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CONFLICTO Y NEGOCIACION

INTRODUCCION La necesidad de manejar el conflicto es una realidad cotidiana en las organizaciones, en este trabajo expondremos el conflicto y la negociacin desde algunos puntos de vista, primero, se presentan las formas bsicas de conflicto y se examinan tres puntos de vista acerca del conflicto, despus se identifican los niveles de conflicto que se presentan con frecuencia en las organizaciones. Tambin, veremos el proceso de un conflicto y sus etapas donde cada una de ellas se va desarrollando en el manejo del conflicto. Cuando, se examinan los resultados y como se puede crear un ambiente propicio para inducir a u conflicto funcional, luego la negociacin y su definicin que de igual manera expondremos el proceso de negociacin, las estrategias bsicas de negociacin. Una actitud equilibrada reconoce que las dificultades se suscitan en las organizaciones siempre que los intereses chocan. Algunas veces, los empleados pensarn en forma diferente, querrn actuar de manera distinta y diferirn en cuanto a las metas a alcanzar. Cuando estas diferencias dividen a individuos interdependientes, deben manejarse en forma constructiva.

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1. DEFINICIN DE CONFLICTO1

Es el proceso por el que una de las partes (persona o grupo) percibe que otra se opone o afecta de forma negativa a sus intereses. Esta definicin implica preocupaciones incompatibles entre los participantes e incluye diversos aspectos y hechos conflictivos. El manejo del conflicto consiste en procesos de diagnstico, estilos interpersonales, estrategias de negociacin y otras intervenciones que estn diseadas para evitar problemas y dificultades innecesarios y reducir o resolver el exceso de conflictos.

1.1.

TRANSICIN EN EL CONCEPTO DE CONFLICTO2 que es

En esta parte estudiaremos tres tipos de pensamientos a cerca del conflicto ya

importante resaltar con cul de las tres formas estamos de acuerdo, dentro de los grupos en las organizaciones, veremos ms de cerca cada uno de estos puntos de vista.
1.1.1. PUNTO DE VISTA TRADICIONAL

El enfoque primitivo del conflicto supona que todo conflicto era malo, se vea al conflicto en forma negativa y se utilizaba como sinnimo de trminos como violencia, destruccin e irracionalidad para reforzar su connotacin negativa. Por definicin, el conflicto era daino y deba evitarse. El punto de vista de que todo conflicto es malo ciertamente ofrece un enfoque sencillo para observar el comportamiento de las personas que crean conflictos. Puesto que se debe evitar todo conflicto.
1.1.2. PUNTO DE VISTA DE RELACIONES HUMANAS

La posicin de relaciones humanas daba por establecido que el conflicto era un hecho natural en todos los grupos y organizaciones. Siendo inevitable el conflicto, la escuela de relaciones humanas abogaba por la aceptacin del conflicto. No se le puede eliminar, e incluso hay ocasiones en que el conflicto puede ser benfico para el desempeo de un grupo.
1.1.3. PUNTO DE VISTA INTERACCIONISTA

Mientras el punto de vista de relaciones humanas aceptaba el conflicto, el punto de vista interaccionista estimula el conflicto sobre la base de que un grupo armonioso, apacible,
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Don Hellriegel, Jhon W. Slocum, Jr., Comportamiento Organizacional, Capitulo 9. Decima Edicin. Thomsom. Stephen P. Robbins. Comportamiento Organizacional. Capitulo 15. Decima Edicin. Pearson , Hall. Mexico. 2004

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tranquilo y cooperador est propenso a volverse esttico, aptico y sin capacidad de respuesta a las necesidades de cambio y de innovacin. Por tanto, la contribucin principal del punto de vista interaccionista consiste en alentar a los lderes de grupo a mantener un nivel mnimo y continuo de conflicto lo suficiente para mantener al grupo viable, con autocrtica y creador. 1.2. NIVELES DE CONFLICTO3

Cuatro niveles primarios de conflicto pueden existir en las organizaciones: intrapersonal (dentro de un individuo), interpersonal (entre individuos), intragrupal (dentro de un grupo) e intergrupal (entre grupos).adems muestra que estos niveles frecuentemente son

acumulativos y estn interrelacionados y mostraremos que nos dice cada uno.

Conflicto intrapersonal

Conflicto inter personal

Conflicto intragrupal

Conflicto intergrupal

1.2.1. CONFLICTO INTRAPERSONAL.

En este nivel ocurre en el fuero interno de una persona y, por lo general, consiste en alguna forma del conflicto de metas, cognitivo o afectivo. Se desata cuando la conducta de una persona desemboca en resultados mutuamente excluyentes. Suele ocurrir que los resultados sean Los conflictos intrapersonales (internos) graves no resueltos de los empleados, clientes u otros desatan un conflicto interpersonal violento. Gran parte de la violencia en el lugar de trabajo se origina en conflictos intrapersonales graves tensiones y frustraciones internas. Al tratar de tomar este tipo de decisin quiz surja uno (o ms) de los tres tipos bsicos de conflicto intrapersonal de metas.

Don Hellriegel, Jhon W. Slocum, Jr., Comportamiento Organizacional, Capitulo 9. Decima Edicin. Thomsom.

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El conflicto enfoque-enfoque significa que la persona tiene que elegir entre dos o ms alternativas, cada una de las cuales promete un resultado positivo (por ejemplo una eleccin entre dos empleos que parecen atractivos por igual). El conflicto evasin-evasin significa que la persona debe seleccionar entre dos o ms alternativas y todas muestran un resultado negativo (como una remuneracin baja o tener que viajar mucho). El conflicto enfoque-evasin significa que la persona debe decidir si lleva a cabo algo que ofrece tanto resultados positivos como negativos (como aceptar la oferta de un buen empleo en una mala ubicacin).

1.2.2. CONFLICTO INTERPERSONAL

En esta parte ocurre cuando dos o ms personas perciben que sus actitudes y conductas preferidas o sus metas son antagnicas. Al igual que los conflictos intrapersonales, muchos de carcter interpersonal se basan en algn conflicto de funciones o en la ambigedad de stas. En este tipo de conflicto juega un papel muy importante que es la funcionalidad del grupo ya que es lo que transmiten a los receptores, Sin embargo, los gerentes y profesionales eficaces poseen la capacidad de enfrentar las muchas incertidumbres o conceptos no muy claros inherentes a sus funciones.
1.2.3. CONFLICTO INTRAGRUPAL

Este conflicto se refiere a choques entre algunos, o todos, los integrantes del grupo, lo que suele afectar su dinmica y efectividad. Los negocios de propiedad familiar estn especialmente predispuestos a sufrir conflictos intragrupales y de otros tipos, aunque las consecuencias de un excesivo conflicto intragrupal normalmente son negativas, un punto de vista equilibrado del conflicto sugiere que puede ser til cierto conflicto dentro de los equipos o departamentos.
1.2.4. CONFLICTO INTERGRUPAL

En esta parte se refiere a la oposicin, desacuerdos y disputas entre grupos o equipos, ocurre con frecuencia en las relaciones sindicato-empresa. Esos conflictos llegan a ser muy intensos, agotadores y costosos para los participantes. En condiciones extremas de competencia y conflicto, las partes establecen actitudes hacia los otros caracterizadas por la desconfianza, la

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rigidez, el centro de atencin slo en el inters propio, la falta de voluntad para escuchar, etctera. Conflicto basado en la diversidad. pueden presentarse graves conflictos

intergrupales por la diversidad de la fuerza de trabajo. Los conflictos ms difciles generados por la diversidad se relacionan con aspectos de raza, sexo, origen tnico y religin.

2. EL PODER EN EL MANEJO DE LOS CONFLICTOS El conflicto en las organizaciones a menudo refleja fuentes de poder interpersonales que sostieneny usan administradores, subordinados y compaeros de trabajo. Hay cinco importantes fuentesinterpersonales de poder: poder de premiacin, poder coercitivo, poder legtimo, poder de experto,o de la experiencia, y poder referente que la gente puede usar en situaciones de conflicto.
2.1 PODER DE PREMIACIN

El poder de premiacin es la capacidad de una persona de influir en la conducta de los demspremindolos por la conducta deseable. Por ejemplo, en la medida en que los subordinadosvaloren las recompensas del gerente como son los elogios, ascensos, dinero, tiempo libre, etc. Cumplirn con las solicitudes y rdenes. Un gerente que controla la asignacin de aumentos desueldo por mritos en un departamento, posee poder de premiacin sobre sus subordinados. Enresumen, los empleados pueden sujetarse a los esfuerzos que hacen los gerentes de influir en suconducta porque esperan ser premiados por el acatamiento.
2.2. PODER COERCITIVO

El poder coercitivo es la capacidad de una persona para influir en la conducta de otros por mediode la imposicin de sanciones. Por ejemplo, los subordinados pueden cumplir porque anticipansanciones si no responden de manera favorable a las rdenes del gerente. Las sanciones puedenadoptar las formas de reprimendas, asignacin a trabajos indeseables, supervisin ms estrecha,obligacin de cumplir con mayor rigor las reglas de trabajo,

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suspensin sin goce de sueldo y otrassimilares. La sancin final, desde la perspectiva de la organizacin, consiste en despedir al empleado. Recurdese, sin embargo, que los castigos llegan a tener efectos secundarios indeseables. Porejemplo, el empleado que recibe una reprimenda oficial por un trabajo de mala calidad encontrarformas de evitar el castigo, como negarse a realizar la tarea, falsificar los informes de desempeoo ausentarse con frecuencia.

2.3 PODER LEGTIMO

Lo ms frecuente es que el poder legtimo se refiera a la capacidad del gerente de influir en laconducta de los subordinados gracias a su posicin formal en la jerarqua de la organizacin. Lossubordinados respondern a este tipo de influencia porque reconocen el derecho legtimo delgerente a ordenar qu hacer. En ocasiones, los subordinados tambin pueden tener un derecholegtimo a decir qu hacer. Por ejemplo, un inspector de seguridad de la planta Martin Voughtde Lockheed, en Camden, Arkansas, tiene el poder legtimo de detener la produccin si hay unaviolacin a las normas de seguridad, incluso si el gerente de la planta se opone y trata de impedirla intervencin del inspector. El poder legtimo es un concepto organizacional importante. Por lo general, un gerente tieneel poder de tomar decisiones dentro de un rea especfica de responsabilidades, como el controlde calidad, la comercializacin o la contabilidad. las actividades en las que se espera que el gerente (y en ocasiones otros empleados) ejerza poderlegtimo para influir en la conducta. Cuanto ms se alejan los gerentes de su rea especfica deresponsabilidades, ms dbil es su poder legtimo
2.4. PODER EXPERTO

El poder experto o de la experienciaes la capacidad de una persona para influir en la conductade los dems por sus habilidades, talentos o conocimientos especializados reconocidos. En lamedida en que los gerentes demuestran competencia en poner en prctica, analizar, evaluar ycontrolar las tareas de sus subordinados, adquirirn el poder de experto. Con frecuencia ste esrelativamente limitado en cuanto a su alcance.

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2.5. PODER REFERENTE El poder referente es la capacidad de la persona para influir en la conducta de otros como resultado delcario, respeto o admiracin. Por ejemplo, la identificacin de los Subordinados con un gerente sueleconstituir la base del poder referente. Esa identificacin a veces incluye el deseo de los subordinadosde emular al gerente. Quiz un gerente joven copie el estilo de liderazgo de ungerente de mayor edad, admirado y con ms experiencia. El gerente de mayor edad, por tanto, cuenta Con alguna capacidad (cierto poder referente) para influir en la conducta del gerente ms joven. Por logeneral, el poder referente se asocia con personas que poseen caractersticas de personalidad admiradas,carisma o una buena reputacin. A menudo se relaciona con lderes polticos, estrellas de cine, figurasde los deportes u otras personas muy conocidas (de ah su uso en la publicidad para influir en laconducta de compra). 3. PROCESOS DE UN CONFLICTO4 Se puede visualizar que el proceso de un conflicto abarca cinco etapas: la oposicin o incompatibilidad potencial, conocimiento y personalizacin, intenciones, comportamiento y resultados

EL PROCESO DE CONFLICTO
ETAPAI Oposicin o Incompatibilidad Potencial ETAPAII conocimiento y personalizacin ETAPAIII intenciones ETAPA IV comportamiento ETAPA V Resultados

Condiciones anteriores Comunicaci n Estructura Variables personales

Conflicto percibido

Intenciones para el manejo de conflicto Competencia Colaboracin Arreglo con concesiones Evasin complacencia

Conflicto abierto Compo rtamie nto de una parte Reacci n de la otra parte

Mejor desempeode grupo

Conflicto sentido

Menor desempeode grupo

Stephen P. Robbins. Comportamiento Organizacional. Capitulo 15. Decima Edicin. Pearson , Hall. Mexico. 2004

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3.1.

ETAPA 1: OPOSICIN O INCOMPATIBILIDAD POTENCIAL

El primer paso en el proceso de un conflicto es la presencia de condiciones que crean las oportunidades para que surja el conflicto. No necesariamente conducen directamente al conflicto, pero una de estas condiciones es necesaria cuando surja un conflicto. En busca de la sencillez, se han condensado estas condiciones (que tambin pueden verse como causas o fuentes de un conflicto) en tres categoras generales: comunicacin, estructura y variables personales.

3.1.1. COMUNICACIN

Uno de los principales mitos en que creemos la mayora de nosotros es que la mala comunicacin es la razn de los conflictos, Con slo comunicarnos unos con otros, eliminaramos nuestras diferencias Una conclusin semejante no est fuera de razn, dada la cantidad de tiempo que cada uno de nosotros pasa comunicndose. Pero, desde luego, la mala comunicacin realmente no es fuente de todos los conflictos, aunque hay bastante evidencia para considerar que los problemas en el proceso de comunicacin actan para retardar la colaboracin y estimulan los malos entendidos. El intercambio insuficiente de informacin y el ruido en el canal de comunicacin son barreras de sta, y establecen condiciones potenciales previas al conflicto. La investigacin ha demostrado adems un resultado sorprendente. El potencial para el conflicto aumenta cuando hay muy poca o demasiada comunicacin, parece ser que un incremento en la comunicacin es funcional hasta cierto punto, a partir del cual es posible sobre comunicarse, con un aumento resultante en el potencial para el conflicto. De manera que se pueden establecer las bases para el conflicto con demasiada informacin, y tambin cuando es insuficiente. Adems, el canal seleccionado para la comunicacin puede contribuir a estimular la oposicin.

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3.1.2. ESTRUCTURA

En este contexto utilizamos el trmino estructura para incluir variables como tamao, el grado de especializacin asignado a las actividades de los miembros del grupo, jurisdiccional, compatibilidad, estilos de liderazgo, sistemas de recompensas y el grado de dependencia entre los diversos grupos. La investigacin indica que el tamao y la especializacin actan como fuerzas para estimular el conflicto. Mientras ms grande sea el grupo y mayor la especializacin de sus actividades, mayor es la probabilidad de que estalle el conflicto. El potencial para que surja tiende a ser ms alto cuando los miembros del grupo son ms jvenes y donde es alta la rotacin de personal. Mientras mayor sea la ambigedad para definir con precisin dnde descansa la responsabilidad de las acciones, mayor es el potencial para el brote del conflicto. Tales ambigedades jurisdiccionales incrementan la lucha entre grupos para obtener el control de recursos y del territorio. Los grupos dentro de las organizaciones tienen metas diferentes, esta diversidad entre grupos es una fuente importante de conflictos, cuando los grupos dentro de una organizacin tienen fines diferentes, la investigacin tiende a confirmar que la participacin y los conflictos tienen una correlacin estrecha, aparentemente porque la participacin estimula el surgimiento de diferencias. Asimismo, se encuentra que los sistemas de recompensas crean conflictos cuando un miembro gana a expensas de otro, por ltimo, si un grupo depende de otro (en contraste con la situacin en que los dos son mutuamente independientes), o si la interdependencia permite que un grupo gane a expensas del otro, se estimulan las fuerzas de oposicin
3.1.3. VARIABLES PERSONALES

As que nuestra ltima categora de fuentes potenciales de conflicto es la de los factores personales. Como ya se indic, stos incluyen los sistemas de valores individuales de cada persona y las caractersticas de personalidad que tienen que ver con la idiosincrasia y con las diferencias individuales.

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3.2. ETAPA II: CONOCIMIENTO Y PERSONALIZACIN

Si las condiciones que se citan en la etapa 1 afectan en forma negativa algo que es de estimacin para una parte, entonces el potencial para la oposicin o incompatibilidad se hacen realidad en la segunda etapa. Los antecedentes slo pueden llevar al conflicto cuando una o ms de las partes se ven afectadas y estn conscientes del conflicto. Como ya observamos en nuestra definicin de conflicto, se necesita la percepcin del mismo. Por tanto, una o ms de las partes deben estar conscientes de la existencia de las condiciones anteriores. Sin embargo, el hecho de que se perciba un conflicto no significa que se le personalice, en otras palabras, una persona A puede estar consciente de que la persona B y A estn en serio desacuerdo, pero eso no significa que la persona A est tenso o ansioso y puede no tener ningn efecto sobre el aprecio que A tiene por B. Es a nivel de sentimientos, cuando los individuos se involucran emocionalmente, que las partes experimentan ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad. Es necesario que recordemos dos cosas. En primer lugar, la etapa II es importante porque es donde tienden a definirse los temas del conflicto, ste es el punto en el proceso en que las partes deciden en qu consiste el conflicto, a su vez, esta adquisicin de sentido es crucial porque la forma en que se define un conflicto se inicia con un largo camino hacia el establecimiento de resultados que pudieran arreglarlo, debido a esto es importante la definicin de un conflicto, porque suele delimitar el conjunto de soluciones posibles. Nuestro segundo punto es que las emociones tienen un papel importante al modelar las percepciones, en contraste, se ha encontrado que los sentimientos positivos amplan la tendencia para ver las relaciones potenciales entre los elementos de un problema, tener un punto de vista ms amplio de la situacin y desarrollar soluciones ms innovadoras. 3.3. ETAPA III: INTENCIONES

Las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y su comportamiento explcito. Estas intenciones son decisiones para actuar en forma determinada. Las intenciones se pueden tomar como una etapa distinta donde uno tiene que formular conjeturas sobre las intenciones de la otra persona a fin de saber cmo responder a su comportamiento. Muchos de los conflictos se agravan simplemente porque una parte atribuye intenciones equivocadas a la otra. Adems, suele haber una relacin resbaladiza entre las

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intenciones y el comportamiento, de manera que el comportamiento no siempre refleja con precisin las intenciones de una persona. La figura 13-2 representa el esfuerzo de un autor para identificar las intenciones primarias del manejo de conflictos. Al utilizar dos dimensiones cooperativismo (grado en el cual una persona trata de satisfacer las preocupaciones de la otra) y la asertividad (el grado en el cual una persona trata de satisfacer sus propias conveniencias) se pueden identificar cinco intenciones para el manejo de conflictos: competitiva (asertiva y no cooperativa); colaboradora (asertiva y cooperativa); evasiva (no asertiva y no cooperativa); complaciente (no asertiva y cooperativa); y arreglo con concesiones (a medio camino tanto en asertividad como en cooperacin)

3.3.1. COMPETITIVA

Una persona est compitiendo cuando busca satisfacer sus intereses personales, sin que le importe el impacto que tenga sobre las otras personas que intervienen en el conflicto, se puede tomar como ejemplos la intencin de alcanzar la meta personal sacrificando la de la otra persona, el tratar de convencer a otra persona de que la conclusin de uno es correcta y la de ella est equivocada y el procurar que otra persona acepte la culpa de un problema.

3.3.2. COLABORADORA

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Cuando las partes en conflicto desean satisfacer plenamente la preocupacin de todas las partes tenemos cooperacin y la bsqueda de un resultado mutuamente benfico. En la colaboracin, la intencin de las partes es resolver el problema mediante la aclaracin de las diferencias, en lugar de integrar diversos puntos de vista, son ejemplos los intentos de encontrar una solucin ganar-ganar que permite que se logren totalmente las metas de ambas partes y la bsqueda de una conclusin que incorpore los elementos de percepcin vlidos para ambas partes.
3.3.3. EVASIVA

Una persona puede reconocer que existe un conflicto y desear retirarse o suprimirlo, son ejemplos de evasin tratar simplemente de ignorar un conflicto o de evitar a otras personas con las que uno est en desacuerdo.
3.3.4. COMPLACIENTE

Cuando una parte procura apaciguar a un oponente, esa persona puede estar dispuesta a colocar los intereses de su oponente por encima de los suyos. En otras palabras, a fin de mantener la relacin, una parte est dispuesta a sacrificarse. Llamamos complaciente a esta intencin. Son ejemplos la disposicin de sacrificar la meta personal para que se pueda alcanzar la de la otra persona, apoyar la opinin de otro a pesar de sus reservas personales y perdonarle a alguien una falta y permitirle otras subsecuentes.
3.3.5. ARREGLO CON CONCESIONES

En el arreglo con concesiones no hay un ganador o perdedor claro, ms bien, existe la voluntad de razonar el objeto del conflicto y aceptar una solucin que proporcione una satisfaccin incompleta para ambas partes, por tanto, la caracterstica distintiva del arreglo con concesiones es que cada parte procura ceder algo, reconocer un acuerdo parcial con un punto de vista especfico y aceptar parte de la culpa por alguna falta. Las intenciones proporcionan directrices generales para las partes en una situacin de conflicto, definen el propsito de cada parte. Sin embargo, las intenciones de la gente no son fijas, durante un conflicto pueden cambiar por una re conceptualizacin o a causa de una reaccin emocional al comportamiento de la otra parte, la investigacin indica que las personas tienen una disposicin subyacente para manejar los conflictos en determinada forma. Para ser ms precisos, los individuos tienen preferencias para el manejo de conflictos

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entre las cinco intenciones que se acaban de describir; se tiene la tendencia a confiar de manera consistente en estas preferencias; y se pueden predecir con bastante xito las intenciones de una persona por una combinacin de sus caractersticas intelectuales y de personalidad. As que puede ser ms apropiado considerar que las cinco intenciones para el manejo del conflicto son relativamente fijas, en lugar de visualizaras como un conjunto de opciones entre las que los individuos eligen para ajustarse a una situacin dada.

3.4.

ETAPA IV: COMPORTAMIENTO

Cuando la mayora de la gente piensa en las situaciones de conflicto, tiende a centrarse en la etapa IV. Porque ste es el momento en que los conflictos se vuelven visibles, la etapa de comportamiento incluye las declaraciones, acciones y reacciones de las partes en conflicto. Estos comportamientos de conflicto por lo general son intentos francos de forzar la implantacin de las intenciones de cada parte, pero tienen una calidad de estimulo que los separa de las intenciones, como resultado de clculos equivocados o puestas en vigor de manera desviada, el comportamiento abierto en ocasiones es sesgado de las intenciones originales. Es til pensar en que la etapa IV es un proceso dinmico de interacciones. La figura 13-3 proporciona una forma para visualizar el comportamiento de conflicto donde en todos los conflictos existen en alguna parte a lo largo de este continuum. En la parte inferior de ste cuadro tenemos conflictos caracterizados por formas de tensin sutiles, indirectas y muy controladas, una ilustracin pudiera ser un estudiante que cuestiona en clase un punto que el maestro acaba de explicar. La intensidad del conflicto se agrava al ascender a lo largo del continuum hasta que se vuelve muy destructiva, evidentemente, las huelgas, motines y guerras pertenecen a este lmite superior, uno debe suponer que la mayor parte de los conflictos que alcanzan el lmite superior del continuum, casi siempre son disfuncionales. Los conflictos funcionales deben estar confinados al lmite inferior del continuum.

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3.5.

ETAPA V: RESULTADOS

La interaccin accin-reaccin entre las partes en conflicto tiene consecuencias. Como lo demuestra nuestro modelo, estos resultados pueden ser funcionales, siempre que del conflicto resulte un mejoramiento en el desempeo del grupo, o disfuncionales si se obstaculiza el desempeo de grupo.
3.5.1. RESULTADOS FUNCIONALES

Es difcil contemplar una situacin en que una agresin abierta o violenta pudiera ser funcional. Pero hay casos en que es posible ver cmo los niveles bajos o moderados de conflicto pueden mejorar la eficacia de un grupo. Puesto que la gente frecuentemente encuentra difcil pensar en casos en que el conflicto puede ser constructivo. El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad e innovacin, alienta el inters y curiosidad entre los miembros del grupo, proporciona el medio al travs del cual se pueden discutir los problemas y liberar la tensin y fomenta un ambiente de autoevaluacin y cambio. Las evidencias sugieren que el conflicto puede mejorar la calidad de las decisiones al permitir que se ponderen todos los puntos de vista en decisiones importantes, especialmente aquellos desusados o que son sostenidos por una minora. El conflicto es un antdoto para el pensamiento de grupo. No permite que el grupo firme en blanco las decisiones que puedan basarse en supuestos dbiles, una consideracin inadecuada de las alternativas relevantes u otras debilidades. El conflicto fomenta la

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generacin de nuevas ideas, promueve la revaluacin de metas y actividades del grupo e incrementa la probabilidad de que el grupo responda al cambio. No slo resultan decisiones mejores e innovadoras de situaciones en que existe algo de conflicto, sino que la evidencia indica que el conflicto puede estar relacionado positivamente con la productividad, se demostr que entre los grupos establecidos, el desempeo tenda a mejorar ms cuando haba conflicto entre los miembros que cuando haba un acuerdo bastante justo. Los investigadores observaron que cuando los grupos analizaban las decisiones que haban tomado miembros individuales de ese grupo, el mejoramiento promedio entre los grupos de alto conflicto era 73% mayor que el de aquellos grupos caracterizados por condiciones de poco conflicto Otros investigadores han encontrado resultados similares: los grupos compuestos por miembros con diferentes intereses tienden a generar soluciones de mejor calidad a una variedad de problemas que los grupos homogneos. La heterogeneidad entre miembros de grupos y organizaciones puede aumentar la creatividad, impulsar la calidad de las decisiones y facilitar el cambio al mejorar la flexibilidad de los miembros y as se desarrolla el apoyo el valor constructivo del conflicto. El conflicto puede ser constructivo hasta en equipos deportivos y sindicatos. Los estudios sobre equipos deportivos indican que los niveles moderados de conflicto contribuyen a la eficacia del equipo y proporcionan estmulo adicional para un alto rendimiento.
3.5.2. RESULTADOS DISFUNCIONALES

Por lo general son bien conocidas las consecuencias destructivas del conflicto sobre el desempeo de un grupo u organizacin, una oposicin no controlada fomenta el descontento, que contribuye a disolver los lazos comunes y, con el tiempo, lleva a la destruccin del grupo, hay bastante literatura que documenta el hecho de que los conflictos las variedades disfuncionales pueden reducir la efectividad del grupo. Entre las consecuencias ms indeseables estn el retraso en la comunicacin, la reduccin en la cohesin del grupo y la subordinacin de las metas de grupo a la prioridad de la lucha interna entre los miembros, en un extremo, el conflicto puede detener el funcionamiento del grupo y amenazar su supervivencia.

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La investigacin de los conflictos todava no ha identificado con claridad las situaciones en que es ms probable que el conflicto sea constructivo que destructivo. Sin embargo, crecientes evidencias indican que el tipo de actividad del grupo es un factor significativo que determina su funcionalidad. Los grupos que necesitan enfrentar problemas que exigen mtodos nuevos y novedosos como en investigacin, publicidad y otras actividades profesionales se beneficiarn ms del conflicto que los grupos que desarrollan actividades muy rutinarias.
3.5.3. LA CREACIN DEL CONFLICTO FUNCIONAL

Parece que existe consenso de que la creacin de un conflicto funcional es una tarea difcil, especialmente en las grandes organizaciones. Como dijo un consultor: Una alta proporcin de las personas que llegan a la cima, evaden los conflictos. No les gusta escuchar lo negativo, no les gusta decir ni pensar cosas negativas. A menudo suben por la escalera jerrquica en parte porque no irritan a la gente en su camino hacia arriba. Otro sugiere que una proporcin significativa de personas en los negocios y organizaciones guardan silencio cuando sus opiniones son contrarias a las de sus superiores y permiten que los jefes cometan errores aunque ellos mismos saben lo que es mejor, dicha cultura anti conflictiva puede haber sido tolerable en el pasado, pero no en la actual economa global de una competencia feroz. Es necesario algunas acciones que programan e impulsan las organizaciones para estimular a su gente a desafiar el sistema y a que desarrollen ideas frescas. 4. LA NEGOCIACION Definimos la negociacin como un proceso en que dos partes o ms intercambian bienes o servicios y procuran llegar a un acuerdo sobre la tasa de intercambio para ellos. Observe que utilizamos negociacin y regateo en forma intercambiable. La negociacin permea las interacciones de casi todas las personas en los grupos y organizaciones. All est lo obvio: los sindicatos negocian con la administracin. All est lo no tan obvio: los administradores negocian con subordinados, colegas y jefes; los vendedores negocian con los clientes; los que dependen de insumos negocian con los proveedores. Y all est lo sutil: un trabajador est de acuerdo en remplazar el turno de un colega durante un tiempo a cambio de algn beneficio o favor pasado o futuro. En las organizaciones de hoy, basadas en equipos en que los miembros se encuentran cada vez ms trabajando con

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colegas sobre los que no tienen una autoridad directa y con los que tal vez ni siquiera compartan un jefe comn, se vuelven cruciales las habilidades para negociar. En esta seccin, contrastamos dos estrategias de regateo, proporcionamos un modelo del proceso de negociacin, consideramos los prejuicios que dificultan la negociacin efectiva, nos cercioramos del papel de las caractersticas de la personalidad en el regateo, examinamos las diferencias culturales en la organizacin y damos un vistazo a negociaciones con la presencia de un tercer
4.1. PROCESO DE NEGOCIACION

Se proporciona un modelo simplificado del proceso de negociacin. Visualiza la negociacin como compuesta de cinco pasos.

4.1.1. ETAPA I: PREPARACIN Y PLANEACIN

Antes de comenzar la negociacin.las partes de la negociacin deben tener en cuenta las siguientes preguntas. Cul es la naturaleza del conflicto? Cules son los antecedentes de esta negociacin? Quin est involucrado y cules son sus perspectivas del conflicto? Qu desea obtener usted de la negociacin? Cules son sus metas? Con frecuencia ayuda escribir las metas y desarrollar una variedad de escenarios de resultados desde el ms deseado hasta el mnimo aceptable para mantener la atencin centrada en el tema. Usted tambin desear preparar una evaluacin de lo que cree que son las metas de la otra parte en la negociacin. Qu es lo que probablemente pida? Cmo podra estar de atrincherada en su posicin? Qu intereses intangibles u ocultos pueden ser importantes para ellos? En qu aspectos estara dispuesta a llegar a un acuerdo? Cuando uno puede conocer de antemano la posicin de su oponente, est mejor equipado para contrarrestar sus argumentos con datos y cifras que apoyen su posicin. Utilice la informacin que haya reunido para desarrollar una estrategia. Al igual que en una partida de ajedrez, los ajedrecistas expertos tienen una estrategia. Saben con anticipacin cmo respondern en una situacin determinada. Como parte de su estrategia, usted debe determinar la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN) suyo y de su oponente. Su MAAN determina el valor ms bajo aceptable para que usted negocie un acuerdo. Cualquier

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oferta que reciba por encima de su MAAN es mejor que un punto muerto. A la inversa, no se puede esperar xito en la negociacin a menos que uno pueda formular una oferta a la otra parte, que sta encuentre ms atractiva que su MAAN. Si usted se presenta a la negociacin con una buena idea de lo que constituye el MAAN de la otra parte, aunque no pueda satisfacerlo, tal vez pueda lograr que lo cambie.
4.1.2. ETAPA II: DEFINICIN DE LAS REGLAS DE JUEGO

Una vez que haya desarrollado su planeacin y la estrategia, usted est listo para definir las reglas del juego y los procedimientos con la otra parte acerca de la negociacin en si. Quines sern los negociadores? Dnde tendr lugar la negociacin? Qu restricciones de tiempo, s las hay, sern aplicables? A qu temas estar limitada la negociacin? Habr un procedimiento especfico a seguir si se llega a un callejn sin salida? Durante esta fase, las partes tambin intercambiarn sus propuestas o exigencias iniciales.
4.1.3. ETAPA III: ACLARACIN Y JUSTIFICACIN

Cuando se han intercambiado las posiciones iniciales, ambas partes explicarn, ampliarn, aclararn, reforzarn y justificarn sus exigencias originales. Esto no necesariamente tiene que ser a manera de confrontacin. Ms bien es una oportunidad para instruirse e informarse mutuamente sobre los temas, por qu son importantes y cmo lleg cada uno a sus demandas iniciales. Es el momento en que usted tal vez desee proporcionar a la otra parte cualquier documentacin que sustente su posicin.
4.1.4. ETAPA IV: REGATEO Y SOLUCIN DEL PROBLEMA

La esencia del proceso de negociacin es l toma y saca real para tratar de discutir a fondo un acuerdo, es indudable que ambas partes tendrn que realizar concesiones, los conceptos a las habilidades sobre las negociaciones, consigna directamente algunas de las acciones que se puede emprender para mejorar la probabilidad de que pueda alcanzar un buen acuerdo.
4.1.5. ETAPA V: CIERRE E IMPLANTACIN

El ltimo paso en el proceso de negociacin es la formalizacin del acuerdo que se ha trabajado y desarrollar todos los procedimientos que sean necesarios para su implantacin y control, para las negociaciones mayores que incluiran todo, desde negociaciones sindicato administracin hasta el regateo de alquileres, la compra de bienes races, la negociacin de una oferta para un puesto en la administracin superior esto requerir la elaboracin

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cuidadosa de los puntos especficos en un contrato formal. Sin embargo, en la mayora de los casos el cierre del proceso de negociacin es simplemente un apretn de manos. 4.2. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION

4.2.1. REGATEO DISTRIBUTIVO

Se puede ver que se anuncia en el peridico la venta de un carro usado. Parece que es exactamente lo que anda buscando, va a ver el automvil, est muy bien y desea comprarlo. El dueo le indica el precio inicial. Usted no desea pagar tanto, entonces los dos negocian el precio. A la estrategia de negociacin en la que usted se enfrasca se le llama regateo distributivo, la caracterstica que ms lo identifica es que opera en condiciones de suma cero, es decir, cualquier ganancia que usted obtenga es a expensas del vendedor y viceversa, de manera que la esencia del regateo distributivo es negociar para ver quin obtiene, y qu porcin, de un pastel de tamao fijo. El regateo distributivo se encuentre en las negociaciones entre sindicato y administracin sobre salarios, sueldos y puede suceder que los representantes sindicales llegan a la mesa de negociacin determinados a conseguir todo el dinero posible de la administracin, puesto que cada centavo ms que obtiene el sindicato incrementa los costos de la administracin, cada parte regatea en forma agresiva y trata al otro como un oponente a quien se debe derrotar. Al enfrascarse en el regateo distributivo, las tcticas se centran en tratar de conseguir que el oponente est de acuerdo con el punto que es el blanco especfico de uno o de llegar tan cerca como sea posible.

4.2.2. REGATEO INTEGRATIVO

En contraste con el regateo distributivo, la solucin en el problema integrativo opera en el supuesto de que existe uno o ms arreglos que pueden crear una solucin ganar-ganar En funcin del comportamiento intraorganizacional, en igualdad de circunstancias, es preferible el regateo integrativo al regateo distributivo. Por qu? Porque el primero construye relaciones a largo plazo y facilita trabajar juntos en el futuro, vincula a los negociadores y permite que cada uno salga de la mesa de negociacin creyendo que ha alcanzado una

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victoria. En cambio, el regateo distributivo deja a una parte como perdedora. Tiende a profundizar las divisiones cuando la gente tiene que trabajar junta de manera continua. No se ve el regateo integrativo en las organizaciones, porque las condiciones necesarias para que tenga xito este tipo de negociaciones, esto incluye que las partes sean abiertas en la informacin y francas acerca de sus preocupaciones; sensibilidad de ambas partes por las necesidades del otro; habilidad para tenerse confianza mutua; y una disposicin de ambas partes para mantener la flexibilidad. Puesto que no es frecuente que estas condiciones existan en las organizaciones, no es de extraarse que las negociaciones a menudo tomen una dinmica de ganar a cualquier costo.

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5. DEFINICION DE CHIVO EXPIATORIO Por definicin, un chivo expiatorio es un inocente acusado, culpado y castigado por las faltas, equivocaciones, y problemas de otro/s. Se culpa a la vctima sin advertir los victimarios que deberan hacerse cargo de sus propias fallas. En la mayora de los casos ste resulta un proceso inconsciente. Aquellos que no son capaces de ver que hay verdaderos chivos expiatorios alrededor, estn utilizando anteojeras muy grandes. No todos los chivos expiatorios pertenecen a grupos minoritarios, individuos usan a otros individuos como chivos expiatorios, frecuentemente a sus propios amigos o miembros de la familia. El hombre es el nico animal que puede permanecer en trminos amistosos con la vctima que tiene intencin de comer, hasta que se la come, escribi Samuel Butler.
5.1. CUALQUIERA PUEDE CONVERTIRSE EN CHIVO EXPIATORIO

Cualquier persona cuyo comportamiento difiere del estipulado por su entorno, puede ser considerado una amenaza para la hegemona del grupo. Si se piensa que esto se debe a que esa persona es de alguna manera inferior o ms dbil que el resto, basta con mirar alrededor y repensar la situacin. Muchas veces alguien puede ser elegido como chivo expiatorio justamente por sus mejores cualidades, ya que cualquier cualidad que no se encuentre circunscripta dentro del standard aceptado por el grupo, convierte a aquella persona en alguien `diferente y por ende puede ser interpretado como una potencial amenaza. Sus mejores cualidades pueden despertar la envidia o inseguridad en los otros. Todos los grupos, llegan a un lmite de inercia que generalmente hace qu e su progreso sea mas lento que el del individuo. Es as como inevitablemente llega el da, en que el propsito del grupo queda estancado frente a las expectativas del individuo. (ThorwaldDethlefsen) Cuando aquel da llega, cuando empiezas a sentir que el grupo es mas lo que entorpece que lo que apoya tu progreso, significa que ests en peligro de convertirte en un outsider. Y ms

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an, eres el perfecto candidato a chivo expiatorio. Si eres una persona mediana o altamente creativa o tienes muchos intereses, tu creatividad puede ser uno de los factores que te hagan susceptible de convertirte en un scapegoat. La sociabilidad es generalmente el mejor factor de proteccin, as es como si la tenedencia del idividuo es algo solitaria, ser especialmente vulnerable a convertirse en el prximo chivo expiatorio del grupo. Y el riesgo es an mayor si resulta una persona sensible y receptiva. Tomar conciencia de la situacin es el primer paso y fundamental para quien se encuentre inmerso en ella en calidad de vctima, ya que como dijo Gurdjieff: Si debes salir de una prisin, lo primero que debes comprender es: que ests en una prisin! Si piensas que eres libre, no podrs escapar. 6. MANEJO DE LA ETICA5 La competencia del manejo de la tica se refiere a la habilidad global de incorporar valores y principios que distinguen lo correcto de lo incorrecto en la toma de decisiones y en la eleccin de conductas. La tica son los valores y principios que distinguen lo correcto de lo incorrecto. Los temas ticos que enfrentan los administradores y otros empleados han adquirido mayor importancia en aos recientes, alimentada sta por la preocupacin pblica sobre la forma en que se hacen los negocios. Algunas veces es difcil definir lo que es la conducta tica, en particular en una economa global con sus distintas creencias y prcticas. Aunque es claro que la conducta tica en los negocios tiene un componente legal, significa ms que eso, y aquello que es absoluto y vigente en un pas no siempre lo es en otro. Los gerentes y empleados enfrentan por igual situaciones en que no hay respuestas correctas o incorrectas claras. La carga radica en que los individuos tomen decisiones ticas. Surge un dilema tico cuando un individuo o equipo debe tomar una decisin que atae a mltiples valores. Un dilema tico no slo significa elegir lo correcto sobre lo incorrecto, ya que puede haber varios valores en competencia. Algunos dilemas ticos nacen de las presiones competitivas y de tiempo, entre otros factores
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Don Hellriegel, Jhon W. Slocum, Jr., Comportamiento Organizacional, Capitulo 1. Decima Edicin. Thomsom.

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7. CONCLUCIONES El conflicto ocurre a cuatro diferentes niveles en las organizaciones: intrapersonal, interpersonal,intragrupal e intergrupal. El conflicto intrapersonal surge dentro del individuo. El conflictointerpersonal existe cuando se percibe que los deseos o anhelos de alguien estn en oposicin conlos de otra persona. El conflicto intragrupal ocurre entre miembros del grupo. El conflictointergrupal ocurre entre grupos o equipos. Las fuentes interpersonales de poder incluyen el poder de premiacin, el poder coercitivo, elpoder legtimo, el poder de experto y el poder referente. Estas fuentes de poder se puedencomplementar o desmerecer entre s en el proceso de manejo del conflicto. Los cinco procesos de conflictos 1. Oposicin o incompatibilidad potencial,2

conocimiento y personalizacin,3 intenciones, 4comportamiento y 5 resultados.

BIBLIOGRAFIA Don Hellriegel, Jhon W. Slocum, Jr., Comportamiento Organizacional, Decima Edicin. Thomsom. Stephen P. Robbins. Comportamiento Organizacional. Decima Edicin. Pearson, Hall. Mexico. 2004

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