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incipiente refleja, en verdad, una perspectiva del Norte. Pero, al dedicar todo un nmero a este sector, abrigamos la esperanza de que los organismos del Norte amplen sus marcos de polticas para incorporar en ellos las necesidades de los encargados locales del desarrollo de la capacidad y las posibilidades que ellos ofrecen. Su observacin de que a duras penas pudimos incluir a tres profesionales del Sur es completamente desacertada. En nuestra red contamos con centenares, si no miles, de personas que pueden considerarse encargadas locales del desarrollo de la capacidad. Consideramos muy inapropiado caracterizar la inclusin de esos tres respetados profesionales como algo que supuestamente habramos hecho para salvar las apariencias. Reconozco que en el nmero 38 haba relativamente pocos autores del Sur. En ausencia de una amplia bibliografa sobre el tema que habamos escogido, no pudimos darnos el lujo de optar entre una larga lista de posibles autores. En Capacity.org, aspiramos a presentar y promover las opiniones de tantos profesionales del Sur como sea posible. Agradeceramos su colaboracin para individualizar a futuros autores y aguardamos con inters la posibilidad de entablar activos intercambios de ideas sobre ste y otros temas. Jan Ubels En nombre de la Junta Editorial
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EDITORIAL
NDICE
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EDITORIAL
Comportamientos y facilitacin del cambio
Heinz Greijn
ARTCULO DE FONDO
El profesional eximio
Ingrid Richter
PRCTICA
Comportamientos eficaces mediante autnticas interacciones
Mohan Dhamorathan
ENTREVISTA
Intervenciones que trascienden lmites
Heinz Greijn conversa con Alan Fowler
PRCTICA
El dilogo en Moshi
Hilde van der Vegt, Mosi Kisare y Jacqueline Verhagen
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RECURSOS PRCTICA
Transparencia mutua: el antdoto de muchos errores
Doug Reeler y Sue Soal
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INSTRUMENTOS Y MTODOS
Mejora de las relaciones y del comportamiento
Jan Morgan
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INSTRUMENTOS Y MTODOS
Fomento de la confianza, cambio en los comportamientos
Leng Chhay
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Foto en la tapa:
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ARTCULO DE FONDO
Desarrollo endgeno de la capacidad
El profesional eximio
Algunos profesionales demuestran un alto grado de maestra personal. Qu poseen ellos, que todos los dems anhelamos poseer? y de dnde viene esa cualidad? Es dicho comportamiento resultado de una tcnica que puede adquirirse en cursos de capacitacin?
Los niveles inferiores encuadre, carcter y alineacin son las races personales ms fundamentales. Subyacen a la manera en que cada persona percibe el mundo y organiza sus opciones, y ofrecen una posibilidad de comprender las razones por las que uno hace lo que hace. Alimentan y cultivan los principios bsicos que rigen la propia vida, y los fundamentan. El nivel intermedio el yo o ego abarca los dos grandes componentes de hacer y ser. Es una combinacin del usted que vemos en sus caractersticas fsicas nicas, y las preferencias y gustos, tanto internos como externos. La sociedad moderna tiende a reforzar nuestra adiccin a hacer, destacando que una prctica exitosa o eficaz resulta de concentrarse en los tres niveles superiores. Se considera que varias modalidades de comportamiento y de prctica son valiosas y se nos compensa por ellas. Las tareas de desarrollo no son rutinarias, pero hay muchos aspectos de rutina en la prctica del desarrollo de la capacidad, desde preparar informes hasta aplicar determinadas metodologas de planificacin y cambio. No cabe duda de que los tres niveles superiores son importantes en cuanto al desempeo y la eficacia. La dificultad reside en que cuando las situaciones que enfrentamos no corresponden a lo que sabemos, o son demasiado complejas y exceden nuestras aptitudes prcticas, nos sentimos amenazados o desalentados. En lugar de hacer una pausa para reexaminar nuestros esquemas o modelos mentales, tendemos a fraccionar los problemas, y as los simplificamos excesivamente y a menudo tratamos de amoldarlos a modelos preexistentes de la manera que creemos que la situacin debera ser. Este enfoque aplica nuestra escala de aptitudes prcticas, perfectamente tiles, al intento de resolver problemas mal planteados, de modo que, a la larga, desperdiciamos tiempo y energa. Incluso muchos aos despus de trabajar en complejas iniciativas de promocin del cambio, hay ocasiones en que los profesionales pueden sentirse perdidos y agobiados por la incertidumbre o las dudas acerca de sus capacidades de lograr resultados. Entonces, van en busca de cursos o manuales que puedan ayudar, y a veces stos son tiles. Pero al agregar nuevas capas de comportamiento no se aborda realmente la raz del problema. El desafo est en comprender de qu manera ser.
Ingrid Richter ingrid@thresholdassociates.ca Canadian Organization Development Institute, Toronto, Ontario, Canad
Profesionales eximios
Cuando examinamos lo que realmente hacen los profesionales del desarrollo de la capacidad verdaderamente autnticos, eficaces y dotados de credibilidad, descubrimos un panorama ms rico y complejo. Estos profesionales excepcionales muestran en su trabajo varias caractersticas y aplican varios criterios: Una mentalidad innovadora. Reconocen que si bien poseen conocimientos tcnicos o especializados, esto no bastar para introducir cambios en algunos sistemas complejos. Pueden apartarse de la postura de autoridad de quienes todo lo saben y adoptar otra que facilite y movilice los experimentos o las innovaciones de poca magnitud y, cuando se ha comprobado su eficacia, posibilite aumentar su escala. En el modelo de Galvin y ODonnell, para efectuar la transicin desde ser percibido como un experto tcnico hacia ser considerado un colega que trabaja con el sistema a fin de movilizar la innovacin, es necesario tener una profunda conexin con los niveles del ser. Para efectuar innovaciones, el profesional debe demostrar autntica humildad y disposicin a considerar maneras de incorporar interpretaciones diferentes, y a veces en conflicto con las propias, de lo que est bien y lo que es necesario para que el cambio se materialice. La comprensin de que el cambio ocurre sobre la base de relaciones en que haya mutua confianza y apoyo recproco. Los profesionales excepcionales han aprendido que la confianza debe ser ganada y que esto se logra cuando uno prueba que es digno de confianza. Esto puede lograrse de diferentes maneras. Una de las ms eficaces es plantear de forma prescindente y objetiva cuestiones y problemas que son percibidos como espinosos, y no cejar en el intento cuando surgen resistencias. Para esto es necesario contar con aptitudes de comunicacin sumamente eficaces; es necesario tener valenta interior,
o he conocido profesionales del desarrollo de la capacidad (DC) cuyas iniciativas tienen efectos importantes y duraderos. Poseen una combinacin sin par de determinacin, valenta, humildad y capacidad de escucha. Crean relaciones de autntico empoderamiento y pueden congregar a diversas personas para que colaboren en efectuar cambios complejos. Es posible analizar sus aptitudes y comportamientos, y su trabajo, para determinar cules son sus competencias y sus conocimientos, pero con esto no tendremos un panorama completo. Al igual que los maestros, las enfermeras y profesionales de otras disciplinas, esos eximios profesionales del desarrollo de la capacidad muestran comportamientos, aptitudes y maneras de ser que estn armonizadas y son autnticas. Lo que los diferencia de los dems profesionales competentes es que tienen acceso a las capas ms profundas de su ser. Prestan una estricta atencin a la calidad de su hacer, as como a sus estados internos del ser.
Hacer y ser
Cul es la diferencia entre hacer y ser? En un artculo sobre liderazgo autntico, Galvin y ODonnell (2005) hablan de siete niveles de liderazgo que se aplican por igual a la prctica del desarrollo de la capacidad. Su modelo (vase el recuadro) ofrece una poderosa manera de percibir las diferencias entre hacer y ser. Los tres niveles superiores comportamientos, prcticas y aptitudes ataen al hacer. Representan los conocimientos prcticos y tericos que se han adquirido y se utilizan en el trabajo. Usted probablemente los adquiri en programas de capacitacin y en la realizacin de sus tareas profesionales.
que surge de examinar y poner a prueba los principios que orientan por completo la propia vida, y no solamente el trabajo. La capacidad para comprender las resistencias y tratarlas con compasin. El desarrollo de la capacidad impone que los profesionales incidan en la situacin, perturbando y cambiando pautas de actividad ya arraigadas. Las resistencias surgen ms fuertemente cuando los participantes perciben que el cambio de esas pautas redundar en prdidas directas: en su condicin, su salud, su poder o importancia; en su competencia (slo sabemos resolverlo a nuestra manera); o en sus lealtades (al pedir a la gente que obre de manera diferente, se puede afectar sutilmente su lealtad a sus maestros o sus tradiciones). Tratar las resistencias con compasin entraa mucho ms que poseer buenas aptitudes de negociacin. Es preciso comprender las propias resistencias internas frente a amenazas y prdidas. Significa tener conciencia de que los cambios positivos ocurren cuando se respetan y preservan los valores, al mismo tiempo que se agregan nuevas maneras de ser y de aprender para fomentar el crecimiento personal y el cambio. Pensamiento integrativo. La teora del desarrollo de la capacidad est en permanente evolucin y hay innumerables modelos en los que basarse. Lamentablemente, esos modelos pueden arraigarse como verdades inamovibles, recetas, o frmulas, que no propician el cambio. Los excepcionales profesionales del desarrollo de la capacidad tienen conciencia de que sus hiptesis fundamentales y sus modelos mentales estn conformando permanentemente lo que perciben y denominan la realidad, y que tales hiptesis y modelos no siempre son los ms tiles en una situacin dada. Estn dispuestos a reflexionar acerca de lo que perciben y a reconocer una profunda insatisfaccin con los modelos existentes. Estn dispuestos a encontrar o crear nuevos modelos o maneras
de avanzar y se dan tiempo a s mismos para poner a prueba sus ideas. Lo ms importante es que esos profesionales tienen habilidad para instar a otros a que exploren la manera de operar diferentemente, en lugar de ajustarse a la sabidura convencional. Lejos de tratar de ejercer influencia sobre personas y sistemas a fin de que adopten el modelo correcto, estos pensadores integrativos enfrenan constructivamente las tensiones de modelos antitticos y generan una resolucin creativa al aunar los mejores elementos de cada uno.
Portadores de luz
Cmo adquieren esas aptitudes los profesionales del desarrollo de la capacidad excepcionales? Cmo cultivan y desarrollan su ser de modo que tambin mejore la calidad de su hacer? Naturalmente, esto puede aprenderse, pero la prctica es ms importante. No es posible impartir nociones sobre cmo ser (o, como se expresa ms sutilmente en francs, savoir tre) de la misma manera en que se imparten nociones de cmo hacer (savoir faire). En forma similar al desarrollo de la buena salud, el desarrollo de nuestro ser no es un producto; es un estado surgido de prcticas personales saludables. Algunos profesionales excepcionales han aprendido cmo ser portadores de luz. Tienen actividades o rutinas (como leer poesa, practicar msica o conectarse con la naturaleza) que los ayudan a tener presentes sus propsitos trascendentales y permanecer firmemente asentados en la realidad. Muchos desarrollan deliberadamente lo que se ha llamado confianza incondicional: un sentido de gentileza o benevolencia hacia s mismos. Cuando cometen errores, pueden perdonarse a s mismos por ser humanos y, por ende, falibles. Cultivan la propia originalidad y la independencia de su pensamiento, reflexionando sobre sus acciones y practicando autnticas indagaciones mediante la investigacin y adems, escribiendo.
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Gracias a sas y otras prcticas, aprenden a desplegarse y as pueden hacer frente a nuevos desafos, sabiendo que, por difcil que se haga la situacin, han de estar en condiciones de encontrar soluciones, una y otra vez. Yo quiero desplegarme No quiero permanecer contrado en ningn lugar porque all donde estoy contrado, all est la mentira. Extrado del poema de Rainer Maria Rilke, Estoy demasiado solo en el mundo, pero no lo bastante solo. <
LECTURAS COMPLEMENTARIAS
Galvin J. y ODonnell, P. (2005) Authentic Leadership: Balancing doing and being. The Systems Thinker, 16 (2). Intrator S. y Scribner, M. (compiladores) (2007) Leading from Within: Poetry that Sustains the Courage to Lead. Jossey Bass.
Coherencia y posibilidad de transferir Bsqueda de las mejores prcticas para mejorar la eficacia Competencia y eficacia Desarrollo de la posibilidad de aumentar la capacidad y mejorar el desempeo
Aptitudes
Yo (ego)
Capacidades y limitaciones singulares de cuerpo, mente y espritu Suposiciones y modelos mentales al tratar con los dems Principios internalizados que rigen el comportamiento Armonizacin con propsitos ms trascendentales
Personalidad, aspectos fuertes y estilo Desarrollo de una creciente conciencia de quin es uno
SER
Conexin con la realidad y con los dems Valores, tica e integridad Sentido de vocacin, de sincronicidad y de fluir
Examen de la propia interpretacin del mundo e involucramiento de los dems en pensar y aprender Consideracin de las mayores dificultades como medios de transformacin en una persona ms autntica Pregunta: qu est tratando de ocurrir por conducto de m?
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PRCTICA
Fortalecimiento de las capacidades de comunidades en Asia
a Asian Productivity Organization emprendi el Programa de Desarrollo Integrado de la Comunidad (ICD) con el propsito de intercambiar experiencias sobre desarrollo comunitario en Asia y elaborar un mtodo de fortalecimiento de las capacidades de las comunidades para planificar y realizar sus propios proyectos. Tras 12 aos de experiencias y de investigacin en la accin para estimular pautas de comportamiento eficaces, hemos adquirido importantes nociones acerca de la manera en que los comportamientos se relacionan con la prctica del desarrollo de la capacidad. La globalizacin (mundializacin) ha tenido enormes efectos sobre los valores y las estructuras tradicionales y sobre las bases de conocimientos de muchas comunidades asiticas, que se ven obligadas a hacer frente a crecientes presiones externas y cambiantes dinmicas internas. Los programas gubernamentales y de las ONG crean tensiones adicionales, pues a menudo se realizan adoptando una mentalidad de dar, en lugar de promover un autntico desarrollo endgeno de la capacidad. En el desarrollo de la capacidad comunitaria en Asia hemos determinado los siguientes problemas: Muchas comunidades carecen de motivacin y de confianza en s mismas, debido a sus experiencias anteriores con programas externos de desarrollo que fueron intentos de planificacin de arriba hacia abajo por parte de los organismos gubernamentales, y a la existencia de conflictos internos. Esto ha conducido a una situacin paradjica, en que los facilitadores se centran en el desarrollo impulsado por las comunidades, mientras que las comunidades esperan obtener soluciones preconcebidas.
continua reflexin colectiva puede mejorar las posibilidades de ampliar la gama de opciones en materia de comportamientos.
que los de aldeas vecinas, e invitaron a los visitantes a cerciorarse con sus propios ojos. El comportamiento respetuoso se genera al preguntar a los miembros de la comunidad cmo lograron todas las cosas de las que se enorgullecen. Se suscita empata y admiracin por sus capacidades y, a continuacin, surgen comportamientos apropiados, como simple resultado de esa interaccin social. Los facilitadores eficaces no tratan de imitar los comportamientos respetuosos ni la escucha cuidadosa descritos en manuales o impartidos por instructores. En cambio, sus comportamientos son autnticos, apropiados a la situacin y basados en su reciente comprensin de los logros de la comunidad.
La reflexin en la accin
Tras las primeras interacciones, pasamos a reflexionar sobre lo que habamos observado acerca de la comunidad y de nosotros mismos. Esas reflexiones colectivas posteriores a las intervenciones posibilitan que los facilitadores conviertan activamente ese evento, en cuerpo y espritu, en una experiencia que se puede internalizar. Tal internalizacin la dinmica recproca que se entabla entre las experiencias vividas anteriormente y las interacciones presentes crea las bases para que surja un nuevo comportamiento. El objetivo es que los facilitadores desarrollen la capacidad de unir la reflexin a la accin y puedan cambiar sus comportamientos de manera que contribuyan al desarrollo de la capacidad comunitaria. En nuestra experiencia, las reflexiones de este tipo son un poderoso medio de contribuir a los cambios en los comportamientos, pues robustecen la confianza del facilitador en que podr adoptar comportamientos apropiados en sus futuras interacciones. La mejor manera de fortalecer eficazmente los comportamientos es mediante la colaboracin y las autnticas interacciones dentro de las cuales puedan surgir los comportamientos a que se aspira. <
nos ayud a centrarnos en la naturaleza dinmica y de relaciones en el comportamiento, y a tratar de crear un mbito en el que pudieran surgir los comportamientos deseados. Esta evolucin condujo a la elaboracin del Enfoque en Siete Etapas, para posibilitar que los facilitadores y los miembros de las comunidades entablen relaciones basadas en la confianza y enriquezcan mutuamente los cambios en el comportamiento (vase el recuadro). Comenzamos aclarando los principios del enfoque y las intenciones en cada etapa y desinstrumentando nuestras interacciones. Esto ayud a que ambas partes entablaran autnticas conversaciones, sin centrarse en los instrumentos ni en la manera de aplicarlos. Nos concentramos, no en el comportamiento del facilitador, sino en las interacciones dinmicas entre ste y las comunidades. Este enfoque se basa en el concepto de que tanto los facilitadores como los miembros de las comunidades son capaces de tener los tipos de comportamientos necesarios para el desarrollo de la capacidad comunitaria, sin que necesariamente se les ensee, y por ende, no necesitan capacitacin para adoptar conductas ptimas predefinidas. En cambio, se puede alentar a ambas partes a tomar conciencia de sus intenciones y a interactuar de manera ms autntica. Una
Lecturas complementarias
Dhamotharan, M. (2009) Handbook on Integrated Community Development. APO.
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entrevista
Facilitadores que operan en varias organizaciones
lan Fowler combina muchas funciones. Es un asesor independiente sobre teora y prctica del desarrollo de la capacidad, y actualmente ocupa puestos acadmicos en universidades de Holanda y de Sudfrica. Su experiencia, recogida durante ms de 30 aos, abarca el desempeo profesional en varias ONG, as como en fundaciones y en el Banco Mundial. Estableci, en colaboracin, el International NGO Training and Research Centre (INTRAC) (Centro Internacional para Formacin de ONG e Investigacin), en Oxford, Reino Unido, y fue miembro de las juntas directivas de la International Society for Third Sector Research (ISTR) (Sociedad Internacional de Investigaciones en el Tercer Sector), y de Civicus, World Alliance for Citizen Participation (Alianza Mundial de Participacin Cvica). Alan es miembro de la junta asesora internacional de PSO, una asociacin de ONG neerlandesas. En enero de 2010, durante un seminario de PSO, present el concepto de resiliencia de las organizaciones como capacidad fundamental, tema al que se ha dedicado mucho ltimamente. En una reciente entrevista otorgada a Capacity.org, Alan habl acerca de las prcticas de fomento de la capacidad. Con frecuencia, el desarrollo de la capacidad se ofrece como asistencia, con un donante y un receptor. Cmo influyen las acciones de los participantes en su eficacia? Un elemento de importancia crtica de las relaciones dentro del sistema de asistencia es la nocin de trascender los lmites. Quienes trascienden los lmites, vinculan su propia organizacin con otra. De cierta manera, representan el comportamiento de su organizacin, ms que el propio. Normalmente, su papel abarca renegociaciones que trascienden los lmites y
RECURSOS
Eddie Gerald / HH
relacin psicolgica. Cuando se recibe algo, hay una obligacin respecto de quien lo dio; est troquelada como relacin madre-nio, pero es imprescindible hacer la transicin hacia una posicin de reciprocidad, adulto-adulto. Vivimos y trabajamos en un mundo pleno de postcolonialismo latente, racialismo latente y otros condicionamientos histricos subyacentes a la desigualdad. En estas condiciones, qu es necesario hacer para entablar relaciones adulto-adulto? Es muy difcil. Tal vez no sea imposible lograr equidad en cualquier sistema de asistencia, pero es arduo. Un comportamiento adulto-adulto en la asistencia requiere ms que meras actitudes. Suele exigir una autorreflexin, que a veces puede ayudarse con un poco de capacitacin y apoyo profesional. Muchos buenos facilitadores con quienes he trabajado tienen formacin como trabajadores sociales y educadores de adultos; en parte, cabe atribuir su eficacia a que esas profesiones atraen a un tipo particular de personalidad e imparten
conocimientos prcticos propicios para la facilitacin, entre ellos empata y aptitudes didcticas y pedaggicas. Pero es necesario que haya reciprocidad. Qu pasa con los comportamientos por el lado del receptor? Bueno, yo ofrecera un consejo bsico: no se presente como vctima; cuando las cosas no marchan bien, no atribuya los problemas simplemente a fuerzas exteriores. Trate de aceptar responsabilidad mancomunada por lo que ha ocurrido, en lugar de decir simplemente: bueno, si la financiacin hubiera sido diferente , o si el gobierno hubiera hecho esto, aquello, o lo otro . Cuando las cosas van mal, mucha gente trata de atribuir las causas a los dems. Tambin es importante respetar la propia soberana en la adopcin de decisiones. No se coloque en situacin de no poder decir no, porque as negociara desde una posicin vulnerable. Tenga cuidado de no utilizar el propio crecimiento como patrn
sustitutivo para medir el desempeo; al hacerlo se autoatribuye el papel de suplicante. Con frecuencia, la soberana significa contar con rganos gubernamentales que aprecian cabalmente la calidad del trabajo y no slo su cantidad. Y desde un principio, la calidad habla por s misma en cuanto a atraer apoyo en una modalidad adulto-adulto. Es la clave de las relaciones para el desarrollo de la capacidad en condiciones de respeto mutuo, debido a que, paradjicamente, el desarrollo de la capacidad por los donantes no puede ocurrir fuera de su relacin con los receptores. La capacidad, y las competencias necesarias para entablar relaciones, se encuentran entre distintas organizaciones tanto como dentro de ellas. En materia de desarrollo de capacidad, es preciso el esfuerzo de ambas partes. <
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PRCTICA
Relaciones eficaces para el desarrollo de la capacidad
El dilogo en Moshi
Hilde van der Vegt vegt@pso.nl Oficial de comunicaciones, PSO, La Haya, Pases Bajos Mosi Kisare mosi.kisare@easun-tz.org Director, Oficina de Apoyo de ONG en el frica Oriental (EASUN), Arusha, Tanzana Jacqueline Verhagen verhagen@pso.nl Facilitadora del aprendizaje, PSO, La Haya, Pases Bajos
En noviembre de 2009, la Oficina de Apoyo de ONG en el frica Oriental (EASUN) y PSO, una asociacin de ONG neerlandesas, organizaron una conferencia celebrada en Moshi, Tanzana, que congreg a 36 organizaciones del Norte y del Sur.
organizaciones sus propias modalidades autnomas de trabajo. Se proponan debatir esas cuestiones en Moshi. Durante los preparativos, los participantes del Norte se centraron en temas relativos a las relaciones entre el Norte y el Sur, inclusive aptitudes para entablar relaciones, concienciacin sobre las actitudes y diferencias en los mbitos culturales. Los estudios de casos resultantes de los preparativos determinaron la agenda del dilogo.
SO y EASUN organizaron la conferencia celebrada en Moshi como plataforma para conocer mejor las relaciones entre ONG del Norte y del Sur, y determinar la manera de entablar relaciones ms eficaces para el fomento de la capacidad. Los representantes del Sur (procedentes de Kenya, Malawi, Sudfrica, Tanzana y Uganda) eran, en su mayora, jefes y altos funcionarios de programas de organizaciones de la sociedad civil. Varios participantes del Norte (procedentes de los Pases Bajos y Dinamarca) eran oficiales de programas encargados del enlace con las ONG del Sur y la coordinacin del apoyo financiero y del fomento de la capacidad. Durante la reunin preparatoria, las ONG africanas intercambiaron experiencias acerca de la manera en que su colaboracin con donantes del Norte suele perturbar en las
Asociaciones
Al iniciarse la reunin, los participantes consideraron las condiciones ideales del trabajo en asociacin, en marcado contraste con las condiciones existentes. Los intercambios fueron francos, tensos y a menudo, emocionales. Un participante del Sur exclam, exasperado: Necesitamos realmente esas asociaciones? Algunos participantes sugirieron un enfoque ms realista de las asociaciones: si es esencialmente una relacin entre donantes y receptores, deberamos darle ese nombre, hasta que aprendamos conjuntamente cmo transformar dicha relacin en lo que queremos que sea. Se acord que en la etapa preliminar del contrato deba dedicarse tiempo a determinar el grado de compatibilidad de las organizaciones. A esta altura, una cuestin clave es cmo la colaboracin puede agregar valor a las capacidades y fomentar el crecimiento de los sectores o comunidades beneficiarios. Desde un principio, debemos definir nuestros papeles. A medida que vayamos colaborando, dichos papeles cambiarn; pero es necesario que hablemos francamente al respecto. Una relacin es un proceso, no un hecho o situacin estticos. Los participantes, tanto del Sur como del Norte, hablaron de los tropiezos que a menudo experimentan cuando colaboran en condiciones que no son ideales (vase el recuadro). Todas las organizaciones destacaron cuestiones de importancia para ellas, pero focalizar la atencin en dichas cuestiones podra empaar su posibilidad de considerar alternativas que son importantes y prioritarias para otros copartcipes. Mosi Kisare, director de EASUN Tanzana, describi la conferencia en Moshi como un intento de entablar un dilogo entre las ONG del Sur y del Norte acerca de las realidades en relaciones de poder desde arriba hacia abajo profundamente arraigadas en muchas iniciativas en colaboracin. Dijo: es un intento que debe enorgullecernos. Los participantes demostraron que un dilogo honesto y abierto es la manera de cimentar alianzas que fortalecern por igual a las ONG del Norte y a las del Sur. <
RECURSOS
PUBLICACIONES
Capacity Development in Practice (El desarrollo de la capacidad en la prctica) Jan Ubels, Naa-Aku AcquayeBaddoo y Alan Fowler (compiladores), Earthscan, julio de 2010, 336 pgs. Esta coleccin de ensayos parte de la observacin de que el desarrollo de la capacidad como modalidad de intervencin se est transformando rpidamente en una esfera profesional especial. Actualmente, la mejora de las capacidades institucionales es un aspecto fundamental del pensamiento y de la prctica de quienes se ocupan del desarrollo. Segn se estim, ms de la cuarta parte de toda la asistencia oficial para el desarrollo se destina ahora al desarrollo de la capacidad. Actualmente, el personal de muchas ONG, de departamentos gubernamentales, de compaas privadas y de organismos donantes, as como consultores independientes, estn involucrados a diario en algn aspecto del desarrollo de la capacidad. No obstante, esta esfera suele estar dominada por las retricas de los donantes y sus encumbradas discusiones sobre polticas, mientras la prctica de poner en marcha el desarrollo de la capacidad no se comprende cabalmente o se deja de lado, por considerarla un tema de especializacin. El propsito de este libro es asegurar que las acciones para el fomento de la capacidad se comprendan mejor y sean ms profesionales y efectivas
para alcanzar los objetivos de desarrollo, a nivel local, nacional e internacional. En los 24 captulos del libro se analiza el desarrollo de la capacidad desde muy diversas perspectivas. Todos los autores contribuyentes son profesionales experimentados directores de programas, consultores, instructores, conductores del cambio, facilitadores y activistas que realizan tareas para el desarrollo de la capacidad en todo el mundo. Varios captulos consideran aspectos del comportamiento de los profesionales que se desempean en esta esfera. papeles, entre nueve posibles, han de asumir en una particular situacin o etapa de un proyecto. Ese modelo puede contribuir a una mayor claridad de sus propias expectativas y de las de sus clientes. Aunque originariamente el modelo figur en un artculo publicado hace 20 aos y destinado a un pblico diferente, este captulo es muy pertinente a los profesionales del desarrollo, pues aborda cuestiones que forman parte de sus tareas cotidianas.
Eleccin de un papel apropiado Tanto los asesores externos como los agentes de cambio locales pueden ir asumiendo diferentes papeles a lo largo del proceso de desarrollo de la capacidad. Durante una iniciativa o un proyecto, un asesor competente podr adoptar varias diferentes posiciones en relacin con diferentes personas o partes del sistema. Para esto, es menester que tenga presentes los diversos tipos de papeles que puede desempear y que ejerza buen juicio al decidir qu se necesita y cundo. Al tratar de Las funciones o los papeles de los asesores, Douglas Champion, David Kiel y Jean McLendon sealan los factores principales que los asesores o agentes de cambio deberan considerar al decidir cules
Comportamientos en mbitos complejos Con frecuencia, los profesionales del desarrollo se encuentran en mbitos en que necesitan entrar en contacto con diferentes fuerzas e intereses y en situaciones de asimetra en el poder. Tales factores son fuentes potenciales de conflictos con respecto a la apropiacin, la autoridad y la asignacin de papeles y responsabilidades. Casi nunca se reconocen o se analizan esos problemas de maneras que sean tiles a los profesionales. En Apropiacin, autoridad y conflicto, Joe McMahon se basa en trabajos sobre facilitacin y resolucin de conflictos para examinar las relaciones de poder inherentes a las intervenciones de desarrollo de la capacidad. Presenta orientaciones prcticas y de sentido comn para ayudar a los profesionales a definir sus papeles, ubicarse frente a mltiples agentes y abordar constructivamente cualquier conflicto, real o potencial.
Dilogo El dilogo es un componente esencial de toda intervencin encaminada a promover y propiciar el cambio. Para todo asesor o facilitador, tiene importancia vital poseer competencia en cuanto a facilitar el dilogo. Un autntico dilogo puede conducir a la comprensin mutua, la apropiacin colectiva y el acuerdo sobre la orientacin de las acciones, as como a proporcionar claridad acerca de la divisin de tareas y la asignacin de responsabilidades. En Dilogo, Marianne Mille Bojer examina varios factores de importancia crtica para el xito de los procesos de desarrollo de la capacidad basados en el dilogo. Proporciona una lista de instrumentos y enfoques y explica cmo escoger entre ellos, adems de ofrecer ejemplos de cmo se han utilizado en la prctica. http://tinyurl.com/yz8xv8h
Switch: How to Change Things when Change is Hard (Transformacin: Cmo cambiar la situacin cuando el cambio es difcil) Chip Heath y Dan Heath, Broadway Books, 2010 Los autores, expertos en comportamientos institucionales, explican por qu suele estancarse el cambio y cmo los ejecutivos pueden utilizar conceptos de psicologa para impulsarlo. Los directores de proyectos pueden estimular ms eficazmente el cambio si aprovechan las numerosas investigaciones sobre la manera en que opera el cerebro. http://heathbrothers.com/switch
ADKAR: A Model for Change in Business, Government and our Community (ADKAR: Modelo de cambio en las empresas, los gobiernos y las comunidades) Jeff Hiatt, Prosci Research, 2006 El modelo ADKAR sigla en ingls de: crear conciencia, suscitar motivacin, desarrollar conocimientos, fomentar aptitudes y reforzar cambios en una organizacin tiene el propsito de facilitar el cambio. Ana muchos aspectos de la gestin del cambio, entre ellos evaluacin de la situacin, patrocinio, comunicaciones, instruccin, capacitacin y manejo de las resistencias. www.change-management.com/adkar-book.htm
Changing Minds: In Detail (Cambio de mentalidades: Detalle) David Straker, Syque Press, 2008 Este libro analiza la manera de lograr cambios en lo que otras personas piensan, sienten, creen y hacen. Presenta un modelo de funcionamiento de la mente que abarca mltiples factores de motivacin y explica cmo se procesa la informacin y se adoptan decisiones. El modelo prev una nueva pauta de persuasin implcita en todos los dems mtodos, desde negociaciones hasta ventas y gestin del cambio en las empresas. http://changingminds.org
Facilitation Basics (Conceptos bsicos de facilitacin) Donald V. McCain y Deborah D. Tobey, ASTD Press, 2004 Los autores explican cmo los facilitadores pueden orientar a los estudiantes y establecer para ellos una atmsfera protegida de apoyo. Ofrecen docenas de ejemplos prcticos, hojas de ejercicios, listas de verificacin y otros instrumentos, centrndose en las maneras en que los facilitadores pueden lograr eficiencia y eficacia en situaciones de aprendizaje. www.astd.org/content/publications
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PRCTICA
Lecciones recogidas de la experiencia de DC en Sudfrica
Los valores y las ideas acerca de prcticas y comportamientos apropiados han pasado a ser parte de la cultura institucional en la Community Development Resource Association. Pero actuar ajustndose a esas normas es un permanente desafo.
frmula; todo se instrumentar despus para su utilizacin. No hacer suposiciones de antemano. Tal vez usted no siempre tenga algo que ofrecer, o las dems personas tal vez no necesiten su ayuda. Antes de pedir algo, aclare quin es usted, de manera calma y mesurada. No hay apuro para obtener un resultado; al momento, la cuestin es conocer a la gente; no se trata de celebrar una reunin ni de transmitir algo o alguna leccin en particular. En la prctica suele ser difcil aplicar esas normas. Los comportamientos inadecuados que presenciamos ms comnmente en los dems y en que incurrimos nosotros mismos, son consecuencias de: desajustes culturales, por ejemplo, adoptar actitudes directas y expeditivas para obtener prontos resultados en una cultura donde predominan actitudes reflexivas e impulsadas por relaciones (y viceversa); desajustes temperamentales, por ejemplo, algunas personas no pueden apreciar perspectivas o maneras de actuar propias de personas con diferentes idiosincrasias; uso incorrecto del poder, por ejemplo, manipular a la gente o no emplear el poder disponible para ampliar los medios de accin de los dems; conjeturas, por ejemplo ajustar sus respuestas a lo que usted supone que quieren otras personas, a fin de obtener o mantener una ventaja; y actitudes defensivas, es decir tratar de salvar las apariencias, o proteger la autoridad, la rbita de influencia o egos frgiles. posiblemente para prevenir comportamientos inadecuados. Naturalmente, en primer lugar tenemos que tomar conciencia de ello en nosotros mismos y luego tener la valenta de comunicarlo a los dems. En nuestra profesin, la transparencia se facilita en mbitos confidenciales, contenedores de confianza, por ejemplo, en conversaciones cara a cara en que las personas se miran a los ojos, o bien durante una entrevista, o compartiendo una cerveza en un bar. Muchos eficaces enfoques profesionales del desarrollo comienzan con esas conversaciones, inicialmente entabladas para recopilar informacin u obtener un panorama de la situacin, pero que tal vez tengan un papel ms importante como lugares donde se sientan las bases de la confianza y la transparencia y donde se previenen los comportamientos extemporneos e inapropiados que suelen surgir en los procesos ms participatorios. En el sector de DC se ha afirmado con frecuencia que tenemos exceso de seminarios. Tal vez necesitemos dedicar ms tiempo a entablar relaciones fundamentales y cercanas antes de concurrir, sin haber establecido esas bases, a ms reuniones. <
a Community Development Resource Association (CDRA) es un centro de innovacin institucional y prcticas de desarrollo. Establecida cuando arreciaba la lucha contra el apartheid en Sudfrica, y basada en enfoques progresistas y humanistas de la justicia social y del cambio, la Asociacin ha colaborado con ms de 800 organizaciones y personas de los pases del frica meridional y de otras regiones, en iniciativas de desarrollo urbano y rural, fomento de la capacidad, desarrollo comunitario, salud, medio ambiente, VIH/ SIDA, educacin, derechos humanos y de la infancia, y cuestiones de gnero, entre otras. Compartimos un conjunto de valores e ideas acerca de prcticas y comportamientos apropiados que, a nuestro juicio, aseguran la buena calidad del desempeo de los facilitadores del desarrollo de la capacidad (DC). Esos valores, que han evolucionado a partir de nuestra prctica para transformarse en parte de nuestra cultura institucional, incluyen: Escuchar. Cada persona tiene una historia; usted, en calidad de facilitador, debe escucharlos y tambin comunicar la suya propia. Cuando esto insume mucho tiempo, aclrelo y pregunte: qu podemos hacer al respecto? Vea qu ideas surgen al reflexionar conjuntamente. Escuchar continuamente. La escucha no es para recopilar informacin. Verifique si lo que usted cree haber odo corresponde, en verdad, a los conceptos expresados, al trabajar tanto con personas como con grupos o, incluso, con comunidades. El DC no es un proceso de intercambio de informacin, sino de construccin conjunta de un significado. Formular preguntas. Siempre pregunte: y despus? Presuma que lo que ha de ocurrir a continuacin no es obvio. Tal vez usted tenga algunas ideas, pero tambin las tendrn los dems. En conjunto, esas ideas conformarn la etapa siguiente. Hasta que se engloben tales ideas, no hay un camino obvio hacia adelante; ningn mtodo, ni plantilla, ni prescripcin, ni instrumento, ni
Enlace
Community Development Resource Association: www.cdra.org.za
Transparencia
Algo que puede a veces ser un antdoto contra algunos problemas es la transparencia. La transparencia mutua consiste en que todos revelemos ms acerca de quines somos, acerca de nosotros como personas, o de nuestras culturas, circunstancias o situaciones. Significa revelar qu pensamos, qu sentimos y a qu aspiramos, y hacer saber a los dems lo que realmente ocurre de nuestra parte,
Roel Burgler / HH
INSTRUMENTOS Y MTODOS
Fomento prctico de la capacidad en Papua Nueva Guinea
Jan Morgan janmorgan2@me.com Asesor sobre gestin del cambio y director de programas MaD, Organismo Australiano de Desarrollo Internacional (AusAID), Australia
Las relaciones eficaces son la clave del fomento de la capacidad. El programa de capacitacin Making a Difference (MaD) de AusAID est ayudando a los asesores y a los homlogos nacionales a mejorar sus relaciones de trabajo, mediante la reflexin sobre sus comportamientos y actitudes.
l Organismo Australiano de Desarrollo Internacional (AusAID) invierte una considerable porcin de los recursos que destina a Papua Nueva Guinea proporcionando apoyo de asesores, quienes suelen desempearse en tareas a jornada completa por lapsos de dos o tres aos. Los exmenes de este apoyo indican que la calidad de la relacin entre un asesor y sus homlogos locales tiene importancia crucial para la eficacia de la asistencia al desarrollo de la capacidad. Las informaciones anecdticas recogidas entre los asesores y sus homlogos indican que puede insumir unos seis meses el establecer una eficaz relacin de trabajo sobre bases de confianza. Cada vez con ms frecuencia, cuando contratan a asesores, los organismos como AusAID otorgan tanta importancia a las aptitudes y las experiencias en el desarrollo de la capacidad como a las aptitudes tcnicas. Pero los asesores con tales dotes siguen siendo poco comunes, particularmente dado que persiste la falta de claridad sobre cules son las aptitudes, los enfoques y las filosofas que se necesitan.
La escucha y la comunicacin para impartir instruccin son importantes aspectos del fomento de la capacidad. Es excesivo el nmero de asesores y ejecutivos adictos a la resolucin de problemas y que aspiran a que se los considere expertos. El programa les ayuda a percibir el valor de quebrar ese hbito y les otorga instrumentos prcticos para ayudar a que los dems superen sus propios problemas, conectndose con sus propios recursos interiores y amplindolos. Cada mdulo finaliza con una sesin de planificacin en que el equipo asesorhomlogo local elabora conjuntamente un plan de accin para poner en prctica lo que se ha aprendido. El programa tambin proporciona oportunidades oficiosas de que los participantes se conozcan mejor, fuera del mbito de trabajo, y elaboren una comprensin comn y un lenguaje compartido en relacin con el fomento de la capacidad.
Buenas prcticas
En el programa se ofrece un modelo de una buena prctica de fomento de la capacidad. Por ejemplo, las actividades se facilitan entre dos o ms personas, vale decir, se presenta un eficaz modelo de trabajo en colaboracin. Hay poca enseanza convencional; se busca un aprendizaje endgeno facilitado: ofrecer oportunidades para que los participantes descubran por s mismos, aprendan los unos de los otros, y expliciten y validen lo que ya saben. Esto significa que hay variaciones en los niveles de compromiso. Algunos participantes solamente aprenden mtodos e instrumentos prcticos para aplicarlos en su labor. Otros son invitados a reflexionar sobre sus comportamientos y actitudes y se percatan de que necesitan cambiarse a s mismos. Un asesor experimentado dijo que cambiara su enfoque despus de completar la sesin sobre el asesor ideal, pues tom conciencia de que se le perciba como el asesor infernal. Un homlogo local dijo que haba comenzado a solicitar a sus empleados que emitieran sus opiniones, en lugar de limitarse a impartirles instrucciones sobre lo que deban hacer, y as descubri que en su divisin haba algunas personas realmente inteligentes. Las sesiones sobre cambio de la gestin comienzan con reflexiones sobre sentimientos y emociones suscitados por experiencias individuales, que pasan a ser la base para elaborar principios sobre cambio en la organizacin. Los participantes sealan que pueden apreciar mejor los efectos de su labor sobre los dems, pues ahora reconocen que un eficaz fomento de la capacidad entraa cambios. Segn un participante reciente, el programa fue realmente un hito; nunca haba tenido experiencias con este enfoque, el cual verdaderamente cambi mi propio enfoque. En Australia, se nos ensea a resolver problemas y si no lo hacemos, eso quiere decir que no estamos cumpliendo cabalmente con nuestras obligaciones; aqu, por otra parte, lo necesario era que yo cambiara, no que hiciera nada. <
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INSTRUMENTOS Y MTODOS
Un nuevo enfoque del DC en Camboya
Leng Chhay learning@camlefa.org Cambodian Learning Facilitators (Camlefa), Phnom Penh, Camboya
mi juicio, el desarrollo de la capacidad atae principalmente a un proceso de aprendizaje en que tanto los profesionales que facilitan el DC como los participantes pueden aprender. El proceso comienza con el establecimiento de una relacin entre el facilitador y los participantes (estudiantes), basada en la confianza. Las experiencias de VBNK, un importante instituto camboyano de desarrollo social, han demostrado que es indispensable establecer relaciones de confianza entre facilitadores y participantes, para asegurar que las intervenciones de DC sean eficaces y arrojen resultados positivos. El comportamiento de los profesionales es un importante elemento de este proceso. Una de mis experiencias ms significativas como profesional del DC fue mi colaboracin con un equipo en un proyecto de tres aos de duracin a fin de mejorar las capacidades institucionales de 18 ONG camboyanas, todas colaboradoras de ICCO, un donante neerlands que apoy el proyecto, facilitado por un equipo de VBNK.
Fomento de la confianza
A juicio del equipo de facilitadores, no lograramos facilitar eficazmente el DC de las organizaciones copartcipes a menos que los estudiantes expresaran sus reales necesidades, es decir, los aspectos en que deban mejorar (sus aspectos deficientes). Pero al comenzar el proyecto esto resultaba difcil debido a que an no se haban establecido relaciones sobre bases de confianza. Cuando realizamos evaluaciones institucionales para detectar las necesidades de aprendizaje, los participantes no haban estado dispuestos a hablar abiertamente de sus deficiencias o de aspectos que necesitaban mejorar. Les preocupaba que tales deficiencias pudieran ser comunicadas a los donantes que apoyaban el proyecto, y que eso redundara en la reduccin de los recursos aportados. En la cultura camboyana, las personas son muy renuentes a revelar a los dems sus fallas y sus aspectos deficientes, dado que se las percibira como dbiles y esto creara espacios poco protegidos en que correra riesgo su reputacin. Los funcionarios son especialmente reacios a admitir deficiencias ante sus supervisores, por temor a ser criticados. Con el propsito de fomentar la confianza, introdujimos muchas actividades oficiosas, entre ellas algunas de ndole social y de consolidacin del equipo, a fin de investigar
Un nuevo enfoque
El enfoque tradicional del DC depende en gran medida de impartir capacitacin, pero sta, por s misma, suele ser ineficaz. En este proyecto, el equipo de VBNK quera ensayar algo nuevo, de modo que optamos por una combinacin de capacitacin, facilitacin e instruccin. Tambin procuramos evitar las modalidades de aprendizaje confortables, en que los facilitadores procuran satisfacer los deseos de los estudiantes, en lugar de tratar de las cuestiones y los problemas reales que stos enfrentan. Un mejor enfoque es emplear modalidades de aprendizaje eficaz, centradas en criterios
RECURSOS
temas. Esos factores contribuan al deficiente desempeo de las organizaciones. Entre otros problemas, tambin mencionaron la renuencia a delegar atribuciones o a facultar a los funcionarios de nivel intermedio para que asumieran mayor responsabilidad, as como la falta de oportunidades de promocin de las perspectivas de carrera del personal y otras cuestiones. Los beneficios de fomentar la confianza en las relaciones dimanan de que as se supera la tendencia de los participantes a revelar slo los aspectos buenos y positivos, lo cual encubre la necesidad de mejorar. Al crear un espacio protegido, los facilitadores ayudan a los participantes a ganar confianza y proporcionan una retroinformacin constructiva que puede utilizarse para futuras mejoras. Esto requiere que los facilitadores: Sean pacientes. En este caso, insumi seis meses el proceso de lograr que los estudiantes se sintieran suficientemente seguros para comunicar sus verdaderas necesidades de aprendizaje. Escuchen a los estudiantes. Al escuchar de manera respetuosa, los facilitadores pueden contribuir a aclarar a fondo las cuestiones y a negociar el planteo de las necesidades de aprendizaje y las posibles respuestas. As se asegura que tanto los participantes como los facilitadores interpreten las cuestiones de la misma manera y puedan formular un acuerdo de aprendizaje con claros objetivos e indicadores de xito. Estimulen a los estudiantes. Una vez que se ha establecido una relacin de confianza, es posible cuestionar los comportamientos de los estudiantes que no contribuyan al logro de sus objetivos de aprendizaje, inclusive las actitudes personales, las barreras culturales y las creencias acerca de los enfoques habituales del DC. Un ejemplo: durante los talleres los participantes se congregaron formando pequeos grupos; un grupo, que finaliz su tarea en tres minutos, pidi al facilitador que reconociera y recompensara su trabajo. Los facilitadores reflexionaron al respecto y decidieron no recompensarlos, y en cambio, reconocer a otros grupos que se haban tomado el necesario tiempo para pensar y haban obtenido resultados de mejor calidad
sobre la base de sus intercambios de ideas. De esta manera, se alienta a los participantes a que piensen y desempeen un papel ms activo, en lugar de recompensarlos por haber proporcionado una respuesta inmediata, como ocurre en las prcticas docentes ms tradicionales. Pudimos cuestionar sus procedimientos y exigirlos de esta manera gracias a la relacin de confianza que habamos establecido. Practiquen lo que predican. Es necesario que los facilitadores demuestren por s mismos las buenas prcticas para poder influir sobre los estudiantes y propiciar que estos cambien. Por ejemplo, he presenciado la actuacin de algunos instructores que imparten enseanza sobre la manera de organizar el tiempo, pero que tienen conflictos en materia de horarios o no cumplen con los plazos fijados. Esos facilitadores proporcionan deficientes modelos de comportamiento, que desalientan a los estudiantes y no los impulsan a esforzarse por mejorar la propia organizacin del tiempo. Los estudiantes observan con mucha atencin
esos comportamientos y asignarn poco valor a lo que se les diga si los facilitadores no lo practican ellos mismos. Se reconoce en general que, para facilitar cambios de comportamiento en las personas, son muy importantes los modelos de comportamiento. Por ejemplo, Rick James, de INTRAC, seala que las personas se inspiran para cambiar cuando ven el ejemplo en el desempeo de otros. En materia de desarrollo de la capacidad, particularmente en el mbito camboyano, el desempeo de esos modelos de comportamiento tiene importancia crucial. Los estudiantes camboyanos suelen tener tendencia a quedar a la expectativa, esperar y ver, antes de impulsarse a cambiar su propio comportamiento. <
Borderlands / Alamy
Lecturas complementarias
James, R. (2005) Autocratics Anonymous: A Controversial Perspective on Leadership Development. INTRAC Praxis Note No. 14. VBNK (2008) Partnering for Change. ICCO Partners Project (20052008).
Conferencia de concienciacin sobre relaciones 2009 El Strength Deployment Inventory (SDI) (Repertorio para despliegue de aspectos fuertes) es un instrumento cuyo objetivo es
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Valores de desarrollo
Hace un tiempo asist a un taller en que algunos profesionales del Norte lamentaban que los profesionales nacionales no hubieran tenido el desempeo esperado. Llegaron a la conclusin de que el problema se deba en parte a que los copartcipes nacionales no comprendan los valores de desarrollo. Cuando ped que aclararan a qu valores se referan, admitieron que nunca haban intercambiado ideas acerca de lo que eran o deberan ser sus valores, en el marco de las asociaciones para realizar proyectos en colaboracin. Fue un claro ejemplo de cmo operan los poderosos supuestos bsicos. Es una muestra de arrogancia justificar la intervencin en las vidas de otras personas sin comprender de qu manera nuestros supuestos bsicos influirn sobre nuestros comportamientos. Es una muestra de arrogancia quejarse acerca de los valores y los comportamientos de los dems sin analizar detenidamente los propios. Es preciso no limitarse a las buenas intenciones y determinar todas las implicaciones de lo que hacemos y de la manera en que lo hacemos. En vista de todo lo que se sabe acerca de las fallas en las intervenciones de desarrollo, ya no basta con trabajar sobre la base de valores no reconocidos y supuestos bsicos no examinados. Los profesionales del Norte no pueden abordar con integridad ningn problema o dificultad surgidos de las maneras en que los profesionales del Sur abordan su propio trabajo, si antes no han examinado los propios comportamientos. No hay ninguna certeza de que las intervenciones de desarrollo han de ser beneficiosas y hay muchas posibilidades de que algunas sean dainas. Es hora de que los profesionales del Norte enfrentemos la penosa verdad de que, aun cuando tengamos las respuestas correctas, hay ocasiones en que nuestros comportamientos crean problemas, en lugar de resolverlos. <
nte todo, no daar es un principio orientador de muchas disciplinas profesionales, pero no ha pasado a ser uno de los principios rectores de las actividades para el desarrollo. En cambio, dichas actividades se enmarcan en varios supuestos bsicos no examinados, uno de los cuales es que las buenas intenciones producen automticamente resultados beneficiosos. No cabe duda de que nuestros valores y supuestos bsicos son los ms poderosos factores que influyen sobre los comportamientos y la adopcin de decisiones. No obstante, en los proyectos encuadrados en el marco lgico raramente se requiere que consideremos nuestro comportamiento o que reconozcamos cualquier problema que ste pueda haber suscitado. Los expatriados que trabajan en este sector influyen sobre muchos aspectos, especialmente la conformacin de las actitudes y las prcticas del personal de contratacin nacional de las organizaciones de desarrollo. Sin embargo, estn donde estn trabajando, son pocos los expatriados que se perciben a s mismos como profesionales del desarrollo en el sentido ms amplio. Ellos trabajan, en su mayora, sobre la base de sus conocimientos tcnicos: economa, agricultura, educacin, y otras especialidades. En la formacin de especialistas y sus calificaciones profesionales raramente se exploran los valores y los supuestos bsicos incorporados en la prctica de una disciplina en un mbito de desarrollo. Por ende, los especialistas tcnicos, tanto expatriados como nacionales, tienden a aplicar enfoques relativamente circunscriptos. Son pocos los que saben cmo evaluar la posibilidad de que sus actividades y la manera en que las realizan tengan efectos negativos.