1-EL MERCADO MATRIZ DE SITUACION DE LA DEMANDA

ESTADO DE LA DEMANDA DEMANDA NEGATIVA DESCRIPCION DEL ESTADO Todos o casi todos los elementos importantes de un mercado desaprueban el producto o haran todo lo posible por no consumirlo Todos o casi todos los elementos importante de un mercado potencial se muestran indiferentes o desinteresados por el producto Un nmero importante de personas comparten una fuerte necesidad por algo que no existe en forma de producto La demanda de un producto ha cado por debajo de sus niveles anteriores El desarrollo normal de la demanda se ve afectado por fluctuaciones de temporadas relacionadas directamente con la naturaleza del producto El nivel de demanda ha alcanzado las metas deseadas en la planificacin de la Organizacin La demanda sobrepasa los niveles que la organizacin considera ptimos Situacin en que todo aumento se considera no deseado PAPEL A REALIZAR ESTRATEGIA EN EL MARKETING DESMITIFICAR LA CONVERSION DEMANDA

AUSENCIA DE DEMANDA

CREAR LA DEMANDA

ESTIMULAR

DEMANDA LATENTE

DESARROLLAR

DESARROLLO

DEMANDA DEBIL DEMANDA IRREGULAR

REVITALIZAR LA DEMANDA REGULARIZAR LA DEMANDA

REMARKETING SINCROMARKETING

DEMANDA COMPLETA DEMANDA EXCESIVA DEMANDA INDESEABLE

MANTENER LA DEMANDA REDUCIR LA DEMANDA DESTRUIR LA DEMANDA

CONSERVACION

REMARKETING ANTIMARKETING

Permite un primer acercamiento al enfoque estratgico que se ha de adoptar para la gestin de un producto

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MATRIZ DE SITUACION DEL MERCADO

LA DEMANDA ES SUPERIOR A LA OFERTA LA DEMANDA ES IGUAL A LA OFERTA LA OFERTA ES MAYOR A LA DEMANDA SIN PROVOCAR DISTORCIN LA OFERTA DOMINA A LA DEMANDA El consumidor acude por s solo al producto. La prestacin no es suficiente para satisfacer los requerimientos del consumidor Los requerimientos del consumidor se pueden satisfacer mientras se mantengan en niveles normales El incremento de la capacidad de prestacin comienza a alterar el equilibrio existente con anterioridad Los consumidores comienzan a ser selectivos Es la llamada era de la abundancia. El exceso de capacidad instalada induce a la bsqueda de nuevas formas para incrementar el consumidor, quedando la iniciativa del mercado en manos del prestador del servicio. Alto nivel de manipulacin del consumidor. El exceso de oferta coloca a los sectores prestadores en estado de dependencia respecto del consumidor. Es la llamada era de la sobreabundancia. Las opciones se multiplican para el consumidor y eses tiene la posibilidad de elegir libremente.

LA DEMANDA DOMINA A LA OFERTA

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MATRIZ DE SITUACION DE LA COMPETENCIA

NUMERO DE PRESTADORES UNO POCOS MUCHOS

DIFERENCIA CION DE PRODUCTOS

ALTA BAJA

MONOPOLIO OLIGOPOLIO DIFERENCIAL OLIGOPOLIO HOMOGENEO

COMPETENCIA MONOPOLICA COMPETENCIA PURA

MONOPOLIO: El mercado esta dominado por un nico producto (servicio), cuyas funciones y usos no tienen un sustituto cercano. OLIGOPOLIO DIFERENCIADO: Muy pocos prestadores comparten un mismo mercado global, pero estn diferenciados de manera tal que cada uno ocupa un posicionamiento diferente lo que determina el mantenimiento de cierto nivel de equilibrio en el mercado. COMPETENCIA MONOPOLISTICA: Muchos prestadores confluyen en un mismo mercado global, pero sus productos estn fuertemente diferenciados de manera tal que no constituyen productos sustitutivos entre s y, en consecuencia, no hacen competencia directa unos a otros. OLIGOPOLIO HOMOGENEO: Existen muy pocas prestadoras, pero sus productos estn muy pocos diferenciados entre s. COMPETENCIA PURA: Un nmero muy alto de productos muy pocos diferenciados comparten un mismo mercado.

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ESTRATEGIAS
MONOPOLIO: Le permite a la organizacin desarrollar su propia estrategia OLIGOPOLIO DIFERENCIADO: Requiere un desarrollo ms refinado tratamiento estratgico ya que cualquiera de las estrategias que implante uno de los competidores afectar directamente a los otros. COMPETENCIA MONOPOLISTICA: El alto nivel de diferenciacin que existe en los productos participantes lleva consigo que las estrategias que desarrolle cada uno de ellos afecte muy poco o nada la situacin de los dems participantes OLIGOPOLIO HOMOGENEO: Debido a la escasa diferenciacin que existe entre sus productos, los prestadores deben tratar de crear esa diferencia COMPETENCIA PURA: La accin estratgica de la prestadora es nula, no importa lo que haga los servicios sern tomados a las condiciones que determine el mercado consumidor.

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MATRIZ MORFOLOGICA DE SEGMENTACION DEL MERCADO

Segmentacin Por ingresos

segmentacin por ocupacin

Segmentacin por edades

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MATRIZ DE ANALISIS DE CONTORNO

TECNOLOGIA Obsolescencia Maduracin de la actual tecnologa Nuevas tecnologas

DEMOGRAFICA Edad Ingresos Formaciones familiares Localizacin geogrfica

GOBIERNO Regulaciones Poltica impositiva Estabilidad

DINAMICA DEL SECTOR

CULTURA Estilos de vida Modas sector Opiniones

ECONOMIA Economa del pas Economa del Tasa de inters Aspectos monetarios

La matriz muestra cinco grandes reas en que se divide el anlisis del entorno de la organizacin. El objetivo es identificar aquellos eventos que estn ocurriendo o que s prevee que ocurrirn y que podran, de forma directa o indirecta afectar a la organizacin en el futuro, positiva o negativamente. Este anlisis es importante para definir los supuestos del mercado que responden a la pregunta Cuales sern las caractersticas y condiciones del entorno en que deber desarrollarse la organizacin?

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MATRIZ DE ANALISIS DE IMPACTO DE LOS EVENTOS DEL ENTORNO

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA ALTA ALTO NIVEL DE IMPACTO SOBRE LA ORGANIZACIN BAJO INCLUIR EN LA ESTRATEGIA BAJA PREPARA UN PLAN DE CONTINGENCIA IGNORAR

REDEFINIR SUPUESTOS O PREMISAS

OBJETIVO: Identificar los elementos del entorno que podran afectar las estrategias a corto, medio y largo plazo de la empresa y la consideracin que habr que drsele a cada uno. ELABORACION: Se inicia con la confeccin de una lista de aquellos eventos del entorno de la empresa que podran incidir en el desarrollo futuro de la misma. Se elabora la matriz de anlisis de entorno Ejemplos El P.B.I. aumenta un 4 % Las tasas de inters se mantendrn en los niveles actuales El proceso de envejecimiento de la poblacin se acenta Se estima que para el prximo ao habr cambios importantes en la tecnologa aplicada por el sector Etc. Luego como primer paso se identificarn los eventos y se los clasifica en funcin del tiempo en que ocurrirn En segundo lugar se los clasifica en funcin de: 1)El impacto sobre la organizacin, alto impacto, bajo impacto 2)Probabilidad de ocurrencia Luego se los distribuye en la matriz

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MATRIZ DE RIESGOS
PREVISIONES DE LAS EXPECTATIVAS DE RENTALIDAD DEL SECTOR POCO ATRACTIVAS NIVEL DE RIESGOS DEL ENTORNO MUY ALTOS ALTOS MEDIO BAJOS PROMEDIO ATRACTIVAS

OBJETIVOS: No siempre es fcil relacionar claramente los factores positivos y negativos de una situacin. La matriz permite visualizar rpidamente la situacin bajo anlisis a partir de las dos variables consideradas

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MODELO DE LAS FUERZAS COMPETITVAS DE PORTER

ENTRANTES POTENCIALES Problemas ingreso nuevos prestadores sector NIVEL DE COMPETENCIA al de al

PROVEEDORES Poder negociacin de

COMPRADORES Poder Intensidad de la negociacin Competencia de

SUSTITUTOS

Amenazas que plantean los productos sustitutos Porter seala la existencia de cinco fuerzas que van a determinar el nivel y las caractersticas de la competencia existente. a)NIVEL DE COMPETENCIA: Que viene dado por el nmero de organismos que prestan similar servicio., Los ndices de crecimiento (o declinacin) del mercado, los niveles de costos, la ausencia de diferenciacin en el mercado, el nivel de fortaleza de las barreras estratgicas existentes, el nivel de las barreras a la salida del sector. b)ENTRANTES POTENCIALES: La competitividad de un sector ser mayor o menor en funcin de las barreras que el propio sector presente al ingreso de nuevos prestatarios. ( curvas de experiencia) c)SUSTITUTOS: Los prestadores de un sector no compiten solo entre s, sino que, al mismo tiempo, viven bajo la amenaza de que se desarrollen o ingresen a su sector servicios que puedan sustituir los propios. d)PROVEEDORES (donantes) Cual es el poder de negociacin de estos, pueden influir en las decisiones de la organizacin e)COMPRADORES: Cual es el poder de negociacin de estos, pueden influir en las decisiones de la organizacin Una de las ventajas es que permite ampliar la ptica del anlisis de la competencia y las amenazas que se le plantean a la organizacin.

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MODELO DE PORTER DE LAS ETAPAS DE LOS MERCADOS: ETAPA 1 - SECTORES EMERGENTES Debido a la novedad de los productos que participan en estos sectores los mismos se caracterizan por un alto nivel de incertidumbre entre los compradores Igualmente entre los proveedores se mantiene un alto nivel de incertidumbre con relacin a los verdaderos deseos y expectativas del mercado. ETAPA 2 - TRANSICION HACIA LA MADUREZ Esta etapa se caracteriza por la cada de los beneficios del sector, crecimiento lento del mercado, los clientes se hacen cada vez ms exigentes ETAPA 3 - DECLINACION Se inicia la competencia de los productos sustitutos, los deseos de los consumidores cambian, los factores demogrficos modifican las estructuras de los mercados. IMPLICACIONES ESTRATEGICAS Se utiliza para definir en que etapa se encuentra la actividad que desarrolla la organizacin y sus productos y as poder definir una estrategia que responda eficazmente a las caractersticas de la situacin.

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2 - LA EMPRESA Y SU COMPETENCIA MEZCLA MATRIZ DE PERFIL DE LA POSICION COMPETITIVA NIVEL DESEMPEO EN RELACION A LA COMPETENCIA POSICIONES - POSICIONES DEBILES FUERTES

PRODUCTOS PRECIO DISTRIBUCION FUERZA DE VENTA COMUNICACIN

PERFIL DE LA ORGANIZACION PERFIL DE LA COMPETENCIA En el ejemplo se analiza un Club social y un gimnasio El objetivo de esta matriz es representar en un solo grfico, visualmente muy descriptivo, la situacin de la empresa respecto a la competencia, el mismo tambin le indica a la organizacin que aspectos de la gestin de marketing que deben ser objeto de mayores esfuerzos y los niveles de intensidad que deben tener estos esfuerzos. El primer paso consiste en definir los criterios de evaluacin que se van a utilizar para determinar los niveles de fortalezas y debilidades respecto a la competencia. Por ejemplo respecto al servicio pueden ser, variedad de servicios, atencin, productos a utilizar y se le asignara un valor para luego poder ponderar.

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VACIO O BRECHA DE PLANIFICACION

Vaco de planificacin servicios valor objetivo (lo mercado reclama) que el

Valor previsto

tiempo La matriz bajo anlisis tiene como objetivo sealar fundamentalmente las desviaciones lo que se atendera si las cosas siguen como estn, y las necesidades que requiere el mercado

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MATRIZ DE ANALISIS COMPARATIVO DE LA ORGANIZACION Y SU COMPETENCIA NUESTRA ORGANIZACIN RESPECTO A LA CRITERIOS DE EVALUACION COMPETENCIA A B C D
PARTICIPACION EN EL MERCADO ACTIVOS DE MARKETING VALOR DE NOMBRE DE LA ORG. (MARCA) NIVELES DE LEALTAD RELACION CON PROVEEDORES RELACION CON CLIENTES LA TECNOLOGIA LA GESTION GLOBAL DEL MARKETING SITUACION FINANCIERA GLOBAL PRESTACION DE SERVICIOS CAPACIDAD DE PRESTACION FLEXIBILIDAD KNOW HOW DE PRESTACION COSTOS CAPACIDAD INNOVADORA SERVICIOS LANZADOS EN LOS ULTIMOS AOS KNOW HOW DE INVESTIGACION Y DESARROLLO CAPACIDAD ESTRATEGICA PERCIBIDA LANZAMIENTO CON XITO EN LOS ULTIMOS AOS CAPACIDAD Y RAPIDEZ DE REACCION ANTE ATAQUES DE LA COMPETENCIA LIDERAZGO TECNOLOGIA MARKETING PRESTACION CRECIMIENTO GLOBAL EN LOS ULTIMOS AOS

Esto permite una visin comparada de la organizacin respecto a la competencia. Se pretende determinar en que reas la organizacin es superior, igual inferior a los principales competidores Se trata de una evaluacin relativa, no absoluta Una vez que se han definido los criterios, se evala la posicin de cada competidor respecto a la empresa y se indica dicha evaluacin en la matriz utilizando uno de los siguientes mtodos: Signos, se utilizan los signos matemticos + indica que la organizacin es superior = indica que la organizacin es igual que el competidor indica que la organizacin es inferior nmeros Se utilizan valores numricos, generalmente de 1 a 5para indicar la evaluacin

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MATRIZ DE ANALISIS DE ACTIVOS DE MARKETING ACTIVOS NOMBRE (MARCA) DISTRIBUCION PARTICIPACION LEALTAD PROVEEDORES CLIENTES TECNOLOGIA OTROS EXPLICACION Los activos de Marketing fundamentales son: Valor de la MARCA (nombre de la institucin) Cual es la fortaleza o valor que posee el nombre de la organizacin Ej. Greenpeace, caritas, Cruz Roja Valor de la PARTICIPACION Cual es la fortaleza de nuestra participacin en el mercado? Puede calificarse como dominante, fuerte, favorable, sostenida o dbil?, Que grado de poder nos confiere en el mercado y ante la competencia? Valor de la red de DISTRIBUCION Hemos logrado establecer una estructura de distribucin capaz de hacer llegar nuestro servicio hasta el consumidor de manera eficaz y econmica? Valor de los niveles de lealtad Hay suficiente lealtad hacia nuestros productos tanto por parte de los consumidores como de los canales de distribucin? O por el contrario el vnculo de nuestros servicios es dbil y nuestros consumidores pueden cambiar fcilmente de prestadores. Valor de las RELACIONES CON LOS PROVEEDORES. La habilidad de la organizacin para lograr un acceso eficiente y econmico a las fuentes de financiamiento provisin de productos (Ej. La organizacin recibe en donacin determinada cantidad e litros de leche diaria para atender su comedor gratuito) puede constituir un factor dominante para la gestin de la empresa con fuerte impacto sobre el rea de marketing y su posicin en el mercado. Adems mantener buenas y estrechas relaciones con los proveedores puede conducir al desarrollo de nuevos e innovadores productos. Valor de RELACION CON LA CLIENTELA Que tipo de relaciones mantenemos con nuestra clientela? Son estables, ocasionales, espordicas?, Estamos en una posicin de preferencia o somos uno ms? MUY FUERTE MEDIO DEBIL FUERTE MUY DEBIL

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Valor de la TECNOLOGIA Posee la organizacin, los procesos, procedimientos, habilidades, capacidades, es decir la tecnologa para ubicarla en una posicin de ventaja? Este instrumento permite identificar los factores valiosos que pueden ser utilizados en el desarrollo de las estrategias y definen el marco general dentro del cual han de implantarse dichas estrategias. Es posible que una organizacin no este explotando uno de sus activos de marketing sencillamente porque no se ha detenido a analizarlo y evaluarlo.

MATRIZ DE IDENTIFICACION DE LA FORTALEZA DE LA ORGANIZACIN

1- cul es el factor que ms ha variado en la empresa y que le ha permitido alcanzar el xito actual? 2- Cul es el factor que ms asocia con el xito de la organizacin? 3- Cul es el factor cuyo aporte a la situacin actual de la empresa es mucho mayor que los dems? 4- Cul es el factor que, por efectos colaterales, ha producido mayor impacto acumulado en los dems factores? EXPLICACION Toda organizacin posee un factor que es dominante en su cultura y, en consecuencias, en sus estrategias, acciones, planes, programas, etc., y al que est ntimamente ligado el xito pasado y futuro de la organizacin. Existen cinco reas bsicas en las que se puede centrar la fortaleza 1-capacidad de innovacin 2-marketing 3-produccin 4-finanzas 5-capacidad gerencial

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MATRIZ DE PORTER PARA EL ANALISIS DE LA COMPETENCIA Qu impulsa al competidor? Qu es lo que est haciendo y que puede hacer el competidor? ESTRATEGIA ACTUAL Forma como la organizacin est compitiendo actualmente PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR Esta satisfecho el competidor con su posicin actual? Que movimientos o posibles cambios de estrategia har el competidor? En que reas es ms vulnerable el competidor? En que reas puede el competidor desarrollar las represalias ms eficaces y de mayor impacto? SUPUESTOS Respecto a la organizacin y al sector CAPACIDADES fortalezas y debilidades

OBJETIVOS FUTUROS En todos los niveles de la direccin y en dimensiones mltiples

La matriz est orientada principalmente a identificar la capacidad de respuesta de la competencia ante cualquier estrategia que podamos desarrollar. Uno de los elementos que puede provocar el fracaso de la estrategia es la capacidad de reaccin de la competencia. El objetivo ideal es el de identificar estrategias que no puedan ser ni imitadas, ni seguidas, ni neutralizadas por la competencia.

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MODELO PARA IDENTIFICAR LA ORIENTACION DE LA ORGANIZACIN ORIENTACION A LA PRODUCCION LOS SERVICIOS LA TECNOLOGIA EL MARKETING Las estrategias se centran en reducir costo de prestacin Las principales estrategias se centran en la bsqueda de nuevas formas de aumentan los servicios prestados Las estrategias se orientan a la calidad del servicio La estrategia se orienta a lograr mayor participacin en el mercado

Esta matriz permite identificar la verdadera orientacin de la organizacin, que tipo de estrategia aplicar. Tambin determinar si la orientacin es capaz de responder a las exigencias de nuevas estrategias, o si ser necesario modificar dicha orientacin.

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3 - ANALISIS GLOBALES
MATRIZ DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
Descripcin de la situacin bajo anlisis

Planteamiento de los objetivos iniciales que se preveen alcanzar

PROBLEMAS

OPORTUNIDADES

Planteamiento de los objetivos reales a alcanzar

EXPLICACIONES Se define como AMENAZA todo aquello que necesita ser solucionado, ya que constituye un obstculo para el logro de los objetivos. Se denomina OPORTUNIDAD, por su parte, todas las posibilidades que se abren ante la organizacin y mediante las cuales podrn lograrse algo valioso o favorable para la consecucin de los objetivos

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Existen dos formas bsicas de identificar las amenazas: Analizar las desviaciones entre los resultados esperados y los resultados logrados Detectar obstculos al desenvolvimiento ideal de las actividades de marketing

Las desviaciones pueden referirse a disminucin en la participacin del mercado, descenso en el ndice de crecimiento, limitaciones en la capacidad de prestar servicios o asistencia, una base muy reducida de clientes, mercado en declinacin. En los obstculos podemos analizar el escaso suministro de donaciones, baja calidad el servicio, limitaciones en la capacidad de prestacin, imposibilidad de penetrar en el mercado dominado por la competencia. Por definicin toda amenaza (PROBLEMA) al que se le encuentra solucin eficaz se convierte en una OPORTUNIDAD, sin embargo las OPORTUNIDADES de mayor impacto a largo plazo sern aquellas que se identifiquen con la fortaleza bsica de la organizacin. Y su capacidad para aprovechar los cambios favorables del entorno. En esta ultima rea se encuentran las OPORTUNIDADES que se identifican a partir de un anlisis constante, sistemtico y crtico de aspectos tales como fortalezas de la empresa, anlisis de sus activos de marketing, ventajas competitivas del producto, cambios en los estilos de vida de los consumidores, introduccin de nuevas tecnologas, segmentacin de los mercados, cambios en las necesidades de los clientes, mejoras en el proceso de prestacin del servicio. APLICACIN El anlisis de AMENAZAS y OPORTUNIDADES es fundamental para la evaluacin de las situaciones, positivas negativas que debe acometer todo hombre de marketing. Asimismo es sumamente til para evaluar las reales posibilidades de alcanzar los objetivos planteados inicialmente e identificar objetivos de verdad viables que permitan desarrollar estrategias realistas y concretas.

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MATRIZ DE INTERRELACION DE AMENAZAS, OPORTUNIDADES Y ACTIVOS DE MARKETING ACTIVOS DE MARKETING NOMBRE (MARCA) PARTICIPACION DISTRIBUCION LEALTAD PROVEEDORES CLIENTES TECNOLOGIA OTROS AMENAZAS OPORTUNIDADES

Al confeccionarse esta matriz se tendr una descripcin bastante precisa de: Los activos de que dispone para enfrentarse a las AMENAZAS Los activos de que dispone para explotar a plenitud una OPORTUNIDAD Las debilidades de sus activos que potenciarn las AMENAZAS detectados y que, en consecuencia, le sealarn que debilidades deben convertirse en verdaderos ACTIVOS Las debilidades de sus activos que le estn impidiendo explotar eficazmente una OPORTUNIDAD.

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MODELO PARA LA IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES DEL MERCADO Tendencia a largo plazo, tamao, etc.
ANALISIS DEL MERCADO

Segmentos, hbitos, etc. ANALISIS DE LOS CONSUMIDORES ANALISIS DE LA COMPETENCIA ANALISIS DEL ENTORNO ESTABLECIMIENTO DE LAS BASES Y METODOS DE EVALUACION Fortalezas y debilidades relativas Amenazas y oportunidades

IDENTIFICACION DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADO

APLICACIONES Este modelo muestra grficamente los distintos sectores que han de tomarse en consideracin al desarrollar un proceso de identificacin de oportunidades de mercado.

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MATRIZ DE ANALISIS FODA

FORTALEZAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Colocar cada uno de los factores en su correspondiente casilla permite una visin ms global y esquemtica de la situacin bajo anlisis Se recomienda confeccionar una matriz para cada uno de los factores bsicos que integran toda estrategia de marketing, para el mercado, el producto, el costo, la distribucin y la comunicacin. Se recomienda es buscar las soluciones de las casillas de la derecha, es decir las debilidades y las amenazas. Esta recomendacin se deriva por una parte, de que toda debilidad o amenaza que se soluciona se convierte en una fortaleza o oportunidad, respectivamente

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4 -EL PRODUCTO
MATRIZ DE IMPORTANCIA DEL PRODUCTO

PARTICIPACION EN EL MERCADO
PRODUCTO A B C D E TOTAL SERVICIOS 100 200 300 200 200 1.000

APORTE 10% 20% 30% 20% 20% 100%

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

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ANALISIS DE PORTAFOLIO DE PRODUCTOS MATRIZ B.C.G. Alta Tasa de Crecimiento del Mercado Alta Baja Participacin relativa del mercado Los productos se clasifican en: a)VACAS LECHERAS Son los productos que poseen una alta participacin relativa en un mercado en bajo crecimiento b)PERROS Productos con una baja participacin relativa en un mercado de bajo crecimiento c)INCOGNITA Productos de baja participacin relativa en un mercado de alta crecimiento d)ESTRELLAS Productos con alta participacin relativa en un mercado con alta tasa de crecimiento Baja

ESTRELLAS
VACAS LECHERAS

?
PERROS

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CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

VENTAS

INTRODUCCION

CRECIMIENTO

MADUREZ

DECLINACION TIEMPO

FACTORES A INTRODUCCION CONSIDERAR PEQUEO MERCADO PRESTACIONES COMPETENCIA

BAJAS POCA

CRECIMIENTO
EN RPIDO CRECIMIENTO EN RAPIDO CRECIMIENTO CRECIENTE

MADUREZ
ESTABLE ESTABILIZADAS ESTABILIZADA EN NUMERO ALTO

DECLINACION
EN CONTRACCION DESCENDIENDO DECRECIENTE

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ESTRATEGIAS
MATRIZ ESTRATEGICA PARA DEFINIR LA GAMA
Mercado muy segmentado

Bsqueda de una GAMA REDUCIDA GAMA AMPLIA Bsqueda de una baja participacin alta participacin en el mercado en el mercado GAMA MUY GAMA REDUCIDA REDUCIDA Mercado poco segmentado Esta matriz permite visualizar el tipo de gama de productos a mantener (amplia, reducida, muy reducida) que debe ser tomada en funcin de: a)Objetivos de la organizacin en lo que respecta a la participacin en el mercado deseada. Las organizaciones que dirigen sus servicios a segmentos muy especficos o nichos de mercado usualmente tiene una baja participacin respecto al mercado total. b)Grado de segmentacin del mercado.

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MATRIZ DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Objetivo

competitivo

(Dnde?)
SELECTIVA NO SELECTIVA

ALTENATIVAS

2 1
LA MISMA AREA

3 4
NUEVAS AREAS

Formas de competir Cmo?

Permite identificar grficamente la opcin estratgica global que podr adoptar la empresa, sea para la organizacin como un todo, sea para una de sus divisiones o sea, incluso para un producto La matriz prev cuatro tipos de estrategias bsicas que se generan en funcin de dos grandes criterios Competir en la misma rea o en nuevas reas Competir en todo el mercado o en un rea seleccionada (accin selectiva o no selectiva)

Las distintas casillas corresponden a las siguientes lneas estratgicas de accin. Casilla 1 Accin no selectiva en la misma rea Casilla 2 Accin selectiva en la misma rea Casilla 3 Accin selectiva en nuevas reas Casilla 4 Accin no selectiva en nuevas reas

El objetivo y el enfoque estratgico para cada caso son los siguientes:

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CASILLA OBJETIVO ESTRATEGICO ENFOQUE ESTRATEGICO Hacer ms y mejor lo No pretenda cambiar la estructura del mismo sector de tecnologa, produccin, distribucin, etc. Se mantiene la misma segmentacin del mercado 2 Reestructurar el mercado No se pretende cambiar la estructura del para crear nichos sector en tecnologa, produccin, distribucin, etc. Se segmenta el mercado para aprovechar las fortalezas de las empresas 3 Crear y mantener una El enfoque se dirige a un pequeo o ventaja nica latente segmento del mercado Cambios fundamentales en la estructura del sector y/o de la organizacin 4 Explotar en todo el Dirigido a la totalidad del mercado mercado una ventaja nica Cambios fundamentales en la estructura del sector y/o de la organizacin Enfoque centrado en la competencia Redefinicin de la organizacin para explotar las fortalezas de la organizacin. A su vez la eleccin de cada una de estas lneas de accin estratgica plantea una serie de requisitos o condiciones a la organizacin, as como una serie de resultados esperados. CASILLA REQUISITOS RESULTADOS 1 Mantener los mismos Muy poca o ninguna diferenciacin entre factores de xito los productos Alto nivel de competencia, a menudo basada en los precios. Bajo nivel de riesgos a corto plazo 2 Mantener los mismos Competencia limitada en cada uno de los factores de xito nichos seleccionados 3 Nuevos factores de xito La vieja sabidura del sector no mantiene su validez 4 Nuevos factores de xito La vieja sabidura se mantiene irrelevante Ventaja competitiva a largo plazo, (altos beneficios), Altos riesgos Implicaciones estratgicas Esta matriz es importante no solo porque define ciertas directrices estratgicas a seguir en funcin de los objetivos de la organizacin, sino, porque adems: Permite evaluar las FORTALEZAS de la organizacin respecto a la estrategia deseada y definir si la organizacin esta realmente capacitada para llevar a cabo el enfoque que requiere la estrategia que desea seguir (por ejemplo cambios en la estructura de la organizacin, acometer nuevos factores de xito, segmentar los mercados, etc.) Permite evaluar si los resultados previsibles en cada una de las estrategias se ajustan a los resultados que espera la organizacin.
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MATRIZ DE ANSOFF DE OPCIONES DESARROLLO

NUEVOS MERCADOS ACTUALES

3 CONQUISTA

4 DIVERSIFICACION

1 CONTINUIDAD

2 INNOVACION CREACION

ACTUALES

NUEVOS

PRODUCTOS / SERVICIOS EXPLICACION CASILLA 1 CONTINUIDAD Mantenerse en el o los mismos mercados con los mismos productos. Aumentar los servicios con los instrumentos disponibles en la actualidad INNOVAVION, Atacar los mismos mercados con productos CREACION nuevos CONQUISTA Atacar mercados o segmentos nuevos con productos actuales Usualmente se requieren modificaciones en alguno de los elementos de la oferta para adecuarla a los nuevos mercados o segmentos El mayor riesgo radica en que por atacar un nuevo segmento se modifique de tal manera la oferta que se debilite la posicin en los segmentos ya dominados. DIVERSIFICACION Atacar nuevos mercados o segmentos con productos nuevos significa un cambio radical en la estructura de la organizacin. Constituye la opcin ms arriesgada

CASILLA 2 CASILLA 3

CASILLA 4

Objetivos:
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La matriz constituye un elemento til para lograr el primer acercamiento a los anlisis que es necesario realizar para tomar una decisin respecto a que vas estratgicas seguir la organizacin para lograr su desarrollo o crecimiento. Pero se debe advertir que el mismo no es suficiente, por si solo para llegar a una decisin.

MATRICES DE POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO

TIEMPO DE VIGENCIA EN EL MERCADO EL COMPETIDOR ES NUESTRA ORG. ES Nueva en el mercado Existente en el mercado Nueva en el mercado Existente en el mercado

Captar un segmento del Apertura del mercado mercado y asegurar esa posicin No dejar que se Lograr participacin del establezca o aumente su mercado y ser ms costo de ingreso flexible y rpido

Objetivos La matriz indica las posibles acciones estratgicas a adoptar ante la competencia Indica las acciones en funcin de s la organizacin y la competencia, o ambas son nuevas en el mercado o ya operan en l.

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POSICION DE LAS EMPRESAS CONCURRENTES

POSICION POSICION DEL DE LA MARGINA DEBIL ORGANIZACION L DOMINANTE Ignorar o Mantener o utilizar comprar FUERTE Ignorar o Subtratar si es necesario Ignorar o comprar si es necesario Ignorar Ignorar Mantener o comprar Ignorar o asociarse Ignorar o asociarse Ignorar o asociarse

PRINCIPAL COMPETIDOR
FAVORABLE Mantener y comprar para levantar empalizadas Debilitar y utilizar para levantar empalizadas Segmentar para debilitar Segmentar para debilitar Segmentar para debilitar FUERTE Debilitar y utilizar empalizadas Innovar, segmentar, ser rpido Innovar y actual rpidamente Segmentar para debilitar DOMINANTE Utilizar todos sus recursos Innovar, segmentar, ser rpido Innovar y actuar rpidamente

FAVORABLE

DEBIL MARGINAL

Innovar y actuar rpidamente Progresar Progresar discretamente discretamente

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MATRIZ DE ESTRATEGIAS SUGERIDAS EN FUNCION A LA POSICION DEL PRODUCTO EN LA MATRIZ B.C.G. 1-ESTRELLAS ESTRATEGIA BASICA: INVERTIR PARA CRECER Defender si es posible, la posicin de liderazgo lograda Considerar la expansin geogrfica del producto Potenciar los esfuerzos de apoyo a la introduccin del producto Actitud de marketing muy agresiva 2-VACAS LECHERAS ESTRATEGIA BASICA: MANTENER LA POSICION DE MERCADO PARA SOSTENER EL FLUJO DE EFECTIVO Mantener la posicin en el mercado de los productos de mayor xito dentro de la lnea Diferencia el producto con el fin de mantener la participacin en los segmentos claves 3-INCOGNITAS ESTRATEGIA BASICA:DESARROLLO SELECTIVO APROVECHANDO CLARAS OPORTUNIDADES DE MERCADO Invertir fuertemente en productos muy bien seleccionados para tratar de que se conviertan en ESTRELLAS. Evaluar la posibilidad de salida del producto. 4-PERROS: Reducir al mnimo las inversiones en las actividades de marketing Preparar la salida del producto

MATRIZ DE ESTRATEGIAS SUGERIDAS EN FUNCION DE LA POSICION DEL PRODUCTO EN LA MATRIZ DE CICLO DE VIDA
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MATRIZ DE ACCIONES ESTRATEGICAS

ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO

FACE INTRODUCCION CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACION ACCIONES SUGERIDAS Ofrecer un producto bsico a todo el mercado Eliminar las diferencias tcnicas Mayor nivel de servicios Centrarse en la calidad Realizar modificaciones al producto original Diversificar Eliminar las lneas ms dbiles Identificar nuevos usos Modificar para tratar de revitalizar el producto

ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCION
FACE INTRODUCCION CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACION ACCIONES SUGERIDAS Consolidar distribucin selectiva Desarrollar distribucin intensiva Ampliar la distribucin Recurrir a estrategias multicanales Estrechar las relaciones con los intermediarios Profundizar las relaciones con los intermediarios ms grandes Eliminar a los intermediarios menos rentables

ESTRATEGIAS DE COMUNICACION
FACE INTRODUCCION CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACION ACCIONES SUGERIDAS Crear el conocimiento del producto y de las funciones del mismo Dirigir la comunicacin al mercado masivo Fuerte inversin para crear imagen Mantenimiento de la imagen Apoyar los cambios introducidos en el producto Fortalecer la diferenciacin y beneficios del producto Reducir a niveles mnimos para mantener los consumidores leales En algunos casos es posible utilizarla para revitalizar la demanda

OPCIONES DE CRECIMIENTO
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AREAS DE ACCION Segmentos existentes Nuevas reas PRODUCTOS EXISTENTES Nuevos segmentos Nuevos mercados Segmentos existentes Nuevas reas PRODUCTOS NUEVOS Nuevos segmentos Nuevos mercados

ACCION ESTRATEGICA Penetracin en los segmentos Ampliacin de los segmentos Reposicionamiento del producto Desarrollo de mercados Reestructuracin de segmentos Extensin de los segmentos Expansin de los segmentos Diversificacin

OPCIONES DE CRECIMIENTO CON LOS PRODUCTOS EXISTENTES OPCION PENETRACIN DE SEGMENTOS OBJETIVO LOS Aumentar la prestacin de los servicios existentes a los consumidores AMPLIACION DE LOS SEGMENTOS Aumentan la prestacin de los servicios existentes mediante su prestacin en nuevas reas geograficas REPOSICIONAMIENTO DEL Aumentar la prestacin de los PRODUCTO servicios existentes mediante su comercializacin en nuevos segmentos del mismo mercado DESARROLLO DE LOS MERCADOS Aumentar la prestacin de los servicios existentes mediante su comercializacin en mercados completamente diferentes de los que se sirve la organizacin en la actualidad

Dr. Jorge A. Lucero

- Lic. Alberto Pierini

hoja No

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OPCIONES DE CRECIMIENTO CON PRODUCTOS NUEVOS OPCION REESTRUCTURACION DE LOS SEGMENTOS OBJETIVO Aumentar la prestacin o defender los segmentos actuales mediante el lanzamiento de productos que compitan directamente con los existentes de la empresa. Aumentan la prestacin mediante el lanzamiento de productos especialmente adaptados a los requerimientos adicionales, antes no servidos por la empresa. Dentro de sus mismos mercados. Aumentar la prestacin de los servicios mediante la participacin en segmentos adicionales antes no servidos por la organizacin Aumentar la prestacin de los servicios mediante la incursin en nuevas reas del mercado no servidas con anterioridad

EXTENSION DE LOS SEGMENTOS

EXPANSION DEL MERCADO

DIVERSIFICACION

MODELO DE DESARROLLO Y EVALUACION DE LA ESTRATEGIA

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DESARROLLO DEL PROCESO

IDEAS

elaborar mas ideas

Hemos reunido un numero sufciente de ideas si TAMIZADO

No

La idea.es compatible con los objetivos y recursos de la empresa? Si Descartar la idea

VIABILIDAD

La idea estratgica es viable en trminos comerciales y tcnicos? Si Eliminar la estrategia PLAN ESTRATEGICO

Implantacin Seguimiento y control

PUBLICIDAD
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MATRIZ DE DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA PUBLICITARIA FASE DEFINIR 1 Mercado objetivo EN TERMINOS DE Consumidores Prescriptores Lderes de opinin Segmentos de inters Perfil sociodemogrfico Otros criterios Atraer consumidores de otros segmentos Convertir consumidores de la competencia Aumentar el indice del uso del producto o servicio Proposicin nica de venta Imagen Posicionamiento Factores de induccin de compra Criterios de seleccin Otros factores Dogmtico Emocional Razonado Cmico Dinmico Etc. Televisin Radio Marketing directo Revistas Periodicos Exteriores Etc. Inversin concentrada Inversin continua Inversin intermitente Presupuestos

2 Objetivos del marketing

3 Motivacin del mensaje

4 Formato y tono del mensaje

5 Mezcla de medios

6 calendario

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MATRIZ DEL ENFOQUE PUBLICITARIO EN FUNCION DEL ESTADO Y CARACTERISTICAS DE LA DEMANDA

SITUACION DE LOS DESEOS

SITUACION OBJETIVOS Atraer a nuevos cliente ENFOQUE Estimulacin del deseo, mediante la creacin de conocimientos sobre el producto y su capacidad para satisfacer el deseo Expansin del deseo, mostrando las posibilidades del producto para nuevos usos Reafirmacin del deseo, mediante la remocin de la barreras que inhiben la compra

Deseo latente Potenciar el nivel de consumo Deseo pasivo Atraer nuevos consumidores

ACTITUDES DE COMPRA
SITUACION OBJETIVOS Captar consumidores de otras marcas ENFOQUE Reafirmacin del deseo, diferenciando el producto para disminuir la tendencia a la repeticin de la compra de las marcas de la competencia Mantener los actuales Reafirmacin del deseo, consumidores de la reiterando la satisfaccin que marca ofrece el producto a sus consumidores actuales Captar consumidores Reafirmacin del deseo, de otras marcas diferenciando el producto para disminuir la tendencia a la seleccin de las marcas de la competencia Captar consumidores Reafirmacin del deseo, con una de otras marcas estrategia creativa que responda a la mezcla de las motivaciones de compra del mercado o pblico objetivo.

Compra por hbito

Compra mecnica

Compra motivada

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