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BALANCED SCORECARD E MAPAS ESTRATGICOS

Nelson dos Santos Antnio Instituto Superior de Cincias do Trabalho e da Empresa ISCTE/ Escola de Gesto nelson.antonio@iscte.pt

Jorge Jos Martins Rodrigues Instituto Politcnico de Setbal Escola Superior de Cincias Empresariais Campus do IPS Estefanilha 2914-503 SETBAL Tel.: 265 709 354 Fax.: 265 709 377 jjrodrigues@esce.ips.pt

Grupo Estratgia Organizacional/ISCTE - Working Paper n 1/06 Maro 2006

BALANCED SCORECARD E MAPAS ESTRATGICOS

Introduo. A sigla BSC (acrnimo de Balaced ScoreCard) invadiu nos ltimos anos as escolas de gesto de todo o mundo e actualmente no existe disciplina de estratgia que se preze que no dedique algumas aulas a este tema. O BSC quando apareceu pretendia dar respostas a duas questes pertinentes, a saber: 1) sendo a estratgia futuro, como explicar que a sua avaliao seja feita com base em indicadores do passado? 2) tendo os activos intangveis cada vez maior peso na evoluo das organizaes como se explica que os mesmos no apaream em termos de objectivos estratgicos? Quando do seu aparecimento o BSC visava essencialmente a avaliao do desempenho das organizaes e propunha realiz- lo no s atravs de dados financeiros mas tambm segundo outras perspectivas, isto , pretendia balancear a avaliao do desempenho. Se tivermos presente que a estratgia um processo, subdividido por razes me todolgicas em trs fases: formulao, implementao e controlo, podemo s constatar que o BSC que de incio se cingia fase de controlo tem vindo ao longo dos anos a ocupar todas as fases. Hoje em dia so muitas as organizaes que utilizam o BSC para envo lver os seus colaboradores na formulao da estratgia o que facilita a implementao e o controlo. Este facto comprova que devido complexidade em que vivemos o pensamento linear est cada vez mais desajustado da realidade. Temos que pensar em crculo pois s assim podemos questiona r os objectivos (ciclo duplo) e s questionando os objectivos podemos melhorar os processos.

Neste working paper descrevemos a evoluo do BSC, enunciando as ideias dos principais autores e aplicando a teoria indstria da construo e obras pblicas. Tendo presente que o BSC um processo em constante melhoria, tentamos tambm responder seguinte questo: resolveu o BSC de um modo satisfatrio as questes que se propunha responder?

1. Conceito de desempenho

O termo performance pode traduzir-se para a lngua portuguesa pela palavra desempenho 1 . No existe uma definio unanimemente aceite para a definio de performance (Andersen et Fagerhaug, 2002). Trata-se de um conceito ambguo, pois, depende quer dos recursos utilizados quer da combinao obtida com esses recursos2 (Alchian et Demsetz, 1972); e complexo, devido dificuldade da sua definio, e ao facto de os indicadores3 do desempenho serem, por vezes, contraditrios (Lebas et Euske, 2002). O desempenho refere-se, simultaneamente, aco, ao resultado da aco, e ao sucesso desse resultado quando comparado com algum padro; nesta perspectiva, o desempenho corresponde ao potencial de criao de valor, relativo a um dado perodo de tempo (Lebas et Euske, 2002). Logo, o desempenho no existe s por si; ia sendo construdo pelos utilizadores da informao, atravs de um processo contnuo no espao e no tempo (Ibarra, 2003), e est estritamente relacionado com as variveis que contribuem para alcanar os objectivos estratgicos da empresa4 (Lorino, 1997). Portanto, os problemas de avaliao do desempenho de uma organizao esto mais relacionados com a obteno de dados pertinentes, e no com o uso de um sistema de avaliao ou metodologia de seriao de valores, em particular (Clarkson, 1995). Assim, o desempenho funciona como um constrangimento para a

organizao; logo, deve ser obtido um valor mnimo que assegure a sobrevivncia desta, e, ao mesmo tempo, como um objectivo a atingir (Simons, 2000). Como no existe uma definio nica de desempenho, deve ser cada empresa a definir o seu mbito, quer a nvel interno quer a nvel externo (Lebas, 1995), seleccionando, os indicadores apropriados para o descrever e acompanhar (Lebas et Euske, 2002). Para Atkinson et al. (1997) um bom desempenho deve considerar os pontos de vista das diferentes partes interessadas que se relaciona m com as empresas, quer em termos reais quer em termos potenciais. Para os mesmos autores, a incluso destes pontos de vista na avaliao do desempenho da organizao supe a apresentao de informao pertinente para todos eles, a qual lhes permite fazer um juzo do grau de cumprimento dos contratos implcitos ou explcitos que os ligava a essas empresas; por isso, o desempenho um conceito relativo que requer capacidade crtica e interpretao (Lebas et Euske, 2002). um conceito dinmico, onde coexistem mltiplas dimenses, no necessariamente consistentes umas com as outras (Lebas et Euske, 2002), pois, cada parte interessada tem as suas prprias mtricas de desempenho, representativas dos seus interesses particulares, e que no tm que coincidir com as mtricas de desempenho dos outros grupos de interessados. A razo de ser e a sobrevivncia a longo prazo da empresa no se baseiam apenas num grupo de interessados, mas sim em todos eles. Assim, na ausncia de uma medida nica (Bely et al., 2003) que permita avaliar o desempenho das estruturas (alinhamento vertical) e dos processos (alinhamento horizontal) devemos produzir informao que contemple todas as pticas (Kennerly et Neely, 2002b; Ibarra, 2003), sabendo que uma mesma pessoa fsica ou jurdica, pode pertencer a mais de um grupo de interesses e ao ter interesses divergentes, deveria poder aceder a informao suficiente para decidir, em determinado momento, a que grupo queria pertencer (Ibarra, 2003).

Em geral, quando falamos da avaliao do desempenho de uma organizao, t emos por referncia a anlise dos seus resultados, o que, numa primeira aproximao, sugere que podemos identificar a avaliao do desempenho com os resultados da organizao. Com o termo desempenho, mais do que o resultado, queremos expressar a estrutura ou composio do mesmo. Por outro lado, na maior parte dos casos, carece de sentido expressar o resultado por um s nmero, sem haver referncia aos seus principais componentes (Surez, 1995). Assim, a anlise do desempenho de uma organizao deve estar associada a um sistema de avaliao que proporcione informao fidedigna relativamente ao grau de sucesso da estratgia. As empresas so compensadas por criarem valor e no por controlarem os custos (Drucker, 1995), e os principais indicadores de desempenho no podem basear-se apenas em dados financeiros, devendo ser tambm utilizadas mtricas como a qualidade, a satisfao dos consumidores, a inovao, a quota de mercado, as quais, frequentemente, exprimem melhor que os proventos, as condies econmicas das empresas e o crescimento esperado (Eccles, 1991). Zimmerman et Zeitz (2002), ao considerarem a sobrevivncia de uma organizao como a aprovao tcita pela sociedade da legitimidade desta (licena para operar), apontam oito critrios para a avaliao do desempenho: eficincia, crescimento do volume de negcios, resultados, dimenso, liquidez, sucesso/falncia (i.e., sobrevivncia), quota de mercado, e efeito financeiro de alavanca (gearing).

Em sntese, necessitamos de aprender a desenvolver novos conceitos sobre o significado de desempenho para uma organizao, com novas medidas e avaliaes, e no apenas sob a forma financeira. Procuramos, assim, dotar o desempenho de algum significado para os mltiplos grupos de partes interessadas, envolvendo um compromisso da parte destas (Drucker, 1999).

2. Modelo de anlise da criao de valor perspectiva financeira

A avaliao do desempenho de uma organizao, mesmo na perspectiva financeira, no dever utilizar apenas indicadores com base em informaes contabilsticas e financeiras; necessrio considerar tambm outros elementos, tais como os activos intangveis e outros activos, que contribuam para esse desempenho.

2.1 Balanced Scorecard (BSC)

Um dos modelos conceptuais de avaliao do desempenho organizacional ma is conhecido e utilizado parece ser o balanced business scorecard (Neely, 1998; Marr et Schiuma, 2003; Tangen, 2004). O conceito de balanced scorecard surgiu nos EUA com Kaplan et Norton (1992), e propagou-se progressivamente para os pases anglo-saxnicos e escandinavos, impregnados por uma cultura de relato essencialmente financeiro, devido em grande parte influnc ia dos accionistas na vida das empresas, procurando complementar as medidas de desempenho das organizaes com novos indicadores no financeiros (LeGall, 2005).

Perspectiva financeira Objectivos Indicadores Metas Aces

Perspectiva dos clientes Objectivos Indicadores Metas Aces

Viso e estratgia

Perspectiva dos processos internos Objectivos Indicadores Metas Aces

Perspectiva aprendizagem e crescimento Objectivos Indicadores Metas Aces

Fonte: Kaplan et Norton (1992, 1996a). Adaptado.

Fig. 1 Balanced Scorecard

Trata-se de um modelo integrado de quantificao do desempenho organizacional, desenvolvido por Kaplan et Norton (1992, 1996a, 1996b), conforme Fig. 1 Balanced Scorecard. Tem como objectivo principal fornecer aos gestores uma viso global e integrada do desempenho organizacional, atravs de um conjunto equilibrado de indicadores do desempenho sobre quatro perspectivas (Tangen, 2004), que os ajudasse a alcanarem os objectivos organizacionais, procurando a convergncia das aces de gesto operacional da organizao com a viso da mesma.

2.1.1 Principais funes do BSC

Enquanto instrumento de implementao da estratgia (Kaplan et Norton, 2001), o BSC tem como principais funes: a) Comunicar a estratgia a toda a organizao b) Alinhar as aces com os objectivos estratgicos c) Medir o desempenho organizacional

Em meios envolventes turbulentos, a comunicao da estratgia a toda a organizao fundamental. A sobrevivncia da organizao depende da rapidez de adaptao da estrutura estratgia, logo, envolve todos os nveis hierrquicos (Nagel et Rigatuso, 2003). necessria uma linguagem clara, que proporcione pr-actividade, e reduza os problemas de interpretao quer internos, quer externos. Ou seja, pretendemos transformar a estratgia num processo contnuo (Kaplan et Norton, 2001).

A comunicao da estratgia a todos os nveis da organizao no suficiente para o seu desenvolvimento. Para mudar os comportamentos e implementar as opes estratgicas 7

definidas, necessrio integrar as estratgias das unidades de negcios na estratgia global, promovendo a sinergia de recursos fsicos e financeiros, conhecimentos e competncias (Filho, 2005), permitindo superar os comportamentos oportunistas.

Como o que no se mede no passvel de ser gerido (Kaplan et Norton, 1992), existe a necessidade de pontos de referncia (indicadores do desempenho) relativos: a) aos produtos ou servios oferecidos pela organizao; b) aos mercados ou segmentos de mercado onde a organizao actuava; c) anlise do desempenho dos processos internos, com o objectivo de escolher os processos a melhorar, a externalizar, a abandonar, a reconverter, ou determinar o permetro de responsabilidade das unidades de negcios e colaboradores.

Assim, a metodologia do BSC visa traduzir a misso e a estratgia da organizao numa combinao equilibrada de indicadores do desempenho, de forma a possibilitar a execuo da estratgia e um sistema de gesto eficiente (Kaplan et Norton, 1996a; Young et OByrne, 2001). Este conjunto equilibrado de indicadores de desempenho inclui indicadores financeiros, que mostravam o resultado de aces do passado, e complementado com indicadores no financeiros, em geral, de quantificao mais difcil (Young et OByrne, 2001), relacionados com a satisfao dos clientes, com os processos internos, e com a capacidade da organizao aprender a melhorar e crescer actividades impulsionadoras do desempenho financeiro futuro (Kaplan et Norton, 2000).

Ambos os tipos de indicadores devem ser disponibilizados pelos sistemas de informao da organizao, e serem conhecidos dos empregados, a todos os nveis, pois, estas medidas derivam de um processo hierrquico, de cima para baixo, norteado pela viso, misso e estratgia, focando-se no curto e longo prazos (Kaplan et Norton, 1996b). A discusso da 8

misso e da estratgia, dentro dos valores organizacionais, para a sua implementao, leva a que se estabeleam melhores relaes causais entre os resultados obtidos e as aces a serem tomadas para a melhoria do desempenho organizacional.

Assim, para Olve et al. (1999) o BSC proporciona: a) um resumo estruturado para comunicao da estratgia; b) condies para a discusso das relaes de causa e efeito entre diferentes factores, e a articulao entre a estratgia formulada e as aces a desenvolver; c) processos sistemticos para conduzir aquela discusso.

2.1.2 Arquitectura do Balanced Scorecard

O BSC apareceu como um conceito simples, mas possuindo uma profundidade maior oculta (Neely, 1998). Propunha s organizaes que utilizassem um conjunto limitado de indicadores do desempenho, escolhidos pelos gestores, que proporcionassem o equilbrio entre indicadores externos voltados para os accionistas e os clientes, e os indicadores internos voltados para os processos, para a inovao, a aprendizagem e crescimento. Havia equilbrio entre medidas de resultados consequncia de esforos do passado e medidas que determinavam o desempenho futuro. Estes indicadores deviam proporcionar tambm uma viso rpida e compreensvel do negcio, devendo responder s questes (Kaplan et Norton, 1992):

Quadro 2 Perspectivas do Balanced Scorecard Perspectiva Financeira Clientes Processos internos Aprendizagem e crescimento Questo Como nos vem os accionistas ? Como lidar com os clientes ? Onde podemos ser excelentes? Como podemos continuar a inovar e criar valor ?

Para Kaplan et Norton (1992) as quatro perspectivas no devem ser vistas como uma caixa negra, sendo as circunstncias do sector de actividade e a estratgia da organizao a ditar a necessidade de agregar uma ou mais perspectivas complementares (Kaplan et Norton, 1996a). Kaplan et Norton (1992) argumentam, ainda, que a informao fornecida por estas quatro perspectivas minimiza a sobrecarga de informao, sugerindo que fossem utilizados entre vinte a trinta indicadores, no seu conjunto (Kaplan et Norton, 1993). Estes, proporciona m aos gestores a possibilidade de se concentrarem na resoluo dos problemas mais crticos, muitas vezes com a ajuda de facilitadores empregados mais experientes, ou consultores externos (Young et OByrne, 2001). Aqueles indicadores inscrevem-se numa cultura de relato essencialmente financeiro, privilegiando o ponto de vista dos accionistas (Le Gall, 2005). nesta utilizao de apenas alguns indicadores cruciais e seleccionados, que reside um dos pontos fortes do BSC (Neely, 1998), pois, um indicador nico no permite controlar um sistema complexo, e muitos indicadores crticos tornavam o sistema incontrolvel (Anthony et Govindarajan, 2003). Outro dos aspectos diferenciadores do BSC o estabelecimento de uma cadeia de relaes de causa e efeito entre os indicadores, as metas e os objectivos, as quais devem estar reflectidas nos mapas estratgicos (Kaplan et Norton, 2000, 2004). Estes, permitem compreender as relaes de causa e efeito que se estabelecem entre as perspectivas do BSC, descrevem a estratgia, e apoiam o alinhamento entre objectivos, metas e aces.

O BSC apresenta dois tipos de indicadores do desempenho: a) os relacionados com os resultados (perspectiva financeira e dos clientes); b) os que determinam os resultados (perspectiva dos processos internos, e de aprendizagem e crescimento).

Reflecte, portanto, o conceito de causalidade, indicando que os resultados obtidos so funo do desempenho passado de um determinante especfico. Esta cadeia de relaes de causa e 10

efeito tenta explicar como os resultados financeiros da organizao esto condicionados pela satisfao dos clientes, cujas preferncias evoluem com o contexto, e so asseguradas pela capacidade de inovao da organizao (Le Gall, 2005). Daqui, a necessidade de identificarmos os factores crticos do desempenho, procurando alcanar os fins desejados (Young et OByrne, 2001; Kennerley et Neely, 2002b).

2.1.3 Perspectivas do Balanced Scorecard

A viso de uma organizao, entendida como situao futura desejada, tem como propsito orientar, controlar e estimular uma organizao inteira a conseguir esse fim no futuro (Olve et al., 1999). Esta viso global descrita e detalhada segundo quatro perspectivas.

2.1.3.1 Perspectiva financeira Como nos vem os accionistas? A perspectiva financeira representa os objectivos a longo prazo da organizao: gerar retornos superiores ao capital investido nas unidades de negcio. Os seus indicadores pretend em mostrar se a implementao e a execuo da estratgia organizacional contribui para a melhoria dos resultados. Em geral, so trs os objectivos financeiros que guia m a estratgia e esto relacionados com a rendibilidade do capital utilizado e os resultados da explorao: a) Crescimento e diversificao do volume de negcios; b) Reduo de custos: melhoria da produtividade; c) Estratgia de utilizao dos activos e do investimento.

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Kaplan et Norton (1996b, 2000) sugeriam a adaptao dos indicadores financeiros fase do ciclo de vida do sector onde a empresa actuava, e ao contexto particular da organizao. Assim, estes indicadores permitiam antever se as intenes estratgicas iriam contribuir para melhorar o resultado financeiro. Procuravam avaliar os objectivos de longo prazo relacionados com o resultado para os accionistas. Os indicadores mais utilizados eram clssicos; a novidade estava na vontade de ligar estes indicadores realidade dos clientes (novos clientes, clientes alvo, clientes no rentveis), assim como ao processo de criao de produtos e servios (I&D, novos produtos e servios, entre outros). Os objectivos financeiros servem de foco para os objectivos e medidas das outras perspectivas do BSC. Qualquer das medidas seleccionadas deve fazer parte de uma cadeia de relaes de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro. O BSC deve contar a histria da estratgia, comeando pelos objectivos financeiros de longo prazo e relacionandoos depois com a sequncia de aces que devem ser tomadas em relao aos processos financeiros, dos clientes, dos processos internos e dos colaboradores e sistemas, a fim de que, a longo prazo, seja produzido o desempenho econmico desejado. Na grande maioria das organizaes, objectivos financeiros como o aumento dos resultados, a melhoria dos custos e da produtividade, o aumento da utilizao dos activos e reduo de riscos servem de base para integrar as quatro perspectivas do BSC. Segundo Kaplan e Norton (1992) caso a melhoria de desempenho no se manifeste nos resultados financeiros, os executivos devem reexaminar os pressupostos bsicos da estratgia e da misso da empresa. A rendibilidade do investimento (ROI), a rendibilidade do activo total (ROA), o valor acrescentado bruto, o resultado lquido, o EVA , esto entre os indicadores mais utilizados (Olve et al., 1999).

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2.1.3.2 Perspectiva dos clientes Como lidar com os clientes? Nesta perspectiva do BSC, as empresas identificam os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir. Esses segmentos representam as fontes que iro produzir a componente receita dos objectivos financeiros da empresa. A importncia da perspectiva dos clientes deriva do facto de a organizao s conseguir alcanar bons resultados financeiros se os clientes estiverem satisfeitos. Era o goodwill, representando o prestgio de uma organizao, o relacionamento com os seus clientes, fornecedores, e Sociedade em geral, bem como outros activos intangveis (Hall, 1992). Estes indicadores avaliavam a capacidade da empresa dispor de produtos e servios de qualidade, entregas eficientes, e outros atributos que garantissem satisfao total aos clientes (Thompson et al., 2005). O interesse dos clientes tendia a enquadrar-se em quatro categorias: prazos (de execuo, de entrega), qualidade intrnseca dos produtos e servios, nvel de servio, e custos. Os indicadores mais utilizados nesta perspectiva so o nmero de clientes, quota de mercado, volume de vendas anual (Olve et al., 1999).

2.1.3.3 Perspectiva dos processos internos Onde podemos ser excelentes? O desempenho excelente do ponto de vista do cliente decorre de processos, decises e aces em todo o mbito da organizao. Os gestores devem concentrar-se nessas operaes internas crticas que os capacitam a satisfazer as necessidades dos clientes e a realizar os objectivos dos accionistas. Esta perspectiva est relacionada com as duas perspectivas anteriores. Num ambiente de negcios em que os produtos e os servios so facilmente copiados, para criar valor necessrio diferenciar (Porter, 1996); a competitividade das organizaes assenta na melhoria

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contnua dos processos internos. Tratava-se, desde logo, de identificar e de seguir a eficcia dos processos crticos, em particular a inovao, a produo e os servios aps venda, atravs de uma viso transversal da organizao. Era atravs desta perspectiva que se identificavam os aspectos crticos das actividades da organizao, os quais deviam ser controlados e avaliados, para satisfao dos clientes e accionistas. Por isso, os sistemas de informao desempenhavam um papel importante (Kaplan et Norton, 1992). Para definir os objectivos organizacionais e as expectativas dos clientes, as organizaes devem identificar os processos crticos do negcio em que so excelentes, e especificar os respectivos indicadores, para garantirem que esses processos so satisfatrios. A perspectiva dos processos internos pode tambm ser dividida em trs tipos: organizacional, de inovao, e de processos. Alguns indicadores desta perspectiva so: o tempo de entrega, a rotao dos stocks, a melhoria da produtividade (Olve et al., 1999).

2.1.3.4 Perspectiva da aprendizagem e crescimento Como podemos continuar a inovar e a criar valor? Os objectivos desta perspectiva oferecem a infra-estrutura que possibilita a consecuo de objectivos ambiciosos nas outras trs perspectivas. O BSC enfatiza a importncia de investir no futuro e no apenas em reas tradicionais de investimento, como novos equipamentos e investigao e desenvolvimento de novos produtos. Os investimentos em investigao e desenvolvimento so importantes, mas dificilmente so suficientes por si ss. As empresas devem investir tambm na infra-estrutura pessoal, sistemas e procedimentos se quiserem alcanar objectivos ambiciosos de crescimento a longo prazo. Um dos objectivos mais importantes para a adopo do BSC como ferramenta de gesto e controlo promover o crescimento das capacidades individuais e organizacionais.

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Para obtermos uma melhoria contnua nos processos internos, necessrio promover o talento e as capacidades internas (Nicolau, 2005). Portanto, esta perspectiva define os activos intangveis importantes para a estratgia: avalia as aptides e capacidades dos empregados, a qualidade dos sistemas de informao e o seu ajustamento aos objectivos da organizao (Kaplan et Norton, 1996b). Compreende os indicadores que traduzem a criao de valor para os clientes, pela explorao de competncias especficas, pelo aumento da aprendizagem organizacional, e por todas as outras aces que a mdio e longo prazo permitem desenvolver os activos intangveis da organizao. Alguns indicadores mais utilizados para avaliar esta perspectiva so as despesas de investigao e desenvolvimento, nmero de patentes registadas, taxa de reteno dos empregados, dias de formao (Olve et al., 1999).

2.1.4 Componentes das perspectivas do BSC

Cada perspectiva do BSC inclui objectivos, indicadores, metas, e aces a desenvolver, necessrias para o cumprimento dos objectivos estratgicos (Kaplan et Norton, 1993): a) Objectivos (estratgicos). So a traduo quantitativa e qualitativa da estratgia da organizao, tomando como referncia as quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos, aprendizagem e crescimento. Os objectivos esto organizados em mapas estratgicos estabelecendo entre si relaes de causa e efeito. Estes mapas auxiliam todos os indivduos da organizao a entenderem a estratgia, e em como transformar activos intangveis em resultados tangveis (Kaplan et Norton, 2000, 2004). b) Indicadores (chave de desempenho). Informam como medido e acompanhado o sucesso de cada objectivo (Kaplan et Norton, 1996). Um bom balanceamento dos

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indicadores de desempenho deve ser uma combinao adequada de resultados (indicadores de ocorrncias) com impulsionadores do desempenho (indicadores de tendncias) ajustados estratgia da organizao. Os indicadores de ocorrncia mostram o desempenho de aces passadas, enquanto os i ndicadores de tendncia indicam os provveis resultados futuros. c) Metas (marcos ao longo do tempo). Trata-se do nvel de desempenho esperado ou a taxa de melhoria requerida para cada indicador. As metas podem ser alteradas ao longo do tempo, permitindo uma evoluo do desempenho ligado aos objectivos estratgicos, sem, contudo, ser necessrio alterar estes ltimos (Kaplan et Norton, 2004). d) Aces (a desenvolver). So planos de aco e projectos associados s metas fixadas ao longo do tempo, que deve m ser implementados com o fim de as viabilizar. So aces de interveno para garantir que as metas sejam alcanadas.

2.1.5 Metamorfoses do Balanced Scorecard

Desde a sua introduo (Kaplan et Norton, 1992) o conceito do BSC esteve em constante evoluo, incorporando a aprendizagem e os novos conhecimentos derivados da sua implementao nas mais diversas organizaes (Kaplan et Norton, 2000; Marr et Schiuma, 2003) podendo essa evoluo ser visualizada como sugerido por Filho (2005):

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Amplo
Modelo integrado de gesto estratgica Sistema de gesto estratgica Instrumento para implementao da estratgia Sistema de quantificao do desempenho

Intelectual

Escopo do BSC

Capital

Restrito 1990 1992 1993 1996 2000 2004

Fsico

Fonte: Filho (2005). Adaptado.

Fig. 2 Evoluo do conceito do Balanced Scorecard

2.1.5.1 BSC como sistema de quantificao do desempenho

Kaplan et Norton (1992) definiram o BSC como um novo sistema 6 de quantificao do desempenho. Recomendavam a preservao dos indicadores financeiros que resumissem os resultados das medidas j adoptadas, mas que estes fossem combinados com indicadores no financeiros, sob trs outras perspectivas clientes, processos internos, aprendizagem e crescimento consideradas os indutores do futuro desempenho financeiro. Esta combinao inclua indicadores financeiros e no financeiros, de curto e de longo prazo, indicadores de resultado (ocorrncia) ( lagging ) e indicadores de tendncia (leading), relaciona ndo as perspectivas interna e externa do desempenho. O objectivo era o de aumentar a abrangncia dos indicadores do desempenho, sem aumentar o seu nmero. Pretendiam reunir num nico relatrio os indicadores que mostravam o cumprimento das metas necessrias para a criao de valor futuro. Combinava uma diversidade de elementos tpicos de uma organizao a actuar num meio envolvente competitivo: orientao para o cliente; ser capaz de dar respostas rpidas; melhorar a qualidade; reduzir o tempo de lanamento de novos produtos; gerir para o longo prazo. Esta combinao equilibrada de indicadores no ignorava

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a informao financeira tradicional, mas complementava-a com medidas operacionais que podiam ser vistas como factores crticos da criao de valor futuro (Kaplan et Norton, 1992, 1993). O mote era As medidas motivam.

2.1.5.2 BSC como instrumento para implementao da estratgia

Posteriormente (Kaplan et Norton, 1993; 1996b) mostraram como o BSC podia ser utilizado de maneira diferente, como um instrumento para definir e comunicar as prioridades de actuao a gestores, empregados, investidores e clientes, ajudando implementao de uma estratgia organizacional coerente. Diferentes situaes de mercado, diferentes estratgias de produto, e meios envolventes diferentes, exigiam mtricas de avaliao d o desempenho tambm diferentes, em suma, comeam a ligar a estratgia gesto de desempenho. A inteno, com a construo do BSC, era ter um conjunto de indicadores do desempenho que descrevessem a trajectria estratgica da organizao, ajudando-a no ajustamento da estratgia pretendida, na procura de activos intangveis necessrios criao de valor futuro (Kaplan et Norton, 1996b).

2.1.5.3 BSC como sistema de gesto estratgica

Kaplan et Norton (1996a, 1996b) apresentaram o BSC como um novo sistema de gesto estratgica, o qual permitia, no s comunicar a estratgia, mas tambm geri- la. Para isso introduziram quatro novos processos: explicao da viso, comunicao da estratgia, planeamento do negcio, e aprendizagem estratgica. Estes processos ajudavam as

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organizaes a atingirem os objectivos de longo prazo ligando-os com as aces de curto prazo. A explicao da viso auxiliava os gestores a desenvolverem consensos em torno da estratgia da organizao, expressando-a em termos que orientavam a aco ao nvel local. A comunicao da estratgia permitia aos gestores trans mitirem a estratgia para cima e para baixo na estrutura da organizao, e a sua ligao com os objectivos das unidades de negcio e com os planos de carreira e de incentivos dos empregados. O planeamento dos negcios permitia que a organizao integrasse os planos funcionais e o plano financeiro. A retroaco da informao proporcionava organizao a capacidade de aprendizagem estratgica, que consistia em reunir as informaes sobre a execuo da estratgia, testar as hipteses em que esta se baseou, e efectuar os ajustamentos necessrios (Kaplan et Norton, 1996b).

Assim, os indicadores do desempenho deviam ser concebidos a partir da estratgia global da organizao, e no a partir das necessidades especficas de cada rea. Requeria que fossem estabelecidos indicadores fiveis sobre se a estratgia delineada pela organizao estava a ser implementada e executada satisfatoriamente. O BSC permitia identificar os desempenhos necessrios aos processos estratgicos; era um sistema eficiente para comunicar a estratgia da organizao e para alinhar esta com as aces operacionais (Kaplan et Norton, 1996b). No havia um conjunto de indicadores do desempenho genricos; cada organizao tinha uma viso, uma misso, e uma estratgia especficas, pelo que, requeria um conjunto de indicadores adequados (Kaplan et Norton, 2001). A proposta era a de adequar esse conjunto de indicadores de acordo com a misso da organizao, a sua estratgia, tecnologia e cultura. Tratava-se de alinhar a organizao com a estratgia. Assim, diferentes situaes de mercado, estratgias de produto, e contextos competitivos, requeriam diferentes combinaes de indicadores. O ponto central do modelo no era o controlo, mas a viso e a misso da organizao (Kaplan et Norton, 1992, 1993, 1996a, 1996b, 2001).

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2.1.5.4 BSC como modelo integrado de gesto estratgica

A evoluo do BSC como sistema de gesto estratgica deu origem a uma nova forma organizacional a organizao orientada para a estratgia, cujo principal instrumento de gesto era o BSC (Kaplan et Norton, 2000, 2001, 2004). Os autores descreviam o conceito de mapa estratgico como um instrumento que proporcionava aos empregados uma viso clara de como o seu trabalho estava ligado aos objectivos da organizao, possibilitando que eles trabalhassem de forma coordenada em direco a esses objectivos. Traduz a estratgia em termos operacionais e assume a estratgia como um processo contnuo, fazendo da estratgia um trabalho de todos.

2.1.6 Mapas estratgicos

Os mapas estratgicos fornecem uma representao visual das relaes de causa e efeito entre os componentes da estratgia de uma organizao (Kaplan et Norton, 2004). atravs desta cadeia de relaes de causa e efeito que os melhoramentos especficos de uma aco criam os resultados desejados. Proporciona uma linguagem simples e de fcil entendimento para todos, procurando descrever a viso de futuro da organizao, permitindo que os colaboradores dessa organizao lidem com a incerteza (Filho, 2005).

Numa perspectiva mais global, estes mapas mostram como uma organizao converte as suas aces e recursos incluindo os activos intangveis, como a cultura organizacional e os conhecimentos dos colaboradores em resultados tangveis (Kaplan et Norton, 2001). Na era da informao, os activos intangveis eram a principal fonte de vantagens competitivas, contudo no existiam instrumentos que permitissem descrev- los e quantificar o valor que 20

criavam. O valor dos activos intangveis dependia do contexto organizacional e da estratgia da organizao. Este valor no residia num qualquer activo intangvel individual; emergia do conjunto dos activos e da estratgia que os ligava. Logo, o sucesso da execuo da estratgia de uma organizao depende da compreenso desta pelos colaboradores, os quais, por sua vez, depende de uma descrio clara da mesma (Kaplan et Norton, 1996b). Assim, o mapa estratgico um forte instrumento de comunicao, pois, simples e integrador, e obriga a centrar a mensagem no fundamental. Mediante este exerccio de sntese, consegue fazer com que a estratgia seja mais explcita, logo mais fcil de comunicar. Por isso, a principal finalidade do mapa estratgico a de descrever, de forma dinmica, como a organizao ir criar valor ao longo do tempo; ou seja, o mapa estratgico estabelece a ligao entre as actividades de formulao e de implementao da estratgia, mostrando como esta deve ser executada.

2.1.6.1 Princpios de construo dos mapas estratgicos

Assim, na construo dos mapas estratgicos deviam ter-se como referncia os seguintes cinco princpios (Kaplan et Norton, 2004). a) A estratgia equilibra foras contraditrias. Na formulao do mapa estratgico deve procurar-se um equilbrio entre a presso de curto prazo, para a reduo dos custos e o aumento da rendibilidade, com os objectivos de crescimento sustentvel a longo prazo, mediante novos investimentos e melhoria da produtividade. Este equilbrio estabelece a estrutura do resto dos mapas estratgicos. b) A estratgia baseia-se na criao de uma proposta de valor diferenciada para os clientes alvo. Esta proposta de valor define a estratgia da organizao em relao aos

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clientes, descrevendo a combinao singular de produto, servio, funcionalidade e imagem que a organizao oferece ao segmento de mercado seleccionado. Ou seja, transmite o que a organizao espera fazer pelos seus clientes, de um modo melhor ou diferente que os concorrentes. Logo, o desafio conquistar os clientes, mediante uma combinao de atributos, a que estes atribuam valor. A sua satisfao fonte de criao de valor sustentvel. c) O valor criado pela interaco entre o capital humano e os processos de negcio. Assim, dever acompanhar-se o processo de transformao do capital humano em capital estrutural e, a partir da, criar valores percebidos pelos clientes, que possibilitaro a criao de valor para a organizao e seus proprietrios. Logo, a organizao dever concentrar-se nos poucos processos internos crticos temas estratgicos (Kaplan et Norton, 2004) que fornecem a proposta de valor diferenciada, e que mais contribuem para aumentar a produtividade e preservar o funcionamento da organizao. d) A estratgia compe-se de temas estratgicos complementares e simultneos, integrados entre si, e renovados ao longo do tempo. Como os processos internos tm diferentes tempos de maturao para gerarem valor, torna-se necessrio a existncia de um equilbrio entre as aces a desenvolver, num determinado momento, em cada uma das quatro perspectivas do BSC. e) O valor dos activos intangveis depende do seu alinhamento com a estratgia da organizao. Assim, o capital humano, o capital estrutural e o capital financeiro devem estar integrados entre si. A gesto da estratgia exige tambm o alinhamento das reas dos recursos humanos e de tecnologias de informao. Desta forma, a organizao tem a capacidade de mobilizar e sustentar o processo de mudana

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necessria para executar a sua estratgia, sendo assim possvel avaliar e medir o valor que o capital intelectual cria para a organizao.

Estes princpios, mostram como os mapas estratgicos possibilitam aos colaboradores a compreenso do negcio da organizao, e como o seu trabalho a se insere. Logo, permite que estes ajudem a definir: a) Os objectivos estratgicos; b) Os novos mercados alvo; c) A proposio de valor nica (actual e futura), que atraia, retenha e fidelize os clientes; d) As inovaes (em valor, em produtos e servios, nos modelos de negcio), que possibilitem a sobrevivncia da organizao; e) O investimento em capital humano, capital fsico, e infra-estruturas de tecnologias de informao e de comunicao. Assim, os mapas estratgicos convertem-se, para os membros da organizao, num instrumento de comunicao, num sistema de informao, num sistema de aprendizagem, e num importante factor de motivao e envolvimento (Filho, 2005).

2.1.6.2 Relaes de causa e efeito

Para elaborar um mapa estratgico torna-se necessrio transformar a estratgia um conceito terico e abstracto em algo prtico e concreto, pelo que, precisamos de conhecer as suas mltiplas dimenses. A estratgia mostra como a organizao pretende criar valor sustentvel para os accionistas, com base num conjunto de hipteses. Estas, exigem escolhas, para se promover uma integrao cons istente entre os diversos objectivos. Numa abordagem holstica, os mapas estratgicos procuram descrever de um modo claro a estratgia, atravs de 23

relaes de causa e efeito entre os diferentes objectivos das quatro perspectivas do BSC (financeira, clientes, processos internos, aprendizagem e crescimento).

As relaes de causa e efeito funcionam como um teste para avaliar se o BSC reflecte a estratgia da organizao, ou seja, se ligam uma cadeia de objectivos, aos diversos nveis, para se atingirem os objectivos da organizao. Este mtodo de cadeia de causa e efeito entre os objectivos obriga os gestores a fazerem escolhas cruciais para o sucesso do negcio, possibilitando a definio do foco e das prioridades da organizao, pois, os objectivos que no contribuem para a realizao da estratgia no so incorporados no BSC. Para que a estratgia seja comunicada de forma mais eficaz aos colaboradores da organizao, deve-se elaborar quer o diagrama dos mapas estratgicos, quer um texto explicativo do significado dos objectivos seleccionados.

2.1.6.3 Construo do mapa estratgico

A formulao de grandes estratgias uma arte e sempre ser assim. Mas a descrio da estratgia no deve ser uma manifestao artstica. A capacidade de desenvolver a estratgia de maneira mais disciplinada, aumenta a probabilidade de xito da sua implementao (Kaplan e Norton, 2000). Os mapas estratgicos ajudam a organizao a visualizar as suas estratgias de maneira coesa, integrada e sistemtica. A estratgia implica movimento da organizao da sua actual posio para outra no futuro, desejvel mas incerta. Como a organizao nunca esteve nesse futuro, a trajectria para essa incgnita consiste numa srie de hipteses interligadas.

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O mapa estratgico uma arquitectura de causas e efeitos, atravs da qual a estratgia ser Temas comunicada ao seu pblico-alvo; ou seja, a funo do mapa estratgico contar a histria da
Crescer em vendas e diversificar com base no know-how na construo e obras pblicas Perspectiva dos Clientes Perspectiva financeira Fomentar a poltica de Higiene, Sade e Segurana no Trabalho Satisfazer as expectativas dos clientes e empregados Apostar na excelncia / / Aumentar a produtividade

Incrementar vendas e margem comercial

Criao de valor; manuteno da solidez financeira Aumentar a rendibilidade

Aumentar o nvel de satisfao dos clientes; fideliz-los Crescer em novos segmentos Potenciar imagem junto dos clientes finais

Aumentar o valor mdio das obras

Baixar o risco de crdito

Aumentar a agressividade comercial Aprendizagem e crescimento Perspectiva dos Processos

Melhorar o cumprimento dos requisitos de HSST

Aumentar o grau de subcontratao

Melhorar a eficincia/ /produtividade

Identificar novos negcios Melhorar a gesto das obras

Reduzir as no conformidades

Melhorar os processos de anlise de risco de crdito e cobranas

Rec. Humanos Fomentar, estrategicamente, o desenvolvimento contnuo de competncias

Alianas Estabelecer consrcios e ACE's

Tecnologia Manter parque de equipamento tecnologicamente actualizado

Sistemas de informao Manter SI orientados para a especificidade do negcio

Fig.: 3 Mapa estratgico no sector da construo e obras pblicas

estratgia e no a sua elaborao. A construo do mapa estratgico toma como ponto de partida a viso e a estratgia j formuladas, devendo possibilitar uma sinopse da estratgia como um conjunto de acontecimentos, internos ou externos, que podero favorecer ou dificultar o cumprimento dos objectivos encadeados entre si, devendo ser apresentado de

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forma simples e objectiva. A construo do mapa estratgico fora a organizao a esclarecer a lgica de como e para quem ela criar valor. As organizaes precisam de ferramentas para comunicar tanto a estratgia quanto os processos e sistemas que as ajudaro a implementar a estratgia. Os mapas estratgicos fornecem essa ferramenta, proporcionando aos empregados uma percepo clara de como as suas funes esto ligadas aos objectivos gerais da organizao, possibilitando que trabalhem de maneira coordenada e cooperativa a favor dos objectivos propostos pela organizao. Os mapas estratgicos mais no so do que uma representao visual dos objectivos crticos da empresa e das relaes entre eles, impulsionando o desempenho da organizao.

A Fig.: 3 representa um possvel mapa estratgico para o sector da construo e obras pblicas. Apresenta um hipottico mapa dos objectivos estratgicos de cada uma das quatro perspectivas do BSC, numa empresa do sector da construo e obras pblicas. Os temas estratgicos (ou prioridades estratgicas) que permitem que a empresa concentre as aces a desenvolver e estabelea a estrutura de responsabilidade, isto , os pilares sobre os quais se executa a estratgia, so: crescimento em vendas e diversificar com base no know-how na construo e obras pblicas, fomentar a poltica de Higiene, Sade, e Segurana no Trabalho, satisfazer as expectativas dos clientes e empregados, apostar na excelncia/aumentar a produtividade.

Na perspectiva financeira, a empresa pretende criar valor para remunerar adequadamente o capital empregue e prosseguir uma poltica de reteno de resultados que lhe permita manter a sua solidez financeira, face ao incremento das vendas. Este incremento deve ser acompanhado do respectivo crescimento da margem comercial. O aumento de rendibilidade ser conseguido atravs da melhoria da estrutura de custos, nomeadamente, a optimizao dos custos fixos (obras de maior dimenso), da entrada em novos segmentos de mercado, e de uma melhor 26

gesto das cobranas. A optimizao dos processos (gesto das obras, aumento da subcontratao, melhoria da qualidade) conduzir a uma reduo dos custos variveis.

Na perspectiva dos clientes, a empresa prope-se crescer em novos segmentos, utilizando o know-how que detm na construo e obras pblicas, contribuindo assim para o crescimento da margem comercial. A consolidao da imagem junto dos clientes finais potencia a fidelizao destes, gerando relaes duradouras de longo prazo, com a eventual atribuio de obras de maior dimenso, e consequente aumento de rendibilidade, devido ao efeito de economias de escala. Estas relaes de confiana contribuem para baixar o nvel de risco de crdito.

Na perspectiva dos processos, a empresa pretende desenvolver uma estratgia comercial agressiva, focada sobretudo na fidelizao dos clientes finais, como forma de crescer em novos segmentos. A identificao de novos negcios permite- lhe formular propostas de valor (uma proposta de valor pretende responder s trs questes seguintes: Qual o problema? Qual a soluo para o problema? Como ter lucro?) diferenciadas para os segmentos que pretende alcanar, como forma de garantir a sua sustentabilidade futura. A criao de uma cultura de HSST, indo para alm do estrito cumprimento do normativo legal, passa por ministrar aces de formao e sensibilizao a todo o pessoal da empresa. Uma melhor gesto das obras, passa pelo recrutamento de pessoal tecnicamente mais apetrechado, pela formao do pessoal existente, pelo recurso a alianas estratgicas (e/ou melhor tecnologia), e um adequado sistema de informao de gesto. Assim, a empresa pode recorrer a um maior grau de subcontratao, e reduo de no conformidades, contribuindo para melhorar a eficincia e a produtividade. A reduo de no conformidades pode contribuir para a melhoria do processo de cobrana, e o melhor conhecimento dos clientes e do mercado pode levar reduo do risco de crdito.

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Na perspectiva da aprendizagem e do crescimento, a aposta no desenvolvimento contnuo das capacidades individuais e profissionais das pessoas, enquadradas nos objectivos da empresa, revela-se importante, para conseguir aumentar os nveis de motivao e de desempenho dos colaboradores. O desenvolvimento de alianas estratgicas (consrcios, ACEs) percebido como bastante importante para o desenvolvimento de novos negcios, para a melhoria da gesto das obras, ou para utilizao pontual de tecnologia actualizada. A manuteno do parque de equipamento actualizado, passa por investimentos de substituio adequados, e pode ser uma forma de contrapartida para o estabelecimento de alianas estratgicas. A disponibilizao de informao clara, precisa, e atemp ada aos gestores, a qualquer nvel, num tipo de negcio onde os projectos so nicos e descentralizados, geograficamente, nuclear para uma boa gesto das obras, das alianas estratgicas, e dos processos de anlise de risco e de cobranas.

2.1.7 Crticas ao Balanced Scorecard

A escolha de um modelo de avaliao de criao de valor devia ter em conta os objectivos e a estratgia da organizao. Por isso o BSC procurava responder pergunta: O que querem os accionistas? O modelo assumia, implicitamente, que apenas estes eram parte interessada na organizao e os nicos que determinavam os seus objectivos. Esta concentrao nos accionistas ignorava o crescente reconhecimento de outras partes interessadas e a sua influncia (Atkinson et al., 1997; Tangen, 2004).

O BSC sublinha a importncia do negcio para outras partes interessadas, como os clientes e os empregados. Mas foca-se nestes grupos de partes interessadas apenas pela influncia que eles detinham para a prossecuo dos objectivos da organizao. A nfase na perspectiva do 28

cliente, implicitamente, ignorava uma perspectiva mais ampla do mercado. O que interessava era a imagem da empresa aos olhos do cliente, em comparao com a concorrncia. A omisso de qualquer referncia aos fornecedores, num contexto de interdependncia crescente entre as organizaes, aconselhava a que o BSC fosse adaptado realidade de cada empresa (Neely, 1998).

Com insuficiente fundamentao terica7 (Marr et Schima, 2003), no proporcionava qualquer metodologia de identificao de todas as partes interessadas que podiam afectar, ou serem afectadas, pelos objectivos da organizao, e o modo como essas partes interessadas podiam influenciar a prossecuo desses objectivos, num meio envolvente especfico (Kennerley et Neely, 2002b). Era esta falta de reconhecimento da influncia das vrias partes interessadas, em meios envolventes especficos, uma das razes apontadas para o sucesso obtido por alguns modelos de avaliao da criao de valor num determinado sistema de governabilidade empresarial, e o seu insucesso noutros. Os limites do BSC eram, essencialmente, culturais. Nem todas as organizaes estavam preparadas para comunicarem, a todos os nveis hierrquicos, os seus objectivos e respectivas realizaes. A cultura anglosaxnica estava mais inclinada para praticar a transparncia que a cultura latina (Pandey, 2005).

Embora reconhecendo o incremento das melhorias introduzidas nas diversas verses do BSC, acrescente-se, ainda, o seu carcter histrico, ou seja, pretende orientar a marcha futura dos negcios da empresa, tomando como referncia o desempenho obtido no passado. Ou seja, como conduzir um automvel, olhando para o retrovisor! Algo que o BSC se propunha resolver.

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Notas: 1 Dicionrios Editora da Lngua Inglesa, em CD-ROM, 2003. 2 O termo anglo-saxnico mais correcto para designar esta combinao de recursos era outcome (efeito ou consequncia de uma aco), muitas vezes reduzido ao output (rendimento; produo de uma aco), e aos results (resultado ou quantidade determinada por clculo) (Lebas et Euske, 2002). Ao considerar-se o desempenho como o resultado econmico, ou financeiro, apurados no sistema de informao contabilstico, por exemplo, no se estava a captar todo o valor criado pela empresa. Como referia Ferreira (2004), existia uma parcela do valor criado, que no era computada quando da estimativa do valor da empresa os ganhos de eficincia, que permitiam proporcionar a mesma utilidade ao cliente, por um preo menor. Estava-se assim a passar valor para o cliente, sem o considerar sob qualquer forma, no valor da empresa. 3 A utilizao do termo indicador (indicator) pareceu-nos prefervel a medida (measure). Esta, muitas vezes, insinuava preciso; em geral, era bem definida e, em circunstncias similares, o seu valor numrico devia ser o mesmo. Um indicador podia ser menos preciso, no obstante, ser expressivo e credor de seriedade; em geral, eram modelados para fins especficos, logo, forneciam informao mais pertinente (Lebas et Euske, 2002). 4 Como medida global das aces de um conjunto de agentes, podia ser difcil, ou impossvel, determinar a contribuio de cada agente para o desempenho (Lorino, 1997). 5 Um dos mais antigos e mais utilizado indicador de avaliao do desempenho era a rendibilidade do investimento ROI (sistema DuPont). Este indicador do desempenho era o resultado de um conjunto de indicadores financeiros, relacionados atravs de uma explcita estrutura hierrquica que os ligava aos diferentes nveis organizacionais (Otley, 2002; Kennerley et Neely, 2002b; Young et OByrne, 2001). 6 A classificao do BSC como sistema era criticada por alguns autores por ser inadequada (Zingales et al., 2002). Um sistema, na concepo de Bonami et al. (1996), era um conjunto de elementos em interaco, os quais procuravam atingir um fim. Nesta acepo, o BSC nem sempre contemplava todos os componentes de um sistema, pelo que parece mais adequado classific- lo como um instrumento de gesto, recorrendo prpria definio dos autores (Kaplan et Norton, 1996). 7 Para tal, no ter sido alheia uma certa ausncia de rigor quanto classificao do conceito, pelos prprios autores, sendo possvel encontrar termos como modelo, sistema, instrumento, ferramenta. 8 No original, cycle time. Este conceito estava traduzido para a lngua portuguesa por ciclo das operaes de explorao ou ciclo de explorao (Menezes, 1999), o qual compreendia as operaes de processamento, armazenamento, deslocao e verificao (Anthony et Govindarajan, 2003). 9 Balanced Scorecard, modelo de excelncia (EFQM), EVA e MVA, custeio baseado na actividade (ABC), custos da no qualidade, benchmarking (Neely et Adams, 2001; Marr et Schiuma, 2003).

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