Escuelas administrativas. Escuela clsica: Es la que se centra en el problema tcnico.

Considera como esencia de la administracin el principio de la divisin del trabajo. Todo se halla planificado y estructurado, recogiendo los postulados bsicos de la teora formal de la organizacin, caracterizada por la rigidez de los cargos, las obligaciones que emanan de stos, la unidad de conduccin o mando, etc. Es una corriente bastante impersonal, con fuerte acento en la tarea. Escuela cientfica: Aportes y limitaciones Caractersticas Generales: Esta corriente, o escuela se caracteriza porque sus Integrantes basan sus estudios en la experiencia y en la observacin, con la finalidad de encontrar que es lo que est funcionando en las empresas. Dentro de sus principales exponentes encontramos a los siguientes: 1. PETER DRUKECKER: Estadounidense que en los aos 50's en su libro "La gerencia de empresas" insiste en que el xito de una empresa depende de la atencin que se preste a los objetivos. En su libro, analiza el sistema de la APO (Administracin por Objetivos) o (Administracin por resultados), indicando la importancia que tiene la aplicacin de los objetivos para el logro de los mismos a la hora de administrar. Considera que es un sistema que requiere de situaciones especiales para poder ser utilizado tanto de capacidad de los subordinados como disposicin de delegar por parte de los jefes. A parte, de prestar atencin a la tcnica de administracin por objetivos analiza profundamente al administrador y a las caractersticas de la empresa. A pesar de ser estadounidense, sus obras: "La frontera de la administracin", "La gerencia para el futuro", "La gerencia de empresas" y "Una nueva dimensin de la administracin" se traducen en varios idiomas y sus conceptos son aplicados en el mbito mundial. Siempre propone en ellas puntos de partida para que en la empresa se obtengan resultados adecuados sobre todo cuando la economa poltica y sociedad no tienen basas firmes. Caractersticas de la APO: Es considerado como un sistema en le que al iniciar las actividades, el jefe y el subordinado se ponen de acuerdo para fijar los objetivos y prestando atencin a la clasificacin de los mismos. Este sistema presta especial atencin a las etapas de planeacin y control del proceso administrativo. Al fijar los objetivos se debe de tomar en cuenta los principios de los mismos como son: Oportunidad Flexibilidad Realismo Participacin. En este sistema, los objetivos se clasifican en ocho: A largo plazo (Los que se logran en un plazo mayor a un ao). 1

 A Corto Plazo (Los que se logran en un plazo menor a un ao) Bsicos (Su logro no depende de ningn otro) Subordinados (Su logro depende del logro de otros) Particulares (Afectan slo a un rea o departamento de la organizacin) Generales (Afectan a toda la organizacin) Personales o Individuales (Afectan a una sola persona que trabaja en la empresa) Colectivos (Afectan a ms de dos personas en la organizacin)

Observacin: Los particulares y generales se refieren a la estructura organizacional, los personales y colectivos a las personas que trabajan en la empresa. El proceso cclico, o ciclo de proceso administrativo del APO consiste en que al iniciar el perodo por medio de la planeacin, se fijan los objetivos, tiene el control, se verifica que lo planeado se haya ejecutado.

VENTAJAS: Los objetivos son conocidos con precisin. Se requiere de menos supervisin. Se sabe hacia donde se dirigen los esfuerzos.

DESVENTAJAS: Es un sistema muy costoso. No todos los subordinados tienen la capacidad de saber fijar los objetivos y ser responsables. No todos los jefes tienen la habilidad o saben delegar responsabilidades. 2. ERNEST DALE: Alemn, estudi economa, sus principales obras son: "Las grandes organizaciones" y "Administracin, teora y prctica". Reconocido mundialmente por sus asesoras en liderazgo y organizacin, presidente de la Academia Americana de administracin, en donde aplic todos sus conocimientos. Su principal lema: Y esto funciona?, recibi muchos premios en economa y administracin por sus aportes empresariales, pero sobre todo por tener sus propias tcnicas de investigacin. Su principal xito fue el que logr que la gente diera su mayor esfuerzo cuando se encontrara en situaciones adversas. 3. APPLEY: Presidente de la asociacin americana de administradores, que se dedic a mejorar los mtodos administrativos mediante la mejora de las habilidades y tcnicas administrativas. Analiz, a un sin nmero de autores y empresas, lo que le permiti tener un conocimiento profundo y amplio sobre las organizaciones, haciendo posible que los beneficios administrativos llegaran a los diferentes pases. 4. DALE CARNEGIE: Autor de la obra: "Como ganar amigos e influir en la gente", este autor presta especial atencin a las relaciones humanas y al estudio de como stas afectan la productividad de la empresa. Propone varios caminos para poder relacionarse adecuadamente con la gente, y sobre todo d una gua de como influir en ella. 2

Demuestra, que en el momento en que logramos motivar adecuadamente a la gente, cualquier sistema que utilicemos puede dar resultado siempre y cuando la gente lo haya aceptado por voluntad propia. ANALIZIS CRTICO: La administracin emprica se basa en que la experiencia es la que d el conocimiento y que el buen administrador es aquel que tiene por medio de la prctica, gran experiencia. APLICACIONES ACTUALES EN LAS ORGANIZACIONES: Todas las empresas aplican de una u otra forma, las teoras de los administradores empricos, y al tener la combinacin de un conocimiento profundo de la organizacin, el saber como influir en la gente y el comportamiento de liderazgo, logran que todas las organizaciones funcionen adecuadamente. Escuelas de relaciones humanas: En los aos 30, y como reaccin a la Teora Formal de la Organizacin y al Modelo Burocrtico naci el Movimiento de las relaciones humanas. Tuvo su origen en los famosos experimentos Hawthorne, dirigidos por George Elton Mayo, en la Western Electric de Illinois. Es la poca de la administracin cientfica o cientificismo, se Pretenda lograr una alta productividad en las empresas sin importar el factor humano. Fayol fue un cientificista que prest especial atencin a las tareas administrativas y a su planeacin pero nunca mencion la importancia que tiene en factor humano en su desarrollo. El humano relacionismo (Escuela de las relaciones humanas o administracin humanstica) aparece en los Estados Unidos como un movimiento de oposicin al cientificismo. Aparece en el ao de 1920, y tiene su origen en la necesidad de humanizar a las empresas y el hacer uso de las ciencias sociales. Est integrada por un grupo de socilogos que tienen un conocimiento profundo sobre el comportamiento humano. Lo curioso es que el experimento (que dur varios aos) parta de una premisa o postulado algo diferente a la conclusin que arroj. Pretenda comprobar que no eran el miedo y el salario las variables ms efectivas que incidan en el rendimiento humano y la productividad, en una poca dominada por la Teora Formal de Organizacin y el Modelo Burocrtico de Weber. Tales variables, presuntamente capaces de motivar (como satisfactores de necesidades), eran del tipo pausas de trabajo, condiciones ambientales agradables, esparcimiento, horarios ms aliviados, etc. Justamente con el experimento, aparecieron otras necesidades, como las de orden superior de Maslow (sociales, estima, autorrealizacin); McClelland (afiliacin, poder, logro); o (los dos factores) Herzberg. Las personas elegidas para formar parte en los grupos de prueba no respondan como era de esperar a los estmulos provocados por la alteracin en las variables ambientales, como por ejemplo, una baja en la luminosidad, lo que implicara una disminucin en la productividad. Pero sucedi lo contrario, los miembros de un grupo de prueba se esmeraban para superar a los otros (con iluminacin normal) y lo hacan por el orgullo de sentirse formando parte de esos grupos, lo que elevaba su estima. Esto produce, que surga con vigor la importancia del ser humano y el grupo informal dentro de las empresas, as como tambin se reconoce la existencia de una serie de necesidades sicosociales en los integrantes de stas. Las conclusiones y postulados ms importantes del movimiento de relaciones humanas pueden sintetizarse en los siguientes puntos: El hombre no es comparable bajo ningn punto de vista, a una mquina ms. El nico mvil del hombre nos es el dinero, sino, pasado cierto nivel de subsistencia son ms importantes las variables sociales y sicolgicas (posicin social, status, orgullo de pertenecer a grupos e instituciones). 3

 No existe una sola manera de hacer las cosas, sino es preciso dejar cierta libertad e iniciativa a cada persona para organizar su trabajo y el del grupo a su cargo (orgullo de aportar ideas, sentirse importante, formar parte integra de una organizacin). El agrado u orgullo de pertenecer a un grupo y las interrelaciones entre sus miembros, puede ms, para aumentar la productividad de ese grupo y sus componentes, que las variables materiales (salarios, horario, condiciones fsicas de trabajo, etc.). Las recompensas sociales algunas veces son ms importantes que las monetarias. Un adecuado estilo de supervisin es el factor ms importante para la motivacin del trabajador. Los trabajos repetitivos generan actitudes negativas en los trabajadores.

Las ideas representadas por estas dos corrientes del pensamiento referido a la administracin (la teora formal y de relaciones humanas) fueron posteriormente replanteadas y sistematizadas por Douglas McGregor en lo que llam Teora X y Teora Y respectivamente. Tal como seala Stefhen Robbins, la Teora X presenta un punto de vista en esencia negativo de las personas. Supone que tiene poca ambicin les disgusta trabajar, quieren evadir responsabilidades y necesitan ser dirigidos muy de cerca para trabajar en forma eficiente. Por el contrario, la Teora Y ofrece un punto de vista positivo, supone que la gente puede autodirigirse, aceptar responsabilidades y considerar el trabajo algo natural como el descanso o el juego. 1. ELTON MAYO: En una compaa "Westem Electric, ubicada en el barrio de Hawtourne Chicago, se toma la decisin de hacer un estudio psicolgico y sociolgico, para conocer la influencia que tienen ciertos factores como limpieza, luz, ruido, etc. en el aspecto productivo de la misma. Dicho estudio lo inician un grupo de socilogos y psiclogos. PRIMER EXPERIMENTO: Consiste en trasladar a seis empleados de los cuarenta mil que trabajaban en la empresa a un local especial, se les otorgan concesiones especiales como descansos, refrigerios, y jornadas de trabajo mas cortas. Esto eleva la productividad y cuando ya tena ocho meses el experimento, se le pide a Elton Mayo, que se encontraba en la universidad de Harvard realizando estudios de psicologa industrial que colabore en el experimento. Elton Mayo al llegar, quita todas las concesiones otorgadas, y para sorpresa de los psiclogos y socilogos, la productividad sigue constante a pesar de haber quitado las concesiones; al preguntarle a los obreros el porque de esta reaccin, contestaron "Que elevaron la productividad no por las concesiones otorgada si no el compromiso que tenan de haber sido elegidos de 40 mil empleados para hacer el estudio, en consecuencia se sac en conclusin que se les haba persuadido psicolgicamente. SEGUNDO EXPERIMENTO: Consisti, en entrevistar a 22 mil de los 40 mil empleados, por medio de la aplicacin de cuestionarios que incluan todo tipo de preguntas. Los resultados obtenidos en este experimento fueron: El empleado siente gran resentimiento hacia la compaa donde trabaja. Que el estado de nimo de los trabajadores influye en la productividad de la empresa. Que durante las entrevistas, el empleado tiene descargas emocionales.

TERCER EXPERIMENTO:

Se pretenda demostrar la relacin del incentivo productividad, los resultados fueron: Que la relacin incentivoproductividad no es mucha cuando esta se trata del aspecto econmico. Que la empresa tiene grupos informales de trabajo que en muchas ocasiones tienen mayor fuerza que los formales. Que la empresa no acepta a la gente que se sale de los lineamientos.

Aportes de Elton Mayo: Demostr que el aspecto psicolgico es de gran importancia en las tareas administrativas. Demostr la importancia de la comunicacin. Demostr la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa.

Una crtica muy grande a Elton Mayo fue que sus estudios fueron llevados a cabo en una sola empresa, con gente determinada, que tena la misma clase social y una cultura similar y nunca tom en cuenta que estos factores afectan el comportamiento del ser humano. 2. AL KURT LEWIN: Su teora se basa en dos aspectos importantes, la motivacin y la frustracin. Considera que el campo dinmico del individuo abarca tambin el aspecto psicolgico y que este afecta la productividad de la organizacin, que el ser humano tiene afectaciones positivas y negativas y que en la mayora de los casos acepta y atrae las situaciones positivas y rechaza las negativas. Realiz investigaciones sobre motivacin, e investig la tensin, estudiando la forma en que esta afecta a las empresas igual que al logro de sus objetivos. 3. MARY PARKER FOLLET: Naci y estudio en Boston, dedicndose a analizar aspectos de coordinacin, administracin Y mando. Critic a la poca cientfica porque la consideraba que no tomaba en cuenta el aspecto psicolgico del individuo. Su obra. "La administracin como profesin" en la que incluy el mtodo cientfico en los aspectos psicolgicos. Prest especial atencin a los aspectos conflictivos de las empresas, igual que al de las relaciones humanas y la afectacin que tienen stas en la organizacin. Sus trabajos no fueron reconocidos debido a, que se consideraba que tenan un contenido poco prctico y adems, por ser mujer. ANALISIS CRTICO: Estos estudios no tomaban en cuenta las clases de organizacin y las necesidades especiales de cada uno, a pesar de haber hecho estudios muy profundos. Otra critica importante es que no propusieron soluciones prcticas. APLICACIONES ACTUALES: Actualmente, encontramos que todas las empresas prestan especial atencin al aspecto psicolgico del individuo cuando va a ingresar a una organizacin, prueba de ello son todos los exmenes psicolgicos que se han implementado a ellas. Escuela estructuralista: Aportes y Limitaciones Caractersticas generales: 5

Esta corriente aparece a finales de los aos cincuentas, como consecuencia de la baja productividad, ya que las corrientes cientficas y del humano relacionismo haban tomado en cuenta a la productividad o al personal, pero en forma aislada y esta integrada por un grupo de psiclogos y socilogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano. La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano. Es una corriente que tiene como objetivo principal estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin. Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: AUTORIDAD: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o persona que tienen a su cargo la direccin de otras. COMUNICACIN: En mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr los objetivos. ESTRUCTURA DE COMPORTAMIENTO: Este elemento se refiere a la divisin del trabajo, a la forma en como funcionan las empresas y al comportamiento del personal. ESTRUCTURA DE FORMALIZACION: Consiste en estudiar las normas, las reglas y polticas bajo las que trabaja la empresa. 1. MAX WEBER: Socilogo Alemn, que analiz profundamente a las organizaciones desde puntos de vista diferentes, estudi aspectos de burocracia, democracia, autoridad y comportamiento. Sus principales obras fueron: "Economa y sociedad" y "tica protestante". Aportes a la administracin: Sus aportes fueron muy importantes pero fueron reconocidas 20 aos despus, dentro de ellas encontramos: TIPOS DE SOCIEDAD: Hace una divisin clara de las sociedades indicando que dentro de ellas siempre existirn preferencias. TIPOS DE AUTORIDAD: Considera que hay quienes pueden ejercerla y quienes no. La clasifica en tres: Legal : Que es la que establece la ley, Carismtica: Que es determinada por el carcter personal y, Tradicional : Determinada por el estatus que se ocupa. CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA: La define como un sistema de oficinas que se caracteriza por las demoras o impedimentos, y que en la mayora de los casos se relaciona con actividades del Estado. Determina que puede ser mejorado si se cumple con un modelo ideal de burocracia que cuente con las siguientes caractersticas: Mxima divisin del trabajo Jerarqua de autoridad Determinacin de reglas Administracin imparcial Seguridad en el trabajo Diferenciacin clara de los bienes. VENTAJAS DE LA BUROCRACIA: Considera que cuando una organizacin respeta el modelo ideal de burocracia, se puede mejorar la eficiencia logrando que un gran nmero de personas puedan desempear adecuadamente su trabajo, y que los que sean utilizados bajo ciertos sistemas, sean tratados con gran eficiencia. 6

CRTICA: Sus estudios tuvieron gran influencia, pero la crtica ms grande que se hace, es que siempre consider situaciones empresariales y personales ideales, "pero no existe lo ideal". 2. RENATE MAYNTZ: Socilogo Alemn. Escribi la obra: "Sociologa de la administracin". Dentro de sus principales aportes a la administracin estn: Estructura de la autoridad y tipologa de las organizaciones: Este autor considera que las empresas pueden ser estructuradas sobre la base de tres formas: Estructura jerrquica: En ellas el dirigente toma las decisiones bajo el concepto de que a mayor nivel, menor obediencia y a menor nivel, mayor obediencia. Estructura democrtica: En este tipo de empresas, la estructura se lleva a cabo por lo que opina la mayora. Estructuradas por la autoridad tcnica: La estructura se lleva a cabo de acuerdo a los conocimientos que tiene cada persona y en ella hay libertad de accin y direccin. Estructura de la comunicacin: Para Mayntz la empresa debe de prestar especial atencin a la comunicacin, porque de ella dependen en gran parte el logro de los objetivos y la clasifica en dos: Informal: Este tipo de comunicacin se refiere a las comunicaciones personales. Formales: Relaciones laborales. Disfunciones estructurales y conflictos: Esto se presenta cuando el empleado y la expresa esperan cosas diferentes, las principales causas son: Cuando las ordenes no se dan en forma correcta o las dan varias personas. Cuando se exige mayor capacidad o velocidad en el trabajo. Cuando la gente siente que debera de ser otro su papel en la empresa. Cuando existen sobrecargas en el trabajo. Formalizacin y Burocratizacin: Descubre que cuando en una empresa se reglamenta demasiado, se puede caer en la burocracia y esto delimita la creatividad no dejando la libertad de accin. 3. AMITAI ETZIONI: Socilogo estadounidense que escribi las obras. "Organizaciones modernas" Y " Tratados sobre organizacin". Dentro de sus principales aportes estn: La tipologa de las organizaciones y la tipologa de comportamiento en las organizaciones. Considera que la empresa puede ser estructurado sobre la base de las necesidades especficas de cada organizacin. Este autor parte del concepto de que las organizaciones juegan un papel muy importante en nuestras vidas. Tipologa de las organizaciones: Los define como unidades constituidas para alcanzar un fin especfico y las clasifica en cuatro: Las coactivas: En ellas el nivel superior tiene toda la autoridad y se afecta la libertad del individuo. Ej. Campos de concentracin, la crcel, los hospitales mentales, etc. Normativas: Ofrece recompensa por pertenecer a ellas. Ej. Asociaciones profesionales y clubes. Utilitarias: Su nico objetivo es el lucro. Ej.: industrias y comercios. Mixtas: Nos dan un beneficio pero tienen ellas una utilidad. Ej. Los bancos.

Tipologa del comportamiento en las organizaciones: Considera que en ella trabajan tres tipos de miembros o personas: Alienador : Est obligado a pertenecer a la organizacin. Ej: Servicio militar. Calculador: Equilibra los beneficios que va a obtener y los beneficios que obtendr la empresa y sobre la base de esto decide si quiere pertenecer a la empresa, si no existe equilibrio, lo rechaza. Moral : Se involucr en las organizaciones por aspectos morales. Ej. Las damas de la caridad. Este autor considera que una empresa debe tener una serie de objetivos que debe de lograr y sobre la base de esto debe llevar a cabo su estructura.

4. CHESTER BARNARD: Su obra: "Funciones del ejecutivo y naturaleza del mando". Sus aportes: Funciones del ejecutivo y las teoras de la autoridad. Este autor afirma que la autoridad o mando tiene dos elementos bsicos: El origen del mando (Quien ordena) y la Aceptacin del mando (Quien obedece). Demuestra la importancia que tiene la actitud del ejecutivo en el logro de los objetivos, demostrando que el logro de los objetivos se basa principalmente en el desempeo del jefe. La aceptacin de la autoridad o mando, depende en gran parte de que cuando se den las ordenes estas cumplan los siguientes requisitos: Comprensin: La orden debe de ser comprendida por los subordinados. Congruente: Debe estar acorde con los objetivos de la empresa. Compatible : Debe de estar equilibrada con los intereses personales y con los de la empresa. Factible : Que sea una orden posible de cumplir.

La obra de este autor relaciona dos aspectos importantes: La actitud del jefe y la reaccin del subordinado y la importancia que tiene en una empresa que una orden sea comprendida y aceptada. 5. RALPH DAHRENDOF: Socilogo Alemn, escribi la obra: "Sociologa de la industria y la empresa". Donde realiza un anlisis estructural y del comportamiento. Presta especial atencin a los conflictos y a las fuentes que los generan, considera que hay diferentes tipos de conflictos: Industriales: Obreroempresa. Informales : No se acepta con agrado la personalidad del jefe o la manera en que da las ordenes. Desviadas : Situaciones que se reflejan en la organizacin sin ser ocasionadas por la misma. Manifiestos provocados por los sindicatos. Subyacentes : Pueden ser por la lucha del poder disimulado. ANALISIS COMPARATIVO Y CRITICO: Todos los autores que pertenecen a esta corriente, tienen como objetivo conocer ms profundamente las estructuras organizacionales, estudiando el comportamiento humano y la influencia de ciertos factores sobre de ellos. Mientras Ettzioni analiza las organizaciones, Mainz presta atencin a la autoridad y a los conflictos. 8

Bernard se enfoca bsicamente a analizar los tipos de autoridad pero en forma diferente a Mainz, Weber estudia la burocracia sugiriendo un modelo ideal y la autoridad como una y herramienta para imponer la voluntad. Todos desde sus particulares puntos de vista contribuyen a un mejor conocimiento de las estructuras organizacionales y del conocimiento humano. APLICACIONES EN LAS ORGANIZACIONES: La administracin utiliza todas las aportaciones dadas por los estructuralistas contribuyendo mucho con las dems corrientes. Escuela burocrtica: Segn el concepto popular, la burocracia se presenta generalmente como una empresa u organizacin donde el papeleo se multiplica y aumenta, impidiendo soluciones rpidas o eficientes. El trmino tambin se emplea en el sentido de apego de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, causando ineficiencias en la organizacin. Para Max Weber (18641920) socilogo alemn creador del modelo burocrtico de organizacin, el concepto de burocracia es exactamente lo contrario. Una organizacin burocrtica es eficiente por excelencia, ya que es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, esto es, en la adecuacin de los medios a los objetivos (fines) pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia posible en la bsqueda de estos. La organizacin burocrtica tiene dos tipos de caractersticas: funcionales y estructurales. Caractersticas estructurales a) Divisin del trabajo La organizacin burocrtica se caracteriza por la excesiva divisin del trabajo. Esa divisin del trabajo busca aumentar la eficiencia de la organizacin. De all la racionalidad de la burocracia. Cada individuo pasa a tener su cargo, sus funciones y su campo de responsabilidad y competencia especficos. Cada participante debe saber cul es su tarea, cul es su capacidad de mando sobre los otros, y sobre todo, cules son los lmites de su tarea, derechos y poder, para no sobrepasarlos ni interferir en la competencia ajena, ni perjudicar la estructura existente. As, las responsabilidades administrativas son altamente diferenciadas y especializadas y las actividades son asignadas de acuerdo con los objetivos a ser alcanzados. b) Jerarqua de la autoridad Si el trabajo se divide, surge la necesidad de coordinar las actividades de los miembros de una organizacin. Esto se logra a travs de la jerarqua. La organizacin burocrtica se rige por el principio de la jerarqua, esto es, cada cargo inferior debe estar bajo el control y supervisin de uno superior. Ningn cargo queda sin control o supervisin. Estos estn distribuidos en graduaciones jerrquicas que implican determinados privilegios y obligaciones, estrechamente definidos por medio de reglas limitadas y especficas. La caracterstica principal de la jerarqua en una organizacin burocrtica es que es rgida, clara no admite excepciones. c) Autoridad y responsabilidad En la organizacin burocrtica debe haber una completa equiparidad entre autoridad y responsabilidad en cada cargo, lo que significa que se es responsable slo por lo cual se tiene autoridad. La autoridad es delegable pero no la responsabilidad final. d) Normas y procedimientos Existe un conjunto de normas y procedimientos previamente establecidos por escrito, que regulan todas 9

actividades. En otros trminos, es una organizacin basada en una especie de legislacin propia que define anticipadamente cmo sta deber funcionar. Tambin son exhaustivos, porque buscan cubrir todas las reas de la organizacin, prever todas las situaciones posibles y encuadrarlas dentro de un esquema previamente definido capaz de regular todo lo que ocurra dentro de ella. Las normas y procedimientos son racionales porque son coherentes con los objetivos visualizados. En este sentido, la burocracia es una estructura social racionalmente organizada. Las normas y procedimientos son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad un poder de coaccin sobre los subordinados y tambin los medios coercitivos capaces de imponer la disciplina, y son escritos para asegurar una interpretacin sistemtica y unvoca. De esta manera, se economizan esfuerzos y se posibilita la estandarizacin dentro de la organizacin. e) Formalidad de las comunicaciones Las comunicaciones son escritas. Las reglas, decisiones y acciones administrativas son formuladas y registradas por escrito. Todas las acciones y procedimientos se hacen por escrito para proporcionar comprobacin y documentacin adecuadas. Tambin, la interpretacin correcta de las comunicaciones queda asegurada y como muchas veces ciertos tipos de comunicaciones se repiten constantemente, se utilizan formularios para facilitar las comunicaciones y para rutinizar su cumplimiento. f) Ascensos Los ascensos de los funcionarios son por aos de antigedad, de servicio o por competencia tcnica o mrito. Existe la carrera funcionaria, es decir las personas conocen su futuro en la organizacin ya que todo est normado y permanecen en ella de por vida. g) Remuneraciones Las remuneraciones se rigen por el principio escalar. Es decir, un jefe siempre gana ms que un subordinado, y a un mismo nivel jerrquico todos ganan lo mismo. Caractersticas funcionales: a) Impersonalismo Las relaciones en una organizacin burocrtica se dan entre cargos no entre personas, por lo tanto, son relaciones impersonales. No se considera a las personas como personas, sino como ocupantes de cargos. El poder de cada una y la obediencia son impersonales, derivados del cargo que ocupa. La burocracia necesita garantizar su continuidad a lo largo del tiempo: los individuos vienen y se van, los cargos y funciones permanecen. Cada cargo abarca un rea o sector de competencia y de responsabilidad. Weber no considera a la organizacin informal. b) Universalismo Las personas que se desempearn en una organizacin burocrtica deben ser escogidas por mrito, por competencia tcnica. La admisin, la transferencia y la promocin de los funcionarios se basan en criterios de evaluacin y de clasificacin vlidos para toda la organizacin, y no en mritos particulares y arbitrarios. Esos criterios universales son racionales y toman en cuenta la competencia, el mrito y la capacidad del funcionario con relacin al cargo o funcin considerados. Es lo contrario al nepotismo. Escuela sistemtica: Considera que la empresa es una organizacin cuya esencia es la toma de decisiones y que el xito de stas depende fundamentalmente de la informacin. Por tanto, todas las contribuciones hacia el perfeccionamiento de la herramienta informativa como base decisional, podran, simplistamente, asimilarse a esta escuela. 10

Entre ellas, puede mencionarse la teora de las decisiones, basada en la seleccin de alternativas, con fuerte base estadstica y matemtica; la teora del consumidor, amparada en consideraciones econmicas como las de maximizacin de utilidades, curvas de indiferencia, utilidad marginal, conducta econmica bajo riesgo e incertidumbre, etc. Los mtodos cuantitativos, como modelos matemticos, programacin lineal, anlisis marginal, sistemas de programacin PERT y sus derivados, anlisis probabilstico, estadstica bayesiana, etc.; la ciberntica o ciencia de la organizacin efectiva; la teora de la informacin, que considera a sta como reduccin de incertidumbre y en trminos sistmicos, como entropa negativa o neguentropa; la teora de los juegos ("games theory") o de estrategias ptimas; la topologa o matemtica relacional a travs de grficos; el anlisis factorial; la ingeniera de sistemas; la investigacin operativa; los sistemas de informacin y computadores. Escuela conductiva: Tambin, llamada del comportamiento, coloca al ser humano en el primer plano de la escena, enfatizando la idea de trabajo asociado o colaboracin, corno contrapartida de divisin. Basada en los trabajos de Mayo y Roethlisberger, Chester Barnard y sus seguidores ponen acento en los aspectos sicolgicos y sociolgicos, como quiera que el hombre y los grupos en que interacta constituyen el centro focal del trabajo, por medio de su aporte colectivo a las actividades de la empresa. Adquieren importancia la coordinacin, como reguladora de tales esfuerzos individuales y grupales y los aspectos emocionales y no slo racionales del comportamiento en la organizacin. Muchas son las variantes o matices de esta escuela, como la sicologa social e individual y la escuela del sistema social o de interrelaciones culturales. Inclusive, algunos investigadores ubican aqu la antes mencionada escuela ecolgica o de adaptacin al medio ambiente, a la que llaman tambin sociolgica.

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