Universidad Latina de Panam

Asignatura: Administracin

Trabajo sobre: Calidad Total y Kaizen

Integrantes: Vernica Cabrera 8-884-11 Juan Lee 3-732-2296 Katherine Lpez 8-873-1613 Luisa Muoz RN 20361166 Tania Rodrguez 8-879-1230

Profesora: Maryl R. De Aparicio

Fecha de entrega: Jueves 12 de abril de 2012

ndice
1. Introduccin Calidad Total y Kaizen 2.1 Definicin Antecedentes 2. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total 3.1 Requerimientos de gestin de calidad 3.2 Herramientas y Metodologas para lograr la visin estratgica 3. El Sistema de Produccin Justo a Tiempo (Just in Time JIT) 4.1Origen 4.2Definicin 4.3Conceptos Fundamentales 4.4Objetivos Esenciales 4.5Ventajas de la aplicacin del Sistema Justo a Tiempo 4. Mantenimiento Productivo Total (MPT) 5. Despliegue de polticas 6. Sistema de sugerencias 7.1Principales temas de sugerencias de las compaas 7. Actividades de grupos pequeos 8.1Crculo de Calidad 8.2Propsitos del crculo de calidad 8. El Kaizen y su meta estratgica 9. Esencia del Kaizen 10.1Instrumentos, Mtodos y Herramientas 10. Definicin de PREA y EREA 11. Las 5 S 12. Enfoque Gradual vs Enfoque de Gran Salto 13. Resultados de la aplicacin del Kaizen 14. Conclusin 15. Bibliografa 16. Anexos 2 3 3 3-4 5-6 6 7-9 10 10 10 11 11-12 13 13-14 15 16 17 17 18 18-19 19 20 20 21 22-23 23-24 24-25 26 27 28-29

Introduccin

El presente trabajo tiene como finalidad familiarizarnos con la metodologa japonesa Kaizen, la cual es un sistema de produccin que llev a las principales empresas japonesas a lo ms alto del podio mundial, desplazando en competitividad a las grandes corporaciones estadounidenses, germanas,

francesas e inglesas entre otras.

Por lo tanto nuestro mayor objetivo en este informe es ensearles como poner en prctica los fundamentos de la filosofa Kaizen en nuestras vidas tanto personales como profesionales.

Este sistema que nos ayuda a disciplinarnos y aprovechar al mximo nuestros das de tal forma que no pase uno sin alguna mejora, es utilizada por grandes compaas como Toyota y busca la simplicidad y calidad tanto en servicios como en producto.

A continuacin realizaremos un estudio ms a fondo sobre La Calidad Total y Kaizen y como se puede lograr en nuestras empresas para as asegurarnos mayor calidad y rentabilidad en el mercado.

Calidad Total y Kaizen

Qu es Kaizen? Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy! es la base de la milenaria filosofa Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa est implantado el concepto de que ningn da debe pasar sin una cierta mejora.

Con esta frase podemos concluir que Kaizen es una estrategia o metodologa de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo de origen japons que significa cambio para mejorar o mejoramiento continuo.

Antecedentes Sujetos a condiciones naturales e histricas, los japoneses haciendo uso de sus principios y filosofas, que hacen a su particular cultura y modo de ser, idearon y dieron forma a un sistema de produccin que llev a sus principales empresas a lo ms alto del podio mundial, desplazando en competitividad a las grandes corporaciones estadounidenses, germanas, francesas e inglesas entre otras. Marcas como Honda, Toyota, Toshiba, Sony son algunas de las muchas que constituyen no slo sinnimo de calidad, sino tambin de rentabilidad y productividad.

Este sistema es el producto de una serie de desarrollos y mtodos generados por consultores de la talla de Ishikawa, Imai, Onho, Karatsu, Mizuno, Taguchi, Shingo y Tanaka entre otros, los cuales se inspiraron en los principios desarrollados y expuestos ante ellos por especialistas de la talla de Deming y Juran.

El sistema al cual hacemos referencia se denomina kaizen, lo cual significa mejora continua que involucra a todos. Es pues un sistema integral y sistmico destinado a mejorar tanto a las empresas, como a los procesos y actividades que las conforman, y a los individuos que son los que las hacen realidad.

El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora continua y sistemtica de la calidad, los costes, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfaccin.

La filosofa fundamental que le da vida y sobre la cual se basa el kaizen es la bsqueda del camino que permita un armonioso paso y utilizacin de la energa.

Es por ello que el kaizen tiene por objetivo fundamental la eliminacin de todos los obstculos que impidan el uso ms rpido, seguro, eficaz y eficiente de los recursos en la empresa.

Obstculos como roturas, fallas, falta de materiales e insumos, acumulacin de stock, prdidas de tiempo por reparaciones / falta de insumos / o tiempos de preparacin, son algunos de los muchos que deben ser eliminados.

Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los ms altos niveles en una serie de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:

Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total

Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los consumidores". La innovacin tcnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en s misma.

Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que, en su desarrollo inicial, haca nfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM).

La gestin de calidad total es una manera de mejorar constantemente el desempeo en todos los niveles operativos, en cada rea funcional de una

organizacin, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento est orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participacin en el mercado, los proyectos y el crecimiento.

La gestin de calidad total es una filosofa as como un conjunto de principios rectores que representa el fundamento de una organizacin en constante mejoramiento. La gestin de calidad total consiste en la aplicacin de mtodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organizacin, los procesos dentro de la organizacin, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro.

La gestin de calidad total integra los mtodos de administracin fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos tcnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.

Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una comprensin ms clara del enfoque japons.

La gestin de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio.

Un programa de gestin de calidad requiere:

1. La dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos ejecutivos. 2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo. 3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. 4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral. 5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. 6. Reconocer al personal como el recurso ms importante. 7. Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de administracin ms provechosos.

Hacer posible la visin estratgica de la calidad requiere de numerosas herramientas y metodologas, entre las cuales tenemos: 1. Orientacin hacia el proceso, antes que simplemente orientacin al resultado. Al estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar. La orientacin hacia el proceso exige que nos replanteemos por qu las cosas se hacen de determinada manera. Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado. 2. Iniciar la puesta en prctica desde arriba e involucrar a todos. La gestin de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a travs de la estructura de la organizacin como una cascada. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y ensear los principios y mtodos de la gestin de calidad, antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto de cascada tambin debe alcanzar a los proveedores. 3. Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura una firma y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La disminucin de los costes, la conformidad con los programas, la satisfaccin del consumidor y el orgullo por la tarea realizada, todo surge de una abierta dedicacin al mejoramiento permanente. Una demostracin de este compromiso es el hecho de operar sobre la base de sugerencias para hacer posible los cambios. 4. Una comunicacin vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo de comunicacin es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. Los mtodos de la gestin de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicacin, facilitando el flujo de informacin bidireccional entre los lderes y sus subordinados. Ello garantiza que las metas y objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a travs de toda la organizacin. Para fomentar la comunicacin vertical y horizontal se dispone de una amplia serie de herramientas y tcnicas.

5. Mejoramiento contino de todos los productos y procesos, internos y externos. El objetivo fundamental de la gestin de calidad es el mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo se implementa a travs de un mtodo corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. En la gestin de calidad el nfasis est puesto en la prevencin de las fallas, a travs de herramientas de identificacin de problemas y de resolucin de los mismos. 6. Constancia de los objetivos y una visin compartida. Un conjunto de principios o un objetivo comn debe guiar a toda organizacin. Cualquiera que sea su objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de l. La coherencia es primordial, las metas discordantes llevarn al fracaso. 7. El cliente manda. El cliente es lo que ms importa, ya se trate de un cliente interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algn modo, un cliente. Los consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos claramente delineados y satisfechos. Los consumidores y sus necesidades son la nica razn por la cual existe una empresa. 8. La inversin en personal. La ms importante y valiosa inversin de toda empresa es su personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de mejoramiento continuo. La capacitacin, la formacin de equipos, y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situacin en la cual los empleados puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva. 9. La gestin de calidad se inicia y concluye con la capacitacin. Es necesario capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente promover las habilidades de ndole afectiva, como la comunicacin verbal o escrita y los conceptos de formacin de equipos; o incrementar las habilidades cognoscitivas, como el control estadstico de la calidad.

10. Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestin de calidad est destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en prctica. Los equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un comit donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea. 11. Todos participan en la determinacin y comunicacin de las metas. Los empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los dems deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles.

La gestin de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de polticas, como la construccin de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarizacin, entrenamiento y educacin, administracin de costos y crculos de calidad.

"La calidad es primero, no las utilidades". Este refrn quiz revele la naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele la conviccin en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reduccin de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad. La calidad se refiere al mejoramiento en todas las reas.

En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto tambin se aplica al control de calidad en el proceso de produccin, hacindose uso para ello de varios tipos de control de calidad.

El concepto de "cero defecto" tiene por objeto identificar las races de una produccin inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas.

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La tcnica de los "crculos de control de calidad" tiene entre sus propsitos proporcionar canales de comunicacin y un vocabulario comn para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos.

Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos, el control de calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas en el puesto de trabajo anterior. Como consecuencia de estas medidas, los inspectores de control de calidad que se encuentran al final de la lnea detectan defectos por milln de oportunidades.

El Sistema de Produccin Justo a Tiempo (Just in Time JIT)

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn es conocida mundialmente como Sistema de Produccin Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminacin de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. Este permite aumentar la productividad, reducir el costo de la gestin y prdidas en almacenes debido a acciones o labores innecesarias.

Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan.

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Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a travs de los cuales se desarrolla toda la filosofa de produccin son los siguientes: La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el nmero y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de produccin. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de produccin.

Como conclusin Just in Time es la bsqueda del mejor uso de los recursos que pretende evitar el desperdicio del tiempo, es decir depende del logro de los ms altos niveles de calidad. Este proceso nos exige una mejora continua para eliminar cada una de las acciones innecesarias.

El sistema JIT tiene cuatro objetivos esenciales: Atacar los problemas fundamentales. Los japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega ro arriba y ro abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del tro (o sea reducir el nivel de existencias) descubre rocas, es decir. problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en las empresas de los pases occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. As pues parte de la solucin esta en eliminar despilfarros, para esto se requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la empresa.

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Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la

filosofa JIT se puede

expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fbricas japonesas ms eficientes, "eliminar el muda" (muda significa desperdicio o despilfarro en japons). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no aada valor al producto.

Buscar la simplicidad. Los enfoques de la gestin de la fabricacin que estaban de moda durante los aos setenta y principios de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto: un fabricante tpico por lotes puede tener varios centenares de lotes simultneamente en los diferentes procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones independientes y seguramente deber pasar por la mayor parte de los departamentos de la fbrica. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes trabajos, as como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayora de los directivos.

Disear sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre / kanban, saca los problemas a la luz. De igual forma el control de calidad estadstico ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben pensarse de manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema.

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Entre las ventajas de la aplicacin del Sistema Justo a Tiempo se tienen:

Reduccin del 75 al 95% en plazos y stocks Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global. Reduccin del 25 al 50% de la superficie utilizada. Disminucin del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas. Reduccin del 75 al 95% de los tiempos de parada de las mquinas por averas o incidencias.

Disminucin del 75 al 95% del nmero de defectos.

Mantenimiento Productivo Total (MPT)

El Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total Productive Maintenance) es una adaptacin del Mantenimiento Productivo occidental, al que los japoneses han aadido la palabra Total para especificar que el conjunto del personal de produccin debe estar implicado en las acciones de mantenimiento y, asimismo, que deben ser integrados los aspectos relacionados con el mantenimiento de equipos, preparacin de equipos, calidad, etc., que tradicionalmente se trataban de forma separada. Est dirigido a la maximizacin de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo, involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a travs de grupos pequeos y actividades voluntarias, y comprende elementos bsicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educacin en el mantenimiento bsico, habilidades para la solucin de problemas y actividades para evitar las interrupciones.

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Este enfoque de mantenimiento puede ponerse en prctica con rapidez y supone enseguida una reduccin considerable de la falta de disponibilidad de las mquinas, al mismo tiempo que disminuye los niveles de errores, incrementa la productividad y reduce los costes.

La meta del TPM es la maximizacin de la eficiencia global del equipo en los sistemas de produccin, eliminando las averas, los defectos y los accidentes con la participacin de todos los miembros de la empresa.

El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averas y cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM promueve la produccin libre de defectos, la produccin "justo a tiempo" y la automatizacin controlada de las operaciones.

El resultado final de la incorporacin del TPM deber ser un conjunto de equipos e instalaciones productivas ms eficaces, una reduccin de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.

La alta administracin debe crear un sistema que reconozca y recompense la habilidad y responsabilidad de todos. Una vez que los trabajadores adquieren el hbito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina.

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Despliegue de polticas

Se refiere al proceso de introduccin de las polticas en las compaas, desde un nivel alta hasta el ms bajo. Para que sirva de gua a las personas, la direccin debe establecer objetivos claros y precisos, para as asegurar el liderazgo para todas las actividades Kaizen que llevaran a lograr las metas. La alta gerencia debe hacer: Crear o idear una estrategia a largo plazo, esta debe estar detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. Debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles de gerencia hasta que llega a la zona de produccin.

Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la compaa a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que los altos gerentes se renan para formular estas metas anuales, existe una consulta entre la alta administracin y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de departamento.

A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la poltica de la alta administracin son reenunciadas como metas cada vez ms especficas y orientadas a la accin, convirtindose al final en valores cuantitativos precisos. As, el despliegue de la poltica es un medio para que el cometido de la alta administracin sea realizado por los niveles inferiores.

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Sistema de sugerencias

El sistema de sugerencias funciona como una orientacin a individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante la participacin positiva de los empleados.

Es ms preocuparse por el estado de nimo de los empleados. Los gerentes y supervisores deben motivar a su personal a tomar en cuenta las sugerencias, sin importar lo pequea que sean.

La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y auto disciplinados.

Para que tengan xito, los programas de sugerencias necesitan venderse internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y peridicos, juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento.

No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisin y nueva inspiracin. Cumplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras.

La alta administracin debe sugerir y establecer un plan bien diseado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinmico.

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Los principales temas de sugerencias de las compaas son:

Mejoramientos en el trabajo propio. Ahorros en energa, material y otros recursos. Mejoramientos en el entorno de trabajo. Mejoramientos en las mquinas y procesos. Mejoramientos en artefactos y herramientas. Mejoramientos en el trabajo de oficina. Mejoramientos en la calidad del producto. Ideas para los nuevos productos. Servicios para y relaciones con el cliente. Otros.

Adems de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la administracin ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicacin bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador.

Actividades de grupos pequeos

Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeos, siendo el ms comn el Crculo de Calidad. Los mismos no slo persiguen temas atinentes a la calidad, sino tambin cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad.

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Cabe pues preguntarse: qu es un crculo de calidad?

1. Un crculo de calidad es un pequeo grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se renen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad.

2. Los crculos de calidad son grupos de trabajadores con un lder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organizacin de la empresa, cuya misin es transmitir a la direccin propuestas de mejora de los mtodos y sistemas de trabajo. 3. Los crculos de calidad se renen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La misin del crculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la ms adecuada a la Direccin.

Entre los propsitos de los crculos de calidad y productividad se tienen:

a. Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. b. Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. c. Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo.

Los crculos de calidad suponen que los trabajadores no slo aportan su esfuerzo muscular, sino tambin su cerebro, su talento y su inteligencia.

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Mientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapi en que el xito del control de la calidad depende en gran medida de los gerentes e ingenieros, los japoneses agregaron la nocin de que los trabajadores de la base tambin podran desempear un papel importante para mejorar la calidad del producto y la productividad. Pues cabe resaltar que no es posible lograr el control de calidad en toda la empresa sin la participacin de los obreros de fbrica.

El Kaizen y su meta estratgica

El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el ptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery).

Calidad no slo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados, sino tambin a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseo, produccin, venta y suministro de productos o servicios.

Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes estn plenamente satisfechos.

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Esencia del Kaizen

La esencia de las prcticas administrativas ms "exclusivamente japonesas" ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad, crculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prcticas y herramientas que dentro de dicho marco filosfico y estratgico, permiten una mejora continua en la organizacin.

Entre los instrumentos, mtodos y herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se encuentran:

1.- Orientacin al cliente 2.- Control Total de Calidad 3.- Crculos de Control de Calidad 4.- Sistemas de sugerencias 5.- Automatizacin 6.- Disciplina en el lugar de trabajo 8.- Inteligencia colectiva 9.- Mantenimiento Productivo Total 10.- Mejoramiento de la calidad 11.- Actividades en grupos pequeos 12.- Mejoramiento de la Productividad 13.- Organizacin de Rpido Aprendizaje 14.- Ciclo de Deming (PREA - EREA) *

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* PREA significa: "Planificar Realizar Evaluar Actual", en tanto que EREA es: "Estandarizar Realizar Evaluar Actuar".

Entre las herramientas y mtodos antes enumerados se encuentran aquellos que forman parte de los clsicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas, como as tambin aquellos nuevos instrumentos que generados en occidente contribuyen dentro del marco conceptual del kaizen a mejorar de forma continua la performance de las empresas.

La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estndares de los sistemas productivos y de gestin. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar constituyen la razn de ser del kaizen. "Cuanto ms simple y sencillo mejor".

Hacer factible las metas del Kaizen implica llevar a la prctica por un lado las Cinco S y por otro aplicar los sistemas antes enunciados a los efectos de la estandarizacin de los procesos y la deteccin, prevencin y eliminacin de las mudas (desperdicios).

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Las 5 S

Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un ptimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva.

1. Seiri: Diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba (trabajo) esto ltimo. Porque este est lleno de mquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros tems. Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos 30 das. 2. Seiton: El seiton lleva a clasificar los tems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada tem debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no slo la ubicacin, sino tambin el nmero mximo de tems que se permite en el gemba. 3. Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo. Seiso tambin significa verificar. Un operador que limpia una mquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la mquina est cubierta de aceite, holln y polvo, es difcil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la mquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se est formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad.

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4. Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. 5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estndares. Las 5 S pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro trabajo diario.

Enfoque gradual versus enfoque del gran salto

Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el enfoque del gran salto hacia delante. El primero constituye el concepto de mejora continua, entre el cual se encuentra el sistema Kaizen, y en segundo conforma la innovacin de procesos, llamado tambin reingeniera de procesos.

Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de tcnicas sofisticadas o tenologas avanzadas. Para implantar el Kaizen slo se necesitan tcnicas sencillas, convencionales.

Una gran diferencia entre Kaizen y la innovacin es que en tanto Kaizen no requiere una inversin necesariamente grande para implantarse, s requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicacin.

Por otra parte el enfoque incremental o gradual permite una mejor adaptacin del personal (directivos y empleados / obreros) al cambio, como as tambin genera una menor resistencia al cambio.

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Sin embargo la empresa no slo debe estar muy alerta a los cambios en el entorno, sino que adems debe estar preparada para dar el gran salto adelante destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta, algo para lo cual requiere de la innovacin y/o reingeniera.

Participacin, cuidado y dedicacin son de importancia clave en el Kaizen.

Kaizen tambin requiere una clase distinta de liderazgo, uno basado en la experiencia y conviccin personales, y no necesariamente en la autoridad, edad o rango.

Resultados de la aplicacin del Kaizen

Las compaas japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo relacionado con el Kaizen, incluso en las reas de tecnologa ms avanzada. Como ejemplo cabe citar el semiconductor lser. La meta del desarrollo del semiconductor lser fue mejorar los niveles de energa y reducir al mismo tiempo los costos de fabricacin.

Una vez lograda esta meta fue posible aplicar el semiconductor lser a la produccin de artculos de produccin en masa tales como los discos compactos y video-discos.

En una de las principales compaas electrnicas japonesas, el semiconductor lser desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba 500.000 en 1978.

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En 1980, baj a 50.000 y para el otoo de 1981, se haba reducido a 10.000. En 1982, cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos compactos, el semiconductor lser slo costaba 5.000. En 1984 haba bajado al nivel de 3.000 a 2.000.

Durante el mismo perodo, la vida til del semiconductor lser fue ampliada de 100 hs. en algunos de los primeros modelos a ms de 50.000 hs. en los ltimos modelos. Reflejando todos estos esfuerzos, los tocadiscos compactos sufrieron muchos cambios benficos durante este perodo.

En 1982, tenan un precio de alrededor de 168.000. En 1984, el modelo para el mercado en masa se venda a 49.800. Durante este mismo perodo de dos aos, el tamao del tornamesa se redujo cinco sextos y el consumo de energa a nueve dcimos.

Los resultados de esta diligente bsqueda de eficiencia productiva han sido enormes. En 1958, Toyota produca 1.5 automviles por empleado por ao. En 1965, la cifra haba llegado a 23, y en 1969, a 39 vehculos por empleado cada ao.

Todo ello est directamente relacionado con el efecto de la Curva de Experiencia y su relacin con el Kaizen.

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Conclusin

El desarrollo de la metodologa japonesa Kaizen ha ido evolucionando y actualizando los estndares de tanto los sistemas de produccin, como los sistemas de distribucin, atencin al cliente, operacional y hasta administrativo.

Este conjunto de ideas y prcticas ha permitido el desarrollo y logro del xito de diversas empresas en el mundo, ha garantizado la implementacin de nuevas prcticas que facilitan las operaciones de las empresas e incluso ha permitido mejorar la tecnologa. Como ejemplo cabe citar el semiconductor lser que bajo esta metodologa se logr minimizar los niveles de energa y reducir al mismo tiempo los costos de fabricacin. Una vez lograda esta meta fue posible aplicar el semiconductor lser a la produccin de artculos de produccin en masa tales como los discos compactos y video-discos.

Entonces, podemos concluir que la metodologa Kaizen es un punto esencial que ha permitido el desarrollo eficiente y eficaz de las empresas y propone

implementar pequeos pasos, sin grandes inversiones y lograr la participacin de todos los empleados de la empresa.

El sistema Kaizen se fundamenta en formar conciencia y disciplina en cada uno de los miembros de la entidad, reducir costos, garantizar un excelente trabajo en equipo, etc. Este sistema es aplicable en cualquier industria y hasta en la vida propia.

El sistema Kaizen ha revolucionado las prcticas de operacin de las empresas y est en constante renovacin; por lo que podemos asegurar que seguir actualizndose y garantizando un mejor desarrollo operacional.

Aprendamos hacer las cosas "Hoy mejor que ayer y maana mejor que maana".

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Bibliografa

http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040810083831.html

Autor: Mauricio Lefcovich Consultor en Administracin de Operaciones y Estrategia de Negocios

Kaizen Masaaki Imai Editorial CECSA 1989

Cmo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo Masaaki Imai MacGraw Hill 1998

Gestin por procesos Jos A. Prez Fernndez de Velasco ESIC 1996

En busca de la excelencia industrial Pierre Branger Limusa - 1994

http://www.monografias.com/trabajos15/sistema-kaizen/sistemakaizen.shtml#SISTEMA

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Anexos

Mejora Continua

Las 5 S

Autosuperacin

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Capacitacin Constante del Personal

El Sistema de Produccin Justo a Tiempo o Sistema de Produccin Toyota

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