Componente del Facilitador

Nivel de Fortaleza a medir por Componente del Facilitador

P1

El Proceso no se ha diseado de punta a cabo, los ejecutivos utilizan el diseo que vena rigiendo como contexto para la mejora del desempeo funcional.

P2 El Proceso se ha Diseado completamente para mejorar su desempeo. Propsito P3 El Proceso se ha Rediseado para ajustarse a otros procesos de la empresa y a sus sistemas de TI a fin de Optimizar el desempeo de la organizacin.

P4

El Proceso se ha Diseado para ajustarse a los procesos de los clientes y los proveedores a fin de optimizar el desempeo interempresa.

P1 Se han identificado los insumos, productos, proveedores y clientes del proceso. Contexto P2 Las necesidades de los clientes del proceso son conocidas y hay acuerdo sobre ellas.

P3

El responsable del proceso y los responsables de los otros procesos con los que interactua el proceso han definido sus expectativas mutuas de desempeo.

P4

El responsable del Proceso y los responsables de los procesos de los clientes y proveedores con los que interactua el proceso han definido sus expectativas mutuas de desempeo.

P1

La documentacin el proceso es principalmente funcional, pero identifica las interconexiones entre las organizaciones involucradas en ejecutar el proceso.

P2 Hay documentacin completa del diseo del proceso. Documentacin P3 La documentacin del proceso describe las interacciones del proceso con otros procesos, y sus expectativas respecto a stos, y vincula al proceso con el sistema y con la arquitectura de datos de la empresa.

P4

Una Representacin electrnica del diseo del proceso apoya a su desempeo y gestin, y permite analizar los cambios ambientales y las reconfiguraciones del proceso.

Conocimiento

P1 Los ejecutores pueden dar nombre al proceso que ejecutan e identificar los indicadores clave de su desempeo.

P2

Los ejecutores pueden describir el flujo global del proceso; cmo su trabajo afecta a los clientes, a otros empleados del proceso y el desempeo del proceso; los niveles de servicio reales y requeridos.

P3

Los ejecutores estn familiarizados tanto con los conceptos fundamentales de negocio como con los impulsores de desempeo de la empresa, y pueden describir cmo afecta su trabajo a otros procesos y al desempeo de la empresa.

P4

Los ejecutores estn familiarizados con las tendencias en el sector de la empresa y pueden describir cmo afecta su trabajo al desempeo interempresa.

P1 Los ejecutores son diestros en tcnicas de resolucin de problemas y mejora de procesos.

P2 Los ejecutores son diestros en trabajo en equipo y en gestionarse personalmente. Destrezas P3 Los ejecutores son diestros en la toma de decisiones de negocio.

P4 Los ejecutores tienen capacidades de gestin e implementacin del cambio.

P1 Los ejecutores profesasn cierta lealtad al proceso pero deben mxima lealtad a su funcin.

P2 Conducta P3

Los ejecutores tratan de seguir el diseo del proceso, ejecutarlo correctamente y trabajar en formas que permitan a otras personas que ejecutan el proceso hacer eficazmente su trabajo.

Los ejecutores se esfuerzan por asegurarse de que el proceso entregue los resultados necesarios para lograr las metas de la empresa.

P4 Los ejecutores buscan seales de que el proceso debera cambiar y proponen mejoras al proceso.

P1 El responsable del proceso es una persona o grupo encargado informalmente de mejorar el desempeo del proceso.

Identidad

P2

Los lderes de la empresa han creado un papel oficial de responsable del proceso y han colocado en ese puesto a un alto ejecutivo con influencia y credibilidad.

P3 El responsable da mxima prioridad al proceso en trminos de asignacin de tiempo, preocupacin y metas personales.

P4 El responsable es miembro de la unidad de ms alto rango en la toma de decisiones de la empresa.

P1

El responsable identifica y documenta el proceso, lo comunica a todos los ejecutores y patrocina pequeos proyectos de cambio.

P2 Actividades

El responsable comunica las metas del proceso y una visin de su futuro, patrocina esfuerzos de rediseo y mejora, planifica su implementacin y se asegura de que se cumpla el diseo del proceso.

P3 El responsable colabora con otros responsables del proceso para integrar procesos y lograr las metas de la empresa.

El responsable desarrolla un plan estratgico de extensin del proceso, participa en planificacin estratgica a nivel de P4 empresa y colabora con sus contrapartes que trabajan donde clientes y proveedores para patrocinar iniciativas interempresa de rediseo del proceso.

P1 El responsable hace lobby por el proceso, pero solamente puede alentar a los ejecutivos funcionales a hacer cambios. Autoridad P2 El responsable puede reunir a un equipo de rediseo de proceso e implementar el nuevo diseo y tiene cierto control sobre el presupuesto de tecnologa para el proceso.

P3

El responsable controla los sistemas de TI que apoyan el proceso y cualquier proyecto que cambie el proceso y tiene cierta influencia sobre las asignaciones y evaluaciones de personal as como sobre el presupuesto del proyecto.

P4

El responable controla el presupuesto del proceso y ejerce fuerte influencia sobre las asignaciones y la evaluacin de personal.

P1 El proceso es apoyado por sistemas fragmentados de TI.

P2 El proceso es apoyado por un sistema de TI creado a partir de componentes funcionales. Sistemas de Informacin P3 El proceso es apoyado por un sistema integrado de TI, diseado teniendo en mente el proceso y adhiriendo a los estndares de la empresa.

P4

El proceso es apoyado por un sistema de TI con arquitectura modular, que se adhiere a los estndares del sector para la comunicacin interempresa.

Sistemas de recursos Los ejecutivos funcionales recompensan el logro de excelencia funcional y la resolucin de problemas funcionales en un P1 humanos contexto de proceso.

P2

El diseo del proceso impulsa los roles, las descripciones de cargo y los perfiles de competencias. La capacitacin se basa en documentacin de proceso.

P3

Los sistemas de contratacin, desarrollo, reconocimiento y recompensa enfatizan las necesidades y los resultados del proceso y los equilibran con las necesidades de la empresa.

P4

Los sistemas de contratacin, desarrollo, reconocimiento y recompensa refuerzan la importancia de la colaboracin intra e interempresarial, el aprendizaje personal y el cambio organizacional.

P1 El proceso tiene ciertos indicadores bsicos de costo y calidad.

P2 El proceso tiene indicadores de extremo a extremo derivados de los requerimientos de los clientes. Definicin P3 Los indicadores del proceso, as como los indicadores entre procesos, se han derivado de las metas estratgicas de la empresa.

P4 Los indicadores del proceso se han derivado de metas interempresariales.

P1

Los ejecutivos usan los indicadores del proceso para monitorear su desempeo, identificar las causas fundametales de desempeo defectuso e impulsar mejoras funcionales.

P2 Usos P3

Los ejecutivos usan los indicadores del proceso para comparar su desempeo con los benchmarks, el desempeo mejor en su clase y las necesidades de los clientes y para fijar objetivos de desempeo.

Los ejecutivos presentan los indicadores a los ejecutores de proceso para motivar y crear conciencia. Usan tableros basados en indicadores para la gestin cotidiana del proceso.

P4

Los ejecutivos revisan y actualizan regularmente los indicadores y objetivos del proceso y los usan al planificar la estrategia de la empresa.

Capacidades

Componentes

Nivel de Fortaleza a medir por Componente de la Capacidad

LIDERAZGO

Conciencia

E1

La alta gerencia de la empresa reconoce la necesidad de mejorar el desempeo operativo, pero tiene slo una comprensin limitada del poder de los procesos de negocios.

E2

Al menos un alto ejecutivo entiende profundamente el concepto de procesos de negocios, cmo puede utilizarlo la empresa para mejorar el desempeo y qu implica implementarlo.

E3

La alta gerencia ve la empresa en trminos de proceso y ha desarrollado una visin de la empresa y de sus procesos.

E4

La alta gerencia ve su propio trabajo en trminos de proceso y percibe la gestin de procesos no como un proyecto, sino como una forma de gestionar el negocio.

E1 Los lderes del programa de procesos estn en los mandos medios.

E2 Un alto ejecutivo ha tomado el liderazgo y la responsabilidad del programa de procesos. Alineamiento Hay un fuerte alineamiento en el equipo de altos ejecutivos respecto al programa de procesos. E3 Tambin hay una red de personas en toda la organizacin que ayuda a promover las iniciativas del proceso.

E4

La gente en toda la organizacin muestra entusiasmo por los procesos y desempea papeles de liderazgo en las iniciativas del proceso.

E1 Un alto ejecutivo respalda e invierte en una mejora operativa.

E2 Conducta E3

Un alto ejecutivo ha fijado pblicamente metas de desempeo y est dispuesto a comprometer recursos, hacer cambios profundos y eliminar obstculos para lograr esas metas.

Los altos ejecutivos trabajan como equipo, gestionan la empresa mediante sus procesos y participan activamente en el programa de proceso.

E4

La alta gerencia realiza sus trabajos como procesos, centran la planificacin estratgica en procesos y desarrollan nuevas oportunidades de negocios basndose en procesos de alto desempeo.

E1

La alta gerencia ha empezado a pasar desde un estilo jerrquico, de arriba hacia abajo, hacia un estilo abierto y cooperativo.

Estilo

E2

El alto ejecutivo que dirige el programa del proceso es apasionado por la necesidad de cambio y por el proceso como herramienta clave para el cambio.

E3 La alta gerencia ha delegado control y autoridad a los responsables y ejecutores de proceso.

E4 La alta gerencia ejerce liderazgo mediante visin e influencia, y no por mandato y control.

E1 El trabajo en equipo es enfocado en proyectos, ocasional y atpico.

E2 La empresa usa comnmente equipos interfuncionales de proyectos para esfuerzos de mejora. Trabajo en equipo E3 El trabajo en equipo es la norma entre los ejecutores de procesos y es corriente entre los ejecutivos. CULTURA E4 El trabajo en equipo con clientes y proveedores en habitual.

Existe una creencia generalizada de que el foco en el cliente es importante, pero una limitada E1 percepcin de lo que eso significa. Tambin hay incertidumbre y conflicto respecto a cmo satisfacer las necesidades del cliente. Foco en el cliente E2 Los empleados se percatan de que el propsito de su trabajo es brindar un extraordinario valor al cliente

E3

Los empleados entinden que los clientes demandan excelencia uniforme y una experiencia sin sobresaltos.

E4

Los empleados se enfocan en colaborar con los socios comerciales para satisfacer las necesidades de los clientes finales.

E1 Los ejecutivos tienen responsabilidad por los resultados.

E2 El personal de primera lnea empieza a asumir responsabilidad por los resultados. Responsabilidad E3 Los empleados se sienten responsables por los resultados de la empresa.

E4

Los empleados experimentan un sentido de misin en servir a los clientes y lograr un mejor desempeo.

Actitud hacia el cambio

E1 La organizacin acepta cada vez ms la necesidad de hacer cambios modestos.

E2 Los empleados estn listos para un cambio significativo en la forma de hacer el trabajo.

E3 Los empleados estn listos para el cambio multidimensional.

E4 Los empleados reconocen el cambio como inevitable y lo adoptan como un fenmeno regular.

E1 Un reducido grupo de personas tiene profundo aprecio por el poder de los procesos.

E2 EXPERTICIA Gente E3

Un grupo de expertos tiene destrezas de rediseo e implementacin de procesos, gestin de proyectos, comunicaciones y gestin del cambio.

Un grupo de expertos tiene destrezas en gestin de cambio en gran escala y transformacin corporativa.

Muchas personas con destrezas en rediseo e implementacin de procesos, gestin de proyectos, E4 gestin de programas y gestin del cambio, se encuentran en toda la organizacin. Tambin existe un proceso formal para desarrollar esa base de destrezas.

E1

La empresa usa una o ms metodologas para resolver problemas de ejecucin y hacer mejoras incrementales de proceso.

E2 Los equipos de rediseo de proceso tienen acceso a metodologa bsica para redisear procesos. Metodologas E3 La empresa ha desarrollado y estandarizado un sistema formal para rediseo de procesos y lo ha integrado a un sistema de mejora de procesos.

La gestin de proceso y el rediseo de procesos se han convertido en competencias bsicas, y E4 forman parte de un sistema formal que incluye examen del ambiente, planificacin del cambio, implementacin e innovacin centrada en procesos.

E1 La empresa ha identificado algunos procesos de negocios.

GOBERNABILIDAD Modelo de Procesos E2

La empresa ha desarrollado un modelo completo de proceso de la empresa y la alta gerencia lo ha aceptado.

El modelo de proceso de la empresa se ha comunicado en toda la organizacin, se usa para E3 impulsar la priorizacin de proyectos y est vinculado con tecnologas y arquitecturas de datos a nivel de empresa.

E4

La empresa ha extendido el modelo de proceso empresarial para conectarlo con los de los clientes y proveedores. Tambin usa el modelo para el desarrollo de su estrategia.

E1

Los ejecutivos funcionales son responsables por el desempeo, y los ejecutivos de proyecto por los proyectos de mejora.

E2 Responsabilizacin

Los responsables de proceso se responsabilizan por los procesos individuales y un comit ejecutivo es responsable por el progreso general en sus procesos de la empresa.

E3 Los responsables de proceso comparten responsabilizacin por el desempeo de la empresa.

Un concejo de proceso funciona como el ms alto ente ejecutivo, los ejecutores comparten E4 responsabilizacin por el desempeo de la empresa, la que ha establecido comits ejecutivos con clientes y proveedores para impulsar el cambio de proceso interempresa.

E1 Uno o ms grupos promueven y apoyan diferentes tcnicas de mejora operativa. Integracin E2 Un grupo coordinador informal proporciona la necesaria gestin de programas, mientras que un comit ejecutivo asigna recursos para proyectos de rediseo de proceso.

Una oficina formal de gestin de programa, dirigida por un jefe de proceso, coordina e integra todos los proyectos de proceso y un concejo de proceso gestiona los problemas de integracin entre E3 procesos. La empresa gestiona y despliega en forma integrada todas las tcnicas y herramientas de mejora de proceso.

E4

Los responsables de proceso trabajan con sus contrapartes en las empresas clientes y proveedoras para impulsar la integracin interempresa de procesos.