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03-052013 Pag: 1 de 1
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fundamentacin
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1. Proceder a leer de manera muy responsable la gua que a continuacin se les presenta 2. De manera breve y resumida se les ofrece aportes a los temas elegidos por cada equipo de trabajo para que se vayan documentando. 3. El estudio de la presente gua, le permitir desarrollar la competencia laboral para conceptualizar y conocer el manejo y caractersticas de los diversos documentos contables y no contables y ttulos valores que intervienen en el proceso contable. 4. Realizaran despus de ledo y analizado este documento y con apoyo adems del material anexo que se les enviara tambin en PDF, las diferentes actividades sugeridas en este documento como apoyo y ratificacin de los conceptos ac vistos. Recordemos que la responsabilidad y el autoaprendizaje son muy importantes en esta etapa de tu estudio. 5. Recuerde que todo proceso de enseanza-aprendizaje requiere de tcnicas y mtodos de estudio, adems de dedicacin, disciplina y responsabilidad. 6. Recuerde: Realice las siguientes actividades utilizando los recursos sugeridos. Y de manera responsable la ira presentando ante el docente para que le vaya asignando las correspondientes notas. 7. Se sugiere que de cada una de las evidencias de aprendizaje propuestas, lleve unas memorias en una carpeta o block de notas (Cuaderno de apuntes). Pues tambin sern revisadas en el momento oportuno como nota adicional. 8. Cada tema que se espera Consulten, presenta una bibliografa sugerida para dicha consulta, pueden realizarla en el libro sugerido, en otro o la internet.
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN
La asignatura Fundamentos de Administracin posee la siguiente estructura temtica: La unidad 1 presenta una introduccin al estudio de la administracin (Qu es?, cmo, dnde y para qu sirve?, cmo utilizarn los alumnos lo que van aprender?), as como el contexto en el que se desarrolla el trabajo de un administrador, considerando el impacto que genera su trabajo dada su responsabilidad social y tica. Adems, se analiza y presenta cmo ha evolucionado el pensamiento administrativo, ya que a travs del tiempo los diferentes estudiosos han integrado conceptos, generado escuelas, tendencias y corrientes de pensamiento, que forman lo que hoy es la ciencia de la Administracin. La unidad 2 describe el proceso administrativo, tal como lo han planteado los estudiosos, y su integracin. Se considera una herramienta valiossima de aplicacin prcticamente universal en las actividades desarrolladas en cualquier organizacin. El nmero de etapas del proceso administrativo vara de acuerdo a los diferentes autores, sin embargo, en este curso se estudiar el ms difundido, que consta de cuatro etapas: Planeacin, Organizacin, Direccin y Control. Adems se revisar el concepto, principios, etapas, tipos y tcnicas de cada una, con el fin de comprender su importancia y contribucin para la formacin y operacin de la organizacin. La unidad 3 explica conceptos bsicos sobre las reas funcionales de una organizacin, los departamentos de lnea y los auxiliares (staff), as como las estructuras de organizaciones tradicionales. Se mencionan las caractersticas y actividades ms importantes que se desarrollan en cada rea funcional y que contribuyen al correcto funcionamiento de las empresas y al cumplimiento de sus objetivos y metas. El nmero de reas vara dependiendo del tipo y tamao de empresa que se trate, por eso, para efectos de este curso se estudiaran las reas de Mercadotecnia, Operaciones, Finanzas y Administracin, as como Recursos Humanos, Direccin General y otras reas auxiliares. PROPSITO La asignatura Fundamentos de Administracin pretende integrar y sistematizar los conceptos bsicos de la administracin, de tal manera que desde ahora puedas actuar y tomar decisiones en el mbito de tu desempeo profesional, guindote por el proceso administrativo y considerando una visin integral de las organizaciones La asignatura Fundamentos de Administracin pretende integrar y sistematizar los conceptos bsicos de la administracin, de tal manera que desde ahora puedas actuar y tomar decisiones en el mbito de tu desempeo profesional, guindote por el proceso administrativo y considerando una visin integral de las organizaciones. OBJETIVO GENERAL: Utiliza el proceso administrativo y sus reas funcionales para la correcta toma de decisiones a travs del marco conceptual y los principios administrativos. OBJETIVOS ESPECFICOS: Identifica los elementos desarrollados por el pensamiento administrativo, para situar al individuo en el contexto propio de la administracin, a travs de los conceptos bsicos y sus escuelas. Aplica el proceso administrativo para resolver una situacin en un rea de desempeo mediante una metodologa propia de cada uno de los elementos. Utiliza las reas funcionales para identificar su interaccin en una organizacin mediante su marco conceptual y sus actividades. TEMAS Y SUBTEMAS A TRATAR: 1. INTRODUCCION AL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN 1.1. La administracin y las organizaciones 1.1.1 Qu es la administracin? 1.1.2 Qu es una organizacin? 1.1.3 reas funcionales de la empresa 1.1.4 Recursos 1.1.5 Funciones de la administracin: Cmo, dnde y para qu sirve?
1.1.6 La responsabilidad social y tica del administrador 1.2. Evolucin del pensamiento administrativo 1.2.1 Orgenes de la administracin 1.2.2 Administracin cientfica 1.2.3. Escuela clsica 1.2.4 Escuela ambiental 1.2.5 Escuela del comportamiento humano 1.2.6 Escuela del sistema social 1.2.7 Escuela de administracin de sistemas 1.2.8 Escuela de la medicin cuantitativa Teora de las decisiones 1.2.9 Neohumano relacionismo 1.2.10 Administracin emprica 1.2.11 Escuela eclctica o del proceso administrativo 1.2.12 Tendencias actuales 2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO 2.1. Planeacin 2.1.1. Concepto 2.1.2. Principios bsicos para el proceso de planeacin 2.1.3. Elementos de la planeacin 2.1.4. Tcnicas de planeacin 2.2. Organizacin 2.2.1. Concepto 2.2.2. Principios de organizacin 2.2.3. Etapas de organizacin 2.2.4. Tipologa de la organizacin 2.2.5. Tcnicas de organizacin 2.3. Direccin 2.3.1. Concepto 2.3.2. Principios de direccin 2.3.3. Etapas de direccin 2.4. Control 2.4.1. Concepto 2.4.2. Principios de control 2.4.3. Etapas de control 2.4.4. Tipos de Estndares 2.4.5. Factores que comprende el control 2.4.6. Tipos de control 2.4.7. El control aplicado a las reas funcionales 2.4.8. Tcnicas de control 3. LAS REAS FUNCIONALES EN UNA ORGANIZACIN 3.1. Mercadotecnia 3.1.1. Conceptos de Mercadotecnia 3.1.2. Estrategias de diferenciacin 3.2. Operaciones 3.2.1. Cmo se organiza el rea de operaciones? 3.2.2. Las 5 P de produccin 3.2.3. Objetivos de la Transformacin-Produccin 3.2.4. Seleccin de maquinaria y equipo 3.3. Finanzas y Administracin 3.3.1. La Funcin Financiera 3.3.2. Estados Financieros 3.3.3. Anlisis e interpretacin de estados Financiero 3.3.4. Ciclo financiero 3.3.5. Planeacin y control financiero 3.4. Recursos Humanos 3.4.1. Proceso de Reclutamiento 3.4.2. Proceso de Contratacin 3.4.3. Capacitacin y Desarrollo 3.4.4. Motivacin 3.5. Direccin General 3.6. Otras reas Auxiliares .
a) George R. Terry, [1] remitindose a Henri Fayol, define la administracin como " un proceso distintivo que consiste en la planeacin, organizacin, direccin, ejecucin y control", que se efecta para determinar y lograr los objetivos, mediante el empleo de personas y recursos de diversa ndole. b) Hay quien define la administracin como accin humana, racional y cooperativa para llegar a determinados objetivos.[2] c) La administracin es el medio por el cual pueden ser racionalmente organizados y extendidos al conjunto de cuerpo social, los cambios sociales, tecnolgicos y polticos.[3] d) La administracin para el profesor Fritz Morstein Marx es: "Toda accin encaminada a convertir un propsito en realidad objetiva. Es el orden sistemtico de acciones y el uso calculado de recursos aplicados a la realizacin de un propsito, previendo los obstculos que pueden surgir en el logro del mismo. Es la accin de direccin y supervisin de! trabajo y del uso adecuado de materiales y elementos para realizar el fin propuesto con el ms bajo costo de energa, tiempo y dinero". [4] e) Para Luter Gulick [5], la administracin es aquella actividad encaminada a hacer que las cosas se hagan de acuerdo con ciertos objetivos. Es un sistema de conocimientos, por medio del cual los hombres establecen relaciones, predicen resultados e influyen en las consecuencias de cualquier situacin, en que se organicen para trabajar unidos en el logro de propsitos comunes. [1] George Ferry "Principios de Administracin", Novena Edic, pgina 20. Edit. Continental S.A. Mxico 1978 [2] Simn Herbert A. "Administrative Behavior". [3] Robert, Mc Namara, Presidente del Banco Mundial. Citado por Gerardo Gutirrez en su Libro "Administracin, Ciencia y Arte". Pgina 22. [4] Morstein Marx, Fritz. Elements of public Administracin, Prentice Hall Inc New Cork, 1946. [5] Gulick, Luther, Sciencie volumen in Public Administration. Institute of Public. Administration, New York
Estos fenmenos se presentan a la mente humana como "objetos" que estn all en el mundo del cual formamos parte. Algunos de estos objetos, en una determinada circunstancia, llaman la atencin a la inteligencia del hombre, y este empieza a aislarlos y a clasificarlos para poderlos observar y estudiar. Entonces se convierten en "objeto de estudio". Para estudiarlos, el hombre utiliza un "mtodo", es decir, va realizando una serie de pasos y actividades hasta que llega a descubrir, por ejemplo, qu es lo que causa el fenmeno de la luz, o el del calor, o qu es lo que produce ira en el hombre o por qu el hombre se asocia con otros para realizar un trabajo. Entonces se ha establecido una "causa" que tiene una "consecuencia" y se puede formular un principio o ley, como por ejemplo: establecer que si suelto una piedra en el vaco, siempre caer, nunca subir, ni desviar su cada hacia el centro de gravedad a no ser que otras fuerzas la obliguen a ello, o que el fenmeno del temor hace que el hombre busque el apoyo de otros hombres para defenderse de una amenaza. O que el hombre trabaja para satisfacer una necesidad. Cmo descubrimos las causas y los efectos de los fenmenos que nos rodean y que son susceptibles de estudio? Utilizando un mtodo. Este mtodo es el "Mtodo cientfico". Secuencia del mtodo cientfico: en general las pautas o pasos que se siguen en los estudios o investigacin de las ciencias, se conocen con el nombre de mtodo cientfico. Esas pautas pueden describirse as: 1. Fijacin de la atencin sobre un problema o interrogante, o toma de conciencia sobre un fenmeno que nos despierta inters (objeto, proposicin, problema). 2. Recoleccin de informacin sobre este fenmeno (observacin). 3. Clasificacin y anlisis de la informacin (mediciones, cuantificaciones, ponderaciones, comparaciones). 4. Formulacin de hiptesis sobre el fenmeno (si hay unas causas vendrn unas consecuencias). 5. Observacin y prueba de la hiptesis (observar la naturaleza y repeticin del fenmeno). 6. Formulacin de una conclusin (principio o ley. Relacin de constantes objetivas de causas a efectos). 7. Formacin de una teora compuesta por los principios o leyes sobre el fenmeno objeto de estudio. Conclusiones: De lo anterior podemos establecer: 1. Que en el universo existen fenmenos. 2. Que cuando el hombre toma inters en observar un fenmeno y aboca su conocimiento, lo convierte en objeto de estudio. 3. Que para estudiarlo utiliza un mtodo. 4. Que por medio de este mtodo llega a descubrir y conocer sus causas, consecuencias y aplicaciones. Entonces resulta que una ciencia se puede distinguir de otros campos del saber porque tiene: a. Un objeto de estudio b. Un mtodo para estudiar ese objeto TEORA: Las conclusiones que se van obteniendo del estudio del objeto forman la "teora" sobre dicho objeto. Qu es tcnica? La tcnica es el conjunto de procedimientos y mtodos por medio de los cuales se pueden aplicar las ciencias y las artes. Entendemos, entonces, que la tcnica es a la ciencia y al arte como la calculadora al ingeniero, el telescopio al astrnomo o el pincel al pintor. La tcnica apoya a la ciencia y al arte y sirve de vehculo a su expresin. Qu es el arte? Segn el diccionario Anaya de la Lengua Espaola, arte es: "Conjunto de normas para hacer algo perfectamente". Arte es, pues, "hacer bien las cosas"; tener "habilidad para ejecutarlas". Ahora, un arte productivo requiere una comprensin de la ciencia bajo la cual se encuentra y el uso idneo de las tcnicas apropiadas. Dicho de otra manera, requiere que el artista, lase administrador, ingeniero, mdico, etc., conozca a cabalidad los principios en los cuales se fundamenta la ciencia de su especialidad y los progresos tcnicos en mtodos de operacin, aplicables a su prctica profesional. Hechas las anteriores, consideraciones sobre lo que es ciencia, tcnica y arte, pasemos ahora a ubicar a la administracin dentro de cada una de estas posibilidades.
Las ciencias no nacen ni evolucionan solas. Su desarrollo est supeditado al auxilio que reciben de ciencias mayores, cuyo bagaje las ayuda a buscar su propia identidad. En el caso de la administracin, que desde siempre se vislumbr como una actividad inherente al desenvolvimiento humano y que slo hasta el siglo pasado logr situarse en un contexto cientfico, se debe mucho a otras ciencias. Las relaciones de la administracin con otras ciencias pueden mirarse desde varios puntos de vista: - Las ciencias que la nutren, como son la filosofa, la sociologa, la psicologa, la poltica. - Las ciencias que le sirven de instrumento, tales como las matemticas, la estadstica, la contabilidad, la informtica, la ciberntica, la economa. - Las ciencias que le sirven de marco referencial, por ser ciencias dentro de cuyos contextos funciona el proceso administrativo, corno la historia, el derecho, la geografa, la antropologa, la poltica. Es tan amplio el campo de accin de la administracin, que sus nexos con otras ciencias no se agotan en la clasificacin anterior. Seguramente, ciencias que no se mencionaron all, pueden, ocasionalmente, servirle de herramienta o de contexto. Otra manera de enfocar las relaciones de la administracin con otras ciencias, nos remite a una clasificacin en la cual las ciencias se constituyen, "fuentes de conocimiento administrativo", divididas en tres subgrupos: Fuentes del conocimiento administrativo a) ciencias del comportamiento Antropologa Psicologa Sociologa Teora contable y financiera Matemticas y estadstica Ciberntica o informtica Economa Derecho Historia y filosofa
b) ciencias cuantitativas
c) ciencias sociales
Tanto la primera opcin planteada, como esta ltima, son igualmente validas.
El universo empresarial, en el cual se incluye el Estado como la ms grande y compleja empresa, funciona debido a la actividad administrativa y ninguna empresa, ni pblica ni privada, puede existir o prosperar si la funcin administrativa est ausente. Es decir, no tendra posibilidad de ser. La obtencin de objetivos empresariales tales como los econmicos, polticos, sociales, descansan en la funcin administrativa. Sern ms o menos satisfactorios, segn sea ms o menos eficiente el proceso administrativo y la competencia de quienes lo ejecutan. La administracin de hoy se enfrenta a un triple desafo: Promover el desarrollo econmico y social. Mejorar las normas de convivencia social. Mejorar la organizacin y el manejo de las instituciones polticas. A este desafo debe responder la Administracin, a la cual corresponde no slo interiorizarse en sus procesos para depurarlos, sino mirar hacia las dems opciones cientficas y tcnicas para instrumentarse y apoyarse en ellas, o para canalizar las posibilidades que brinden, e integrarlas en el proceso administrativo total. La Administracin es una especie de ciencia sntesis, catalizadora de las llamadas ciencias de la dinmica social, que no se limita a conceptos y postulados tericos, sino que se extiende efectivamente al conglomerado humano mediante la adecuada aplicacin de sus procesos y sus normas. Es as como la direccin de las empresas determina en gran parte el cambio que la sociedad va a realizar, y los administradores, desde un jefe de estado hasta los directores de empresas, hacen posible la aplicacin de las polticas, para lograr la estabilidad y el bienestar del conglomerado social.
El trabajador debe seleccionarse tomando en cuenta que su educacin, aptitud y habilidades estn de acuerdo con el trabajo que debe ejecutarse. 3. Principio de capacitacin de personal El trabajador debe recibir adiestramiento en servicio, para mejorar su actuacin por la comprensin cabal de lo que tiene que hacer y de los mtodos para hacerlo. 4. Principio de cooperacin mutua La organizacin debe crear un ambiente agradable de trabajo para desarrollar la cooperacin mutua. 5. Principio de supervisin especializada La supervisin del trabajo debe hacerse en forma especializada, por personas que conozcan bien las caractersticas de tal trabajo. 6. Principios de responsabilidad La responsabilidad debe estar distribuida adecuadamente tanto entre los directivos como entre los trabajadores, y no hacer culpables a stos de las fallas que se originan por falta de adecuada direccin. Principios de Fayol 1. Divisin del trabajo El trabajo debe ser distribuido y asignado racionalmente. 2. Principios de autoridad En toda organizacin debe haber una autoridad, cuya forma de ejercerse adquiere diferentes modalidades segn ciertas circunstancias, como pueden ser los estilos de la persona que la ejerce, las condiciones socios culturales de los miembros de la organizacin y el contexto en donde la organizacin funciona. 3. Principio de responsabilidad Toda autoridad corresponde un grado de responsabilidad 4. Principio de disciplina La disciplina es una condicin que aparece en todo grupo en algn grado y que consiste en el estricto acatamiento de un orden establecido. 5. Principio de unidad de mando Consiste en que una persona no debe recibir rdenes de varios jefes a la vez. 6. Principio de remuneracin Todo trabajo debe tener una contraprestacin o remuneracin adecuada. 7. Principio de centralizacin y descentralizacin Toda organizacin se establece en forma centralizada o descentralizada segn sus caractersticas, tipo de servicio y usuarios de ella. 8. Principio de jerarquizacin de la autoridad En la organizacin se establece una jerarqua, segn la forma como se distribuye la autoridad entre sus mandos. 9. Principio de estabilidad La estabilidad de una persona en el empleo es un derecho que contribuye a su motivacin, bienestar y mejor rendimiento, si se cumple con responsabilidad y eficiencia. 10. Principio de orden En toda organizacin debe haber un orden en todas las cosas 11. Principios de equidad Para el bienestar de la organizacin se debe aplicar un sistema en que haya equidad y justicia para todos. 12. Principio de iniciativa Iniciativa es una condicin para el xito de la organizacin; consiste en una capacidad de creacin y atencin esmerada del trabajo. 13. Principio de solidaridad En todo grupo se desarrolla una relacin de solidaridad que imprime carcter a la organizacin por el apoyo de todos al grupo y a sus miembros. En la actualidad, y segn las diferentes escuelas administrativas, pueden identificarse otros principios o enunciados que forman parte de la teora de la administracin y que, con los anteriores, sern estudiados ms adelante. Sabemos que los hombres y las sociedades de pocas anteriores no profundizaron en el estudio de estos principios, pero es indudable que desde el comienzo de la humanidad se han practicado, a medida que los hombres tuvieron conciencia grupal, que establecieron un sistema de gobierno y organizaron formas colectivas de trabajo. El anterior marco de referencia permitir detectar, en las descripciones histricas que aparecen en esta unidad, las formas de organizacin de los pueblos y los estilos y prcticas administrativas ms relevantes, todo lo cual se considera como antecedente de la ciencia y tcnica administrativa del presente.
en verdad, en 1901, se retir; de las actividades destinadas a ganar dinero y se dedic al perfeccionamiento de tos principios y a la divulgacin de su obra. Entre las obras publicadas por Taylor merece especial mencin la llamada Shop Management o Administracin de talleres, en la cual aparecen sus teoras acerca de "tiempo y movimiento". Su obra ms famosa, denominada Principios de la administracin Cientfica, apareci en 1911. Con esta ltima publicacin, Taylor ech los cimientos de la nueva ciencia del trabajo que -conjuntamente con la obra Administracin industrial y general de Fayol-, constituye el fundamento de la ciencia administrativa, la cual -segn comentarios autorizados-, es la ciencia nueva ms importante del presente siglo o, dicho de otra manera, la ciencia del siglo XX.
Descubri tambin el cmo ni los patronos ni los obreros saban el tiempo que era requerido para ejecutar una determinada tarea. Esto lo llev a ejecutar estudios de tiempo, es decir, estudios conducentes a establecer cul es el tiempo que un obrero gasta para efectuar una determinada operacin. Por regla general, no exista el pago por tarea ejecutada, sino por tiempo empleado en ella. Esto llevaba al obrero a trabajar despacio y sin mtodo alguno. Para modificar esta situacin Taylor propuso otra experiencia: Fijar una tarea grande que necesitara esfuerzo, por parte del obrero para cumplirla. Establecer ciertas condiciones de trabajo, de tal manera que todos los obreros estuvieran en capacidad de cumplir con la tarea. Fijar un alto salario para quienes la cumplieran en un determinado tiempo y bajo las circunstancias previstas. Hacer ver a los obreros que quienes no cumplieran con la tarea saldran perdiendo. A medida que se realizaban estos experimentos, se establecan ciertos patrones de tiempo; se estudiaban los movimientos necesarios que un obrero haca para que estas tareas se cumplieran; se implantaban los mtodos y sistemas que deban emplearse; se realizaban investigaciones en cuanto al aprovechamiento de mquinas y equipos; se estudiaban las velocidades apropiadas; se desarrollaban nuevas herramientas de trabajo y, en general, se realizaban estudios acerca de los diferentes pasos que era necesario dar para la ejecucin de las tareas. Los resultados de estos estudios e investigaciones se fueron convirtiendo en reglas que, poco a poco, integraron el cuerpo de la doctrina acerca de la Administracin Cientfica.
6) Divisin de la responsabilidad entre la direccin y los trabajadores. Esta divisin consiste en que la direccin hace los planes, dirige, supervisa y controla, mientras que el trabajador ejecuta y aplica las reglas que le da la direccin. 7) Supervisin especializada, o sea, que para las distintas etapas de un proceso deben intervenir supervisores especialistas, de acuerdo a las tcnicas propias del trabajo. Principios y tcnicas relacionadas con la economa de tiempos y movimientos : Al lado de los postulados y principios fundamentales de la Administracin Cientfica, aparecen las prcticas y tcnicas administrativas conocidas con los nombres de estudios de tiempo y movimiento, las cuales han alcanzado un gran desarrollo en nuestros das y han sido la base del adelanto en la produccin industrial. Taylor, dio origen a los estudios de tiempo y movimiento, los cuales fueron perfeccionados por sucesores suyos, entre los cuales se destaca F.B. Gilbreth. En un principio, los estudios de tiempo eran considerados nicamente como un medio para determinar la magnitud de la tarea que un trabajador poda realizar en una jornada o en un tiempo X. Los estudios de movimiento se encaminaban a elaborar mejores mtodos para la realizacin de un trabajo determinado, economizando o racionalizando los desplazamientos fsicos de un operario. Hoy, ambos estudios -tiempo y movimiento-, se consideran como una tcnica inseparable. Qu se entiende por estudios de tiempo y movimiento? En general, puede decirse que los estudios de tiempo y movimiento se refieren a las mediciones que se realizan en cuanto al tiempo que una persona o una mquina gasta para realizar una operacin, y en cuanto a los movimientos que es necesario ejecutar para el desarrollo de la misma operacin, sean stos del cuerpo, de sus miembros o de los diversos componentes de una mquina. Estos estudios incluyen tambin el anlisis de los mtodos, de los materiales y de los instrumentos, utilizados o que han de utilizarse para la ejecucin de cada una de las operaciones de un trabajo. Los estudios de tiempo y movimiento tienen los siguientes propsitos: Encontrar la manera ms econmica de hacer el trabajo. Estandarizar los mtodos, los materiales, los instrumentos y los equipos. Determinar el tiempo que una persona calificada y debidamente entrenada emplea en la ejecucin del trabajo. Asistir y entrenar al trabajador en la utilizacin de mtodos apropiados. Simplificar las operaciones al mximo. Importancia de los estudios de tiempo y movimiento en la administracin moderna : En toda organizacin en donde se est aplicando la Administracin Cientfica, los estudios de tiempo y movimiento son de gran importancia para la programacin le las actividades y para el mejoramiento de los procedimientos en uso. Un estudio de los tiempos y movimientos cubre generalmente dos etapas: una primera etapa de diagnstico y una segunda etapa de anlisis y formulacin de los nuevos mtodos. Los pasos que se siguen en la etapa de diagnstico, son, generalmente, los siguientes: Observacin del trabajo que un hombre ejecuta, descomponindolo en sus movimientos simples y complejos. Observacin de cada uno de los diferentes movimientos que se ejecutan, sean del cuerpo (caminar de un lado a otro) o de los miembros del cuerpo. Descripcin de cada una de las partes del trabajo estudiado. Medicin del tiempo que se emplea en cada operacin. Los pasos que se siguen en la etapa de anlisis y formulacin de los nuevos mtodos son, generalmente, los siguientes: Anlisis de los movimientos y tiempos empleados. Formulacin y prueba de los cambios operados en, los movimientos. Capacitacin del trabajador en cuanto a la manera de ejecutar las operaciones para la produccin de un determinado artculo o parte. Asignacin de los nuevos tiempos para la ejecucin de los movimientos, adema de los tiempos imprevistos y los tiempos de descanso, con el fin de encontrar el tiempo total, indispensable para ejecutar una determinada unidad de trabajo. Actualmente, los estudios de tiempos y movimientos se realizan por profesional; en el campo de la ingeniera industrial y constituyen un instrumento bsico para el incremento de la eficiencia gerencial en relacin con la organizacin del trabajo en las fbricas y talleres, as como en el control de los procesos de la produccin en las empresas o del trabajo repetitivo en las oficinas. Las principales funciones de un departamento de produccin, en una industrial sea, las principales funciones en cuanto Organizacin y Mtodos en las empresas y en las dependencias de la administracin pblica, se relacionan con estudios en lo que se refiere a la instalacin y modernizacin de los procesos
utilizacin y mantenimiento del equipo, medicin de la produccin, simplificad del trabajo, capacitacin del personal, mejoramiento de las instalaciones, utilizacin de los espacios, etc.
Pero, a pesar de que el Taylorismo ha sufrido fuertes ataques, y es -aun hoy en da-, objeto de severos anlisis, se aprecia cmo la Administracin Cientfica sigue abrindose paso y se complementa con investigaciones y metodologas ms actualizadas, as como con el apoyo de otras disciplinas tales como: la psicologa industrial, la gerencia por objetivos y tambin con las innovaciones de los modernos tericos de la Administracin, quienes propugnan por el mejoramiento de la organizacin del trabajo, dentro de los lineamientos de una direccin participativa. En el Taylorismo se encuentran muchos de los principios y mtodos que constituyen la base fundamental de la tcnica y la ciencia administrativa actual. Peter F. Drucker[1] -en su obra La Gerencia de Empresas-, se refiere a Taylor y destaca su aporte en cuanto a la ciencia administrativa, equiparndolo con un brillante descubrimiento. Seala cmo la metodologa -seguida por Taylor en sus investigaciones-, permiti arribar al estudio real de los seres humanos en el trabajo, con lo cual se llega a una mejor comprensin del hombre, en toda su dimensin. La gerencia cientfica -dice Drucker-, es casi una filosofa sistemtica del trabajador y del trabajo. Puede muy bien ser la contribucin ms poderosa y ms duradera de los Estados Unidos a Occidente desde los Estudios Federales. "Mientras persista la sociedad industrial, ya no perderemos la comprensin de que el trabajo humano se pueda estudiar sistemticamente, se puede analizar, se puede mejorar trabajando en sus partes elementales" Tambin este autor afirma cmo el descubrimiento de la Gerencia Cientfica como todos los grandes descubrimientos-, se realiz de la manera ms sencilla: La gente haba trabajado durante miles de aos. Haba hablado siempre de mejorar su trabajo. Pero pocas personas haban contemplado al trabajo humano en forma sistemtica, hasta que, alrededor de 1885, Frederick W. Taylor comenz a hacerlo. Se daba el trabajo por sabido, y es un axioma que uno nunca ve lo que da por sabido. La gerencia cientfica fue as uno de los grandes descubrimientos libertadores. Sin ella sera imposible realizar un estudio real de los seres humanos en el trabajo. Sin ella no podramos nunca ir ms all de las buenas intenciones, las exhortaciones y los "apuros" al dirigir al trabajador y, a los procesos del trabajo.
al campo de la administracin pblica. En los ltimos aos de su vida, se dedic preferente-mente a escribir acerca de este tema, con el fin de industrializar al Estado para hacerlo ms eficiente. Las investigaciones de Fayol se enfocaron hacia todas las empresas y hacia el Estado. Poco a poco, se convenci de cmo los principios administrativos eran aplicables a todas las empresas, cualquiera que fuese su naturaleza, objetivos y magnitud. De la agrupacin de estos principios, Fayol dedujo la siguiente conclusin: "No hay una doctrina administrativa para la industria y una doctrina administrativa para el Estado; no hay ms que una sola doctrina administrativa. Los principios y las reglas que valen para la industria valen para el Estado y recprocamente"[1]. Es necesario destacar el cmo las teoras de Fayol fueron concebidas para la direccin de las empresas y, por lo tanto, pusieron mayor nfasis sobre los aspectos gerenciales. A ello se debe el que el Fayolismo considere que la aplicacin de la Administracin Cientfica debe comenzar por los niveles ms altos e irse luego difundiendo hacia todos los otros niveles, mediante la aplicacin de los principios y el adoctrinamiento.
[1] FAYOL, Henri. Administracin Industrial y General. Buenos Aires, El Ateneo, 1979.
Esta funcin se refiere a las operaciones que se realizan con el fin de mantener al da la informacin necesaria para conocer la situacin de la empresa en un momento dado, especialmente en lo que respecta a su situacin econmica y financiera. f. Funcin administrativa Las operaciones incluidas en el sexto grupo que Fayol denomin funciones administrativas, fueron definidas por l de la siguiente manera: Prever, (planear) es conocer o suponer el futuro con anticipacin, y confeccionar el programa de accin que se ha de seguir. Organizar, es constituir el organismo material y social de la empresa. Mandar, es dirigir al personal. Coordinar, es ligar, unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos. Controlar, es vigilar para que todo suceda de acuerdo a las reglas establecidas y a las rdenes dadas.
6) Principio de la subordinacin del inters particular al inters general: Fayol explica este principio, sealando el cmo en una empresa el inters de un trabajador o de un grupo de trabajadores no debe prevalecer sobre los objetivos e intereses de la empresa. Ilustra este principio citando el caso de cmo el inters de la familia debe estar primero que el de uno solo de sus miembros, y afirma el cmo, de igual manera, el inters del Estado debe estar por encima del inters de uno o varios de sus miembros, quienes estn impulsados por el egosmo, ambicin, ignorancia, pereza y debilidades humanas contrarias al bien comn. 7) Principio de remuneracin del personal: la remuneracin del personal constituye el precio del servicio prestado. La remuneracin debe ser equitativa y satisfactoria, tanto para quien la recibe como para quien la da. Alrededor de este principio se han realizado importantes estudios y anlisis, los cuales hoy constituyen tratados especiales acerca de salarios. Los sistemas capitalistas y los sistemas socialistas han desarrollado filosofas en relacin con este tema y, la Iglesia Catlica -al tratar lo que se ha denominado la Cuestin Social-, ha formulado orientaciones acerca de lo que debe ser la justa "remuneracin" del trabajo. Fayol trat de desarrollar una teora respecto a la remuneracin, al indicar el cmo el monto del salario depende de varios factores como son, la caresta de la vida; la abundancia o escasez de personal; la situacin econmica de la empresa y el modelo de retribucin. En cuanto a la retribucin del trabajo plante los siguientes conceptos: El salario debe asegurar una remuneracin equitativa. Debe ser estimulante y recompensarte del esfuerzo til. No debe exceder la justa remuneracin a que se tiene derecho. La administracin de salarios puede darse de diversas maneras. Fayol describe -entre otras-, las siguientes formas en que puede retribuirse el trabajo: Pago por jornal Pago por tarea Pago por pieza. Al avanzar en sus estudios, toc el tema de la participacin de los trabajadores en las utilidades de las empresas, y afirm el cmo esta frmula podra conducir a la conciliacin entre el capital y el trabajo, aunque todava no se haba encontrado la forma practicado realizar este ideal. La participacin en las utilidades de las empresas -deca Fayol-, debera distribuirse proporcionalmente entre: Obreros, Jefes medianos, Altos jefes. Pero advirti el cmo esta distribucin no poda llevarse a cabo en las empresas sin nimo de lucro, ni en las entidades pblicas. Segn Fayol, otra forma de remunerar al personal podra ser mediante subsidios en especie o mediante la organizacin de servicios de bienestar para los trabajadores. Tambin seal el cmo las distinciones honorficas -para premiar los mritos individuales-, son una forma de retribucin por sus servicios, y concluy: "Todos los medios de retribucin que puedan mejorar el valor de la vida del personal de una empresa y estimular a los trabajadores de todas las categoras, deben ser objeto de una continua atencin por parte de los jefes"[1]. 8) Principio de centralizacin: la centralizacin fue explicada por Fayol como un hecho natural, consistente en cmo en una empresa -al igual que en todo organismo animal o social-, las sensaciones convergen hacia un cerebro y de aqul emanan las rdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo. En las empresas pequeas, la centralizacin es ms notoria. En las empresas grandes y complejas, la centralizacin se desdobla en los niveles ms bajos, o sea, que se delega autoridad. La centralizacin y la descentralizacin no constituyen, en esencia, modos de administrar que puedan calificarse cmo bueno o malo. Son formas de racionalizacin del trabajo y conforman -hoy en da-, una tcnica que requiere de una alta capacidad administrativa para saber cundo una organizacin debe funcionar con mayor o menor grado de centralizacin. 9) Principio de jerarqua: la jerarqua est representada por la serie de jefes que van desde la autoridad superior hasta el jefe de menor categora. La serie de jefes constituyo la va a travs de la cual descienden y ascienden las comunicaciones en la empresa. La mayor parte de estas comunicaciones, desde arriba hacia abajo, se expresan en rdenes; instrucciones; reglas; manuales y procedimientos. Desde abajo hacia arriba, son principalmente informes acerca de la manera como se estn ejecutando las operaciones. 10) Principio de orden: la manera ms simple de expresar la idea de orden esta contenida en una frase de uso comn: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Este principio ha alcanzado un alto grado de desarrollo[2] y se aplica en mltiples aspectos empresariales, los cuales van desde el diseo de grandes plantas industriales hasta la localizacin adecuada de muebles, equipos y elementos de una tienda u oficina. El orden tambin se detecta en la buena presentacin fsica de los lugares de trabajo; el aseo; la decoracin y la ubicacin funcional del personal.
Para Fayol, el orden no solamente es material, sino tambin social. El orden social se alcanza cuando hay una buena organizacin, un reclutamiento tcnico del personal y una comprensin y atencin de las necesidades que -en cuanto a recursos y elementos para desempear a cabalidad su trabajo-, presenta dicho personal. 11) Principio de equidad: la equidad -dice Fayol-, es el resultado de la benevolencia y la justicia. La justicia puede encontrarse en el cumplimiento de los convenios establecidos, la equidad puede encontrarse en la forma de interpretar tales convenios o en la forma de suplir sus deficiencias. La equidad no excluye la energa ni el vigor, pero requiere de mucha experiencia, buen sentido y bondad. 12) Principio de estabilidad del personal: aunque los cambios de personal son inevitables por la edad, la enfermedad, el retiro, la muerte, la incompetencia o la deslealtad, se puede asegurar que -para el bien de la empresa-, la estabilidad de sus trabajadores es lo ms conveniente. Los cambios perturban la organizacin del trabajo. Una persona requiere tiempo para iniciarse en una funcin nueva y llegar a desempearla bien, aunque est dotada de las condiciones necesarias para hacerlo. La frecuente rotacin del personal, -sin una adecuada planeacin y capacitacin-, trae graves problemas en el rendimiento del trabajo y deteriora la motivacin del trabajador, cuya natural expectativa es su seguridad en el empleo. 13) Principio de iniciativa: El hombre inteligente -dice Fayol-, experimenta las ms vivas sensaciones cuando es capaz de concebir un plan y asegurar su ejecucin: es la concrecin de su capacidad creadora. El principio de iniciativa consiste, pues en la capacidad de concebir ideas y de llevarlas a la prctica. El hecho de concebir ideas, sin posibilidad de implementacin, es un ejercicio intil en el campo empresarial. En igualdad de circunstancias, un jefe que sabe inspirar la iniciativa entre su personal es infinitamente superior a otro que no sabe hacerlo. 14) Principio de la unin del personal o espritu de cuerpo: la armona, la solidaridad y la unin del personal .constituyen la mayor fuerza de una empresa. Se requiere de un verdadero talento para mantener la unin, en cambio, no se requiere ningn mrito para dividir. Hay quienes piensan en que se debe dividir para reinar. Esto puede ser conveniente tratndose de combatir al enemigo. Cuando se hace con los propios se debilita la empresa. El espritu de cuerpo se desarrolla en todo grupo humano que persiga ideales comunes. La direccin debe procurar la unin del personal; coordinando sus esfuerzos; estimulando su celo; utilizando las facultades de todos; recompensando el mrito; todo ello, 5n despertar envidias y susceptibilidades que per-turben la armona y las buenas relaciones existentes al interior del cuerpo social de la empresa.
[1] Ibid. [2] De gran relacin con housekeeping, mejoramiento continuo, Las cinco S, www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/5spluslefeo.htm
Cualidades morales: el administrador debe ser ejemplo. Debe tener carcter, firmeza, honestidad, disciplina, rectitud y abnegacin. Cultura: el papel que corresponde desarrollar al administrador, en la empresa y en la sociedad, exige de l que sea un hombre culto. Todos los hombres que se elevan -dice Fayol- tienen necesidad de desarrollar una cultura general, humanstica, cientfica y universal. Conocimientos administrativos: estos conocimientos se refieren a la teora y tcnicas administrativas relacionadas con la "organizacin racional del trabajo"; esto es, con los principios y tcnicas de planeamiento, organizacin, direccin, coordinacin y control, adems de un profundo conocimiento acerca de la psicologa y las relaciones humanas. Conocimiento de las operaciones empresariales: un directivo debe poseer no solamente conocimientos administrativos, sino adems las nociones bsicas relativas a otras funciones empresariales, tales como: las tcnicas; las comerciales; las financieras; la seguridad y las otras que surjan y de las cuales debe ocuparse. La teora administrativa de Henri Fayol se ha extendido desde su poca hasta nuestros das y -en un alto porcentaje-, sirve de fundamento no slo al ser considerada como rea de estudio, sino tambin en cuanto es un modelo que se aplica en la organizacin de empresas privadas y pblicas. La teora Fayolista ha servido de base a una escuela que se ha denominado anatomista y fisiologista de la organizacin, por referirse -en buena parte-, a la estructura y funcionamiento de la empresa como organismo social. Esta escuela -que tambin, se considera cientfica, al igual que la originada por Taylor-, fue seguida, ampliada y complementada por tratadistas de gran renombre como: James D. Mooney, Lindal O. Urwick, Henry Niles, Leonard Whiste, entre otros.
La accin administrativa se puede, pues, observar o imaginar como una serie de ciclos dentro de otros ciclos y, adems, puede concebirse la accin cicloidal como una serie de crculos o ruedas que imitan el mecanismo de un reloj, en el cual sus engranajes se superponen, se tocan y sincronizan, en una y otra direccin. La totalidad del mecanismo constituye la accin administrativa, el proceso administrativo. La evaluacin -en cierto modo-, se inicia con el examen de los resultados, hasta llegar, retrospectivamente, al comienzo del ciclo, o sea, a la decisin. Si de la evaluacin resulta que el ciclo se ha desarrollado con xito, lo ms posible es que ste vuelva a repetirse sin variaciones. Si resulta lo contrario, posiblemente la subsistente decisin ser modificada. Pero el nuevo proceso, sin embargo, se desarrollar en forma cicloidal, como un fenmeno que se repite y que es susceptible de observacin. Examinemos ahora la naturaleza de cada una de las fases del ciclo[2]. a. Toma de Decisiones Una decisin puede tomarse de muchas maneras, pero -en cualquier caso-, a la decisin debe llegarse mediante un mtodo racional, que incluye los siguientes pasos: Definicin de la materia objeto de la decisin Anlisis de la situacin existente Clculo y delineacin de alternativas Deliberacin Escogencia de la alternativa. Tambin aqu la secuencia de la actividad, desde la definicin de la materia hasta la escogencia de la alternativa, constituye un proceso complejo en s mismo. La definicin de la materia: es la identificacin del problema. Problema aqu no significa solamente un hecho que plantea interrogantes. Problema aqu es algo dinmico, lo cual resulta de la diaria actividad administrativa y que -as no se presente espontneamente-, se crea bajo el influjo de esa actividad dinmica. Un problema necesita diagnstico y, en algunos casos, es objeto de importantes investigaciones previas. En todo caso, la actividad relacionada con la definicin de la materia consiste en la descripcin y clarificacin de lo que se tiene entre manos. La eficacia en los pasos subsiguientes del ciclo, depende -en gran parte si no en toda-, de la precisin con la cual se realice esta primera actividad de definicin -del asunto acerca del cual hay que decidir-. El anlisis de la situacin existente: comprende el estudio de hechos y factores que tiene relacin con el problema. A veces, ello incluye la consideracin de ciertos valores, cuando stos hacen parte de la situacin que se analiza. Hay innumerables medios que auxilian esta actividad, como por ejemplo: la contabilidad, las investigaciones de opinin, el anlisis de mercado, la prueba de productos, los informes comprensivos y muchos otros, todos los cuales suministran datos acerca del asunto que se estudia. El clculo y delineacin de alternativas: comprende dos pasos principales: Primero, una sistemtica identificacin y descripcin de casos conocidos, en donde aparezcan evaluados los cursos de la accin tomada y las experiencias obtenidas. Segundo, una ponderacin! de las consecuencias que puedan tener ciertas alternativas, cuando ellas son conocidas. Cuando no se conocen deben ser estimadas. En todo caso, el clculo de alternativas tiene relacin con hechos conocidos; hechos supuestos; probabilidades; consideracin y estudio del ambiente, as como de los valores involucrados. En esta tarea, algunos mtodos y tcnicas sirven de auxiliares, tal como es el caso de las predicciones econmicas; las proyecciones de mercado; la investigacin de operaciones; la programacin lineal; etc. La deliberacin: consiste en una revisin del problema, a la luz de lo que se tiene conocido en cuanto a la situacin existente y a las posibles alternativas de accin. Esta actividad envuelve una evaluacin de valores, prioridades y probabilidades, en donde la oportunidad y la estrategia pueden jugar un gran papel, a falta de conocimientos perfectos en cuanto a los resultados esperados. La deliberacin debe ser racional, con el fin de prever no solamente los posibles xitos, sino tambin los riesgos. Un auxiliar importante en esta actividad lo constituye la operacin matemtica, la cual cuenta hoy con excelentes apoyos de computacin electrnica que facilitan los clculos y, por ende, proporcionan la rapidez y la precisin necesarias. La escogencia de la alternativa: consiste propiamente en la toma de la de-cisin. Es una actividad de seleccin de alternativas que viene a continuacin de los pasos precedentes. Pero la operacin misma de escoger implica una revisin juiciosa de tales pasos. La seleccin de la alternativa est influenciada por otros factores, tales como: la libertad; la autonoma para la escogencia; la voluntad y el juicio. As resulta que una "sabia escogencia" es aqulla en donde el administrador tuvo la discrecin de hacerla racionalmente -con base en hechos perfectamente conocidos o estimados-, y con base en una facultad crtica para evaluarlos, en trminos de la relativa importancia que tiene cada uno de ellos.
En la escogencia de las alternativas, el administrador debe entender que no hay siempre una respuesta absoluta para un problema especial. En administracin, frecuentemente, se pueden tomar varios caminos para llegar a un resultado. Lo que importa es escoger alternativas con alto grado de racionalidad. El fracaso en lograr el reconocimiento de varias posibilidades, el no aceptar que pueden existir muchos caminos para lograr un objetivo y el desconocer que la perfeccin es relativa, lo cual lleva a volver precaria la salud mental de aqullos que debiendo decidir no deciden, as como tambin la de aqullos que estn pendientes de la decisin. En Administracin nunca podran tomarse decisiones, si siempre se aspirar a un grado absoluto de perfeccionamiento. Correr riesgos calculados es la esencia de la Administracin. En la prctica, muchas decisiones se toman sin seguir -de manera perfecta-, la secuencia de la accin descrita. La materia de la decisin puede ser tan clara que no requiera de estudios prolijos o especulaciones innecesarias. Con frecuencia, un pequeo esfuerzo es suficiente para asegurar una estimacin correcta de los hechos. Empecinarse en una metodologa analtica, demasiado estricta, puede conducir tambin a un inapropiado clculo de las alternativas. Pero tampoco hay que ser tan amplios en la eliminacin de los pasos, hasta el punto de llegar al extremo de tomar malas decisiones, sobre todo cuando se confa en que la sola intuicin puede sustituir a los anlisis necesarios para una buena escogencia de la alternativa. b. La Decisin se convierte en una gua para la accin cuando se traduce en programas especficos La decisin debe ser interpretada o traducida en programas especficos, los cuales proporcionan la orientacin para adelantar las operaciones en detalle. Algunas veces, esta interpretacin recibe el nombre de plan de accin. En el programa se sealan las acciones que deben ser realizadas, en relacin con las actividades especficas, las cuales vienen a ser los modos de ejecucin de las decisiones. En estos programas se indican los mtodos y tcnicas y se incluyen asuntos relacionados con presupuestos de capital; presupuestos de operacin; cuadros de personal; cartas de organizacin; inventarios de equipo y una variedad de medios similares, utilizados para trasladar a programas concretos la decisin tomada, sto con el fin de facilitar los planes de inversiones; la distribucin del trabajo; la determinacin de las lneas de autoridad; la utilizacin de los recursos fsicos; etc. Un programa completo es una adecuada interpretacin de la decisin original. c. La efectividad en la ejecucin de un programa depende de la eficiencia en como ste haya sido comunicado a aquellos que deben actuar en relacin con dicho programa Si se quiere obtener efectividad en los programas, es necesario comunicarlos a todos aquellos que deben actuar en la ejecucin y que no tomaron parte en la elaboracin de tales programas. La comunicacin es un mtodo por el cual -un individuo o grupo de individuos-, transmite el estmulo que modifica el comportamiento o actitud de otros individuos o grupos. Se han distinguido tres aspectos en el proceso comunicativo: el estmulo, la respuesta al estmulo y las leyes y principios que gobiernan a cada uno de estos aspectos. Todos ellos tienen relevancia en Administracin. Se ha dado especial importancia a los procesos comunicativos, considerados como mtodos administrativos de estmulo, los cuales se aplican en reuniones de comits; manuales de procesamiento; cursos de entrenamiento; informes y otros medios de comunicacin. La respuesta al estmulo est muy relacionada con los factores de la motivacin para el trabajo y con el mantenimiento de la moral. La comunicacin en Administracin es un acto deliberado; por lo tanto, debe determinarse si se refiere a una accin continuada o rutinaria, o si se refiere a una accin nueva. Si se trata de lo ltimo, la comunicacin debe ser complementada por medio de asistencia, capacitacin e informacin -dadas en varias formas-, con el fin de lograr la exacta interpretacin y la respuesta requerida. El proceso comunicativo implica tres responsabilidades para el administrador: Primera: El establecimiento de los canales para el flujo de la informacin entre el jefe y los subalternos y viceversa, sealando las oportunidades para la comunicacin. Segunda: La seleccin de los medios y mtodos que deben ser empleados. Tercera: La vigilancia en cuanto a qu los canales sean eficientes y no presen-ten barreras que impidan la comunicacin. d. La ejecucin de una decisin programada y comunicada es ms eficaz si se controla la ejecucin mediante medios adecuados El control consiste en la vigilancia para que la ejecucin de la decisin ocurra en la forma como fue programada y comunicada. El control suministra normas que sirven como guas para quienes ejecutan y como medios para medir e impulsar sus acciones. Los controles son llevados a cabo por medio de tcnicas especiales de supervisin y mediante instrumentos de comparacin y medicin, tales como: los presupuestos; las cartas de organizacin; las grficas; las funciones; los escritos; las normas; etc. Existen tcnicas de control por medio de instrumentos, tales como: relojes; estandarizacin del trabajo; programa de salarios e incentivos; especificacin de calidades; manuales; etc.
En cuanto a la accin del control se presenta una caracterstica notable y es que ste tiende a convertirse en un fin en s mismo. Es un fenmeno conocido, el cmo un contralor se vuelve ms interesado en mantener sus mecanismos de control que en coadyuvar a realizar los fines de la administracin. Esta situacin resulta del hecho relativo a cmo los mecanismos de control se rutinizan o convierten en estndares o patrones de medida inflexibles, transformando -a quien los aplica-, en un funcionario tambin inflexible, con capacidad de decisin coercitiva. Quien aplica el control pocas veces tiene la facultad de modificarlo, lo cual hace tambin difcil el progreso administrativo. Debe vigilarse que el control sea eficiente y no retarde el proceso. e. Las decisiones se basan en hechos, en presunciones y en valores que estn sujetos al cambio; por lo tanto, para mantener su validez deben ser revisadas tan pronto como el cambio ocurra o se prevea su ocurrencia. Una decisin que se pone en ejecucin vale solamente en la medida en que -durante el perodo del ciclo administrativo-, no cambien de carcter los hechos y circunstancias que sirvieron de base para la misma. Por otra parte, una decisin a la cual hayan seguido los dems pasos, presenta -en s misma-, motivos suficientes para su reconsideracin. Esto es lo que, comnmente, se llama evaluacin. La evaluacin no solamente es necesaria, debido a los cambios imprevisibles, sino tambin por la posible imperfeccin de la decisin original. Los nuevos hechos, las nuevas circunstancias -las cuales se presentan a la consideracin del administrador-, hacen conveniente la reconsideracin de la decisin inicial, con el fin de introducir los ajustes o cambios necesarios, durante el proceso administrativo. La evaluacin es una actividad que puede desarrollarse de muy diferentes maneras. En su forma ms simple, la evaluacin implica una revisin de resultados, adems de la elaboracin de juicios de valor en relacin con las nuevas circunstancias, las nuevas predicciones, la nueva estrategia y los nuevos valores. As, la evaluacin es fuente de nuevas decisiones, cambios y crecimiento en el proceso administrativo. La evaluacin es una actividad indispensable para completar la accin del ciclo y para mantener el equilibrio entre su dinmica y su esttica. Es la accin que induce, por decirlo as, a la reorientacin. Solamente a travs de la evaluacin, la Administracin puede ajustarse a una evolucin y progresin lgicas. Sin evaluacin, se cae en rutinas que impiden incorporar las nuevas ideas y las nuevas tcnicas al proceso administrativo. [1] RAMIREZ, Cardona Carlos, Teoras y Enfoques Sobre Administracin, Bogot. Editorial UNISUR, 1994.
Mientras la escuela Clsica o Cientfica de la Administracin es desarrollada por ingenieros, la escuela Humanstica comienza con estudios e investigaciones realizadas por siclogos. A partir de esto se inicia el estudio de una nueva ciencia: la psicologa del trabajo, llamada tambin Psicologa Industrial. La Administracin Cientfica centr su enfoque en la organizacin racional del trabajo, y la Psicologa industrial en el comportamiento del trabajador. Para esto, parti del anlisis del trabajo, y descubri los aspectos sicolgicos que permiten al trabajador adaptarse a las condiciones y caractersticas que exige su labor. La investigacin en el campo de la Psicologa industrial comenz primero por averiguar, cmo podra seleccionarse cientficamente el trabajador y qu mtodos deberan emplearse para lograr de l un trabajo eficiente. En procura de tal objetivo se aplicaron tcnicas que dieron origen a un sistema de administracin ms refinado, cuya prctica ha llegado hasta nuestros das. Estas tcnicas comprenden procesos de administracin de personal como los siguientes: Reclutamiento y seleccin. Orientacin y capacitacin. Fisiologa del trabajo. Estudio y prevencin de accidentes. Estudio sobre la fatiga. En una segunda fase, los estudios e investigaciones se enfocaron hacia las caractersticas de la personalidad del trabajador y los aspectos sociales del trabajo, en la certidumbre de que ambas, personalidad y sociabilidad, adquieren -dentro de la empresa-, connotaciones que influyen en la productividad. La Psicologa industrial se enriquece entonces, enfocando la atencin hacia la persona del trabajador, la personalidad de los jefes y la manera de dirigir y de ejercer la autoridad; hacia los factores que generan la motivacin: incentivos, premios y castigos; las relaciones interpersonales y sociales dentro de la empresa y la influencia que la educacin, el estatus, las creencias y las expectativas ejercen en el comportamiento d las personas incorporadas a un proceso industrial. Si la organizacin es un grupo de personas que trabaja conjuntamente, y si un pas est integrado por innumerables grupos de esta naturaleza -ya que no es fcil concebir un ser humano que no participe de alguna manera en la interaccin de los procesos de trabajo-, se podr deducir el grado de importancia logrado por la Psicologa industrial, como nueva ciencia y nueva tcnica ordenadora de las relaciones humanas. Con ella se puede dar una respuesta a las exigencias de una sociedad que busca la satisfaccin de las necesidades del hombre, recurso primordial del proceso productivo, pero tambin beneficiario nico de ese proceso. La Escuela humanstica ha logrado desarrollos importantes pero ha sido objeto de crticas y dudas sobre su eficacia como lo ha sido tambin la Escuela de la Administracin Cientfica. Conviene precisar que la falla no est en su enfoque humanstico, sino en las formas como sus principios, y procesos se aplican en diferentes situaciones. Exponentes Escuela Humanstica: Ordway Tead, Mary Parker Follet, Chester Barnard, George Elton Mayo, este ltimo muy importante por el reconocido Howthorne.
Al estudio de las organizaciones y al anlisis de sus caractersticas se han dedicado diferentes especialistas tanto en ciencia poltica como en economa, en sociologa, en antropologa, en psicologa y ms recientemente en administracin. Desde una perspectiva administrativa, la sociedad actual se concibe como un conjunto de organizaciones, las cuales se asimilan al concepto de empresas. Se ha llegado a concluir que la eficiencia de aquellas, se alcanza mediante la aplicacin de tcnicas y principios administrativos a sus formas de estructuracin y de funcionamiento. Esta creencia se fundamenta en el hecho de que las organizaciones de cualquier naturaleza y magnitud, tienen elementos comunes: Personas, Objetivos, Estructura ordenada al cumplimiento de funciones, Contexto ambiental, Sistema administrativo. Antecedentes de la escuela estructuralista: Fue James Burnham, profesor de filosofa en la Universidad de Nueva York, quien en 1941 public la obra, The Managerial Revolution, en la cual sostiene que la nueva clase dirigente del mundo est constituida por los administradores. Para este autor, los gerentes y los administradores son una misma cosa. Son ellos los que dirigen las organizaciones. Son ellos quienes pueden lograr que la sociedad, como conjunto de organizaciones, se desarrolle y alcance sus propios fines. Un gerente, un administrador es la cabeza de una organizacin y el responsable de su xito o fracaso. Para dirigir una organizacin, deca, se requiere saber cmo es su estructura, cmo funciona y cmo interacta con su medio ambiente. De esta manera Burnham sent unas bases para el estudio de los componentes de las organizaciones, es decir, de su estructura y de sus formas de funcionamiento. Max Weber, socilogo alemn, considerado cmo el ms famoso de los autores que han influido en la formacin de la teora estructuralista, hace planteamientos como los siguientes: La racionalizacin del trabajo humano es el factor que da origen a una estructura organizacional denominada burocracia. Todos los empleados pblicos integran lo que se conoce comnmente como burocracia pblica. Todos los empleados vinculados a las empresas privadas conforman la burocracia privada. Weber seala, adems, que la organizacin por excelencia es la burocracia y que la sociedad es una gran burocracia integrada por la burocracia pblica y la burocracia privada, distribuidas en un alto nmero de organizaciones que, -en su estructura-, tienen semejanzas o caractersticas comunes. Caractersticas de la burocracia: La burocracia, en la teora de Max Weber, se caracteriza por: Se rige por normas escritas: Estas normas son por ejemplo, los reglamentos de trabajo, la descripcin de funciones de los empleados, los estatutos de las empresas, los manuales e instructivos. Las normas escritas son necesarias para dar uniformidad a la actuacin de las personas que intervienen en el proceso administrativo. A su vez, los actos administrativos se registran por escrito, con lo cual se asegura la existencia de una historia que permita hacer interpretaciones uniformes de ellos cuando las circunstancias lo requieran. Funciona con base en la divisin del trabajo: En la organizacin burocrtica cada participante tiene una esfera de trabajo organizada con independencia de las personas. La descripcin del cargo indica qu es necesario hacer, qu tanto poder tiene el empleado, y cules son sus deberes y limitaciones. Es jerarquizada: Cada cargo inferior est bajo la influencia y control de un cargo superior. Busca la eficiencia mediante normas tcnicas: En las organizaciones tecnificadas, cada operacin se ejecuta bajo ciertos mtodos descritos previamente, lo cual requiere, que el operario est capacitado para realizarlas correctamente. La especializacin y la profesionalizacin se hacen indispensables: Los empleados y trabajadores se seleccionan con base en los mritos y en la especialidad que tienen, con lo cual se asegura un alto rendimiento. Generalmente quien administra una empresa no es el dueo de la misma: En las grandes empresas los dueos son, generalmente, personas distintas de quienes las administran. Por eso se hace cada vez ms urgente la formacin de administradores que se desempean como funcionarios de la administracin sin ser los propietarios de las empresas. Estudio y anlisis de las organizaciones: La Escuela Estructuralista sent nuevas bases para el estudio de la administracin y dio origen a una metodologa para la organizacin de las empresas. Tal metodologa se utiliza hoy para el planeamiento de organizaciones nuevas o para el mejoramiento de las existentes; comprende el estudio y el anlisis de los factores comunes a toda institucin o empresa, los cuales deben ser estructurados segn los propsitos particulares de cada una de ellas. El trabajo del experto administrador consiste en establecer las bases sobre las cuales funcionar la empresa o institucin organizacional a su cargo. Fijar los objetivos: Ejemplo: fabricacin de estufas elctricas. Planificar el trabajo: Ejemplo: adquisicin y suministro d materia prima, fabricacin de partes, almacenamiento y distribucin, ventas, control descuentas, etc.
Dividir el trabajo: La divisin, da origen a los departamentos o unidades de una empresa, donde diferentes personas o grupos se encargarn de labores especiales como: adquisicin de materia prima, fabricacin de partes, ventas, contabilidad, etc. Estructurar la autoridad: Ejemplo: Habr un gerente general y jefes para cada grupo de actividades: jefe de planta, jefe de almacn, jefe de ventas, jefe contador, etc. Estructurar y clasificar los cargos: Ejemplo: Gerente General, Subgerente, Jefes de departamento, Jefe de seccin, Ingeniero mecnico, Soldador, Electricista, Secretario, Chofer, etc. Estructurar el proceso de administracin de personal: Ejemplo: Seleccin de personal, contratacin, capacitacin, pago de salarios y prestaciones, reemplazos, licencias, permisos, etc. Determinar los mtodos de control: Ejemplo: control de horarios de trabajo, control de calidad, control de ventas, control de presupuestos, etc. Sealar los procedimientos de coordinacin: Ejemplo: reuniones de jefes, reuniones de personal, informes, etc. Estructurar los mtodos de direccin: Ejemplo: las rdenes, los reglamentos, las instrucciones, las sanciones, los premios, etc. En todas las actividades de estudio y anlisis de la organizacin se aplican conocimientos y tcnicas que aseguren un funcionamiento congruente con los fines perseguidos. Esos conocimientos y tcnicas forman parte de la teora administrativa relativa a la organizacin, la cual es materia de estudios especiales. El desarrollo organizacional: Como consecuencia de las teoras estructuralistas, se consider que la Organizacin se comporta como un servicio, que evoluciona sometido a influencias o fuerzas externas, las cuales deben ser identificadas, analizadas y controladas. Apareci entonces la Teora del Desarrollo Organizacional que puede explicarse as: Toda organizacin vive varias etapas: Etapa de creacin: "En la cual los fundadores o empresarios manejan y controlan procedimientos simples, en donde el grupo pionero interacta intensamente sin mayor formalizacin. Etapa de normalizacin: En la cual, debido al crecimiento, es necesaria una reglamentacin precisa para el funcionamiento y coordinacin. Etapa de burocratizacin: En la cual al aumentar el personal, al ampliarse las operaciones y al especializarse las tareas se requiere una mayor sistematizacin, y el diseo de normas que guen las acciones y el comportamiento de los individuos, mediante el establecimiento de procedimientos, jerarquizacin de la autoridad y descripcin de cargos. Etapa de crtica y auto anlisis: En la cual los elementos innovadores y la confrontacin con la competencia y el medio ambiente, sumados a las expectativas de las personas, exigen adaptaciones organizacionales y cambios estructurales. La necesidad de acoplar la organizacin a nuevos hechos y circunstancias, que originan su desarrollo, llev a los siclogos a investigar el comportamiento de los grupos en las diferentes fases de evolucin de la organizacin, mediante una tcnica conocida con el nombre de "Training Laboratory" o modalidad para mejorar el comportamiento grupal y las relaciones de la gente que trabaja en la empresa. Esta tcnica se conoce con el nombre de T-group, en espaol, Grupos T., antesala de las tcnicas de desarrollo organizacional. El desarrollo organizacional consiste en planificar los cambios que hay que introducir en la organizacin, para lo cual se requiere la participacin de todos sus miembros en el esfuerzo por revisar las dificultades, estudiar las causas de los conflictos, descubrir el porqu de los comportamientos negativos y adoptar programas de cambio que lleven al mejoramiento de los diversos factores que constituyen la organizacin.
Maslow afirma que el hombre acta e induce al grupo a luchar por la satisfaccin de las necesidades que siente o considera ms importantes. Cuando la necesidad satisfecha es comn a todos, tanto el individuo como el grupo alcanzan el mismo beneficio. En esta lucha, las necesidades menos importantes, es decir, las de escalas inferiores tienen menor prioridad que las de escalas superiores. Qu importancia tiene estas aseveraciones en el trabajo de las empresas? Es de suma importancia para el administrador, conocer qu es lo que motiva a las personas en el trabajo. Algunos hombres desean realizarse y ponen todo su esfuerzo en desarrollar iniciativas tiles. Otros, buscan ser estimados por los dems y entonces se preocupan por hacer un buen trabajo y por cooperar cot entusiasmo para alcanzar los objetivos del grupo. Otros, se esfuerzan por cumplir con su trabajo porque de su buen desempeo depende la satisfaccin de sus necesidades bsicas como el alimento, la vivienda, etc. Todos tienen algn tipo de motivacin y por eso laboran en determinada actividad con mayor o menor esfuerzo. La manera como son dirigidas las personas genera motivaciones que se reflejan en su conducta. Un grupo de trabajo puede reflejar -en su comportamiento-, diferentes grados de motivacin segn el estilo de direccin que sus jefes adopten. Esos grados pueden manifestarse desde el extremo negativo, hasta el mximo positivo como se muestra en el siguiente cuadro. Baja motivacin Motivacin intermedia Alta motivacin
Los estudios que han realizado diversos autores a cerca de la conducta o comportamiento de las organizaciones, sern analizados en cursos posteriores. Por ahora conviene citar a Douglas Mc. Gregor quien escribi varias obras entre las cuales se recuerda, El aspecto humano de la empresa, donde afirma que en las organizaciones se dan diversos estilos de direccin y destaca los dos ms comunes: 1) El estilo tradicional de administracin. 2) El estilo innovador de administracin. Para analizar el primero, expuso la teora conocida como. Teora X y para analizar el segundo, propuso la Teora Y[1]. En la Teora X, el esfuerzo administrativo se enfoca hacia el logro de los objetivos de la organizacin, con la siguiente premisa: el hombre se mueve por incentivos puramente econmicos. Este tipo de administracin, en la cual se considera que los hombres no ambicionan sino cumplir con lo que le corresponde a cada uno, es rutinaria, metdica y rgida. Con este estilo administrativo se minimiza notablemente el afn de evolucionar y se maximiza la dependencia en cuanto a las normas y costumbres tradicionales. La Teora Y -en contraposicin con la anterior-, se fundamenta en que existe una tendencia humana a innovar, a desarrollar el talento, a buscar realizaciones novedosas y a asumir mayores responsabilidades y niveles ms altos de actuacin. Este estilo innovador, como su nombre lo indica, es eminentemente creativo y busca la promocin del hombre que, apoyado por una direccin estimulante logra cada vez mejores resultados en su labor. Cules son las caractersticas del estilo dinmico - innovador? Este estilo se distingue por su capacidad para: * Descentralizar y delegar funciones. * Enriquecer cada cargo con modalidades y mtodos nuevos. * Dar participacin en los procesos de toma de decisiones. * Dar oportunidad de auto-evaluacin del desempeo. Se puede resumir y concluir diciendo que la Escuela Behavorsta considera que la motivacin para el trabajo depende de dos factores fundamentales: el nivel cultural de los miembros de la organizacin y el estilo de direccin establecido. Ambos factores contribuyen a la formacin de una especie de jerarquizacin de necesidades humanas cuya posibilidad de satisfaccin estimula la motivacin del grupo, la cual se manifiesta en comportamientos variados tanto en su actuacin, como en su dinmica, segn el nivel cultural y el estilo de direccin que caracterice la administracin.
[1] Posteriormente en el tema 1 del captulo 4 del presente mdulo, se tratara la teora X y Y en forma comparativa con la teora Z de William Ouchi.
Sol, planetas. Socios, estatutos, instalaciones. Cabina, batera, rueda, timn, motor, Carro Servir de transporte. etc. El universo est integrado por varios sistemas que a su vez, forman parte de otros sistemas. El cuerpo humano por ejemplo, puede concebirse como un sistema, integrado por otros sistemas o subsistemas tales como el sistema circulatorio, el sistema respiratorio, el sistema digestivo, el sistema nervioso, etc. Existen sistemas mecnicos, como una mquina; sistemas biolgicos como los animales o las plantas; sistemas astronmicos como el solar, sistemas sociales como un club deportivo, etc. Un sistema consta de una, serie de componentes entre los cuales se pueden destacar los siguientes: Conjunto de elementos constitutivos, es decir unas partes u rganos que juegan un papel determinado. Si falta una de las partes el sistema no puede funcionar. Un rgano o elemento principal que rige o gobierna la actividad de las otras partes constitutivas, por ejemplo, el corazn en el sistema circulatorio, el motor de un carro, el sol en el sistema solar, el gerente en una empresa. Una red de relaciones entre los elementos que integran el sistema, formada por las funciones que cada elemento desempea y que, a su vez, hacen parte de la funcin de los dems rganos. Unos fines que rigen el funcionamiento del sistema y explican las caractersticas estructurales y funcionales del mismo. Clasificacin de los sistemas: Los sistemas se clasifican desde diferentes puntos de vista. 1. En razn de su dinamismo Estticos: Son aquellos sistemas que no reaccionan ni se modifican con el influjo de su medio ambiente. Por ejemplo, una mquina. Dinmicos: Son aquellos que evolucionan constantemente debido a factores internos y externos como por ejemplo: la sociedad colombiana, una empresa, un club social, un animal, una planta. Homeostticos: Reciben este nombre los sistemas que contienen en s mismos y hasta cierto lmite una capacidad de autorregulacin, como por ejemplo, un reloj que funciona gracias a una batera. 2. En razn de su dependencia Sistemas dependientes: Son aquellos que funcionan dependiendo de otros y no tienen capacidad de funcionamiento por s mismos. El motor de un carro, por ejemplo no funcionar sin el sistema elctrico. Sistemas independientes: Son aquellos que tienen capacidad para regularse por s mismos y adems, pueden modificarse porque tienen libertad para decidir, como por ejemplo, el hombre. Sistemas interdependientes: Son los sistemas que dependen el uno del otro. Las organizaciones administrativas y, en general, los sistemas sociales son interdependientes. 3. En razn de su capacidad para comunicarse e interaccionar con el exterior Sistemas abiertos: Son aquellos que reciben amplia y variada informacin e interactan con otros sistemas, por ejemplo, los organismos sociales.
Sistemas cerrados: Son aquellos que tienen una capacidad reducida para recibir informacin y para interactuar con su medio ambiente por ejemplo, una computadora. 4. Desde el punto de vista conceptual y emprico: La mayor dificultad para entender la teora de sistemas consiste en no distinguir cundo se habla de un sistema desde el punto de vista conceptual y cundo se habla del mismo, desde el punto de vista emprico. Para aclarar estas ideas partamos del hecho de que los sistemas empricos se derivan de los sistemas conceptuales cuando los conceptos se convierten en realidades prcticas. Una cosa es, por ejemplo, tener una idea, un concepto, acerca de lo que debe ser una organizacin en relacin con la distribucin del trabajo, el alcance del control, las lneas de autoridad, las relaciones formales e informales y otra distinta es hablar de organizacin en trminos de personas, espacios fsicos, mquinas y elementos varios que la conforman. Entendemos que desde el punto de vista conceptual los sistemas son elaborados por la mente humana con un mtodo analtico, pero desde el punto de vista emprico, son aplicaciones que el hombre hace de las teoras y conceptos para hacerlos funcionales. 5. En razn de su naturaleza Sistemas naturales: Son aquellos que existen sin intervencin del hombre para formarlos. Cada organismo vivo por ejemplo, es un sistema natural nico en s mismo; el sistema solar tambin es un sistema natural. Sistemas sociales: Reciben sta denominacin aquellos sistemas formados con la intervencin del hombre. Las empresas, las instituciones pblicas, los partidos polticos, los gremios, los sindicatos son sistemas hechos por el hombre. Niveles de desarrollo de los sistemas: El tratadista Kenneth Boulding en la obra La Teora General de Sistemas y la Estructura Cientfica expuso su pensamiento sobre los niveles de desarrollo en los sistemas. Esta clasificacin es prctica para efectos del anlisis siempre y cuando se puedan conocer sus diferentes caractersticas. -El primer nivel se refiere a la estructura de los sistemas, es decir, a sus elementos constitutivos organizados de una determinada manera. -El segundo nivel, a su dinmica, sto es a la forma como el sistema funciona. -El tercer nivel, a los mecanismos de autocontrol, es decir a la forma como algunos sistemas se autoregulan por "ellos mismos". -El cuarto nivel, se refiere a la autonoma de su funcionamiento puesto que algunos sistemas no dependen de otros. -El quinto nivel, a las caractersticas genticas de los sistemas biolgicos. -El sexto nivel, a los sistemas que tienen capacidad de movimiento por s mismos, como se observa, por ejemplo, en los seres vivos. -El sptimo nivel se refiere a la capacidad de un sistema de conocerse a s mismo. Esto ocurre en el ser humano. Estos sistemas pueden desarrollar un lenguaje o medio de comunicacin. -El octavo nivel, a los sistemas sociales, como es el caso de las organizaciones. -El noveno nivel es el de los sistemas trascendentales. En esta categora se incluyen sistemas filosficos. Teora de sistemas y la administracin: Los tratadistas de la Escuela de sistemas sealan que la administracin, puede considerarse como un sistema desde el punto de vista de la teora y de la prctica. Segn el punto de vista terico, se pueden elaborar conceptos y modelos administrativos. La Teora de la Administracin Cientfica cuyo principal representante fue Taylor, se rige por postulados, principios y tcnicas y configura un sistema de pensamiento racionalizado. Igual sucede en el caso de Fayol con su modelo de funciones empresariales y sus principios de administracin. Sealan tambin los sistematlogos que una entidad cualquiera, por ejemplo una tribu, un club social, una empresa o un plantel educativo configuran sistemas porque en ellos se pueden identificar como elementos constitutivos: Un conjunto de partes organizadas. Un rgano o centro rector. Unas funciones que cada parte cumple en forma interrelacionada. Unos fines propios. Hemos dicho que un sistema esta integrado, a la vez por varios subsistemas. La sociedad colombiana, por ejemplo se puede considerar como un gran sistema compuesto por varios subsistemas de acuerdo con la forma como la poblacin se agrupa para ciertos fines. Veamos: Desde el punto de vista territorial y poltico tenemos los sistemas nacional, departamental y municipal. Desde el punto de vista social, el sistema familiar, el de los partidos polticos, el religioso, los sistemas de las asociaciones, de los gremios, etc. Desde el punto de vista econmico, los sistemas comerciales y empresariales.
Desde el punto de vista educativo, sistemas de educacin bsico, sistema universitario, etc. Ahora bien, si aislamos cada sistema y efectuamos el mismo anlisis, veremos que cada uno de ellos est integrado, a su vez, por otros sistemas. Aplicaciones de la teora de sistemas a la administracin 1. Anlisis de sistemas: La aplicacin de la teora de sistemas a la Administracin, puede enfocarse tanto al desarrollo de la ciencia administrativa como a la prctica de la misma. En el primer caso se parte del anlisis de los sistemas de pensamiento conocidos ya sea para obtener conclusiones acerca de su validez, para ampliarlos o para establecer nuevos principios y postulados tericos, en relacin con lo que es, y lo que debe ser la administracin. En el segundo caso, se analizan las tcnicas y mtodos existentes en la prctica administrativa, para llegar a conclusiones relacionadas con su validez o con la necesidad de modificarlos o de introducir otros nuevos. Los modelos: Para analizar una cosa, se requiere observarla detenidamente. Los sistemas del cuerpo humano (circulatorio, respiratorio, digestivo) se pueden observar porque existen en forma sensible, es decir, se pueden conocer por medio de lossentidos. En cambio, ni- los sistemas filosficos ni los organizacionales se pueden conocer por los sentidos. Para poder analizarlos es necesario representarlos de alguna manera. Esta representacin se denomina modelo. Todos los sistemas, reales o imaginarios, son susceptibles d ser representados. Una mquina se puede representar de varias maneras: por una fotografa, por un dibujo de escala, por un grfico, por un smbolo, etc. Estas formas representativas son el modelo de la mquina. Cuando un arquitecto, disea un edificio, hace un "modelo" de lo que l se imagina ser el edificio que-va a construir. Modelos a escala: Son simulaciones de objetos reales en proporcin inferior o superior. Ejemplo: los planos de una casa, la maqueta de un edificio, el dibujo de una clula, etc. Modelos analgicos: Son representaciones con las cuales se simula la estructura y funcionamiento del objeto representado, por ejemplo, cuando en un laboratorio, se hace correr agua de color por una tubera de vidrio para simular el sistema circulatorio. Modelos matemticos: Son aquellos que representan funciones y ecuaciones que deben realizarse para resolver un problema. Modelos fsicos: Se emplean para representar las funciones geomtricas. En el mundo actuarse utilizan los modelos en mltiples actividades especial-mente para capacitacin y enseanza: carros simulados para ensear a manejar; aviones simulados para entrenamiento de pilotos, etc. En administracin los modelos representan estructuras organizacionales y sistemas operativos. La teora de sistemas emplea los modelos como mtodos para el anlisis de las organizaciones. 2. Funcionamiento de los sistemas administrativos: Los sistemas dinmicos y, por analoga, los sistemas sociales tienen la caracterstica comn de que su funcionamiento est regido por fuerzas que ponen en movimiento todas sus partes. Por ejemplo en un sistema de fabricacin de pan se ve claramente que la fbrica est organizada para satisfacer una necesidad de los clientes; la fuerza que hace mover el sistema es la demanda de los clientes; esta demanda entra a la fbrica y all se procesa la informacin recibida mediante decisiones y acciones relativas a aspectos como: Qu piden los clientes?, En qu cantidad?, Para cundo?, Qu producto debe fabricarse?, Con qu tipo de materia prima?, Con qu mtodos?. Analizada toda la informacin y tomadas las decisiones para satisfacer la de-manda, se fabrica el pan para ponerlo a la venta. Satisfecha la demanda vuelve a originarse otra demanda y el ciclo se repite una y otra vez. 3. La organizacin administrativa vista como un conjunto de sistemas: Los tericos de la administracin como Mc Gregor, definen la organizacin como un sistema integrado por un conjunto de subsistemas. Cules son los subsistemas que constituyen a la vez, parte integral de un sistema mayor como la organizacin?. Estas partes son: El individuo: Es el elemento principal de una organizacin. Constituye en s mismo un sistema complejo que se manifiesta por su personalidad; sus actitudes, sus motivaciones. El individuo no solamente contribuye al funcionamiento de la organizacin sino que, l mismo, espera realizar dentro de ella sus propios fines. La organizacin formal: Est compuesta por la estructura de las tareas asignadas a cada individuo. Estas tareas forman una red de interrelaciones ocupacionales que cada persona desarrolla. La organizacin informal: Est constituida por las relaciones que los individuos establecen de manera espontnea y libre, congruente o incongruente con las tareas formales asignadas a cada uno de ellos. El tipo de gerencia: Es en este caso, sinnimo de direccin. La ejerce una persona o un grupo de personas que tambin tienen asignadas tareas del gobierno de la organizacin.
Estas tareas se manifiestan en las polticas que ellas determinan, en las rdenes e instrucciones que imparten, en la disciplina que exigen, en las estrategias que fijan y en las sanciones que aplican. Los directivos y gerentes, -segn su estilo-, saben cmo actuar y cmo ejercen sus funciones; generan un sistema de "direccin" que tambin puede ser formal, si se ajusta a la forma como est diseado, o informal si se aleja de los procedimientos establecidos y rgidos. La planta y el medio fsico: Constituyen parte muy importante de la organizacin y est conformada tanto por las instalaciones como por el ambiente material que las rodea. Ntese que estos elementos influyen en el funcionamiento del sistema organizacional. 4. La Ciberntica y los sistemas: Al evolucionar el estudio de los sistemas, surgi una nueva ciencia conocida con el nombre de Ciberntica. Esta palabra viene del griego kybernytikis, que significa gobernar. Se dice que la Ciberntica es la ciencia del control y gobierno automtico. En administracin, la palabra Ciberntica significa ciencia que estudia los sistemas. La Ciberntica estudia las formas como los sistemas ms evolucionados se autogobiernan y controlan. En el hombre por ejemplo, existen sistemas autorreguladores. Si descuidadamente, la mano se acerca a una llama sta percibe calor. La informacin sobre el calor le transmite a la mano la orden de retirarse. Este ejemplo simple es explicativo de un sistema que se gobierna y autocontrola a s mismo. La Ciberntica es la ciencia que ms ha contribuido al desarrollo de los sistemas electrnicos y en especial, al desarrollo de los computadores. Los sistemas evolucionados que se agrupan en el 4 nivel como los biolgicos (clulas) y aqullos que el hombre ha inventado, como las mquinas autorreguladoras (computadores, robots, satlites), estn basados en la ciencia ciberntica. Aplicando la ciencia de la ciberntica a las organizaciones administrativas se puede concluir que stas tienen posibilidad de subsistencia cuando la estructura y funcionamiento de su sistema y de los subsistemas que las integran tienen un mayor grado de autogobierno y de autocontrol, procesos stos, que requieren mecanismos de retroalimentacin. La retroalimentacin se define como un mecanismo en virtud del cual, la energa que sale de un aparato para cumplir una funcin, no se desperdicia sino que vuelve a retroalimentar el aparato en donde se origin, con lo cual se generan circuitos de salida y entrada que mantienen el sistema en funcionamiento. Esta concepcin ciberntica se puede ver analgicamente en el sistema de fabricacin de pan que se present antes, en donde las demandas de los clientes generan procesos de fabricacin de pan. Consumido el pan, los clientes lo demandan nuevamente y as, se mantiene el sistema en forma indefinida. Escuela matemtica de la Administracin: La funcin principal de los administradores y de los gerentes o directivos es la de tomar decisiones. En el captulo 2 (primera unidad) de este mdulo explicamos que la actividad administrativa se desarrolla mediante ciclos o procesos y uno de ellos es el de tomar decisiones. Para esta tarea, el administrador se basa en la informacin recogida de diferentes fuentes. Con ella se pueden elaborar proyecciones y planificar acciones para el futuro. Los resultados de una accin administrativa se pueden medir o cuantificar mediante el uso de las matemticas, partiendo de datos conocidos. La lgica y el clculo matemticos se utilizan en la planeacin y programacin de las actividades y son base para la toma de decisiones. La Escuela Matemtica de la Administracin est formada por un grupo de autores e investigadores entre los cuales se cuentan:Herbert A. Simon , Igor H, Ansoff , Leonard Arnoff , West Churchman, Kenneth Boulding. Estos autores, en su mayora matemticos y versados en sistemas y ciberntica, se propusieron la tarea de resolver problemas administrativos mediante el uso de las ecuaciones matemticas. Investigacin operacional: Lo ms destacado de esta Escuela de Administracin es la aplicacin de la matemtica en investigacin de operaciones. El desarrollo de una "operacin" administrativa puede representarse mediante "modelos" cuya construccin y anlisis se hace mediante el mtodo de investigacin operacional. Los modelos son en este caso, representaciones de sistemas administrativos los cuales se someten a una cuantificacin matemtica y a un proceso analtico mediante el cual se puede conocer por anticipado un resultado, partiendo de premisas conocidas y de estrategias ya acordadas. La aplicacin del mtodo de investigacin de operaciones tiene tres usos principales: Conocer el comportamiento de los procesos administrativos. Servir de base a la toma de decisiones. Ayudar a la aplicacin de mtodos descontrol. La investigacin de operaciones se utiliza tambin como un mtodo de capacitacin mediante la construccin y anlisis de modelos administrativos simulados, los cuales se trabajan con el apoyo del computador y ejercitan a los administradores para la toma de decisiones. Las operaciones en: las cuales se utiliza ms frecuentemente la investigacin operacional son: Almacenaje, distribucin y manejo de materiales.
Organizacin de los transportes. Cambios organizacionales. Instalaciones industriales. Productividad y eficiencia de las mquinas. Investigacin de mercados. Distribucin de funciones y delegacin. Aplicaciones matemticas en la investigacin operacional: La Escuela Matemtica ha dado origen a varias tcnicas de investigacin cien-tfica aplicada al campo administrativo. Tal como se dijo antes, estas aplicaciones pueden referirse tanto a situaciones reales, como a simulaciones mediante modelos que tratan de acercarse en forma simplificada a una realidad de la empresa. Estas tcnicas de investigacin operacional y de aplicaciones matemticas se usan por ejemplo en: 1. La econometra administrativa: Se emplea en investigacin de mercados o mercadotecnia y sirve para su cuantificacin y anlisis matemtico. Por medio de ecuaciones matemticas y proyecciones estadsticas se puede medir el comportamiento de la clientela, es decir, se conoce su opinin acerca de los productos o servicios en cuanto a precios, preferencias, canales de distribucin, etc. 2. La programacin administrativa: Envuelve problemas de tiempo, recursos, costos, transportes, aspectos todos que deben analizarse en forma interrelacionada para deducir las estrategias ms adecuadas. 3. La teora de colas: Se refiere al anlisis de los puntos de espera en los procesos, es decir, las demoras en momentos crticos. Para resolver problemas de colas, la investigacin operacional se aplica, principalmente en las redes telefnicas, en problemas de trfico, daos de mquinas, etc. 4. Las grficas o grafos: Son diagramas que muestran una secuencia de operaciones en las cuales, por medio de barras y flechas se pueden representar los tiempos en que deben realizarse las operaciones, despus de haber efectuado los clculos matemticos necesarios. Las grficas ms conocidas son: Las Grficas de Gantt, Las Grficas PERT, Las Grficas C.P.M. La tcnica de elaboracin de estas grficas se explicar en cursos ms avanzadas. 5. La teora de los juegos: Es una tcnica de simulacin de operaciones en la cual puede haber varios individuos que asumen un papel, simulando una situacin real en una empresa o negocio. Todos deben alcanzar ciertas metas, utilizando algunos recursos y adoptando cada quien ciertas estrategias. Dados estos factores se empiezan a hacer estimaciones matemticas sobre lo que pueden ser los resultados de las acciones ejecutadas por cada individuo, en procura de alcanzar la meta. La teora del juego se usa en capacitacin de ejecutivos para ejercitarlos en resolver problemas de produccin, adelantar un proceso de ventas, obtener utilidades, manejar la competencia, etc. Consiste en simulaciones de actividades empresariales. 6. Las probabilidades: Son estimaciones que se hacen con base en datos conocidos y en la experiencia. La mayora de las decisiones envuelven ciertos riesgos. El administrador mediante estimaciones cuantificadas puede acercarse a decisiones que tengan una mayor probabilidad de xito. En resumen, la Escuela Matemtica de la Administracin se caracteriza por las aplicaciones cuantitativas a las operaciones empresariales, mediante el anlisis matemtico de situaciones reales, o tambin mediante la elaboracin de modelos que puedan equipararse en realidades operativas, con el fin de que su estudio pueda tener aplicaciones prcticas.
El jefe de suministros debe obtener 100.000 cajas de cartn para empacar las galletas. As, se van fijando las metas para cada jefe y para cada unidad. Se pueden fijar tareas concretas para cada persona de la empresa pues es bien sabido que todos los miembros de una organizacin hacen su aporte en la consecucin del objetivo final y, cuando decimos "todos" debemos entender que desde el presidente de la empresa hasta los porteros juegan papeles que convergen hacia las metas fijadas. Las teoras de Peter F. Drucker han dado origen a investigaciones y estudios de otros autores que forman lo que se llama La Escuela de Administracin por Objetivos. Esta escuela tambin se conoce con otros nombres: Administracin por resultados, Administracin por proyectos, Administracin por participacin, Administracin por motivacin. reas crticas de una empresa para la fijacin de objetivos: Los autores de las teoras de Administracin por objetivos sealan que en toda empresa existen reas crticas o claves que merecen atencin frecuente de los ejecutivos. Tales reas son: polticas d la empresa, rea gerencial, rea financiera, recursos humanos, desarrollo tecnolgico, produccin, publicidad, ventas, relaciones internas y externas, etc., por citar las ms importantes. Los siguientes son ejemplos de preguntas que deben formularse los ejecutivos de las empresas para identificar aspectos crticos dentro de cada rea de tal manera que -en el proceso de toma de decisiones-, se fijen metas y objetivos ms adecuados. 1. rea de polticas de la empresa: Se tiene claridad acerca de la razn de ser y los fines de la empresa?, Qu resultados se han obtenido con la anterior poltica de precios?. 2. rea gerencial: La centralizacin de las decisiones ha producido buenos resultados?, El gerente y los ejecutivos coordinan oportunamente, las diversas reas de la empresa? 3. rea financiera: El rendimiento del capital invertido ha sido satisfactorio?, Sera conveniente obtener mayor crdito? 4. rea de recursos humanos: Es eficiente el personal que se tiene en la empresa?, Se requiere capacitar personal para tareas claves? 5. rea de desarrollo tecnolgico: El equipo utilizado en el proceso de produccin da suficiente rendimiento?, Los mtodos y procedimientos de fabricacin estn actualizados? 6. rea de produccin: Son econmicos los procesos de compra, almacenamiento y utilizacin de la materia prima en trmino de costos, tiempo y manejo?, Es competitiva la calidad del producto? 7. rea de publicidad: Se han empleado los medios adecuados para mantener una buena imagen de la empresa, ante los consumidores?, Las campaas publicitarias han incrementado las ventas? 8. rea de ventas: Aumentaron disminuyeron las ventas en-el perodo anterior?, Cul debe ser la meta -en ventas-, para el prximo perodo? 9. rea de relaciones internas y externas: Son satisfactorias las-relaciones humanas dentro de laempresa?, Cmo son las relaciones-de la empresa con otras instituciones afines o relacionadas con sus fines y objetivos? Recordemos que la administracin por objetivos es un mtodo empleado por los directivos de empresas nacientes para formular los objetivos, y por los de empresas ya establecidas para fijar objetivos, y por los de empresas ya establecidas para fijar objetivos que permitan estructurar su plan de accin para un determinado perodo. La aplicacin de este mtodo requiere procesos de evaluacin del funciona-miento de todas las reas en la empresa. Dicha evaluacin conduce a un diagnstico que permite identificar problemas y por ende, suministra las bases para otros anlisis y estudios necesarios en la formulacin del plan de objetivos. A continuacin se presenta un ejemplo imaginario del Plan de Objetivos formulado por una empresa. Tanto el nombre de la empresa, "Manufacturas la Concha", como las situaciones y los aspectos planteados son supuestos. Manufacturas la Concha es una mediana empresa que fabrica galletas. El dueo tiene el cargo de gerente general. Existen adems, los cargos de: Subgerente financiero, Subgerente de produccin, Subgerente de ventas, Jefe de personal, Jefe de relaciones pblicas, Jefe de publicidad. En noviembre de 1984, todos los ejecutivos arriba sealados adelantaron un programa de evaluacin con base en los resultados obtenidos por la empresa. Los anlisis realizados, llevaron a comprobar la existencia de algunos aspectos crticos en las reas empresariales y por tanto, se concluy que el resultado alcanzado en el ao anterior no era satisfactorio. Resolvieron entonces abocar la situacin estudindola, cada uno por aparte, hasta encontrar la solucin ms viable y adecuada a cada aspecto crtico. Acordaron -en conjunto-, formular el plan de objetivos para 1985, tal como aparece en el siguiente cuadro: Modelo esquemtico de un plan de objetivos: Empresa: "Manufacturas La Concha". Plan de objetivos para el perodo: enero a diciembre de 1985. Fecha de adopcin del plan: noviembre de 1984. rea Aspecto crtico o clave Objetivo que debe Responsable
alcanzar Polticas Se detect que no se haban determinado objetivos claros, al comienzo del perodo. Realizar un estudio de Gerente general contexto que permita a la gerencia la formulacin de polticas claras.
Financiera
Ventas
Las inversiones realizadas Lograr un incremento del Subgerente financiero no fueron satisfactorias. 3% en la utilidad sobre inversiones. Hubo bajas en el volumen Incremento no inferior al Subgerente de ventas. de ventas. 30% del volumen anterior. El personal actual de ventas carece de conocimientos para efectuar a cabalidad su trabajo. Se han recibido peticiones de mayor participacin de la empresa en la solucin de necesidades de la comunidad; Desarrollar programa Jefe de personal. intensivo de capacitacin para 20 vendedores.
Recursos Humanos
Relaciones Externas
Destinar $500.000 para Jefe de relaciones pblicas. un programa de apoyo a las Instituciones de Desarrollo Social.
Publicidad
Se considera que la baja en Invertir hasta $1.000.000 Jefe de publicidad. el volumen de ventas, en publicidad radial y por obedece en parte, a la falta televisin. de publicidad.
Proceso para la formulacin del plan de objetivos: Los pasos que usualmente se siguen en un proces de formulacin de objetivos pueden describirse as: 1. Fijacin de objetivos: Con base en los objetivos generales establecidos por la alta gerencia, comienza el proceso de fijacin de metas de las unidades de la organizacin. Cada subgerente o jefe de unidad formula sus objetivos y los informa a sus subordinados. Los subordinados a su turno siguen el mismo procedimiento para traducir las metas de sus superiores en acciones especficas y para formular sus propias metas en las reas de su responsabilidad. Las metas de cada subordinado representan slo una parte de las formuladas por la alta gerencia y son menores en alcance, ms detalladas y generalmente cubren perodos ms cortos. La suma de las metas de los subordinados forma la totalidad de los objetivos de la organizacin y exigen una jerarquizacin segn el nivel, la importancia y la prioridad que se les d en el plan general. 2. Planteamiento estratgico: Una vez determinadas las metas, se requiere definir las estrategias y las tcticas, precisar los recursos que se necesitan y establecer los mtodos y acciones que cada jefe debe desarrollar para alcanzar los objetivos. As se establece el nexo entre meta y accin. 3. Autocontrol: Implcita en el proceso est la nocin de autocontrol, donde el individuo y no su superior, ser el responsable de controlar su propio desempeo en las actividades requeridas para implementar el plan de accin. El autocontrol requiere una participacin bastante significativa en la determinacin de metas y en el proceso de planeamiento, lo cual se manifiesta en un mejor entendimiento y en un inters ms alto para la consecucin de los objetivos. El individuo debe recibir retroalimentacin y la informacin necesaria para garantizar su progreso y tomar acciones correctivas por iniciativa propia. 4. Revisiones peridicas: Las revisiones sistemticas destinadas a asegurar el progreso y los resultados en trminos de los objetivos establecidos son fundamentales para el xito del pro-ceso. Por esta va, las reas crticas son identificadas y los obstculos removidos. Las revisiones peridicas o sesiones de "consejo", deben ser conducidas tan frecuentemente como sea posible durante el perodo en el cual la meta debe ser alcanzada. Las revisiones pueden ser realizadas por un individuo en particular o por grupos comisionados para tal fin. Es funcin de la alta gerencia y de cada jefe convocar a estas reuniones para analizar la marcha del trabajo. Etapas del proceso para la formulacin de objetivos: Primera etapa: Formulacin de metas a largo plazo y planes estratgicos para lograrlas. Los planes estn generalmente basados en la revisin y en el anlisis crtico del propsito fundamental de la organizacin y
que obedece a preguntas como: Por qu existe la organizacin?, Qu clase de organizacin es sta?, Qu clase de organizacin se piensa llegar a constituir? La planificacin estratgica ayuda a identificar aquellas: reas que necesitan un mejoramiento para alcanzar los resultados previstos. Segunda etapa: Fijacin de objetivos especficos para un perodo de tiempo dado. En una empresa privada, os objetivos deberan ser establecidos teniendo en cuenta la rentabilidad deseable, la productividad promedio esperada, las condiciones de mercado del producto, etc. Tercera etapa: Establecimiento de objetivos para cada departamento y para cada unidad. Por ejemplo, un objetivo general para el departamento de produccin y objetivos definidos por el mismo departamento en trminos de cantidad de unidades para producir, de disminucin de desperdicio, de niveles de inventario, y de otras metas que puedan ser medibles para evaluar su propia gestin. Cuarta etapa: Establecimiento de objetivos realistas que constituyan un desafo para los miembros de la organizacin. Estos objetivos estn generalmente dirigidos a mejorar la gestin individual o de grupo en trminos de resultados, en actividades claves de estrategias para la solucin de problemas, y en acciones para el desarrollo individual. Quinta etapa: Formulacin de planes de accin para alcanzar los objetivos establecidos. La planeacin involucra el clculo y la descripcin de una serie de actividades o eventos que deben ocurrir para alcanzar los objetivos en forma eficiente y efectiva. Sexta etapa: Adopcin de acciones correctivas, cuando sto sea necesario para asegurar el logro de los objetivos. Sptima etapa: Revisin de la gestin administrativa en trminos de metas y objetivos establecidos para medir y discutir el progreso, e identificar y resolver problemas. Octava etapa: Evaluar la actuacin del personal involucrado en el proceso administrativo y tcnico, con miras a adaptar las conductas individuales a la naturaleza de la gestin institucional y a desarrollar acciones para aumentar la motivacin y la capacidad gerencial.
CAPITULO 5: Otras Teoras, Herramientas, Tcnicas o Paradigmas de la Administracin Moderna LECCIN 1: Teoras Administrativas: X, Y, Z.
Respetado estudiante hasta el momento tenemos claro que los grandes pioneros del pensamiento administrativo son Frederick Taylor y Henri Fayol, padres de la administracin como ciencia. Luego aparecen otros tratadistas como: Gantt y Gilbren, Max Weber, Elton Mayo, Lewin Maslow, entre otros, con sus respectivos postulados ya vistos en captulos pasados. Dos escuelas que no pondran dejarse aisladas en nuestra introduccin a la administracin de empresas son: por un lado la americana representada porMcGregor, promotor de la teora Y, como respuesta a la administracin tradicional o teora X. Los postulados de la Teora Y son: 1. El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar. 2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete. 3. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. 4. El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas. 5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin. 6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte. Una idea errnea de la Teora Y es que representa un tipo laxo de administracin con empleados consentidos o mimados en la esperanza que respondan queriendo trabajar. La contraparte de la Teora Y se encuentra en los postulados de la Teora X que son: 1. El ser humano ordinario siente un desagrado intrnseco hacia el trabajo.
2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado para la realizacin de los objetivos de la organizacin. 3. El ser humano comn prefiere que lo dirijan; quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad. En estos postulados de la Teora X se puede observar que son pesimistas en cuanto al personal. La otra escuela que no podra dejarse aislada es la japonesa Teora Z, de William Ouchi quien complemento la anterior teora de Mc Gregor. Para una mayor profundizacin as como una comparacin de esta importante teora con las dems, el lector esta invitado a leer las siguientes lecturas complementarias, ellas le permitir tener una mayor claridad acerca de los temas tratados hasta el momento.
LECCIN 2: E-commerce
Tienda Virtual: Es igual que una tienda fsica... pero sin estructura: local, personal de ventas, cuentas de luz o agua, etc. Por lo tanto, queda la informacin de los productos, la facilidad de acceso desde cualquier parte del mundo sin tener que ir fsicamente a la tienda, y preciosgeneralmente inferiores a los de las tiendas fsicas. Realidad y futuro: Menor preocupacin por temas de seguridad. Es uno de los ms controversiales temas en comercio electrnico. La mayora de los problemas de seguridad en Internet se deben a errores o negligencia humana; las violaciones de seguridad ocurren por una deficiente construccinde un sitio web, y no porque Internet sea poco segura. Todo producto puede ser vendido en Internet. La gama de productos que pueden ser vendidos en Internet es extraordinariamente grande. Para los consumidores ya no es tan importante acudir a la tienda y ver los productos antes de comprarlos; existe un nivel de confiabilidad en la red en lo que respecta a calidad. Las Compaas estn siendo amenazadas por Internet. Las Empresas de Internet estn quitando presencia de mercado a las Compaas basadas en comercio fsico. El mercado virtual puede eventualmente tornar obsoletas las ventas del canal de distribucin tradicional. Comercio entre empresas ser mayor. El valor de transacciones entre empresas es actualmente mayor que entre las empresas y los consumidores. Escpticos son ahora creyentes. Muchas compaas desecharon Internet en sus comienzos y pensaron que sera una moda pasajera; hoy estn convencidos que la tecnologa revolucionar por completo la calidad de vida y las relaciones interpersonales. No es suficiente con estar en Internet. El Comercio Electrnico an depende de aspectos de la venta tradicional. Canales de distribucin. Servicios al cliente. Facilidad de devolucin de productos. Marca reconocida No puede confiarse slo en los precios. Puede que los precios sean ms convenientes, sin embargo, el consumidor espera ms cosas de Internet como polticasde devoluciones, servicios al consumidor de excelencia, respaldo de la Empresa al Producto. Cambio en la forma de hacer negocios: Competencia Global: El desafo del Comercio-E es claro: Competir globalmente. Es en verdad un medio electrnico global que ha permitido a las empresas medianas competir en las grandes ligas y con el cual, la rapidez en las transacciones, las comunicaciones y la toma de decisiones adquiere un nuevo sentido. Compaas diversificadas: Internet est rompiendo todas las barreras entre Empresas. Infomediarios: Nuevos mercados estn emergiendo para vender productos y servicios. Internet est redefiniendo el servicio al consumidor. Rapidez en los servicios y entrega de productos, con mercados abiertos las 24 horas. Los modelos de negocios cambiarn: Internet forzar a las Empresas a repensar en sus modelos de negocios. Los consumidores son ms conocedores: Averiguan sobre distintos productos en Internet y no necesitan confiar en un vendedor para obtener informacin y orientacin. Precios que son manejados por el consumidor: Las empresas usan Internet para vender el exceso de inventario. Personalizacin de los mercados masivos: Fbricas compitiendo con sus proveedores: Los beneficios que aporta Internet como nuevos clientes, mayor participacin del mercado, menores costos de ventas, son tambin motivo de preocupacin para los intermediarios ya que temen que el mercado virtual deje obsoleto su rol.
LECCIN 3: Empowerment
Significa dejar actuar con responsabilidad, liderazgo y dando informacin oportuna decidiendo en el momento en que el cliente lo necesita. El empowerment busca que la empresa se base en la creatividad, auto motivacin, compromiso y responsabilidad en la actuacin diaria y en especial en la toma de decisiones rpidas y eficaces. La delegacin de funciones con objetivos claros y especficos permite tomar decisiones sin consultar con las altas esferas de la organizacin y hace que el empleado piense como dueo de la misma y tome la va ms indicada para todos. Cualquier funcionario de una empresa debe estar en la capacidad de atender las necesidades de los clientes sin temor a equivocarse porque si el empleado ha sido bien seleccionado, capacitado, motivado, remunerad y existen mecanismos de comunicacin y autoaprendizaje definidos est en condiciones de ser responsable y eficaz. Las empresas que desean tener empowerment deben: desarrollar una visin compartida, promover valores claros y entendibles, disear adecuadamente los puestos de trabajo, crear sistemas de apoyo, establecer esquemas de comunicacin abiertos, seleccionar cuidadosamente el personal, entrenar permanentemente sus empleados y confiar en ellos. Empowerment significa tambin delegar sin perder control, pero control de la situacin no de la gente[1].
Shitsuke: (Disciplina y Autodisciplina) Formar l hbito de comprometerse en las 5s mediante el establecimiento de estndares y seguir los procedimientos en el lugar de trabajo. Dentro de la metodologa de las 5s ,el concepto de disciplina, autodisciplina y autocontrol, se refiere al hecho de que cada empleado mantenga como hbito y costumbre normal, la puesta en prctica de los procedimientos correctos. Entre las acciones a realizar se cuentan: procedimientos estndares de trabajo., entendimiento de los estndares, comprensin total y adquisicin del hbito., aprender haciendo, predicar con el ejemplo, disciplinarse para respetar y seguir las normas, compromiso con los objetivos, espritu de equipo, facilitar las condiciones para que cada empleado ponga en prctica lo aprendido, correccin porque no se hace as.
Diseo de la metodologa. Elaboracin del plan. Conformacin del equipo. Implementacin de la evaluacin. Anlisis de las propuestas. Seleccin de proveedores. Negociacin del control. Indicadores de gestin. Razn tena Peter Druker cuando planteaba que la mercadotecnia del futuro es la mercadotecnia de los servicios, y servicios de toda clase, por eso es importante tener una filosofa de calidad comprobada porque de sta depende el xito de la propuesta nuestra como actores outsourcing en la era del servicio[1]. LA REINGENIERA (RI) El proceso de apertura, globalizacin y conquista de los mercados nacionales e internacionales son causas que hacen que las empresas tengan que hacer un cambio profundo en su administracin no slo para garantizar la supervivencia dentro de la competencia sino el crecimiento del negocio con la utilidad y para ello surgi esta mega tendencia llamada: Reingeniera. Cuando una empresa decide emprender la Reingeniera los gerentes dejan de actuar como supervisores y se comportan como entrenadores y los trabajadores piensan ms en las necesidades de los clientes y menos en las de sus jefes o patrones. La Reingeniera es un reordenamiento radical de los procesos del negocio (estructura, tecnologa, sistemas gerenciales, valores empresariales y otros) para alcanzar mejoras espectaculares en el desempeo de las empresas (costo, calidad, oportunidad y servicio) mediante la revisin fundamental de los mismos. Hay que tener cuidado, porque algunos creen que Reingeniera es descomplicarse, un programa ms, hacer menos con menos, computarizacin de la empresa, algo de moda, etc. Eso no es Reingeniera. Entre los objetivos de la Reingeniera se pueden citar: Modernizar una empresa en su conjunto o en un proceso, siempre en beneficio del cliente o consumidor. Reducir tiempos en los procesos productivos o de servicios. Cambiar algunos patrones de la cultura organizacional. Tecnificar los procesos de seleccin y evaluacin del personal. Disear intensos programas de capacitacin. Mejorar los mecanismos de comunicacin internos y externos. Comprometer a toda la organizacin con la filosofa corporativa. Manejar la resistencia al cambio. Las empresas antes de la Reingeniera presentan este tipo de situaciones: Administracin concentrada, comits o juntas burocrticas, esquemas por departamentos, demasiada importancia al organigrama, lneas de comunicacin jerarquizadas, estructuras funcionales rgidas, etc. Algunas de estas frases se escuchan en las empresas antes de la Reingeniera: Mi jefe es el que me paga el sueldo, a pesar de las quejas de los clientes el objetivo es tener contento al jefe. Yo no soy ms que un pin del engranaje, mi mejor estrategia es hacer lo que me toca y no ms. Cuantos ms subordinados tenga ms importante soy. Maana ser lo mismo que hoy, siempre ha sido as. No me capacito porque eso es perder el tiempo, mejor espero a ver que pasa. Para qu hacer el trabajo de mejor manera si dentro de unos meses me voy de aqu. Las empresas despus de la Reingeniera presentan este tipo de situaciones: trabajo en equipo, menos gerentes y menos niveles administrativos, comunicacin directa, toma de decisiones rpidas, estructuras eficientes, compromiso con la estrategia, etc. Algunas de estas frases se escuchan despus de la Reingeniera: Los clientes pagan mi salario debo preocuparme por ellos. Todo oficio en sta compaa es esencial el mo es muy importante. Mi trabajo se enriquece por el valor que le agrego. Yo pertenezco a un equipo donde todos ganamos o perdemos. El aprendizaje continuo es parte de mi oficio y progreso. El recurso humano en la Reingeniera juega un papel importante, nada sacamos con tener una capacidad fsica, econmica, tecnolgica si no tenemos lo principal: las personas. Las experiencias de empresas que han adaptado la Reingeniera sugieren la siguiente estructura: el lder, el dueo del proceso, el proceso de reingeniera, el comit directivo y el zar de la reingeniera.
El lder. Es un alto directivo, quien por iniciativa propia, tiene el papel de actuar como visionario y motivador. Nombra altos administradores como dueos del proceso y tiene la autoridad suficiente para empujar el programa. El dueo del proceso. Tiene la responsabilidad de disear el proceso especfico y debe ser un gerente de alto nivel que posea prestigio, autoridad y poder dentro de la compaa. Es el organizador del equipo generando una actitud positiva frente al cambio y serenidad en las adversidades. El equipo de Reingeniera. Es el que produce ideas y planes y los convierte en realidades, es decir son los individuos que en la prctica reinventan el negocio. Debe conformarse entre cinco y diez personas con gente de adentro y de afuera de la compaa. El comit de Reingeniera. Es un grupo de altos administradores quienes proyectan la estrategia global del proyecto quienes presididos por el lder resuelven las situaciones propias del proceso. El zar de la Reingeniera. Es quien atiende la administracin activa y tiene dos funciones claves: 1. Capacitar a todos los miembros del proyecto y 2. Coordinar las actividades del mismo. Existen 7 habilidades que deben formar parte del proceso de Reingeniera. Habilidad para orientar el proceso de acuerdo con una metodologa sistemtica y amplia. Habilidad para administrar el cambio. Habilidad para evaluar el proceso. Habilidad para analizar el impacto de los cambios propuestos. Habilidad para visualizar las reacciones al cambio. Habilidad para utilizar los modelos de gestin. Habilidad para sumar esfuerzos. Las herramientas generalmente utilizadas en los procesos de reingeniera son: diagramas de flujo, diagramas de rbol, diagramas de relacin, espina de pescado, Paretto, cuadros sinpticos, modelos matemticos, regresiones y anlisis de sensibilidad, grficas de barras y polgonos, paquetes estadsticos y simulacin por computador. La profundizacin sobre cada una de estas herramientas y otras ms en tarea que usted y su equipo de trabajo deben desarrollar como actividad de investigacin y formacin en documentos relacionados con el tema objeto de estudio. Veamos algunos pasos en el proceso del cambio de las organizaciones, que pueden llegar a convertirse en una metodologa bsica para la reingeniera: Determinar la posicin en el mercado Dnde estamos hoy? Qu pasar dentro de cinco o diez aos? Qu podemos hacer para mejorar? Cul es nuestra estrategia empresarial? Estamos preparados para el proyecto? Establecer un nuevo ambiente empresarial. Cmo podemos cambiar? Cules son los paradigmas de la compaa? Conocemos la actitud actual hacia el cambio? Podemos integrar el proyecto a los planes actuales? Elaborar el diagrama del negocio de la actualidad Luego que la compaa ha determinado su posicin en el mercado y detectado el ambiente se puede decir que est lista para iniciar el cambio, entonces se procede a recopilar la informacin acerca de las operaciones de los negocios que se realizan y que van a ser analizados por el equipo de reingeniera. Redisear el diagrama de negocios actual La creacin de un nuevo diseo requiere la utilizacin de modelos computarizados y el resultado ser una nueva forma mejorada que facilite su implementacin. Construir la infraestructura de la Reingeniera Expertos en capacitacin, motivacin, personal, tecnologa, informtica, marketing, contabilidad, finanzas, medio ambiente, aspectos legales, entre otros, examinarn el diseo del nuevo negocio para determinar las necesidades logsticas del mismo. Implementacin, operacin y evaluacin Llegamos a la parte considerada ms difcil del modelo de cambio y en la cual los gerentes enfrentan el desafo ms grande. Usted debe tener claro conocimiento del negocio, preestablecer la nueva estructura evitando temores de despidos y lograr un mejor ambiente empresarial buscando la calidad para que as el cambio no sea una amenaza sino un cambio hacia el xito[1]. [1] PRIETO, Jorge Elicer. La Gestin Estratgica Organizacional. Bogot, Ecoe Ediciones. 2004. Pgina 85 - 89.
[1] PRIETO, Jorge Elicer. La Gestin Estratgica Organizacional. Bogot, Ecoe Ediciones. 2004. Pgina 91 - 93.
1) Asignacin de volmenes de trabajo por actividad, nivel, localidad, grupos de clientes o usuarios, unidades de la organizacin, etc. 2) Determinacin de recursos disponibles en trminos de tiempo, dinero, presupuesto, capacidades y habilidades disponibles. 3) Identificacin a travs de estudios e investigaciones, de factores o situaciones especiales que obran en favor o en contra del programa. 4) Preparacin de un plan especfico de operacin dentro de un calendario en donde se especifiquen las fechas de iniciacin, proceso y finalizacin de cada tarea en especial, y del proyecto general.
d. Desarrolla un sistema de elaboracin de informes para la alta gerencia. e. Desarrolla un sistema de auditoria administrativa y contable. f. Determina qu sistema de informacin se requiere para conocer el impacto del programa en la comunidad, y procurar la recoleccin y procesamiento de esa informacin. g. Planifica la investigacin necesaria para la retroalimentacin en la planeacin. Compilacin y anlisis de la informacin El administrador analiza la informacin suministrada a travs del sistema de informacin y comunicacin para la gestin gerencial a fin de conocer: a. Si hay desviaciones del programa. b. Si el grado de realizacin de las metas propuestas es satisfactorio. c. Si se han cumplido los calendarios. d. Si es necesario tomar alguna accin para corregir las fallas presentadas. Ajuste y mejoramiento del programa de operaciones y del plan de objetivos En cumplimiento d sta funcin, el administrador: a. Revisa peridicamente la organizacin para introducir reformas. b. Mejora las condiciones de personal. c. Mejora la calidad y los mtodos de supervisin. d. Introduce mejoras en los procedimientos y mtodos y altera, si es necesario, los objetivos de los programas y las actividades para concordarlos con factores externos. Motivacin a la organizacin En cumplimiento de esta funcin, el administrador: a. Mide las reacciones del personal frente a los objetivos y polticas de la organizacin. b. Analiza las fuerzas externas y las condiciones que afectan las actitudes de la gente. c. Interpreta y comunica cambios. d. Explica situaciones e informa oportunamente ala gente. e. Establece incentivos econmicos y sociales. f. Promueve, en doble va, el flujo de experiencias y opiniones. g. Promueve al personal dentro de un plan sistemtico. h. Desarrolla una participacin responsable entre los trabajadores. Atencin de las relaciones externas El administrador tiene que definir, atender y establecer una-red de relaciones que garanticen el equilibrio, conocimiento y buen nombre de su organizacin. Dependiendo del tipo de la empresa y de su ubicacin en el contexto social, poltico, econmico, industrial, comercial, etc., las relaciones pueden ser con: a. El legislador o congreso. b. El Gobierno. c. Las agencias relacionadas. d. Las agencias clientes. e. Los usuarios. f. Los proveedores. g. El pblico en general. Direccin de la empresa Aunque esta funcin se ejerce de muy diversas maneras yen todas las actuaciones gerenciales, se debe resaltar la importancia de una metodologa adecuada para poder ejercer una direccin apropiada. Esta metodologa se relaciona con el arte de impartir: rdenes, instrucciones y reglas. Destaquemos finalmente, que las funciones del administrador, llmese presidente, gestor, gerente, director, empresario, jefe, ejecutivo, etc., son muy importantes y el ejercicio de ellas debe estar acompaado por un espritu empresarial y dinamizador del ideal de hacer del administrador un promotor del cambio y del progreso social.
BIBLIOGRAFIA
RAMREZ CARDONA Carlos.- Fundamentos de Administracin.- Ecoe Ediciones. Segunda Edicin.Bogot, D.C., agosto de 2002. CLAUDE J. GEORGE Junior. - Historia del pensamiento administrativo - Prentice Hall.
RODAS CARPIZO A., ARROYYO DE RODAS M. -Administracin bsica-. Noriega Editores, 3 Edicin. DA SILVA Reinaldo. - Teoras de la administracin - Thomson, 1 Edicin. WEIHRICH, - Fundamentos modernos de administracin - , Mc Graw hill. KOONTZ DONNELL, Elementos de Administracin LUUTHANS, Introduccin a la Administracin CHIAVENATO, Idalberto, - Introduccin a la Teora General de la Administracin - , Mc. Graw hill, 2 Edicin. STONER, James A.F., Administracin GARY, Desler, Organizacin y Administracin, enfoque situacional CERTO C., Samuel, Administracin Moderna SEXTON, William P, Teoras de la Organizacin UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER, Sistemas de Administracin TEPHEN P. Robbins.- David A. Decenzo.- Fundamentos de Administracin.- Conceptos esenciales y aplicaciones.- Tercera Edicin.- Editorial Prentice Hall.- 2002. DUBRIN Andrew J. Fundamentos de Administracin.- Soluciones Empresariales.- Editorial Thomsom.- 2000. CERTO Samuel C.- Administracin moderna.- Octava edicin.- Editorial Prentice Hall.- 2001. SCHERMERHORN.- Administracin.- Limusa Wiley.- 2002. RAMREZ CARDONA Carlos.- Fundamentos de Administracin.- Ecoe Ediciones. Segunda Edicin.Bogot, D.C., agosto de 2002. RODRGUEZ VALENCIA Joaqun, - Administracin con enfoque estratgico -, Editorial Trillas MUNCH GALINDO Lourdes, -Fundamentos de administracin -, Editorial Trillas. STEPHEN P. Robbins.- David A. Decenzo.- Fundamentos de Administracin.- Conceptos esenciales y aplicaciones.- Tercera Edicin.- Editorial Prentice Hall.- 2002. REYES PONCE Agustin, - Administracin de empresas: Teoria y practica -, Editorial Limusa. REYES PONCE Agustin, - Administracin moderna - , Editorial Limusa. DUBRIN Andrew J. Fundamentos de Administracin.- Soluciones Empresariales.- Editorial Thomsom.- 2000. CERTO Samuel C.- Administracin moderna.- Octava edicin.- Editorial Prentice Hall.- 2001. SCHERMERHORN.- Administracin.- Limusa Wiley.- 2002. KOONTZ DONNELL, Elementos de Administracin. LUUTHANS, Introduccin a la Administracin CHIAVENATO, Idalberto, Introduccion a la Teora General de la Administracin STONER, James A.F., Administracin GARY, Desler, Organizacin y Administracin, enfoque situacional CERTO C., samuel, Administracin Moderna SEXTON, William P, Teoras de la Organizacin UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER, Sistemas de Administracin
ACTIVIDADES A REALIZAR
ACTIVIDAD 1: AUTOEVALUACIN
1.
A partir de la apropiacin realizada, utilizando sus propias palabras, haga una breve descripcin sobre la evolucin de la Administracin.
ACTIVIDAD 2:
AUTOEVALUACIN
ACTIVIDAD 3:
AUTOEVALUACIN
1. La divisin del trabajo 2. La au toridad 3. La disciplina a 4. La un idad de man do 5. La un idad de direccin 6. La su bordinacin de los inters particu lares al in ters general 7. La remun eracin 8. La cen tralizacin 9. La jerarqua 10. El orden 11. La equ idad 12. La estabilidad del person al 13. La in iciativa 14. La un in del person al
1. De acuerdo al esquema presentado consulta cada tem y da una breve definicin de cada uno de los anteriores principios de la Admn fundamentados. 2. Quien es el autor de estos principios? 3. Realiza una pequea biografa de este autor.
ACTIVIDAD 5: AUTOEVALUACIN
Responda el siguiente ejercicio marcando con una x o llenando los espacios, segn lo exija la pregunta: 1. La autoridad en una empresa consiste en:
2. A qu principios de la administracin corresponde la obediencia y el respeto presentados frente a las convenciones establecida entre la Organizacin y los participantes?
3. La unidad de mando es aquella en que para una situacin cualquiera, un trabajador deber recibir rdenes de varios jefes. V F 4. El principio de la subordinacin del inters particular al inters de la empresa hace referencia a:
ACTIVIDAD 6
AUTOEVALUACIN
1. Considera usted que la administracin actual es fundamental para nuestros quehacer? Por qu? Realiza un ensayo de 1 pgina.
ACTIVIDAD 7
Principios de Taylor
De acuerdo al diagrama presentado a continuacin. Realiza un crucigrama donde contenga las palabras claves del mismo. Deber ser del tamao de una hoja de block. Es de anotar que el diagrama esta incompleto por lo tanto debers consultar todos y cada uno de los principios administrativos formulados o propuestos por Fayol
Frederick W. Taylor, formul los siguientes principios o reglas, las cuales consider bsicas para el buen funcionamiento de una empresa:
Acerca del trabajo, con el fin de convertirlos en reglas, leyes y frmulas tiles que el trabajador pueda emplear en su labor cotidiana.
PRINCIPIOS DE TAYLOR
Por medio de la enseanza de mtodos cientficos acerca de la forma como debe ejecutar sus funciones.
Con e! fin de asegurar que el trabajo se har de acuerdo con los principios de la ciencia que se debe aplicar a cada funcin.
ACTIVIDAD 8
AUTOEVALUACIN 1. Defina que es teora Cientfica?
ACTIVIDAD 9:
AUTOEVALUACIN 1. Defina que es teora Clsica de la Administracin?
2. En la teora Clsica de la Administracin quin fue su tratadista y cules fueron sus seguidores?
Tomado de La Re- evolucin empresarial del Siglo XXI, Luigi Valds. Editorial Norma, Pgina 360.
1. Escribir un prrafo que explique la historieta. 2. Qu entiende usted por estructura? II. EJE PROBLEMATIZADOR: La estructura piramidal y jerrquica es una especie en peligro de extincin. Pronto desaparecer de las de las empresas competitivas, este tipo de estructura es inadecuada para competir en mercados turbulentos. Las nuevas formas deben ser ms dinmicas y adaptativas". Usted qu opina? III. DESARROLLO DE PROCESOS INTELECTUALES 1. Qu es la estructura organizacional? 2. Cules son los principales diseos organizacionales? y en qu consiste cada uno de ellos? 3. Explique con sus propias palabras el siguiente argumento y tome una posicin a favor o en contra y exprese sus razones para hacerlo. Para nosotros, la estructura de la organizacin se define de forma mu y amplia como los rasgos de la organizacin que se utilizan para controlar o diferenciar las partes que la forman. La gran mayora de personas han trabajado en organizaciones y han sentido como su comportamiento ha sido controlado. No acudan al trabajo y hacan lo que les pareca, sino aquello que la organizacin quera que hiciesen y por lo que se les pagaba. Renunciaban a la libertad de opcin cuando se incorporaban a un puesto de trabajo y hacan todo aquello que formaba parte de las obligaciones del mismo. Los puestos de trabajo figuran entre los rasgos mas importantes de cualquier organizacin".
4. Considere una organizacin para la que haya trabajado recientemente. En qu est cambiando el entorno de la organizacin? 5. La organizacin que identific en la pregunta nmero 1 funciona de manera orgnica o mecanicista? Recuerda tener en cuenta los elementos conceptuales del captulo para responder esta pregunta. 6. Suponga que es un gerente de una organizacin matricial de alta tecnologa. Qu competencias necesita desarrollar en especial para lograr buenos resultados en su puesto. Por qu? 7.Sabe que es una organizacin en red y una virtual?; Cules son sus diferencias? Mayor informacin en:
Administracin un Enfoque basado en Competencias, Don Hellriegel y otros. Editorial Thomson Learning, pgina 308. (Este libro se consigue en la sala de estudios de pos grado UNAL.)
IV. CASO DE ESTUDIO: BINDCO, INC Bindco, Inc., es uno de los principales fabricantes y distribuidores de Software de cmputo y productos relacionados para empresas como Sun, Microsistems y McAfee. Bindco ha pasado de ser una simple empresa de tres operaciones enlazadas a convertirse en una compaa dedicada a prestar casi todos los servicios de produccin y distribucin que necesitan sus clientes de software. La empresa ofrece bsicamente "manufactura lista para operar" a sus clientes, pues les presta servicios como impresin de manuales de instrucciones; manufactura de discos flexibles y compactos; almacenamiento de materiales; diseo, produccin y ensamble de cajas de equipos; manejo de todo el software devuelto y operacin de un sistema de informacin que facilita todas estas actividades. Bindco comenz prestando servicios de produccin y distribucin despus de evaluar su ambiente externo y anticipar las necesidades a futuro de sus clientes. La gerencia sigue valorando y adelantndose continuamente a las tendencias del sector del software para calcular su impacto en la capacidad de los procesos de planeacin y toma de decisiones de la empresa. El nfasis de Bindco en la planeacin queda de manifiesto en su pronstico continuo de las tendencias. La empresa utiliza diversos mtodos de pronstico cuya base es un proceso de recopilacin de datos exhaustivo. Escucha las ideas, sugerencias y quejas de los clientes finales sobre sus productos. Supervisa a los revendedores de software para conocer su opinin respecto del futuro del mercado, busca activamente la opinin de expertos del ramo sobre el futuro del sector de software de cmputo y supervisa las actividades de sus competidores. Este mtodo ha revelado diversas tendencias sobre las demandas de software (por ejemplo, menor uso de disquetes y mayor de discos compactos, as como el surgimiento de Internet). Todos estos aspectos han ejercido cierto efecto en la capacidad de planeacin y toma de decisiones de la empresa, y algunos representan incluso posibles desafos a la existencia de Bindco y otros proveedores de software si no logran adaptarse. En respuesta al entorno riesgoso e incierto del ramo, la administracin de Bindco se plante tres derroteros. Primero, tomar la delantera y anticiparse a la demanda de desarrollo de software, marketing y distribucin y ponerse a la cabeza de la competencia. Segundo, dar un seguimiento estrecho a la demanda de productos de software en lugar de ir a la cabeza, imitando las acciones de sus competidores. Tercero, demorarse ante la demanda y esperar hasta la siguiente generacin para desarrollar su software y poner en marcha nuevos mtodos de marketing y distribucin antes de actuar. La gerencia de la empresa eligi seguir de cerca la demanda de desarrollo de software, marketing y distribucin en lugar de encabezarla o quedarse rezagada. La gerencia reconoci que hay una "lnea tenue" entre mantenerse a la delantera en las tecnologas e innovaciones ms recientes y tener la capacidad de instrumentar estos cambios con la suficiente rapidez para captar una participacin de mercado razonable. Los riegos consisten en demorarse demasiado en responder a los cambios del sector o comprometerse demasiado pronto con una tecnologa que el ramo y sus consumidores no adoptaran. Al adoptar la estrategia de dar seguimiento de cerca de su entorno externo, Bindco enfrentara constantemente muchos problemas y oportunidades nuevos que influirn de manera significativa en el diseo de su organizacin, capacidad de planeacin y decisiones operativas en el futuro. DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES (Trabajo grupal) 1. Describa las tendencias principales que enfrenta Bindco y el sector de software. Luego, explique el efecto que estas pueden tener en la empresa. 2. A Bindco la favorece una estructura organizacional orgnica o mecanicista en su entorno actual? 3. Explique la decisin de la gerencia de Bindco de dar seguimiento de cerca a la demanda en su sector.
EVALUACIN SUBSIGUIENTE COMPETENCIA INTERPRETATIVA: DEVALUACIN EN EL SECTOR COLOMBIANO DE LAS FLORES "Hemos considerado el sector colombiano de las flores como la fbula con moraleja sobre la competitividad. Todo cuanto poda marchar bien o mal, efectivamente lo ha hecho. Su mayor riesgo es tpico en competitividad: no se corre necesariamente el riesgo de hacer mal las cosas, se corre el riesgo de hacer bien las cosas durante demasiado tiempo. La razn es precisamente el prolongado xito obtenido por el sector: penetracin de las exportaciones, participacin en el mercado y aumento de los empleos, sin mencionar los mrgenes de beneficio de 40% que, con simples rosas, estaban logrando los grandes exportadores a mediados de la dcada de 1980. Desde el comienzo, las fuentes bsicas de los floricultores fueron sus recursos naturales: luz solar, mano de obra barata y la proximidad al mercado ms grande del mundo, Estados Unidos. Tambin contaba con otras ventajas, una de las cuales era su posicin como los primeros representantes de las naciones en vas de desarrollo que competan por el lucrativo mercado estadounidense. Otra " ventaja" de los floricultores era una moneda en extremo devaluada. Cualquier gobierno puede devolver a sus exportadores con un tipo de cambio barato pero esta medida tiene dos deficiencias. Primero, como cualquier gobierno puede hacerlo, es una ventaja muy fcil de imitar que no resulta, ni estratgica, ni sostenible. Por ejemplo en la figura se observa que la revaluacin del florn destruy la ventaja de los holandeses en el mercado estadounidense de los crisantemos, allanando el camino para que los colombianos asumiesen el control. Pero, qu tan atractivo era ese segmento de mercado y que tan sostenible era esa ventaja, si el tipo de cambio poda determinar de un modo tan radical los ganadores y los perdedores? Si los ecuatorianos, bendecidos con las mismas ventajas naturales y con una mano de obra incluso ms barata, deciden devaluar su moneda para competir con los colombianos, podra hacerlo de la noche a la maana obteniendo el beneplcito del gobierno. Se iniciara entonces, un crculo vicioso de competencia de precios con consecuencias terribles: Ecuador y Colombia estara exportando la riqueza de sus pases a pases ms ricos. Es decir los compradores de Estados Unidos, por ejemplo, podra adquirir las flores de la regin andina a precios muy bajos e invirtiendo muy poco, terminara apoderndose de la riqueza de esas naciones. El crculo vicioso continuara porque, sien tan bajo el precio de admisin al juego, un tercer gobierno de un pas en desarrollo deseoso de promover su industria, tambin podra devaluar la moneda. El resultado? el nuevo participante en el mercado ejercera mayor presin para reducir los precios, lo que a la larga constituye una frmula perdedora. El segundo aspecto de competir a partir de una moneda devaluada, es que se disminuye la iniciativa para innovar, al reducirse tanto el incentivo como los recursos que permiten invertir en la innovacin. Para formular mejor este punto con la mayor claridad posible, ofrecemos el siguiente silogismo: 1. La competencia estimula la innovacin. 2. Las monedas devaluadas disminuyen la presin de la competencia sobre las industrias exportadoras. 3. Por lo tanto, las monedas devaluadas reducen la innovacin Hemos observado que las empresas, sectores y naciones que compiten sobre la base de una moneda devaluada tienden a invertir poco en el desarrollo de sus recursos humanos. Por desgracia, este tipo de inversin es la que realmente ofrece el potencial de rendimientos infinitos tal y como lo atestigua el incremento de la productividad. El no invertir en los recursos humanos de una nacin es parte del primer patrn de comportamiento no competitivo... Tomado de: "Arando en el Mar : Fuentes ocultas de la creacin de riqueza en los pases en desarrollo". MICHAEL FAIRNBANKS Y STACE LINDSAY. Editorial McGraw -Hill. Pgina 107. 1. De la anterior lectura se puede inferir que: A. Las naciones de la regin Andina basan su competitividad en ventajas comparativas. B. Los colombianos lograron mrgenes de beneficio del 40% con rosas en la dcada de los 80. C. Las monedas de los pases en desarrollo son devaluadas constantemente lo cual impide invertir en recursos humanos. D. La devaluacin de la moneda destruye las ventajas en el mercado e impide la capacidad de innovar, lo que disminuye la competitividad de las naciones. 2. Defina lo que entiende por estrategia y estrategia competitiva. II. EJE PROBLEMATIZADOR: En la era industrial era muy comn que las empresas disearan su estrategia a partir de su estructura. As siempre se haba hecho y resultaba efectivo. El mundo era constante y predecible. Sin embargo, cuando se
desarrolla una empresa con base en su capacidad de respuesta y en la generacin de valor agregado por medio del capital intelectual, esto no es correcto, qu es primero la estrategia o la estructura? (Tomado de La Re- evolucin empresarial del Siglo XXI, Luigi Valds. Editorial Norma, Pgina 355)) III. DESARROLLO DE PROCESOS INTELECTUALES 1. Elaborar un concepto sobre estrategia lo ms completo posible. 2. Cules son los principales tipos de estrategias? Definir cada uno. 3.Cules son los componentes de una estrategia empresarial? 4. Explique las cuatro clases de estrategia empresarial. 5.Qu es la planeacin estratgica? y cules son elementos bsicos para formularla? 6.Cules son los tres niveles de los planes estratgicos? 7. Cul modelo cree que es ms completo para un anlisis estratgico la Matriz de Crecimiento y Participacin o la Estrategia Competitiva de Michael Porter? 8. Por qu es necesario la medicin del rendimiento organizacional? 9. Elaborar un mapa conceptual sobre la unidad. 10. Responder el interrogante del eje problematizador. IV. ACTIVIDAD DE APLICACIN 1. Elaborar en grupos la planeacin estratgica de una compaa de la ciudad, teniendo en cuenta todo el elemento conceptual visto en la unidad. 2. DIVERSIN: A. Analice la situacin del cmic Qu pas? B. Planteo una hiptesis sobre la causa del problema.
Tomado de La Re- evolucin empresarial del Siglo XXI, Luigi Valds. Editorial Norma, Pgina 106.
EXAMEN FINAL MODULO: FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN EUNICE SOTELO GUEVARA FECHA: _____________________________________________ ESTUDIANTE (S):________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ TEST DE SELECCIN MLTIPLE CON MLTIPLE RESPUESTA Este tipo de preguntas consta de un enunciado, problema o contexto a partir del cual se plantean cuatro opciones numeradas de 1 a 4, usted deber seleccionar la combinacin de dos opciones que responda adecuadamente a la pregunta, de acuerdo con la siguiente informacin: Marque A si 1 y 2 son correctas. Marque B si 1 y 3 son correctas. Marque C si 2 y 4 son correctas. Marque D si 3 y 4 son correctas. La compaa Autopartes S.A., cuenta con 185 trabajadores que laboran en turnos, su personal operativo es vinculado por contrato a doce meses y solamente se les renueva a los mejores trabajadores. La empresa registr una disminucin de la productividad del 18%. Para solucionar la disminucin de la productividad, el gerente se fundamenta en la actividad operacional de los diferentes entes que conforman el organismo empresarial, es decir, se refiere a la organizacin de las actividades de acuerdo con un plan, a fin de orientar la accin y establecerla. 1. Con base en lo anterior, determine en qu fase del proceso se hizo nfasis: 1. Mecnica administrativa 2. Dinmica administrativa 3. Planeacin y organizacin 4. Direccin y control Seleccione una respuesta. Para el punto 2. a. Marque A si 1 y 2 son correctas. b. Marque B si 1 y 3 son correctas. c. Marque C si 2 y 4 son correctas. d. Marque D si 3 y 4 son correctas 2. Algunos tratadistas han informado que esta funcin administrativa, es la ms importante, por el hecho de ser ella quien fija los objetivos, polticas, reglas, procedimientos Nos estamos refiriendo a la: Seleccione una respuesta. a. Planeacin b. Organizacin c. Control d. Direccin 3. Es una secuencia formal de funciones gerenciales de planeacin, organizacin, direccin y control, a travs de la cual se establece la situacin actual de una empresa. Nos estamos refiriendo a: Seleccione una respuesta. a. Planeacin estratgica b. Proceso administrativo c. Funcin gerencial d. Proceso empresarial 4. El protagonista del proceso administrativo, por as decirlo, es el administrador, quien en el ejercicio de su papel dirige y ejecuta las siguientes actividades especficas denominadas ciclos del proceso administrativo, una de ellas es: Seleccione una respuesta. a. Toma de decisiones b. Autodesarrollo empresarial c. Funcin directiva d. Proceso administrativo 5. La empresa productora de Caf Colombiano S.A, quiere abrir una sucursal en la ciudad de Santa Marta, para gerenciar, el administrador de empresas le propone a los dueos una de las fases del proceso administrativo la mecnica administrativa que comprende los aspectos relacionados con la formacin, creacin y estructuracin del organismo. All se desarrollan tareas de investigacin, anlisis y determinacin de cmo debe operar en la prctica una empresa. De acuerdo con el concepto anterior, la mecnica administrativa est incluida por las funciones:
1. Planeacin - QUE SE VA A HACER 2. Organizacin - DE LO QUE SE VA A HACER. 3. Control DE LO QUE SE VA HACER 4. Direccin - EN QUE FORMA SE HAN HECHO Seleccione una respuesta. Para el punto 5 a. Marque A si 1 y 2 son correctas. b. Marque B si 1 y 3 son correctas. c. Marque C si 2 y 4 son correctas. d. Marque D si 3 y 4 son correctas. 6. La definicin Conocer o suponer el futuro con anticipacin, y confeccionar el programa de accin que se ha de seguir. Nos referimos a: Seleccione una respuesta. a. Planeacin b. Prever c. Direccionar d. Controlar 7. La divisin del trabajo no es una caracterstica de las agrupaciones humanas, fundamentada en la necesidad de que las personas se especialicen para que aprovechen sus capacidades y en tal sentido mejoren las competencias y el rendimiento. Lo anteriormente sustentado es F____. o V____ Justifica colocando quien es el Autor de este principio de la administracin. 8. La disciplina consiste en el respeto y el acatamiento en cuanto a las normas establecidas. El respeto y acatamiento surge por medio del establecimiento de acuerdo claro y justo entre superiores y subalternos. Los acuerdos una vez entendidos y aceptados, proporciona la obediencia. Lo anteriormente sustentado es F____ o V____. Justifica colocando quien es el Autor de este principio de la administracin. 9. La jerarqua est representada por la serie de jefes que van desde la autoridad superior hasta el jefe de menor categora. Lo anteriormente sustentado es F____ o V____. Justifica colocando quien es el Autor de este principio de la administracin. 10. La unidad de mando es aquella en que para una situacin cualquiera, un trabajador deber recibir rdenes de varios jefes. Lo anteriormente sustentado es F____ .o V____ 11. Las funciones de la Administracin son: ________________, _____________, _________________ y _________________. 12. Porque se dice que la Administracin es: Ciencia. Tcnica y Arte. 13. De los siguientes enunciados, marque verdadero, si es correcta la afirmacin o falso, si no tiene coherencia. El administrador elabora sus planes de acuerdo con las necesidades, propsitos y restricciones de la empresa, para lo cual tiene en cuenta las situaciones que facilitan o entorpecen el desarrollo de las acciones. F____ o V____. Una buena planificacin no requiere necesariamente de la fijacin de un objetivo. F__ .o V___ La planificacin a todos los niveles, permite beneficiarse de la innovacin. F__ .o V___ Segn el proceso de planeacin, el principio de las premisas, es uno de los ms importantes. F_ V__ Todos los planes de la empresa deben estar equilibrados para conseguir con xito e l objetivo bsico. F____o V____. XITO EN EL MODULO.