Carrera sin

obstculos
El primer trabajo no es un juego de nios. Los jvenes llegan a las empresas con altas expectativas. Hay que hacer todo lo posible para no desilusionarlos.

Por Ron Lieber

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on las 17:30 y oscurece en Pittsburgh. Casi todos los compaeros de trabajo de Emily OBrien estn en camino a sus hogares. Pero ella an sigue en la oficina. Acaba de volver de Mxico con su jefe, y est hablando por telfono con uno de los clientes ms importantes de la compaa en ese pas. Trata de sonar inteligente en espaol, que no es su lengua materna. OBrien trabaja en FreeMarkets OnLine, una floreciente empresa r ecin nacida que organiza licitaciones interactivas online, en las que participan proveedores y compradores de materias primas. Emily es asistente de desarrollo de mercado, una tarea que tiene algo de marketing, algo de servicio al cliente y algo de ventas. Cuando un cliente necesita US$ 10 millones en madera, ella llama a docenas de aserraderos para ver cules estn en condiciones de satisfacer el pedido. Si alguna licitacin se complica por algn motivo, ella ayuda a encarrilarla. Es un gran trabajo, que implica mucha responsabilidad y autonoma, y que adems le ofrece opcin a acciones. Aqu no hay barreras artificiales para un ascenso, y se valora mucho mi aporte dice OBrien. Tampoco hay lmites a la creativi-

En sntesis
s Las empresas inteligentes hacen esfuer zos para entender la parti cular estructura psicolgica de las personas que acceden a su primer empleo. Les permiten desempear tareas en las diversas reas de la organizacin y, adems, les brindan acceso sus principales lderes. s Sus gerentes destinan tiempo y recursos a guiar la carrera laboral de los jvenes ms talentosos. Y, en lugar de hacerles pagar derecho de piso, se preocupan por asignarles proyectos inter esantes desde el primer da. s Enterprise Rent-A-Car, el banco First Chicago y Charles Schwab, entr e otras compaas, explican qu tipos de estrategias disearon para lograr el rpido desarrollo profesional de sus empleados ms jvenes.

Ron Lieber, el autor de esta nota, pertenece al staff de periodistas de la revista Fast Company.

dad, ni jerarquas verticales. Tambin es el primer trabajo corporativo de Emily. Ella tiene slo 24 aos. FreeMarkets pone a muchos de sus jvenes empleados en puestos como el de OBrien, y eso hace que la compaa sea excepcionalmente atractiva para los recin graduados. Porque la cruda verdad es que la mayor parte de los primeros trabajos carecen de relevancia. Las empresas envan a los jvenes a departamentos aislados, donde pagan el derecho de piso. Sin gua y sin liderazgo, esas personas sufren en silencio hasta que aparece una oportunidad mejor. Esa falta de estrategia funcion muy bien durante dcadas; pero ningn empleador, en la actualidad, puede darse el lujo de pagarle un sueldo a un graduado universitario para que haga un trabajo que podra hacer cualquier estudiante secundario. Ahora que la lealtad corporativa est desapareciendo, y ahora que las carreras laborales se han vuelto mucho ms inseguras, los jvenes talentosos no estn dispuestos a perder tiempo en trabajos irrelevantes. Segn las estadsticas, alrededor del 11 por ciento de la clase egresada de las universidades estadounidenses en 1997 ms del doble que la de hace cinco aos cam-

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bi de trabajo al ao de recibirse. Pinselo de esta manera: usted puede hacer que el primer trabajo de una persona sea un ejercicio de mediocridad, o puede asignarle una verdadera tarea, recursos tangibles, apoyo y espacio para moverse. Si fracasa, probablemente usted querr que se vaya; pero si tiene empuje, podr darle ms responsabilidades. Y cuando se corra la voz de que su compaa ofrece puestos iniciales de alta calidad, la mejor gente querr trabajar para usted. Las empresas nuevas y exitosas, como FreeMarkets, estn obligadas a manejarse con ese criterio, sobre todo porque el rpido crecimiento genera una incesante demanda de personas talentosas. No hay tiempo para desperdiciar esfuerzos. Pero algunos empleadores establecidos actan del mismo modo. Charles Schwab dise su Programa Wings para permitir que la gente joven explore la compaa. En pocas palabras, pasan por una variedad de tareas temporarias antes de elegir un puesto permanente. Enterprise Rent-A-Car contrata ms recin graduados universitarios que cualquier otra empresa de los Estados Unidos, y la mayora de ellos est en puestos de gran autonoma. El banco comercial First Chicago, por su parte, no escatima recursos en un selecto grupo de empleados, a quienes llama First Scholars. Estas empresas entienden la particular estructura psicolgica de quienes acceden a su primer empleo; personas que se suman a la fuerza laboral con altas expectativas. Les permiten llevar a cabo tareas en todas las reas de la organizacin y, adems, ver cmo funcionan las estrellas de la compaa. Sus gerentes destinan tiempo y dinero al rpido desar rollo de esos jvenes empleados. Dejaron de lado la absurda cultura de hacerles pagar derecho de piso, y se aseguran de que tengan asignaciones laborales interesantes y significativas desde el primer da.

Cmo disear un primer gran trabajo

uando atraviesan la puerta de su empresa, seguramente sus nuevos empleados ya han recibido ofertas de otras organizaciones. Por lo tanto, sus expectativas sern altas. Pero la mayor parte de ellos no sabe que cualquier primer trabajo puede ser trivial. Y no lo saben porque nadie se atreve a decirles la verdad durante la etapa de seleccin. A continuacin, algunas ideas para suavizar el aterrizaje. Sbase al vagn de bienvenida. Deje de lado el papeleo administrativo. No hay mejor manera de matar el entusiasmo de los jvenes que ponerlos a llenar formularios. Dedique los primeros das a hacerles conocer la misin, estrategia y cultura de su empresa. Hgalos sentir parte del equipo. "Me asombra que las empresas no tengan tiempo para explicarles a los nuevos empleados cmo estn posicionadas en el mercado, qu hacen sus divisiones y departamentos, o qu negocios son los ms rentables", dice Maury Hanigan, de Hanigan Consulting Group, una firma de

Nueva York especializada en la seleccin y retencin de personal. Permtales codearse con las estrellas. A los empleados recin llegados a una empresa les gusta sentir que pertenecen a ella. Permtales el acceso a los grandes pensadores de su equipo. Djelos participar de algunas reuniones de estrategia. "No hay razn alguna para retacearles la informacin que necesitan", dice Mar c Muchnick, un consultor de empresas de Coral Springs, Florida, que asesora a compaas como Fidelity a desarrollar la carrera laboral de sus nuevos empleados. Hgalos trabajar, no los obligue a pa gar derecho de piso. Qu quiere hacer un empleado nuevo? Hace dos aos, Hanigan hizo esta pregunta a 250 estudiantes. Ms de la mitad respondi que el contenido del trabajo era el factor ms importante; incluso, ms importante que el dinero. Si su idea de primer empleo todava significa hacer caf y archivar papeles, usted est en problemas.

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Cada soldado es hijo de alguien Para la atareada Emily OBrien, cualquier trabajo de nivel inicial podra haber sido una desilusin. Despus de graduarse en Georgetown, duran-

te un ao organiz programas educativos para estudiantes de escuelas secundarias en Asia y Amrica latina. Al volver a los Estados Unidos, tuvo dificultades para encontrar un trabajo que le prometiera el mismo grado de estmulo y de independencia. Mi primera condicin era no aburrirme, dice. Trate de meterse en las cabezas de OBrien y de gente como ella: tienen pasin por los viajes, grandes ideas y poca tolerancia al trabajo rutinario. Pero tambin, debido a su juventud, son ansiosos e inseguros respecto de lo que quieren de su carrera laboral. Para bien o para mal dice Glen Meakem (35), fundador y presidente ejecutivo de FreeMarkets, el primer trabajo es la manera en que muchas personas hacen su transicin a la vida adulta. Meakem, que es lo bastante joven como para recordarla, ayud a muchos empleados de FreeMarkets en ese proceso. Es como en el ejrcito apunta: cada soldado es hijo de alguien. Hay que darles la bienvenida a los nuevos empleados, y hacerles sentir que no son slo un nmero.
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Pero ellos, por su lado, deben prepararse para un shock cultural. Porque ni siquiera el mejor trabajo suele brindar el mismo estmulo intelectual y el sentido de comunidad que la universidad, de donde egresan con expectativas muy altas. Richard Thau, autor del libro Get it Together by 30 , describe su primera experiencia de bsqueda laboral, luego de haber concluido sus estudios en el Haverford College, de la siguiente manera: El domingo, durante la ceremonia de graduacin, el rector dijo que yo era una de las personas ms inteligentes de los Estados Unidos. Pero el lunes tuve que dar una prueba de mecanografa. Durante el tiempo que pasan en la universidad, a los estudiantes se les pide que corran grandes riesgos y que alimenten sus mentes. Llegan a su trabajo dispuestos a conquistar el mundo. Usted los va a desilusionar?

El halo de recin llegado El First Chicago se asegura de no desilusionar a los recin llegados a sus filas. Desde el primer da, saben que se espera de ellos que caminen so-

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bre el agua. La empresa dedica tiempo y recursos a que puedan hacerlo. El banco lanz el programa First Scholar hace ms de 30 aos, y todava sigue siendo un modelo de cmo poner un halo alrededor de la cabeza de los nuevos empleados. Cada ao, el banco selecciona a 15 personas egresadas, con las mejores calificaciones, de las car reras de humanidades de las universidades ms prestigiosas. A cambio de un compromiso de cuatro aos y medio, esos nuevos empleados, a quienes la entidad denomina Scholars, reciben un sueldo de casi US$ 40.000 al ao (US$ 13.000 ms que el promedio de los graduados en humanidades en su primer trabajo). Adems, el First Chicago les paga el costo de un MBA nocturno en la Northwestern o en la Universidad de Chicago. El programa est considerado como una va rpida para llegar al noveno piso, donde estn las oficinas de los ejecutivos. Los Scholars almuerzan con John McCoy, nmero uno de Bank One Corp. la casa matriz del First Chicago, y se renen frecuentemente con los ejecutivos senior, quienes actan como mentores. A su vez, la vicepresidente Janet Leong (43) tiene a su cargo la tarea de disear y monitorear sus carreras. Hay que hacerlo con mucho cuidado dice, porque esos chicos pueden llegar a ser nuestros colegas durante mucho tiempo. Y no le falta razn, porque el riesgo de esta estrategia es crear un sistema de castas que daara la moral del resto de los nuevos empleados jvenes. De hecho, algunos gerentes se quejan del enorme ego que desar rollan los Scholars, pero Leong insiste en que todos los empleados recin llegados al banco disfrutan de las mismas oportunidades. Lo concreto es que, sin este programa, el First Chicago no podra atraer a los mejores talentos de otros bancos internacionales ni de las consultoras de management. Hasta el ttulo del programa (Scholar, en ingls, quiere decir escolar o pupilo, pero tambin es sinnimo de sabio y de erudito) alimenta el sentimiento de elitismo que convoca a los brillantes graduados, quienes de otra

Cmo encontrar el primer gran trabajo

odava no tiene planes laborales para los prximos meses? No se preocupe. La mayor parte de sus compaeros de la universidad, incluidos los que se apresura ron a firmar contratos de trabajo con alguna de las grandes compaas, tampoco tienen idea de lo que les espera. Pero si busca alguna pista, considere los siguientes puntos: Ajuste sus opciones. Qu lo apasiona? Qu industrias le brindan ms posibilidades de conseguir un trabajo interesante? Cuando Jason Rosenblatt empez su bsqueda laboral, en el invierno de 1998, compar detalladamente bancos de inver sin, firmas de consultora y el banco comercial First Chicago. Por lo que le contaron varios amigos, lleg a la conclusin de que los bancos de inversin no tenan inters en el desarrollo profesional de sus empleados. Y si bien saba que una consultora le dara la posibilidad de trabajar en diversos proyectos, advirti que tendra muy poco control sobre ellos. Por lo tanto, firm un contrato para hacer rotaciones de seis meses por varios departamentos del First Chicago, mientras asista a la escuela de negocios a la que lo envi el banco a capacitarse. El resultado:

buen sueldo, gran experiencia, excelente potencial a largo plazo. "Probablemente mi aporte no es vital dice, pero quiero que sea valorado, y me gusta ser tratado como un integrante del equipo." Elija a su jefe. Los malos jefes pueden arruinar un buen trabajo, y los buenos pueden hacer que un trabajo poco interesante resulte fantstico. Adems, el tipo de jefe que usted tenga puede ayudarlo a crear o a destruir el prximo paso de su carrera. Entonces, cuando le ofrezcan un trabajo, hable con la gente que conoce a su futuro jefe. Si no puede "elegir" a su jefe, busque a alguien de la empresa que tenga el poder (y el deseo) de velar por sus intereses. En el First Chicago, la vicepresidente Janet Leong es la encargada de aconsejar a los nuevos empleados. Est buscando un puesto para Rosenblatt en Hong Kong, quien habla chino y quiere tener una experiencia laboral en el exterior. Abra la boca. Qu espera de su primer trabajo? Dinero? Habilidades? No tenga miedo de decirles a los dems lo que quiere. Si los obliga a adivinar sus deseos y aspiraciones, corre el riesgo de que se equivoquen.

manera podran elegir sumarse a las filas de McKinsey & Co., por ejemplo. Es una leccin que nunca se tiene en cuenta: para los jvenes, el ttulo del cargo es mucho ms importante de lo que se piensa. Asistente y analista son ttulos para individuos que desempean un papel secundario en una organizacin, como si fueran piezas de una mquina, y no para personas que uno quiere que se sientan bien en su trabajo. Esta distincin es especialmente importante en la industria de alquiler (o renta) de automviles, en la que el mote de trabajador de nivel inicial recuerda la imagen de un desdichado, con uniforme de polister, detrs de un mostrador de aeropuerto. Esa es la razn por la cual Enterprise Rent-A-Car les da a sus nuevos empleados el ttulo de aprendices de managers. Muchos les preguntan por qu, si tienen un ttulo universitario, se ocupan de alquilar auVolumen 4 / Gestin 5 / septiembre-octubre 1999

tos, dice Judy Stoltz (33), directora de capacitacin de la empresa, que ha entrenado a centenares de novatos. Y aade: Tienen que entender que los jvenes no se limitan a esa tarea. Lo que estn haciendo es un verdadero programa de capacitacin en management. Por lo tanto, cuando la empresa los llama aprendices de managers, les est indicando lo que espera de ellos. Tim Hutchins (25) comparta esa aspiracin. Pudo pagarse la universidad porque, de noche, manejaba elevadores de carga. Despus de graduarse, se entrevist con gente del departamento de seleccin de personal de compaas como PepsiCo y Anheuser-Busch, pero en ninguna le prometieron el potencial de crecimiento que l buscaba. Hasta que descubri a Enterprise Rent-A-Car. El ttulo de aprendiz de manager le pareci alentador. Para Hutchins, el management no era algo descabella-

La primera empresa es algo serio

illiam Martin (21) encontr el primer trabajo perfecto al crear la primera compaa perfecta. Cuando todava estaba en la universidad, l y dos amigos dieron forma a un sitio financiero online en la Web, llamado Raging Bull. En septiembre de 1998, prcticamente sin activos, la compaa atrajo una inversin de US$ 2 millones de CMGI, la misma empresa de capital de riesgo que financi a Lycos y a GeoCities. Martin inici su car rera de entrepreneur a los 14 aos, cuando consigui un trabajo de caddy cerca de su hogar, en Millstone, Nueva Jersey. Me permiti superar la timidez que senta ante los adultos recuerda, y en ese caso se trataba de gente adinerada que trabajaba en Wall Street. Pero no acept ser caddy por el dinero que me pagaban aade, sino para conocer a las personas que me interesaban. Una de esas personas era un socio de Goldman Sachs, que lo ayud a conseguir una pasanta en el banco de inversin al finalizar su primer ao en la Universidad de Virginia. Pas mucho tiempo con los so cios de Goldman, prestando atencin a lo que decan y hacan. Asist a la conferencia del banco sobre Internet, y tuve oportunidad de escuchar a gente como Tim Koogle, el nmero uno de Yahoo!, recuerda. Al final del verano, Martin saba que una carrera corporativa tradicional no era para l. Pero su inters en Internet haba creci-

do. Cuando volvi a Charlottesville para cursar el segundo ao, reclut a otros entusiastas de Internet para que lo ayudaran a armar un comit de anlisis de inversiones. Su compaero de cuarto, diseador grfico, le dio forma al sitio. Los miembros del club de inversiones de la universidad se ocuparon del contenido. Durante el verano siguiente, Martin trat de que Raging Bull se convirtiera en un competidor viable de Silicon Investor y de Yahoo!, los lderes de la industria. Junt ahorros por valor de US$ 30.000 para financiar una expansin del negocio, y traslad Raging Bull al stano de la casa de sus padres. Su amigo Rusty Szurek (21) empez a colaborar con l. Pasamos el verano haciendo cambios, agregando funciones y observando de qu manera afectaban al trfico del sitio, dice Martin. Para el final de las vacaciones, la cantidad de usuarios registrados trep de unas pocas docenas a 15.000, y Martin hizo su primera gran inversin de capital: un server de Sun Microsystems que le cost US$ 7.000. En septiembre de 1998, poco despus de retomar las clases, a Martin le preocupaba que Raging Bull decayera porque no le poda prestar suficiente atencin. Pas varios da tratanto de convencer a sus socios de que abandonaran sus estudios. Para peor, el equipo se estaba quedando sin dinero. Justo en ese momento, la compaa despert la tan necesaria atencin de los me-

dios. En cuestin de das, ocho inversores se interesaron en el negocio recuer da Martin. Fue algo muy loco, porque nuestro nico activo era el server de Sun. Uno de los interesados fue @ventures, el brazo de capital de riesgo de CMGI, un conglomerado especializado en Internet de Andover, Massachusetts. Su presidente ejecutivo, David Wetherell (44), descubri Raging Bull mientras navegaba por la Web un da de vacaciones. Estaba buscando aplicaciones que tuvieran potencial de rpido crecimiento, confiesa. Cuando CMGI pidi ver el plan de negocios, Martin y sus amigos pasaron toda la noche escribiendo uno. A la maana siguiente, Wetherell llam a Martin para decirle que quera verlo personalmente. Y pocos das despus, en la casa de Wetherell, ambos sellaron un acuerdo. Esa noche recuerda Martin llam a Rusty y a Gregg Wright, el otro socio, y les dije: No volveremos a la universidad. Tenemos la oportunidad de trabajar junto a los grandes. Los tres instalaron su negocio en una pequea oficina de la sede central de CMGI. Contrataron a Stephen Killeen (36), ex vicepresidente senior de Fidelity Investments y de DLJ Direct, y lo nombraron presidente ejecutivo de Raging Bull. En marzo de este ao, la empresa ya tena 15 empleados, 85.000 usuarios registrados y 2 millones de visitas diarias a su pgina Web. La universidad puede esperar.

do, era su meta. Ese ttulo me sugera que, si haca bien las cosas, podra progresar, confiesa. Sus amigos muchos de los cuales haban conseguido sus primeros trabajos con un ingreso anual de US$ 35.000 (unos US$ 10.000 ms que lo que pagaba Enterprise) pensaron que estaba loco. Pero un ao despus, Hutchins fue ascendido a asistente de gerente de sucursal. Incluyendo premios por rendimiento, su sueldo trep a los US$ 50.000 anuales. Ahora, varios de sus amigos trabajan en Enterprise.

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La etapa de impresin Durante el primer ao en un trabajo se aprende. Es lo denominamos la etapa de impresin, dice Timothy

Clark (42), vicepresidente del First Chicago a cargo de la mesa de operaciones con instituciones y quien maneja a los First Scholars en su rea. Es mucho lo que quieren y deben aprender dice. Tengo que imprimir en ellos mi experiencia, porque de otro modo yo no sera valioso para la salud a largo plazo de la organizacin. En el First Chicago, gran parte de esa tarea de impresin se lleva a cabo mediante relaciones uno a uno, a menudo entre scholars y jvenes gerentes. Es el caso de Jason Rosenblatt (22) quien se convirti en First Scholar en 1998, luego de graduarse en Duke y Candice Kline (27), su primera jefa. Ambos trabajan en un equipo que desarrolla softVolumen 4 / Gestin 5 / septiembre-octubre 1999

ware destinado a realizar complejos clculos en divisas para clientes internacionales. El trabajo es difcil, pero Rosenblatt est encantado. Y asegura que el mrito es de Kline, quien lo incluye en cada reunin a la que debe asistir. Despus nos juntamos para analizar todo lo que sucedi durante la reunin. Eso me da la oportunidad de descubrir cmo piensa, dice Jason. En Enterprise Rent-A-Car, las tareas de nivel inicial son siempre multidisciplinarias. Los aprendices de gerentes venden y hacen marketing, manejan las operaciones y llevan los libros. Si alguno decide, despus de uno o dos aos, que quiere dedicarse a recursos humanos, por ejemplo, puede trasladarse a una sede regio-

nal. Pero la empresa considera que cada nuevo empleado debe tener, primero, la oportunidad de descubrir sus habilidades e intereses. Charles Schwab eleva ese proceso de descubrimiento a la categora de arte. Ningn participante de su programa Wings tiene un puesto predeterminado ni es asignado a un departamento en especial. Por el contrario, antes de postularse para un cargo permanente en la compaa, todos trabajan en una serie de misiones de corto plazo que ellos mismos eligen. Schwab dise este enfoque porque lo impona el mercado laboral. Seleccionamos a muchos de nuestros jvenes empleados a travs de agencias de personal temporario dice Laura Stepping (38), quien ayud a crear el programa, y descubrimos que los mejores, los que la empresa trataba de contratar full-time, en realidad preferan la condicin de temporarios. Por lo tanto, al concebir el programa Wings, Schwab apunt a que se asemejara a una experiencia de trabajo temporario. Es una compaa muy grande, y no hay razn alguna para que un joven de 24 aos sepa en qu departamento quiere desempearse explica Stepping. Al permitirles que realicen varias tareas temporarias, el mensaje que les trasmitimos es que favorecemos la exploracin, y que los entendemos por no estar seguros de lo que quieren hacer. Con la modalidad de trabajo provisorio ganan todos. Los asociados al programa Wings tienen la posibilidad de explorar una amplia gama de funciones y departamentos. Por otro lado, debido a que el programa financia sus sueldos, todos los departamentos de negocios de Schwab aceptan asociados al Wings de buen grado. Los gerentes de esos departamentos pueden aprovechar ese perodo de trabajo provisorio para seleccionar a quienes les interesa que asuman cargos permanentes. Es til comparar la bsqueda de un primer trabajo con la eleccin del primer auto. Quin comprara un auto sin probarlo? No tiene sentido, entonces, hacer una suerte de prueba de manejo en el primer trabajo?

Schwab no me encasill de entrada, dice Cher Lee (23), que en 1998 se gradu en Economa en la Universidad de California. A ella le preocupaba que sus potenciales empleadores supusieran que su nico potencial era triturar nmeros. Schwab me hizo sentir que poda desempearme en cualquier rea, aade. Por lo tanto, Lee puso a prueba a la compaa. A pesar de que sus conocimientos en tecnologa se limitaban a un curso de una semana en codificacin HTML (un lenguaje que se usa en Internet), decidi aceptar un trabajo que involucraba diseo de Web. En el departamento de activos especiales de Schwab, Lee desarroll una herramienta de referencia online para ayudar a
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los empleados de la compaa a entender las exticas que se manejan en ese departamento. Los asociados al programa Wings se comprometen a trabajar en Schwab sin tener una idea exacta del monto de sus ingresos. Saben que el punto de partida ronda los US$ 30.000 anuales; menos que el sueldo de un nuevo empleado en la mayora de los bancos de inversin y de las firmas consultoras de San Francisco. Aunque todos los asociados al Wings reciben un aumento cuando se deciden por un cargo permanente, no hay garanta de que sus ingresos sern iguales a los que podran obtener en otra empresa. Pero el dinero no es lo ms atractivo en Schwab. En este trabajo dice Lee, el va-

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lor se relaciona con poder desarrollar la carrera en la direccin que uno desee.

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Nacido para dirigir Es posible confiar en que un empleado de nivel inicial haga algo ms que su trabajo? Glen Meakem y Sam Kinney, los fundadores de FreeMarkets OnLine, no dudan en darles a empleados como Emily OBrien un pasaje de avin, junto con la orden de explorar un nuevo mercado o de hacer contacto con un cliente potencial. Aunque Meakem dice que se cuida de poner en riesgo un negocio por someterlo a la opinin de una persona de 23 aos, sabe por experiencia cunto puede lograr la gente joven. En 1991 dej la Escuela de Negocios de Harvard para liderar un pelotn de ingeniera de combate en la operacin Tormenta del Desierto dice. Personas de 25 aos, al frente de individuos de 18, ganaron la mayora de las guerras. Y la gente joven fund muchas de las empresas ms importantes del mundo.

Los nuevos empleados de Meakem pagan el derecho de piso, pero a la manera de FreeMarkets. Todos los viernes, ellos deben recolectar el dinero para comprar cerveza. Incluso en esa trivialidad hay un significado. Es una tarea muy til dice OBrien, a quien alguna vez le toc ocupar el puesto de cantinera, sobre todo porque uno tiene la oportunidad de hablar con toda la gente de la compaa. En Enterprise Rent-A-Car, Tim Hutchins prepara el caf cada maana. Una vez que ha tomado el suyo, reparte las tareas que comparten todos los trabajadores de la sucursal. Y como siempre tiene que haber alguien detrs del mostrador, les asigna turnos semanales. Tambin pasa varias horas atendiendo el telfono, pues la mayora de los clientes llaman directamente a las sucursales de Enterprise para hacer sus reservas. Controla el presupuesto, se ocupa de las cobranzas, y hasta ayuda a hacer cambios en el cronograma de turnos de emergencia, como si fuera un pronosticador meteorolgico. AdVolumen 4 / Gestin 5 / septiembre-octubre 1999

vertimos que la demanda siempr e aumenta 48 horas despus de una tormenta, proveniente de la gente que ha tenido problemas con sus autos explica. Y, en esos das, tratamos de tener una persona extra. Pero lo que ms le gusta a Hutchins es vender; el trabajo que, dicho sea de paso, impuls el xito de su sucursal. Tiempo atrs, Enterprise advirti que la clave para hacer crecer el negocio era establecer vnculos con los inspectores de seguros y los empleados de los talleres de reparacin de automviles, quienes podran recomendar la compaa a potenciales clientes. Por lo tanto, casi todas las semanas, Hutchins sale a visitar clientes, repartiendo rosquillas y predicando el evangelio de Enterprise. El verano pasado, cuando el termmetro super los 38 grados, hizo su ronda en un camin cargado de helados. En estos das dice, lo que cuenta es ser emprendedor. Y se es el espritu que me permite desarrollar la compaa. q Gestin/Fast Company