OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN Si no tiene ningn propsito que los individuos traten de cooperar y procurar lograr algo, no hay justificacin

para la administracin. Es obligatorio un objetivo para que exista la sensacin de logro. Habiendo algn propsito, la administracin gira alrededor de los objetivos. Las practicas efectivas de la administracin estn relacionadas con la seleccin e identidad de los objetivos que se buscan. Sneca afirmo ase siglos: si el hombre no sabe hacia cual puerto se dirige, ningn viento es favorable. Nadie duda de estas palabras. La falta de objetivos o no tenerlo claramente definidos hace la tarea administrativa innecesariamente difcil -si es que la administracin se va en su verdadera acepcin. Estos enunciados pueden sonar como perogrulladas. Por ejemplo, se puede razonar. Ciertamente, todo administrador sabe lo que desea alcanzar; esto es fundamental. Por supuesto, es fundamental, pero desde un punto de vista practico, los objetivos tienden a perderse en el frrago de las actividades administrativas, sus identidades se oscurecen, la actividad se confunden con la realizacin, y el precedente o habito que da importancia al que hacer opaca por completo lo que debe cumplirse. Las siguientes son siempre buenas preguntas en la administracin: Qu esta tratando de lograr el administrador? Por qu esta tratando de lograr esto? Tipo y clasificacin de los objetivos La necesidad de equilibrio entre los distintos objetivos de una empresa sugiere el requisito de lograr la armona entre ellos. Antes de discutir este efecto armonizante, revisemos primero los tipos importantes de objetivos, que son muchos. Aqu se incluyen los mas comunes: (1) proporcionar buenos bienes y servicios, (2) mantenerse al frente de la competencia, (3) procurar el bienestar de los empleados, (4) progresar, (5) ser eficiente, (6) eliminar la contaminacin del aire y de los ros, (7) asear nuestras carreteras y calles y mantenerlas limpias, y (8) diseminar los nuevos conocimientos. Tales declaraciones, debido a su falta de precisin, son inadecuadas para propsitos administrativos, pero son objetivos. Las factoras existentes, las habilidades tecnolgicas, la capacidad financiera y las condiciones del mercado prescriben muchos de los objetivos de una organizacin. A su vez, pueden sugerir reas claves especificas para las cuales pueden derivarse sub. objetivos y evaluarse el grado de su logro. Los gerentes de la General Electric Company identifican ocho reas que se cree son vitales para el mantenimiento y progreso de direccin, fuerza y habilidad competitiva de esa compaa. Estas reas de resultados clave son: 1.liquidez 5.desarrollo personal 2.posicin en el mercado 6. actitudes de los empleados 3. productividad 7. responsabilidad publica 4. liderazgo de sus productos 8. equilibrio entre los planes a corto y a largo plazo La formulacin de objetivos para cada una de estas reas, su implantacin y evaluacin de los resultados logrados, constituye una parte importante de los esfuerzos administrativos de la compaa. Para ayudar al estudio de la administracin, los objetivos pueden clasificarse como (1) primarios, (2) secundarios, (3) individuales, y (4) sociales. Proporcionar bienes y servicios realizables para el mercado, ilustra los objetivos primarios, que por lo general se considera que estn relacionados a una compaa, no a un individuo. Proporcionando tales bienes y servicios, se ofrece a los consumidores lo que desean, y se puede recordar recompensas a loa miembros de la compaa que participaron. El objetivo primario para un fabricante de colchones es proporcionar una lnea de colchones que se considere deseable en el mercado; el objetivo primario de un departamento de este fabricante es producir

determinada parte de este colchn. En esta forma, se puede seguir la pista de los objetivos primarios al nivel de asignacin de trabajo ejecutado por el miembro individual. Los objetivos secundarios ayudan a alcanzar los objetivos primarios e identifican las metas para los esfuerzos designados a aumentar la eficiencia y la economa en el desempeo del trabajo. Los objetivos que se refieren a anlisis, concejo e interpretacin, son ejemplos de esto. Su contribucin en indirecta porque proporcionan esfuerzos de apoyo a los dirigidos por los objetivos primarios. Los objetivos secundarios, igual que los objetivos primarios, son de naturaleza impersonal. Los objetivos individuales, como su nombre lo implica, son los de miembros individuales de la organizacin. Dependiendo del punto de vista que se tome, se logran subordinndolos a los objetivos primarios o secundarios, o haciendo que apoyen realisticamente al logro de los objetivos individuales. La mayora de los objetivos individuales pueden ser econmicos, es decir, monetarios u objetivos relativo a necesidad de materiales, o psicolgicos: status, reconocimiento, o recompensas no financieras deseadas en pago del uso de sus recursos personales. La naturaleza especifica de las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organizacin, y las relaciones entre los alicientes de una organizacin y las contribuciones individuales, son interdependientes y bastantes complejas. Se demuestran ejemplos sencillos de los objetivos individuales de los gerentes de alto nivel para la finalidad de alcanzar grandeza o para la de mantener sus puestos administrativos. En el primer caso, las utilidades de ao con ao podran pasarse por alto para aumentar a largo plazo el valor del capital de la empresa. El gerente obtiene muchas satisfacciones y esta contento al ver que la empresa adquiere una gran importancia. En el segundo caso, que trata con el mantenimiento de sus posiciones, no aceptan riesgos de grado moderado, se siguen planes conservadores, y la mayora de las acciones siguen un sendero bien trillado en el que solo hay una probabilidad muy remota de que se altere la actual seguridad de los gerentes. Este objetivo de mantenimiento de los gerentes, que en ocasiones se cita como de satisfaccin, pueden encontrarse donde los objetivos naturales un objetivo as, por lo general, no es hecho publico, pero fundamenta la mayora de las acciones administrativas, en el nivel mximo. Los objetivos sociales se refieren a los objetivos de una organizacin hacia la sociedad. Colectivamente, en ocasiones se designa como el concepto empresarial de la ciudadana. Incluyen las obligaciones que hay que cumplir de acuerdo con los requisitos impuestos por la sociedad, tales como las relativas a la salud, seguridad, practicas laborales y regulacin de precios. Adems, incluyen objetivos intentados para acelerar las mejoras sociales y fsicas de la comunidad, y para contribuir en las actividades cvicas convenientes a la comunidad. Debe sealarse que las compaas que logran sus objetivos primarios contribuyen a sus respectivas comunidades creando el apoyo de riqueza econmica, de empleo y financiero, necesario para la colectividad.

CONCLUSION

Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los dems miembros de la organizacin importantes parmetros para la accin en reas como: 1. Gua para la toma de decisiones: una parte importante en la responsabilidad de los gerentes es tomar decisiones que influyen en la operacin diaria y en la existencia de la organizacin y del personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos organizacionales, saben en qu direccin deben apuntar. Su responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos. 2. Gua para la eficiencia de la organizacin: dado que la ineficiencia se convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos,

los gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la organizacin cuando sea posible. La eficiencia se define en trminos de la calidad total del esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensin de los objetivos organizacionales. Slo entonces los gerentes podrn utilizar los recursos limitados a su disposicin tan eficientemente como les es posible. 3. Gua para la coherencia de una organizacin: el personal de una organizacin necesita una orientacin relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la empresa se usan como actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la planeacin efectiva. 4. Gua para la evaluacin de desempeo: el desempeo de todo el personal de una empresa debe ser evaluado par medir la productividad individual y determinar lo que se puede hacer para aumentar. Los objetivos organizacionales son los parmetros o criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los individuos que aportan ms al cumplimiento de los objetivos organizacionales deben ser considerados como los miembros ms productivos de ella. Las recomendaciones especficas para aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos. DETERMINACION DE OBJETIVOS La "administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los gerentes de un organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los dems resultados". En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos. a) La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo. b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. c) Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y metas de la empresa. Caractersticas estructurales de los objetivos: - Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo. - Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades. - Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los respectivos niveles y reas de la organizacin.

Caractersticas comportamentales son: - Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con las metas. - Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia, en el autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas. - Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la autocorreccin en el desempeo y, si es necesario, a la orientacin especfica por parte del superior. Administracin por objetivos: - Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin. - A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios. - Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones. - Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo, procediendo a las correcciones que sean necesarias

Objetivo de la Administracin:

Es el objetivo, se refiere, a la Application de tcnica en todo su conjunto, y al logro de metas que se desean alcanzar en un empresa de manera particular. Si el objetivo no se plantea como un lineamientos de los procedimientos no habr un administracin eficaz. Debemos saber que somos, hacia donde nos dirigimos y que deseamos alcanzar. con estos lineamientos claros estaremos frente a un xito sin duda de la organizacin a que se refiere. Es por ello que se plantean los lineamientos, y pasos a seguir, y se le da seguimiento a un proceso denominado ejecucin en el cual se llevara a cabo las funciones a realizar y un organismo director y gestor verifica que las aplicaciones sean las descriptas en los manuales de procedimiento, esta a su vez da fiel siguientes a Application de cambios significativos, si fueran necesario. Una empresa bajo los lineamientos administrativo, y de frente al cumpliemto de los objetivo, lograra sin duda alguna conjuga lo modera mente aplicable con la administracin que favorece el crecimiento y mantenimiento en el mercado de las empresas

Fuente(s):
Aserora financiera y empresarial
PRODUCTIVIDAD La productividad, es genricamente entendida como la relacin entre la produccin obtenida por un sistema de produccin o servicios y los recursos utilizados para obtenerla. Tambin

puede ser definida como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms productivo es el sistema.[1] En el mbito de desarrollo profesional se le llama PRODUCTIVIDAD (P) al ndice econmico que relaciona la produccin con los recursos empleados para obtener dicha produccin, expresado matemticamente como: P = produccin/recursos La productividad evala la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor agregado. Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Por ello, el Sistema de gestin de la calidad de la empresa trata de aumentar la productividad. La productividad va relacionada con la mejora continua del sistema de gestin de la calidad y gracias a este sistema de calidad se puede prevenir los defectos de calidad del producto y as mejorar los estndares de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final. La productividad va en relacin a los estndares de produccin. Si se mejoran estos estndares, entonces hay un ahorro de recursos que se reflejan en el aumento de la utilidad. Contenido [ocultar] 1 Desarrollo de la productividad en las empresas 2 Tipos de productividad 3 Factores que influyen en la productividad 4 Mejora de la productividad 5 Otras definiciones de Productividad 6 Referencias 7 Vase tambin 8 Bibliografa 9 Enlaces externos

Desarrollo de la productividad en las empresas [editar]El trmino de productividad global es un concepto que se utiliza en las grandes empresas y organizaciones para contribuir a la mejora de la productividad mediante el estudio y discusin de los factores determinantes de la productividad y de los elementos que intervienen en la misma. A ttulo de ejemplo se indica lo que establece el Convenio Colectivo de la empresa SEAT, S.A para definir lo que ellos entienden por productividad total: Estudio de aplicaciones de nuevas tecnologas, organizaciones de trabajo, distribucin de ste, etc., procurando conjugar el coste econmico y social con las necesidades productivas. Aprovechamiento del personal a todos los niveles.

Estudio de los ciclos y cargas de trabajo, as como su distribucin. Conjugacin productividad- calidad. Alternativas de los apoyos de la produccin a fin de mejorar la eficiencia. Estudio de la falta de eficiencia tanto proveniente de los paros tcnicos como de los rechazos. Estudio de los materiales y obra en curso. Estudio de sistemas de medicin de tiempos e incentivos. Asesoramiento y participacin.[2] Tipos de productividad [editar]Aunque el trmino productividad tiene distintos tipos de conceptos bsicamente se consideran dos: como productividad laboral y como productividad total de los factores (PTF). La productividad laboral se define como el aumento o disminucin de los rendimientos, originado en la variacin de cualquiera de los factores que intervienen en la produccin: trabajo, capital, tcnica, etc. Se relaciona con el rendimiento del proceso econmico medido en unidades fsicas o monetarias, por relacin entre factores empleados y productos obtenidos. Es uno de los trminos que define el objetivo del subsistema tcnico de la organizacin. La productividad en las mquinas y equipos esta dada como parte de sus caractersticas tcnicas.

Factores que influyen en la productividad [editar]Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como: Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto se debe fabricar con la mejor calidad posible segn su precio y se debe fabricar bien a la primera, o sea, sin reprocesos. Productividad = Salida/ Entradas. Es la relacin de eficiencia del sistema, ya sea de la mano de obra o de los materiales. Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa, Capital, Capacidad tcnica. Salidas: Productos o servicios. Misma entrada, salida ms grande Entrada ms pequea misma salida Incrementar salida disminuir entrada Incrementar salida en mayor proporcin que la entrada Disminuir la salida en forma menor que la entrada Mejora de la productividad [editar]La mejora de la productividad se obtiene innovando en : Tecnologa Organizacin Recursos humanos Relaciones laborales

Condiciones de trabajo Calidad tros.[3] Otras definiciones de Productividad [editar]Es la relacin entre la produccin obtenida y los recursos utilizados para obtenerla. (Estudio del trabajo OIT

La productividad implica la mejora del proceso productivo. La mejora significa una comparacin favorable entre la cantidad de recursos utilizados (insumos) y la cantidad de bienes y servicios producidos. La medicin de la productividad Productividad= unidades producidas
insumos empleados = unidades producidas/horas de mano de obra usadas

Variables de la productividad 1.- Mano de obra: La mejora en la contribucin de la mano de obra a la productividad es el resultado de una fuerza laboral mas sana, mejor educada y mejor fomentada. 2.- Capital: A medida que la inflacin y los impuestos incrementan el costo del capital, la inversin de capital se torna ms cara. 3.- Artes y ciencia de la administracin: La administracin incluye mejoras llevadas a cabo por medio de la tecnologa y la utilizacin del conocimiento. Una sociedad de conocimiento es aquella que una gran cantidad de la fuerza laboral ha emigrado de trabajos manuales a trabajos basados en el conocimiento. Para lograr una funcin de produccin eficaz debe tener una misin y estrategia. La misin de la organizacin se define como su propsito, lo que contribuir a la sociedad. El desarrollo de una buena estrategia es difcil, pero es ms sencilla si la misin ha sido bien definida. A CONTINUACION AMPLIAMOS MAS ES TEMA. ELABORADO POR LOS ALUMNOS DEL INSTITUTO TECNOLOGICO DE IGUALA.
DELGADO CORNELIO ANDREA MARCHN MORENO MODESTA MONTES AGUILAR FRANCISCA ORTIZ FLORES LOURDES PATRICIA

RODRIGUEZ ALAMO ERENDIRA VERGARA ZAVALETA KENYA

LA PRODUCTIVIDAD COMO HERRAMIENTA COMPETITIVA La productividad implica la mejora del proceso productivo, la mejora significa una comparacin favorable entre la cantidad de recursos utilizados (insumos) y la cantidad de bienes y servicios producidos. Con frecuencia el termino de productividad se confunde con el termino de produccin muchas personas piensan que a mayor produccin mas productividad. PRODUCCIN: es la actividad de producir bienes o servicios. PRODUCTIVIDAD: se refiere a la utilizacin eficiente de los recursos (insumos) al producir bienes y/o servicios. Productos. En las empresas se mide la productividad, la formula que se utiliza con ms frecuencia es: PRODUCTIVIDAD= NUMERO DE UNIDADES PRODUCIDAS / INSUMOS EMPLEADOS. EJEMPLO: Supongamos que una compaa manufacturera de calculadoras electrnicas produce 10,000 calculadoras empleando 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 25 das. En este caso. Produccin=10,000 Productividad (trabajo)=10,000/508x25 = 10,000 / 10,000 = 1 calculadora/hora/hombre. Supongamos que esta compaa aumenta su produccin 20% pero contrata 10 trabajadores ms. La misma jornada de trabajo x los das. Produccin=12,000 Productividad (trabajo) =12,000/608x25 = 12,000 /12,000= 1 calculadora/hora/hombre PERO LA PRODUCTIVIDAD DE TRABAJO NO AUMENTA NADA. TIPOS DE PRODUCTIVIDAD. PRODUCTIVIDAD PARCIAL: es la razn entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo. 1 productividad humana: produccin/Insumo humano 2 productividad mat.: Produccin /insumo material 3 productividad capital:produccin /Insumo capital 4 productividad energa: produccin /insumo energa PRODUCTIVIDAD FACTOR TOTAL: es la razn de la produccin neta con la suma asociada con los factores de insumo de mano obra y capital Productividad factor total: produccin neta /Insumo (mano obra + capital)

PRODUCTIVIDAD TOTAL: es la razn entre la produccin total y la suma de todos los factores de insumo. Productividad total = produccin total /Suma de todos los factores de insumos. VARIABLES DE PRODUCTIVIDAD. 1.-Mano Obra: la mejora en la contribucin de mano obra a la productividad es le resultado de un esfuerzo laboral, mas sana mejor educada y mejor fomentada. 2.-Capital: a medida de que los impuestos incrementan el costo de capital, la inversin de capital se torna ms cara. 3.- Artes y Ciencias de la Administracin: la administracin incluye mejoras llevadas a cabo por medio de la tecnologa y la utilizacin de un conocimiento. CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD 1.-MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD: cuando se inicia un programa de productividad debe comenzar a medirse. 2.-EVALUACIN DE LA PRODUCTIVIDAD: una vez medidos los niveles productivos tienen que evaluarse y compararse con los valores planeados. 3.-PLANEACIN DE LA PRODUCTIVIDAD: se planearan las metas a corto o largo plazo. 4.-MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD: para que las metas se logren se llevan a cabo mejoras continuas. El ciclo de la productividad nos muestra el mejoramiento de la misma. Un programa de productividad no es un proyecto de una sola vez, es un programa constante y continuo. BENEFICIOS CUANDO LA PRODUCTIVIDAD ES MAS ALTA 1.-mayores productividades en una empresa con respecto a los recursos humanos y fsicos, significaran mayores ganancias. GANANCIA = INGRESO COSTO DE LOS BIENES Y SERVICIOS producidos mediante la utilizacin de recursos humanos y materiales. 2.-una mayor productividad de la empresa (ingresos reales ms altos para los empleados).
3.-el pblico obtiene mayores beneficios sociales (debido al incremento del ingreso pblico).

4.-el consumidor tiene que pagar precios relativamente bajos (el costo manufactura se reduce). VENTAJAS DE LA MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD EN LAS EMPRESAS Para que una empresa sepa a que nivel de productividad debe operar, debe

de conocer a que nivel esta operando dentro de la empresa y dentro del sector al que pertenece. Puede evaluar la eficiencia de la conversin de sus recursos de manera que se produzcan ms bienes o servicios con los recursos consumidos. Se puede simplificar la planeacin de recursos a corto o largo plazo Los objetivos econmicos y no econmicos pueden reorganizarse Se pueden modificar las metas de los niveles de productividad. Determinar estrategias entre el nivel planeado y el nivel medido de productividad. Ayuda a la comparacin de los niveles de la productividad entre diversos sectores. La medicin crea una accin competitiva.

Calidad

alidad de servicio es la mejor publicidad

Por Maikel el 24 de Agosto de 2006 con 78,586 visitas Otros articulos por Maikel. Empresas que fueron grandes en su momento ya no existen y apenas quedan algunos recuerdos. Otras que prometan mucho no llegaron a cumplir las expectativas. El objetivo principal de cualquier empresa es perdurar en el tiempo con ganancias, expansin y reconocimiento. Para lograr esto se deben emplear muchas estrategias y actividades, destacando a la publicidad y el servicio.

Publicidad
Luis Bassat, Libro Rojo de la Publicidad :

"La publicidad es el arte de convencer consumidores. Es ciencia y es arte, siendo su principal misin el vender, pero no slo eso, ya que la buena publicidad debe ser capaz de vender hoy y contribuir a construir una marca para maana"

Es posible que muchos quieran complementar o discutir esta definicin, pero el autor nos da varios puntos claves, primero dice que la publicidad es el arte de convencer, no va ms de all. La publicidad no vende productos que ofrezca la empresa, slo persuade a los posibles clientes para que compren los productos de la empresa. Adems menciona que la publicidad debe ser capaz de vender. Hace un momento dije: la publicidad no vende, pero el autor dice que s. A lo que se refiere es al concepto de vender u n producto pretendiendo satisfacer una necesidad latente convertida en deseo del cliente, para as contribuir a construir una marca para maana.

Servicio como valor agregado

En marketing, un servicio es el valor agregado que se ofrece para vender un producto. Su principal objetivo es ofrecer un beneficio o satisfacer una necesidad al cliente durante la adquisicin del producto, que adems contribuye a destacar una empresa de su competencia.

Definir con palabras exactas que es un servicio, puede ser algo complicado. Para explicarlo mejor veamos algunos ejemplos.

Ejemplos de Servicios
Las empresas basadas en franquicias como Mc Donalds, Wendys, son buenos ejemplos a seguir en calidad de servicio. Estas invierten mucho dinero y tiempo en esto, de all su xito a nivel mundial. Citemos unos ejemplos de sus servicios:

La empresa, asegura que la orden del cliente ser entregada en un mximo de minutos luego de realizar su pedido. El auto-servicio o la entrega a domicilio. Las empresas dedicadas al desarrollo de sistemas de informacin pueden emplear otros tipos de servicios, veamos algunos ejemplos:

Transmitir conocimientos. Explicarle al cliente que existen estndares y el por qu es bueno seguirlos, o muy bien explicarle un poco de cmo lo haremos y el porqu lo haremos as. Sugerirle ideas basadas en experiencias de desarrollo anteriores de sistemas parecidos al suyo. Por ejemplo: un sistema de envi de email basada en plantillas, dndole la opcin de tener varios formatos para los distintos tipos de notificaciones que enviara por email

Algunos tips para ofrecer un buen servicio

Una buena prctica de servicio es ofrecer al cliente un producto secundario, preferiblemente que este relacionado con el producto principal. Un ejemplo: en una peluquera el producto principal es el corte de cabello, pintar el cabello, etc. El valor agregado podra ser venta de tintes, enjuagues y otros productos para el cabello. Advertencia: se debe vigilar siempre que el producto secundario no suplante al producto principal, esto atentara directamente con la misin y visin de la empresa. La innovacin y estar siempre al da. Aunque nuestro producto se mantenga en el tiempo, debemos ofrecer algn tipo de innovacin. Por ejemplo: la empresa coca-cola ha ofrecido diversos e innumerables diseos para los envases. Sinceridad, honestidad y responsabilidad. El tiempo del cliente es preciado. No se debe prometer, lo que no se puede cumplir. Debe ser oportuno. El tiempo que se pierde en ofrecer un servicio, no se recupera. La calidad de servicio es un factor determinante e importante en el xito de una empresa, si ofrece un buen servicio tendr clientes satisfechos y a gusto de consumir el bien que vende. Un cl iente satisfecho es la mejor publicidad que puede tener una empresa. Como factor importante, una empresa siempre debe invertir todos los recursos necesarios (tiempo, dinero, estudio de mercado, etc.) para ofrecer un servicio de calidad.

jueves 10 de junio de 2010

CONFORTCLIMA,EJEMPLO DE UNA EMPRESA DE CALIDAD

CONFORTCLIMA es una empresa sevillana lider en su sector. Ejemplo de profesionalidad y calidad,empez dedicndose a la calefaccin y aire acondicionado,luego ampli su campo de actuacin a las reformas en el hogar, y,recientemente, tambin se ha hecho cargo del servicio

tcnico de varias marcas de electrodomsticos. Segn sus clientes, Confortclima es el prototipo de empresa que les otorga confianza y seriedad, diferencindose de empresas de la competencia gracias a su acabado profesional, detallista y limpieza.

Principios de la administracin de la calidad

Las organizaciones que se enfocan en la calidad cuentan con los mismos principios bsicos de administracin para tener xito, independientemente del tipo de producto o servicio que provean (79, 245, 262). Estos principios son: Fortalecer los sistemas y procesos. Al ver a una organizacin como una coleccin de sistemas y procesos interdependientes, los administradores pueden entender cmo ocurren los problemas y pueden fortalecer toda la organizacin. Motivar la participacin del personal y el trabajo de equipo. Todo empleado puede ayudar a garantizar la buena calidad si los administradores habilitan al personal para resolver problemas y recomendar mejoras. Basar las decisiones en informacin fidedigna. Al compilar y analizar datos exactos, oportunos y objetivos, los administradores pueden diagnosticar y resolver los problemas de la organizacin y medir el progreso. Mejorar la coordinacin y la comunicacin. El personal en los diversos niveles de administracin, unidades e instalaciones puede trabajar en conjunto para mejorar la calidad si comparte la informacin libremente y coordina sus actividades. Demostrar compromiso por parte del liderazgo. Cuando los lderes de una organizacin se comprometen a prestar servicios de buena calidad, los empleados lo aceptan como un principio fundamental para su propio trabajo. La calidad se define como: saber hacer bien las cosas. La administracin se define como: saber controlar las oportunidades del hacer. Si la calidad es un valor absoluto que debe de ejercer para beneficio de la persona, y se debe y se puede ejercer nicamente en y a travs de la persona, por lo tanto es necesario que el ejercicio de ese valor implique todo un sistema que permita controlar todas las oportunidades que el ejercicio del valor de la calidad proporcione. Ese sistema de control de oportunidades es simple y naturalmente la administracin. Si cada cabeza es un mundo, por lo tanto cada persona tiene su forma muy personal de expresar y de ejercer el valor de la calidad, la forma es diferente pero el contenido es el mismo, la calidad. Ahora bien, la forma es la que establece el sistema, es decir cada persona establece en si mismo su personal sistema de expresar su pensar y sentir de acuerdo a su condicin, posicin y situacin: entonces habr sistemas como personas haya, cada quien administrar sus oportunidades de acuerdo a sus personales y propias condiciones (cualidades). Aunque la forma siempre sea diferente, el contenido siempre ser el mismo, la calidad o la no calidad, simplemente es cuestin de enfoque. La cualidad es el efecto de la calidad que es la causa. La cualidad es entonces una condicin especfica, determinada y establecida de y en la persona. Las personas tienen cualidades, los objetos materiales tienen propiedades, es decir propio de del material.Las personas tienen ideas, ideas que generan actos, actos que se convierten en actividades, actividades que representan una actuacin, actuacin que esta matizada por una actitud, as pues la actitud es pues la cualidad resultante de ejercer o no el valor de la calidad. Cada persona tiene sus propios productos (actitudes), tiene su negocio (salud, bienestar y prosperidad) de acuerdo a sus productos, es en si una empresa (propsito de existencia) que administra su negocio de acuerdo a la oportunidad de sus productos. Esto es exactamente para cada empresa, una empresa tiene su base en las

personas, la empresa genera productos a travs de las personas, esos productos son la base del giro del negocio, el negocio se debe administrar de acuerdo a la condicin, situacin y posicin de la empresa. Cada empresa es similar pero no igual, las condiciones cambian. La calidad iguala a las personas (contenido), a pesar de la inmensidad de sus diferencias (formas). Administrar es el sistema que le permite a la persona controlar sus propias oportunidades de realizar en su existencia todo su ser, eso a travs de la calidad. As pues la calidad en la administracin es la causa y la administracin de la calidad es el efecto. En lo primero se ejerce un valor y el lo segundo se controla la cualidad de ese valor. En lo primero se busca saber hacer bien las cosas (filosofa) y en lo segundo saber controlar las oportunidades del hacer (tecnologa).

CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL Este concepto, junto con otros dos conceptos modernos de la administracin, el justo a tiempo y el mantenimiento productivo total, introducidos por los japoneses en el mundo occidental, pero de padres occidentales: W. Edwards Deming y Joseph Juran, son estratgias decisivas en la gestin moderna gerencial para ser frente a la incertidumbre, al riesgo del entorno, y a la cada vez ms madura competencia. Se mezclan conceptos que se complementan adecuadamente: Calidad (TQC), Logstica (JIT) y Mantenimiento (TPM), todas ellas orientadas a la reduccin de costos, objetivos altamente deseado por toda gerencia, pero con calidad en el producto que al mercado, caracterstica decisiva especialmente en mercados competitivos. EMPRESA = PRODUCTO TQC + JIT + TPM = PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL TOTAL QUALITY CONTROL + JUST-IN-TIME + TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE UNA NUEVA FILOSOFIA EMPRESARIAL Los japoneses poseen una filosofa muy clara en sus operaciones empresarial: Evitar los MURI (Excesos), los MUDA (Desperdicios/Mermas), y los MURA (Seguridades/Desbalances). Excesos en capitales inmobilizados (Costos de oportunidad), como son los altos inventarios con riesgos de deterioro, prdidas, roturas, etc. Desperdicios y mermas por un proceso deficiente con componentes mal mantenidas, mal operadas y mal utilizadas. Concepto calidad total
CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL CONCEPTO TRADICIONAL CONCEPTO MODERNO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. C. Orientada al producto exclusivamente Condidera al cliente externo La responsabilidad de la C. Es la unidad que la controla. La C. Establece el fabricante. La C. Pretende la deteccin de fallas Exigencia de niveles de C. Aceptable La C. Cuesta La C. Significa inspeccin. Predominio de la Q. sobre la C.

10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22.

La C. se controla. La C. es un factor operacional. C. Afecta toda la actividad de la empresa Considera al cliente externo e interno La responsabilidad de la C. Es de todos La C. Establece el ciente La C. Pretende la prevencin de fallas Cero errores, hacerlo bien desde la primera La C. Es rentable La C. Significa satisfaccin. Predomino de la C. sobre la Q. La C. se fabrica, se produce. La C. es un factor estrategico

3. La Filosofa Deming de la Calidad Es un sistema de mejoramiento de la produccin que nos ayudar a alcanzar las metas propuestas, a reducir costos y por consiguiente incrementar la productividad empresarial. 1 Punto: Generar constancia de propsito en mejorar los productos y los servicios para ser competitivos. Les recomienda a las compaas que piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen un plan para continuar en el negocio. En vez de hacer dinero, deben permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el constante mejoramiento del producto y del servicio, el mejoramiento de los procesos y el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones. Ser constante en el propsito significa: a) Innovacin. No slo consiste en introducir nuevos productos, sino que debe tener mercados y ayudar a la gente a vivir mejor en algn sentido material. La Innovacin requiere fe en el futuro. b) Invertir recursos en investigacin y en instruccin. Con el fin de prepararse para el futuro, una compaa debe invertir hoy. No puede haber innovacin sin investigacin y no puede haber investigacin sin empleados apropiadamente instruidos. c) Continuo mejoramiento del producto y el servicio. Esta obligacin con el consumidor nunca termina, se pueden obtener grandes beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseo, an de productos y servicios ya existentes, e incluso de los que presentan dificultad. d) Mejorar el proceso. Base del valor agregado, Know-how tecnolgico de la empresa y fuente de la productividad. e) Invertir en el mantenimiento de los equipos muebles e instalaciones, y en nuevas ayuda para la produccin, tanto en oficina como en planta. Obviamente una compaa no puede mejorar su producto con equipos que no funcionen satisfactoriamente, ni puede lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta. Es necesario invertir en estas reas. 2 Punto: Adoptar la nueva filosofa del mejoramiento incesante.

Muchas compaas son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio hosco. No deberan darse el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o un servicio desatento. Los defectos no son gratuitos, sino que hacen que nuestro costo aumente; un servicio confiable reduce los costos, por otra parte las demoras y los errores aumentan los costos. Necesitamos una nueva religin en la que los errores y el negativismo sean inadmisibles. 3 Punto: No depender ms en inspecciones masivas, usar estadsticas con muestras. Las compaas generalmente inspeccionan un producto de manera caracterstica cuando sale de la lnea de produccin o en etapas importantes. En general, la inspeccin no debe dejarse para el producto final, cuando resulta difcil determinar en que parte del proceso se produjo un defecto. Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien se procesan; tanto lo uno como lo otro es innecesariamente costoso. En efecto, una compaa le est pagando a los trabajadores por hacer una trabajo defectuoso y luego por corregirlo. La calidad no se logra mediante la inspeccin, sino mediante el mejoramiento del proceso. Con instruccin los trabajadores se hacen parte de este mejoramiento. El Proceso es an ms importante en los servicios, pues, lo reciben directamente los clientes. 4 Punto: Acabar con la prctica de desarrollar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio y reducir el nmero de proveedores. Los departamentos de compras tienen la costumbre de actuar con rdenes de buscar el proveedor que ofrezca el precio ms bajo, esto conduce a suministros de baja calidad en el producto final: <<La buena calidad engendra buena calidad>>. Deberan en cambio, buscar la mejor calidad y trabajar para lograr esto con un solo proveedor en una relacin a largo plazo. La mejor forma de que un comprador pueda servirle a su compaa es desarrollando una relacin a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor por artculo para reducir los costos y mejorar la calidad. 5 Punto: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicio. El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia est obligada a buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad. Todos los departamentos y todo el personal de la compaa deben convenir en implantar el mejoramiento constante de la calidad y de la productividad. Resulta apropiado considerar preguntas tales como si su firma se est desempeando mejor que el ao pasado, o que hace dos aos. Si el mercado es ms eficaz; si los clientes estn ms satisfechos; y si el orgullo y el desempeo de los empleados han mejorado. 6 Punto: Instituir la capacitacin y el entrenamiento en el trabajo. Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente. A menudo es poco o ninguna la capacitacin que han recibido.

Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender o no saben sin han hecho correctamente su trabajo, por lo tanto no pueden desempear eficientemente su trabajo porque nadie les dice como hacerlo. Por otra parte, el Dr. Deming pones nfasis en que la capacitacin no debe finalizar mientras el desempeo no haya alcanzado el control estadstico y mientras haya una posibilidad de progreso. Todos los empleados tendrn que recibir alguna capacitacin en el significado de la variacin y es preciso que tengan un conocimiento rudimentario de los grficos de control. Si se establecen nuevos equipos o procesos, tambin debe haber reentrenamiento. 7 Punto: Instituir el liderazgo y mejorar la supervisin del mejoramiento. El trabajo de un superior no es decirle a la gente que hacer o castigarla si lo hace mal, sino orientarla. Orientar es ayudar a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio de mtodos objetivos quien requiere ayuda individual. La tarea del gerente es guiar, ayudar a los empleados a hacer mejor su trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su xito o fracaso. Deming sostiene que la mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicados. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligacin de encontrar otro lugar para esa persona. 8 Punto: Desterrar los temores, trabajar eficientemente. Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no entiendan en que consiste el trabajo, o si es que est bien o mal lo que hacen. La gente suele o bien seguir haciendo las cosas de manera incorrecta, o bien dejar de hacerlas. La prdida econmica producido por el temor es aterradora. La gente teme perder sus aumentos de sueldo o sus ascensos, o lo que es peor, su empleo. Para mejorar la calidad y la productividad es necesario que la gente se sienta segura, no tenga miedo de expresar ideas o de hacer preguntas. El miedo dice el Dr. Deming, desaparecer a medida que mejore la gestin de la gerencia y a medida que los empleados adquieran confianza en ella. 9 Punto: Mejorar la comunicacin y derribar las barreras que existen entre las reas de la organizacin. Con frecuencia las reas de staff (departamentos o secciones) estn compitiendo entre s o tienen metas que chocan entre s, no trabajan en equipo para poder resolver los problemas o para preverlos y lo que es peor, las metas de un departamento, pueden causarle dificultades a otro. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, si sus metas estn en conflicto, pueden arruinar a la compaa. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compaa. 10 Punto : Eliminar las slogans, las exhortaciones y las metas numricas para la fuerza laboral y mejorar la productividad. Segn Deming los slogans nunca sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo. Generan frustraciones y resentimientos.

El hecho de recurrir a los slogans lleva implcita la suposicin de que los empleados podran, si no intentaran, desempearse mejor. A ellos les ofende y no los inspira esta sugerencia. Al verse obligados a trabajar con equipos inadecuados o en mal estado, con iluminacin y ventilacin deficientes, en lugares de trabajo desagradables con una supervisin incompetente, interpretando los slogans y las exhortaciones como seal de que la gerencia no slo entiendan sus problemas, sino que tampoco se toman la molestia de averiguarlos. Hay que dejar que la gente establezca sus propios slogans. 4. Calidad de la Administracin y de las Operaciones. En los prrafos anteriores se han mencionado la importancia de que la calidad como filosofa de empresa y poltica de gerencia se debe originar en el ms alto nivel e involucrar a toda la organizacin y a todo su personal, y no slo est relacionada al producto nicamente como tradicionalmente. LA CALIDAD ES ESTRATEGICA. Es por eso que debemos iniciar el proceso de calidad desde el pice estratgica como promulgadora de polticas tendientes a lograr los objetivos empresariales y transmitir esta filosofa a todos los estamentos de la misma. La Lnea Media como elemento ejecutivo y vnculo con el ncleo operacional. La Tecnoestructura como elemento normador y el Staff como elemento de apoyo son integrantes valiosos de esta estrategia y que le dan la continuidad necesaria a la misma. En las operaciones es donde se ejecuta este proceso y el seguimiento inicial puede tomar tiempo hasta que la adopcin de la filosofa sea total en la empresa. Esta secuencia se puede indicar de la siguiente manera: - Calidad de la organizacin - Calidad del diseo del producto - Calidad de las compras de materiales directos e indirectos - Calidad del almacenaje y distribucin fsica interna de entrada - Calidad del proceso de transformacin - Calidad de la planta - Calidad del trabajo - Calidad del producto y servicio fabricado - Calidad del almacenaje y distribucin fsica interna de salida - Calidad de las ventas y la comercializacin - Calidad de respuesta del mercado a nuestro producto Estas operaciones de Produccin, Logstica y Ventas debe complementarse adecuadamente con la calidad del proceso financiero y de mercadeo, pero, sobre todo integradamente con la Calidad del Recurso Humano, el activo ms valioso de toda la organizacin. Un modelo esquemtico de un Sistema de Calidad se presenta a continuacin. Calidad Total es el estado del arte en la gestin gerencial moderna. El efecto multiplicador de su aplicacin es objetivamente presentado por Deming en lo que denomina la <<Reaccin en Cadena de la Calidad>>, la cual se ilustra y en la cual se puede apreciar lo ventajoso que significa implementar una estrategia de Calidad Total en la Empresa. Existen aspectos que en la actualidad no generan discusin tales como:

- La calidad se produce, no se inspecciona, ni controla. - La calidad nace con el tiempo y se demuestra con la duracin. - Calidad en la fuente, en el origen - Calidad de la organizacin - Competir con calidad. - Productividad basada en calidad. - Calidad y costos . - Calidad y producto. Este es un resumen de un artculo que lo tengo completo, adems tengo: Fases de Implementacin de la Calidad Total, Visin Misin, FODA, ejemplo de Metas y Objetivos, Marco Estrategico, Liderazgo, el gerente excelente los cuatro estilos de liderazgo, Calidad Atractiva (ejemplo aplicativo) y Curso de SPC (Control Estadstico de Procesos). Ademas de estos temas de industrial, etc; seguridad temas, me gustara intercambiar sobre Contaminacin ambiental, ya sea minera, patentes, metalurgia, quimica, alimentos, hospitalaria, etc.