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Un portal hacia el desarrollo de la capacidad

NMERO 39 | MAYO DE 2010

Comportamiento y facilitacin del cambio

ARTCULO DE FONDO El profesional eximio


Ingrid Richter pregunta si la maestra personal demostrada por los profesionales sobresalientes podra adquirirse mediante capacitacin

ENTREVISTA Comportamiento de quienes trascienden lmites


Alan Fowler piensa que el xito de muchas relaciones donante-receptor depende de las aptitudes prcticas de quienes representan a sus organizaciones por una y otra parte

INSTRUMENTOS Y MTODOS Perfeccionamiento de las relaciones y los comportamientos


Jan Morgan explica cmo un programa de capacitacin impartido por AusAID ayuda a los asesores y sus homlogos locales a establecer buenas relaciones de trabajo

PRCTICA Eficacia y comportamientos mediante autnticas interacciones


Mohan Dhamorathan explica cmo desinstrumentando las interacciones y focalizndose en intenciones, los facilitadores pueden ser ms eficaces para ayudar a las comunidades asiticas

INSTRUMENTOS Y MTODOS Fomento de la confianza, cambio de los comportamientos


Leng Chhay describe un nuevo enfoque aplicado en Camboya para fomentar la conciencia entre facilitadores y participantes

PRCTICA Transparencia mutua: antdoto de muchos errores


Doug Reeler y Sue Soal sugieren maneras de enfrentar las dificultades de ajustarse a las normas convenidas de comportamientos apropiados

CORREO DEL LECTOR

Carta a la Junta Editorial


Encargados locales del desarrollo de la capacidad
Tras haber ocupado durante ms de una dcada el cargo de directora de un instituto local de fomento de la capacidad, comenc a leer con sumo inters el nmero 38 de Capacity.org. No obstante, mi inters se transform rpidamente en atnita incredulidad cuando vi la lista de autores. Haba sido, obviamente, ingenuidad de mi parte pensar que el ttulo de la revista significaba que contendra interesantes artculos escritos por encargados locales del desarrollo de la capacidad acerca de sus perspectivas sobre su trabajo y los obstculos con que tropiezan al realizar sus tareas, por ejemplo, cmo los afectan (o no) algunas tendencias recientes, como el impulso hacia utilizar ms los recursos propios de cada pas e intensificar la colaboracin Sur-Sur. Muchos encargados locales del desarrollo de la capacidad han avanzado mucho hacia el logro de soluciones creativas para diversos problemas de desarrollo refractarios, y esto los ubica en situacin de llevar una delantera de aos luz respecto de las grandes burocracias. En cambio, ese nmero contena una serie de artculos escritos mayormente desde una perspectiva del Norte, y predominantemente por hombres. Tengo presente que el estudio de SNV es importante, pero habra sido mucho ms significativo si hubiera ido acompaado de una seleccin de diversas perspectivas recogidas entre encargados locales del desarrollo de la capacidad en todo el mundo. Las dos pginas con contribuciones de tres encargados locales del desarrollo de la capacidad que calzaron a duras penas en la revista, al parecer fueron agregadas para salvar las apariencias. Ustedes sealaron que el apoyo al desarrollo de la capacidad local es un sector incipiente, del cual se sabe poco. En verdad, entre los encargados locales del desarrollo de la capacidad, como el instituto que yo diriga, es mucho lo que se sabe al respecto. Con frecuencia, hemos comprobado que las instituciones del Norte con las cuales colaboramos tenan actitudes de condescendencia y extractivas, y a veces, francamente desagradables. A mi juicio, en general todo ese nmero de la revista me pareci una lamentable muestra del paradigma nosotros, en el Norte, sabemos todo acerca de todo lo que sea importante. Y, siempre dentro de este tema, podran explicar por qu todos los miembros de la Junta Editorial de Capacity.org son varones? Saldole decepcionadamente, Jenny Pearson Profesional del desarrollo

incipiente refleja, en verdad, una perspectiva del Norte. Pero, al dedicar todo un nmero a este sector, abrigamos la esperanza de que los organismos del Norte amplen sus marcos de polticas para incorporar en ellos las necesidades de los encargados locales del desarrollo de la capacidad y las posibilidades que ellos ofrecen. Su observacin de que a duras penas pudimos incluir a tres profesionales del Sur es completamente desacertada. En nuestra red contamos con centenares, si no miles, de personas que pueden considerarse encargadas locales del desarrollo de la capacidad. Consideramos muy inapropiado caracterizar la inclusin de esos tres respetados profesionales como algo que supuestamente habramos hecho para salvar las apariencias. Reconozco que en el nmero 38 haba relativamente pocos autores del Sur. En ausencia de una amplia bibliografa sobre el tema que habamos escogido, no pudimos darnos el lujo de optar entre una larga lista de posibles autores. En Capacity.org, aspiramos a presentar y promover las opiniones de tantos profesionales del Sur como sea posible. Agradeceramos su colaboracin para individualizar a futuros autores y aguardamos con inters la posibilidad de entablar activos intercambios de ideas sobre ste y otros temas. Jan Ubels En nombre de la Junta Editorial

Una cuestin de equilibrio


Estimada Jenny: Le agradezco sus observaciones, que hemos recibido con buena disposicin y que consideramos una expresin de la importancia (potencial) que usted asigna a Capacity.org como plataforma profesional. Al igual que muchas otras organizaciones, estamos esforzndonos por lograr una representacin equilibrada de hombres y mujeres. Actualmente estamos considerando posibles enfoques para lograr una mayor diversificacin de nuestros miembros; en particular, procuramos mejorar el equilibrio regional y de gnero. Las aportaciones desde mltiples perspectivas con respecto a la prctica del DC son imprescindibles para enriquecer la calidad y la pertinencia de Capacity.org. Con respecto al contenido del nmero 38, concuerdo en que la afirmacin de que el desarrollo local de la capacidad es un sector

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2 Capacity.org Nmero 39 | Mayo de 2010

EDITORIAL

NDICE

Comportamientos y facilitacin del cambio


El discurso sobre la prctica de facilitacin del desarrollo de la capacidad (DC) suele tratar de conocimientos tericos, aptitudes prcticas, mtodos e instrumentos. Pero los efectos de las intervenciones dependen en gran medida de la manera en que se relacionan entre s las personas involucradas. Especialmente en el caso de los profesionales del DC, en su calidad de facilitadores del cambio, la capacidad de entablar relaciones apropiadas con los clientes tiene importancia crucial para obtener buenos resultados. Aun cuando nadie negara que los aspectos del comportamiento pueden tener efectos muy reales sobre la prctica del DC, raramente se los aborda, dado que son escurridizos, difciles de manejar y muy personales. No obstante, en otras profesiones, entre ellas, educacin y salud, el comportamiento es un componente clave de la capacitacin. Es hora de que Capacity.org aborde cuestiones como: cules aspectos del comportamiento son pertinentes a la prctica del DC? Es posible cambiar esos comportamientos? Y, si lo es, de qu manera? En el artculo de fondo, Ingrid Richter se refiere a profesionales excelentes de la facilitacin del cambio; invariablemente, demuestran un gran autodominio que posibilita una notable eficacia en su accin. Ese comportamiento ejemplar, puede adquirirse mediante la capacitacin? A juicio de la autora, es posible, pero no con la mera enseanza de un conjunto de tcnicas. Esos profesionales excepcionales adoptan comportamientos, prcticas, actitudes y estilos de accin armonizados y autnticos. Esta tesis est confirmada por experiencias en varios pases. Mohan Dhamorathan explica que en la India, los ejecutivos de Integrated Community Development (ICD) comprendieron la importancia crucial del comportamiento de los facilitadores. Pero tras experimentar durante 12 aos con cambios en los comportamientos, decidieron que la capacitacin no bastaba y que era preciso focalizarse en las intenciones de los profesionales. Por mucho que haya capacitacin sobre comportamientos, siempre se percibirn al mismo tiempo las intenciones concomitantes, sea cuales fueren las tcnicas. Las intenciones autnticas son el componente fundamental de toda relacin sobre bases de confianza, pero no hay ninguna solucin fcil e inmediata. Leng Chhay presenta un ejemplo de desarrollo de la capacidad institucional en Camboya, en que el objetivo principal de los facilitadores fue comprender las necesidades de los clientes. Destacaron la importancia de escuchar y lograr un mbito distendido y confortable; pero fue necesario que transcurrieran seis meses para llegar a ganar la confianza de los clientes y que stos pudieran hablar de los reales problemas que era preciso abordar en sus organizaciones. Jan Morgan, sobre la base de pruebas anecdticas aportadas por asesores de AusAID y sus copartcipes en Papua Nueva Guinea, tambin dice que establecer relaciones de confianza insumi seis meses. Para apoyar el proceso, AusAID prepar un programa de capacitacin de facilitadores y sus copartcipes locales, en que el enfoque no es ensear comportamientos en forma aislada, previa a la prctica; en cambio, ambas partes se involucran directamente en entablar relaciones y reflexionar sobre sus comportamientos y actitudes. Todos esos autores sugieren que los profesionales pueden incorporar comportamientos ptimos, pero slo si se comprende que stos han de estar vinculados a las intenciones y a la actitud interna. Pero para cada profesional, por experimentado que sea, cada situacin es diferente y siempre ser difcil adoptar comportamientos ptimos. Doug Reeler y Sue Soal proponen, como principio rector, la transparencia mutua. Las relaciones desiguales suelen suscitar comportamientos que aslan a los copartcipes y suscitan conflictos. Los ejemplos tpicos son las situaciones en que donantes del Norte aportan apoyo al DC de receptores del Sur. Las tensiones en esa cooperacin son frecuentes, segn los representantes de 36 ONG del Norte y del Sur que se reunieron en 2009 en Moshi, Tanzana. Hilde van der Vegt y otros describen el dilogo de Moshi sobre cmo entablar ms eficazmente relaciones para el DC. Jenny Pearson, columnista por invitacin, deplora el comportamiento de algunos donantes del Norte que procuran resolver problemas de los dems basndose en supuestos no examinados (a menudo, errneos). Ese comportamiento impertinente puede menoscabar las capacidades existentes. Es posible apoyar el DC estableciendo relaciones de donante-receptor? Son intrnsecamente incompatibles los papeles de los facilitadores y de quienes aportan fondos? Segn Alan Fowler, no necesariamente, aun cuando es por cierto una difcil combinacin de funciones, que requiere una saludable combinacin de aptitudes de negociacin y, por ambas partes, una comprensin de la psicologa que rige las relaciones entre donante y receptor.

CORREO DEL LECTOR


Carta a la Junta Editorial

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EDITORIAL
Comportamientos y facilitacin del cambio
Heinz Greijn

ARTCULO DE FONDO
El profesional eximio
Ingrid Richter

PRCTICA
Comportamientos eficaces mediante autnticas interacciones
Mohan Dhamorathan

ENTREVISTA
Intervenciones que trascienden lmites
Heinz Greijn conversa con Alan Fowler

PRCTICA
El dilogo en Moshi
Hilde van der Vegt, Mosi Kisare y Jacqueline Verhagen

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RECURSOS PRCTICA
Transparencia mutua: el antdoto de muchos errores
Doug Reeler y Sue Soal

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INSTRUMENTOS Y MTODOS
Mejora de las relaciones y del comportamiento
Jan Morgan

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INSTRUMENTOS Y MTODOS
Fomento de la confianza, cambio en los comportamientos
Leng Chhay

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COLUMNA POR INVITACIN


Ante todo, no daar
Jenny Pearson

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Heinz Greijn editor@capacity.org Jefe de Redaccin

Foto en la tapa:
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ARTCULO DE FONDO
Desarrollo endgeno de la capacidad

El profesional eximio
Algunos profesionales demuestran un alto grado de maestra personal. Qu poseen ellos, que todos los dems anhelamos poseer? y de dnde viene esa cualidad? Es dicho comportamiento resultado de una tcnica que puede adquirirse en cursos de capacitacin?
Los niveles inferiores encuadre, carcter y alineacin son las races personales ms fundamentales. Subyacen a la manera en que cada persona percibe el mundo y organiza sus opciones, y ofrecen una posibilidad de comprender las razones por las que uno hace lo que hace. Alimentan y cultivan los principios bsicos que rigen la propia vida, y los fundamentan. El nivel intermedio el yo o ego abarca los dos grandes componentes de hacer y ser. Es una combinacin del usted que vemos en sus caractersticas fsicas nicas, y las preferencias y gustos, tanto internos como externos. La sociedad moderna tiende a reforzar nuestra adiccin a hacer, destacando que una prctica exitosa o eficaz resulta de concentrarse en los tres niveles superiores. Se considera que varias modalidades de comportamiento y de prctica son valiosas y se nos compensa por ellas. Las tareas de desarrollo no son rutinarias, pero hay muchos aspectos de rutina en la prctica del desarrollo de la capacidad, desde preparar informes hasta aplicar determinadas metodologas de planificacin y cambio. No cabe duda de que los tres niveles superiores son importantes en cuanto al desempeo y la eficacia. La dificultad reside en que cuando las situaciones que enfrentamos no corresponden a lo que sabemos, o son demasiado complejas y exceden nuestras aptitudes prcticas, nos sentimos amenazados o desalentados. En lugar de hacer una pausa para reexaminar nuestros esquemas o modelos mentales, tendemos a fraccionar los problemas, y as los simplificamos excesivamente y a menudo tratamos de amoldarlos a modelos preexistentes de la manera que creemos que la situacin debera ser. Este enfoque aplica nuestra escala de aptitudes prcticas, perfectamente tiles, al intento de resolver problemas mal planteados, de modo que, a la larga, desperdiciamos tiempo y energa. Incluso muchos aos despus de trabajar en complejas iniciativas de promocin del cambio, hay ocasiones en que los profesionales pueden sentirse perdidos y agobiados por la incertidumbre o las dudas acerca de sus capacidades de lograr resultados. Entonces, van en busca de cursos o manuales que puedan ayudar, y a veces stos son tiles. Pero al agregar nuevas capas de comportamiento no se aborda realmente la raz del problema. El desafo est en comprender de qu manera ser.

Ingrid Richter ingrid@thresholdassociates.ca Canadian Organization Development Institute, Toronto, Ontario, Canad

Profesionales eximios
Cuando examinamos lo que realmente hacen los profesionales del desarrollo de la capacidad verdaderamente autnticos, eficaces y dotados de credibilidad, descubrimos un panorama ms rico y complejo. Estos profesionales excepcionales muestran en su trabajo varias caractersticas y aplican varios criterios: Una mentalidad innovadora. Reconocen que si bien poseen conocimientos tcnicos o especializados, esto no bastar para introducir cambios en algunos sistemas complejos. Pueden apartarse de la postura de autoridad de quienes todo lo saben y adoptar otra que facilite y movilice los experimentos o las innovaciones de poca magnitud y, cuando se ha comprobado su eficacia, posibilite aumentar su escala. En el modelo de Galvin y ODonnell, para efectuar la transicin desde ser percibido como un experto tcnico hacia ser considerado un colega que trabaja con el sistema a fin de movilizar la innovacin, es necesario tener una profunda conexin con los niveles del ser. Para efectuar innovaciones, el profesional debe demostrar autntica humildad y disposicin a considerar maneras de incorporar interpretaciones diferentes, y a veces en conflicto con las propias, de lo que est bien y lo que es necesario para que el cambio se materialice. La comprensin de que el cambio ocurre sobre la base de relaciones en que haya mutua confianza y apoyo recproco. Los profesionales excepcionales han aprendido que la confianza debe ser ganada y que esto se logra cuando uno prueba que es digno de confianza. Esto puede lograrse de diferentes maneras. Una de las ms eficaces es plantear de forma prescindente y objetiva cuestiones y problemas que son percibidos como espinosos, y no cejar en el intento cuando surgen resistencias. Para esto es necesario contar con aptitudes de comunicacin sumamente eficaces; es necesario tener valenta interior,

o he conocido profesionales del desarrollo de la capacidad (DC) cuyas iniciativas tienen efectos importantes y duraderos. Poseen una combinacin sin par de determinacin, valenta, humildad y capacidad de escucha. Crean relaciones de autntico empoderamiento y pueden congregar a diversas personas para que colaboren en efectuar cambios complejos. Es posible analizar sus aptitudes y comportamientos, y su trabajo, para determinar cules son sus competencias y sus conocimientos, pero con esto no tendremos un panorama completo. Al igual que los maestros, las enfermeras y profesionales de otras disciplinas, esos eximios profesionales del desarrollo de la capacidad muestran comportamientos, aptitudes y maneras de ser que estn armonizadas y son autnticas. Lo que los diferencia de los dems profesionales competentes es que tienen acceso a las capas ms profundas de su ser. Prestan una estricta atencin a la calidad de su hacer, as como a sus estados internos del ser.

Hacer y ser
Cul es la diferencia entre hacer y ser? En un artculo sobre liderazgo autntico, Galvin y ODonnell (2005) hablan de siete niveles de liderazgo que se aplican por igual a la prctica del desarrollo de la capacidad. Su modelo (vase el recuadro) ofrece una poderosa manera de percibir las diferencias entre hacer y ser. Los tres niveles superiores comportamientos, prcticas y aptitudes ataen al hacer. Representan los conocimientos prcticos y tericos que se han adquirido y se utilizan en el trabajo. Usted probablemente los adquiri en programas de capacitacin y en la realizacin de sus tareas profesionales.

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que surge de examinar y poner a prueba los principios que orientan por completo la propia vida, y no solamente el trabajo. La capacidad para comprender las resistencias y tratarlas con compasin. El desarrollo de la capacidad impone que los profesionales incidan en la situacin, perturbando y cambiando pautas de actividad ya arraigadas. Las resistencias surgen ms fuertemente cuando los participantes perciben que el cambio de esas pautas redundar en prdidas directas: en su condicin, su salud, su poder o importancia; en su competencia (slo sabemos resolverlo a nuestra manera); o en sus lealtades (al pedir a la gente que obre de manera diferente, se puede afectar sutilmente su lealtad a sus maestros o sus tradiciones). Tratar las resistencias con compasin entraa mucho ms que poseer buenas aptitudes de negociacin. Es preciso comprender las propias resistencias internas frente a amenazas y prdidas. Significa tener conciencia de que los cambios positivos ocurren cuando se respetan y preservan los valores, al mismo tiempo que se agregan nuevas maneras de ser y de aprender para fomentar el crecimiento personal y el cambio. Pensamiento integrativo. La teora del desarrollo de la capacidad est en permanente evolucin y hay innumerables modelos en los que basarse. Lamentablemente, esos modelos pueden arraigarse como verdades inamovibles, recetas, o frmulas, que no propician el cambio. Los excepcionales profesionales del desarrollo de la capacidad tienen conciencia de que sus hiptesis fundamentales y sus modelos mentales estn conformando permanentemente lo que perciben y denominan la realidad, y que tales hiptesis y modelos no siempre son los ms tiles en una situacin dada. Estn dispuestos a reflexionar acerca de lo que perciben y a reconocer una profunda insatisfaccin con los modelos existentes. Estn dispuestos a encontrar o crear nuevos modelos o maneras

de avanzar y se dan tiempo a s mismos para poner a prueba sus ideas. Lo ms importante es que esos profesionales tienen habilidad para instar a otros a que exploren la manera de operar diferentemente, en lugar de ajustarse a la sabidura convencional. Lejos de tratar de ejercer influencia sobre personas y sistemas a fin de que adopten el modelo correcto, estos pensadores integrativos enfrenan constructivamente las tensiones de modelos antitticos y generan una resolucin creativa al aunar los mejores elementos de cada uno.

Portadores de luz
Cmo adquieren esas aptitudes los profesionales del desarrollo de la capacidad excepcionales? Cmo cultivan y desarrollan su ser de modo que tambin mejore la calidad de su hacer? Naturalmente, esto puede aprenderse, pero la prctica es ms importante. No es posible impartir nociones sobre cmo ser (o, como se expresa ms sutilmente en francs, savoir tre) de la misma manera en que se imparten nociones de cmo hacer (savoir faire). En forma similar al desarrollo de la buena salud, el desarrollo de nuestro ser no es un producto; es un estado surgido de prcticas personales saludables. Algunos profesionales excepcionales han aprendido cmo ser portadores de luz. Tienen actividades o rutinas (como leer poesa, practicar msica o conectarse con la naturaleza) que los ayudan a tener presentes sus propsitos trascendentales y permanecer firmemente asentados en la realidad. Muchos desarrollan deliberadamente lo que se ha llamado confianza incondicional: un sentido de gentileza o benevolencia hacia s mismos. Cuando cometen errores, pueden perdonarse a s mismos por ser humanos y, por ende, falibles. Cultivan la propia originalidad y la independencia de su pensamiento, reflexionando sobre sus acciones y practicando autnticas indagaciones mediante la investigacin y adems, escribiendo.
Tim Garney / Alamy

Gracias a sas y otras prcticas, aprenden a desplegarse y as pueden hacer frente a nuevos desafos, sabiendo que, por difcil que se haga la situacin, han de estar en condiciones de encontrar soluciones, una y otra vez. Yo quiero desplegarme No quiero permanecer contrado en ningn lugar porque all donde estoy contrado, all est la mentira. Extrado del poema de Rainer Maria Rilke, Estoy demasiado solo en el mundo, pero no lo bastante solo. <

LECTURAS COMPLEMENTARIAS
 Galvin J. y ODonnell, P. (2005) Authentic Leadership: Balancing doing and being. The Systems Thinker, 16 (2).  Intrator S. y Scribner, M. (compiladores) (2007) Leading from Within: Poetry that Sustains the Courage to Lead. Jossey Bass.

Siete niveles de liderazgo Galvin, J. y ODonnell, P. (2005)


Nivel HACER Comportamiento Prcticas Definicin Actividades y acciones directamente observables Pautas de comportamiento bien establecidas Conocimientos y pericia Indicadores Esfuerzos y resultados inmediatos Desarrollo Bsqueda de los instrumentos, consejos y tcnicas prcticas para mejorar la ejecucin

Coherencia y posibilidad de transferir Bsqueda de las mejores prcticas para mejorar la eficacia Competencia y eficacia Desarrollo de la posibilidad de aumentar la capacidad y mejorar el desempeo

Aptitudes

Yo (ego)

Capacidades y limitaciones singulares de cuerpo, mente y espritu Suposiciones y modelos mentales al tratar con los dems Principios internalizados que rigen el comportamiento Armonizacin con propsitos ms trascendentales

Personalidad, aspectos fuertes y estilo Desarrollo de una creciente conciencia de quin es uno

SER

Encuadre Carcter Alineacin

Conexin con la realidad y con los dems Valores, tica e integridad Sentido de vocacin, de sincronicidad y de fluir

Examen de la propia interpretacin del mundo e involucramiento de los dems en pensar y aprender Consideracin de las mayores dificultades como medios de transformacin en una persona ms autntica Pregunta: qu est tratando de ocurrir por conducto de m?

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PRCTICA
Fortalecimiento de las capacidades de comunidades en Asia

Comportamientos eficaces mediante autnticas interacciones


Al desinstrumentar las interacciones, focalizarse en las intenciones y reflejarlas en sus comportamientos y sus resultados, los facilitadores pueden fortalecer sus propias capacidades para ayudar a las comunidades a abordar las numerosas dificultades que enfrentan.
 Las comunidades tienden a subestimar sus recursos internos, su propio potencial y sus conocimientos; y al mismo tiempo, sobreestiman el valor de los recursos, las soluciones y los conocimientos que se les aportan del exterior.  Muchos organismos externos han creado situaciones en que los agentes del desarrollo y las comunidades se centran mayormente en obtener fondos del exterior, lo cual suscita conflictos internos y disparidades entre quienes se benefician y quienes quedan excluidos. Con frecuencia, est ausente el esfuerzo colectivo para elaborar una visin de futuro compartida y encontrar maneras de que se concrete.  Actualmente, el desarrollo de la capacidad est incorporado en la corriente principal del discurso de desarrollo, pero en la prctica, se focaliza en la entrega de productos. Muchas iniciativas adoptan enfoques preconcebidos y transfieren soluciones, o bien tomadas de pasados proyectos, o bien procedentes de otros lugares, que no fomentan el desarrollo de las propias capacidades por las comunidades. Incluso las comunidades ms pobres cuentan con riquezas, pues estn dotadas de capacidades para hacer frente a los obstculos que enfrentan. No incumbe a los organismos externos imponer su propia idea del desarrollo, basada en procesos estandarizados, soluciones preconcebidas o instrumentos definidos con anterioridad. El desarrollo de la capacidad comunitaria es un proceso en que colaboran los encargados externos del DC y los agentes a nivel comunitario. gobiernos y por las ONG suelen utilizar un enfoque desde arriba hacia abajo, centrndose en ensear a las comunidades lo que stas deben hacer. Sobre la base de aquellas ideas, diseamos varios programas de capacitacin de facilitadores. Se impartieron a los participantes conceptos y tcnicas de facilitacin y se los alent a reflexionar sobre los propios papeles. Los programas se centraban en clarificar cules actitudes conducan al desarrollo comunitario y cmo cambiarlas para asegurar el surgimiento de los comportamientos buscados. Dedicamos considerable energa a ensear a los facilitadores maneras de alentar el dilogo, demostrar aptitudes de escucha, y otras aptitudes tiles. Despus de esos preparativos en el aula, y tras intercambiar ideas sobre cmo entablar relaciones basadas en la confianza, pasamos a la aplicacin en la realidad. El resultado no fue notable. En las reuniones con las comunidades predominaron los aspectos formales, en lugar de suscitarse autnticas interacciones en un clima de confianza. Pese a que indicamos que era menester distenderse y focalizarse en el contenido del dilogo, el comportamiento de los facilitadores fue casi lo opuesto. En lugar de tratar de entablar con las comunidades relaciones basadas en la confianza, y de alentarlas a que reflexionaran sobre sus aspectos fuertes y su potencial, los facilitadores se limitaron a transmitir los instrumentos y mtodos que haban aprendido en los cursos de capacitacin. Tomamos conciencia de que los conceptos tericos sobre comportamientos apropiados tal vez sean tiles en los debates entre profesionales del desarrollo, pero que no necesariamente conducen a que ellos cambien su propio comportamiento. En este caso, el comportamiento de los facilitadores estaba influenciado por sus anteriores experiencias con otras comunidades y por sus intenciones. Pareca no estar predefinido simplemente por las actitudes, sino que era algo dimanado de las interacciones sociales. Un enfoque sistmico de esas interacciones

Mohan Dhamorathan mohan@gmx.net Consultor independiente, Alemania

a Asian Productivity Organization emprendi el Programa de Desarrollo Integrado de la Comunidad (ICD) con el propsito de intercambiar experiencias sobre desarrollo comunitario en Asia y elaborar un mtodo de fortalecimiento de las capacidades de las comunidades para planificar y realizar sus propios proyectos. Tras 12 aos de experiencias y de investigacin en la accin para estimular pautas de comportamiento eficaces, hemos adquirido importantes nociones acerca de la manera en que los comportamientos se relacionan con la prctica del desarrollo de la capacidad. La globalizacin (mundializacin) ha tenido enormes efectos sobre los valores y las estructuras tradicionales y sobre las bases de conocimientos de muchas comunidades asiticas, que se ven obligadas a hacer frente a crecientes presiones externas y cambiantes dinmicas internas. Los programas gubernamentales y de las ONG crean tensiones adicionales, pues a menudo se realizan adoptando una mentalidad de dar, en lugar de promover un autntico desarrollo endgeno de la capacidad. En el desarrollo de la capacidad comunitaria en Asia hemos determinado los siguientes problemas: Muchas comunidades carecen de motivacin y de confianza en s mismas, debido a sus experiencias anteriores con programas externos de desarrollo que fueron intentos de planificacin de arriba hacia abajo por parte de los organismos gubernamentales, y a la existencia de conflictos internos. Esto ha conducido a una situacin paradjica, en que los facilitadores se centran en el desarrollo impulsado por las comunidades, mientras que las comunidades esperan obtener soluciones preconcebidas.

Cambios en los comportamientos de los facilitadores


Desde la etapa inicial, los instructores que participaban en el programa ICD estaban convencidos de que para apoyar a las comunidades tena importancia crucial el cambio en los comportamientos de los facilitadores. Esta idea estaba influenciada por el debate sobre evaluacin rural participatoria y la observacin de que los agentes de cambio empleados por los

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continua reflexin colectiva puede mejorar las posibilidades de ampliar la gama de opciones en materia de comportamientos.

Los principios en la prctica


Por ejemplo, en un programa para funcionarios de difusin agrcola en el Irn, en primer lugar analizamos los principios fundamentales del Enfoque en Siete Etapas y pedimos a los participantes que intercambiaran informacin sobre sus experiencias como trabajadores de difusin del desarrollo de la capacidad comunitaria. Sin haber adquirido ningn instrumento sofisticado, visitaron a una comunidad. Explicamos que la intencin era establecer relaciones con esa comunidad y detectar sus capacidades. Se alent a los funcionarios de difusin a que entablaran el dilogo con miembros de las comunidades y les pidieran que reflexionaran sobre los aspectos de sus vidas que ms los enorgullecan. Esta breve introduccin bast para crear un espacio de comunicacin en una atmsfera distendida. Al aportar una posibilidad de comportamientos propicios al establecimiento de un slido vnculo, ambas partes pudieron cimentar la confianza y comunicarse de manera respetuosa y enriquecedora. Los funcionarios de difusin llegaron en su jeep 4x4 y la comunidad los estaba esperando con todo listo. Durante las presentaciones iniciales, los facilitadores exhibieron un comportamiento no verbal de aplomo y naturalidad, mientras los miembros de la comunidad, de pie con sus cabezas ligeramente inclinadas, mostraban as su respeto por los visitantes y trasuntaban que estaban necesitados de ayuda y complacidos por que hubieran llegado esos agentes de cambio para ayudarlos. Cuando los facilitadores comenzaron a preguntar a las personas de qu se enorgullecan, al principio hubo silencio pero, tras un lapso, comenzaron a hablar de un sendero que haban abierto por s mismos y sin apoyo gubernamental, o de la paz y el sosiego que reinaban en su comunidad. Tambin mencionaron que sus baos pblicos estaban limpios y mejor mantenidos

que los de aldeas vecinas, e invitaron a los visitantes a cerciorarse con sus propios ojos. El comportamiento respetuoso se genera al preguntar a los miembros de la comunidad cmo lograron todas las cosas de las que se enorgullecen. Se suscita empata y admiracin por sus capacidades y, a continuacin, surgen comportamientos apropiados, como simple resultado de esa interaccin social. Los facilitadores eficaces no tratan de imitar los comportamientos respetuosos ni la escucha cuidadosa descritos en manuales o impartidos por instructores. En cambio, sus comportamientos son autnticos, apropiados a la situacin y basados en su reciente comprensin de los logros de la comunidad.

La reflexin en la accin
Tras las primeras interacciones, pasamos a reflexionar sobre lo que habamos observado acerca de la comunidad y de nosotros mismos. Esas reflexiones colectivas posteriores a las intervenciones posibilitan que los facilitadores conviertan activamente ese evento, en cuerpo y espritu, en una experiencia que se puede internalizar. Tal internalizacin la dinmica recproca que se entabla entre las experiencias vividas anteriormente y las interacciones presentes crea las bases para que surja un nuevo comportamiento. El objetivo es que los facilitadores desarrollen la capacidad de unir la reflexin a la accin y puedan cambiar sus comportamientos de manera que contribuyan al desarrollo de la capacidad comunitaria. En nuestra experiencia, las reflexiones de este tipo son un poderoso medio de contribuir a los cambios en los comportamientos, pues robustecen la confianza del facilitador en que podr adoptar comportamientos apropiados en sus futuras interacciones. La mejor manera de fortalecer eficazmente los comportamientos es mediante la colaboracin y las autnticas interacciones dentro de las cuales puedan surgir los comportamientos a que se aspira. <

nos ayud a centrarnos en la naturaleza dinmica y de relaciones en el comportamiento, y a tratar de crear un mbito en el que pudieran surgir los comportamientos deseados. Esta evolucin condujo a la elaboracin del Enfoque en Siete Etapas, para posibilitar que los facilitadores y los miembros de las comunidades entablen relaciones basadas en la confianza y enriquezcan mutuamente los cambios en el comportamiento (vase el recuadro). Comenzamos aclarando los principios del enfoque y las intenciones en cada etapa y desinstrumentando nuestras interacciones. Esto ayud a que ambas partes entablaran autnticas conversaciones, sin centrarse en los instrumentos ni en la manera de aplicarlos. Nos concentramos, no en el comportamiento del facilitador, sino en las interacciones dinmicas entre ste y las comunidades. Este enfoque se basa en el concepto de que tanto los facilitadores como los miembros de las comunidades son capaces de tener los tipos de comportamientos necesarios para el desarrollo de la capacidad comunitaria, sin que necesariamente se les ensee, y por ende, no necesitan capacitacin para adoptar conductas ptimas predefinidas. En cambio, se puede alentar a ambas partes a tomar conciencia de sus intenciones y a interactuar de manera ms autntica. Una

Lecturas complementarias
Dhamotharan, M. (2009) Handbook on Integrated Community Development. APO.

El Enfoque en Siete Etapas


El Enfoque en Siete Etapas es un proceso sistemtico cuyo propsito es el desarrollo de la capacidad comunitaria. Es un enfoque centrado en las personas, que propicia el surgimiento de relaciones productivas entre facilitadores y comunidades y fortalece las capacidades de estas ltimas para avanzar hacia los objetivos que han escogido. En las primeras etapas se procura entablar relaciones respetuosas y de confianza y alentar a los miembros de la comunidad a que imaginen el futuro al que aspiran. Esto los motiva para iniciar las acciones necesarias. Las etapas siguientes tienen el propsito de fortalecer su capacidad para analizar su potencial y las dificultades con que tropiezan, llegar a decisiones consensuales sobre medidas colectivas y reflexionar sobre los efectos directos. A lo largo del proceso se prev que el cambio en los comportamientos ha de ser resultado del esfuerzo gradual, colectivo y continuo por parte de todos los involucrados, creando un espacio en que puedan surgir las pautas de comportamiento a que se aspira.

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entrevista
Facilitadores que operan en varias organizaciones

Intervenciones que trascienden lmites


El xito de las relaciones entre donantes y receptores depende, en parte, de las acciones y las aptitudes de quienes, al colaborar y negociar con ambas partes, trascienden los lmites.
esto requiere flexibilidad, adaptabilidad y ajustes por ambas partes. Por parte del donante, el representante suele ser un oficial de programas, quien transmite la posicin de su organizacin y tiene gran influencia en que se acepte o no internamente cualquier ajuste necesario. En una situacin dada, sabe cunta elasticidad hay. Ocurre raramente que las personas que cumplen esas funciones sean seleccionadas sobre la base de sus aptitudes de negociacin, como competencia bsica. Dentro del sistema de asistencia, la capacidad para negociar tiene importancia vital, pero raramente figura ese requisito en los anuncios para llenar vacantes. Ms an: en muchas alianzas para la asistencia suele haber disparidad en el poder. La persona que trasciende lmites por parte del donante suele ocupar un puesto de categora tres o cuatro veces menor dentro de las jerarquas de su organizacin. Pero el homlogo por parte del receptor suele ocupar cargos mucho ms altos dentro de las jerarquas de su organizacin. Por ejemplo, tal vez un secretario permanente trate con un oficial de programas de GTZ. Por ende, hay disparidades de poder en las relaciones y as el comportamiento de las personas pasa a ser muy importante, aunque no se habla mucho de eso. Negociacin y asociacin. No parecera haber una contradiccin? Bueno, como usted probablemente sabe, no me gusta la palabra asociacin. Pienso que actualmente dice poco y nada. Surgi junto con coparticipacin, empoderamiento y otros trminos de moda que, en verdad, slo ocultan las diferencias de poder. Al parecer, el sistema de asistencia implicara que uno puede asociarse con cualquiera, en cualquier momento y con respecto a cualquier cosa. ste no es el caso en ningn otro sector de actividad. Pero no toda relacin en la vida puede ser una asociacin, en el sentido de lo que yo considero una autntica cooperacin en condiciones de igualdad, de respeto mutuo; bsicamente, asociados que comparten las consecuencias del xito y del fracaso. En trminos generales, asociacin es una palabra que oculta arduas negociaciones. Pienso que es una regla creada por el sistema de asistencia, con la cual se lo azotar porque no produce resultados. Es necesario que comencemos a utilizar otras palabras y frases, por ejemplo, somos parte de una coalicin, somos parte de una alianza, somos parte de una plataforma o de una red. No deberamos decir constantemente formamos parte de una asociacin. Pienso que decir que se est en una relacin contractual es perfectamente aceptable; entonces, por qu no ser honestos al respecto? Qu atributos debera tener un facilitador en su comportamiento? Bueno, la respuesta casi est contenida en la palabra facilitador. Qu significa? Su raz latina significa hacer viable. No se puede facilitar dominando. Hay que facilitar tratando de conectar, lo cual requiere conocer mltiples lenguajes: comprender al mismo tiempo el idioma del Banco Mundial, y el de la ONG, al negociar una relacin. Un facilitador necesita un saludable grado de empata, aunque sin exceso de pleitesa, junto con una cierta postura crtica para evitar ser manipulado, pero tambin sin manipular a los dems. Su papel puede describirse como el de un intermediario asesor. El facilitador trata de asesorar a la relacin y, por ende, no impartir directivas; evitar un exceso de actitudes normativas. Esos son los atributos necesarios en un facilitador eficaz. Una importante precondicin que deben considerar quienes trascienden lmites es: quin paga para que desempee ese papel? Alguien est financiando al facilitador y, correcta o incorrectamente, otros supondrn que ste tiene obligaciones respecto de ese alguien. Cmo manejar esa situacin? Cmo expresar y mantener una posicin neutral positiva cuando se aspira a operar como intermediario o facilitador? Dira usted que es intrnsecamente imposible facilitar el desarrollo de la capacidad y, al mismo tiempo, proporcionar los fondos? No llegara a afirmar que es intrnsecamente imposible; pero sugerira precaucin en esa situacin. Hay entre donante y receptor una

Alan Fowler alanfowler@compuserve.com Inter-Mediation.org, Herbertsdale, Sudfrica

lan Fowler combina muchas funciones. Es un asesor independiente sobre teora y prctica del desarrollo de la capacidad, y actualmente ocupa puestos acadmicos en universidades de Holanda y de Sudfrica. Su experiencia, recogida durante ms de 30 aos, abarca el desempeo profesional en varias ONG, as como en fundaciones y en el Banco Mundial. Estableci, en colaboracin, el International NGO Training and Research Centre (INTRAC) (Centro Internacional para Formacin de ONG e Investigacin), en Oxford, Reino Unido, y fue miembro de las juntas directivas de la International Society for Third Sector Research (ISTR) (Sociedad Internacional de Investigaciones en el Tercer Sector), y de Civicus, World Alliance for Citizen Participation (Alianza Mundial de Participacin Cvica). Alan es miembro de la junta asesora internacional de PSO, una asociacin de ONG neerlandesas. En enero de 2010, durante un seminario de PSO, present el concepto de resiliencia de las organizaciones como capacidad fundamental, tema al que se ha dedicado mucho ltimamente. En una reciente entrevista otorgada a Capacity.org, Alan habl acerca de las prcticas de fomento de la capacidad. Con frecuencia, el desarrollo de la capacidad se ofrece como asistencia, con un donante y un receptor. Cmo influyen las acciones de los participantes en su eficacia? Un elemento de importancia crtica de las relaciones dentro del sistema de asistencia es la nocin de trascender los lmites. Quienes trascienden los lmites, vinculan su propia organizacin con otra. De cierta manera, representan el comportamiento de su organizacin, ms que el propio. Normalmente, su papel abarca renegociaciones que trascienden los lmites y

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RECURSOS

Eddie Gerald / HH

Es preciso el esfuerzo de ambas partes.

relacin psicolgica. Cuando se recibe algo, hay una obligacin respecto de quien lo dio; est troquelada como relacin madre-nio, pero es imprescindible hacer la transicin hacia una posicin de reciprocidad, adulto-adulto. Vivimos y trabajamos en un mundo pleno de postcolonialismo latente, racialismo latente y otros condicionamientos histricos subyacentes a la desigualdad. En estas condiciones, qu es necesario hacer para entablar relaciones adulto-adulto? Es muy difcil. Tal vez no sea imposible lograr equidad en cualquier sistema de asistencia, pero es arduo. Un comportamiento adulto-adulto en la asistencia requiere ms que meras actitudes. Suele exigir una autorreflexin, que a veces puede ayudarse con un poco de capacitacin y apoyo profesional. Muchos buenos facilitadores con quienes he trabajado tienen formacin como trabajadores sociales y educadores de adultos; en parte, cabe atribuir su eficacia a que esas profesiones atraen a un tipo particular de personalidad e imparten

conocimientos prcticos propicios para la facilitacin, entre ellos empata y aptitudes didcticas y pedaggicas. Pero es necesario que haya reciprocidad. Qu pasa con los comportamientos por el lado del receptor? Bueno, yo ofrecera un consejo bsico: no se presente como vctima; cuando las cosas no marchan bien, no atribuya los problemas simplemente a fuerzas exteriores. Trate de aceptar responsabilidad mancomunada por lo que ha ocurrido, en lugar de decir simplemente: bueno, si la financiacin hubiera sido diferente , o si el gobierno hubiera hecho esto, aquello, o lo otro . Cuando las cosas van mal, mucha gente trata de atribuir las causas a los dems. Tambin es importante respetar la propia soberana en la adopcin de decisiones. No se coloque en situacin de no poder decir no, porque as negociara desde una posicin vulnerable. Tenga cuidado de no utilizar el propio crecimiento como patrn

sustitutivo para medir el desempeo; al hacerlo se autoatribuye el papel de suplicante. Con frecuencia, la soberana significa contar con rganos gubernamentales que aprecian cabalmente la calidad del trabajo y no slo su cantidad. Y desde un principio, la calidad habla por s misma en cuanto a atraer apoyo en una modalidad adulto-adulto. Es la clave de las relaciones para el desarrollo de la capacidad en condiciones de respeto mutuo, debido a que, paradjicamente, el desarrollo de la capacidad por los donantes no puede ocurrir fuera de su relacin con los receptores. La capacidad, y las competencias necesarias para entablar relaciones, se encuentran entre distintas organizaciones tanto como dentro de ellas. En materia de desarrollo de capacidad, es preciso el esfuerzo de ambas partes. <

Entrevista efectuada por Heinz Greijn.

ORGANIZACIONES, REDES E INICIATIVAS


Capacidad es desarrollo En marzo de 2010, directores de programas, pensadores y profesionales del Norte y del Sur se congregaron en Marrakech, Marruecos, en Capacidad es Desarrollo, una reunin de alcance mundial sobre estrategias eficaces e instituciones idneas, para 2015 y ms adelante, organizada por el PNUD. Los participantes debatieron las opciones en materia de polticas, y tambin las decisiones
sobre inversiones y las reformas institucionales necesarias para desarrollar la capacidad, as como los xitos y fracasos y lo que puede aprenderse de ellos. Como parte de los preparativos de la reunin, el Grupo del PNUD de Desarrollo de la Capacidad, junto con Learning Network on Capacity Development (LenCD) solicitaron informacin sobre experiencias para presentarlas en la Feria de conocimientos, durante la reunin. Recopilaron historias de 175 casos, 50 videofilmes y 90 imgenes, sobre polticas y programas de comprobada eficacia para impulsar el desarrollo de capacidades humanas e institucionales en todo el mundo. Esas presentaciones fueron evaluadas por un jurado. Puede encontrarse informacin sobre los cinco finalistas y sus trabajos en: Feria de conocimiento CesD: www.impactalliance.org/ev_es.php

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PRCTICA
Relaciones eficaces para el desarrollo de la capacidad

El dilogo en Moshi
Hilde van der Vegt vegt@pso.nl Oficial de comunicaciones, PSO, La Haya, Pases Bajos Mosi Kisare mosi.kisare@easun-tz.org Director, Oficina de Apoyo de ONG en el frica Oriental (EASUN), Arusha, Tanzana Jacqueline Verhagen verhagen@pso.nl Facilitadora del aprendizaje, PSO, La Haya, Pases Bajos

En noviembre de 2009, la Oficina de Apoyo de ONG en el frica Oriental (EASUN) y PSO, una asociacin de ONG neerlandesas, organizaron una conferencia celebrada en Moshi, Tanzana, que congreg a 36 organizaciones del Norte y del Sur.
organizaciones sus propias modalidades autnomas de trabajo. Se proponan debatir esas cuestiones en Moshi. Durante los preparativos, los participantes del Norte se centraron en temas relativos a las relaciones entre el Norte y el Sur, inclusive aptitudes para entablar relaciones, concienciacin sobre las actitudes y diferencias en los mbitos culturales. Los estudios de casos resultantes de los preparativos determinaron la agenda del dilogo.

Reinout van den Bergh / PSO

SO y EASUN organizaron la conferencia celebrada en Moshi como plataforma para conocer mejor las relaciones entre ONG del Norte y del Sur, y determinar la manera de entablar relaciones ms eficaces para el fomento de la capacidad. Los representantes del Sur (procedentes de Kenya, Malawi, Sudfrica, Tanzana y Uganda) eran, en su mayora, jefes y altos funcionarios de programas de organizaciones de la sociedad civil. Varios participantes del Norte (procedentes de los Pases Bajos y Dinamarca) eran oficiales de programas encargados del enlace con las ONG del Sur y la coordinacin del apoyo financiero y del fomento de la capacidad. Durante la reunin preparatoria, las ONG africanas intercambiaron experiencias acerca de la manera en que su colaboracin con donantes del Norte suele perturbar en las

Asociaciones
Al iniciarse la reunin, los participantes consideraron las condiciones ideales del trabajo en asociacin, en marcado contraste con las condiciones existentes. Los intercambios fueron francos, tensos y a menudo, emocionales. Un participante del Sur exclam, exasperado: Necesitamos realmente esas asociaciones? Algunos participantes sugirieron un enfoque ms realista de las asociaciones: si es esencialmente una relacin entre donantes y receptores, deberamos darle ese nombre, hasta que aprendamos conjuntamente cmo transformar dicha relacin en lo que queremos que sea. Se acord que en la etapa preliminar del contrato deba dedicarse tiempo a determinar el grado de compatibilidad de las organizaciones. A esta altura, una cuestin clave es cmo la colaboracin puede agregar valor a las capacidades y fomentar el crecimiento de los sectores o comunidades beneficiarios. Desde un principio, debemos definir nuestros papeles. A medida que vayamos colaborando, dichos papeles cambiarn; pero es necesario que hablemos francamente al respecto. Una relacin es un proceso, no un hecho o situacin estticos. Los participantes, tanto del Sur como del Norte, hablaron de los tropiezos que a menudo experimentan cuando colaboran en condiciones que no son ideales (vase el recuadro). Todas las organizaciones destacaron cuestiones de importancia para ellas, pero focalizar la atencin en dichas cuestiones podra empaar su posibilidad de considerar alternativas que son importantes y prioritarias para otros copartcipes. Mosi Kisare, director de EASUN Tanzana, describi la conferencia en Moshi como un intento de entablar un dilogo entre las ONG del Sur y del Norte acerca de las realidades en relaciones de poder desde arriba hacia abajo profundamente arraigadas en muchas iniciativas en colaboracin. Dijo: es un intento que debe enorgullecernos. Los participantes demostraron que un dilogo honesto y abierto es la manera de cimentar alianzas que fortalecern por igual a las ONG del Norte y a las del Sur. <

Dificultades percibidas en el trabajo con asociados


ONG del Sur:  Los copartcipes del Norte deberan considerar la manera en que proporcionan retroinformacin. Cuando se ha de adaptar una propuesta, formular preguntas es ms aceptable que impartir instrucciones.  Los copartcipes del Norte suelen no estar convencidos de que somos capaces de encontrar nuestras propias soluciones; muchas de las propuestas que presentamos son rechazadas.  Los fondos suelen llegar con demasiada rapidez, lo cual obliga a las ONG del Sur a actuar prematuramente o a apartarse de sus actividades bsicas y menoscabar as su identidad.  Los copartcipes del Norte slo estn interesados en productos inmediatos y no parecen tener en cuenta que nosotros debemos conducir procesos de desarrollo a largo plazo  El sistema de asistencia del Norte es demasiado rgido, con normas estrictas (por ejemplo, de presentacin de informes).  A menudo es difcil presentar informes utilizando marcos lgicos fijos. Cuando una situacin va variando a lo largo del tiempo, la obligacin de informar sobre los resultados previstos inicialmente puede reducirse meramente a cumplir con una formalidad. ONG del Norte:  Cuando trabajamos con nuestras mejores intenciones, es inquietante que la gene pregunte quin se beneficia realmente?, y presuma que es el copartcipe del Norte.  Con frecuencia somos objeto de estereotipos y, en general, se nos percibe como representantes de todas las organizaciones del Norte.  Tratamos de detectar y abordar las necesidades de los beneficiarios, pero cuando se mencionan cuestiones delicadas, como salud sexual y reproductiva, a veces los copartcipes del Sur no quieren or nada al respecto.

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RECURSOS
PUBLICACIONES
Capacity Development in Practice (El desarrollo de la capacidad en la prctica) Jan Ubels, Naa-Aku AcquayeBaddoo y Alan Fowler (compiladores), Earthscan, julio de 2010, 336 pgs. Esta coleccin de ensayos parte de la observacin de que el desarrollo de la capacidad como modalidad de intervencin se est transformando rpidamente en una esfera profesional especial. Actualmente, la mejora de las capacidades institucionales es un aspecto fundamental del pensamiento y de la prctica de quienes se ocupan del desarrollo. Segn se estim, ms de la cuarta parte de toda la asistencia oficial para el desarrollo se destina ahora al desarrollo de la capacidad. Actualmente, el personal de muchas ONG, de departamentos gubernamentales, de compaas privadas y de organismos donantes, as como consultores independientes, estn involucrados a diario en algn aspecto del desarrollo de la capacidad. No obstante, esta esfera suele estar dominada por las retricas de los donantes y sus encumbradas discusiones sobre polticas, mientras la prctica de poner en marcha el desarrollo de la capacidad no se comprende cabalmente o se deja de lado, por considerarla un tema de especializacin. El propsito de este libro es asegurar que las acciones para el fomento de la capacidad se comprendan mejor y sean ms profesionales y efectivas
para alcanzar los objetivos de desarrollo, a nivel local, nacional e internacional. En los 24 captulos del libro se analiza el desarrollo de la capacidad desde muy diversas perspectivas. Todos los autores contribuyentes son profesionales experimentados directores de programas, consultores, instructores, conductores del cambio, facilitadores y activistas que realizan tareas para el desarrollo de la capacidad en todo el mundo. Varios captulos consideran aspectos del comportamiento de los profesionales que se desempean en esta esfera. papeles, entre nueve posibles, han de asumir en una particular situacin o etapa de un proyecto. Ese modelo puede contribuir a una mayor claridad de sus propias expectativas y de las de sus clientes. Aunque originariamente el modelo figur en un artculo publicado hace 20 aos y destinado a un pblico diferente, este captulo es muy pertinente a los profesionales del desarrollo, pues aborda cuestiones que forman parte de sus tareas cotidianas.

Eleccin de un papel apropiado Tanto los asesores externos como los agentes de cambio locales pueden ir asumiendo diferentes papeles a lo largo del proceso de desarrollo de la capacidad. Durante una iniciativa o un proyecto, un asesor competente podr adoptar varias diferentes posiciones en relacin con diferentes personas o partes del sistema. Para esto, es menester que tenga presentes los diversos tipos de papeles que puede desempear y que ejerza buen juicio al decidir qu se necesita y cundo. Al tratar de Las funciones o los papeles de los asesores, Douglas Champion, David Kiel y Jean McLendon sealan los factores principales que los asesores o agentes de cambio deberan considerar al decidir cules

Comportamientos en mbitos complejos Con frecuencia, los profesionales del desarrollo se encuentran en mbitos en que necesitan entrar en contacto con diferentes fuerzas e intereses y en situaciones de asimetra en el poder. Tales factores son fuentes potenciales de conflictos con respecto a la apropiacin, la autoridad y la asignacin de papeles y responsabilidades. Casi nunca se reconocen o se analizan esos problemas de maneras que sean tiles a los profesionales. En Apropiacin, autoridad y conflicto, Joe McMahon se basa en trabajos sobre facilitacin y resolucin de conflictos para examinar las relaciones de poder inherentes a las intervenciones de desarrollo de la capacidad. Presenta orientaciones prcticas y de sentido comn para ayudar a los profesionales a definir sus papeles, ubicarse frente a mltiples agentes y abordar constructivamente cualquier conflicto, real o potencial.

Dilogo El dilogo es un componente esencial de toda intervencin encaminada a promover y propiciar el cambio. Para todo asesor o facilitador, tiene importancia vital poseer competencia en cuanto a facilitar el dilogo. Un autntico dilogo puede conducir a la comprensin mutua, la apropiacin colectiva y el acuerdo sobre la orientacin de las acciones, as como a proporcionar claridad acerca de la divisin de tareas y la asignacin de responsabilidades. En Dilogo, Marianne Mille Bojer examina varios factores de importancia crtica para el xito de los procesos de desarrollo de la capacidad basados en el dilogo. Proporciona una lista de instrumentos y enfoques y explica cmo escoger entre ellos, adems de ofrecer ejemplos de cmo se han utilizado en la prctica. http://tinyurl.com/yz8xv8h

Switch: How to Change Things when Change is Hard (Transformacin: Cmo cambiar la situacin cuando el cambio es difcil) Chip Heath y Dan Heath, Broadway Books, 2010 Los autores, expertos en comportamientos institucionales, explican por qu suele estancarse el cambio y cmo los ejecutivos pueden utilizar conceptos de psicologa para impulsarlo. Los directores de proyectos pueden estimular ms eficazmente el cambio si aprovechan las numerosas investigaciones sobre la manera en que opera el cerebro. http://heathbrothers.com/switch

ADKAR: A Model for Change in Business, Government and our Community (ADKAR: Modelo de cambio en las empresas, los gobiernos y las comunidades) Jeff Hiatt, Prosci Research, 2006 El modelo ADKAR sigla en ingls de: crear conciencia, suscitar motivacin, desarrollar conocimientos, fomentar aptitudes y reforzar cambios en una organizacin tiene el propsito de facilitar el cambio. Ana muchos aspectos de la gestin del cambio, entre ellos evaluacin de la situacin, patrocinio, comunicaciones, instruccin, capacitacin y manejo de las resistencias. www.change-management.com/adkar-book.htm

Changing Minds: In Detail (Cambio de mentalidades: Detalle) David Straker, Syque Press, 2008 Este libro analiza la manera de lograr cambios en lo que otras personas piensan, sienten, creen y hacen. Presenta un modelo de funcionamiento de la mente que abarca mltiples factores de motivacin y explica cmo se procesa la informacin y se adoptan decisiones. El modelo prev una nueva pauta de persuasin implcita en todos los dems mtodos, desde negociaciones hasta ventas y gestin del cambio en las empresas. http://changingminds.org

Facilitation Basics (Conceptos bsicos de facilitacin) Donald V. McCain y Deborah D. Tobey, ASTD Press, 2004 Los autores explican cmo los facilitadores pueden orientar a los estudiantes y establecer para ellos una atmsfera protegida de apoyo. Ofrecen docenas de ejemplos prcticos, hojas de ejercicios, listas de verificacin y otros instrumentos, centrndose en las maneras en que los facilitadores pueden lograr eficiencia y eficacia en situaciones de aprendizaje. www.astd.org/content/publications

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PRCTICA
Lecciones recogidas de la experiencia de DC en Sudfrica

Transparencia mutua: el antdoto de muchos errores


Doug Reeler doug@cdra.org.za Sue Soal sue@cdra.org.za Community Development Resource Association (CDRA), Ciudad de El Cabo, Sudfrica

Los valores y las ideas acerca de prcticas y comportamientos apropiados han pasado a ser parte de la cultura institucional en la Community Development Resource Association. Pero actuar ajustndose a esas normas es un permanente desafo.
frmula; todo se instrumentar despus para su utilizacin. No hacer suposiciones de antemano. Tal vez usted no siempre tenga algo que ofrecer, o las dems personas tal vez no necesiten su ayuda. Antes de pedir algo, aclare quin es usted, de manera calma y mesurada. No hay apuro para obtener un resultado; al momento, la cuestin es conocer a la gente; no se trata de celebrar una reunin ni de transmitir algo o alguna leccin en particular. En la prctica suele ser difcil aplicar esas normas. Los comportamientos inadecuados que presenciamos ms comnmente en los dems y en que incurrimos nosotros mismos, son consecuencias de:  desajustes culturales, por ejemplo, adoptar actitudes directas y expeditivas para obtener prontos resultados en una cultura donde predominan actitudes reflexivas e impulsadas por relaciones (y viceversa);  desajustes temperamentales, por ejemplo, algunas personas no pueden apreciar perspectivas o maneras de actuar propias de personas con diferentes idiosincrasias;  uso incorrecto del poder, por ejemplo, manipular a la gente o no emplear el poder disponible para ampliar los medios de accin de los dems;  conjeturas, por ejemplo ajustar sus respuestas a lo que usted supone que quieren otras personas, a fin de obtener o mantener una ventaja; y  actitudes defensivas, es decir tratar de salvar las apariencias, o proteger la autoridad, la rbita de influencia o egos frgiles. posiblemente para prevenir comportamientos inadecuados. Naturalmente, en primer lugar tenemos que tomar conciencia de ello en nosotros mismos y luego tener la valenta de comunicarlo a los dems. En nuestra profesin, la transparencia se facilita en mbitos confidenciales, contenedores de confianza, por ejemplo, en conversaciones cara a cara en que las personas se miran a los ojos, o bien durante una entrevista, o compartiendo una cerveza en un bar. Muchos eficaces enfoques profesionales del desarrollo comienzan con esas conversaciones, inicialmente entabladas para recopilar informacin u obtener un panorama de la situacin, pero que tal vez tengan un papel ms importante como lugares donde se sientan las bases de la confianza y la transparencia y donde se previenen los comportamientos extemporneos e inapropiados que suelen surgir en los procesos ms participatorios. En el sector de DC se ha afirmado con frecuencia que tenemos exceso de seminarios. Tal vez necesitemos dedicar ms tiempo a entablar relaciones fundamentales y cercanas antes de concurrir, sin haber establecido esas bases, a ms reuniones. <

a Community Development Resource Association (CDRA) es un centro de innovacin institucional y prcticas de desarrollo. Establecida cuando arreciaba la lucha contra el apartheid en Sudfrica, y basada en enfoques progresistas y humanistas de la justicia social y del cambio, la Asociacin ha colaborado con ms de 800 organizaciones y personas de los pases del frica meridional y de otras regiones, en iniciativas de desarrollo urbano y rural, fomento de la capacidad, desarrollo comunitario, salud, medio ambiente, VIH/ SIDA, educacin, derechos humanos y de la infancia, y cuestiones de gnero, entre otras. Compartimos un conjunto de valores e ideas acerca de prcticas y comportamientos apropiados que, a nuestro juicio, aseguran la buena calidad del desempeo de los facilitadores del desarrollo de la capacidad (DC). Esos valores, que han evolucionado a partir de nuestra prctica para transformarse en parte de nuestra cultura institucional, incluyen: Escuchar. Cada persona tiene una historia; usted, en calidad de facilitador, debe escucharlos y tambin comunicar la suya propia. Cuando esto insume mucho tiempo, aclrelo y pregunte: qu podemos hacer al respecto? Vea qu ideas surgen al reflexionar conjuntamente. Escuchar continuamente. La escucha no es para recopilar informacin. Verifique si lo que usted cree haber odo corresponde, en verdad, a los conceptos expresados, al trabajar tanto con personas como con grupos o, incluso, con comunidades. El DC no es un proceso de intercambio de informacin, sino de construccin conjunta de un significado. Formular preguntas. Siempre pregunte: y despus? Presuma que lo que ha de ocurrir a continuacin no es obvio. Tal vez usted tenga algunas ideas, pero tambin las tendrn los dems. En conjunto, esas ideas conformarn la etapa siguiente. Hasta que se engloben tales ideas, no hay un camino obvio hacia adelante; ningn mtodo, ni plantilla, ni prescripcin, ni instrumento, ni

Enlace
 Community Development Resource Association: www.cdra.org.za

Transparencia
Algo que puede a veces ser un antdoto contra algunos problemas es la transparencia. La transparencia mutua consiste en que todos revelemos ms acerca de quines somos, acerca de nosotros como personas, o de nuestras culturas, circunstancias o situaciones. Significa revelar qu pensamos, qu sentimos y a qu aspiramos, y hacer saber a los dems lo que realmente ocurre de nuestra parte,

Roel Burgler / HH

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INSTRUMENTOS Y MTODOS
Fomento prctico de la capacidad en Papua Nueva Guinea

Mejora de las relaciones y del comportamiento

Jan Morgan janmorgan2@me.com Asesor sobre gestin del cambio y director de programas MaD, Organismo Australiano de Desarrollo Internacional (AusAID), Australia

Las relaciones eficaces son la clave del fomento de la capacidad. El programa de capacitacin Making a Difference (MaD) de AusAID est ayudando a los asesores y a los homlogos nacionales a mejorar sus relaciones de trabajo, mediante la reflexin sobre sus comportamientos y actitudes.
l Organismo Australiano de Desarrollo Internacional (AusAID) invierte una considerable porcin de los recursos que destina a Papua Nueva Guinea proporcionando apoyo de asesores, quienes suelen desempearse en tareas a jornada completa por lapsos de dos o tres aos. Los exmenes de este apoyo indican que la calidad de la relacin entre un asesor y sus homlogos locales tiene importancia crucial para la eficacia de la asistencia al desarrollo de la capacidad. Las informaciones anecdticas recogidas entre los asesores y sus homlogos indican que puede insumir unos seis meses el establecer una eficaz relacin de trabajo sobre bases de confianza. Cada vez con ms frecuencia, cuando contratan a asesores, los organismos como AusAID otorgan tanta importancia a las aptitudes y las experiencias en el desarrollo de la capacidad como a las aptitudes tcnicas. Pero los asesores con tales dotes siguen siendo poco comunes, particularmente dado que persiste la falta de claridad sobre cules son las aptitudes, los enfoques y las filosofas que se necesitan.

La escucha y la comunicacin para impartir instruccin son importantes aspectos del fomento de la capacidad. Es excesivo el nmero de asesores y ejecutivos adictos a la resolucin de problemas y que aspiran a que se los considere expertos. El programa les ayuda a percibir el valor de quebrar ese hbito y les otorga instrumentos prcticos para ayudar a que los dems superen sus propios problemas, conectndose con sus propios recursos interiores y amplindolos. Cada mdulo finaliza con una sesin de planificacin en que el equipo asesorhomlogo local elabora conjuntamente un plan de accin para poner en prctica lo que se ha aprendido. El programa tambin proporciona oportunidades oficiosas de que los participantes se conozcan mejor, fuera del mbito de trabajo, y elaboren una comprensin comn y un lenguaje compartido en relacin con el fomento de la capacidad.

REUTERS / POOL Old

Buenas prcticas
En el programa se ofrece un modelo de una buena prctica de fomento de la capacidad. Por ejemplo, las actividades se facilitan entre dos o ms personas, vale decir, se presenta un eficaz modelo de trabajo en colaboracin. Hay poca enseanza convencional; se busca un aprendizaje endgeno facilitado: ofrecer oportunidades para que los participantes descubran por s mismos, aprendan los unos de los otros, y expliciten y validen lo que ya saben. Esto significa que hay variaciones en los niveles de compromiso. Algunos participantes solamente aprenden mtodos e instrumentos prcticos para aplicarlos en su labor. Otros son invitados a reflexionar sobre sus comportamientos y actitudes y se percatan de que necesitan cambiarse a s mismos. Un asesor experimentado dijo que cambiara su enfoque despus de completar la sesin sobre el asesor ideal, pues tom conciencia de que se le perciba como el asesor infernal. Un homlogo local dijo que haba comenzado a solicitar a sus empleados que emitieran sus opiniones, en lugar de limitarse a impartirles instrucciones sobre lo que deban hacer, y as descubri que en su divisin haba algunas personas realmente inteligentes. Las sesiones sobre cambio de la gestin comienzan con reflexiones sobre sentimientos y emociones suscitados por experiencias individuales, que pasan a ser la base para elaborar principios sobre cambio en la organizacin. Los participantes sealan que pueden apreciar mejor los efectos de su labor sobre los dems, pues ahora reconocen que un eficaz fomento de la capacidad entraa cambios. Segn un participante reciente, el programa fue realmente un hito; nunca haba tenido experiencias con este enfoque, el cual verdaderamente cambi mi propio enfoque. En Australia, se nos ensea a resolver problemas y si no lo hacemos, eso quiere decir que no estamos cumpliendo cabalmente con nuestras obligaciones; aqu, por otra parte, lo necesario era que yo cambiara, no que hiciera nada. <

El programa Making a Difference


En reconocimiento de esta escasez de personas dotadas de aptitudes, AusAID ha financiado un programa de seis das titulado Making a Difference (MaD) (Para lograr mejorar), al que asisten los asesores, junto con al menos uno y, de preferencia, dos o tres, homlogos locales. Actualmente, dicho programa se ofrece en Papua Nueva Guinea y en las Islas Salomn. El programa consta de tres mdulos de dos das cada uno y desarrolla aptitudes prcticas para el fomento de la capacidad a nivel individual, de grupo y de organizacin. Una parte importante del programa es entablar relaciones entre asesores y homlogos locales, lo cual se logra en sesiones orientadas al asesor ideal y al homlogo local ideal, procurando desarrollar aptitudes de escucha y comunicacin, aportando y recibiendo retroinformacin y planificando para conducir conversaciones difciles.

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INSTRUMENTOS Y MTODOS
Un nuevo enfoque del DC en Camboya

Fomento de la confianza, cambio en los comportamientos


Para el desarrollo de la capacidad (DC) es imprescindible fomentar la confianza entre los facilitadores y los participantes (estudiantes). Leng Chhay, un profesional del DC en Camboya, considera cmo puede establecerse esa confianza.
y procesos que posibilitan abordar mejor las dificultades (las necesidades de aprendizaje) de los estudiantes, inclusive mtodos conducentes a que los estudiantes se esfuercen por pensar y asuman un papel activo en su propia formacin. Las modalidades de aprendizaje eficaz requieren que el facilitador responda a las necesidades del estudiante y las analice, en particular aclarando cules necesidades deben abordarse mediante la intervencin de DC. Creemos que sta fue la primera vez que se emprendi en Camboya el DC institucional utilizando esos enfoques. Pero los participantes en el proyecto los estudiantes no siempre apreciaron esas modalidades de aprendizaje. las actitudes con respecto al aprendizaje y a las relaciones interpersonales. Los miembros del equipo de facilitadores escucharon a los participantes, quienes expresaron sus problemas y preocupaciones, y analizaron conjuntamente con ellos algunas posibles soluciones. Les explicamos que la relacin entre el equipo y los participantes se haba entablado en un plano de igualdad, sin categorizaciones jerrquicas ni deslindes de poder, y que aspirbamos a apoyar su desarrollo, y no a comunicar sus deficiencias al donante. Operamos como facilitadores ms que como maestros o instructores y expresamos nuestro deseo de colaborar con ellos y nuestra disposicin a propiciar dicha colaboracin, a fin de mejorar las capacidades de sus organizaciones. Adems, el equipo propici la reflexin. Por ejemplo, en lugar de iniciar la intervencin de inmediato y sin demora, tratamos primeramente de abordar importantes factores, entre ellos, los temores y las preocupaciones de los estudiantes, e intercambiar puntos de vista con respecto a enfoques tradicionales del aprendizaje y cuestiones culturales. A nuestro juicio, sas son condiciones indispensables para el xito de nuestra labor.

Leng Chhay learning@camlefa.org Cambodian Learning Facilitators (Camlefa), Phnom Penh, Camboya

mi juicio, el desarrollo de la capacidad atae principalmente a un proceso de aprendizaje en que tanto los profesionales que facilitan el DC como los participantes pueden aprender. El proceso comienza con el establecimiento de una relacin entre el facilitador y los participantes (estudiantes), basada en la confianza. Las experiencias de VBNK, un importante instituto camboyano de desarrollo social, han demostrado que es indispensable establecer relaciones de confianza entre facilitadores y participantes, para asegurar que las intervenciones de DC sean eficaces y arrojen resultados positivos. El comportamiento de los profesionales es un importante elemento de este proceso. Una de mis experiencias ms significativas como profesional del DC fue mi colaboracin con un equipo en un proyecto de tres aos de duracin a fin de mejorar las capacidades institucionales de 18 ONG camboyanas, todas colaboradoras de ICCO, un donante neerlands que apoy el proyecto, facilitado por un equipo de VBNK.

Fomento de la confianza
A juicio del equipo de facilitadores, no lograramos facilitar eficazmente el DC de las organizaciones copartcipes a menos que los estudiantes expresaran sus reales necesidades, es decir, los aspectos en que deban mejorar (sus aspectos deficientes). Pero al comenzar el proyecto esto resultaba difcil debido a que an no se haban establecido relaciones sobre bases de confianza. Cuando realizamos evaluaciones institucionales para detectar las necesidades de aprendizaje, los participantes no haban estado dispuestos a hablar abiertamente de sus deficiencias o de aspectos que necesitaban mejorar. Les preocupaba que tales deficiencias pudieran ser comunicadas a los donantes que apoyaban el proyecto, y que eso redundara en la reduccin de los recursos aportados. En la cultura camboyana, las personas son muy renuentes a revelar a los dems sus fallas y sus aspectos deficientes, dado que se las percibira como dbiles y esto creara espacios poco protegidos en que correra riesgo su reputacin. Los funcionarios son especialmente reacios a admitir deficiencias ante sus supervisores, por temor a ser criticados. Con el propsito de fomentar la confianza, introdujimos muchas actividades oficiosas, entre ellas algunas de ndole social y de consolidacin del equipo, a fin de investigar

La recompensa de fomentar la confianza


Tras unos seis meses, el enfoque abierto y profesional adoptado por el equipo redund en que los estudiantes desarrollaran un cierto nivel de confianza con respecto a nosotros. Comenzaron a dar muestras de mayor apertura y a comunicarnos sus aspectos dbiles y las dificultades con que tropezaban, lo cual posibilit que colaborramos con ellos para determinar cules eran sus reales necesidades de aprendizaje. Entre las numerosas dificultades que indicaron, las principales eran las relativas a los dirigentes de sus organizaciones. Esos lderes no haban proporcionado orientaciones claras; adems, haba diferentes interpretaciones de los valores institucionales y de los mtodos a emplear para que las organizaciones pudieran perfeccionarse, y disensiones sobre otros

Un nuevo enfoque
El enfoque tradicional del DC depende en gran medida de impartir capacitacin, pero sta, por s misma, suele ser ineficaz. En este proyecto, el equipo de VBNK quera ensayar algo nuevo, de modo que optamos por una combinacin de capacitacin, facilitacin e instruccin. Tambin procuramos evitar las modalidades de aprendizaje confortables, en que los facilitadores procuran satisfacer los deseos de los estudiantes, en lugar de tratar de las cuestiones y los problemas reales que stos enfrentan. Un mejor enfoque es emplear modalidades de aprendizaje eficaz, centradas en criterios

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RECURSOS
temas. Esos factores contribuan al deficiente desempeo de las organizaciones. Entre otros problemas, tambin mencionaron la renuencia a delegar atribuciones o a facultar a los funcionarios de nivel intermedio para que asumieran mayor responsabilidad, as como la falta de oportunidades de promocin de las perspectivas de carrera del personal y otras cuestiones. Los beneficios de fomentar la confianza en las relaciones dimanan de que as se supera la tendencia de los participantes a revelar slo los aspectos buenos y positivos, lo cual encubre la necesidad de mejorar. Al crear un espacio protegido, los facilitadores ayudan a los participantes a ganar confianza y proporcionan una retroinformacin constructiva que puede utilizarse para futuras mejoras. Esto requiere que los facilitadores: Sean pacientes. En este caso, insumi seis meses el proceso de lograr que los estudiantes se sintieran suficientemente seguros para comunicar sus verdaderas necesidades de aprendizaje. Escuchen a los estudiantes. Al escuchar de manera respetuosa, los facilitadores pueden contribuir a aclarar a fondo las cuestiones y a negociar el planteo de las necesidades de aprendizaje y las posibles respuestas. As se asegura que tanto los participantes como los facilitadores interpreten las cuestiones de la misma manera y puedan formular un acuerdo de aprendizaje con claros objetivos e indicadores de xito. Estimulen a los estudiantes. Una vez que se ha establecido una relacin de confianza, es posible cuestionar los comportamientos de los estudiantes que no contribuyan al logro de sus objetivos de aprendizaje, inclusive las actitudes personales, las barreras culturales y las creencias acerca de los enfoques habituales del DC. Un ejemplo: durante los talleres los participantes se congregaron formando pequeos grupos; un grupo, que finaliz su tarea en tres minutos, pidi al facilitador que reconociera y recompensara su trabajo. Los facilitadores reflexionaron al respecto y decidieron no recompensarlos, y en cambio, reconocer a otros grupos que se haban tomado el necesario tiempo para pensar y haban obtenido resultados de mejor calidad

sobre la base de sus intercambios de ideas. De esta manera, se alienta a los participantes a que piensen y desempeen un papel ms activo, en lugar de recompensarlos por haber proporcionado una respuesta inmediata, como ocurre en las prcticas docentes ms tradicionales. Pudimos cuestionar sus procedimientos y exigirlos de esta manera gracias a la relacin de confianza que habamos establecido. Practiquen lo que predican. Es necesario que los facilitadores demuestren por s mismos las buenas prcticas para poder influir sobre los estudiantes y propiciar que estos cambien. Por ejemplo, he presenciado la actuacin de algunos instructores que imparten enseanza sobre la manera de organizar el tiempo, pero que tienen conflictos en materia de horarios o no cumplen con los plazos fijados. Esos facilitadores proporcionan deficientes modelos de comportamiento, que desalientan a los estudiantes y no los impulsan a esforzarse por mejorar la propia organizacin del tiempo. Los estudiantes observan con mucha atencin

Sean Sprague / Lineair

esos comportamientos y asignarn poco valor a lo que se les diga si los facilitadores no lo practican ellos mismos. Se reconoce en general que, para facilitar cambios de comportamiento en las personas, son muy importantes los modelos de comportamiento. Por ejemplo, Rick James, de INTRAC, seala que las personas se inspiran para cambiar cuando ven el ejemplo en el desempeo de otros. En materia de desarrollo de la capacidad, particularmente en el mbito camboyano, el desempeo de esos modelos de comportamiento tiene importancia crucial. Los estudiantes camboyanos suelen tener tendencia a quedar a la expectativa, esperar y ver, antes de impulsarse a cambiar su propio comportamiento. <

Borderlands / Alamy

Lecturas complementarias
 James, R. (2005) Autocratics Anonymous: A Controversial Perspective on Leadership Development. INTRAC Praxis Note No. 14.  VBNK (2008) Partnering for Change. ICCO Partners Project (20052008).

ORGANIZACIONES, REDES E INICIATIVAS


International Association of Facilitators (IAF) (Asociacin Internacional de Facilitadores) La profesin de facilitador est ganando terreno rpidamente, junto a las de consultor e instructor. Un grupo de profesionales estableci la IAF con fines de intercambio, desarrollo profesional, anlisis de tendencias y establecimiento de
vnculos entre colegas. Hoy, la Asociacin tiene 1.500 miembros en ms de 63 pases. www.iaf-world.org mejorar la eficacia del trabajo en equipo y reducir los costos de conflictos. Este instrumento se basa en la concienciacin sobre relaciones, un modelo de aprendizaje para comprender los motivos de los comportamientos. Quienes pueden reconocer las motivaciones pueden comunicarse ms eficazmente y manejar ms productivamente los conflictos, con repercusiones duraderas dentro de las organizaciones. En 2009, profesionales que utilizan el SDI se reunieron en la Conferencia de concienciacin sobre las relaciones, a fin de interactuar y compartir informacin sobre sus maneras de utilizar la teora para lograr efectos positivos sobre la vida de la gente. www.relationshipawareness.com

Conferencia de concienciacin sobre relaciones 2009 El Strength Deployment Inventory (SDI) (Repertorio para despliegue de aspectos fuertes) es un instrumento cuyo objetivo es

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COLUMNA POR INVITACIN


Valores no reconocidos y supuestos bsicos
Capacity.org, nmero 39, mayo de 2010 Capacity.org se publica en espaol, francs e ingls, junto con una revista en la Web (www.capacity.org) y un boletn distribuido por e-mail. Cada nmero trata de un tema concreto relativo al desarrollo de la capacidad en la cooperacin internacional y presenta artculos, entrevistas y una columna por invitacin, as como enlaces anotados con fuentes de informacin en la Web, publicaciones y eventos. Jefe de redaccin: Heinz Greijn heinzgreijn@yahoo.co.uk Junta editorial: Niloy Banerjee, Volker Hauck, Jan Ubels y Hettie Walters Apoyo a la junta editorial: Niels Keijzer y Tony Land Colaboradores para este nmero: Leng Chhay, Mohan Dhamorathan, Alan Fowler, Mosi Kisare, Jan Morgan, Jenny Pearson, Doug Reeler, Ingrid Richter, Sue Soal, Jan Ubels, Hilde van der Vegt y Jacqueline Verhagen Las opiniones expresadas en Capacity.org son las de sus autores y no necesariamente reflejan las de ECDPM, ICCO, SNV o PNUD. Produccin: Contactivity bv, Stationsweg 28, 2312 AV Leiden, Pases Bajos Edicin: Valerie Jones, Tim Woods Traduccin: Beatriz Bugni (espaol) y Michel Coclet (francs) Diagramacin: Anita Toebosch Edicin en la Web: Wangu Mwangi Publicacin de: European Centre for Development Policy Management (ECDPM), Interchurch Organisation for Development Cooperation (ICCO), Servicio Neerlands de Cooperacin para el Desarrollo (SNV) y Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). Capacity.org fue fundada por ECDPM en 1999. ISSN 1571-7496 Los materiales publicados en Capacity.org se pueden reproducir a condicin de que se indique claramente la fuente. Capacity.org se distribuye gratuitamente entre profesionales y responsables polticos de la cooperacin internacional para el desarrollo. Para suscribirse, visite www.capacity.org. El nmero 40 se publicar en agosto de 2010.

Ante todo, no daar


La investigacin indica que algunos profesionales del desarrollo comunitario nacional, pese a sus intenciones explcitas, no facilitan la potenciacin de la comunidad ni el cambio. Sobre la base de supuestos bsicos no examinados acerca de la manera apropiada de resolver los problemas de otras personas, duplican y refuerzan las estructuras y jerarquas sociales que mantienen a las comunidades atrapadas en la pobreza y la injusticia. Dada la complejidad de los sistemas vivientes, debera ser obligatorio que todos los profesionales del desarrollo aprendieran a analizar sus propios comportamientos de maneras que muestren cabalmente los efectos de lo que hacen y de cmo lo hacen.

Jenny Pearson jennycpearson@gmail.com Profesional del desarrollo

Valores de desarrollo
Hace un tiempo asist a un taller en que algunos profesionales del Norte lamentaban que los profesionales nacionales no hubieran tenido el desempeo esperado. Llegaron a la conclusin de que el problema se deba en parte a que los copartcipes nacionales no comprendan los valores de desarrollo. Cuando ped que aclararan a qu valores se referan, admitieron que nunca haban intercambiado ideas acerca de lo que eran o deberan ser sus valores, en el marco de las asociaciones para realizar proyectos en colaboracin. Fue un claro ejemplo de cmo operan los poderosos supuestos bsicos. Es una muestra de arrogancia justificar la intervencin en las vidas de otras personas sin comprender de qu manera nuestros supuestos bsicos influirn sobre nuestros comportamientos. Es una muestra de arrogancia quejarse acerca de los valores y los comportamientos de los dems sin analizar detenidamente los propios. Es preciso no limitarse a las buenas intenciones y determinar todas las implicaciones de lo que hacemos y de la manera en que lo hacemos. En vista de todo lo que se sabe acerca de las fallas en las intervenciones de desarrollo, ya no basta con trabajar sobre la base de valores no reconocidos y supuestos bsicos no examinados. Los profesionales del Norte no pueden abordar con integridad ningn problema o dificultad surgidos de las maneras en que los profesionales del Sur abordan su propio trabajo, si antes no han examinado los propios comportamientos. No hay ninguna certeza de que las intervenciones de desarrollo han de ser beneficiosas y hay muchas posibilidades de que algunas sean dainas. Es hora de que los profesionales del Norte enfrentemos la penosa verdad de que, aun cuando tengamos las respuestas correctas, hay ocasiones en que nuestros comportamientos crean problemas, en lugar de resolverlos. <

nte todo, no daar es un principio orientador de muchas disciplinas profesionales, pero no ha pasado a ser uno de los principios rectores de las actividades para el desarrollo. En cambio, dichas actividades se enmarcan en varios supuestos bsicos no examinados, uno de los cuales es que las buenas intenciones producen automticamente resultados beneficiosos. No cabe duda de que nuestros valores y supuestos bsicos son los ms poderosos factores que influyen sobre los comportamientos y la adopcin de decisiones. No obstante, en los proyectos encuadrados en el marco lgico raramente se requiere que consideremos nuestro comportamiento o que reconozcamos cualquier problema que ste pueda haber suscitado. Los expatriados que trabajan en este sector influyen sobre muchos aspectos, especialmente la conformacin de las actitudes y las prcticas del personal de contratacin nacional de las organizaciones de desarrollo. Sin embargo, estn donde estn trabajando, son pocos los expatriados que se perciben a s mismos como profesionales del desarrollo en el sentido ms amplio. Ellos trabajan, en su mayora, sobre la base de sus conocimientos tcnicos: economa, agricultura, educacin, y otras especialidades. En la formacin de especialistas y sus calificaciones profesionales raramente se exploran los valores y los supuestos bsicos incorporados en la prctica de una disciplina en un mbito de desarrollo. Por ende, los especialistas tcnicos, tanto expatriados como nacionales, tienden a aplicar enfoques relativamente circunscriptos. Son pocos los que saben cmo evaluar la posibilidad de que sus actividades y la manera en que las realizan tengan efectos negativos.

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