultados laboratoriais
tiro conferncia caador cime/ inveja jardineiro fotografia
bomba piscina paciente insanidade detetive confisso
fogo passeio pblico prncipe amor mdium voto
Figura 7.2: Quadro morfolgico de tramas de mistrios de assassinatos.

Um Quadro Morfolgico no tridimensional. Seria mais uma lista ou uma tabela. Como mostra a Figura 7-2, os parmetros esto discriminados na primeira coluna e todas as opes especficas para cada parmetro esto escritas nas colunas direita do parmetro. Para construir um dos vrios cenrios potenciais, a equipe seleciona pelo menos uma opo para cada parmetro, marca cada uma com um ponto, e liga as opes. As vrias combinaes podem ter linha reta, diagonal ou mesmo em zig-zag ligando-as para distinguir entre as vrias solues alternativas. Na Figura 7-2, a equipe poderia escolher como trama da estria o assassinato de um mdico que envenenado em uma conferncia por um investidor invejoso. Um tcnico em informtica ento resolve o mistrio por intermdio de resultados laboratoriais.
Captulo 7
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Quadro Morfolgico
Discriminao de Passos
Passo 1. 2. 3. 4. 5. Atividade Reunir a equipe e os especialistas Definir os parmetros para todas as solues possveis Listar todas as possveis opes para cada parametro Construir solues alternativas Analisar as solues e selecionar a melhor "A criao um melhor meio de autoexpresso do que a posse; criando, e no possuindo, que a vida revelada. Vida D. Scudder

Passo 1. Reunir a equipe e os especialistas. O lder rene a equipe, incluindo o especialista ou especialistas para a rea que est sendo estudada. Os especialistas neste caso so aqueles que tm conhecimento tcnico do problema. A equipe, depois de ser instruda em como prosseguir com o processo, comea por entrar em acordo sobre um enunciado do problema. Exemplo Uma equipe se reuniu para chegar a solues alternativas para o problema: "Como podemos utilizar o Desdobramento da Funo Qualidade (QFD - Quality Function Deployment) no processo de desenvolvimento de um novo produto?''1. A equipe compe-se de representantes de marketing,
1 O exemplo de Quadro Morfolgico foi gerado durante um workshop sobre as Ferramentas de Criatividade da GOAL/QPC, durante o QFD Novi, Michigan Symposium, em junho de 1997. Essa ferramenta permitiu ao grupo considerar vrias abordagens e opes no sistema QFD. Um grupo de uma companhia pode desejar acompanhar o desenvolvimento de um novo produto, em linhas gerais.
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Quadro Morfolgico
desenvolvimento de produto e treinamento, assim como dos indivduos tm grande conhecimento sobre o processo QFD. Passo 2. Definir os parmetros de todas as solues possveis. Os parmetros de uma soluo so estabelecidos, atravs da analise das caractersticas essenciais das solues possveis. Para que o Quadro Morfolgico seja eficaz, os parmetros devem seguir os seguintes critrios:
! Os parmetros so independentes entre si. ! Os parmetros so vlidos para solues potenciais. ! Todos os parmetros juntos devem descrever a soluo. (Cada parmetro representa apenas parte de uma soluo. Para uma soluo do trabalho, todos os parmetros devem estar presentes.) ! Todos os parmetros deveriam representar unicamente caractersticas essenciais. Se um problema pode ser resolvido sem a incluso de uma certa caracterstica, ento esta caracterstica no consiste em um parmetro apropriado.
Os parmetros devem ser dispostos no Quadro Morfolgico em ordem de importncia, isto , os parmetros que parecem ter uma maior influncia para o xito de uma soluo so listados na parte superior da coluna de parmetros. Se no houver ordem de importncia, os parmetros devem ser dispostos de maneira lgica e til para a equipe.
Exemplo A equipe primeiramente definiu os parmetros de um programa para integrar o Desdobramento da Funo Qualidade dentro do processo de desenvolvimento de um novo produto da empresa. Ento a equipe acrescentou esses parmetros a um modelo, o resultado est demonstrado na Figura 7-3.
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Quadro Morfolgico
Parmetros Meios para coletar dados de cliente Meios para selecionar o foco prioritrio Meios para gerar novos conceitos Meios para selecionar novos conceitos Meios para extrair os custos do projeto do produto ou servio Meios para melhorar a confiabilidade do produto ou servio Meios para reduzir o tempo de projeto
Opes
Figura 7-3: Parmetros para utilizao de QFD em um processo de desenvolvimento de um novo produto.
Passo 3. Listar todas as opes possveis para cada parmetro. A equipe gera tantas opes quanto possvel para cada parmetro atravs de uma sesso de Brainstorming Clssico. Todas as opes para um parmetro deveriam ser independentes entre elas e no deveriam se sobrepor. Ver Figura 7-2 para um exemplo.
Captulo 7
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Quadro Morfolgico
Exemplo A equipe gera uma lista de opes possveis para cada parmetro. As opes so mostradas na Figura 7-4 abaixo.
Parmetros
Meios para coleta de dados do cliente Meios para seleo do foco prioritrio entrevista detalhada voto com peso ponderado (num total de 100 pontos) ferramentas de criatividade deciso do chefe questionrios
Opes
junto com fornecedores avaliao dos clientes dados histricos do cliente house of quality indo ao local de trabalho grupo de foco
processo hierrquico analtico
Meios para gerao de novos conceitos Meios para seleo de novos conceitos
pesquisa de patente (TRIZ) Ferramenta Pugh de Seleo de Novos Conceitos engenharia de valor ("depurao") Anlise de Falha por Diagrama em rvore identificar inovaes prioritrias no incio do processo
pesquisa
anlise da concorrncia critrio nico
engenharia reversa idias de matrizes contra o plano estratgico engenharia simultnea anlise de falha de componentes
benchmarking
jogo de dardos
aplicar critrios mnimos de satisfao do cliente
Meios para extrair os custos do produto ou projeto do servio Meios para incrementar a confiabilidade do produto ou servio Meios para reduo de tempo de projeto
desconsiderar caractersticas acessrias falha forada (TRIZ)
custo com base na atividade Anlise de Efeito em Modo de Falha (FMEA) projetar inovaes de prioritrias
contribuies do cliente aplicar os mtodos Taguchi para projetos robustos tomadores de deciso-chave regularmente atualizados em processo de projeto
diagrama de rede de confiabilidade
mapear o processo de projeto e otimizar
base de dados das melhores solues prontamente disponveis
utilizar padres TRIZ de evoluo para identificar uma linha de inovaes
Figura 7.4: Opes de parmetros para a utilizao QFD no processo de desenvolvimento de um novo produto.
Captulo 7
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Quadro Morfolgico
Passo 4. Construir solues alternativas. A equipe seleciona pelo menos uma opo para cada linha da tabela e traa uma linha conectando as opes. Essa linha representa uma possvel soluo ao problema. A equipe define solues adicionais fazendo a ligao de opes alternativas para cada parmetro at que todas as possibilidades sejam identificadas. As linhas deveriam ser traadas em vrias verses codificadas (por exemplo, retas, onduladas, pontilhadas e coloridas, etc.) para distinguirias entre si. Exemplo A partir das vrias solues alternativas, a equipe seleciona duas para explorar mais detalhadamente. A primeira soluo (ver Figura 7-5) marcada com crculos alternados e linhas pontilhadas. A equipe escolhe esta alternativa combinando a opo menos estruturada para cada parmetro. Isto envolveu a utilizao de questionrios para coleta de dados, o uso dos resultados da avaliao feita pelos clientes para selecionar o foco prioritrio, a anlise de dados dos concorrentes para gerar conceitos e estabelecer critrios mnimos de satisfao do cliente, a fim de selecionar o novo conceito a ser implementado. Para obter custos, certos aspectos poderiam deixar de ser considerados, e a FMEA (Anlise de Efeito em Modo de Falha) definiria os meios para incrementar a confiabilidade. (FMEA um processo para a identificao dos problemas mais srios de confiabilidade que podem ser os primeiros a serem trabalhados.) Para reduzir o tempo de projeto, as inovaes prioritrias poderiam ser identificadas com antecedncia. A segunda soluo alternativa foi selecionada combinando a opo mais rigorosa para cada parmetro. marcada alternando-se tringulos pretos e linhas contnuas. Nesse caso, a equipe escolheu a alternativa atravs da coleta de dados por meio de entrevistas detalhadas, selecionando o foco utilizando o mtodo "house of quality" e as ferramentas de criatividade para gerar idias. Esta alternativa fez uso da Ferramenta Pugh de Seleo de Novos Conceitos para a escolha da opo "engenharia de valor" para a eliminao de custos, os mtodos Tagushi para projeto de grandes dimenses visando a uma abordagem mais sistemtica e ampla e uma base de dados das melhores solues prontamente disponveis como um meio de reduzir o tempo de projeto.
"Poucas mentes se desgastam; a maioria enferruja. Christian Bovee
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Quadro Morfolgico
Parmetros
Meios para coleta de dados do cliente Meios para seleo do foco prioritrio entrevista detalhada voto com peso ponderado (num total de 100 pontos) ferramentas de criatividade deciso do chefe questionrios
Opes
junto com fornecedores avaliao dos clientes dados histricos house of quality indo ao local de trabalho do cliente grupo de foco
processo hierrquico analtico
Meios para gerao de novos conceitos Meios para seleo de novos conceitos
pesquisa de patente (TRIZ) Ferramenta Pugh de Seleo de Novos Conceitos engenharia de valor ("depurao") Anlise de Falha por Diagrama em rvore identificar inovaes prioritrias no incio do processo
pesquisa
anlise da concorrncia critrio nico
engenharia reversa idias de matrizes contra o plano estratgico engenharia simultnea anlise de falha de componentes
benchmarking
jogo de dardos
aplicar critrios mnimos de satisfao do cliente
Meios para extrair os custos do produto ou projeto do servio Meios para incrementar a confiabilidade do produto ou servio Meios para reduo de tempo de projeto
desconsiderar caractersticas acessrias falha forada (TRIZ)
custo com base na atividade Anlise de Efeito em Modo de Falha (FMEA) projetar inovaes de prioritrias
contribuies do cliente aplicar os mtodos Taguchi para projetos robustos tomadores de deciso-chave regularmente atualizados em processo de projeto
mapear o processo de projeto e otimizar
base de dados das melhores solues prontamente disponveis
utilizar padres TRIZ de evoluo para identificar uma linha de inovaes
......................Alternativa n. 1 .....Alternativa n. 2
Figura 7.5: Utilizando QFD no processo de desenvolvimento do novo produto: duas solues alternativas.
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diagrama de rede de confiabilidade
Quadro Morfolgico
Passo 5. Analsar as solues e selecionar a melhor. O Quadro Morfolgico pode gerar um grande nmero de solues alternativas mas no fornece sugestes quanto a qual seria a melhor delas para resolver o problema. Esta avaliao deve ser feita juntamente com critrios que se referem aos objetivos e s circunstncias do problema. A determinao de qual soluo parece ser a melhor requer um passo adicional de avaliao. Essa avaliao pode ser feita, pelo menos, de trs maneiras diferentes, as quais esto descritas a seguir. Avaliao Intuitiva Os membros da equipe selecionam a partir das opes dos parmetros, com base em sua intuio ou nos prprios instintos e registra solues parciais ou completas consideradas interessantes. Nesse processo, novas idias para detalhamento podem ser estimuladas. O Quadro Morfolgico de melhor tamanho para esta abordagem de 5 a 6 parmetros e o mesmo nmero de opes para cada parmetro. A avaliao intuitiva no foi considerada eficaz com mais do que seis parmetros. Otimizao Nessa abordagem, as melhores opes para cada parmetro so combinadas para fornecer a soluo geral. Este um procedimento bastante adequado para abordar a melhor soluo no Quadro Morfolgico. Esse procedimento, entretanto, negligencia uma importante considerao: mesmo que a equipe encontre uma soluo com base na melhor opo para cada parmetro, a soluo encontrada pode, na sua totalidade, ser inferior ideal se as opes combinadas no funcionarem bem juntas. Como resultado, pode ser necessrio que a equipe utilize uma combinao de opes menos adequadas para encontrar uma soluo vivel. Por exemplo: Qual o meio timo para coletar dados de clientes? Provavelmente atravs de grupos de foco ou entrevistas detalhadas, se pequenos detalhes forem importantes. A equipe deveria continuar de forma similar para cada parmetro. Avaliao Seqencial Nesta abordagem, os parmetros so enumerados de cima para baixo em ordem de importncia para se encontrar a soluo. Por exemplo, se uma equipe estiver projetando um carro, o tipo de motor mais importante do que a cor de seu volante. A equipe primeiramente considera os dois, trs ou quatro parmetros mais importantes e suas opes. Nesse ponto, o nmero de combinaes resultantes ainda bastante limitado. As combinaes mais promissoras podem ser determinadas simplesmente observando-se o Quadro Morfolgico. Para cada um dos parmetros remanescentes, a equipe seleciona as opes que parecem combinar melhor com as opes escolhidas para os parmetros mais importantes. Esse processo concludo seqencialmente para todos os parmetros at que a
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Quadro Morfolgico
soluo tima seja encontrada. Por exemplo, concordar com os meios de coleta de dados de clientes antes de passar aos meios de seleo do foco prioritrio.
Alm desses trs mtodos de avaliao, o lder da equipe pode tambm escolher a utilizao de qualquer ferramenta de seleo de idia descrita nos Captulos 8 a 11. Exemplo A equipe decidiu que a segunda alternativa (exibida na Figura 7-5) foi a mais promissora, sendo uma abordagem tima de utilizao QFI) na empresa. Eles decidiram utilizar a FMEA como um meio de melhorar a confiabilidade dos produtos e servios da empresa. A equipe de projeto de produto j foi treinada dentro do mtodo FMEA. Posto que a abordagem recomendada pela equipe envolvia vrias ferramentas novas, a equipe sentiu que mantendo uma ferramenta com a qual a empresa estava familiarizada minimizaria qualquer possvel resistncia a recomendao.
O Quadro Morfolgico uma ferramenta altamente flexvel qtie pode ser usada em uma grande variedade de problemas. Esta ferramenta pode produzir um grande nmero de possibilidades para solues e projetos como, por exemplo, projetos de construo de casas e estratgias de treinamento. Utilizando os parmetros, isto , as caractersticas fundamentais de diferenciao de cada soluo, o Quadro Morfolgico constri mltiplos cenrios a partir de vrias opes dentro desses parmetros. Pode fornecer uma listagem extensa de solues. O Quadro Morfolgico ultrapassa o pensamento unidimensional, rompe com padres habituais, amplia horizontes e assegura aos membros da equipe que eles no deixaram passar, inadvertidamente, quaisquer possveis solues. Faz-se necessria a presena de um especialista no assunto para integrar a equipe ou servir-lhe de consultor.
Dicas teis
Trabalhar com intervalos. recomendvel que haja intervalos longos entre as sesses e vrios intervalos curtos em cada sesso, por causa do esforo envolvido.
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Quadro Morfolgico
Avaliar a Qualidade das Solues. A meta de gerar o nmero mximo de solues com o Quadro Morfolgico pode no surtir efeito se a equipe definir opes claramente sem sentido. Por exemplo, se a equipe est desenvolvendo um novo aparelho de telefone, um parmetro poderia ser "material para aparelho telefnico". Teoricamente, "casca de noz moda e reconfigurada", "chumaos de algodo comprimidos" ou "mbar noruegus" so todos materiais possveis, embora nenhum membro da equipe os consideraria realmente adequados para fabricar um aparelho de telefone. Se tais opes fossem includas no Quadro Morfolgico, elas no acrescentariam nenhum valor ao processo de pensamento criativo. Por outro lado, uma equipe no quer perder as oportunidades de criatividade e inovao. Ento, os membros da equipe devem ser muito cuidadosos para no ficarem restritos unicamente s opes evidentes ou quelas que eles "sempre utilizaram". Em um primeiro passo, talvez uma sesso de brainstorming seja melhor para propor opes diferentes entre si. Ento, um Quadro Morfolgico pode ser constitudo com somente aquelas opes que tenham uma chance razovel de tornar-se parte de uma soluo. A combinao de opes vai fornecer informaes suficientes para permitir fazer aflorar a criatividade da equipe.
"Aqueles que de fato nada temem se consideram normais. Margaret Atwood
Perguntas Freqentemente Formuladas

P. O Quadro Morfolgico totalmente estruturado. Ele realmente uma ferramenta de criatividade?
R. Ainda que mais estruturado em sua abordagem do que outras ferramentas, ele pode gerar um espectro amplo de solues, incluindo algumas que raramente surgem atravs de outros processos criativos. P. O Quadro Morfolgico pode produzir todas as solues possveis?
R. Depende da natureza dos parmetros definidos. Alguns parmetros tm um nmero limitado de possibilidades. Por exemplo, o parmetro "gnero" tem somente algumas opes: fmea, macho ou nenhuma das duas. Se todos os parmetros tiverem um nmero limitado de opes em potencial, ento o Quadro Morfolgico ser considerado "fechado". Um Quadro Morfolgico fechado vai de fato representar todas as solues possveis. Se, por outro lado, o quadro for "aberto", isto , os parmetros tiverem um grande nmero de opes, ento o Quadro Morfolgico no vai representar todas as solues possveis.
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Quadro Morfolgico
Entretanto, ir representar um nmero incrivelmente grande de opes, as quais requerem a utilizao de um Quadro Morfolgico aberto. Um Quadro morfolgico aberto vai gerar novas e diferentes abordagens, estratgias ou projetos para o problema, ao passo que um Quadro Morfolgico fechado no o faria.
Para Estudos mais Aprofundados

Uma alternativa para o Quadro Morfolgico a Matriz Morfolgica. Assim como o Quadro Morfolgico, a Matriz Morfolgica uma ferramenta sistemtica de resoluo de problema que est ajustada para uma grande variedade de problemas. Assim como o Quadro Morfolgico, a Matriz Morfolgica requer um conhecimento slido da rea do assunto de interesse. Entretanto, a Matriz Morfolgica leva a anlise a um nvel ainda mais profundo comparando o conjunto de opes de um parmetro com o conjunto de opes de outro parmetro. A interseo de duas opes pode representar novas oportunidades de negcios, como novos produtos, novos nichos de mercado, novos processos e servios, assim como vrios possveis cenrios futuros. A Matriz Morfolgica tem um conjunto de parmetros no alto e um conjunto de parmetros na lateral. Essa matriz pode ser muito eficaz na identificao de novas reas de oportunidades de negcio. Por exemplo, desenvolvendo idias ou estratgias para encontrar nichos de mercado para novos livros, uma equipe definiu como parmetros do problema:
! rea ou tema do livro. ! Gnero (por exemplo, de entretenimento, histrico, educacional, etc.). ! Pblico-alvo. ! Nmero de volumes. ! Qualidade e preo do livro.
A equipe construiu um Quadro Morfolgico para definir estratgias para encontrar nichos de mercado, fornecendo vrias opes para cada um dos parmetros discriminados acima. Aps esse trabalho ter sido concludo, a equipe decidiu utilizar algumas das informaes para definir oportunidades para novos livros. Pegou os primeiros dois parmetros definidos acima e construiu uma Matriz Morfolgica com as colunas que so as opes do primeiro parmetro e as linhas que
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Quadro Morfolgico
representam as opes cio segundo. Comparando um par de opes de cada coluna e linha, a equipe conseguiu identificar possveis oportunidades para novos livros. Por convenincia, a equipe numerou as Clulas. Este exemplo se encontra na Figura 7-6.
Parmetro 1: Tema Parmetro 2: Gnero Opo 1: Diverso popular Opo 2: Fico histrica Opo 3: Dirios pessoais
1 = Mercado j saturado 2 = Necessidade de maiores pesquisas 3 = Uma possibilidade real
Opo 1: Literatura feminina
Opo 2: Histria de animais
Opo 3: Antigas edificaes religiosas 2 1 3
2 1 2
1 2 3
Figura 7-6: Procurando nichos de mercado para novos livros.
Exemplos Adicionais de Utilizao de Ferramentas

Situao: Nos ltimos anos, as relaes entre o Leste e o Oeste Europeu mudaram; a ameaa do comunismo praticamente desapareceu. Juntamente com a reduo dessa ameaa veio reduziu-se a demanda por equipamento militar e produo de armas. Uma empresa reconheceu a necessidade de lidar com essa situao, e uma equipe interna ficou encarregada de desenvolver alternativas de novos negcios onde sua tecnologia altamente sofisticada pudesse ter novas aplicaes. A equipe definiu os parmetros do problema e listou-os em um quadro, como mostrado na Figura 7-7.
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Quadro Morfolgico
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
crescimento de vendas planejado taxa de lucro planejada estrutura de linhas de produtos mix de produtos-alvo nvel tecnolgico posio de mercado-alvo mercados futuros estratgia de produto estratgia de comercializao status dentro da holding
Figura 7-7: Parmetros para desenvolvimento de um tipo de negcio alternativo que faz uso da tecnologia atual da empresa.
Para cada um dos parmetros, a equipe define opes e as escreve nas clulas de um Quadro Morfolgico. A equipe considerou vrias solues alternativas combinando diferentes opes. Duas das solues possveis da equipe so apresentadas no Quadro Morfolgico na Figura 7-8.
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Quadro Morfolgico
Parmetros
Crescimento planejado de vendas Lucro planejado Estrutura de linhas de produtos Mix de produtos-alvo Nivei tecnolgico Posio do mercado-alvo Mercados futuros mesmo dos ltimos cinco perodos mesmo do ltimo ano nfase em bens de consumo componentes baixa tecnologia liderana de preo mercados atuais consolidao mdia da filial
Opes
similar ao crescimento do PIB mais que 5% ao ano nfase em servios sistemas complexos demanda orientada mix equilibrado aproximadamente 5% ao ano mais que 5%
mesmo que outras divises bens e servios afins grupos de componentes mdia tecnologia liderana tecnolgica empresas de gerenciamento ambiental (ar e solo) com valor agregado
entre 4 e 5% mix de bens e servios subsistemas alta tecnologia liderana de mercado empresas de gerenciamento ambiental (gua) sinergia com outras unidades de negcios da empresa alianas fora da holding desmembrar-se em uma nova organizao
"Os grandes inventores e descobridores parecem ter feito suas descobertas e invenes em um momento corriqueiro do seu dia-a-dia.
Elizabeth Rundle Charles
Estratgia de produto
baseada em custos de produo
baseado no equilibrada da equipamento capacidade atual de produo
Estratgia de comercializao Status junto holding
operao isolada uma diviso como hoje
alianas dentro da holding expanso para sua prpria unidade de negcios
Alternativa n. 1 Alternativa n. 2
Figura 7-8: Desenvolvimento de um tipo de negcio alternativo: duas solues possveis.
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Quadro Morfolgico
A equipe iniciou pela discusso das estratgias especficas das duas solues possveis que foram desenhadas no Quadro Morfolgico. Eis um resumo das concluses da equipe:
Altemativa n. 1 (Opes selecionadas marcadas com estrelas)

A empresa poderia desenvolver uma estratgia bastante agressiva para ajudar a incrementar a venda de seus produtos em aproximadamente 5% ao ano. Para assim proceder, a empresa necessitaria fornecer um mix de bens e servios que refletisse uma combinao equilibrada de componentes, subsistemas e sistemas complexos enfocando um mercado de alta tecnologia onde teria como objetivo uma liderana de mercado. Alm do mercado atual, a equipe queria atender s necessidades de empresas de gerenciamento ambiental especializadas em gerenciamento de gua. A equipe recomendou uma estratgia de produto que contava com uma distribuio equilibrada da capacidade produtiva e uma estratgia de comercializao que envolvia o estabelecimento de alianas com empresas fora de sua prpria organizao. A equipe concordou que tal expanso s seria possvel se tivesse sua prpria unidade de negcios.
Altemativa n. 2 (Opes selecionadas marcadas com tringulos)
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Esta soluo alternativa representa uma estratgia mais conservadora. A estratgia envolveria um crescimento em vendas de produtos que seria igual ao crescimento em PIB para o pas, com uma taxa de lucro planejada igual mdia dentro da holding. A empresa enfocaria o fornecimento de bens e servios afins, com uma linha de produtos composta por grupos componentes dentro do nvel tecnolgico mdio. Esta estratgia envolveria trabalhar dentro de seus atuais mercados, porm lutando pela liderana no setor de mdia tecnologia. A equipe se focalizaria em agregar valor aos grupos componentes e em alianas com outros grupos dentro da holding, mantendo sua estrutura atual como uma diviso da empresa.
Quadro Morfolgico
Situao: Uma parceira constituda pela TVA (Tennessee Valle Authority) decidiu oferecer a seus associados um novo servio: a comunicao das "melhores prticas". Uma equipe foi selecionada para desenvolver as melhores alternativas para coletar e distribuir essa informao de melhores prticas. O objetivo da equipe foi o de "Desenvolver vrias alternativas para coletar e comunicar aos membros da parceria informaes sobre as melhores prticas". Os parmetros elo problema, como a equipe os definiu, esto discriminados no flipchart da Figura 7-9.
! ! ! ! ! ! !
meios de coleta coletor pblico receptor das melhores prticas meios de disseminao freqncia distribuidor
Figura 7-9: Parmetros para o desenvolvimento de alternativas para a coleta e comunicao de informaes sobre as melhores prticas aos membros da parceria.
A equipe procedeu a um Brainstorming de opes para cada parmetro. A seguir construiu um Quadro Morfolgico. O Quadro Morfolgico concludo na Figura 7-10 mostra duas solues possveis escolhidas pela equipe para desenvolvimento adicional.
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formato
Quadro Morfolgico
Parmetros
Meios de coleta Coletor Audincia para o fornecimento das melhores prticas Meios de disseminao reviso de literatura fornecedor gerncia snior de distribuio seminrio/ workshop associao de indstrias grupo de indstrias proprietrios do processo reunio de apresentao
Opes
benchmarking inquirio pesquisa Web distribuidores pessoal de pesquisa consultoria organizao de notcias conforme necessrio grupos de foco comit de grupo rnisto
universidade grupos de setores industriais relatrio
pessoal da TVA TVA (seletiva)
on-line
Freqncia Distribuidor Formato
uma vez TVA escrito
mensal grupo de indstrias palestra
trimestral distribuidor
semestral associao de Distribuidores audiovisual
anual misto
computador Ou Web
Alternativa n. 1 Alternativa n. 2
Figura 7-10: Desenvolvendo alternativas para coleta e comunicao de informaes sobre as melhores prticas: duas solues possveis.
A equipe iniciou pela discusso das estratgias especficas de duas solues possveis extradas do Quadro Morfolgico. Eis um resumo das concluses da equipe:
Alternativa n. 1 (Opes selecionadas marcadas com crculos)

Tomando uma opo para cada um dos parmetros, a equipe desenvolve uma estratgia que denominaram "meio da estrada". Nela, uma universidade selecionada pela sociedade faria um
Captulo 7
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Quadro Morfolgico
levantamento para coletar as melhores prticas. A universidade produziria ento um relatrio trimestral que a TVA distribuiria a grupos industriais atravs de canais computadorizados ou pela Internet.
Alternativa n. 2 (Opes selecionadas marcadas com quadrados)

Os membros da equipe tambm consideraram uma segunda abordagem, marcada por quadrados e linhas pontilhadas, que eles consideraram mais inovadora. Eles formariam um comit, representando uma clientela variada, para coletar atravs da Internet informaes sobre as melhores praticas, O comit produziria ento uma verso on-line do relatrio ou a atualizao do mesmo, que seria distribudo mensalmente pelo comit gerncia snior via computador ou canais da Web. Ao avaliar a aplicao dessa ferramenta, todos os membros da equipe estavam satisfeitos com o processo e os resultados imediatos. Posto que achavam que a ferramenta havia coberto muitas se no todas as bases; estimulado seus pensamentos para outras possibilidades e produzido algumas abordagens muito teis, eles decidiram trabalhar com a mesma ferramenta por mais uma hora para ver que combinaes adicionais de opes eles poderiam desenvolver. Este exemplo foi apresentado por Tracy Schmidt, Tennessee Valley Authority.
"No poderia nunca dizer em que momento comea a inspirao e termina o impulso. Suponho que a resposta esteja no resultado. Se o seu for positivo, voc estava inspirado; se ele for negativo, voc tem culpa por ter seguido um impulso impensado. Beryl Markham
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Quadro Morfolgico
"Quanto mais uma idia desenvolvida, mais concisa torna-se a sua expresso; quanto mais uma rvore podada, melhor seu fruto. Alfred Bougeart
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Quadro Morfolgico
Seo II As Ferramentas de Seleo de Idias

A gerao de idias no tudo. To importante quanto ela so as ferramentas que ajudam as equipes a selecionar a melhor alternativa para explorar, construir e, posteriormente, implementar as idias geradas. As ferramentas nesta seo podem ajudar uma equipe a selecionar a melhor alternativa, a planejar e a implementar a soluo escolhida. Muitas das ferramentas foram escolhidas do The Memory jogger Plus+, um manual detalhado sobre as ferramentas para atividades de gerenciamento e planejamento. Duas outras ferramentas, a Tcnica Nominal de Grupo e a Ferramenta Pugh para a Seleo de Novos Conceitos, esto includas por causa de sua aplicabilidade especial seleo de idias. Informaes sobre o uso destas ferramentas e sua aplicao encontram-se nos Captulo de 8 a 11 (sob os ttulos enumerados na lista abaixo). O Captulo 12 descreve trs ferramentas que podem ajudar uma equipe a planejar e gerenciar a implementao da idia ou soluo selecionada. 8. Tcnica Nominal de Grupo 9. Diagrama de Inter-Relacionamento com o Diagrama de Afinidade 10. Matrizes de Priorizao 11. Ferramentas Pugh para a Seleo de Novos Conceitos 12. Implementando Idias: Ferramentas de Gerenciamento de Projetos em Funcionamento
Seo II
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As Ferramentas de Seleo de Idias
As equipes podem utilizar as ferramentas de seleo de idias em qualquer ordem; contudo, uma equipe pode achar til estabelecer uma progresso para filtrar idias. Isso acontece, especialmente, quando uma equipe lida com um nmero muito grande de idias ou solues alternativas e/ou quando uma equipe tenta solucionar um problema especificamente complexo ou difcil. Uma equipe pode querer estudar a utilizao da Tcnica Nominal de Grupo e/ou o Diagrama de Inter-Relacionamento para reduzir uma grande quantidade de idias para um nmero mais manusevel. Ento, quando as idias tiverem sido selecionadas, a equipe pode utilizar as Matrizes de Priorizao ou a Ferramenta Pugh para Seleo de Novos Conceitos para estabelecer as melhores idias e as possveis solues.
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"Quando voc encontrar uma bifurcao na estrada - siga-a. Yogi Berra
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Tcnica Nominal de Grupo

Introduo
A Tcnica Nominal de Grupo (TNG) fornece s equipes um mtodo para reduzir uma lista de idias e chegar a um consenso acerca de um nmero mais prtico de idias; encontrar as grandes
1 O material neste captulo foi adaptado das seguintes fontes: Michael Brassard e Diane Ritter, The Memory JoggerTM II: A Pocket Guide of Tools for Continuous Improvement and Effective Planning (Methuen, MA: GOAL/QPC, 1994), 91-94; Michael Brassard et ai., Coach's Guide to The Memory JoggerTM II: The Easy-to-Use, Complete Reference for Working with Improvement and Planning Tools in Teams (Methuen, MA: GOAL/QPC, 1995), 123-128; e Michael Brassard, The Memory Jogger Plus+ (Methuen, MA: GOAL/QPC, 1989), 298.
Captulo 8
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Assim que uma equipe tiver gerado idias inovadoras para enfrentar desafios e solucionar problemas, ela precisar de ferramentas para selecionar as melhores dentre as novas idias. A Tcnica Nominal de Grupo uma ferramenta para escolhas ordenadas. Ela chamada de "Nominal" porque requer uma interao mnima ou nominal, em contraste com a quantidade habitual de interaes que ocorrem em sesses de grupo. uma ferramenta simples e til que pode ser usada para reduzir um grande nmero de alternativas em poucas escolhas mais seletas, s quais a equipe possa, ento, aplicar ferramentas mais rigorosas, como a Matriz de Priorizao (Captulo 10)
"Criaes, sejam elas crianas, poemas ou organizaes, tm vida prpria. Starhawk
causas de desentendimentos entre membros da equipe; priorizar os problemas sem presso dos outros membros da equipe. A TNG oferece um recurso para integrar as prioridades atribudas individualmente em um conjunto final de prioridades da equipe como um todo. Assim que os membros estiverem mais familiarizados com suas etapas, eles podero utilizar facilmente esta ferramenta como uma forma de avaliar a posio e as prioridades da equipe numa variedade de contextos.
Uso da Ferramenta
Esta ferramenta faz com que todos os membros se comprometam com a escolha da equipe, j que todos participam igualmente do processo. Pelo fato de a ferramenta permitir que cada membro da equipe priorize as questes sem ser pressionado pelos outros, ela coloca todos em posio de igualdade com membros mais dominantes. Tambm torna visvel o consenso da equipe ou a falta dele. Com esta informao, os participantes podem discutir as principais causas do seu desentendimento. A Tcnica Nominal de Grupo utilizada quando uma equipe se depara com a priorizao de um grande nmero de idias produzidas utilizando uma das ferramentas de criatividade (Captulos de 1 a 7). Se uma equipe quiser utilizar um mtodo estruturado para selecionar qual idia ou soluo ela ir explorar mais detalhadamente, esta ferramenta de seleo de idias poder ajudar a priorizar tais idias e/ou solues. Esta ferramenta tambm permite que uma equipe chegue rapidamente a um consenso sobre a importncia relativa de questes, problemas ou solues. Ela pode despersonalizar o processo de abordagem de uma questo e fornece aos membros da equipe um certo alvio quando eles esto lidando com questes difceis ou controversas. Se uma equipe precisar decidir entre questes com base em dados que possam ser comparados, ela dever explorar a utilizao das ferramentas de manipulas o2 de dados como o Diagrama de Pareto2. Depois que uma equipe tiver utilizado a Tcnica Nominal de Grupo para reduzir suas opes, ela deve considerar o uso da Matriz de Priorizao (Captulo 10) para fazer a seleo final.

Depois que uma equipe tiver gerado uma lista de idias ou possveis solues com qualquer uma das ferramentas de criatividade, ela poder utilizar a Tcnica Nominal de Grupo para atribuir
2 Para maiores informaes, veja The Memory JoggerTM II, pginas 95-104.
Captulo 8
154
prioridade as idias. Para fazer isto, a equipe escreve a relao de idias ou solues em um flipchart ou quadro branco para que todos os membros da equipe possam v-Ias. Os membros da discutem as questes, esclarecem dvidas e retiram qualquer repetio da lista. O anotador coloca a lista final em um flipchart ou quadro branco com uma letra para identificar cada ponto. Cada membro da equipe anota as letras em um pedao de papel e, ento, prioriza as idias em ordem de importncia ou preferncia. As prioridades atribudas por cada membro so tabuladas conjuntamente e, em seguida, a equipe analisa e discute os resultados. A equipe pode, ento, selecionar a idia de mais alta prioridade para uma investigao mais aprofundada. Se a equipe no se sentir confortvel por ter selecionado apenas uma idia, ou se houver muitas idias listadas, a equipe poder escolher as duas ou cinco melhores para uma anlise mais aprofundada.
Descrio dos Passos
Passo 1. Atividade Gerar a lista de questes, problemas ou solues a serem priorizadas
2. ............Anotar as idias em um flipchart ou quadro branco 3. ............Eliminar repeties e/ou esclarecer o sentido das idias 4. ............Anotar a lista final e designar uma letra para cada tpico 5. ............Posicionar as idias em ordem 6. ............Combinar os graus atribudos por todos os membros da equipe. 7. ............Selecionar a(s) idia(s) melhor posicionada(s) para uma investigao mais aprofundada.
Captulo 8
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Instrues Passo a passo

Passo 1. Gerar a lista de questes, problemas ou solues a serem priorizadas. A equipe dever gerar idias com uma ou mais ferramentas de criatividade. Antes que a equipe comece a utilizar esta ferramenta, os membros devem revisar a lista para ver se h algum item a acrescentar. Algumas das idias podem ter sido geradas por outro grupo ou sem em uma sesso de Brainwriting 6-3-5, sem terem sido discutidas. importante assegurar que todos os membros da equipe compreendam todas as idias da mesma forma. Exemplo: Uma equipe de cinco membros Jack, Laurie, Marc, Dana e Carla ficou encarregada de apresentar uma recomendao da equipe para a melhor estratgia de desenvolvimento de novos produtos para o seu departamento. Primeiro, eles utilizaram a ferramenta Brainwriting 6-3-5 (Captulo 3) para gerar idias. Quando revisaram a lista, ela parecia bastante abrangente, por isso ningum tinha nada a acrescentar. Passo 2. Anotar as idias em um flipchart ou quadro branco. O anotador deve registrar, palavra por palavra, toda a lista de idias e quaisquer acrscimos em um flipchart ou quadro branco, para que fique visvel a todos os membros da equipe. Se esta decidir reduzir o nmero de idias a uma forma mais manusevel, o anotador ou o facilitador deve checar com o criador da idia para ter certeza de que nada se perdeu no processo de abreviao. Exemplo: A equipe anotou ao todo, em um flipchart, 18 idias geradas em uma sesso de Brainwriting 6-3-5.
Captulo 8
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Tpico: Como Melhorar o Desenvolvimento de Novos Produtos?
! ! ! ! ! ! !
Empregar desenvolvedores de produtos experientes. Trabalhar paralelamente em diversos aspectos de um novo projeto. Trabalhar ao mesmo tempo em diversos produtos semelhantes. Trazer pessoas mais jovens e mais experientes para a equipe. Dividir o tpico e compor os resultados posteriormente. Comparar com projetos de produtos anteriores. Compartilhar mais aprendizagem. Conceber como reunir a experincia de 50 projetos em uma equipe. futuro.
! Praticar o "pensar pra frente" ou como planejar coisas para o ! Desenvolver uma famlia de produtos em torno de um sistema
central de entrega. qus".
! No restringir "o como" a equipe faz as coisas: desenvolver os "o ! Utilizar um desenvolvimento modular com interfaces definidas. ! Utilizar/reutilizar mdulos e aperfeio-los paralelamente nova
gerao.
! ! ! ! ! !
Apoio para decifrar do que os clientes precisam. Criar uma equipe de alto desempenho. Eliminar passos desnecessrios. Continuar falando com os usurios. Vincular recompensas a metas relativas a produto e tempo. Sempre reavaliar em reunies peridicas para se manter locado nas metas.
Figura 8-1: Idias criadas para uma estratgia de desenvolvimento de novos produtos.
Captulo 8
157
Passo 3. Eliminar repeties e/ou esclarecer o sentido das idias. Nesta etapa, a equipe revisa a lista de idias para determinar se h alguma repetio e para ter certeza de que todos os seus membros compreenderam o sentido dos tpicos. A equipe dever pedir a permisso e a orientao do membro da equipe que criou a idia antes de modificar os tpicos ou eliminar qualquer repetio que houver. Enquanto a equipe revisa a lista, ela pode querer examinar o tamanho da mesma. Se for longa, os membros da equipe podem querer encurt-la. Uma das formas de se fazer isto, e pedir a cada membro da equipe para selecionar os dois ou trs itens mais importantes da lista. Exemplo: A equipe revisou a lista de 18 itens, chegando a um consenso para eliminar dois itens repetidos. Eles decidiram que os itens seguintes eram os mais interessantes para um estudo mais aprofundado.
! ! ! ! ! ! ! !
Trabalhar paralelamente em diversos aspectos de um novo projeto Compartilhar mais a aprendizagem. Conceber como reunir a experincia de 50 projetos em uma equipe. Praticar o "Pensar pra frente" ou como planejar coisas para o futuro. Desenvolver uma famlia de produtos em torno de um sistema central de entrega. Utilizar um desenvolvimento modular com interfaces definidas. Continuar falando com os usurios. Usar instrumentos de apoio para decifrar o que os clientes precisam.
Figura 8-2: Melhores idias para uma estratgia de desenvolvimento de novos produtos. A equipe tambm passou algum tempo estudando o sentido das idias para ter certeza de que todos entenderam tudo da mesma forma.
Captulo 8
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Trazer pessoas mais jovens e mais experientes para a equipe.
Passo 4. Anotar a lista final e designar uma letra para cada tpco. Assim que a equipe tiver revisado a lista e a reduzido para um tamanho mais apropriado, o anotador devera registrar os itens em uma superfcie ampla e bem visvel (um flipchart ou quadro branco) Cada item precisa ser identificado com uma letra para que possa ser diferenciado dos nmeros utilizados para priorizar os nos prximos passos. Exemplo: O anotador da equipe listou os itens em um flipchart e designou uma letra para cada item.
A. B. C. D. E. F. G. H.
Trabalhar paralelamente em diversos aspectos de um novo projeto Trazer pessoas mais jovens e mais experientes para a equipe. Compartilhar mais a aprendizagem. Conceber como reunir a experincia de 50 projetos em uma equipe.
Desenvolver uma famlia de produtos em torno de um sistema central de entrega. Utilizar um desenvolvimento modular com interfaces definidas. Continuar falando com os usurios. Usar instrumentos de apoio para decifrar do que os clientes precisam.
Figura 8-3: Lista final de idias da equipe.

Passo 5. Posicionar as idias em ordem Cada membro da equipe anota as letras (para todas as idias na lista) em um pedao de papel e define a ordem das idias segundo o mtodo de priorizao e os critrios que a equipe concordou
Captulo 8
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Praticar o "pensar pra frente" ou como planejar coisas para o futuro.
em utilizar. A numerao dever ser em ordem decrescente de prioridade. Os critrios podem ser baseados na importncia da opo em alcanar a meta, a mais divertida para implementar ou quaisquer outros critrios que a equipe tenha concordado em utilizar. Os membros da equipe devem ordenar todos os itens desta forma. Por exemplo, se houver oito itens, o mais importante ser marcado com o nmero "8" e o menos importante ser o nmero "1". Exemplo: Cada membro da equipe preparou uma lista de idias e, depois, as classificou. Duas folhas individuais esto mostradas abaixo. A folha do Jack estava assim:
A. B. C. D. E. F. G. H. 8 5 1 7 4 6 2 3
A folha da Carla estava assim:

A. B. C. D. E. F. G. H. 3 4 8 2 5 6 1 7
Captulo 8
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Passo 6. Combinar os graus atribudos por todos os membros da equipe. O facilitador dever tabular a classificao de todos os membros da equipe. O anotador pode ento montar uma tabela para anotar as selees. A equipe revisa o resultado. Exemplo: A tabela final da equipe para a "Melhor Estratgia de Desenvolvimento de Novos Produtos para o Departamento N" exibida abaixo.
Jack 8 5 1 7 4 6 2 3 Laurie 7 4 5 1 3 2 6 7 Marc 6 2 3 1 4 7 5 8 Dana 6 1 3 4 8 5 2 7 Carla 3 4 8 2 5 6 1 7 Total 30* 16 20 15 24 26 16 32*
Figura 8-4: Tabela para compilao da ordem das listas de todos os membros da equipe.
Passo 7. Selecionar a(s) idia(s) melhor posicionada(s) para uma investigao mais aprofundada. Ao revisar os resultados, os membros da equipe devero discutir quaisquer surpresas ou elementos de informao revelados durante o processo. Se todos os membros da equipe concordarem com o resultado, podero selecionar a opo prioritria para um estudo mais aprofundado. Quando concordarem com o resultado, a equipe dever considerar tanto os nmeros mais altos quanto a diversidade de posies entre os membros da equipe. Se houver diferenas drsticas ou se a equipe no se sentir vontade com o resultado, a equipe dever trabalhar para resolver essa falta de consenso. Os membros da equipe podem decidir fazer outra votao, selecionar as duas ou trs opes do topo para um estudo mais aprofundado ou escolher outros passos de ao que achem apropriado (utilizar outra ferramenta, reunir mais dados).
Captulo 8
161
A B C D E F G H
"Se voc tiver uma boa idia, as pessoas te emprestaro 20. Ebner-Eschenbach
Exemplo: Como resultado do processo de priorizao, a equipe selecionou as idias A e H para trabalhar a seguir. A questo era como reduzir o tempo de desenvolvimento do produto. O grupo decidiu trabalhar sobre este problema, mas precisava concordar sobre onde comear. Utilizar a Tcnica Nominal de Grupo foi uma forma simples de se fazer isto. A equipe concordou inicialmente em se aprofundar nas seguintes reas para reduzir o tempo de desenvolvimento: A. Trabalhar paralelamente em diversos aspectos de um novo projeto. H. Usar instrumentos de apoio para decifrar do que os clientes precisam.
Quando uma equipe precisar de consenso para a escolha da lista de idias ou opes, a Tcnica Nominal de Grupo uma ferramenta til. Esta ferramenta de seleo de idias tambm pode ajudar com relao a pressupostos e preocupaes que a equipe precise abordar. Assim que as idias tiverem sido geradas, necessrio escolher a soluo a ser utilizada. A Tcnica Nominal de Grupo oferece a opo de se "comprarem" idias, votando nas mesmas.
Dicas teis
Selecionando um Mtodo de Ordenao. Embora existam diversos mtodos que uma equipe possa utilizar, uma equipe deve tentar adotar um que no permita distores por causa de espaos em branco. Por exemplo, uma escala de "5" como a posio mais importante e "1" como a menos importante, ir corrigir distores. j que os graus atribudos sero tabulados e combinados posteriormente, esta ordem invertida minimiza o efeito de algum membro da equipe deixar alguma posio em branco. Um espao em branco com o valor zero no ir aumentar a importncia daquele tpico. Uma Outra Ferramenta de Ordenao. A TNG uma excelente ferramenta para se utilizar quando uma equipe precisa descobrir a amplitude da opinio dos membros da equipe. Se
Captulo 8
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explorar a natureza das opinies tambm for importante e/ou se houver dados que a equipe deva considerar, ento a equipe deve pensar na possibilidade ele utilizar uma outra ferramenta de ordenao assim como a Matriz de Priorizao no Captulo 10. Quando o Tempo Est Apertado. Se uma equipe no tiver tempo para um ciclo completo da Tcnica Nominal de Grupo, ela pode fazer uma votao verbal para ter uma rpida noo da opinio da equipe. Entretanto, esta no uma boa opo se a equipe for nova ou se as idias em pauta forem complexas ou controvertidas. Lidando com a "Resposta Errada". Ocasionalmente, uma equipe pode no ficar satisfeita com os resultados desta ferramenta. Os membros da equipe podem no gostar da idia ou opo com mais pontos ou votos recebidos. Nesta situao, a equipe tem duas escolhas. O facilitador e a equipe podem discutir abertamente as razes do conflito e/ou preocupaes. Alternadamente, a equipe pode utilizar ferramentas com mais critrios como a Matriz de Priorizao, determinar os resultados daquela ferramenta e, ento, comparar estes resultados com os da utilizao da Tcnica Nominal de Grupo. Os membros da equipe podem, ento, decidir qual grupo de resultados eles preferem. Pr-Triagem de Idias. Se uma equipe estiver trabalhando com muitas idias, ela poder prordenar ou pr-selecionar itens para a primeira rodada de utilizao da Tcnica Nominal de Grupo. Se cada membro da equipe escolher os dois ou trs itens mais importantes da lista original, a lista final poder ser mais manusevel. A regra geral que a equipe deve seguir neste processo que quanto maior a mesma, menor ser a quantidade de itens que cada membro da equipe poder selecionar. Uma outra tcnica utilizada para reduzir o tamanho da lista o mtodo "Metade Mais Um". Neste mtodo, cada membro da equipe s atribui grau de prioridade a uma parte da lista de idias. Por exemplo, se tiverem sido criadas 20 idias, os membros da equipe s podero escolher as 11 melhores idias. Para maiores informaes, veja TM a pgina 93 em The Memory Jogger II. Outros Mtodos de Ordenao. Existem diversas alternativas que a equipe pode utilizar para ordenar itens. Se os membros da equipe se sentirem vontade, eles podem se revezar em dizer suas ordenaes para o anotador. Uma outra forma que os membros da equipe podem utilizar colar etiquetas adesivas ao lado do item que eles acharem que o melhor. Neste caso, o item com o maior nmero de etiquetas ser o vencedor.
Captulo 8
163
Perguntas Freqentes
P. ......Qual seria o tamanho mximo de uma equipe? R. ......A Tcnica Nominal de Grupo pode ser utilizada por grupos de 10 a 15 pessoas. Entretanto, para facilitar qualquer discusso significativa em torno de interpretaes, suposies ou questes recomendvel um nmero de oito pessoas. P. ......Existem alternativas utilizao da Tcnica Nominal de Grupo? R. Uma das alternativas utilizar a Multivotao Ponderada. Nesta tcnica, cada membro da equipe avalia, em vez de ordenar, a importncia relativa das escolhas distribuindo um valor para elas. Por exemplo, cada membro da equipe pode distribuir 100 pontos entre as opes. Os 100 pontos podem ser distribudos entre quantas opes desejarem. A seguir temos um exemplo da utilizao da multivotao ponderada para ilustrar a diferena entre ela e a TNG. Uma equipe esta tentando determinar por que um departamento tem uma produo inconsistente. As possibilidades so as seguintes:
A. ....Falta de treinamento B. ....Processos no so documentados C. ....Padres de qualidade vagos D. ....Falta de cooperao com outros departamentos E. Alta rotatividade
Figura 8-5: Idias sobre o porqu de o departamento ter produo inconsistente.
Em vez de classificar estas alternativas de 5 a 1, cada membro da equipe distribui 100 pontos entre as cinco possibilidades:
Captulo 8
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..........Larry ........Nina A. ........20.............0 B. ........40............80 C. ........30.............5 D. .........0..............5 E. ........10............10
Norm 10 50 10 10 20
Paige 0 100 0 0 0
Si 0 45 25 20 10
Total 30 315 70 35 50
Figura 8-6: 100 pontos distribudos entre as cinco opes.

"Processos no so documentados" seria a maior prioridade. A equipe trabalharia primeiro a e depois seguiria para o resto da lista na medida da necessidade. Com um grande nmero de escolhas, ou quando a votao da primeira escolha estiver muito prxima segunda, a equipe pode repetir o processo com um menor nmero de itens, por consenso. A equipe s pararia quando a escolha ficasse clara.
Para Estudos Mais Profundos

Consulte as seguintes publicaes GOAL/QPC, para maiores informaes: The Memory Jogger II.- A Pocket Guide of Toolsfor Continuous Improvement and Effective Planning, p. 91-94. Coachs Guide to The Memory JoggerTM II: The Easy-to-Use, Complete Reference for Working with Improvement and Planning Tools in Teams, pginas 123-128. The Memory Jogger Plus+, p. 298.
TM
Captulo 8
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Diagrama de Inter-Relacionamento com 1 Diagrama de Afinidade
Introduo
Durante a gerao de idias, uma equipe ir freqentemente passar por uma exploso de grandes e novas idias. Para seguir em frente na soluo de problemas, no desenvolvimento de um novo produto ou servio no aperfeioamento de um processo, a equipe precisa pegar essas idias ou e organiz-las logicamente. Entretanto, a maioria das condies ou eventos no se permitem organizar logicamente e no so causados por um fluxo contnuo e metdico de causa e efeito. Na verdade, o fluxo de causas se parece mais com uma teia de aranha do que com uma trilha previsvel.
1 O material apresentado neste captulo uma adaptao das seguintes fontes: Michael Brassard e Diane Ritter, The Memory JoggerTM II: A Pocket Guide of Tools for Continuous lmprovement and Effective Planning (Methuen, MA: GOAL/QPC, 1994), 76-84; Michael Brassard et ai., Coachs Guide to The Memory JoggerTM II: The Easy-to-Use, Complete Reference for Working with lmprovement and Plannng Tools in Teams (Methuen, MA: GOAL/QPC, 1995), 99-110; e Michael Brassard, The Memory Jogger Plus+ (Methuen, MA: GOAL/QPC, 1989), 41-71.
Captulo 9
167
Diagrama de Inter-Relacionamento com Diagrama de Afinidade
O Diagrama de Afinidade fornece s equipes uma forma de agrupar as idias afins. O Diagrama de Inter-Relacionamento (DI) ajuda a equipe a organizar as principais idias no Diagrama de Afinidade e a mapear os vnculos entre itens relacionados entre si. A construo de um DI um processo que demonstra como cada idia pode estar vinculada logicamente a mais de uma idia ao mesmo tempo. Permite um raciocnio "multidirecional" no lugar do raciocnio linear. Para muitas equipes, o processo de construo de um Diagrama de inter-Relacionamento ser desconfortvel, pois pode parecer confuso. No fcil (nem recomendvel) que os membros da equipe sigam todas as conexes entre os tpicos. A construo de um DI requer uma certa neutralidade e absteno de julgamento, at que os padres do DI emerjam. Se uma equipe conseguir lidar com esta ambigidade, ser recompensada, uma vez que o uso dessa ferramenta traz descobertas imprevistas que compensam a espera.
O Diagrama de Inter-Relacionamento (DI) fornece s equipes um mtodo para raciocinar em mltiplas direes; para encontrar relacionamentos entre as idias; e para identificar questes que induzem a outras. Essa ferramenta ajuda a equipe a identificar, analisar e classificar sistematicamente os relacionamentos de causa e efeito que existem entre questes crticas para que agentes motivadoreschave ou os resultados sejam a essncia de uma soluo eficaz.
Uso da Ferramenta
O DI encoraja os membros da equipe a pensarem em mltiplas direes ao invs de se restringirem a um pensamento linear. A ferramenta tambm os ajuda a explorar os relacionamentos de causa e efeito entre as questes, inclusive, os mais polmicos. O diagrama permite que as questeschave, valores e prioridades surjam naturalmente em vez de esperar que sejam levantados por um membro da equipe dominante ou poderoso. O DI tambm evita que um membro da equipe dominante ou poderoso encubra questes-chave, valores e prioridades. O DI permite que as pressuposies bsicas e razes de desentendimentos entre os membros da equipe venham tona e ajuda o grupo a identificar as causas bsicas mesmo quando no h dados verossmeis.
Captulo 9
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Esta ferramenta valiosa para uma equipe, quando a complexidade de uma questo torna difcil determinar o inter-Relacionamento entre as idias. Uma equipe deve considerar o uso desta ferramenta aps a gerao e escolha das melhores idias a partir de um mtodo de organizao como o Diagrama de Afinidade. O DI pode ser utilizado tanto em questes quanto em duvidas operacionais e organizacionais. principalmente quando os membros da equipe considerarem que o problema em pauta apenas um sintoma de um problema mais profundo. Esta ferramenta tambm ajuda as equipes a determinarem a seqncia correta de aes gerenciais. Ela especialmente til quando uma equipe tem recursos limitados e precisa estabelecer um ou dois pontos prioritrios em que deva focalizar seus esforos. Uma vez que a aplicao dessa ferramenta requer tempo e dedicao, principalmente quando usada pela primeira vez, deve-se determinar tempo suficiente para se completar o processo, revisar o DI e, caso seja necessrio, modificar o diagrama.

Aps uma equipe gerar um nmero significativo de idias (utilizando qualquer uma das ferramentas de criatividade) e as classificar (utilizando o Diagrama de Afinidade ou outro mtodo), os membros da equipe precisam analisar e entrar em consenso com relao a um enunciado que defina claramente a questo-chave em pauta. O passo seguinte apresentar as fichas de idias ou questo que identificam os componentes ou elementos da questo-chave. Ento, a equipe busca os relacionamentos de causa ou influncia entre as idias e insere setas que indiquem tais vnculos. Aps analisar esta primeira rodada, os membros da equipe calculam o nmero de setas de sada e entrada, a fim de determinar os agentes motivadores-chave e os resultados.
Diagrama de Afinidade para ser usado com o Diagrama de Inter-Relacionamento (DI)

O Diagrama de Afinidade permite que uma equipe organize um grande nmero de idias e questes e, depois, as rena em grupos para compreender a essncia do problema e suas solues inovadoras. Um Diagrama de Afinidade "tpico" apresenta de 40 a 60 itens, entretanto, no incomum um diagrama desse tipo apresentar de 100 a 200 idias.
Captulo 9
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Quando a equipe terminar de gerar idias utilizando uma ou mais ferramentas de criatividade, as idias semelhantes estaro separadas em grupos (fichas). Deve-se ter no mnimo 6 grupos e no mximo 10; em caso de questes complexas, no se deve ultrapassar 17 grupos. Para cada ficha devese estabelecer um cabealho, o qual vai resumir as idias bsicas constantes daquela lista. Todas essas fichas-ttulo (ou algumas delas) o podem ser utilizadas como questes para o Diagrama de InterRelacionamento. Instrues para a Construo de um Diagrama de Afinidade 1. Analise as idias geradas a partir de uma das ferramentas descritas nos Captulos de 1-7. Um dos membros da equipe ou o anotador se assegura de que a idia seja registrada em TM letras grandes e em negrito em uma papeleta Post-it , a fim de ser visvel a 1-2 metros de distncia. Um membro da equipe ou o responsvel pelas anotaes tambm deve assegurar que as idias expostas apresentem, no mnimo, um substantivo e um verbo, e uma mdia de quatro a sete palavras. Caso alguma idia gerada no apresente um substantivo e um verbo, deve ser reescrita e todos os membros da equipe devem juntos refrasear a idia.
Exemplo: Na sesso de soluo de problemas descrita no Captulo 2, uma equipe est lidando com o problema: "Como podemos expandir a utilizao da Web (ou Internet) na empresa para aumentar as investidas de vendas?" A Figura 9-1 mostra algumas das idias da equipe para expandir a utilizao da Web na empresa.
Captulo 9
170
1. 2. 3. 4. 5. 6.
7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
Figura 9-1: Algumas idias para a expandir a utilizao da Web na empresa para aumentar a Investida de vendas.
2. Sem falar, classifique idias simultaneamente em 5 a 10 grupos afins. Os membros da equipe devem classificar idias em silncio para focalizar a conexo entre as idias, e no em emoes e "histrias" que geralmente aparecem nas discusses. Enquanto classificam as TM idias, os membros da equipe podem colocar as papeletas Post-it onde se enquadrarem. Se um membro da equipe achar que uma idia no pertence ao grupo, pode, simplesmente, mudla de lugar sem pedir permisso a ningum. Quando uma idia movida de um lado para o outro, os membros da equipe devem tentar ver a conexo lgica que a outra pessoa est fazendo. Se este movimento ultrapassar um ponto razovel, os membros da equipe podem TM concordar em criar um bilhete Post-it repetido.
Captulo 9
171
Mostrar aos empregados como funciona. Os funcionrios tm de saber o que esto fazendo. Fazer com que seja fcil usar a Internet. Mostrar ou ilustrar o valor da Web. Fornecer suporte tcnico aos funcionrios. Garantir que funcione bem para os empregados; que seja um fator no atendimento das necessidades dos funcionrios. Explicar o objetivo e as metas relacionadas a seu uso. Treinar as pessoas no uso da Web. Fazer com que seja divertido. Fazer com que o servio seja responsivo. Fornecer um modem a todos os funcionrios para acesso Web Fornecer o equipamento bsico aos funcionrios Fazer com que as linhas telefnicas sejam mais eficazes. Escolher um sistema.
"Para desenvolver foras imaginativas, devemos nos especializar em nossos prprios campos, mas esteja alerta para novas idias de qualquer fonte e sempre compreenda e leve em conta nossos flashes de inspirao. Quanto mais tempo a nossa imaginao retiver as idias, mais claras elas ficaro .
Carl Holmes
O processo de classificao vai diminuir ou parar quando os membros da equipe estiverem satisfeitos com os grupos. Ao trmino da classificao, pode acontecer de algumas papeletas no serem colocadas em nenhum grupo. Estes "cartes-solitrios" podem ser to importantes quanto as outras idias que se enquadraram naturalmente em outros grupos. Exemplo: O Diagrama de Afinidade mostrado a seguir demonstra como uma equipe comeou a agrupar idias.
Mostrar aos empregados como funciona Reservar parte do oramento para aplicao na Web Quanto ir custar? Fornecer um modem a cada funcionrio Projetar o sistema Escolher um sistema Desenvolver um estratgia sistemtica sobre como utilizar a Web em nossos negcios Deixar claro o propsito da Web
Os funcionrios devem saber o que esto fazendo
Fornecer equipamento bsico a toda a equipe Fazer com que as linhas telefnicas sejam mais Eficazes Tornar o servio responsivo
Garantir que funcione bem para os funcionrios; fator nas necessidades dos funcionrios Atualizar regularmente
Fazer um modelo para gerar um formato-padro
Treinar funcionrios em como utilizar a linguagem de computao da Web (HTML) Precisam saber como utilizar o software
Por que todos devem ter sua prpria Home Page?
Desenhar o esquema de uma Home Page
necessrio boa comunicao entre os vrios setores da empresa e as equipes para que a empresa e a Web sejam coesas Definir os benefcios para os clientes internos e externos
Precisam saber quanto tempo necessrio para se fazer isto
Figura 9-2: Grupos de idias afins.
Captulo 9
172
Treinar pessoal para utilizar a Web
Funcionrios devem ter sua prpria Home Page
Fornecer exemplos de texto em formato HTML
Mostrar que o propsito da Web o mesmo que o do nosso negcio
3.
Para cada grupo, crie resumos ou fichas-ttulo com base em consenso. Os membros da equipe devem entrar em consenso com relao palavra ou frase que capta a idia ou tema central de cada grupo. Esse ser o rascunho da ficha-ttulo. Pode-se utilizar uma anotao em ficha-ttulo, entretanto, a equipe deve ter cuidado para no escolher a papeleta "mais prximas" porque lhe conveniente. O trabalho de se criar uma nova ficha-ttulo geralmente leva a idias inovadoras.
A equipe escolhe uma orao concisa que rena a idia central dos Post-itsTM daquele grupo. A equipe precisa despender o tempo que for necessrio para criar as fichas-ttulo que captam a idia central do grupo. Neste ponto, a pressa e a impacincia podem reduzir a eficcia do Diagrama de Afinidade final. O anotador e/ou um membro da equipe anotam a nova orao, substituindo o rascunho. Esta ser a ficha-ttulo final do grupo. Se necessrio, a equipe pode dividir grupos grandes em subgrupos e criar as fichas-ttulo adequadas. Ento, a equipe monta o Diagrama de Afinidade final ligando todas as fichas-ttulo a seus respectivos grupos.
Captulo 9
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Exemplo: Parte do Diagrama de Afinidade com as fichas-ttulo mostrado a seguir.

Fornecer treinamento aos funcionarias para uma melhor utilizao da Web Mostrar aos empregados como funciona Desenvolver um planejamento para assegurar o nvel correto de recursos Reservar parte do oramento para aplicao na Web Quanto ir custar? Fornecer o Hardwarel Software correto para uma melhor utilizao Fornecer um modem a cada funcionrio Projetar um sistema eficaz para maximizar o uso Padronizar o sistema para uma utilizao melhor e mais fcil Escolher um sistema Criar um caso bastante forte para a integrao da utilizao da Web nos negcios Desenvolver um estratgia sistemtica sobre como utilizar a Web em nossos negcios Deixar claro o propsito da Web
Projetar o sistema
Os funcionrios devem saber o que esto fazendo
Fornecer equipamento bsico a toda a equipe Fazer com que as linhas telefnicas sejam mais eficazes Tornar o servio responsivo
Garantir que funcione bem para os funcionarios; fator,nas necessidades dos funcionrios Atualizar regularmente
Fazer um modelo para gerar um formato-padro
Treinar pessoal para utilizar a Web
Funcionrios devem ter sua prpria Home Page
Fornecer exemplos de texto em formato HTML
Treinar funcionrios em como utilizar a linguagem de computao da Web (HTML) Precisam saber como utilizar o software
Porquetodos devem ter sua prpria Home Page?
Desenharo esquema de uma Home Page
necessrio boa comunicao entre os vrios setores da empresa e as equipes para que a empresa e a Web sejam coesas Definir os beneficies para os clientes internos e externos
Precisam saber quanto tempo necessrio para se fazer isto
Figura 9-3: Grupo de idias relacionadas com fichas-ttulo.

A equipe continuou a explorar a questo de expandir o uso da Web na empresa utilizando um Diagrama de Inter-Relacionamento (DI). O DI ajuda uma equipe a ver quais questes so os agentes motivacionais e quais so os resultados.
Captulo 9
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Mostrar que o propsito da Web o mesmo que o do nosso negcio
Descrio dos Passos
Passo 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Atividade Analisar entrar em consenso sobre a declarao de questo/problema. Montar a equipe certa. Expor todas as fichas de idias/questes. Procurar relacionamentos de causa/influncia entre todas as idias e inserir setas de relacionamento. Examinar e revisar a primeira rodada de DI. Calcular o nmero de setas de entrada e sada e selecionar os itens-chave para um planejamento mais detalhado. Desenhar o DI final.
Passo 1. Analisar e entrar em consenso sobre a declarao de questo/problema. A equipe precisa definir claramente uma declarao que resuma a questo-chave sob discusso. Este enunciado deve ser uma orao completa que seja bem compreendida e com a qual os membros da equipe concordem. O enunciado deve ter um nico foco. Para test-lo, os membros da equipe podem perguntar: "Se alcanarmos isto, como vo ficar as coisas, nossa situao ou o mundo?" Se a resposta for clara, ento o enunciado do problema passa no teste. Se a equipe estiver utilizando input de outras ferramentas, como um Diagrama de Afinidade2, por exemplo, os membros da equipe precisam verificar se a meta sob discusso ainda a mesma e
2 Para maiores exemplos sobre a declarao de questes ou problemas, veja o The Memory Jogger Plus+, pginas 45 a 47.
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se esta clara para todos. E uma boa idia manter o enunciado de problema visvel durante a construo do DI. Exemplo: A equipe revisou a declarao original do problema e concordou que ela ainda era apropriada. ("Como podemos expandir o uso da Web na empresa para aumentar a investida de vendas?") Passo 2. Montar a equipe certa. O lder da equipe deve analisar a diversidade da equipe para ter certeza de que toda a especializao necessria esteja includa. O DI requer um conhecimento profundo do assunto sob discusso se a causa final e os padres de efeito forem dignas de crdito. Para a maior parte das ferramentas de gerao e seleo de idias, o tamanho ideal de uma equipe entre 4 e 6 pessoas. Contudo, enquanto as questes ainda estiverem visveis e a reunio bem facilitada para encorajar a participao e manter o foco o nmero de participantes pode aumentar. Exemplo O lder da equipe considerou os membros da equipe envolvidos no projeto da internet e decidiu que o especialista tcnico da empresa em Internet/Intranet seria uma aquisio til equipe no propsito de construo do DI. Passo 3. Expor todas as idias em fichas de idias/questes. Os membros da equipe devem entrar em consenso com relao as fichas de idias/questeschave que sero utilizadas para o DI. As fichas so, ento, organizadas em um padro circular, e devese manter o maior espao possvel entre elas (pelo menos cinco centmetros, para que se possa desenhar as setas). Utilize letras grandes e em negrito, incluindo um nmero ou letra bem grande que, posteriormente, sirva de referncia .
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Exemplo: A equipe pegou as fichas-ttulo do Diagrama de Afinidade que gerou e as exps para comear a criar o DI.
Como podemos expandir a utilizao da Web na empresa para aumentar a investida de vendas? 8. Desenvolver um planejamento para assegurar o nvel correto de recursos 7. Fornecer treinamento aos funcionrios para uma melhor utilizao da Web 6. Projetar um sistema eficiente para maximizar o uso 5. Fornecer suporte tcnico aos funcionrios para facilitar a utilizao do sistema 1. Fornecer o Hardware/ Software correto para uma melhor utilizao 2. Fazer um estudo de caso para a integrao da utilizao da Web nos negcios 3. Padronizar o sistema para uma utilizao melhor e mais fcil 4. Fornecer comunicao para assegurar um nvel de motivao adequado
"Todas as boas idias que eu j tive apareceram quando eu estava ordenhando uma vaca. Grant Wood
Figura 9-4: Fichas de idia/questo para o DI.

Passo 4. Procurar relacionamentos de causa/influncia entre todas as idias e inserir setas de relacionamento. A equipe pode escolher qualquer uma das idias como ponto de partida. Se todas as idias forem marcadas por nmeros ou letras, a equipe dever trabalhar nelas em seqncia.
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Os membros da equipe procuram, agora, por relacionamentos de causa/influncia entre a idia que eles escolheram e todas as outras fichas, perguntando:
! Existe um relacionamento de causa/influncia entre estas duas idias? ! Se existe, que direo de causa/influncia mais forte?
Uma seta que sai de uma idia para outra indica que a anterior tem a causa ou influncia mais forte. A equipe deve desenhar setas de relacionamento em apenas uma direo, na direo da causa ou influncia mais forte. Os membros da equipe precisam decidir sobre a direo mais forte e no recorrer a um desenho de uma seta apontando para os dois lados. A discusso em torno da direo das setas , geralmente, reveladora porque pode trazer tona suposies no declaradas e levar a equipe a abordar algumas perguntas difceis. Para saber onde a equipe est, o facilitador pode colocar um bilhete Post-it com o desenho de uma ncora apontando para o ponto sob discusso. Ele deve verificar os itens que foram considerados.
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Exemplo: A equipe desenhou as seguintes setas:

"A imaginao e a fico representam mais de trs quartos da nossa vida real. Simone Weil
Figura 9-5: Relacionamentos de causa/influncia das idias mostradas com setas.

Passo 5. Analisar e revisar a primeira rodada de DI. Quando o DI inicial for completado, a equipe dever pegar pessoas que no esto na equipe para confirmar ou modificar o trabalho da equipe. Para essas pessoas, os membros da equipe podem levar a verso em papel ou reproduz-la utilizando um aplicativo disponvel. Modificaes devem ser feitas com letras de tamanho ou cor diferente.
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Exemplo: A equipe levou a primeira rodada de DI para a Diretora de Treinamento e Desenvolvimento para uma verificao de sensatez. Ela sugeriu uma mudana: acha que a seta que sai do n. 4 para o n. 7 deve ser invertida passando a sair do n. 7 para o n. 4. Esta seta est marcada em negrito.
Figura 9-6: Primeira rodada de DI com reviso.
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Passo 6. Calcular o nmero de setas de entrada e sada e selecionar os itens-chave para um planejamento mais detalhado. Este passo revela a resposta para a pergunta: "O que isso significa?" Para obter a resposta, os membros da equipe devem contabilizar e anotar claramente, prximo a cada tpico, o nmero de setas que saem e entram d no quadro. Os membros da equipe encontraro o item com o maior nmero de setas saindo e o item com o maior nmero de setas entrando. Um grande nmero de setas saindo indica que um item uma causa fundamental ou um agente motivador. Este item geralmente , mas no necessariamente, a questo em que a equipe vai querer se deter inicialmente. Um grande nmero de setas entrando indica que um tpico o resultadochave. Este tpico pode se transformar no foco para o planejamento como uma medida significativa do sucesso geral ou como uma redefinio do tpico inicial sob discusso. Os temas com um grande nmero de setas entrando e saindo geralmente so chamados de "gargalos". A equipe vai querer levar esse tpico em considerao quando desenvolver planos de implementao para abordar o fator motivacional e conquistar o resultado-chave. A equipe deve usar o bom senso ao selecionar quais os tpicos mais crticos a serem enfocados. Os membros da equipe devem analisar cuidadosamente os tpicos com totais muito prximos. Em suma, simplesmente bom senso, e no cincia.
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Exemplo: A equipe revisou o DI e o nmero de setas de entrada e sada. O grupo marcou o fator motivacional com um quadro com contorno duplo e os resultados com um quadro com contorno em negrito.
Como podemos expandir a utilizao da Web na empresa para aumentar a investida de vendas? Entra Sai 8. Desenvolver um 3 4 planejamento para assegurar o nvel correto de recursos Resultado 7. Fornecer treinamento aos funcionrios para uma melhor utilizao da Web Entra Sai 5 1 6. Projetar um sistema eficiente para maximizar o uso 5. Fornecer suporte tcnico aos funcionrios para facilitar a utilizao do Entra Sai sistema 4 3
Resultado Entra Sai 1. Fornecer o 5 0 Hardware/ Software correto para uma Fator melhor utilizao motivacional 2. Fazer um estudo de caso para a integrao da utilizao da Web nos negcios 3. Padronizar o sistema para uma utilizao melhor e mais fcil Entra Sai 0 7
Entra Sai 2 5
Entra Sai 4. Fornecer 1 5 comunicao para assegurar um nvel de motivao adequado Entra Sai 5 0 Resultado
Figura 9-7: DI completo com o fator motivacional e os resultados identificados.

Passo 7. Desenhar o DI Final A equipe completa o DI e identifica visualmente o fator motivacional-chave e os resultadoschave. Um mtodo comum desenhar um quadro com contorno duplo em torno dos fatores motivacionais e um quadro com contorno em negrito em torno dos resultados. Os quadros que tm o maior nmero de setas saindo so fatores motivacionais e aqueles com o maior nmero de setas entrando so os resultados, A sesso termina com um plano de ao para abordar os passos seguintes.
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O Diagrama de Inter-Relacionamento (DI) pode ser visto como uma identificao sistemtica de metas e meios. Mesmo, s vezes, parecendo catico, reflete mais a realidade do que modelos mais "limpos". As equipes que confiam no processo geralmente so recompensadas com resultados surpreendentes. Embora as equipes no devam ignorar a necessidade de reunir e utilizar os dados para gui-las, importante lembrar que a experincia coletiva e a intuio da equipe de trabalho podem ser to poderosas e vlidas quanto os dados que ela gera.
Dicas teis
Fornecer uma Superfcie de Trabalho Grande. A equipe precisa de uma superfcie de trabalho relativamente grande para poder exibir um DI. A melhor superfcie de trabalho papel de flipchart, com duas folhas juntas. Estas folhas podem ser juntas na parede ou sobre uma mesa. Papel pardo uma alternativa ao flipchart. O Anotador no Necessrio. Um anotador no se faz necessrio para a utilizao desta ferramenta. Geralmente, o facilitador responsvel por desenhar as setas. Um membro da equipe tambm pode assumir essa responsabilidade. Utilizar Papeletas Post-itTM. Escrever idias em papeletas adesivas Post-itTM muito prtico porque os bilhetes podem ser facilmente movidos e grudam no local. Manter a Declarao de Questo Visvel. uma boa idia manter o enunciado de problema visvel o tempo todo. Se uma equipe se atolar em definir a direo de relacionamentos, o facilitador pode continuar a referir demonstrao do problema e ficar perguntando: "Existe algum relacionamento entre estas duas idias?" e "Qual impulsiona qual?". Acabar com Discrdias Profundas e Continuar em Frente. Quando os membros da equipe esto tendo problemas em decidir para que lado a seta deve ir, eles devem ter em mente que a direo mais forte a que mais importante. Se a equipe ficar empacada, ela pode utilizar
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uma seta de outra cor ou outro marcador para ajud-la a se lembrar de voltar quele item antes de terminar o DI. Avaliar as Discusses. J que um dos maiores benefcios de se construir um DI a discusso em torno da direo das setas, os membros da equipe precisam escutar uns aos outros cuidadosamente enquanto eles expressam suas opinies e motivos. A direo da seta deve representar as opinies de todos os membros da equipe e no s queles que falam mais alto ou so mais persistentes. O que Fazer com Resultados Inesperados. Quando revisarem o DI final, os membros da equipe podem ficar surpresos ou incomodados com os resultados. O facilitador precisa encorajar os membros da equipe a discutir a surpresa ou o incmodo para explorar se o DI refletiu a viso dos membros da equipe sobre a situao. A equipe deve continuar a discutir qualquer questo que surgir para fazer com que os seus membros concordem com o resultados. Dar Ritmo Equipe. Se a construo do DI levar mais de uma hora, um intervalo rpido pode ser programado. Variao de Ferramenta. Maiores detalhes sobre como construir um DI, incluindo a variao utilizando o formato-matriz, esto disponveis em The Memory Jogger Plus+, e em Coachs TM Guide to The Memory Jogger II.
Perguntas Freqentes
P. ....Qual o nmero ideal de fichas/questes? R. ...Embora existam casos de diagramas com mais de 100 itens relacionados, um DI mais eficaz quando apresenta entre 5 e 15 itens. Menos de 5 itens indica que o problema muito simples para um DI. Mais de 15 itens vai gerar um diagrama bastante complicado. P. ....Uma equipe pode acrescentar uma ficha depois que o DI inicial construdo? R. ...A menos que a equipe encontre um buraco inaceitvel ou uma omisso evidente entre as fichas, ela deve tentar no acrescentar mais nenhuma ficha, para evitar a tendncia do DI de explodir em uma baguna de questes impossvel de ser administrada.
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P. As Fichas devem ser arrumadas em ordem ou aleatoriamente? .....R. ..J que um DI um exerccio de raciocnio multidirecional em oposio ao raciocnio linear, um posicionamento aleatrio ir fazer com que a equipe raciocine de forma multidirecional sem cair em nenhum padro predeterminado. Embora o DI resultante possa parecer catico, o mtodo aleatrio ser mais produtivo e produzir enfoques mais criativos. .....P.. ..O quanto deve-se discutir durante a construo de um DI? .....R. ..Um DI requer discusso sobre a direo das setas e a colocao das fichas. Entretanto, essas discusses devem ser o mais curtas possveis para evitar que o processo se prenda em renncias. Os membros da equipe tero chances adicionais de analisar e revisar depois de o DI inicial ser construdo. Se a discusso continuar (principalmente se ela se transformar em uma discusso a dois), a equipe dever medira importncia daquela conexo e, posteriormente, voltar a ela. Ela pode vir a se tornar menos importante at o fim do processo. .....P.. ..Qual o tamanho ideal de uma equipe para se trabalhar em um DI? .....R. ..Na construo de um DI, equipe maiores s vezes podem ser bastante vantajosas. Mais pessoas significa mais idias e informaes. Entretanto, o facilitador precisar administrar a resistncia de algumas pessoas em falar e tambm precisar determinar como se chegar a um consenso. P. ..Existe algum software para auxiliar esta ferramenta? R. ..Sim, o software The Memory Jogger Plus+ auxilia o uso desta e a outras seis ferramentas de gerenciamento e planejamento, e ele est disponvel na GOAL/QPC.
"Quando estamos escrevendo, pintando ou compondo, na hora da criatividade estamos livres das restries normais e abertos a um mundo mais amplo onde as cores so mais vivas, os sons mais claros e as pessoas extraordinariamente mais complexas do que geralmente percebemos Madeleine LEngle
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Para Estudos Mais Aprofundados

Consulte as seguintes publicaes GOAL/QPC para maiores informaes sobre o Diagrama de Inter-Relacionamento e o Diagrama de Afinidade: ! The Memory JoggerTM II.- A Pocket Guide of Tools for Continuous Improvement and Effective Planning, 12 a 18 (Afinidade) e 76 a 84 (DI). ! Coach's Guide to The Memory Jogger II.- The Easy-to-Use, Complete Reference for Working with Improvement and Planning Tools in Teams, 11 a 20 (Afinidade) e 99 a 110 (DI). ! TheMemory Jogger Plus+,17 a 39 (Afinidade) e 41 a 71 (DI).
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Matrizes de Priorizao
Introduo
As ferramentas de seleo de idias descritas nos Captulos 8 e 9 podem ajudar uma equipe a entrar em consenso com relao a diversas questes e a identificar obstculos, causas bsicas e temas dominantes. Uma equipe tambm pode desejar usar ferramentas baseadas em critrios para tomar decises, a fim de escolher as melhores aes e opes. Uma das ferramentas para tomar deciso a Matriz de Priorizao. A Matriz de Priorizao utilizada para testar pressuposies e julgamentos. mais adequada para se fazer escolha de planejamento estratgico e para fazer com que pessoas com opinies diferentes entrem em consenso. H diversas formas de se construir uma Matriz de Priorizao, mas este captulo s descrever 2 duas delas . A primeira a Matriz de Priorizao bsica, apresentada no Captulo 1. A segunda o Mtodo de Critrio Analtico Completo.
1 O material utilizado neste captulo uma adaptao das seguintes fontes: Michael Brassard e Diane Ritter, The Memory JoggerTM II: A Pocket Guide of Tools for Continuous improvement and Effective Planning (Methuen, MA: GOAL/QPC, 1994), 105-114; Michael Brassard et al, Coachs Guide to The Memory JoggerTM II: The Easy-to-Use, Complete Reference for Working with lmprovement and Planning Tools in Teams (Methuen, MA: GOAL/QPC, 1995), 141-158; e Michael Brassard, The Memory Jogger Plus+ (Methuen, MA: GOAL/QPC, 1989), 99-134. 2 Outros dois mtodos, o Mtodo de Critrios por Consenso e o Mtodo de Combinao DI/Matriz, so explicados no The Memory Jogger Plus+.
"Todas as coisas boas que existem so frutos da originalidade. John Stuart Mill
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Os dois modelos ajudaro a equipe a definir critrios para escolher uma idia e a auxiliar no processo de seleo. Entretanto, a equipe pode desejar utilizar uma Matriz de Priorizao bsica para diminuir o nmero de alternativas geradas pelas ferramentas de criatividade e/ou as sugestes examinadas e separadas em grupos pela Tcnica Nominal de Grupo ou pelo Diagrama de InterRelacionamento. Por ser fcil utilizar a Matriz de Priorizao bsica, uma equipe observa um grande nmero de idias e escolhe as cinco ou seis melhores. Depois, a equipe pode utilizar o Mtodo de Critrios Analtico Completo para examinar essas cinco ou seis idias mais detalhadamente.
Matriz de Priorizao Bsica

O Captulo 1, Redefinio Heurstica, apresentou uma abordagem para melhor definir um problema. Esta ferramenta de criatividade inclui a Matriz de Priorizao bsica. Esta matriz tambm pode ser utilizada com idias geradas a partir de outras ferramentas de criatividade.
Uso da Ferramenta
A Matriz de Priorizao bsica fornece um mtodo simples para seleo de idias. til, particularmente, quando uma equipe precisa decidir onde focalizar suas atividades em meio s muitas idias e desejos, a fim de basear a deciso em dados ou critrios especficos. Uma vez que essa ferramenta exige menos critrios do que o Mtodo de Critrios Analtico Completo, representa uma opo mais fcil para estreitar o leque de opes quando se tem uma lista de idias grande.

Uma equipe precisa determinar que critrios utilizar para classificar as idias. Aps estabelecer os critrios, um membro da equipe pode construir uma matriz que permita equipe classificar e escolher as melhores alternativas facilmente.
Captulo 10
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A Matriz de Priorizao bsica um mtodo fcil de usar para selecionar uma idia, usando critrios baseados em dados.
Aplicando a Ferramenta: Matriz de Priorizao Bsica

Descrio dos Passos
Passo Atividade 1. 2. 3. 4. Determinar os critrios a serem utilizados para avaliar as idias. Construir uma matriz para avaliar as idias de acordo com os critrios estabelecidos. Avaliar as idias com relao aos critrios; designar valor; atribuir totais. Discutir e escolher as idias com base na classificao geral.

Passo 1. Determinar os critrios a serem utilizados para avaliar as idias.
! Probabilidade de a idia ajudar a equipe a alcanar a meta satisfatoriamente. ! Facilidade de implementao da idia. ! Impacto esperado da idia sobre a meta.
Exemplo: Aps utilizar a ferramenta Brainwriting 6-3-5 para gerar um grande nmero de idias sobre como desenvolver uma nova estratgia de desenvolvimento de produto para o departamento, a equipe reduziu a lista utilizando a Tcnica Nominal de Grupo. A equipe desenvolveu duas estratgias principais:
! Trabalhar vrias partes do produto simultaneamente. ! Guardar informaes para saber de que os clientes precisam.
Captulo 10
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A equipe deve discutir sobre os critrios de avaliao de idias. Uma opo utilizar os critrios listados no Captulo 1:
A equipe decidiu que precisava utilizar uma outra ferramenta de seleo de idia para se assegurar de que essas estratgias eram apropriadas. A equipe escolheu a Matriz de Priorizao bsica para diminuir o nmero de alternativas. A equipe decidiu que os critrios que deseja utilizar para fazer essa seleo inicial eram:
! Probabilidade de alcanar a meta satisfatoriamente. ! Facilidade de implementao. ! Impacto esperado da idia sobre a meta.
Passo 2. Construir uma matriz para avaliar as idias de acordo com os critrios estabelecidos. A equipe constri uma matriz com base no nmero de critrios a serem utilizados para avaliar as idias. A equipe pode utilizar os critrios a seguir, por exemplo:
! Probabilidade de a idia ajudar a equipe a alcanar a meta satisfatoriamente. ! Facilidade de implementao da idia. ! Impacto esperado da idia sobre a meta.
Variaes nesses trs critrios ficam a cargo da equipe. Alguns outros critrios podem incluir:
! Custo de implementao. ! Probabilidade de o problema ser solucionado de uma vez por todas. ! Probabilidade de gerar as possibilidades mais realistas.
Neste caso, a matriz deve ter cinco colunas e uma linha para cada idia. A equipe deve escrever em cada uma das colunas, da esquerda para a direita, as legendas a seguir: Idia. Probabilidade de alcanar a meta satisfatoriamente. Facilidade de implementao. Impacto esperado sobre o problema. Total.
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Exemplo: A Figura 10-1 mostra a matriz construda pela equipe.

Probabilidade alcanar a meta satisfatoriamente Facilidade de implementao Impacto esperado sobre a meta Total
Idia A. Trabalhar vrias fases do novo produto simultaneamente B. Colocar mais pessoas jovens e experientes na equipe C. Colocar a experincia de 50 projetos na equipe D. Praticar pensamentos precoces ou como pensar para o futuro E. Desenvolver uma famlia de produtos em torno do sistema de entrega bsico F. Utilizar o desenvolvimento modular com interfaces definidas G. Continuar a falar com os usurios H. "Guardar informaes" para saber de que os clientes necessitam
"Eu disse que um especialista um camarada que tem medo de aprender coisas novas, pois assim deixar de ser especialista. Harry S. Truman
Figura 10-1: Matriz de priorizao bsica para problema definido como: "qual a melhor estratgia de desenvolvimento de produto para o nosso departamento?"
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Passo 3. Avaliar as idias com relao aos critrios; designar valor; atribuir totais. A equipe pode utilizar a seguinte escala de classificao: 3 = Bom/Alto 2 = Mdio 1 = Ruim/Baixo Os membros da equipe podem discutir sobre as idias e avali-las segundo a escala. Exemplo: A Figura 10-2 mostra a classificao das idias feitas pela equipe.
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Idia A. Trabalhar vrias fases do novo produto simultaneamente B. Colocar mais pessoas jovens e experientes na equipe C. Colocar a experincia de 50 projetos na equipe D. Praticar pensamentos precoces ou como pensar para o futuro E. Desenvolver uma famlia de produtos em torno do sistema de entrega bsico F. Utilizar o desenvolvimento modular com interfaces definidas G. Continuar a falar com os usurios H. "Guardar informaes" para saber de que os clientes necessitam
Probabilidade alcanar a meta satisfatoriamente
Facilidade de implementao
Impacto esperado sobre a meta
Total
6 2 1 3
3 3
3 1
3 2
9 6
3 = Bom/Alto; 2 = Mdio; 1 = Ruim/Baixo
Figura 10-2: A avaliao das idias feita pela equipe.
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Passo 4. Discutir e escolher as idias com base na classificao geral Os totais fornecem aos membros da equipe informaes a serem discutidas. No porque urna declarao de idia recebe classificao alta que ela se enquadra na estratgia da empresa, est dentro do nvel de risco aceito pela empresa ou que vale a pena aplic-la. Os pontos negativos e positivos de cada abordagem precisam ser determinados e debatidos entre os membros da equipe. Se os membros da equipe estiverem trabalhando com um pequeno nmero de idias, eles podem escolher uma ou duas delas para explorar mais a fundo. No caso de problemas mais complexos e crticos, que podem ter gerado grande nmero de idias, a equipe pode utilizar o Mtodo Completo de Anlise com a Utilizao de Critrios para explorar mais a fundo cinco ou seis idias. Exemplo: A equipe determinou que havia quatro idias que de acordo com a qualificao alcanada na Matriz de Priorizao bsica valiam pena ser exploradas. Essas idias foram: C. Colocar a experincia de 50 projetos na equipe, ou "desenvolver um manual de melhores prticas". D. Praticar pensamentos precoces ou como pensar para o futuro. (A equipe decidiu elucidar esta estratgia como "Desenvolver habilidades de pensamento estratgico para antecipar o futuro".) E. Desenvolver uma famlia de produtos em torno de um sistema de entrega bsico. G. Continuar falando com os clientes. Com as quatro idias, a equipe utilizou o Mtodo de Critrios Analtico Completo. Embora neste exemplo a equipe tenha escolhido explorar mais a fundo as idias utilizando uma segunda matriz, nem sempre isso se faz necessrio. Perceba como este exemplo difere da concluso da equipe no Captulo 9. Naquele captulo, a utilizao da Tcnica Nominal de Grupo resultou na seleo dos itens A, trabalho simultneo e H, as necessidades do cliente. Nesse caso, quando se considerar a facilidade de implementao, a opo falar com os clientes freqentemente (G) mais eficaz.
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Mtodo de Critrios Analtico Completo3

Introduo
O segundo tipo de Matriz de Priorizao, o Mtodo de Critrios Analtico Completo, uma ferramenta mais detalhada e mais complicada. Esta abordagem encoraja a discusso e o consenso totais sobre questes crticas. Tende a consumir tempo, mas a qualidade dos resultados indica que o tempo bem investido.
O Mtodo de Critrios Analtico Completo utiliza um critrio de peso para priorizar tarefas, questes, caractersticas do produto/servio ou outros fatores. Esta ferramenta ajuda a equipe a decidir para onde necessrio destinar recursos. Utilizando o Mtodo de Critrios Analtico Completo para construir uma Matriz de Priorizao, uma equipe forada a comparar os critrios e opes uns com os outros. Esse mtodo superior a uma discusso geral, pois permite equipe fazer comparaes detalhadas e tirar concluses, enquanto que uma discusso geral tende a perder direo ou no sair do lugar.
Uso da Ferramenta
Essa ferramenta ajudar a equipe a identificar rapidamente os pontos de discordncia para que se possa solucion-los antes do processo de tomada de deciso. Ela direciona a equipe na melhor coisa a ser feita, aumentando tremendamente as chances de uma implementao satisfatria. Esta ferramenta decompe um grande nmero de fatores e escolhas em decises individuais. Depois, a equipe pode utilizar a matriz para tomar decises diretamente, atentando para uma nica
O Mtodo de Critrios Analtico Completo uma adaptao simplificada de um modelo ainda mais rigoroso conhecido como Processo Hierrquico Analtico. Baseia-se no mtodo de Thomas Saaty, que ele descreve em seu livro Decision Making for Leaders.
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clula. Fazendo isto, a equipe descobrir as pressuposies e preconceitos bsicos dos participantes. Uma vez que a ferramenta promove a discusso e o consenso sobre as questes, fomenta a discusso aberta, limita a pauta, reduzindo, portanto, as chances de se escolher um projeto favorito de um membro da equipe. Por esta ferramenta ser complexa, rigorosa e por consumir tempo, deve ser utilizada quando as decises so crticas organizao ou quando o consenso vital para o sucesso. Uma equipe utilizou esta ferramenta, por exemplo, para ajudar a decidir que pacote de software devia se tornar um padro em toda a empresa. Uma outra equipe a utilizou para escolher um reitor para uma faculdade. Deve-se estabelecer alguns critrios para que se possam analisar as opes. Todos os critrios devem desempenhar um papel significativo na deciso. Se um critrio, por exemplo, como "implementvel nos prximos 30 dias", faz com que os outros critrios deixem de ser importantes, este mtodo torna-se desnecessrio e no muito adequado.
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H trs fases principais na construo de uma Matriz de Priorizao baseada no Mtodo de Critrios Analtico Completo. Na primeira fase, a equipe define, prioriza uma lista de critrios e atribui valores a esses critrios. Na fase seguinte, os membros da equipe analisam a lista de opes com base nos critrios, priorizando as sugestes. Na fase final, a equipe seleciona as melhores opes, que atendem a todos os critrios.
Aplicando a Ferramenta: Mtodo de Critrios Analtico Completo

Descrio dos Passos
Passo 1. 2. 3. 4. 5. 6. Atividade Entrar em consenso sobre a meta ltima a ser alcanada e descrev-la em uma frase clara e concisa. Criar a lista de critrios a serem aplicados s opes geradas. Julgar a importncia relativa dos critrios, comparando-os uns com os outros. Comparar as opes umas com as outras com base nos critrios e seus valores. Comparar as opes com os critrios estabelecidos. Escolher a melhor opo, levando em considerao todos os critrios.

Passo 1. Entrar em consenso sobre a meta ltima a ser alcanada e descrev-la em uma frase clara e concisa. A equipe precisa entrar em consenso com relao declarao de meta, pois ela afetar tremendamente os critrios a serem utilizados. Por isso, a equipe precisa levar o tempo que for necessrio para entrar em consenso sobre o enunciado. Se esse passo j tiver sido realizado, v para o Passo 2.
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Passo 2. Criar a lista de critrios a serem aplicados s opes geradas. A equipe pode criar critrios ou analisar documentos anteriores que estejam disponveis, como, por exemplo, as metas da empresa ou as diretrizes relacionadas a oramento. Para a equipe, muito importante alcanar consenso com relao aos critrios finais e seus significados. Exemplo: Para decidir a melhor estratgia de desenvolvimento de produto para o departamento, a equipe selecionou os critrios citados a seguir: A. Potencial para alcanar inovao B. Custo envolvido C. Velocidade de implementao D. Treinamento necessrio Passo 3. Julgar a importncia relativa dos critrios, comparando-os uns com os outros. Depois de a equipe desenvolver uma lista de critrios, ela os avalia comparando-os uns com os outros para atribuir um valor. A equipe constri uma matriz em forma de L para facilitar o processo. A equipe lista todos os critrios na vertical e na horizontal, desconsiderando e eliminando a clula onde um critrio comparado a si mesmo. A equipe estabelece uma escala de avaliao e depois avalia a importncia de cada critrio, comparando-os uns com os outros. A Figura 10-3 mostra uma escala de avaliao.
Nmero 1 5 10 1/5 1/10 Significado Igualmente importante/preferido Mais importante/preferido Muito mais importante/preferido Menos importante/preferido Muito menos importante/preferido
Figura 10-3: Escala de avaliao.
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A equipe compara os critrios das linhas com os das colunas. Cada vez que um valor (ex.: 1, 5, 10) for atribudo e registrado, seu valor recproco (ex.: 1/5, 1/10) tambm deve ser registrado na clula correspondente. No exemplo citado a seguir, a equipe avalia que o Critrio A muito mais importante do que o B. Por isso, na clula onde o Critrio B comparado ao A deve-se atribuir valor de forma consistente. A equipe converte as fraes em decimais e determina os valores para todos os critrios da linha. Depois, os totais da linha so somados para se alcanar um valor total. Por fim, a equipe divide os valores parciais das linhas pelo valor total para convert-los em valor decimal. Este valor decimal relativo ser utilizado como multiplicador na matriz final que compara as opes com os critrios. Uma vez que os valores dos critrios devem representar indicadores de padres e diferenas principais, a equipe deve analisar cuidadosamente os totais e a percentagem. Exemplo: A equipe construiu uma matriz em forma de L para determinar o valor dos quatro critrios. A equipe seguiu as instrues para avaliar os critrios uns com os outros, de acordo com a escala descrita na Figura 10-3. Os valores relativos para cada um dos critrios esto listados a seguir.
Critrio Critrio A B C D 1/10 1/5 1/5 5 5 1/10 Total Geral 10 5 1/5 5 1/5 10 20 0,5 15,2 5,3 41 Total da Linha Valor Decimal Relativo (TL TG) 0,49 0,01 0,37 0,13
Figura 10-4: Avaliar critrios comparando-os uns com os outros.
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Passo 4. Comparar as opes umas com as outras com base nos critrios e seus valores. Agora que a equipe determinou a importncia relativa de cada critrio, todas as idias podem ser julgadas em termos de sua adequao aos critrios selecionados. A equipe deve criar uma matriz em forma de L, listando todas as idias na vertical e na horizontal e o critrio na parte superior esquerda da matriz. O nmero de matrizes ser correspondente ao nmero de critrios a serem aplicados. A equipe deve utilizar a mesma escala de avaliao (1, 5, 10) como mostrado no Passo 3, mas o fraseado dos critrios deve ser especfico. No exemplo a seguir, em vez de "mais importante/preferido" a equipe pode utilizar o critrio sob o qual as opes esto sendo avaliadas, para deixar a avaliao mais clara - neste caso, "mais dispendioso". Como no Passo 3, a equipe deve somar as linhas atravs da matriz. Depois, pode calcular um total geral como na matriz de critrio inicial. Por fim, a equipe calcula o valor decimal relativo para cada opo, dividindo os valores parciais pelo total geral. O valor decimal relativo chamado de "avaliao". Repete-se este processo para todos os critrios.
A Figura 10-5 mostra a primeira matriz da equipe. A equipe repetiu o mesmo processo para todos os outros critrios. (As outras matrizes no so mostradas.)
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Exemplo:
A. Potencial para Alcanar Inovao 1. Colocar a experincia de 50 projetos em uma equipe 2. Praticar pensamentos precoces ou como pensar para o futuro 3. Desenvolver uma famlia de produtos em torno de um sistema de entrega bsico 4. Continuar a falar com os usurios
1.
2.
3.
4.
Total da Linha
Valor Decimal Relativo (TL - TG) 0,17
1/5
1/5
5,4
1/5
1/5
5,4
0,17
1/5
10,2
0,33
1/5
5 Total Geral
10,2 31,2
0,33
Figura 10-5: Opes comparadas com o critrio A.

Passo 5. Comparar as opes com os critrios estabelecidos. O prximo passo da equipe comparar as opes com os critrios estabelecidos. Utilizando uma outra matriz-resumo em forma de L, a equipe pode listar todos os critrios na horizontal e todas as opes na vertical. A equipe multiplica os valores atribudos aos critrios (valor decimal do Passo 3) pelo valor decimal relativo do Passo 4. isso resulta em uma "classificao". Depois, a equipe pode somar os valores das linhas. Esses valores so divididos pelo total geral e convertidos em valor decimal relativo.
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Exemplo: A equipe utilizou o mesmo processo para determinar os valores dos quatro critrios:
A (0,49) Opes 1. Colocar a experincia de 50 projetos em uma equipe 2. Praticar pensamentos precoces ou como pensar para o futuro B (0,01) C (0,37) D (0,13) Total da Linha Valor Decimal Relativo (TL - TG) 0,14
0,08
0,04
0,01
0,14
0,08
0,18
0,07
0,34
0,34
3. Desenvolver uma famlia de produtos em torno de um sistema bsico de entrega 4. Continuar a falar com os usurios
0,16
0,02
0,18
0,18
Total Geral
1,00
Figura 10-6: Opes comparadas com os critrios.

Passo 6. Escolher a melhor opo, levando em considerao todos os critrios. A equipe compara o grau de qualificao das idias para saber qual delas desenvolver. Ao analisar e discutir os resultados, a equipe precisa estar ciente de que apesar de este mtodo ser mais sistmico do que a tomada de deciso tradicional, ele no uma cincia. Os membros da equipe devem utilizar o bom senso e saber julgar quando forem atribudos valores muito prximos a determinadas idias, mas devem permanecer abertos a concluses no-tradicionais. A equipe tambm deve decidir os prximos passos.
Captulo 10
202
0,16
0,15
0,03
0,34
0,34
Exemplo: A equipe analisou as estratgias alternativas que receberam os valores mais altos com o Mtodo de Critrios Analtico Completo. As alternativas que receberam valores mais altos foram:
! Praticar pensamentos precoces. ! Continuar falando com os usurios.

A equipe ficou surpresa com o fato de sua anlise, utilizando esta ferramenta, ter produzido essas duas alternativas. Os membros da equipe analisaram os passos e pequenas decises tomadas atravs da aplicao da ferramenta para se assegurar de que todas as escolhas faziam sentido. A equipe decidiu que as duas alternativas eram, de fato, apropriadas. Observando os resultados da Tcnica Nominal de Grupo, a equipe decidiu que aqueles resultados refletiam o pensamento atual. O Mtodo de Critrios Analtico Completo produziu resultados que refletiam pensamentos para o futuro.
"Nunca aceitei idias prontas com a facilidade que aceito roupas prontas. Talvez porque, embora no saiba costurar, sou capaz de pensar. Jane Rule
O Mtodo Analtico Completo fora uma discusso de pressuposies desde o incio da comparao de critrios. Os passos do processo do aos membros da equipe a chance de compreender por que as pessoas concordam ou discordam. difcil, simplesmente, abafar ou atenuar pontos de discordncia bsicos que, posteriormente, podem voltar tona e bloquear a implementao da deciso da equipe. No fim, este mtodo um dos melhores para encorajar a discusso honesta e o consenso verdadeiro e colher seus frutos.
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Dicas teis
No se Apresse para Colher os Benefcios. Um dos desafios-chave do lder da equipe e do facilitador convencer os membros da equipe do valor desta abordagem. Isso pode consumir tempo e ser tedioso. Entretanto, importante que a equipe siga o processo passo a passo. Se a equipe tem trs ou quatro critrios estabelecidos que sero aplicados a seis ou oito opes, ela deve reservar pelo menos duas horas para completar as matrizes (com um treinamento rpido antes da prtica real). Esta estimativa depende do nvel de complexidade do problema e do grau de controvrsia a respeito do assunto. Entretanto, um dos pontos fortes desse mtodo que as diferenas bsicas de opinio e/ou abordagem so foradas a vir tona para que sejam consideradas e harmonizadas com o todo. Em situaes em que o consenso vital para o sucesso do esforo, este tempo bem aplicado. Mantenha os Nmeros Gerenciveis. Uma vez que se tem que construir uma matriz para cada critrio, o nmero de matrizes pode aumentar rapidamente. Recomenda-se o uso de trs a seis critrios. Estabelea os Critrios de Forma Clara. O lder da equipe ou facilitador deve se assegurar de que todos compreendam os critrios da mesma forma. O mtodo mais eficaz de se fazer isso criar uma definio operacional para cada critrio aceita por todos. Essas definies devem ser mantidas mo e em um lugar visvel.
Perguntas Freqentes
P. Qual o melhor mtodo para construir essa ferramenta?
R. A matriz mostrada a seguir pode ajudar a equipe a decidir que mtodo ser mais eficaz.
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Mtodo Matriz de Priorizao Bsica
Descrio Um mtodo fcil de usar para selecionar uma idia, utilizando um critrio baseado em informaes
Formalmente Usar Quando: Equipes maiores esto envolvidas (8 ou mais pessoas) H muitas opes (20-30 sugestes) H apenas alguns poucos critrios (3 itens) Para prosseguir, faz-se necessrio um consenso rpido Equipes menores esto envolvidas (3-8 pessoas) H menos opes (5-10 sugestes) H relativamente poucos critrios (3-6 itens) necessrio um consenso total Os riscos so elevados, em caso de falha do processo Equipes maiores esto envolvidas (8 ou mais pessoas) H muitas opes (10-20 escolhas) H um nmero significativo de critrios (6-15 itens) Para prosseguir, faz-se necessrio um consenso rpido Existem muitos inter-relacionamentos entre as opes e fica difcil saber qual a melhor opo
TM
Mtodo de Critrios Analtico Completo
Ver descrio acima
Mtodo de Critrios por Consenso
Mtodo de Combinao DI/Matriz
Este mtodo se difere dos outros dois por se basear em causa e efeito e no em critrios
Para outras informaes, consulte uma das publicaes da GOAL/QPC: The Memory Jogger II, o Coach's Guide to The Memory JoggerTMII e o The Memory Jogger Plus+. P. R. Qual o nmero mnimo de critrios? Se a equipe est usando o processo pela primeira vez, trs ou quatro critrios um nmero bom. Se menos de quatro critrios forem estabelecidos, a equipe pode achar que as matrizes so muito simples para o tempo despendido.
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Este mtodo segue os mesmos passos do Mtodo Analtico de Critrios Completo, com a diferena de fazer uso de uma combinao de valores atribudos e utilizar avaliaes em vez de comparaes simples
P.
Por que usar a escala de avaliao 1, 5, 10, 1/5, 1/10?
R. Essa escala foi escolhida pela GOAL/QPC por sua facilidade de uso e simplicidade. Esta ferramenta foi projetada para ser usada sem a ajuda de um computador e por pessoas diferentes. Embora a escala de avaliao possa no ser sensvel a distines mnimas entre graus de avaliao como outras escalas, ela tem provado levar aos mesmos resultados.
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"No so as tragdias que matam, mas a confuso. Dorothy Parker
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Ferramenta Pugh de Seleo de Novos Conceitos

Introduo
Uma outra ferramenta que ajuda as equipes a selecionar boas idias dentre dezenas ou centenas de outras idias a Ferramenta Pugh de Seleo de Novos Conceitos, uma das formas mais populares e bem-sucedidas no que diz respeito a encontrar as melhores e mais fortes idias. Esta ferramenta foi desenvolvida e utilizada pela primeira vez na Inglaterra e agora est sendo utilizada em todo o mundo no desenvolvimento de produtos. Essa ferramenta, normalmente, aplicada para aprimorar o Desdobramento da Funo Qualidade (Quality Function Deployment)1, processo pelo qual urna equipe multifuncional ouve os clientes, os leva em considerao e aplica no produto e nas decises operacionais. Hoje em dia, tem sido utilizada em vrias atividades, incluindo desenvolvimento organizacional, marketing e desenvolvimento de produto. apresentada neste livro como uma importante ferramenta de seleo de idias.
"A idia cheirava a novas possibilidades. Jean Ferris
Embora a ferramenta Pugh de Seleo de Novos Conceitos seja uma abordagem estruturada e rigorosa, no processo de seleo de idias pode fomentar a criatividade. Uma equipe usa uma matriz
1 Bob King, Better Designs in Half the Time (Methuen, MA: GOAL/QPC, 1989).
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de critrios para ajud-la a avaliar e escolher idias. Aplicando a abordagem rigorosa dessa ferramenta, a equipe vai perceber que os melhores e mais fortes conceitos emergem. Com esse processo, entretanto, a equipe geralmente gera novas idias, que so sntese das melhores caractersticas das diferentes alternativas. A escolha final pode ser uma idia que a equipe j considerava ou j conhecia.
Uso da Ferramenta
A fora dessa ferramenta est em ajudar as equipes a avaliar conceitos e em facilitar o pensamento criativo. Pode fornecer s equipes:
! maior compreenso do problema ou oportunidade em pauta; ! maior compreenso das solues potenciais; ! uma anlise estruturada e completa das razes por que um conceito ou idia mais forte ou mais fraco do que outro; ! compreenso das interaes entre os conceitos ou idias propostas, que pode fazer surgir um novo conceito ou idia.
A Ferramenta Pugh de Seleo de Novos Conceitos pode ser utilizada ou combinada com outras ferramentas. Uma equipe deve considerar utilizar esta ferramenta aps identificar vrias idias e conceitos. uma excelente ferramenta para utilizar vrias alternativas e moldar a melhor idia ou conceito. Tambm pode ajudar indivduos e equipes a romper com antigas formas de pensamento, principalmente quando alguns dos jogadores so especialistas no assunto em pauta.

Para usar a Ferramenta Pugh de Seleo de Novos Conceitos, a equipe precisa ter disponvel vrias idias ou conceitos. O grupo tambm deve definir o que constitui uma boa idia ou conceito. Se a equipe no souber como encontrar um conceito de produto, vale lembrar que a combinao: solicitaes dos clientes, exigncias funcionais e especificaes do produto definem "um bom conceito". Se uma equipe estiver procurando produtos ou servios inovadores, que esto alm das
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informaes que tm sobre as necessidades dos clientes, o processo de definio de uma boa idia pode ser confuso. Se a inovao desejada deve desempenhar uma funo, ento, um bom conceito deve ser aquele que se aproxima da funo ideal, por exemplo: a lmpada eltrica que gasta menos energia do que uma vela ou lampio. A busca de idias mais esotricas pode exigir mais caracterizaes esotricas do que constituir um bom conceito, Os atributos que uma equipe escolheu como "um bom conceito" devem ser utilizados como critrios para avaliar conceitos alternativos. Aps definir os critrios, a equipe escolhe uma das alternativas como base, com a qual todas as outras sero comparadas. Normalmente, escolhe-se o produto ou servio atual como base. Os membros da equipe primeiro esboam todas as alternativas no mesmo nvel de detalhe. Desenhos ou esboos fornecem um nvel de compreenso que as descries com palavras normalmente no alcanam. Depois, os membros da equipe comparam cada uma das alternativas com a base e com os critrios e julgam/avaliam se as alternativas so melhores (+), piores (-) ou iguais (=) base. Depois, a equipe soma o total de (+), (-) e (=). A alternativa com o maior nmero de sinais de (+) identificada como um conceito favorito. Entretanto, pode no ser o melhor conceito a ser desenvolvido. A equipe analisa os resultados da avaliao. Quando uma equipe discute sobre as formas possveis de remover os pontos negativos e aprimorar os pontos positivos das alternativas, normalmente gera uma alternativa ainda melhor, que sntese das melhores caractersticas das outras alternativas. A busca vigorosa da melhor alternativa pode levar s idias inovadoras.
Descrio de Passos
Os passos para criar e completar uma matriz esto listados a seguir. Os Passos 1 a 4 so as aoes para criar a matriz e os Passos 5 a 9 so as aes para gerar a melhor alternativa.
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Passo Atividade 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Listar as idias ou conceitos e representar cada um deles com um esboo ou com uma figura simples. Escolher os critrios para avaliar os conceitos alternativos. Criar uma matriz em forma de L colocando os critrios na linha e os desenhos da idia/conceito na coluna. Elucidar os conceitos. Escolher a base. Avaliar as alternativas contra a base. Calcular o total da avaliao. Discutir como minimizar os pontos negativos e aprimorar os positivos. Repetir o processo at alcanar o objetivo. Estabelecer os passos seguintes.

Passo 1. Listar as idias ou conceitos e representar cada um deles com um esboo ou com uma figura simples. Os membros da equipe preparam esboos ou outras representaes pictricas para todos os conceitos ou idias. Os esboos ou outras representaes pictricas devem ser claros o suficiente para que todos os membros da equipe compreendam o conceito de forma precisa. Os membros da equipe podem usar arqutipos, modelos, desenhos ou diagramas esquemticos, interpretaes artsticas ou quaisquer outros meios de comunicao visual. As diferentes idias e conceitos devem ser esboados ou desenhados no mesmo nvel de detalhe. Do contrrio, uma idia inovadora mal representada pode ficar apagada frente a um desenho brilhante de idias menos originais.
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Exemplo: Formou-se uma equipe para se desenvolver um novo produto que atenda s necessidades de pessoas que trabalham na construo civil em canteiros de obra suspensos. O produto necessrio para mover volumes do cho at os canteiros suspensos. Embora a idia bsica da equipe tenha sido algo como um carrinho-de-mo, o projeto no apropriado, pois a ele falta a maleabilidade em locais estreitos e isso fez com que questes de segurana viessem tona. A equipe gerou alguns conceitos alternativos utilizando as ferramentas de criatividade. A Figura 11-1 mostra as idias geradas pela equipe.
Alternativa 1:
um carrinho-de-mo com uma roda maior, pequena caixa e puxadores longos um carrinho-de-mo com duas rodas sob uma pequena caixa e puxadores menores um carrinho-de-mo com roda em forma de cilindro sob a caixa e puxadores menores o melhor carrinho-de-mo da classe
Alternativa 2:
"Eu no sou jovem o suficiente para saber tudo. James M. Barrie
Alternativa 3:
Alternativa 4:
Figura 11-1: Idias para gerar um novo projeto de carrinho-de-mo para erguer volumes at canteiros de obra suspensos.
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Passo 2. Escolher os critrios para avaliar os conceitos alternativos. Em caso de conceitos de produto, os critrios devem derivar das solicitaes dos clientes e das especificaes tcnicas. Por outro lado, se a busca esta centrada em um produto ou servio que os clientes no sabiam que precisavam ou desejavam (a quem voc pergunta sobre lmpadas em um mundo de velas ou lanternas?), os critrios mais adequados podem ser estabelecidos por membros da equipe que praticam pensamento criativo ou que buscam o auxlio de especialistas no assunto em questo. Em ambos os casos, a equipe precisa se assegurar de que:
! Os critrios sejam definidos sem ambigidade e visualizados a partir do ponto de vista do cliente. ! Todos os membros da equipe tenham a mesma compreenso dos critrios. ! Que todos concordem sobre os critrios.
Para conceitos de produtos, os critrios incluam nveis de satisfao do cliente, qualidade e custo claramente articulados. Exemplo: A equipe, com base no feedback preliminar dos clientes, entrou em acordo no que tange aos critrios para avaliar as alternativas:
! ! ! !
Seguro para uso em canteiros de obra suspensos. Fcil de manobrar. De fcil controle. Suporta cargas pesadas.
Figura 11-2: Critrios para avaliar projetos de carrinho-de-mo.
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Passo 3. Criar uma matriz em forma de L colocando os critrios na linha e os desenhos da idia/conceito na coluna. A equipe constri uma matriz para tornar mais fcil a comparao do conceito ou idia com os critrios. Os esboos, imagens, modelos, etc., que foram escolhidos no Passo 1 para representar os conceitos e idias, devem ser grandes o suficiente para que todos os membros da equipe os vejam. A equipe pode precisar de informaes adicionais para compreender todos os conceitos e idias e para fazer com que todos alcancem o mesmo nvel de compreenso com relao a todos os critrios. Essas informaes devem ser alocadas em algum lugar da sala, conservando a ordem da matriz e tambm devem mostrar a que esboos ou imagens se referem. A exibio das informaes deve ficar em locais de fcil acesso para facilitar a comparao entre alternativas. Esta exibio deve ser considerada uma extenso da matriz -uma explicao sobre o significado dos esboos e imagens. Exemplo:
Alt. 1 .......Alt. 2 ......Alt. 3 Alt. 4
Seguro para uso em canteiros de obra suspensos Fcil de manobrar De fcil controle Suporta cargas pesadas
...................... ......................
Figura 11-3: Matriz em forma de L comparando projetos de carrinho-de-mo com os critrios.

Passo 4. Elucidar os conceitos. As alternativas so exploradas, uma a uma, at que todos os membros da equipe alcancem uma compreenso comum de cada uma delas. Antes dessa discusso, os membros da equipe, provavel-
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mente, tero pontos de vista e opinies diferentes sobre conceitos e idias. A discusso ajuda a fazer com que os membros da equipe alcancem o mesmo nvel de compreenso. Esse processo de elucidao muito importante porque pode trazer a tona uma nova compreenso das especificaes e exigncias da soluo e novos insights com relao ao problema em si. Nesse processo e elucidao, os membros da equipe, geralmente, geram novas solues. Passo 5. Escolher a base. A equipe examina as alternativas e escolhe uma base (normalmente um produto existente), como por exemplo o modelo desse ano. (Se a equipe estiver utilizando a ferramenta em uma segunda rodada, a base, normalmente, ser a alternativa favorita.) Se um produto atual no escolhido como base, deve ser includo na lista de alternativas. Para conceitos de produto, a equipe pode tambm escolher como base o melhor produto da classe ou uma projeo de que introdues de produto podem ser as melhores na classe. Exemplo: A equipe decidiu escolher o produto atual como base para sua matriz. Ento, a matriz ficou da seguinte forma:
Alt. 1 .......Alt. 2 ......Alt. 3 Alt. 4
...................... ......................
B A S E
Figura 11-4: Alternativa 4 (O melhor carrinho-de-mo da classe) escolhida como base.
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Passo 6. Avaliar as alternativas contra a base. A meta da equipe nesse passo usar os critrios estabelecidos no Passo 2, para avaliar cada uma das alternativas contra a base. Os membros da equipe comparam as alternativas com a base, colocando cada critrio em uma pergunta como: "A Alternativa 1 (ou qualquer outros critrios) mais fcil de usar do que a base?". Outros critrios podem ser "mais fcies de serem desenvolvidos do que", "menos complexos que", "menos propensos a" e assim por diante. Se a alternativa for melhor do que a base em um critrio em particular, coloca-se um sinal de na clula. Se a alternativa for pior do que a base em determinado critrio (ex.: mais caro do que, mais difcil de desenvolver do que, mais complexo do que a base etc.), ento um sinal de "-" marcado na clula apropriada da matriz. Se a alternativa, em determinado critrio, for, a mesma da base - e no quase a mesma -, a equipe marca um sinal de "=" na clula. As perguntas especficas utilizadas nesse passo dependem dos critrios que a equipe estabeleceu como importantes. As perguntas e os esforos para atribuir valores (+, -, ou =) geralmente levam a revises na lista original e complementao da mesma. Se isso acontecer, a equipe deve adicionar o critrio ou critrios matriz e iniciar a avaliao desde o incio. O benefcio primeiro desse passo no completar a matriz. Os benefcios reais so os insights que os membros da equipe alcanam com a discusso e tentativa de compreender o valor de cada clula da matriz. A maior compreenso e elucidao que se alcana como resultado geralmente estimula pensamentos sobre como aproveitar as melhores caractersticas das Alternativas 3 e 4 e como combinar com as melhores caractersticas da Alternativa 2, por exemplo. Nesse processo, geralmente, surge uma nova idia, superior a todas as alternativas j conhecidas. Exemplo: Os membros da equipe perguntaram se a Alternativa 1 era melhor, pior ou igual base com relao ao primeiro critrio: seguro para uso em canteiros de obra suspensos. Eles decidiram que, naquele critrio em particular, a Alternativa 1 era igual base, e colocaram um sinal de "=" na clula da matriz. Os participantes do grupo aplicaram o mesmo procedimento s outras alternativas e critrios. Avaliaram todas as alternativas em termos de serem: melhor, pior ou igual aos critrios estabelecidos. A matriz comea a tomar forma. Veja a Figura 11-5.
"O crebro tem msculos que fazem pensar, assim como as pernas tm msculos que fazem andar. J. O. DeLa Mettrie
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Alt. 1
.......Alt. 2
......Alt. 3
Alt. 4
...................... ...................... = + -
B A S E
Figura 11-5: Avaliando a alternativa 1 contra a base.
Aps completar a matriz, a equipe compila os totais somando os sinais de (+), e no final de cada coluna. No se subtraem os sinais de menos dos sinais de mais; eles so calculados separadamente. O propsito desse passo encontrar os melhores conceitos, indicados pelos sinais de (+), e no avaliar numericamente as alternativas. A equipe no deve deixar que os nmeros interfiram na aprendizagem, desviando o foco grupo da questo principal. Exemplo: A equipe continuou a aplicar o mesmo procedimento nas outras alternativas. A matriz com o nmero total de (+), (-) e (=) mostrada na Figura 11-6.
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Passo 7. Calcular o total da avaliao.
Alt. 1
Alt. 2
Alt. 3
Alt. 4
Seguro para uso em canteiros de obra suspensos Fcil de manobrar De fcil controle Suporta cargas pesadas Totais
= + 1+ 1= 2-
+ + = 2+ 1= 1-
+ 1+ 0= 3-
B A S E
Passo 8. Discutir como minimizar os pontos negativos e aprimorar os positivos. Um conceito, geralmente, pode ser analisado a fim de se minimizar um valor negativo e aprimorar pontos positivos. Uma equipe pode fazer isso identificando as outras alternativas que receberam sinais de mais e explorando como determinadas caractersticas dos conceitos alternativos possam ser combinadas. Discusses sobre reduzir os pontos negativos e aprimorar os pontos positivos ajudaro a gerar idias e insights aprimorados. Exemplo: A equipe analisou as diferentes alternativas e viu que a questo-chave era saber se suas idias poderiam ser utilizadas para aprimorar o carrinho-de-mo, aumentando sua capacidade de suportar
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Figura 11-6: Matriz completa para se comparar projetos de carrinho-de-mo com a base.
grandes volumes de carga. Infelizmente, nenhuma das alternativas da equipe serviu para aprimorar a capacidade do melhor carrinho-de-mo do mercado. A equipe decidiu mover-se para o Passo 9 e repetir o processo. Passo 9. Repetir o processo at alcanar o objetivo. Embora a equipe possa estar tranqila por ter encontrado uma boa idia, uma outra rodada um passo importante, principalmente se se realizou o processo uma vez s. s vezes, a equipe muda sua percepo do produto, do mercado ou do cliente aps a primeira rodada. Em outros casos, alguns membros da equipe podem no estar concordando plenamente com o processo de avaliao ou com o conceito que recebeu o maior nmero de sinais de (+). H vrias formas de a equipe prosseguir a partir desse ponto:
! Se a equipe no estiver totalmente satisfeita com o conceito ou projeto que surgiu, deve escolher uma base de comparao diferente e repetir os Passos de 5 a 8 para confirmar a escolha. A nova base pode ser a alternativa que recebeu o maior nmero de sinais de (+) ou uma nova alternativa que emergiu no processo de avaliao. O "segundo passo" do processo quase sempre produz novos insights e alternativas mais fortes. Este trabalho adicional deve resultar em maior compreenso do problema e em suas possveis solues. ! Se o novo critrio surgiu em algum ponto do processo, a equipe pode refinar os critrios e repetir a matriz com as alternativas selecionadas. ! Se a equipe no estiver satisfeita com os resultados, pode gerar novas idias e repetir o processo com os critrios selecionados. Os membros da equipe podem achar que perderam algumas idias durante os esforos de gerao de idias anteriores. A equipe pode ter gerado novas idias na primeira rodada, possivelmente como resultado de uma nova combinao de alternativas ou a partir de uma sntese de caractersticas das vrias alternativas. Pode acontecer tambm de a equipe descartar algumas idias consideradas "loucas" na primeira sesso de gerao de idias, mas, por fim, consider-las apropriadas.
A gerao de idia alternativa e os passos de seleo de idia, que Pugh chamou de Convergncia Controlada, fornecem um processo ordenado que maximiza a criatividade introduzida no processo de reduzir o nmero de opes. Normalmente, as pessoas consideram as atividades criativas
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mais empolgantes do que os esforos de anlise e avaliao. O processo de passos alternativos junta a empolgao da criatividade aos esforos da equipe para analisar e avaliar as idias, aprimorando, portanto, criatividade e a seleo de idias. O processo de reduzir o nmero de opes pode estimular novas idias; ou novas idias podem ser geradas em outras sesses de gerao de idias. Continua-se a aplicar passos alternativos at que os membros da equipe cheguem concluso de que esgotaram todas as possibilidades, ou seja, at o momento em que no estiverem mais gerando idias e quando as melhores idias j se mostrarem aparentes. A seqncia repetitiva de ciclos de pensamento divergentes e convergentes acrescenta significante criatividade ao uso da Ferramenta Pugh de Seleo de Novos Conceitos e aumenta, enormemente, as chances de se gerar as melhores idias e de encontrar aquela idia inovadora2. O que vai determinar se uma equipe pode seguir em frente ou reiniciar o processo para gerar novas idias e novos critrios o nvel de satisfao do grupo com relao aos resultados. Depois de experimentar as aplicaes iterativas da Ferramenta Pugh de Seleo de Novos Conceitos, os membros da equipe vo se sentir confiantes em sua escolha final, conhecendo os pontos fortes e fracos da alternativa selecionada. medida que o trabalho de refinamento prossegue, e dependendo da complexidade e nvel crtico do problema, a equipe pode achar que precisa repetir alguns passos antes de chegar a uma soluo final e aceitvel. Entretanto, o resultado positivo de combinar a gerao de idias com os processos de seleo de pensamento pode, realmente, valer pena. Se a equipe completou a matriz pela segunda vez e est satisfeita com os resultados, pode ir para o Passo 10. Exemplo: A equipe que estava trabalhando a idia do carrinho-de-mo determinou que precisava gerar novas alternativas com base no insight alcanado na primeira passagem pela matriz. Utilizando as
2 Stuart Pugh, Total Design: Integrated Methods for Successful Product Engineering (Reading, MA: Addison-Wesley, 1991), 74-5.
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ferramentas de criatividade e completando os passos da matriz outras vezes, chegaram a uma idia aceita por todos para aplicar ao desenvolvimento de um prottipo.
Passo 10. Estabelecer os passos seguintes. Os prximos passos da equipe, geralmente, incluem um trabalho de projeto mais detalhado sobre a alternativa escolhida antes da implementao. A sesso de seleo de idias deve terminar com a equipe definindo os passos seguintes.
O uso da Ferramenta Pugh de Seleo de Novos Conceitos fornece uma estrutura para as equipes compararem as alternativas objetivamente e gerar uma soluo slida. Embora a matriz fornea equipe estrutura para tomar uma deciso, cabe equipe tomar a deciso final. Atravs da anlise e comparao, a equipe pode selecionar de forma criativa a alternativa mais forte e melhor, e defender sua escolha confortavelmente. Esta ferramenta ajuda os membros da equipe a analisar novos conceitos de forma mais objetiva e evita que eles fiquem limitados pela tecnologia ou produtos atuais.
Dicas teis
Deixe a Matriz Visvel a todos. Tanto as imagens quanto a matriz devem ser grandes o suficiente para ser visvel a todos. O facilitador deve considerar o uso de um quadro (manual ou eletrnico) grande para a matriz.
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Identifique as Fontes para Estabelecer os Critrios. H diversas fontes, que incluem: solicitaes dos clientes, caractersticas de qualidade e funes do servio ou produto. Escolha uma Base Diferente, quando no Identificar uma Sugesto Preferida. Se aps a equipe avaliar todas as alternativas no Passo 8 no surgir nenhuma idia preferida, a equipe deve escolher uma base diferente para compar-la com as outras alternativas e novamente completar a matriz.
Perguntas Freqentes
P. ......Esta ferramenta de seleo pode ser u~da com conceitos de servio assim como com conceitos de produto? R. ......Sim. A Ferramenta Pugh de Seleo de Novos Conceitos pode ser utilizada com qualquer produto ou servio, em qualquer estgio do projeto. P. ......Quanto tempo precisa ser reservado para esta ferramenta? R. ......A Ferramenta Pugh de Seleo de Novos Conceitos pode consumir algumas horas, dependendo do nvel de treinamento e experincia da equipe e da complexidade do problema. De acordo com Stuart Pugh, "... dependendo da complexidade do projeto, no atpico se sustentarem cinco ou seis avaliaes e comparaes antes de surgir o conceito considerado ideal, e de ficarmos, ento, liberados para seguir para as fases de projeto final, detalhamento e fabricao. Uma passagem normal por essa matriz pode levar um dia para ser completada. "3.
Para Estudos Mais Profundos

Para exemplos adicionais, ver Better Designs in Half the Time, Bob King, Methuen, MA: GOAL/QPC, 1989; e Creating Innovative Products Using Design Total, Stuart Pugh. Reading, MA: Addison-Wesley, 1996.
3 Stuart Pugh, Creating Innovative Products Using Total Design (Reading, MA: Addison-Wesley, 1996), 172.
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Implementando Idias: Ferramentas de Gerenciamento de Projetos

Introduo
Inovao a converso de criatividade em coisas reais... produtos, polticas, servios, iniciativas, organizaes, e assim por diante. At mesmo as idias mais brilhantes tm pouco sentido se permanecerem to-somente como um projeto. Principalmente nestes dias de hipercompetitividade, vencedores so aqueles que conseguem no somente gerar, mas efetivamente implementar idias revolucionrias. Vencer, neste caso, requer um processo de comercializao que dever ser, ao mesmo tempo, rpido e seguro. Se assim no for, os concorrentes estaro espreita para tirar vantagem imediata de praticamente qualquer deslize. A margem de erro dever ser mnima, se alguma. Esta dura realidade coincide com outra tendncia emergente: o crescente uso de um processo 1 estruturado de gerenciamento de projeto para levar o trabalho concluso. Os processos e as
1 A publicao Project Management Memory JoggerTM, da GOAL/QPC, disponibilizada em l997, foi escrita em resposta a esta tendncia. Ela inclui um processo-padro de gerenciamento de projeto que se aplica a situaes que vo de melhorias de processos de pequena escala a projetos complexos moderadamente orados.
"Ao se tentar fazer algo novo, metade do esforo reside em descobrir se possvel faz-lo. Uma vez estabelecida a viabilidade, outros, inevitavelmente tambm o faro. Helen Gahagan Douglas
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Ferramentas de Gerenciamento de Projetoos
ferramentas de gerenciamento de projeto se enquadram bem no ambiente competitivo, visto que perntem organizao com o fim de:
! Formar e quipes cuja existncia se limita vida do projeto. ! Ordenar linhas transfuncionais para que se atinja a meta do projeto. ! Alterar rapidamente as designaes em funo de mudanas nas condies de mercado. ! Proporcionar a um nmero cada vez maior de pessoas a oportunidade de exercer liderana.
A fim de apoiar este uso mais amplo de equipes de projeto, tem tambm havido uma utilizao mais intensa de ferramentas de gerenciamento de projeto que ajudam a aumentar a qualidade e eficincia na realizao de tarefas importantes. Quando usadas em combinao com as ferramentas de criatividade, as ferramentas de gerenciamento de projeto podem melhorar drasticamente a implementao de idias inovadoras, promovendo:
! Um acordo entre os implementadores quanto ao que de fato se faz necessrio para transformar a idia em realidade. O resultado factvel, em vez de um plano irreal. ! Todo um plano visvel tanto antes quanto durante a implementao, o que permite que a equipe o avalie quanto sua abrangncia e mostre claramente onde cada membro contribui para o xito do todo. ! Uma documentao que pode ser usada nas avaliaes do progresso e no planejamento de aes corretivas.
Processos de Gerenciamento de Projeto

Durante os ltimos 40 anos, presenciamos a evoluo de uma srie de modelos de gerenciamento de projeto. Existem diferenas entre eles, mas todos compartilham um objetivo comum: estabelecer e manter o curso mais eficiente para atingir uma meta claramente declarada. No Project Management Memory JoggerTM, a GOAL/QPC apresentou um modelo genrico que se aplica bem a uma grande variedade de projetos, diferentes em tipo e escopo. Como na maioria dos modelos
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eficazes para o planejamento, este processo de gerenciamento de projeto espelha bem de perto o ciclo Planejar-Fazer-Verificar-Agir (PDCA - Plan-Do-Check-Act) de melhorias e aprendizagem contnuas. Os passos de gerenciamento de projeto so os seguintes: 1....Criar o mapa geral do projeto: Definio do escopo "maior" e dos limites do projeto. 2....Trabalhar como uma equipe: So esclarecidos os compromissos dos membros da equipe e as diretrizes para as reunies de equipe. 3....Desenvolver o plano do projeto: O escopo e as fronteiras do projeto so refinados, junto com a programao, o oramento e as estimativas de mo-de-obra. 4....Realizar o projeto: Monitora-se o progresso do projeto e introduz-se mudana conforme necessrio. 5....Fechamento do projeto: Avalia-se a satisfao do cliente e aprende-se a partir das lacunas apresentadas. Deve ficar claro a partir destes passos que eles se aplicam a muitos tipos de mudanas revolucionrias que poderiam ser geradas com o uso das ferramentas de criatividade, O processo em si bastante til para esclarecer tanto o objetivo quanto o curso de qualquer inovao proposta. No mnimo, um processo simples como este (porm disciplinado) ajudar a manter um projeto importante nos trilhos. Em outros casos, o processo poder desvendar falhas fatais potenciais na lgica dessas idias criativas. Sem tal processo, no incio de um projeto, tudo pode ir por gua abaixo.
Ferramentas de Gerenciamento de Projeto

As ferramentas fazem o processo transcorrer mais consistentemente, ajudando as equipes a identificar toda uma gama de tarefas que so necessrias para converter a idia inovadora em u produto ou servio real. Existem vrias ferramentas que ficaram conhecidas como opes poderosa e que servem para fortalecer o modelo de gerenciamento de processo descrito no Project Management Memory JoggerTM. Elas so:
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! O Grfico para Programar as Decises do Processo (PDPC - Process Decision Program Chart) uma variao fcil de se usar do Diagrama em rvore, que ajuda a equipe a prever problemas potenciais na implementao e planejar sua ao de acordo. (O Diagrama em rvore brevemente descrito no Apndice A). ! O Grfico de Gantt a mais simples das ferramentas de planejamento, programao e monitorao. utilizado para mostrar a seqncia na qual as tarefas-chave esto programadas para ocorrer. ! O Diagrama de Rede de Atividades (AND - Activity Network Diagram) uma variao da Rede PERT, que, por sua vez, um acrnimo de Program Evaluation and Review Technique (Tcnica de Avaliao e Reviso de Programa). Tem sido usado h dcadas em todos os setores industriais para encontrar o cantinho mais eficiente para a realizao de um projeto. Mostra, graficamente, as interdependncias entre todas as tarefas do projeto, assim como o impacto de cada uma delas no projeto como um todo.
Este captulo descrever brevemente como cada uma destas ferramentas pode ser usada para tomar uma idia revolucionria gerada com o uso das ferramentas de criatividade e, eficientemente, transform-la em realidade prtica. Sem um processo-padro de implementao e um kt de ferramentas, a inovao pode se tornar imprevisvel e, portanto, no-gerencivel.
Grfico para Programar as Decises do Processo (PDPC): Uma Ferramenta de Planejamento para Contingncias
A colocao de perguntas do tipo "E se" normalmente considerada contraproducente, especialmente quando se trata de uma inovao revolucionria. Essas perguntas parecem, com freqncia, interromper o "impulso criativo" da equipe. Isto pode de fato ocorrer quando as pessoas jogam pedras no caminho e depois desafiam o grupo a remov-las. O PDPC tem o efeito oposto nas discusses. Ele transforma barreiras potenciais ao sucesso em uma plataforma para uma dose ainda maior de pensamento criativo.
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O PDPC uma ferramenta que tanto indivduos quanto equipes podem usar para antecipar e responder a problemas que possam vir a ocorrer na fase de implementao; prever problemas PROVVEIS em cada etapa principal e, depois, gerar medidas RACIONAIS para cada um dos problemas previstos. Diferentemente de outras abordagens, o PDPC ajuda a equipe a simplesmente identificar os problemas. Pense em usar esta ferramenta como uma forma de chegar a um plano "livre de equvocos".
Uso da Ferramenta
Esta ferramenta de valor imensurvel quando o preo do fracasso alto. Em projetos deste tipo, as equipes com freqncia tropeam em problemas e improvisam solues. Infelizmente, as solues geradas no "ardor da batalha" so em geral de ltima hora, ineficientes e onerosas. Conforme o custo do fracasso (real ou percebido) aumenta, a tendncia de se "fazer alguma coisa... qualquer coisa!" torna-se cada vez mais forte. O PDPC ajuda a equipe a refletir e planejar, em vez de se precipitar e reagir. Esta ferramenta tambm ajuda quando um projeto abrange muitas tarefas nunca antes realizadas ou sendo feitas de forma muito diferente do passado. Apesar da incerteza, espera-se, freqentemente, que as equipes criem planos detalhados e viveis. O PDPC ajuda a equipe a considerar riscos e alternativas inteligentes no curso de criao do plano.
Viso Geral do Processo de Ferramentas

A equipe deve primeiramente identificar os passos mais amplos da implementao que se fazem necessrios para atingir a meta e coloc-lo na parede em forma de Diagrama em rvore. (Para maiores informaes sobre o Diagrama em rvore, consulte o Apndice A deste livro ou outros livros, tais TM como: The Memory Jogger II ou The Memory Jogger Plus+) O projeto pode ser decomposto em maiores detalhes, mas, na maioria dos casos, uma nica lista das cinco ou seis principais tarefas suficiente. Identifique e fixe na parede provveis problemas de maior vulto associados com cada um dos principais passos de implementao. Gere uma ou mais contramedidas criativas, porm realistas,
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para cada um dos problemas identificados. Finalmente, a equipe deve avaliar todas as contramedidas potenciais e selecionar aquela(s) que possa(m) ser adotada(s) para evitar ou reagir aos problemas identificados.
Aplicao da Ferramenta (PDPC)

Destaque os Passos
Passo 1. 2. 3. 4. 5. Atividade Formar uma equipe o mais familiarizada possvel com a implementao. Determinar os passos propostos para a implementao. Identificar possveis problemas relacionados a cada um dos passos mais amplos da implementao. Gerar respostas possveis e razoveis para cada um dos possveis problemas. Escolher as contramedidas mais eficazes e junt-las em forma de um plano de implementao analisado. John Muir "O poder da imaginao nos torna infinitos.

Passo 1. Formar uma equipe o mais familiarizada possvel com a implementao. Visto que o maior benefcio do PDPC trazer superfcie os provveis problemas da fase de implementao, ento as pessoas mais familiarizadas com o assunto ou problema devem estar em posio vantajosa para identificar essas questes. Isto restringe a "divagao", que era to indispen-
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svel na fase de gerao de idias, mas que pode se constituir em uma barreira para a inovao bemsucedida. Passo 2. Determinar os passos propostos para a implementao. Estes passos devem ser declarados de forma to ampla quanto possvel e, depois, gravados. (Os passos devem seguir a seqncia da implementao.) No se preocupe em poder estar saltando passos menores no processo. Os passos mais amplos sero "explodidos" em subpassos, conforme a necessidade for surgindo, com base no numero e na gravidade dos problemas relacionados a cada um deles. Passo 3. Identificar possveis problemas relacionados a cada um dos passos mais amplos da implementao. Esta uma oportunidade para antecipar os problemas que j ocorreram em projetos similares ou que so fceis de se imaginar, dada a situao e/ou os participantes envolvidos. NO se trata de uma oportunidade para trazer tona todos os obstculos imaginveis no projeto, infinitamente. Se a equipe comear a desencavar tudo que problema, a grande chance que eles sero triviais e no realmente srios. Passo 4. Gerar respostas possveis e razoveis para cada um dos possveis problemas. um brainstorming das aes possveis a serem tomadas, seja para evitar que um problema ocorra, seja para reagir inteligentemente caso ele ocorra. Este passo requer uma abordagem equilibrada. Pense criativamente ao considerar as coisas prticas que podem ser alcanadas. Passo 5. Escolher as contramedidas mais eficazes e junt-las em forma de um plano de implementao analisado, criticado e revisado. Transforme um problema potencial em vantagem, incorporando as contramedidas selecionadas em um plano. Isto poder resultar em mudanas desde as mais leves at aquelas de estremecer paradigmas.
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O PDPC uma ferramenta simples, poderosa e pragmtica para um plano eficaz contra contingncias. Ele faz uso da lgica direta do Diagrama em Arvore, ao mesmo tempo que permite que a equipe amplie suas idias para incluir problemas e solues criativas, dando permisso ao grupo para pensar "negativamente" e a responsabilidade de reagir inteligentemente. O PDPC pode ajudar a equipe a produzir um plano com alta probabilidade de sucesso. uma contribuio de peso em situaes de alto risco e baixo ndice de experincia.
Dicas teis
Mantenha uma Viso Ampla ao Listar os Passos. No momento em que a equipe pensa em como antecipar problemas potenciais, tentada a esmiuar os passos de implementao. Este mpeto est relacionado pressuposio de que todos os passos so complicados. Isto, claro, no verdade. Algumas atividades so mais simples do que outras ou j foram realizadas tantas vezes que viraram rotina. Ao iniciar o PDPC, identifique somente cinco ou seis passos principais. Os passos com os quais se associam muitos problemas sero desmembrados. Este mtodo garante que a equipe despender a maior parte do tempo em tarefas que representam ameaa ao sucesso do projeto. Este mtodo tambm ajuda a equipe a focalizar sua criatividade nas do plano de implementao que realmente exige uma inovao. D uma Passada Geral pelo Projeto ao Invs de Detalhar as Partes. O PDPC , de certa forma, imprevisvel; nunca fica claro que passo no plano de implementao vai gerar uma inovao. Considere o exemplo de uma equipe que foi recrutada para desenvolver um boletim informativo da empresa. O ltimo passo do plano da equipe era "distribuir o boletim informativo". O ltimo problema potencial que a equipe identificou foi "poucas pessoas o lem". Este problema potencial levou a equipe a colocar o boletim infomativo na rede interna da empresa.
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Uma verso eletrnica do boletim informativo permite que cada pessoa imprima somente os artigos e reportagens considerados interessantes. De fato, cada pessoa receberia um boletim customizado. Esta abordagem ajuda a equipe a eliminar muitas das tarefas associadas ao boletim informativo tradicional. Se esta equipe ficasse presa nos estgios iniciais do processo, essa mudana drstica no plano nunca teria ocorrido.
Perguntas Freqentes
P. ...Quando se sabe que j se identificou um nmero suficiente de "e se"? R. ..A maioria das atividades tem de 2 a 3 "e se" potenciais que vm mente de imediato. Geralmente, essas so as caractersticas mais freqentes. Esses so tambm os problemas que tendem a ter impacto sobre a implementao. medida que a equipe acrescentar mais problemas potenciais, til perguntar "quais as chances de esses problemas acontecerem?" "Se acontecerem, tero impacto sobre o passo de implementao?" Isto vai evitar que a equipe acrescente problemas triviais a uma lista j grande de questes reais que precisam ser abordadas. Mas nem sempre sinnimo de melhor! P. ...O PDPC no encara as pessoas a pensarem "no pode" ao invs de "pode ser realizado"? R. ..No. justamente o contrrio. Os problemas podem tanto parecer ouro a ser explorado ou lixo a ser enterrado. Problemas no-antecipados agem como minas terrestres no cantinho ao progresso. Identificando-os e solucionando-os, temos controle sobre o futuro. Uma abordagem positiva e estruturada aos problemas pode transformar o fatalismo "o que voc pode fazer" em um plano para uma implementao eficiente e eficaz.
Para Outros Estudos

! ! ! !
The Memory Jogger II, pginas 160-162. The Memory Jogger Plus+, pginas 171-199. Coach's Guide to The Memory Jogger II, pginas 213-216. The Memory Jogger II Off-the-Shell Modular Training Materials, Grfico para Programar as Decises do Processo (PDPC - Process Decision Program Chart).
TM TM TM
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Exemplo do Uso da Ferramenta

Com base no trabalho de uma equipe que gerou idias sobre o tpico como expandir o uso da Web/lnternet na empresa, uma subequipe ficou encarregada de criar um plano de projeto para colocar um boletim informativo para usurios da Web/lnternet. A subequipe iniciou o projeto construindo um Grfico para Programar as Decises do Processo (PDPC). A equipe escolheu fazer um PDPC porque alguns membros da equipe j haviam tentado implementar boletins informativos outras vezes. Eles estavam determinados a no repetir a histria. O Processo: A equipe era formada por pessoas inexperientes e por outras que j haviam trabalhado em tentativas anteriores de implementao do mesmo projeto. Esta mistura permitiu equipe olhar o desafio por um prisma novo e realista. O processo foi bastante til porque manteve a equipe pensando em um alto nvel de detalhe, permitindo tambm que o grupo estudasse mais a fundo as reas em que se identificavam srios problemas de implementao. O processo tambm forou todos a pensar de forma criativa sobre todo e qualquer problema potencial que fosse identificado. Concluses: Aps o uso do PDPC, chegou-se a quatro concluses principais. Primeira: o boletim informativo funcionaria melhor se as pessoas contribussem com informaes sobre sua rea de interesse. Isto criaria um interesse positivo desde o incio e ajudaria a evitar o tipo de "perseguio" que normalmente acompanha publicaes desse tipo. Segunda: a equipe precisaria basear o contedo e o projeto grfico nas vontades e necessidades dos clientes. Novamente, isto cria um ponto de largada positivo. Terceira: a equipe utilizaria mecanismos sutis (e outros no to sutis) para fazer com que as pessoas se preocupassem com o boletim. A idia de divulgar "cartes com os resultados" no prazo limite e a de fazer com que o principal executivo tivesse uma coluna regular na publicao criaram uma presso positiva. E a mais importante das concluses: a equipe percebeu que o risco maior relacionado ao projeto era a publicao ter pouca aceitao, ou seja, poucas pessoas se interessarem em ler o produto final. Ento, o grupo desenvolveu a idia de um boletim informativo on-line, o que possibilitaria s pessoas criarem sua verso customizada. Esta opo no somente geraria um boletim informativo mais til, como eliminaria todo o processo de impresso e grande parte do processo de distribuio. Uma vez que o PDPC forneceu equipe uma abordagem positiva a problemas potenciais, a natureza e qualidade da soluo foram transformadas.
"Pensamos muito pequeno, como a r no fundo do poo. A r visualiza a imensido do cu somente sob a superfcie. Se pudesse ultrapassar a superfcie, teria uma viso totalmente diferente. Mao Tse-Tung
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Implementar um Boletim Informativo para os Usurios da Web/Internet
Passos para Implementao
1. Montar um quadro funcional
2. Criar um design para o boletim informativo
3. Recrutar redatores
7. Imprimir o boletim informativo
8. Distribuir a publicao
Problemas Suscetveis de Ocorrer
As pessoas estarem muito ocupadas
Falta de habilidades necessrias
O processo de entrar em consenso se torna tedioso
As pessoas estarem muito ocupadas
As pessoas no terem confiana em sua habilidade de redao
Atrasos no processo de impresso
Qualidade ruim
Ficar perdido em montanhas de cartas
Poucas pessoas lerem o produto final
Contramedidas Racionais
O
Fornecer treinamento
O
Terceirizar o boletim informativo
Incluir Convencer Apelar os seus chefes uma colupara as na do prinde que o bolepaixes cipal exetim uma cutivo na pessoais prioridade publicao
X = Difcil/impossvel/No desejvel O = Selecionado
Figura 12-1: Exemplo do PDPC (parcial).
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Negociar com os chefes
Apelar para os interesses pessoais
Identificar os melhores boletins informativos
Estudar grupos de referncia
Fazer com que o tpico seja abordado no workshop de redao/comunicaes empresariais
Ajudar Ter uma Colocar o boletim os respessoa informativo on-line ponsveis responsenviar informaes pela imvel pela sobre o contedo da presso impresso a encontrar edio por e-mail as causas de seus problemas de qualidade Incluir Identificar uma coluas causas na do prindo problema cipal execom uma cor, cutivo na forma ou publicao tamanho diferentes
Grfico de Gantt: Uma Ferramenta para Programar o Projeto

Assim como o PDPC traz a tona barreiras de implementao potenciais, o Grfico de Gantt lida com o mais difuso dos obstculos: o tempo. Isso particularmente verdadeiro quando o projeto em questo envolve uma mudana maior. Mudanas incrementais podem, geralmente, ser realizadas com o mnimo de interrupo. Uma mudana revolucionaria, normalmente, exige que recursos sejam realocados. Uma vez que o tempo o recurso mais escasso, qualquer ferramenta que apresente tanto uma viso detalhada quanto geral do programa de um projeto valiosa. O Grfico de Gantt a ferramenta mais simples e mais utilizada hoje em dia para se fazer programa de projeto.
O Grfico de Gantt uma ferramenta de programao simples que vem sendo bastante utilizada desde sua inveno em 1917 por Henry Gantt, um dos primeiros especialistas em gerenciamento cientfico. uma matriz que mostra uma escala de tempo na horizontal e as tarefas do projeto na vertical. As barras horizontais so utilizadas para mostrar o tempo estimado para a realizao de cada tarefa. um mtodo fcil de mostrar que tarefas esto programadas para ocorrer simultaneamente, alternadamente ou no final. Pode ser utilizado tanto para planejar projetos como para monitorar o seu progresso de acordo com o programa estabelecido.
Uso da Ferramenta
O Grfico de Gantt tem tantas aplicaes naturais e teis que um desafio pensar em situaes em que no seria til. Na maioria das vezes, utilizado quando uma equipe precisa criar ou comunicar uma viso geral de alto nvel do projeto como um todo. Ajuda as pessoas a compreender como sua tarefa ou subprojeto se enquadra na implementao geral. O Grfico de Gantt tambm valioso para uma equipe examinar rapidamente as tarefas que so programadas para acontecerem simultaneamente e para avaliar a carga de trabalho atual do projeto. uma verificao de realidade visual. Por fim, uma ferramenta de monitoramento de fcil uso e visualizao que mostra um programa de implementao real de um projeto versus o programa de projeto planejado.
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Viso Geral do Processo

Uma equipe que est muito prxima do processo de implementao precisa primeiro estabelecer um prazo limite para o projeto na linha superior da matriz. Esse prazo deve englobar todo o tempo que ser despendido do incio ao fim do projeto. A equipe identifica e seqncia as tarefas no plano de projeto, o que pode ser feito tanto de forma ampla como detalhadamente, dependendo da natureza e complexidade do projeto. Elas podem, ento, ser listadas, verticalmente, no grfico. A equipe pode, agora, determinar a estimativa de tempo que, provavelmente, ser despendido em cada tarefa. A estimativa de tempo referente a cada tarefa , ento, desenhada no grfico. A equipe pode, por fim, ver facilmente que tarefas esto programadas para ocorrer, simultaneamente, em diferentes momentos ou no final do projeto.
Aplicando a Ferramenta (Grfico de Gantt)

Descrio dos Passos
Passo Atividade 1. 2. 3. 4. Envolver pessoas que tenham conhecimento profundo das atividades. Estabelecer a linha de tempo na linha superior da matriz. Mas assegure-se de que o tempo estabelecido cubra todas as etapas do projeto, do incio ao fim. Identificar, colocar em seqncia e listar todas as tarefas do projeto na vertical. As tarefas podem ser descritas no nvel de detalhe apropriado. Estimar o tempo que ser despendido em cada tarefa do projeto. Prximo a cada tarefa desenhe barras horizontais que mostrem o incio e final de cada tarefa em relao ao tempo total. Assinalar marcos na linha de tempo.
5.
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Passo 1. Envolver pessoas que tenham conhecimento profundo das atividades. Quanto mais perto um projeto estiver da real alocao de recursos, mais importante se torna o envolvimento de pessoas que tm conhecimento profundo das tarefas. Isto tambm se aplica a projetos revolucionrios, uma vez que as pessoas, s vezes, trabalham nas mesmas tarefas, mas em diferentes contextos. Devido experincia da equipe, o resultado final ser mais criativo e mais realista. Passo 2. Estabelecer a linha de tempo na linha superior de uma matriz. Comece definindo o tempo necessrio para se completar todo o projeto. Isto vai determinar os perodos de tempo em que se deve dividir o grfico. Em um projeto de desenvolvimento de produto de um ano, por exemplo, um Grfico de Gantt de alto nvel dividido em meses pode ser apropriado. Mas em um projeto de um ms, o grfico deve ser dividido pelo menos por semana, e em muitos casos, por dia. Isso vai depender da necessidade de monitoramento que o projeto apresente, levando-se em considerao o quo justo est o programa e o custo de se desviar dele. Passo 3. Identificar, colocar em seqncia e listar todas as tarefas do projeto na vertical Normalmente uma equipe identifica 10 a 20 tarefas que devem ser programadas. Essas tarefas podem ser identificadas a partir de um processo de brainstorming no-estruturado ou atravs do uso das Ferramentas de Gerenciamento e Planejamento. Uma equipe pode usar as fichas-ttulo de um Diagrama de Afinidade para deteminar a lista de tarefas final. Por fim, a equipe precisa decidir o nvel da tarefa em que se faz necessrio monitoramento e controle. Quanto maior a necessidade de controle, maior o nvel de detalhe que deve ser mostrado no Grfico de Gantt. Por fim, liste as tarefas na vertical na ordem de implementao. Passo 4. Estimar o tempo que ser despendido em cada tarefa do projeto. Marque o intervalo de tempo entre o incio e o final de cada uma das tarefas. Essa sinalizao reflete como as tarefas podem ser realizadas:
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! Simultaneamente (incio e final iguais). ! Alternadamente (programas que se sobrepem). ! No final (que no podem comear at que se completem outras tarefas).
Ao lado de cada tarefa, marque uma barra horizontal, mostrando o incio e o fim de cada tarefa.
Passo 5. Assinalar marcos na linha de tempo. Uma vez que o propsito maior do Grfico de Gantt monitorar o progresso seguindo o programa estabelecido, pontos de anlise ou "marcos" devem ser assinalados no grfico. Normalmente, tais marcos so indicados pelo desenho de um diamante na barra horizontal.
"No h uma nica grande descoberta que tenha sido feita sem o uso da imaginao. George Henry Lewis
O Grfico de Gantt a ferramenta de programao de projeto mais utilizada hoje em dia. til, principalmente, porque pode ou no ser utilizada com um modelo de gerenciamento de projeto formal. Seu poder est na forma direta em que comunica "uma viso geral" de qualquer projeto. A capacidade que oferece para se visualizar o todo , particularmente, til em um projeto revolucionrio, pois define realmente o escopo e ritmo do esforo. Isto ajuda a definir o investimento que a organizao est fazendo na idia. A partir do uso dessa ferramenta, a equipe pode, portanto, dar uma resposta mais precisa para perguntas do tipo, "Vale a pena?" e "Podemos fazer?". A equipe pode avaliar se a organizao pode realizar o que se faz necessrio para tornar a inovao uma realidade. Se houver um problema de capacidade, ento, um Grfico de Gantt revisado tambm mostra o impacto no programa geral, caso algumas tarefas sejam estendidas. s vezes, inovaes falham, porque os recursos da organizao simplesmente no movem o projeto para o ritmo exigido pelo mercado.
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Dicas teis
Se Necessrio, Adicione mais Colunas ou Informaes. Alm da indicao de tempo, o Grfico de Gantt pode incluir virtualmente qualquer dimenso de um projeto como um dos cabealhos da coluna. Algumas dessas informaes incluem a durao de cada tarefa (comparada ao tempo total), a data/tempo programados, os nomes dos lderes/recursos, habilidades especiais necessrias etc. Esses itens fornecem uma imagem mais clara da natureza real de um projeto. Dessa forma, a equipe e a organizao compreendem completamente os riscos e recompensas associados ao projeto. Rastreie o Progresso da Equipe. Para simplificar o uso do Grfico de Gantt como uma ferramenta de anlise de um projeto, muitas equipes colocam uma linha em branco entre cada uma das barras horizontais. Uma segunda barra (normalmente de cor diferente) acrescentada para indicar o incio e o final de cada uma das tarefas. Pode-se tambm utilizar marcos distintivos para indicar, em cada barra, o incio e o fim de Lima tarefa. Utilize o recurso que voc considerar mais fcil de ser visualizado.
Perguntas Freqentes
P. ....Como se pode fazer uma estimativa de tempo para algo que voc nunca fez antes? R. ...Muito poucas inovaes so alcanadas por tarefas totalmente singulares. Elas geralmente envolvem uma mistura de novo (no-testado) e antigo (provado). Por esta razo, a composio da equipe se torna crtica. Principalmente em reas de inovao, uma oportunidade para membros experientes da equipe exercitarem seu senso de anlise. Geralmente esses membros da equipe podem transferir sua experincia para as novas tarefas. Se isto for refletido no Grfico de Gantt, uma inovao pode se tornar mais real e alcanvel em vez de uma iluso que pode ser descartada. Esta uma rea em que o PDPC pode tambm ser til. Como voc sabe, o PDPC uma ferramenta de planejamento de contingncia. Antecipar problemas e criar contramedidas ajuda a equipe a se aproximar de uma estimativa de tempo realista.
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P. ....Quais so as vantagens e desvantagens de usar o Grfico de Gantt em vez do Diagrama de Rede de Atividade e do PERT (que so ferramentas de programao de projeto mais complexas)? R. ...O poder do Grfico de Gantt est em sua familiaridade e simplicidade. O Grfico de Gantt ocorre quase organicamente sempre que se discute sobre programas. Como conseqncia, ele no exige nenhuma explicao e comunica instantaneamente a realidade de um projeto em termos de programa. No se pode dizer o mesmo do Diagrama de Rede de Atividades (AND) e do PERT (descrito na seo seguinte), preciso treinamento e experincia para construir e interpretar o AND. Mesmo assim, o AND mais eficaz para mostrar TODAS as interdependncias e o "caminho crtico" (tempo mnimo para concluso) do projeto. Na verdade, o AND) permite que uma equipe determine, matematicamente, o caminho crtico e o impacto preciso de qualquer desvio do programa. Como sempre, h um trade-off entre o quanto um produto amigvel ao usurio e a fora analtica de qualquer ferramenta.
Para Estudos Profundos

! The Memory JoggerTM II, pgina 9. ! Coachs Guide to The Memory JoggerTM II, pginas 4-5. ! The Memory JoggerTMII Off-the Shelf Modular Training Materials, Activity Network Diagram
Module.

Com base nos resultados do PDPC, a equipe encarregada de pensar sobre o tpico do boletim informativo atravs da Web/lnternet mudou seu foco de uma verso tradicional em papel para uma verso customizada on-line. Para mover o projeto adiante, a equipe mapeou as principais tarefas seguindo o calendrio do Grfico de Gantt. O processo: A experincia dos membros da equipe que trabalharam com boletins informativos no passado se tornou ainda mais valiosa quando se montou o Grfico de Gantt. Eles puderam
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compartilhar sua experincia, ajudando a equipe a decidir sobre o tempo que levaria para concluir cada uma das tarefas. A equipe tambm identificou as tarefas que poderiam ser realizadas simultaneamente. Concluses: Com base no Grfico de Gantt, a equipe determinou que levaria aproximadamente quatro meses para deixar o boletim informativo pronto e circulando. O PDPC ajudou a equipe a escalar de forma realista as tarefas principais. Est-se tentando simplesmente "enxugar" o programa para adequ-lo ao prazo de concluso solicitado ou ao tempo que a equipe acha que o projeto "deve levar". Entretanto, a equipe estava interessada em um boletim informativo que atendesse s necessidades da empresa. o uso das duas ferramentas fez com que a criatividade flusse mais facilmente (a opo on-line), embora o grupo no tenha se deixado levar por pensamentos norealistas (um programa de implementao realista no Grfico de Gantt).
Abril ID Passo Maio Junho Julho Agosto
06 13 20 27 04 11 18 25 1 8 15 22 29 06 13 20 27 3 10 17 24 31
1. montar um quadro funcional 2. criar um projeto de um boletim informativo 3. recrutar pessoas com habilidade de escrever 4. coletar artigos 5. editar artigos 6. fazer o planejamento grfico 7. distribuir o informativo eletronicamente
"Conforme se avana em uma estrada, o que vem pela frente revela uma face nova, totalmente diferente do que ficou para trs. Sara Orne Jewett
Figura 12-2: Exemplo de Grfico de Gantt.
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Diagrama de Rede de Atividades - (AND): Uma Ferramenta para Mostrar as Tarefas Principais do Projeto
As pessoas geralmente so cticas em relao a inovaes, porque elas no podem ver o caminho "daqui" at "l". Elas precisam de um mapa de implementao que mostre rotas paralelas, junes e potenciais bloqueios. Quando as inovaes no so bem definidas, ficam sujeitas a objees igualmente vagas. Quando a rota da implementao colocada no papel, entretanto, os analistas podem avaliar a lgica (ou falta de lgica) por trs da idia. A qualidade das entradas aumenta a probabilidade de a idia realmente convencer. O Diagrama de Rede de Atividades (AND) a ferramenta mais eficaz para mostrar o quadro de implementao geral e detalhado.
O AND uma verso simplificada da Tcnica de Avaliao e Anlise de Programa (PERT) e do Mtodo de Caminho Crtico (CPM). O PERT e o CPM foram desenvolvidos quase simultaneamente em 1950 em conjunto com o projeto Polaris Missile System. Geralmente, essas duas ferramentas so utilizadas em conjunto e h quem ache que so uma nica ferramenta. Como o PERT/CPM, o Diagrama de Rede de Atividades mostra as interdependncias entre TODAS as tarefas do projeto e revela o caminho mais eficiente e mais realista para a concluso. Tambm indica a seqncia NECESSRIA das tarefas do projeto e as tarefas mais crticas a serem concludas conforme programado.
Uso da Ferramenta
primeira vista, o AND pode intimidar, uma vez que mostra a conexo entre todas as tarefas programadas do projeto. Mas quando os riscos de fracasso so altos o suficiente para que qualquer deslize traga srias conseqncias, o AND valioso. mais eficaz quando h um nmero significante de tarefas que podem ser realizadas simultaneamente para tornar o projeto mais eficiente. Se esse
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no for o caso, o resultado ser simplesmente uma cadeia de eventos dependentes. O AND deve ser usado somente quando os membros da equipe tm experincia na maioria das tarefas do projeto. Isto permite que eles faam uma estimativa de tempo precisa. Sem esta experincia, o diagrama no passaria de um esboo de uma fantasia. De forma mais intangvel, o AND pode ser uma excelente ferramenta para unir uma equipe de um projeto em torno de um propsito comum. Com o uso dessa ferramenta, as pessoas podem ver, ao longo do projeto, como a concluso de tarefas isoladas afeta o projeto como um todo.

O AND comea com uma equipe experiente que est o mais prximo possvel da implementao. Isto tambm se aplica a projetos revolucionrios, uma vez que normalmente so uma mistura de tarefas novas com atividades j conhecidas. Uma equipe experiente a base para se identificar atravs de brainstorming tudo que precisa ser feito em um projeto. O diagrama comea a tomar forma quando a equipe identifica a primeira tarefa a ser realizada. A "Tarefa 1" precisa ser independente das outras. A equipe, depois, identifica quaisquer outras tarefas que possam ser realizadas simultaneamente "Tarefa 1". A pergunta para saber se "algo mais pode ser feito simultaneamente" deve ser repetida at a ltima tarefa. A equipe identifica a tarefa seguinte e repete o processo de questionamento at que todas as tarefas sejam identificadas. Linhas e setas so acrescentadas entre todas as tarefas dependentes. A equipe agora est pronta para estimar e registrar o tempo necessrio para se concluir cada uma das tarefas. Usando a adio e subtrao bsica, calcula-se o incio e o fim das tarefas. Assim, vai-se identificar o menor espao de tempo em que o projeto pode ser concludo (o caminho crtico), os lugares no programa onde pode haver deslizes (perodo de inatividade) e as tarefas que precisam ser concludas EXATAMENTE como programadas.
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Aplicando a Ferramenta (Diagrama de Rede de Atividades)

Descrio de Passos
Passo 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Atividade Envolver pessoas que tenham conhecimento profundo das atividades. Identificar as tarefas necessrias para se concluir o projeto. Identificar a primeira tarefa a ser concluda. Identificar as tarefas que podem ser realizadas simultaneamente com a primeira tarefa. Identificar as tarefas seguintes. Inserir detalhes no grfico, estimando o tempo de durao e incio/fim das tarefas. Identificar o caminho crtico.

Passo 1. Envolver pessoas que tenham conhecimento profundo das atividades. Ao desenvolver um plano de implementao para alcanar uma inovao, particularmente importante unir uma equipe diversa de planejadores. O AND pode servir de ponte entre o pensamento mais amplo das ferramentas de criatividade e a orientao detalhada da dotao oramentria e do planejamento. Se cada tarefa uma oportunidade de perguntar, "Isto REALMENIE necessrio?" ou "Poderia ser realizado de forma diferente?", ento, experincias e perspectivas diferentes na equipe podem levar a opes inovadoras. Isto particularmente verdadeiro quando o processo AND revela
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os obstculos e//ou atrasos no programa. Quando na estrada para implementao aparecem pontos crticos, a necessidade pode se tornar a me da inveno. Passo 2. Identificar as tarefas necessrias para se concluir o projeto. Uma vez que o AND uma ferramenta de programa e de alocao de recurso, a criatividade deve ser temperada pela realidade. As tarefas que forem geradas s (levem chegar no AND final se forem "necessrias e suficientes' para se alcanar a inovao. H outras formas de se descartar tarefas desnecessrias:
! Atravs da discusso, entrar em acordo sobre que tarefas podem ser eliminadas antes de construir um esboo do diagrama. ! Incluir todas as tarefas geradas a partir de brainstorming em um esboo de diagrama e eliminar tarefas desnecessrias somente durante o processo de edio final.
A segunda opo preserva a criatividade, mas pode tambm criar um diagrama impreciso. Em TM ambos os casos, use papeletas adesivas Post-it ou algum software para manter o processo flexvel. O AND uma ferramenta que exige flexibilidade total at a ltima linha. Passo 3. Identificar a primeira tarefa a ser concluda. Em qualquer projeto, principalmente nos revolucionrios, a primeira pergunta que deve ser feita "Onde comea?". O AND exige que a equipe identifique a primeira tarefa que pode ser realizada. A "primeira tarefa" definida como a tarefa que no depende que nada acontea antes dela. Por isso, a pergunta que a equipe deve fazer , "Qual a tarefa mais importante que pode ser desempenhada independentemente de todas as outras tarefas?". Se mais de uma tarefa se adequar a esta descrio, use o bom senso para escolher uma delas como ponto de partida. Passo 4. Identificar as tarefas que podem ser realizadas simultaneamente com a primeira tarefa A seguir identifique tarefas que podem ser realizadas simultaneamente com a primeira. Tais tarefas devem ser completadas independentemente umas das outras. Se houver tais tarefas, coloque-
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as acima ou abaixo da Tarefa 1. Este o primeiro passo para criar uma plano eficiente. Cada um desses passos representa uma oportunidade de se economizar tempo no projeto reduzindo perodos "de correcorre e espera" que ocorrem na maioria dos projetos. Esse passo tambm fornece a oportunidade de se perguntar se h quaisquer outras tarefas necessrias (ainda no identificadas) que podem ser realizadas simultaneamente. Continue pensando sobre isso, medida que o processo seguir.
Passo 5. Identifique as tarefas seguintes. Este o passo que repetido para o restante do processo. As tarefas seguintes so identificadas a partir da pergunta, "Que tarefa vem a seguir que no pode ser iniciada at que uma ou mais tarefas (no Passo 4) sejam concludas?. Depois que essa tarefa for identificada, repita a pergunta do Passo 4, "Algumas das tarefas restantes podem ser realizadas simultaneamente?". As perguntas "seguintes" e "simultneas" so repetidas at que todas as tarefas sejam conectadas seqencialmente.
Passo 6. Inserir detalhes no grfico estimando o tempo de durao e incio/fim das tarefas.
Passo 7. Identificar o caminho crtico. O Passo 6 identifica automaticamente o "cantinho crtico" do projeto. O caminho crtico o menor espao de tempo em que um projeto pode ser concludo. Qualquer tarefa que recaia sobre este caminho deve ser concluda conforme estabelecido, ou ocorrer uma falha no programa, Na busca de uma inovao, este passo particularmente crtico porque fornece a verificao de realidade mxima. At que se realize este nvel detalhado de planejamento, nunca se sabe ao certo o tempo que ser despendido para converter aquela "grande idia" em um "bom produto ou servio".
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Depois que todas as tarefas forem conectadas de forma a mostrar TODAS as interdependncias entre elas, a equipe entra em acordo sobre o tempo necessrio para se realizar cada tarefa e registra essa estimativa. Depois, calcula o incio e o fim das tarefas. Assim, a equipe ficar sabendo a flexibilidade do programa em relao ao tempo determinado para a concluso de cada tarefa.
O AND a ferramenta de programao de projeto mais usada para projetos de grande escala e formais. Infelizmente, esta ferramenta geralmente mal utilizada por projetos menores e menos formais, porque as pessoas percebem o AND como "cincia espacial". Esta ferramenta bastante interessante, foi criada realmente para desenvolver tecnologia espacial (o projeto Polaris Missile), para torn-la mais eficiente. O AND parece ser complexo devido ao tamanho dos projetos em que foi utilizado. As perguntas subjacentes a esta ferramenta so:
! O que precisa ser feito? ! O que depende do que para ser realizado? ! Qual o tempo de realizao de cada tarefa? ! Qual o tempo de concluso do projeto como um todo? ! Que tarefas so mais crticas de se monitorar para que se cumpra o programa?
Essas no so as questes centrais da inovao? Se forem realmente, o AND pode ser uma ferramenta importante para se mover de conceitos para a realidade comercial. Alm disso, a mecnica do processo foi bastante simplificada pelos softwares disponveis no mercado.
Dicas teis
Equilibre o Envolvimento da Equipe e a Eficincia. H algumas coisas simples que uma equipe pode fazer para aumentar o envolvimento, mantendo o processo praticvel. Primeiro, inclua um grupo maior de "realizadores" nas atividades de identificao de tarefas e de estimativa de tempo de concluso. Isso vai criar um alicerce realista sobre o qual uma equipe
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menor pode construir um AND. Em segundo lugar, inclua os "realizadores" no processo como analistas. Em terceiro, envolva mais pessoas subdividindo o AND em diagramas menores que, posteriormente, podem ser combinados. Pense "Pode Ser Feito" em Vez de "Est Sendo Realizado". importante identificar as tarefas que "podem ser realizadas" simultaneamente em vez de identificar as que "esto sendo realizadas" simultaneamente. Focalizando as tarefas que so verdadeiramente independentes umas das outras, os membros da equipe tm um desafio pela frente: pensar de forma criativa sobre quando as coisas podem realmente acontecer. Em um conceito de produo japons conhecido por SMED (Single Minute Exchange of Dies), por exemplo, o tempo de mudanas de maquinaria foi reduzido de horas para minutos, pois o equipamento novo era previamente instalado, ficando pronto para uso. Antigamente, as mquinas ficavam paradas enquanto as linhas de produto eram trocadas. Usando o SNED, a maior parte da atividade de troca do maquinrio realizada com as mquinas antigas ainda em funcionamento. De forma similar, o AND pode trazer tona oportunidades de se fazer avanos inacreditveis em termos de eficincia em implementao de projeto. D Ateno Especial ao Caminho Crtico. Conhecer o cantinho crtico deve ajudar a equipe a fazer pelo menos trs coisas: voltar planilha sempre que o tempo total do projeto exceder o tempo disponvel para a concluso; monitorar de perto as tarefas no caminho crtico para se assegurar de que todos os membros da equipe estejam informados sobre potenciais atrasos no programa; conforme a necessidade, transferir pessoas e recursos de tarefas que no estejam no caminho crtico para as que esto no caminho crtico e que j estouraram, ou esto por estourar, o tempo de concluso estimado.
Perguntas Freqentes
P. Como uma equipe pode se assegurar de que as estimativas de tempo estejam corretas?
R. Primeiro, use os fatos o mximo que puder. Registros de projetos idnticos ou similares devem fornecer pelo menos uma idia do tempo necessrio para a concluso. Em segundo lugar, coloque pessoas na equipe que estejam mais familiarizadas com a implementao. Esta a forma mais prtica de manter a equipe com os ps no cho.
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P.
O processo deve ser feito manualmente ou se deve usar um software?
R. Como sempre, depende. Quando o projeto pequeno (ex.: menos de 25 ou 30 tarefas) e o produto final deve refletir consenso, o AND manual prefervel. O uso de papeletas PostitTM maiores torna possvel a unio em uma equipe de 10 pessoas. Com esse nmero de tarefas, a matemtica ainda gerencivel. Entretanto, quando h de 50 a 100 tarefas, o software se torna indispensvel. O software permite que a equipe se focalize nas decises e dependncias e no na matemtica ou na localizao fsica das tarefas.
Para Outros Estudos

! The Memory JoggerTM II, pginas 3-11. ! Coachs Guide to The Memory JoggerTM II, pginas 1-10. ! The Memory JoggerTMII Off-the Shelf Modular Training Materials, Activity Network Diagram
Module.
! Fitas de vdeo The Memory Jogger Plus+.

Com base nos resultados do PDPC e no Grfico de Gantt, a equipe incumbida do projeto de boletim informativo pela Web/Internet decidiu criar um quadro mais detalhado do programa de implementao. As pessoas escolheram utilizar um AND porque permitia a elas identificar todas as tarefas, sua durao e o caminho mais eficiente para a realizao do projeto. O processo: O AND ajudou a criar ainda mais insights para o projeto do que o Grfico de Gantt, uma vez que permitiu equipe incorporar muitas das idias criativas do PDPC. A equipe pode agora determinar o tempo que vai levar para implementar cada uma dessas idias, assim como sua seqncia na implementao do plano. O AND forneceu uma forma para se experimentar adies e
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! Vdeo: Integrated Management & Planning Tools.
supresses. Mais uma vez, as ferramentas forneceram uma forma ele as pessoas serem, simultaneamente, criativas, expansivas e responsivas. Concluses: Com base no AND, a equipe determinou que levaria 121 dias (cerca de 6 meses) para fazer com que o boletim informativo ficasse pronto e entrasse em circulao. Coincidentemente, o Grfico de Gantt "previu" quase o mesmo perodo de tempo. No processo, entretanto, o AND tambm identificou 13 do total de 21 tarefas que tinham de ser concludas conforme o programa porque estavam no caminho crtico. Talvez o mais importante tenha sido a equipe confirmar que o boletim informativo era um empreendimento importante, que traria muitas vantagens para a empresa. De modo contrrio, a velha estria do boletim informativo teria o mesmo final triste.
"A genialidade um por cento de inspirao e noventa e nove por cento transpirao. Thomas Edison
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Incio
1. determinar as necessidades do quadro funcional 2 dias 0 2 3 5
2. enviar e-mail de recrutamento 1 dias 2 3 5 6
3. avaliar respostas 3 dias 3 6 6 9
4. formar a equipe 1 dia 6 7 9 10
7. treinar a equipe 1 dia 10 11 10 11
continua abaixo
5. estudar grupos de referncia 5 dias 0 5 5 10
6. identificar os melhores boletins informativos 10 dias 0 10 0 10 14. coletar a Segunda rodadade artigos 20 dias 90 110 90 110 19. fazer um esboo do planejamento grfico 5 dias 115 120 115 120
Continuao
30 dias
60 90 60 90
5 dias
110 115 110 115
16. selecionar os redatores 5 dias

Primeira ltima a comear a comear Primeira ltima a terminar a terminar
17. coletar a primeira rodada de artigos 20 dias 65 85 90 110
18. editar a primeira rodada 5 dias 85 90 110 115
60 65 85 90
Figura 12-3: Exemplo de diagrama de rede de atividades (parcial).
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13. conduzir um workshop de redao/ comunicaes
15. editar a Segunda rodada
Trmino 121 dias
Seo III: Colocando as Ferramentas em Uso
! Soluo de problemas quando podem gerar mltiplas idias para eliminar as causas bsicas e ajudar a definir o problema real. ! Melhoria de processo e padronizao - quando podem ajudar a equipe a gerar padres mentais novos e a descobrir novas formas de fazer negcios. ! Planejamento - quando podem ajudar os planejadores a no desenvolverem os mesmos planos. ! Desenvolvimento de um novo produto e servio - para atender, em ltima instncia, s expectativas dos clientes.
Seo III
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As ferramentas para gerar e selecionar idia podem aumentar os nveis de criatividade e inovao em qualquer organizao. Entretanto elas alcanam, verdadeiramente, o seu potencial quando so aplicadas a processos de negcios como: soluo de problemas e melhoria de processo; planejamento; e desenvolvimento de produto ou servio. Esta seo focaliza como as ferramentas da Seo I e II podem ser usadas para gerar inovao em processos de:
Colocando as Ferramentas em Uso
Os Captulos 13, 14 e 15 focalizam como as ferramentas de gerao e seleo de idias podem ser utilizadas para alcanar as inovaes necessrias em processos de negcios. O Captulo 16 discute as estratgias de implementao dessas ferramentas. O Captulo 17 resume a razo de se usarem as ferramentas para estimular a criatividade e a inovao. 13. 14. 15. 16. 17. Usando as Ferramentas para uma Melhor Soluo de Problemas e Melhoria do Processo Usando as Ferramentas no Planejamento Estratgico Usando as Ferramentas no Desenvolvimento de Novos Produtos Estratgias para a implementao das Ferramentas Concluso: Em Defesa da Criatividade
Seo III
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"A imaginao acendeu todas as luzes nesse pas, produziu todos os artigos que usamos, construiu todas as igrejas, fez todas as descobertas, desempenhou todo ato de bondade e progresso, criou mais coisas, e melhores, para todas as pessoas. um inestimvel ingrediente para dias melhores. Henry J. Taylor
Seo III
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Usando as Ferramentas na Soluo de Problemas e Melhoria de Processos
"As grandes mentes so capazes de trabalhar a partir de insinuaes e sugestes, e um nico instante de emoo, s vezes, o suficiente para criar uma obraprima. Margaret Sackville
As equipes iro descobrir que as ferramentas de criatividade so particularmente teis, quando as integrarem aos processos de negcios. As ferramentas ajudam as equipes a encontrar novas solues para problemas, definir melhorias de processo inventivas, desenvolver produtos que encantem os clientes, e criar idias inovadoras para estratgias futuras. As ferramentas so especialmente valiosas quando:
! O problema particularmente difcil. ! So necessrias mudanas significativas.
Captulo 13
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Quando as equipes utilizam as ferramentas de criatividade descritas nos Captulos 1 a 7, podem gerar diversas idias inovadoras. As equipes podem, ento, usar as ferramentas apresentadas nos Captulos 8 a 11 para selecionar as melhores alternativas de uma srie de grandes idias, e usar as dicas do Captulo 12 para gerenciar a implementao das idias escolhidas.
Soluo de Problemas e Melhoria de Processos
! necessria urna rpida melhoria. ! O problema foi abordado sem sucesso no passado.
Duas das reas-chave, onde as ferramentas de criatividade e seleo de idias podem adicionar valor, so a soluo de problemas e a melhoria do processo. As ferramentas contribuem para lima melhor soluo de problemas e melhoria do processo de duas maneiras bsicas:
! As ferramentas ajudam as equipes a definir melhor a abordagem do problema. ! Aps as equipes terem usado o Brainstorming Clssico e o Brainwriting 6-3-5, elas podem gerar mais alternativas que representem uma variedade mais ampla de solues possveis.
O uso de um modelo padro de soluo de problemas fornece as equipes uma linguagem e um conjunto comum de passos que podem ser repetidos, para que sejam aprendidos e seguidos. Um modelo padro tambm pode ajudar os lderes de equipes a abordar questes de negcios razoavelmente amplas, como o desenvolvimento e planejamento de produto, bem como problemas e necessidades de melhoria de processo definidos mais claramente. Como h muitos modelos padro de soluo de problemas, as equipes que estejam considerando a integrao das ferramentas em seus processos de negcios devem verificar se a organizao j possui seu prprio modelo de soluo de problemas padronizado. Um modelo de soluo de problemas tpico inclui passos semelhantes aos listados a seguir: 1. Selecionar o problema 2. Definir o enunciado do problema 3. Encontrar e analisar dados 4. Gerar idias de soluo de problemas e um plano de ao 5. Selecionar e implementar a soluo
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6. Verificar e avaliar os resultados 7. Verificar e refletir sobre o processo O resto deste capitulo discute como as equipes podem integrar as ferramentas de criatividade em um modelo genrico, em sete passos, de soluo de problemas. Tenha em mente que as etapas e/ou tarefas e atividades ele soluo de problemas e melhoria de processos no so necessariamente lineares. Freqentemente, h diversos laos de feedback envolvidos, o que exigir que as equipes trabalhem de forma no-linear. Por exemplo, uma equipe nem sempre poder iniciar o processo de soluo de problema pelo Passo 1. Um motivo para isto pode ser o fato de a equipe desejar tentar uma soluo possvel e, depois, retornar seguindo o modelo para explorar urna soluo diferente. Outro motivo a equipe estar entrando no processo de soluo de problema aps o problema j ter sido bem definido por outro grupo, e os dados necessrios para trabalharem em direo a uma soluo j terem sido coletados. A "segunda equipe" pode, assim, ser responsvel por gerar solues alternativas, e ento seguir com a soluo para a implementao. Passo 1. Selecionar o problema ou processo que ser abordado primeiro (ou em seguida) e descrever a oportunidade de melhoria. O Passo 1 pode ser empreendido por um comit diretor, uma equipe da gerncia ou uma equipe de melhoria, dependendo da estrutura formal de processo da organizao. Os lderes de equipes devem estar preparados para iniciar pelo Passo 1 ou 2. A seguir encontram-se as atividades normalmente abordadas nesse passo.
! ! ! ! !
Perguntar "O que est errado?" e "O que no est funcionando?" Definir o problema ou oportunidade do cliente. Procurar alteraes em indicadores importantes de negcios. Reunir e apoiar a equipe certa. Coletar e verificar os dados do cliente. Restringir o foco do processo.
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! !
Desenvolver um enunciado de propsito de projeto. Identificar os clientes.
Algumas vezes, durante o processo de verificao dos dados e desenvolvimento de um enunciado de propsito de projeto, a equipe descobre uma soluo bvia e irresistvel. Se isto ocorrer e a equipe tiver certeza de que a soluo atende s necessidades do cliente, a equipe pode ir direto ao Passo 4, passando por cima dos dois prximos passos no processo de soluo de problema. Mais freqentemente, a equipe precisar usar as capacidades de apurao de fatos das Ferramentas Bsicas de Controle da Qualidade' para chegar ao cerne do problema. Alm disso, os membros da equipe necessitam manter a mente aberta -uma das marcas registradas do pensamento criativo - ao completar outras atividades que aumentaro as probabilidades de a equipe encontrar solues inovadoras.
Passo 2. Descrever o processo atual que envolve a oportunidade de melboria. Neste passo, a equipe mapeia o fluxo do processo, para obter uma compreenso ampla do mesmo e dos inputs, etapas de processo e resultados crticos. A equipe precisa focalizar a finalizao das seguintes tarefas:
! ! ! !
Mapear e descrever o processo atual. Validar o mapa junto aos usurios do processo. Coletar dados sobre o desempenho do processo. Selecionar o' processo problema ou os segmentos do processo que devem ser melhorados.
1 Uma breve descrio dessas ferramentas, e tambm das Ferramentas de Gerenciamento e Planejamento, foi includa no Apndice A.
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Neste passo, a equipe pode utilizar a ferramenta de criatividade Redefinio Heurstica para ajudla a ver o problema de novos ngulos, e ter certeza de selecionar a melhor direo para resolver o problema. Passo 3. Descrever todas as causas possveis do problema e obter um acordo quanto (s) causa(s)raiz. Neste passo, a equipe concorda sobre as causas-raiz do problema. Os membros da equipe devem:
! Perguntar "Por qu?" cinco vezes. ! identificar a(s) causa(s) do problema. ! Sempre que possvel, verificar a(s) causa(s)-raiz com os dados. ! Coletar mais dados, se necessrio.
Exemplo: Este exemplo ajudar a ilustrar o uso das ferramentas de criatividade dentro das trs primeiras etapas deste processo de soluo de problemas. A alta gerncia da Stop'N Go Pizza, uma empresa de entrega de pizzas pequena, mas em crescimento, com seis lojas, formou recentemente uma equipe transfuncional de gerentes de lojas, funcionrios de cozinha e pessoal de entrega. O propsito da equipe descobrir por que, aps um perodo de rpido crescimento, a Stop'N Go Pizza experimentou um declnio de seis meses em seu volume de vendas. A equipe tambm foi encarregada de criar um 2 plano de implementao para corrigir a situao. Os membros da equipe usaram diversas ferramentas de descobertas de fatos e anlise para definir o problema. Sua anlise inicialmente revelou um problema com o treinamento de funcionrios. A equipe poderia ter perseguido esta direo inicial; entretanto, seus membros concordaram que seria melhor utilizar a Redefinio Heurstica para terem certeza de que este era o problema a ser
2 Este exemplo baseia-se em um estudo de caso mais detalhado descrito em The Memory JoggerTM II: A Pocket Gude of Tools for Continuous improvement and Effective Planning, pginas 115 a 131.
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focalizado. Utilizando a Redefinio Heurstica, eles puderam visualizar o problema dentro do contexto do sistema como um todo. No processo de descrever visualmente o problema e utilizar a matriz para avaliar as direes possveis a serem tomadas, a equipe concluiu que abordar a rotatividade de funcionrios teria um potencial maior de reverter o declnio das vendas. Passo 4. Desenvolver uma soluo e plano de ao eficazes e praticveis, incluindo alvos para melhorias. A equipe, aps coletar dados, passa para a etapa de gerar possveis solues alternativas. O foco da equipe neste passo est em:
! Gerar solues potenciais. ! Analisar as solues. ! Definir e escalonar as solues. ! Selecionar a soluo que melhor atenda s necessidades do cliente. ! Planejar o processo de mudana: O qu? Quem? Quando? ! Fazer um planejamento de contingncia, ao lidar com planos arriscados. ! Definir resistncias e objees possveis. ! Determinar que recursos so necessrios para lidar com a mudana. ! Estabelecer alvos para melhoria e mtodos de monitorao.
Exemplo: No problema da Stop'N Go Pizza, a equipe comeou a explorar todas as solues possveis para reduzir a rotatividade de funcionrios. A equipe iniciou utilizando o Brainstorming Clssico para gerar idias iniciais de reduo de rotatividade de funcionrios. Em seguida, a equipe usou o Brainstorming Imaginrio, Associaes e Analogias Palavra-Figura e o Quadro Morfolgico para gerar mais idias. As idias iniciais da equipe so mostradas na Figura 13-1.
"Quando eu no puder criar mais nada, estarei no fim. Coco Chanel
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! ter equipes de amigos ! aumentar o pagamento ! simplificar o trabalho ! tornar o trabalho divertido ! tornar o trabalho desafiador ! tornar o pacote de benefcios irresistvel ! aumentar o trabalho em equipe ! instituir o horrio flexvel ! iniciar o compartilhamento de trabalho ! os funcionrios determinam seus horrios ! deixar os funcionrios levarem pizzas para casa aps o trabalho ! iniciar a participao nos lucros Figura 13-1: Idias iniciais para encontrar formas de reduzir a rotatividade de funcionrios. ! fornecer uniformes modernos ("maneiros")
Aps gerar as idias iniciais, a equipe mudou um elemento do problema ("funcionrios") e desenvolveu um problema imaginrio: "Como reduzimos a rotatividade entre atletas profissionais?" As idias da equipe so mostradas na Figura 13-2.
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! assinar contratos de longo prazo nos quais os benefcios

aumentem com o prazo do contrato
! oferecer-lhes bastante publicidade ! criar laos fortes com a comunidade (oportunidades de

serem voluntrios)
! oferecer anis de ouro ! fortalecer o esprito de equipe ! obter aprovao local ! colocar os jovens em escolas locais e atividades da
comunidade
! envolver as esposas dos atletas na comunidade ! envolver as esposas e famlias dos atletas em atividades
de equipe
! obter empregos locais para as esposas ! ajudar os atletas e suas famlias a comprar a casa prpria ! contratar um treinador de habilidades pessoais ! encontrar recursos mdicos que sejam difceis de serem
duplicados
Figura 13-2: Idias para o problema imaginrio de reduzir a rotatividade entre atletas profissionais.
A equipe, em seguida, transferiu idias do problema imaginrio para o problema de reduo de rotatividade de funcionrios da Stop'N Go Pizza. Estas idias so mostradas na Figura 13-3.
Captulo 13
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! oferecer bnus de longevidade
! patrocinar equipes esportivas da Stop'N Go Pizza em ligas

locais (abertas s famlias dos funcionrios)
! tornar o servio comunitrio "maneiro" na Stop'N Go Pizza ! negociar servios bancrios preferenciais para os
funcionrios
! estabelecer sistema de "instrutor/parceiro" ! contratar membros da famlia ! obter muito reconhecimento na mdia local ! estabelecer bolsas de universidade para filhos de
funcionrios com longo tempo de servio
Figura 13-3: Aplicando as idias do problema imaginrio de volta ao problema de como reduzir a rotatividade dos funcionrios.
Mesmo que a equipe tenha gerado algumas grandes idias com o Brainstorming Imaginrio, alguns dos membros acharam que tinham permanecido muito prximos ao problema original. Os membros da equipe concordaram que, para terem certeza de sarem de padres de pensamento cristalizados, eles tentariam utilizar as Associaes e Analogias Palavra-Figura. Na reunio seguinte, os membros da equipe trouxeram suas prprias listas de figuras, selecionaram algumas delas e comearam a listar associaes para cada figura. As solues que se desenvolveram a partir de suas associaes com duas das figuras so mostradas nos flipcharts das Figuras 13-4 e 13-5.
Captulo 13
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! acrescentar uma meta passvel de ser estendida ! observar o que motiva cada funcionrio ! sair ! recompensar os funcionrios por se arriscarem ! desenvolver uma rotao de trabalho na qual os funcionrios
possam escolher seus prprios trabalhos
! ajudar os funcionrios a se adaptarem aos desafios do

trabalho
Figura 13-4: Solues geradas a partir de uma figura de uma girafa alcanando o alto de uma rvore em busca de comida.
! desenvolver um sistema de companheiros ! ter projetos em conjunto com escolas locais ! encontrar apoio de aconselhamento pessoal para os funcionrios ! participar de programas do tipo Irmo mais Velho/irm mais Velha Figura 13-5: Solues geradas a partir de uma figura de bebs gmeos.
Os membros da equipe, entusiasmados com as idias que haviam gerado, concordaram que a seguir focalizariam sua ateno na reduo das opes para selecionar uma idia, ou uma combinao de diversas idias. A equipe decidiu usar a Tcnica Nominal de Grupo (Captulo 8) para selecionar
Captulo 13
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uma rea na qual concentrar o foco. Utilizando esta ferramenta de seleo de idias, a equipe reduziu suas opes, baseando-se nos seguintes critrios:
! Impacto mais amplo ! Implementao mais realista dentro dos prximos seis meses ! Mais interessante
Baseada nesses critrios, a equipe selecionou "fazer a StopN Go Pizza se envolver mais na comunidade" como uma estratgia para reduzir a rotatividade dos funcionrios. A equipe decidiu encontrar programas de coleta de fundos para instituies de caridade locais. Para gerar idias para estes programas, a equipe construiu um Quadro Morfolgico com os seguintes parmetros:
! Fonte dos fundos ! Participantes ! Beneficirios ! Tipo de atividades ! Calendrio ! Freqncia ! Meios de reconhecimento
Em seguida, a equipe gerou opes para cada parmetro e listou as opes dentro das clulas do Quadro Morfolgico. O que se seguiu foi uma anlise de grupo e discusso das diversas opes possveis, e como poderiam ser combinadas para criar uma soluo inovadora e vivel. O Quadro Morfolgico apresentou diversas solues potenciais para a equipe; assim, os membros tiveram que passar por uma srie de opes diferentes antes de concordarem sobre a melhor soluo. Eles decidiram que a StopN Go Pizza encontraria uma organizao da comunidade que estivesse disposta a patrocinar os funcionrios e suas famlias em uma caminhada de 10 Km. Esta
"A genialidade apenas uma capacidade superior de ver. John Ruskin
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caminhada iria levantar fundos para uni programa local que ajudava crianas portadoras de deficincias fsicas, e que havia ajudado o filho de um dos funcionrios de forma significativa. A caminhada seria anunciada no jornal local diversas vezes, e ocorreria no fim de semana. A soluo escolhida pela equipe, marcada por uma cadeia de tringulos, mostrada na Figura 136.
Parmetros Fonte de fundos Participantes Stop 'N Go Pizza funcionrios funcionrios Opes doaes comunidade outras empresas participantes grupos da pagos comunidade local hospitais compartilhado pela empresa e funcionrios estrelas do esporte regional
funcionrios e famlias centros de servios locais
atletas de escolas locais programas para crianas portadoras de deficincias fsicas atividades de solidariedade
Beneficirios
escolas locais
programasde basquete artes
Tipo de atividades Calendrio
boliche
softball
futebol
campanhas de coleta de donativos
durante as horas de trabalho semanal jornal local
aps o trabalho fins de semana
Freqncia Meio de reconhecimento
mensal jornal estadual
trimestral boletim da empresa
anual trofus
conforme agendado prefeito/ governador presente programas de prmios especiais
Figura 13-6: Quadro Morfolgico para maneiras de implementao de um programa de coleta de donativos da Stop'N Go Pizza.
Captulo 13
268
Passo 5. Implementar a soluo ou mudana de processo. Neste passo, a equipe implementa a alternativa escolhida, quer em pequena escala ou em sua verso completa. Durante a implementao, a equipe monitora o plano de ao para assegurar que os objetivos-chave sejam atingidos. Alm disso, a equipe coleta mais dados para ter certeza de que a soluo atende as necessidades do cliente. As etapas incluem:
! Implementar. ! Coletar mais dados para avaliao subseqente. ! Seguir o plano e monitorar os marcos e medidas.
Exemplo: A equipe usou as ferramentas de gerenciamento de projeto (veja o Captulo 12) apropriadas para ajud-la a desenvolver um plano de implementao. A equipe reconheceu que este era apenas um programa em uma estratgia de longo prazo que necessitava ser desenvolvida para reduzir a rotatividade de funcionrios. Entretanto, decidiu fazer um piloto deste programa antes de prosseguir com o desenvolvimento de uma estratgia de longo prazo, e antes de estabelecer alvos para a rotatividade de funcionrios. Passo 6 . Verificar e avaliar os resultados da mudana.
! Aps a mudana ter sido implementada, a equipe verifica e avalia seus resultados: ! Verificar os resultados da mudana. A soluo est obtendo o efeito pretendido? H quaisquer conseqncias inesperadas ! Revisar o processo, se necessrio. ! Padronizar a melhoria para manter o ganho. ! Estabelecer medidas de monitorao do processo para observar alteraes.
Captulo 13
269
Exemplo: A equipe desenvolveu o plano de implementao em abril, com a caminhada planejada para o incio de setembro. A caminhada foi um grande sucesso. Os funcionrios falaram sobre ela durante semanas. Embora fosse muito cedo para dizer se este nico evento teria um impacto a longo prazo sobre a rotatividade dos funcionrios, a equipe da alta gerncia da StopN Go Pizza ficou to impressionada com o sucesso que incentivou os membros da equipe a continuarem seu trabalho. Como parte de suas responsabilidades, os membros da equipe tambm decidiram que algumas de suas sugestes precisavam ser documenta das e desenvolvidas em polticas, e que algumas polticas atuais necessitavam de reviso. Por exemplo, a equipe havia gerado idias sobre alterar os processo de recrutamento de funcionrios e avaliao de desempenho, e os processos de treinamento e desenvolvimento de funcionrios. Alm disso, um membro da equipe havia sugerido que fosse implementado um "sistema de parceiros". Para fazer as mudanas necessrias, a equipe decidiu seguir as exigncias da Norma ISO 9001. Os membros da equipe estavam todos de acordo quanto a no desejarem somente documentar seus processos atuais; eles queriam observar seus processos atuais e sugerir mudanas que os tornassem mais eficazes e inovadores. A equipe revisou as 20 clusulas da Norma ISO 9001. Conquanto soubessem que as clusulas se referiam a procedimentos de rotina, parecia-lhes que, em sua verificao, encontrariam diversas oportunidades nas quais as ferramentas de gerao e seleo de idias poderiam ser aplicadas. Estas eram:
! Identificar as exigncias ! Identificar elementos ou fatores crticos, como pontos de controles ou fatores afetando
controles.
! Documentar os processos, fluxos de trabalho e procedimentos atuais. ! Definir processos e sistemas mais eficazes. ! Projetar resultados dos sistemas e processos. ! Implementar os processos e sistemas.
Captulo 13
270
! Verificar e melhorar os procedimentos, processos e sistemas. ! Definir planos.

Para qualquer uma dessas reas, a equipe poderia utilizar as ferramentas de criatividade, como a Redefinio Heurstica (para verificar os processos e fluxos de trabalho atuais, e definir processos e sistemas mais eficazes) ou qualquer uma das outras ferramentas de criatividade para gerar idias sobre melhorias nos procedimentos, processos e sistemas. O Quadro Morfolgico poderia ajudar a equipe a gerar novas formas de implementar mudanas. Exemplo: A equipe observou especificamente as polticas e prticas de contratao e verificao de desempenho. Para tanto, utilizou diversas das ferramentas de criatividade, como as Associaes e Analogias Palavra-Figura e TILMAG, para realizar melhorias significativas nesses processos.
Passo 7. Refletir e agir com o aprendido. Finalmente, a equipe reserva um tempo para pensar e aprender com sua experincia. Para realiz-lo, a equipe: ! Avalia os resultados do processo de soluo de problemas, avalia o processo e recomenda mudanas. ! Continua o processo de melhorias onde for necessrio; padroniza-o, quando possvel. ! Procura outras oportunidades de melhorias. ! Avalia as lies aprendidas da experincia: o que pode ser melhorado? ! Celebra o sucesso.
Captulo 13
271
Exemplo: Em uma reunio duas semanas aps o evento, a equipe avaliou seus resultados e o processo. Seus membros tambm estavam contentes de terem sido capazes de usar a maioria das ferramentas de criatividade e seleo de idias, e por suas idias terem sido to bem-sucedidas. Quando a equipe verificou seu progresso com a alta gerncia, houve um acordo geral de que muitas das idias geradas pela equipe eram bastante inovadoras e poderiam ajudar a empresa a resolver um problema difcil historicamente, no apenas para a Stop'N Go Pizza, mas tambm para o setor de pizzas em geral. De fato, a gerncia ficou to satisfeita com as idias, que decidiu iniciar a sua implementao durante os meses seguintes. A alta gerncia, trabalhando junto com a equipe, desenvolveu uma estratgia e alguns alvos. Desta vez, a equipe estabeleceu alvos bem ambiciosos para sua estratgia: reduzir a taxa de rotatividade de 62% para 300/o. Durante o ano seguinte, medida que a equipe continuou a se reunir e implementar com sucesso diversas idias, a rotatividade comeou a cair. A CEO ficou to impressionada com o sucesso da equipe, que decidiu formar uma outra, mantendo alguns dos membros originais, para fornecer treinamento e usar as ferramentas de gerao e seleo de idias para mais do que apenas questes de rotina. A equipe se reunia para discutir seu novo escopo e decidiu que os novos desafios se estendiam para alm da soluo de problemas. Esta nova equipe foi encarregada de aprender mais sobre integrar as novas ferramentas aos processos de Planejamento Estratgico e Desenvolvimento de Novo Produto. (Veja os dois prximos captulos para uma discusso sobre o poder das ferramentas nestes dois processos centrais de negcios).
"Nos negcios, as recompensas vo para aquele que faz algo com uma idia. William Benton
Captulo 13
272
''Quase todas as idias realmente novas parecem tolice quando geradas, e quase todas as idias que atirem voc alm de suas abstraes atuais podem ser melhor do que nada. " Alfred North Whitehead
Captulo 13
273
Usando as Ferramentas no Planejamento Estratgico

"Quem se importa com idias deseja coletlas de todas as fontes disponveis e test-las de todas as formas possveis. Mary I. Bunting
Introduo ao Planejamento Estratgico

H diversas abordagens ao planejamento estratgico, todas podem ser melhoradas com as ferramentas de criatividade. Para a abordagem discutida neste captulo utilizamos diversos nomes, entre eles: hoshin, planejamento hoshin, gerenciamento de polticas e Breakthrough Strategic TM Planning (Planejamento Estratgico Revolucionrio), nome usado pela GOAL/QPC no mercado para descrever sua abordagem ao planejamento estratgico participativo.
Captulo 14
275
O Captulo 13 abordou como as equipes podem usar as ferramentas de criatividade na soluo de problemas e melhoria de processos. J este captulo discute as ferramentas de criatividade no contexto de melhoria do planejamento. No nvel estratgico, importante que as equipes tenham uma ampla variedade de opes durante a seleo dos melhores planos e escolhas tticas. No nvel ttico, cada rea da empresa empenha-se para contribuir para a meta estratgica. Como isto pode acontecer no sempre aparente de imediato. As ferramentas de criatividade criam opes a partir das quais se podem fazer escolhas tticas E, quando o plano no funcionar, as ferramentas de criatividade criam a fora mental para se obter abordagens alternativas.
Planejamento Estratgico
O Planejamento Estratgico estabelece processos que ajudam as equipes a selecionar os mais altos objetivos de inovao, e envolve todos os funcionrios de todos os nveis na identificao e alinhamento de pontos de inovao em toda a organizao. O Planejamento Estratgico j foi usado com sucesso por diversas organizaes como a Hewlett-Packard, Xerox, Motorola e a diviso de sabonetes da Procter & Gamble, para melhorar impressionantemente a qualidade, custos e posio competitiva. Este captulo no aborda o Planejamento Estratgico detalhadamente. Ele focaliza como as equipes podem usar as ferramentas de criatividade em cada uma das quatro fases do Planejamento Estratgico Revolucionrio. Estas quatro fases so: 1. 2. 3. 4. Escolha da inovao Alinhamento e distribuio do plano Implementao do plano Anlise e melhoria do plano
Fase 1: Selecionar a Inovao
Com certeza, muitos aspectos das fases iniciais do planejamento estratgico so bastante analticos. Por exemplo, uma empresa precisa analisar os sucessos e fracassos passados; os pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas; a posio no mercado; os estgios de ciclo de vida especficos de seus produtos; a taxa de crescimento no mercado; e a participao relativa de seus produtos no mercado. Por um lado, uma empresa necessita ser bastante analtica, mas tambm h uma necessidade de que expanda seu pensamento sobre possibilidades estratgicas. Uso das Ferramentas de Criatividade O Quadro Morfolgico uma forma til de as equipes estudarem as possibilidades estratgicas. Uma equipe pode mapear todos os produtos possveis em uma rea especfica e mostrar os produtos de sua empresa com sua fora relativa, os produtos dos concorrentes e sua fora relativa, e os produtos ainda no abordados. Veja a Figura 14-1.
Captulo 14
276
Uma mulher que gerencia uma loja de roupas exclusivas em Boston relatou: "Todo ano gastamos muito tempo em planejamento, mas sempre acabamos usando o mesmo plano." O que as ferramentas de criatividade fazem ajudar as equipes a sair desta rotina.
Categorias do portfolio Tamanho da empresa-cliente Mdia de lucro Mix de produtos/servios Mdia de idade do produto/servio Pequena 10% 50/50 1 ano Mdia 0% 0/20 2 anos
Opes Grande 30% 60/40 3 anos Extragrande 40% 20/80 4 anos
Figura 14-1: Caractersticas crticas de um portfolio de produtos/servios e opes possveis.

Uma gerao de idias mais livre para novos produtos e servios e outras estratgias organizacionais pode surgir a partir do uso do Brainstoming, Brainwriting 6-3-5, Brainstorming Imaginrio, Associaes e Analogias Palavra-Figura e TILMAG. Uso do Mtodo TRIZ Outra abordagem o uso das linhas de evoluo de TRIZ, descritas no Apndice B deste livro. Altshuller, em seu estudo de produtos inventivas, identificou diversos padres de evoluo. Ao examin-los, possvel identificar o padro mais aplicvel aos produtos e servios da empresa. Algumas empresas esto usando estas informaes para identificar evolues futuras e patente-las. A Gillette, por exemplo, avanou do barbeador de uma lmina para o de duas lminas e para diversos outros aparatos para erguer os plos. A empresa alem Bosch tambm usou o TRIZ para projetar um rdio para carros que tambm funciona como telefone. Uso das Ferramentas de Seleo de Idias A Matriz de Priorizao usada freqentemente para a seleo da inovao estratgica principal. A combinao do Diagrama de Afinidade e do Diagrama de Inter-Relacionamento tambm de amplo uso.
Captulo 14
277
Fase 2: Alinhamento e Distribuio do Plano

Uma vez definida a inovao, necessrio identificar o meio de realiz-lo, em todos os nveis da organizao. "Pega-bola" como se chama o processo no qual as idias de como realizar a inovao so formuladas, revisadas e alinhadas, tanto horizontal quanto verticalmente, na organizao, Se algum joga uma bola e outra pessoa a pega, isto no um jogo de pega-bola, Pega-bola implica que a "bola" seja jogada de um lado para o outro diversas vezes entre os jogadores.
Meio Alvos
Alta gerncia
Meio Alvos
Gerncia de nvel mdio
Meio Alvos
Supervisores de primeira linha
Figura 14-2: Jogando pega-bola.

Uso das Ferramentas de Criatividade
A forma como os diferentes nveis da organizao podem apoiar a inovao pode no ficar clara. As ferramentas de criatividade podem ser usadas para gerar novas idias de implementao, e as ferramentas de seleo podem ser usadas para encontrar as melhores escolhas.
Captulo 14
278
Fase 3: Implementao do Plano

Implementar o plano inclui a clareza do mensurvel. Quais so os alvos para cada gerente? Como cada gerente saber se os alvos (itens de controle) foram alcanados? Quais so os meios que os gerentes iro usar para alcanar os alvos? Quais so as medidas (itens de verificao)? O Grfico de Bandeiras, mostrado na Figura 14-3, uma maneira fcil de visualizar este conceito.
Alvo do presidente
Alta gerncia
1 2 3 4 5 Ms
Meio 1
Meio 2 Supervisores de primeira linha
Figura 14-3: Grfico de bandeiras mostrando o alvo do presidente e os meios de alcan-lo.

A chave para a implementao verificar os alvos e meios planejados em relao progresso real dos eventos, e trabalhar nas lacunas. medida que uma equipe trabalha nessas lacunas, as ferramentas de criatividade podem ser usadas diariamente. Por exemplo, o alvo do presidente ilustrado na figura 14-3 acima representa o alvo planejado e os meios para alcan-lo. A Figura 14-4 a seguir mostra as lacunas na implementao.
Captulo 14
279
Alvo do presidente
Alta gerncia
1 2 3 4 5 Ms
Meio 1
Meio 2 Supervisores de primeira linha Lacuna Lacuna Lacuna
Figura 14-4: Grfico de bandeiras mostrando o alvo do presidente e as lacunas na implementao dos meios.
Uso das Ferramentas de Criatividade Corrigir as lacunas exigir uma inovao. E aqui que entram as ferramentas de criatividade. Se as lacunas no forem de muita importncia, o uso do Brainstorming, Brainwriting 6-3-5, Brainstorming Imaginrio ou Associaes e Analogias Palavra-Figura pode ser suficiente. Se as lacunas forem mais srias ou continuarem durante dois meses seguidos, a ferramenta Redefinio Heurstica ou o Quadro Morfolgico podem ser necessrios para encontrar a inovao. Selecionar a melhor idia aqui mais fcil, porque provavelmente no haver muitas idias novas.
Captulo 14
280
Fase 4: Verificao e Melhoria do Plano

A cada ms, trimestre e ano, o plano revisado por toda a organizao para verificar se est sendo cumprido. O Grfico de Bandeiras (mostrado nas Figuras 14-3 e 14-4) um mecanismo de verificao do plano; no entanto, o Diagrama em rvore mais usado nos Estados Unidos. A cada ms, os nmeros reais podem ser inseridos em um Diagrama em rvore para mostrar a variao entre o plano e a implementao real do mesmo. Um exemplo disso mostrado na Figura 145 abaixo:
Aumentar as vendas do produto A em 20% 10% pelo aumento nas vendas dos produtos A e B Aumentar as vendas do produto B em 5% 20% de aumento nas vendas Lanar o produto X at 1. de maro 10% pelas vendas dos novos produtos Lanar o produto Y at 1. de junho
Lanar o produto Z at 1. de setembro
Figura 14-5: Usando o Diagrama em rvore para verificar e melhorar o plano.
Captulo 14
281
Uso das Ferramentas de Criatividade Onde o progresso mostrar-se maior cio que o esperado, pode haver ensinamentos importantes a serem compartilhados com outras partes da organizao. Onde houver lacunas negativas entre o plano e os eventos reais, provvel que sejam necessrias alteraes. Um facilitador deve se reunir com os gerentes onde houver um problema. As ferramentas de criatividade do a oportunidade de um indivduo ou equipe desenvolverem alguns planos alternativos que reduzam as falhas. Se as falhas forem mnimas, ento o Brainstorming, Brainwriting 6-3-5, Brainstorming Imaginrio ou Associaes e Analogias Palavra~Figura podem ser suficientes. Se houver lacunas que estejam alm do mnimo, pode ser importante para a equipe usar o TILMAG, Redefinio Heurstica ou o Quadro Morfolgico. No final do ano, a equipe analisa o progresso feito em direo a alcanar os alvos e a qualidade do processo de planejamento. A anlise do aprendizado deve levar a idias fundamentais para a inovao, geradas no incio do ciclo, quando a equipe usou as ferramentas de criatividade para gerar novas solues.
Captulo 14
282
Usando as Ferramentas no Desenvolvimento de Novos Produtos

"Voc jamais pode planejar o futuro seguindo os passos do passado. Edmund Burke
O desenvolvimento de novos produtos e o planejamento estratgico freqentemente esto entrelaados, de forma que parte da discusso do Captulo 14 se aplica a este captulo. Por exemplo, o desenvolvimento de novos produtos necessita incluir uma anlise dos sucessos e fracassos passados da empresa, uma anlise de sua posio no mercado, os estgios de ciclo de vida de seus produtos, sua taxa de crescimento de mercado e o ndice de participao de seus produtos no mercado. As ferramentas de criatividade podem ajudar uma equipe a estudar e analisar estes dados. Por exemplo, um Quadro Morfolgico, que mostra reas onde uma empresa possui produtos, onde os concorrentes possuem produtos e as reas que ainda esto sem desenvolvimento, pode contribuir para as consideraes de uma equipe sobre o desenvolvimento de um novo produto. Alm disso, usar as linhas de evoluo (mencionadas no Captulo 14), que so parte do sistema TRIZ de Altshuller, pode ser benfico quando uma equipe estiver tentando desenvolver novos produtos.
Captulo 15
283
Introduo
Desenvolvimento de Novos Produtos
Os processos de desenvolvimento de novos produtos foram recentemente acentuados pelos processos do Desdobramento da Funo Qualidade (QFI) - Quality Function Deployment). O QFD foi desenvolvido inicialmente no Japo, na dcada de 70, e tem sido usado desde ento por diversas empresas nos Estados Unidos, incluindo a Ford, General Motors, Hughes Satellite Division, HewlettPackard e Citibank. O QFD fornece a uma equipe uma abordagem estruturada e eficiente para capturar as "vozes" do cliente, engenheiros da empresa e outros especialistas tcnicos, e priorizar as melhorias de projeto mais importantes. H numerosas aplicaes das ferramentas de criatividade para acentuar o processo QFD. Explicar estas aplicaes est alm do escopo deste livro. (Para uma apresentao detalhada e exemplos, consulte o web site http://www.goalqpc.com/ideaedge). Diversos temas sero mencionados resumidamente aqui: 1. 2. 3. 4. 5. Coletar a voz do cliente Identificar e priorizar as caractersticas da qualidade Melhorar um conceito de projeto
Melhorar a contabilidade do produto e processo
Estes cinco aspectos do processo de desenvolvimento de um novo produto so delineados na Figura 15-1.
Captulo 15
284
Remover os gargalos da engenharia
Passos do QFD Nome do Passo
Passo 1 Coletar a "voz do cliente"
Passo 2 Identificar e priorizar as caractersticas Identificar que caractersticas da qualidade (medidas, no recursos) iro assegurar que se atenda s necessidades do cliente. Priorizar estas Necessidades. Brainstorming TILMAG
Passo 3 Melhorar um conceito de projeto Identificar que novos conceitos ajudaro a obter uma inovao em caractersticaschave da qualidade.
Passo 4 Remover os gargalos da engenharia Projetar o novo produto ou servio. Solucionar primeiro as melhorias que so essenciais para as caractersticas mais importantes da qualidade. Redefinio Heurstica TRIZ Outras ferramentas de criatividade dependendo do problema.
Passo 5 Melhorar a confiabilidade do produto e processo Usar a FMEA (Anlise de Efeito em Modo de Falha) para evitar falhas no novo produto ou servio.
Processo
Coletar as necessidades dos clientes atravs de grupos de referncia, pesquisas, modelo Kano, etc.
Ferramentas de criatividade
Figura 15-1: Aplicao das ferramentas de criatividade s etapas bsicas do desenvolvimento de novos produtos.
Captulo 15
285
Qualidade Esperada e Unidimensional Brainstorming Brainwriting 6-3-5 Qualidade Empolgante Brainstorming Imaginrio Associaes e Analogias Palavra-Figura TILMAG Quadro Morfolgico
Ferramenta Pugh de Seleo de Novos Conceitos TILMAG Quadro Morfolgico
Brainstorming Quadro Morfolgico
1. Coletar a "Voz do Cliente" Muitos produtos novos e valiosos comeam com lima nova percepo das necessidades do cliente. Os japoneses tm uma expresso, "ir ao gemba", que significa visitar o cliente para ver, em primeira mo, como ele est utilizando um produto ou servio. Noriaki Kano, um renomado especialista japons em qualidade, desenvolveu um modelo que ajuda a explicar diferentes aspectos das necessidades do cliente. A Figura 15-2 uma ilustrao do modelo de Kano.
Verdadeiramente satisfeito Qualidade empolgante (entusiasmo, se estiver presente, nenhum sentimento se ausente) Qualidade unidimensional (satisfeito se estiver presente, insatisfeito se estiver ausente)
Necessidade no atendida
Necessidade completamente atendida Qualidade esperada (indiferente se estiver presente, desapontado se estiver ausente)
Profundamente insatisfeito
Figura 15-2: Modelo Kano de necessidades do cliente e nveis de satisfao.

No modelo de Kano, a 'tinha horizontal representa as necessidades especficas do cliente, e a linha vertical representa a satisfao do cliente. As trs linhas que cruzam as linhas horizontal e vertical representam trs tipos diferentes de necessidades do cliente, isto , qualidade esperada, qualidade unidimensional e qualidade empolgante. Um exemplo de qualidade esperada um carro que possui cintos de segurana nos bancos dianteiros e traseiros. Se um carro no tiver cintos de segurana, o cliente ficar insatisfeito porque ter cintos de segurana uma caracterstica esperada.
Captulo 15
286
Um exemplo de qualidade unidimensional a quantidade de gordura saturada em um produto alimentcio. No mundo de hoje, os alimentos "sem gordura" e com "baixo teor de gordura" so preferveis aos alimentos que no possuem esta caracterstica. Assim, se o contedo de um produto alimentcio for alto, o cliente ficar insatisfeito; se for baixo, o cliente ficar satisfeito. Um exemplo de qualidade empolgante so os blocos de recados autocolantes, como os blocos TM Post-it da 3M. Este produto no era solicitado pelos clientes, mas quando um novo adesivo foi desenvolvido e aplicado ao papel de anotaes, um novo mercado e necessidade do cliente foram criados. Aplicao das Ferramentas de Criatividade A qualidade esperada e a qualidade unidimensional so dimenses de necessidades conhecidas do cliente, isto , estas so reas j estabelecidas de como atender s necessidades do cliente. Se os indivduos certos, representando a diversidade adequada de conhecimento e experincia, so reunidos, e o grupo desenvolve diversas idias vlidas e apropriadas para atender a essas necessidades dos clientes. O Brainstorming e o Brainwriting 6-3-5 so teis nestas ocasies. A qualidade empolgante, por outro lado, no uma dimenso conhecida. Ela envolve a criao de um novo produto, servio ou mtodo. Para dar este salto de pensamento e encontrar uma inovao, as equipes podem usar o Brainstomng Imaginrio, as Associaes e Analogias Palavra-Figura, o TILMAG e o Quadro Morfolgico. 2. Identificar e priorizar as caractersticas da qualidade
Aps coletar a voz do cliente, importante identificar como esta voz ser medida. Estas medies so chamadas de caractersticas da qualidade. Elas no so caractersticas ou testes de produto; elas so o que medido para assegurar que as necessidades-chave do cliente sejam atendidas. Uma forma tpica de mostrar as necessidades do cliente e as caractersticas da qualidade usar uma matriz. importante que haja uma caracterstica da qualidade para cada necessidade do cliente; caso contrrio, no estar claro se todas as necessidades do cliente sero atendidas. Tambm importante identificar que caractersticas da qualidade sero o foco da prioridade do desenvolvimento do novo produto. Um exemplo simples mostrado na Figura 15-3.
Captulo 15
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Caractersticas da Qualidade Produto: Carro Atraente Acessvel Confortvel Baixa freqncia de reparos Total 1x 1x 1x 2X Aparncia x x x x x Preo de Compra Nvel de Conforto Custo dos Reparos
Figura 15-3: A matriz, bsica que inicia o processo QFD.

Uma caracterstica-chave da qualidade o custo dos reparos, pois ele se relaciona s necessidades do cliente de acessibilidade e baixa freqncia de reparos. Aplicao das Ferramentas de Criatividade Os engenheiros raramente pensam nas necessidades dos clientes desta forma; assim, preciso alguma criatividade para entender o que medir para atender s necessidades de um cliente. Cada necessidade do cliente deve ter pelo menos uma medio. O Brainstorming normalmente suficiente para identificar esta medio, mas, caso no seja, algumas das outras ferramentas de criatividade podem ser usadas. Durante os anos 80, uma equipe da Ford Motor Company abordava uma necessidade do cliente quanto ao gasto reduzido dos pneus. A equipe usou o processo QFD para identificar novas medidas relacionadas reduo do gasto dos pneus e, eventualmente, resolveu um problema de longa durao. 3. Melhorar um conceito de projeto A prxima etapa no processo de desenvolvimento de novos produtos gerar novos conceitos para um produto ou servio que nao apenas atendam s necessidades-chave do cliente, mas tambm superem todos os produtos da concorrncia.
Captulo 15
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Aplicao das Ferramentas de Criatividade
O Captulo 11 observou o processo de Stuart Pugh para a seleo de um novo conceito. s vezes, os novos conceitos no so satisfatrios. Quando no estiver claro como abordar a inovao, a ferramenta Redefinio Heurstica pode ser til. O TILMAG tambm particularmente til, pois os critrios para novos conceitos tambm podem ser usados como elementos da soluo ideal (ISE) na gerao de novas idias. O Quadro Morfolgico tambm uma boa escolha para gerar diversos novos conceitos. 4. Remover os gargalos da engenharia Um dos benefcios-chave do QFD o fato de ele reduzir drasticamente o tempo de projeto. Atravs da abordagem aos gargalos da engenharia logo de incio, diversas alteraes da engenharia so eliminadas mais adiante, economizando tempo e custos. A Figura 15-41 mostra a diferena entre o nmero de alteraes de engenharia/produto entre duas empresas industriais nos anos 80.
Nmero de alteraes de engenharia/produto processadas
Empresa norte-americana
Empresa japonesa
90% do total de alteraes japonesas completas
Figura 15-4: Alteraes de engenharia durante um perodo de dois anos.

1 1986 American Society for Quality. Reimpresso sob permisso. "Quality Function Deployment", Quality Progress (junho de 1986).
Captulo 15
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Trabalho nmero 1
20-24 meses
14-17 meses
1-3 meses
+3 meses
A reduo dos gargalos parece uma boa idia em teoria, mas o que fazer se o grupo de engenharia no conseguir descobrir como atingir o objetivo de inovao? Aplicao das Ferramentas de Criatividade Mais de uma empresa foi refreada pela incapacidade de comercializar um novo conceito de produto. As ferramentas de criatividade, especialmente quando combinadas s ferramentas TRIZ, descritas no Apndice B, eliminam, em questo de dias ou semanas, os gargalos de engenharia que persistiram durante anos. 5. Melhorar a confiabilidade do produto e processo A confiabilidade o processo de determinar o que faz um produto ou processo falhar, e faz as alteraes para reduzir a freqncia e a gravidade da falha. Aplicao das Ferramentas de Criatividade O grfico de Anlise de Efeito em Modo de Falha (FMEA) uma das ferramentas de melhoria da confiabilidade. Ele identifica as causas da falha (freqncia, capacidade de deteco e gravidade) e cria um ndice destes trs itens para priorizar as reas a serem melhoradas. O grfico FMEA acentua o desenvolvimento de novos produtos, atravs do desenvolvimento de produtos que raramente falharo. Algumas empresas fazem projeto de pouqussim confiabilidade, o que resulta em produtos que sempre necessitam de reparos. Outras empresas fazem projeto de confiabilidade em excesso, o que resulta em atrasos no tempo de chegada ao mercado e um preo de compra mais alto para o cliente. O uso de um Quadro Morfolgico, juntamente com as ferramentas de contabilidade, torna possvel obter eficientemente o projeto mais confivel. No Quadro Morfolgico, cada opo realstica identificada, sendo possvel selecionar as opoes que resultaro no produto mais confivel.
Concluso
Esta rpida viso geral deve demonstrar a uma equipe o poder e o valor das ferramentas de criatividade para diversos aspectos do projeto de produto. O uso das ferramentas tambm ajuda uma equipe a expandir seu pensamento, explorar idias mais positivamente, encontrar novas conexes e criar produtos revolucionrios que entusiasmem os clientes.
Captulo 15
290
"O ,fracasso em usar um tesouro inerentemente to abundante quanto a criatividade, seja devido i conscincia de sua existncia, seja pela indiferena ou pela ridicularizao deliberada, mais que um desperdcio. uma autotraio." Masathoshi Yoshimura
Captulo 15
291
Estratgias para a Implementao das Ferramentas
! Nmeros suficientes de funcionrios por toda a organizao esto capacitados a usar estes mtodos. ! As ferramentas so usadas freqentemente em aplicaes prticas. ! As ferramentas so integradas em processos normais de negcios. ! As ferramentas so praticadas com nveis apropriados de suporte.
Estes requisitos podem parecer bvios; entretanto, muitas organizaes fazem tentativas de promover mais pensamento criativo com preparao e suporte insuficientes. Alguns dos fatores crticos de sucesso, que iro assegurar que as organizaes alcancem resultados tremendos com as ferramentas, esto descritos neste captulo.
Captulo 16
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Um lder de equipe deve conhecer alguns fatores importantes que podem influenciar a aplicao bem-sucedida das ferramentas de seleo de idias e de criatividade nos processos de negcios de uma organizao. A capacidade acentuada de inovar atravs do uso das ferramentas, descrito neste livro, ser obtida se:
"Estas pessoas que esto sempre freneticamente fazendo algo, e to ocupadas quanto formigas, tm pequenas idias espertas por staccato, como Eu vejo onde posso fazer um corte de 347 dlares em meu oramento para carne. Mas elas no tm nenhuma grande idia bastante amadurecida. Brenda Ueland
Fatores Crticos de Sucesso com a Utilizao das Ferramentas

A. ...Conhecimento adequado e treinamento no funcionamento das ferramentas B. ...Recursos de facilitao adequados C. ...Suporte organizacional, amplo e demonstrado, criatividade e inovao D. ...Expectativas realsticas E.....Gerenciamento eficaz da resistncia pessoal A. Conhecimento adequado e treinamento no funcionamento das ferramentas de trabalho A menos que haja treinamento e prtica suficientes no uso das ferramentas, elas podem ser dispensadas como muito fceis, muito difceis ou inteis. Elas podem ser consideradas bobas e indignas de tomarem tempo da equipe. A falta de conhecimento suficiente sobre o uso e valor das ferramentas pode levar a mal-entendidos sobre sua aplicao e os resultados a serem obtidos. Estudos mostraram que o pensamento criativo pode ser melhorado atravs do treinamento. No entanto, a melhora de resultados atravs do uso de ferramentas no ocorre automaticamente. O desenvolvimento da criatividade e inovao est necessariamente atado aos processos de aprendizagem. O tempo e a prtica so fatores crticos ao sucesso. As ferramentas e tcnicas de gerao e seleo de idias, fornecidas neste livro, so auxlios de treinamento excelentes para suportar o processo de aprendizagem. De certa forma, as atividades mentais podem ser comparadas a movimentos fsicos. Se observarmos pessoas que esto aprendendo a jogar tnis, perceberemos com que freqncia elas praticam seu servio at que esteja bom o suficiente para um jogo. Aprender o servio certo no acontece no nvel terico. As pessoas precisam de prtica para se habituarem aos movimentos que tm de ser realizados. O mesmo ocorre com qualquer ferramenta de criatividade. As ferramentas no so difceis de compreender ou de usar, mas a aplicao bem-sucedida necessita de muita prtica, at que os "movimentos mentais" tenham o desempenho desejado.
Captulo 16
294
Uma questo importante do treinamento se as pessoas sero capazes de usar suas novas habilidades, no local de trabalho, para acentuar a capacidade de pensamento criativo de sua equipe. Os fatores que suportam a capacidade de um indivduo de transferir este conhecimento incluem:
! Oportunidades suficientes e/ou um nvel adequado de novo conhecimento para a pessoa treinada passar, sobre as habilidades obtidas recentemente, para outras pessoas. ! O grau certo de prontido, da parte dos colegas, em adotar este conhecimento. ! Oportunidades freqentes para a aplicao imediata e a prtica.
Um treinamento e estratgia de implementao bem pensados so uma forma de lidar, com sucesso, com estes desafios. Esta estratgia deve incluir a abordagem do treinamento "just-in-time", na qual o treinamento est atado a problemas do mundo real que necessitam de ateno imediata. Neste caso, os participantes tero uma oportunidade de praticar as ferramentas, tanto na sesso de treinamento quanto no trabalho. A estratgia tambm deve abordar a disponibilidade de oportunidades para uma maior aplicao e prtica. B. Recursos de facilitao adequados
Tais facilitadores podem ser funcionrios treinados. Outra alternativa contratar facilitadores externos experientes durante o perodo de treinamento. Os facilitadores externos podem ajudar com o treinamento nas ferramentas de gerao e seleo de idias, e dar suporte ao desenvolvimento de facilitadores da casa. C. Suporte organizacional, amplo e demonstrado, criatividade e inovao
As ferramentas de gerao e seleo de idias so novas para a maioria das pessoas. Leva tempo para aprend-las e com elas praticar. Ter oportunidades de colocar o aprendizado em prtica, logo
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Uma estratgia de treinamento deve abordar o desenvolvimento de indivduos apropriados para suportar o uso das ferramentas, aps os workshops de treinamento. Uma forma de faz-lo, durante o perodo de treinamento, ter facilitadores experientes disponveis para criar e suportar um ambiente estimulante e relaxado, que favorea a criatividade e inovao. Os facilitadores experientes tambm podem servir de modelos, podem ajudar as pessoas a superarem a insegurana com os novos mtodos e podem ajudar a romper os impasses.
aps o treinamento, crtico para evitar que o novo conhecimento se esvaia rapidamente. Freqentemente, as pessoas que foram treinadas individualmente podem hesitar sobre organizar sesses de ferramentas, devido a:
! sentirem-se inseguras sobre corno aplicar corretamente as ferramentas ;temerem que seus colegas suponham que elas so incapazes de lidar corri seus problemas; ! o no terem autoridade para fazer seus colegas comparecerem a uma sesso de ferramentas; ! acharem que seus esforos sero respondidos com relutncia e desculpas.
Uma organizao pode manter o pensamento criativo vivo, ao:
! realizar sesses de treinamento regulares, que abordem problemas e situaes de negcios reais; ! estabelecer equipes de criatividade ou inovao, cujos membros estejam focalizados em desenvolver novas idias para projetos e servios definidos; ! desenvolver "especialistas em criatividade", que tenham responsabilidades especficas, para fornecer apoio a outros atravs do planejamento e facilitao das sesses de ferramentas de criatividade.
Os...lderes organizacionais tambm devem abordar as questes do apoio da alta gerncia, sistemas de recompensa e reconhecimento, bem como projeto e desenvolvimento organizacional. Estas questes so discutidas em mais detalhes em diversos dos livros listados sob Recursos Recomendados, no Apndice C. D. Expectivas realsticas Artigos com relatos exagerados sobre os resultados das tcnicas de criatividade e inovao, relatrios sobre invenes extraordinrias produzidas com o auxlio de tais tcnicas, mitos ligados criatividade e inovao ou treinamentos dispendiosos com especialistas em criatividade podem, todos, inflacionar as expectativas de resultados espetaculares. Estas expectativas irreais inevitavel-
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mente levaro ao desapontamento com os resultados das primeiras aplicaes das ferramentas de criatividade e inovao. Assim, construir expectativas razoveis e apropriadas crtico para obter resultados bem-sucedidos. E. Gerenciamento eficaz da resistncia pessoal Uma estratgia de treinamento e implementao tambm necessita levar em considerao a resistncia pessoal a novas abordagens. Em quase todas as companhias, as exigncias dos negcios dirios tendem a prevalecer sobre projetos e iniciativas estratgicos. As presses tticas dirias so os motivos por trs da falta de apoio s novas tcnicas. Novas formas de pensamento e abordagem dos problemas podem ser estressantes; logo, muitas pessoas evitam o trabalho conceitual, preferindo lidar com o mais tangvel, rotinas testadas e aprovadas. Assim, pode haver resistncia tanto aberta quanto oculta s tentativas de novas abordagens. Os lderes que estejam tentando implementar estas ferramentas, e quaisquer outras novas formas de fazer negcios, necessitam abordar esta resistncia em seus planos de implementao. Uma estratgia incluir as pessoas com maior resistncia na equipe de projeto; outra planejar uma comunicao freqente, consistente, formal e informal sobre as ferramentas e seus benefcios.
Se os lderes de equipe desejam convencer seus funcionrios a usarem as ferramentas de criatividade e inovao, precisaro planejar e implementar cuidadosamente a comunicao e o treinamento que apoiaro o uso destas ferramentas. O treinamento nunca deve ser visto como ao corretiva. Os lderes de equipe devem vender o treinamento como uma oportunidade dos membros da equipe conhecerem alguns novos mtodos e ferramentas que podem promover a criatividade e inovao. Estas novas habilidades tambm podem realar o trabalho do membro individual da equipe, e um senso de valor de mercado. Tais habilidades, por sua vez, iro melhorar a capacidade da equipe de encontrar melhores solues para problemas e processos, criar produtos e ser-vios inovadores e atrair e encantar os clientes.
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Resumo
Concluso: Em Defesa da Criatividade

Por que algum deve despender tempo e esforos para entender a criatividade e a inovao, e para aprender sobre estas ferramentas e sua aplicao? As contribuies da criatividade e da inovao so evidentes na histria da humanidade. Nos ltimos anos, entretanto, a importncia da capacidade criativa aumentou exponencialmente. Algumas geraes atrs, os trabalhadores raramente mudavam seus produtos ou os mtodos de produzi-los e vend-los. Estes processos permaneciam estveis durante toda uma vida. Um tanoeiro, por exemplo, produzia os barris e tinas de madeira repetidamente, da mesma forma que vinha sendo feito por geraes. Neste sculo, os ciclos de vida das inovaes reduziram-se drasticamente. A melhoria e inovao contnuas se tornaram uma necessidade diria para todas as organizaes. Muitos fatores alimentaram o impulso acelerado pela criatividade e inovao:
"Isto no o fim. Nem mesmo o comeo do fim. Mas, talvez, o fim do comeo. Winston Churchill
! Um fluxo contnuo de novos produtos levou a um ciclo de vida mais curto e a uma presso maior para ser o primeiro do mercado.
! Novos avanos tecnolgicos se tornaram as "sementes" de novas aplicaes em produtos.
! As tecnologias de processo mudam a uma velocidade acelerada - o que estado-da-arte hoje, amanh fica obsoleto.
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! Novos produtos devem ser sensveis ao ambiente em sua fabricao, uso e disposio. ! Os produtos devem ser personalizados, para atender as necessidades em expanso de diversos mercados internacionais. ! A competio global ampliou o conjunto de desafios econmicos. ! As presses de conteno de custos esto levando ao downsizing, reengenharia de processos e mudanas nas estruturas organizacionais sem precedentes. ! A complexidade crescente e o caos a ela associado, diante dos quais se encontram as organizaes atualmente, requerem novas habilidades de pensamento e flexibilidade para lidar com a ambigidade e incerteza.
Nunca, antes, a criatividade e inovao foram to essenciais a cada aspecto de uma organizao. O poder do pensamento criativo evidenciado pelo crescimento de empresas como a Microsoft, Intel, Rubbermaid, Xerox, Wal-Mart, The Home Depot e outras. Estas e muitas outras empresas, por todo o mundo, tm mostrado que o sucesso depende da soma total das mentes criativas de uma organizao. Neste aspecto, cada organizao possui um imenso potencial, mas uma organizao s pode ser to bem-sucedida quanto for a qualidade do pensamento coletivo de seus funcionrios. A maior parte das empresas trabalha continuamente para melhorar seus processos e reduzir custos. Entretanto, esforos comparveis de melhoria das atividades criativas so freqentemente negligenciados. As vantagens de se domar o potencial criativo dos funcionrios so diversas, incluindo:
! a gerao de novos produtos; ! o crescimento da participao no mercado; ! a expanso de uma vantagem competitiva; ! a manuteno e o desenvolvimento do capital intelectual da empresa; econorra de custos; ! sobrevivncia organizacional.
300
Introduzir e apoiar mais criatividade no local de trabalho tambm pode ter um impacto positivo sobre a produtividade e a moral do funcionrio. Qualquer organizao ser bem-sucedida a longo prazo, quando seu pessoal puder distribuir seu potencial criativo total. O esprito da inovao no apenas um motivador ara os funcionrios atuais, mas tambm uma estratgia crtica para atrair e reter pessoal para o futuro. Os exemplos dos benefcios de se liberar o potencial criativo e melhorar a moral dos funcionrios so muitos. No incio dos anos 80, as vendas de Frito-Lay comearam a cair. Em vez de usar cortes de oramento a curto prazo para enfrentar o problema, a empresa trouxe um consultor criativo para encontrar novas formas de resolver problemas. Durante os seis anos seguintes, a empresa economizou 500 milhes de dlares. De acordo com um porta-voz da Frito-Lay: "A resoluo criativa de problemas uma forma de usar o pensamento dos funcionrios. Ela tambm emite um forte sinal de que so valorizados." A DuPont, uma empresa com diversas divises de negcios e produtos slidos, comeou a enfatizar o treinamento de criatividade, como parte de seu processo de renovao, muitos anos atrs. A DuPont colheu os benefcios, porque "quando se permite que as pessoas exercitem seus talentos criativos, elas so mais felizes, tm maior auto-estima e so mais produtivas". Adicionalmente, estudos tm mostrado que "uma das formas mais rpidas de obter a valorizao do preo de aes lanar uma corrente estvel de novos produtos e servios competitivos e bemsucedidos .... [Estes resultados so] evidenciados pelo histrico de valorizao das aes de empresas como a 3M, Motorola, Amgen, Owens-Corning, Rubermaid e Pfizer". As ferramentas descritas neste livro fornecem muitas abordagens diferentes ao desenvolvimento de novos produtos e servios, melhorando os processos de negcios e trazendo tona a criatividade individual e de grupo para todos os funcionrios. As ferramentas de criatividade, no importa o quanto sejam poderosas, no podem substituir o conhecimento nem o pensamento individual. Elas expem formas produtivas de pensamento e ajudam a processar o conhecimento atravs de operaes especficas que possuem uma probabilidade mais alta de produzir resultados criativos e inovadores. Os indivduos devem estar prontos para adotar novas formas de pensar, e mudar seus comportamentos de resoluo de problemas. Somente aqueles capazes de faz-lo iro concretizar o beneficio total destas ferramentas de criatividade. Realar as habilidades de pensamento criativo de todos os funcionrios pode, de fato, melhorar os resultados e a lucratividade de uma empresa. Dentro de um ambiente de liberdade e franqueza,
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onde o trabalho em equipe eficaz encorajado e recebe apoio, onde os processos, ferramentas, tcnicas e treinamento apropriados so fornecidos, as organizaes podem ganhar uma vantagem competitiva significativa e, assim, assegurar sua sobrevivncia a longo prazo. O sucesso futuro da organizao est intimamente atado capacidade de utilizar completamente os talentos criativos de todos, de encontrar novas solues para problemas e de criar novos produtos e servios. Ao entender as ferramentas e coloc-las em uso para domar esta criatividade, as organizaes encontraro uma vantagem competitiva significativa - a capacidade sustentada de criar e inovar.
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"No incio, as pessoas se recusam a acreditar que uma coisa nova e estranha possa ser feita; em seguida, elas comeam a desejar sua realizao e analisar se h algum empecilho implementao; ento, elas percebem que se pode realmente ............ ............ fazer, e todo o mundo se pergunta porque aquilo no foi feito sculos antes." Frances Hodgson Burnett
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Ferramentas Bsicas para o Controle de Qualidade e Ferramentas para Gerenciamento e Planejamento

Este apndice resume o propsito e uso de 14 ferramentas. Sete so apropriadas para atividades de Controle de Qualidade (CQ), e a outra metade para atividades de Gerenciamento e Planejamento (GP). Essas ferramentas e as instrues de como us-las esto descritas com maiores detalhes no guia TM de bolso The Memory Jogger II, uma publicao GOAL/QPC. As Ferramentas de Gerenciamento e Planejamento so amplamente discutidas no livro The Memory Jogger Plus+, tambm publicado pela GOAL/QPC.
"A contemplao necessria para se gerar um objeto, mas a ao que o divulga. Owen Feltham
Ferramentas para Controle de Qualidade

Essas ferramentas incluem: Diagrama de Causa e Efeito, Grfico de Controle, Fluxograma, Histograma, Diagrama de Pareto, Grfico de Desempenho e Diagrama de Disperso.
Apndice A
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Ferramentas para CQ e GP
Diagrama de Causa e Efeito
Grfico de Controle
UCL X
LCL
! Ajuda a equipe a desenvolver uma viso geral do conhecimento coletivo e consenso com relao a um problema. ! Normalmente, se parece com um esqueleto de peixe; com a declarao do problema (o efeito) na "cabea", e todas as causas expostas nas "espinhas". ! Freqentemente denominada Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa.
! O Grfico de Controle auxilia a equipe a focalizar sua ateno na deteco e monitoramento da variao no processo atravs do tempo. ! O Grfico de Controle tambm auxilia a equipe a identificar a fonte da variao: H algum evento singular que pode ser vinculado a um elemento do processo e corrigido no local? ou, ele est sempre presente, parte da variao
Apndice A
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Definio: O Diagrama de Causa e Efeito uma ferramenta que auxilia a equipe a identificar, explorar e desenvolver, graficamente e em detalhes, todas as possveis causas relacionadas a um problema ou uma condio, a fim de descobrir a raiz de sua(s) causa(s). Esta ferramenta:
Definio: O Grfico de Controle uma ferramenta que auxilia a equipe a identificar as fontes de variao de um processo atravs do tempo e a monitorar, controlar e melhorar o desempenho do processo.
! Imagens ajudam a equipe a conceber ou "ver" alguma coisa. O Grfico de Controle auxilia a equipe a ver o desempenho do trabalho e a responder as perguntas: Como a equipe est se saindo? Quanto de variao h na sada? Qual a fonte da variao?
aleatriainerente ao processo e pode ser corrigido globalmente?
! H vrios tipos de Grficos de Controle, para serem utilizados conforme os dados disponveis. Eles geralmente recaem em duas categorias: Grficos de Controle de Variveis para dados contnuos e mensurveis (ex.: tempo, comprimento, peso, volume etc.) e Grficos de Controle de Atributos para dados finitos e mensurveis (por exemplo, nmero de reclamaes dos clientes, porcentagem de defeito, nmero de defeitos por unidade de fabricao etc.)
cesso uma srie de passos, aes, operaes ou pontos de deciso envolvidos na produo/execuo de um produto ou servio. ! Os Fluxogramas normalmente tomam a forma de uma srie de retngulos, losangos, crculos, figuras ovais etc., ligados por setas direcionais. Esses smbolos ajudam a equipe a escolher rapidamente as atividades no Fluxograma: as figuras ovais significam o ponto inicial ou final do fluxo de processo; os retngulos representam as aes ou tarefas que esto sendo executadas; enquanto que os losangos representam um ponto de deciso. ! O Fluxograma um mapa que indica o que fazer primeiro e quem est envolvido, onde ir e o que fazer se alguns critrios forem ou no atendidos.
Fluxograma
Histograma
Defmio: O Fluxograma permite equipe identificar o fluxo real ou seqncia de eventos em um processo que todo produto ou servio segue. ! O Fluxograma mostra graficamente o fluxo lgico de um processo. Um proDefnio: O Histograma auxilia a equipe a resumir os dados que foram coletadosem
Apndice A
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um certo perodo de tempo, representando graficamente sua freqncia no formato de barras. O Histograma: ! Mostra a freqncia relativa da ocorrncia de diversos valores de um dado. ! Exibe um perfil do desempenho de um processo e o grau de variao em um processo. ! Exibe um grande nmero de dados difceis de serem interpretados em forma de tabela.
! Uma ferramenta simples, mas de grande poder visual, o Diagrama de Pareto ajuda a equipe a chegar a um consenso sobre que problemas abordar primeiro, ou seja, ajuda a equipe a priorizar os problemas. ! O Diagrama de Pareto fornece dados sobre como os problemas se apresentam "antes" e "depois" de as equipes se engajarem na soluo de problemas ou na melhoria de processos. ! O Diagrama de Pareto normalmente se apresenta na forma de uma escada com degraus visualizados da esquerda para a direita, de cima para baixo. O fator mais freqente ou significante (a barra mais alta) localiza-se esquerda. ! Denominao dada em homenagem a Vilfredo Pareto. Esta ferramenta ilustra o comprovado Princpio de Pareto ou Princpio 80-20: 20% das fontes causam 80% de qualquer problema. Esse princpio sustenta que as equipes devem usar o seu tempo estudando os poucos problemas crticos - que so as foras de alto impacto em um processo ou sistema , em vez de gastar o seu tempo e recursos em problemas triviais, isto , em coisas que causam baixo impacto na melhoria de um processo ou sistema.
Diagrama de Pareto
Definio: O Diagrama de Pareto um diagrama de barras que ordena problemas ou causas de problemas. Auxilia a equipe a se focalizar nos problemas que oferecem maior probabilidade de melhoria, mostrando sua freqncia ou dimenso relativa em ordem decrescente da esquerda para a direita no eixo horizontal.
Apndice A
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Grfico de Desempenho
! Auxilia a equipe a se focalizar em mudanas vitais no processo.
Diagrama de Disperso
Definio: O Grfico de Desempenho uma ferramenta que auxilia uma pessoa ou equipe a estudar os dados observados (uma medida de execuo de um processo) para direes e padres dentro de um perodo especfico de tempo. O Grfico de Desempenho: ! de longe a ferramenta mais utilizada para rastrear os dados atravs do tempo, jornais, revistas e livros esto repletos deles, ilustrando desde a taxa de desemprego at a venda de pasta de amendoim na Amrica do Norte. ! Auxilia a rastrear o desempenho de um processo atravs do tempo para detectar tendncias, mudanas ou ciclos. ! Permite a comparao de uma medida de desempenho atravs do tempo, antes e depois que uma mudana importante feita, para determinar o impacto de tal mudana.
Definio: O Diagrama de Disperso auxilia a equipe a estudar e identificar o possvel relacionamento entre as mudanas observadas em dois conjuntos de variveis distintos. ! O Diagrama de Disperso sempre diz respeito ao relacionamento entre DUAS variveis. Por exemplo, a varivel 1 pode ser a altura, medida em centmetros, e a varivel 2 pode ser o peso, medido em quilos. ! Cada ponto no Diagrama de Disperso um dado que representa ambas as variveis. ! O relacionamento entre as duas variveis representado pela disperso dos pontos - desde um padro aleatrio (sem nenhum relacionamento) at uma linha reta (relacionamento positivo ou negativo potencial).
Apndice A
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Ferramentas para Gerenciamento e Planejamento

Estas ferramentas incluem: Diagrama de Rede de Atividades, Diagrama de Afinidade, Diagrama de Inter-Relacionamento (DI), Diagrama de Matriz, Matrizes de Priorizao, Grfico para Programar as Decises do Processo, Diagrama em rvore.
Diagrama de Rede de Atividades
! Auxilia a equipe a coordenar tarefas paralelas e a identificar o caminho crtico.
Diagrama de Afinidade
Definio: O Diagrama de Rede de Atividades permite equipe ou ao indivduo planejar o programa mais eficiente para a execuo de projetos complexos e identifica subtarefas-chave a serem monitoradas, Esta ferramenta: ! Capacita a equipe a denominar e seqenciar as tarefas necessrias para alcanar uma meta. ! Auxilia a equipe a determinar o tempo despendido na execuo de tarefas isoladas e no projeto como um todo.
Definio: O Diagrama de Afinidade uma ferramenta que auxilia a equipe a coletar dados de linguagem (idias, opinies, questes etc.), organiz-los em grupos com base no relacionamento natural entre cada item e definir grupos de itens. O Diagrama de Afinidade: ! Estimula conexes no-tradicionais entre idias/questes.
Apndice A
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! Normalmente se parece comum quadro TM com papeletas adesivas Post-it , as quais so arrumadas em colunas. Cada coluna apresenta um "cabealho" que resume as caractersticas dos itens constantes da coluna. ! Permite que as inovaes surjam naturalmente, mesmo em questes longas.
! Ajuda a definir os relacionamentos entre um grande nmero de questes. ! Permite a aplicao efetiva de recursos limitados para alcanar um objetivo.
Diagrama de Matriz
Diagrama de Inter-Relacionamento (DI)
a b c
1 2 3
Definio: O Diagrama de Matriz permite a uma equipe ou indivduo identificar, analisar e avaliar sistematicamente a presena e a fora de relacionamentos entre dois ou mais conjuntos de informao. A Matriz: ! Permite s equipes chegar a um consenso com relao a decises menores, aprimorando a qualidade e suporte para a deciso final. ! Melhora a disciplina da equipe, analisando sistematicamente os relaciona"Nunca me preocupo com a ao, apenas com a inao. Winston Churchill
Definio: O Diagrama de InterRelacionamento permite equipe identificar, analisar e classificar os relacionamentos de causa e efeito existentes entre um conjunto de questes. O Diagrama de Inter-Relacionamento: ! Permite equipe identificar os agentes motivadores-chave de um sistema complexo.
Apndice A
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mentos entre um grande nmero de fatores importantes. ! Mostra de forma visvel e clara os padres de responsabilidades para que haja uma distribuio de tarefas apropriada e equilibrada.
! Ajuda a equipe a alcanar os melhores resultados com recursos limitados.
Grfico para Programar as Decises do Processo (PDPC)
a b c x x o
Definio: O DPDP mapeia problemas de implementao provveis e concebveis com contramedidas apropriadas e razoveis. Esta ferramenta: ! Estimula a equipe a considerar problemas suscetveis de ocorrer em uma determinada situao. ! Possibilita equipe fazer um brainstorming de (1) contramedidas para evitar que esses problemas aconteam e (2) planos de contingncia na hiptese de os problemas no poderem ser evitados.
Definio: A ferramenta Matrizes de Priorizao permite equipe comparar sistematicamente vrias opes, selecionando, atribuindo peso e aplicando-lhes critrios. Esta ferramenta: ! Ajuda a equipe a identificar e selecionar aes-chave entre vrias opes ! Cria consenso com relao aos critrios de tomada de deciso e sua importncia relativa.
Apndice A
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Diagrama em rvore
detalhadas que devem ou podem ser realizadas para alcanar a meta declarada assim como suas respectivas submetas. O Diagrama em rvore: ! Decompe a meta geral em atividades para alcanar o objetivo final. ! Mostra graficamente a complexidade de se alcanar a meta declarada. ! Permite aos membros da equipe e a outros indivduos avaliar o pensamento da equipe quanto a sua abrangncia e fluxo lgico.
Definio: O Diagrama em rvore decompe qualquer meta ampla em aes
Apndice A
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"No h problema de natureza humana que seja insolvel. Ralph J. Bunche
Apndice A
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Inovao Sistemtica: Induzindo a Inveno em vez de Esperar que ela Acontea
"Nem os sbios nem os destemidos se deitam nos trilhos da histria para esperar que o trem do futuro passe por cima deles. Dwight D. Eisenhower
Prefcio
Algumas pessoas acham que a criatividade e a inovao acontecem incidentalmente. Outras dizem que voc no pode for-las ou prev-las. Na linguagem popular, pura tolice! A verdade que voc pode inventar fazendo experincias, testando vrias idias. Thomas Edison fez isso, quando inventou a lmpada. Ele mantinha uma grande equipe apenas para fazer experincias. Mas h mtodos para a criatividade e inovao sistemticas. A GOAL/QPC organizou os mtodos para a criatividade sistemtica no curso Seven Creativity Tool Boxes (Sete Kits de Ferramentas de Criatividade).
Apndice B
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Este apndice apresenta um artigo j publicado no Journal of Innovative Management, inverno de 1995-1996, nas pginas 65-70. O artigo foi escrito por Ellen Domb, PhD, presidente do PQR Group; Bob King, principal executivo da GOAL/QPC; e Karen Tate, presidente do Griffin Tate Group.
Inovao Sistemtica
A Inovao Sistemtica uma forma disciplinada de focalizar o pensamento na soluo eficiente de problemas tcnicos e na previso de evoluo tecnolgica. Este artigo consiste em uma viso geral da Inovao Sistemtica, e reportagens futuras do journal iro explorar aspectos especficos da Inovao Sistemtica. (Cursos demonstrativos esto disposio para aqueles que no podem esperar.)
Introduo
A Inovao Sistemtica (IS) um conjunto de mtodos e princpios para examinar problemas tcnicos e desenvolver rapidamente possveis solues. especialmente til para o desenvolvimento de novos produtos, entrega de servios ou para a soluo de problemas de produo. Geralmente obtm-se excelentes resultados:
! Em duas horas um fornecedor do setor automotivo gerou 60 idias patenteveis para aprimorar um componente que durante cinco anos estava inadequado. ! Em dois dias, um problema de 10 anos na metalurgia de p foi solucionado, de oito formas diferentes. ! Um novo conceito de projeto para um martelo hidrulico com um histrico de quatro anos de falha foi desenvolvido na metade do primeiro dia de anlise. ! Como parte de um trabalho, um estudante noruegus desenvolveu um prottipo de um aparato de fazer moldes em 3-D trs vezes mais rpido do que o processo litogrfico estreo.
Uma Ferramenta para Gerar Solues

Os mtodos de Inovao Sistemtica (IS) familiarizam uma equipe ou indivduo com um leque de solues de problema do setor industrial e de outras reas. Dezenas de princpios so fornecidos para modelar qualquer tipo de problema e, depois, so comparados com "solues-padro" j utilizadas naquele tipo de problema.
Apndice B
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Inovao Sistemtica
Iniciar com a Anlise

A Inovao Sistemtica comea com uma anlise completa de um problema ou de uma oportunidade percebida:
! Por que um problema ou uma oportunidade? ! Para quem? ! Sob que circunstncias? ! Existe alguma contradio no problema?
Exemplos do Uso de Contradies

As contradies, ao contrrio de serem um problema, so muito importantes e teis na IS. A seguir, apresenta-se dois exemplos: 1. necessrio que os avies tenham rodas para manobrar no solo; mas no ar, para serem aerodinmicos, no podem ter rodas. Na IS, a necessidade de um objeto apresentar duas propriedades opostas chamada de "contradio fsica". Para esta classe de contradio, a IS recomenda separar as propriedades de um sistema no tempo, o que leva idia de que o equipamento de aterrissagem pode estar presente no solo e ausente no ar. 2. necessrio que um barbeador esteja afiado para a depilao, mas quanto mais afiado estiver, maior a probabilidade de cortar a pele. Uma anlise IS levaria a enunciar essa contradio da seguinte forma: aumentar a capacidade de trabalho causa aumento no dano causado pelo sistema. Quando a melhoria de um parmetro causa a piora de outro, temos uma "contradio tcnica". A engenharia convencional freqentemente tenta ajustar a soluo na eventualidade de uma contradio tcnica; ou seja, faz-se uma anlise das vantagens da soluo e do seu impacto sobre o resultado. O mtodo IS utiliza a contradio como um trampolim para inovaes - para eliminar a contradio, em vez de comprometer o projeto aceitando tambm os danos que a soluo pode causar. Para facilitar este trabalho, as ferramentas IS incluem uma matriz especial. (Aps a apresentao desta ferramenta, falaremos sobre a soluo utilizada no exemplo do barbeador.)
Apndice B
317
Inovao Sistemtica
Matriz de Contradio
As ferramentas IS incluem a Matriz de Contradio, uma matriz 39x39 de caractersticas de sistemas tcnicos gerais que podem entrar em conflito. A Figura 1 mostra parte dessa matriz; uma matriz parcial constituda somente para servir de exemplo, uma vez que a matriz completa no caberia nas pginas desse livro. Os elementos da linha so as caractersticas a serem melhoradas e os das colunas so as caractersticas que podem ser adversamente influenciadas. Os nmeros na interseo conduzem o usurio a alguns dos 40 princpios que podem ser teis na soluo da contradio. (As clulas sombreadas significam que no h conflito ou contradio; fora no contradiz fora, por exemplo.) Cada clula da matriz contm at cinco dos 40 princpios de soluo do problema que representam solues possveis para a contradio. A equipe de soluo de problema l os princpios recomendados e os estudos de caso que os ilustram, a seguir utiliza uma analogia avanada para gerar solues para o seu problema.
Caracterstica que est Deteriorando Caracterstica a Melhorada 14 21 32 39 Fora Poder Convenincia Fabricao Capacidade 26, 10, 28 1, 3, 10, 32 29, 28, 10, 18 27,12, 1 35, 20, 10 35, 28, 2, 24 14 Fora 21 Poder 10, 26, 35, 28 32 Convenincia Fabricao 11, 3, 10, 32 10, 34 39 Capacidade 29, 35, 10, 14 28, 35, 34 35, 1, 10, 28
Figura 1: Matriz de contradio (parte).

Agora, voltemos ao exemplo do barbeador. Um dos princpios recomendados foi "Localizao de Qualidade" que estabelece que diferentes partes do sistema devem ser otimizadas para realizar funes especficas. No caso do barbeador, a equipe de produto decidiu que deveria fazer a lmina bem afiada para otimizar o corte e projetar o suporte da lmina de modo tal que puxasse a pele de
Apndice B
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Inovao Sistemtica
lado para coloc-la na posio adequada para cortar o plo sem cortar a pele; assim, o barbeador poderia cortar o plo rente pele sem machuc-la. Agora, vrios projetos diferentes que aplicam este princpio esto disponveis no mercado. Este um tipo de soluo de problema avanada que requer a visualizao de diferentes pontos de vista - observa-se o sistema, o super-sistema e todos os subsistemas do problema. Faz-se isso porque o que parece uma contradio tcnica em um nvel, pode parecer Lima contradio fsica em outro nvel. Os vrios pontos de vista enriquecem o conjunto de solues disponveis, levando gerao de melhores opes.
Previso de Tecnologia para Vantagem Competitiva

O mtodo IS tambm pode ser utilizado para prever mudana tecnolgica. Os mtodos de previso de tecnologia da IS multiplicam a sua capacidade de entender para onde seus projetos esto caminhando e para onde seus concorrentes esto indo, a fim de que se possa planejar investimentos de desenvolvimento de imediato, para lanar no mercado os produtos certos na hora certa. uma forma de ultrapassar a concorrncia em vez de simplesmente se equiparar a ela. Voc pode tambm utilizar esse mesmo mtodo para prever onde os seus fornecedores esto focalizando seus esforos tecnolgicos e, assim, evitar os problemas de ter bons produtos, mas que exigem componentes e processos no disponveis no mercado. Da mesma forma, prever os esforos tecnolgicos de seus clientes ir ajud-lo a evitar estar no mercado errado, na hora errada. A Fora Area americana entusiasta com relao aos mtodos de previso de tecnologia IS. A Air University est engajada em um projeto de previso do futuro para o ano de 2025. Recentemente, comeou a aplicar as ferramentas IS de previso de tecnologia no trabalho de criao de conceitos para os sistemas da Fora Area para o ano de 2025. Aps passar duas horas vendo exemplos dos mtodos IS, 13 equipes interdisciplinares (incluindo pessoal de outras reas, civis e oficiais noamericanos) aplicaram as tcnicas em quatro reas de tecnologia diferentes e desenvolveram cenrios que aceleraram sua pesquisa.
"Faa seus planos de forma to fantstica quanto desejar, porque daqui a 25 anos eles parecero medocres. Faa seus planos 10 vezes melhor do que o planejado, e daqui a 25 anos voc se perguntar porque no os fez 50 vezes melhor. Henry Curtis
De Onde Vem a IS?

A Inovao Sistemtica relativamente nova para os Estados Unidos. Baseia-se em dcadas de estudo de patentes realizado pelo pesquisador russo G.S. Altshuller e seus colegas. conhecida como
Apndice B
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Inovao Sistemtica
a Teoria da Soluo de Problemas Inventivos (TRIZ, do acrnimo russo) ou TIPS, da parfrase inglesa: Theory of Inventive Problem Solvng. O estudo de patentes de Altshuller foi iniciado na Rssia em 1946 e, desde ento, foi divulgado na Alemanha, Sucia, Noruega, Israel e Amrica do Norte. A partir dessa pesquisa, problemaspadro e solues-padro surgiram e foram formulados em algoritmos, princpios e abordagenspadro para solucionar problemas tcnicos (ver Figura 2).
1,2 milho de patentes pesquisadas no mundo inteiro. (A pesquisa est prosseguindo e se expandindo internacionalmente.) 40.000 patentes consideradas inventivas foram analisadas, a fim de se extrair o problema, a soluo e os mtodos utilizados. Descobertas-chave: 11 Elementos Conceituais de IS
Figura 2: G.S. Altshuller e seus colegas encontraram dados de pesquisa na literatura de patentes, inicialmente na URSS, e, depois, em todo o mundo.
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! Trs Ferramentas de Soluo de Problemas ! 40 princpios ! Anlises e padres de campo S ! ARIZ (algoritmo para soluo de problemas relacionados a invenes) ! Oito Modelos de Anlise ! ldealizao (procura de solues ideais) ! Contradies ! Nveis de inovao ! Evoluo de sistemas tcnicos ! Anlise de valor funcional ! Consolidao ! Tcnicas de acabamento ! Preveno de falhas
Inovao Sistemtica
A partir desta pesquisa, os problemas-padro e as solues-padro foram extrados e formulados em algoritmos, princpios e abordagens-padro para a soluo de problemas tcnicos.
Onde a IS est Sendo Utilizada?

Vrias empresas norte-americanas esto descobrindo a IS e, rapidamente, a utilizando para solucionar problemas significativos de projeto e produo. Empresas como a Xerox, Ford, General Motors, Procter & Gamble, Motorola, Kodak, McDonnell Douglas, Hughes, AT&T, e dezenas de empresas menores, altamente criativas, esto comeando a utilizar a IS.
Como a IS se Adequa a outras Ferramentas e Mtodos?

E quanto s outras "novas" ferramentas da qualidade? Robustez de projeto? Fabricabilidade de projeto? Desdobramento da Funo Qualidade (QFD)? Voz do Cliente? Engenharia Concorrente (ou Simultnea)? Desenvolvimento integrado de produto e processo? Servio pessoal ao cliente? Produo gil? A Figura 3 (apresentada a seguir) mostra as oportunidades de se utilizar somente a parte da IS que trata da soluo de problema em uma abordagem QFD ao projeto de produto. Diferentes aspectos do IS podem ser utilizados em cada um dos possveis pontos de contradio. Muitos usurios do QFD ficaram frustrados com o poder do QFD de apontar as contradies entre as necessidades dos clientes e a capacidade de atend-las. O mtodo IS agora lhes fornece as ferramentas para solucionar os problemas, e no somente para encontrar solues conciliatrias.
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Inovao Sistemtica
Anlise da voz do cliente (1 & 2)
Incorporar qualidade requerida (A-1)****
Anlise fucnional
Incorporar a(s) funes (B-1 & A-2)***
Anlise de modo de fala**
Incorporar confiabilidade (D-1 & D-2)**
Concepo (C-3 & E-3)*
Incorporar capacidade (D-2, C-1, C-1)
Anlise da inovao
Gargalo? *** No Incorporar elementos (A-4) Anlise de modo de falha dos elementos (D-4)
Sim
Implementao do processo (de fabricao) (Grficos srie G)
No
Sim Gargalo? ***
**** Incorporao da qualidade e da(s) funo (es) requeridas *** Gargalos ** Incorporao da confiabilidade * Concepo
Figura 3: Este fluxograma mostra os estgios de um processo de desenvolvimento tpico. Os asteriscos mostram onde a IS pode ser necessria.
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Inovao Sistemtica
Concluso
A Inovao Sistemtica no consiste em uma substituio por outras ferramentas ou mtodos, nem um substituto para disciplinas de desenvolvimento de produto convencionais. Em reportagens futuras do jornal, mostraremos exemplos especficos dos princpios do IS e de que forma eles aprimoram as outras tcnicas de desenvolvimento de produto e servio.
Referncias
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"O problema com o nosso tempo que o futuro no o que costumava ser. Paul Valery
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Inovao Sistemtica
Informaes sobre os Autores

A Dra. Ellen Domb presidente do PQR Group, em Upland, Califrnia, uma empresa de consultoria especializada na aplicao da Gesto da Qualidade Total. Domb bacharel em cincias pelo MIT e PhD em fsica pela Temple University. Foi diretora da Aerojet Electronics System Division com responsabilidade especfica pela implementao da Gesto da Qualidade Total. Bob King presidente do conselho e executivo-chefe da GOAL/QPC em Methuen, Massachusetts, uma organizao de pesquisa, treinamento e publicaes sobre gerncia para fins no lucrativos. Ele autor de dois livros: Better Designs in Half The Time: Implementing QFD n America e Hosbin Planning: the Developmental Approach. King mestre em educao pela Boston University. Karen Tate diretora do Griffin-Tate Group, em Cincinnati, Ohio. Ex-gerente snior de projeto e ex-diretora de melhorias contnuas do Belcan Engineering Group e engenheira civil snior na Bechtel Power Corporation, Tate mestre em administrao pela Xavier University e bacharel em finanas pela Bloomsburg University of Pennsylvania.
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Inovao Sistemtica
Bibliografia Recomendada
Livros
Criatividade
ADAMS, James. Conceptual Blockbusting. Reading, MA: Addison-Wesley, 1986. ALTSHULLER, G. (H. Altov). And Suddenly the Inventor Appeared. Traduzido por Lev Shulyak [S.1.: s.n], 1996. ALTSHULLER, G.S. Creativity as an Exact Science. Traduzido por Anthony Williams. Luxemburgo: Gordon and Breach Publishers, 1984. AMABILE, Teresa M. Creativity in Context. Boulder, CO: Westview Press, 1996. ARIETI, Silvano. Creativity, the Magic Synthesis. Nova York: Basic Books, Inc, 1976. BURNS, T., STALKER, G.M. The Management of Innovation. Londres: Tavistock, 1961. BUZAN, Tony. Use Both Sides of Your Brain. Nova York: Dutton, 1983. CAMERON, Julia. The Artist's Way. Los Angeles: Jeremy P. Tarcher/Perigee, 1992. CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly. Creativity. Nova York: HarperCollins, 1996. DEBONO, Edward. Serious Creativity. Nova York: HarperCollins, 1993. DEBONO, Edward. Six Thinking Hats. Toronto: Key Porter Books, Ltd., 1985.
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TM
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Gesto da Qualidade Total
Artigos sobre Criatividade

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"Um escritor no precisa de uma idia para escrever um livro: ele precisa de, pelo menos, quarenta. E ter uma idia no uma expresso correta, pois idias no so coisas que nascem assim de repentes. Tampouco vm at voc. Voc as fareja, segue a trilha, vai atrs, briga com elas e as apreende; voc as persegue com unhas e dentes, e, se tiver a sorte de capturar uma sequer, agarre e morda, para evitar que a diabinha fuja. Elizabeth Peters
Bibliografia
329

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Prefcio

Criatividade: Uma Vantagem Competitiva

Criatividade: Uma Vantagem Competitiva

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305 315 325

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Preparando o Palco para uma Abordagem Sistemtica Criatividade

Criatividade: Uma Vantagem Competitiva

O que Pensamento Criativo?

Fatores-chave de Sucesso para o Pensamento Criativo

Criatividade: Uma Vantagem Competitiva

Criatividade: Uma Vantagem Competitiva

C. O uso de uma abordagem padro soluo de problemas.

Criatividade: Uma Vantagem Competitiva

D. A seleo do conjunto adequado de ferramentas.

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Preparando-se para Usar as Ferramentas de Criatividade

Questes a Considerar ao Planejar uma Sesso de Ferramentas de Criatividade

Criatividade: Uma Vantagem Competitiva

Criatividade: Uma Vantagem Competitiva

Passo 2. Selecione a equipe.

Criatividade: Uma Vantagem Competitiva

Passo 3. Selecione a ferramenta certa.

Criatividade: Uma Vantagem Competitiva

Natureza e Significncia do Problema

Criatividade: Uma Vantagem Competitiva

Tipo de Problema Problemas que requerem anlise

Ferramenta Redefinio Heurstica Quadro Morfolgico

Qual o conceito para um mecanismo que ajusta a lmpada em diferentes posies?

Problemas que requerem seleo em uma lista de solues j conhecidas

Figura I-1: Escolhendo-se uma ferramenta com base na natureza/significncia do problema.

Criatividade: Uma Vantagem Competitiva

Problemas que requerem deduo lgica.

Como se calcula o grau de eficcia de X como uma fonte de luz?

Tipo de Situao Tempo disponvel

Opes Limitado Amplo

Captulo 3 2 7 6 5 1 7 3 2 4 5 1-7 3 1-7 3 3 2 5 1 7 6 1 7 6 5 3 2 5 3 1-7

Tamanho do grupo de soluo de problema

Histrico da equipe Grupo relativamente novo No Sim Limitada

Conhecimento do problema pelos membros do grupo

Necessidade de Identificar a pessoa que teve a idia

Figura 1-2: Escolhendo uma ferramenta com base em variveis situacionais.

Criatividade: Uma Vantagem Competitiva

Planos para Desenvolvimento de Pensamento Criativo da Equipe

Qualidade Desejada da Soluo

Passo 4. Defina papis e responsabilidades.

Criatividade: Uma Vantagem Competitiva

Passo 5. Planeje/estabelea a carga horria da sesso.

Criatividade: Uma Vantagem Competitiva

Criatividade: Uma Vantagem Competitiva

Criatividade: Uma Vantagem Competitiva

Como Extrair o Mximo deste Livro e das Ferramentas

Criatividade: Uma Vantagem Competitiva

Membros de equipe Problema

Criatividade: Uma Vantagem Competitiva

Figura 1-3: Definies bsicas.

Papel Lder de equipe

Figura 1-4: Papis e responsabilidades da equipe.

Criatividade: Uma Vantagem Competitiva

Criatividade: Uma Vantagem Competitiva

Criatividade: Uma Vantagem Competitiva

Criatividade: Uma Vantagem Competitiva

Criatividade: Uma Vantagem Competitiva