The Leadership Experience

Intercultural competence (is the) ability to successfully interact with people of different cultural backgrounds. (Moua, 2010, S.xv) Diese interkulturelle Kompetenz wird von Fhrungskrften heut zu Tage erwartet. Vor allem im Tourismus spielen verschiedene Kulturen und das Handling damit eine besondere Rolle. Tourismus bedeutet jedoch nicht nur Gastgeber zu sein, sondern auch Mitarbeiter zu beschftigen und damit umgehen zu knnen. Charakteristisch fr den Tourismus in sterreich ist die Beschftigung vieler Migranten. Die Tourismusbranche in sterreich beschftigte 2010 im

Jahresdurchschnitt 180.964 Mitarbeiter. (vgl. Biehl/Kaske, 2011, S.46) Davon haben ein Drittel der Beschftigten einen Migrationshintergrund. (vgl. Biehl/Kaske, 2011, S.79) Diese Zahlen verdeutlichen die Bedeutung und die Notwendigkeit von interkulturellem Leadership, selbst in so einem kleinem Rahmen wie einem Hotel. 95% der touristischen Betriebe in Europa sind Kleinunternehmen. (vgl. Getz et al. 2004, S.2) Das gewhlte Beispiel fr diese Aufgabe, ist das Landhotel Hauserbauer in Dorfgastein. Dieses Hotel ist ein klassisches familiengefhrtes Kleinunternehmen mit 26 Zimmern und einer Skihtte als Nebenbetrieb im rtlichen Skigebiet. Die Landhotel Hauserbauer GmbH beschftigt im Jahr durchschnittlich 17 Mitarbeiter wovon 5 einen Migrationshintergrund haben. Die Beschftigungszahlen dieses Unternehmens stimmen demnach mit den Ergebnissen der Studie (vgl. Biehl/Kaske, 2010) berein. Die Frage lautet nun, welche Anforderungen werden an den Unternehmer dieses Hotels und auch an vergleichbare Betriebe in sterreich aufgrund der kulturellen Diversitten gestellt.
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(...) Intercultural competence refers to a persons capacity to recognize the cultural origins of knowledge constructions, learn from and with people from other cultures and apply ethical choices which recognize the complexities of cultural interaction. (Collard/Normore, 2009, S.11) Die daraus abzuleitenden Kompetenzen lauten Verstndnis und Offenheit. Openness and flexibility as the two main components of intercultural competence (Davis/Cho, 2005, S.4) Davis und Cho unterstreichen demnach ebenfalls die Bedeutsamkeit der Offenheit und erweitern um die Fhigkeit der Flexibilitt. Moua (2010, S.7ff) stellt einige Fhigkeiten eines interkulturellen Leaders dar: 1. Kulturelle Unterschiede und deren Manifestation verstehen. Verstndnis aufzubringen ist oft nicht einfach und auch eine stndige Herausforderung fr den Unternehmer des Landhotels Hauserbauer, doch dieses Bemhen wird belohnt durch Anerkennung und Loyalitt der Mitarbeiter. 2. Die Fhigkeit besitzen kulturelles Wissen von einer zur nchsten Kultur zu transferieren. Diese Fhigkeit spielt auch in dem besagten Beispiel eine Rolle, da die Mitarbeiter mit Migrationshintergrund wie blich, aus verschiedenen Kulturen stammen und somit fr sich ebenso unterschiedlich sind. Die Aufgabe fr die Fhrungsperson liegt hier vor allem im Dolmetschen. Jedoch nicht im herkmmlichen Sinn, sondern die Mitarbeiter ebenso fr andere Kulturen zu sensibilisieren und als Vermittler zu wirken. 3. Die unterschiedlichen Neigungen, Voraussetzungen und kulturelle

Hintergrnde begreifen und anerkennen. Schon Kleinigkeiten wie andere Feiertage, Ernhrungsgewohnheiten oder spezielle Bedrfnisse zu bercksichtigen wirken in dem besagten Betrieb als Bindung zwischen den Mitarbeitern und dem Unternehmer.
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4. Motiviert und willens sein mit kulturellen Konflikten umzugehen. Als Leader mit Konflikten umzugehen wird sich nicht vermeiden lassen, wichtig an diesem Rat ist jedoch eher, motiviert zu sein, sich darauf einzulassen und zu verstehen, dass man dabei auch etwas lernen kann. 5. Bereit zu sein sich anzupassen und mit anderen Kulturen zu leben und zu arbeiten. Ebenso spielt in diesem Fall die Motivation und das Engagement, mit welchem man seinen Mitarbeitern gegenber tritt eine Rolle.

Zusammenfassend ist zu sagen, dass interkulturelles Management im ersten Moment zwar komplex klingen mag, sich dennoch bereits die meisten Menschen damit auseinandersetzen ohne es aktiv wahrzunehmen. Die Anforderungen an einen Leader sind jedoch sich aktiv damit zu beschftigen, offen, flexibel und verstndnisvoll zu sein. Auch die Motivation, das Thema und die damit verbundene Arbeit anzugehen, ist wichtig um dem Gegenber seine Wertschtzung entgegen zu bringen. We are living in exciting times that call for courageous and authentic leadership in navigating through blurred boundaries. (Moua, 2010, xv)

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Literaturverzeichnis
Biehl, K.; Kaske, des R. (): Tourismus in sterreich 2011, mit einer online: Sonderauswertung sterreichischen Arbeitsklimaindex,

http://www.arbeiterkammer.at/bilder/d151/Verkehr_und_Infrastruktur43a.pdf, abgefragt am, 08.06.2013 Collard, J.; Normore, A.H. (2009): Leadership and Intercultural Dynamics. USA: LAP-Information Age Publishing, Inc. Davis, N.; Cho, M.I. (2005): Intercultural competence for future leaders of educational technology and its evaluation. Interactive Educational Multimedia, 10, 122 Getz, D.; Carlsen, J.; Morrison, A. (2004): The Family Business in Tourism and Hospitality. Oxfordshire: CABI Publishing Moua, M. (2010): Culturally Intelligent Leadership. Leading through intercultural interactions, USA: Business Expert Press, LCC

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