FACULDADE LOURENO FILHO PAULO MARCELO ALENCAR DE OLIVEIRA

GESTO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO ANLISE DA CONTRIBUIO DA NORMA ISO 20.000 NA QUALIDADE DA GESTO DOS SERVIOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAO.

FORTALEZA 2007

PAULO MARCELO ALENCAR DE OLIVEIRA

GESTO DA TECNOLOGIA DE INFORMAO ANLISE DA CONTRIBUIO DA NORMA ISO 20.000 NA QUALIDADE DA GESTO DOS SERVIOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAO.
Trabalho apresentado como exigncia parcial para obteno do grau de Bacharel em Cincia da Computao comisso julgadora da Faculdade Loureno Filho sob orientao da Professora M. Valneide Cabral.

FORTALEZA 2007

MONOGRAFIA APRESENTADA COORDENAO DO CURSO DE CINCIA DA COMPUTAO DA FACULDADE LOURENO FILHO, INTITULADA, GESTO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO, COMO REQUISITO PARA OBTENO DO GRAU DE BACHAREL EM CINCIA DA COMPUTAO.

POR: PAULO MARCELO ALENCAR DE OLIVEIRA APROVADA EM 30 / 07 / 2007. BANCA EXAMINADORA CONSTITUDA DOS SEGUINTES PROFESSORES:

Prof. MsC. Fabiana Marinho

Prof. MsC. George Gomes

Prof. MsC. Valneide Cabral ORIENTADORA

Agradecimentos

Desejo tornar pblica a minha gratido aos Professores e Mestres: George Gomes, Fabiana Marinho e especialmente, a Valneide Cabral pela orientao segura e eficaz.

A Deus, aos meus pais, a minha noiva e aos amigos que com uma compreenso singular souberam entender o tempo que fora necessrio dispensar concluso deste.

Lista de Figuras
Figura 2.1.2 - reas de deciso no processo de alinhamento estratgico, 20 Figura 2.3.3 - Carteira do uso de T.I, 30 Figura 3.3 Trade do Gerenciamento de Servios de TI, 37 Figura 3.3.2 - Etapas da abordagem Top Down, 38 Figura 3.4.1 - Abrangncia da ITIL na organizao, 40 Figura 3.4.2 - Modelo de relacionamento conceitual do ITIL, 41 Figura 4.2 Figura 4.4 Figura 6.1 Figura 6.2 Eras da Qualidade, 50 O processo de melhoria da qualidade, 56 Processos de gesto de servios ISO 20.000, 69 Melhoramento contnuo da qualidade, 74

Figura 4.4.1 - Ciclo PDCA, 58

Lista de Quadros e Tabelas

Tabela 3.2 Pesquisa Business Forum 2003, 35

Quadro 5.5 - Processos BS 15.000, 63

Lista de Abreviaturas
ANATEL BI BSI CIO CMDB CPD CRM ERP GSTI IEC ISA ISO ITIL ITSMF OGC PDCA PDI PETI ROI SI Agncia Nacional de Telecomunicaes Business Intelligence British Standards Institute Chief Information Office Configuration Management Database Centro de Processamento de Dados Customer Relationship Management Enterprise Resource Planning Gerenciamento de Servios de TI International Electrotechnical Commission International Federation of the National Standardizing Associations International Organization for Standards Information Technology Infrastructure Library Information Technology Service Management Forum Office of Government of Commerce Plan, Do, Control, Action Plano Diretor de Informtica Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao Retorno sobre o Investimento em T.I Sistemas de Informaes

SIG SIO TI TQM -

Sistemas de Informaes Gerenciais Sistema de Informao Operacional Tecnologia da Informao Total Quality Management

Resumo
A era da informao foi viabilizada por uma combinada e contnua expanso das Telecomunicaes, da Tecnologia da Informao (TI) e dos contedos. A TI passou a desempenhar papel decisivo e estratgico para as empresas desenvolverem negcios na nova economia, alm de influenciar diretamente no valor da empresa para seus clientes. Nesse contexto, este trabalho props analisar a contribuio da Norma ISO 20.000 qualidade da Gesto dos Servios de TI. A abordagem proposta objetiva uma anlise da Norma, a fim de esclarecer aos interessados em TI, como estudantes, gestores, colaboradores e as organizaes, o necessrio em relao aos benefcios decorrentes da implantao da Norma ISO 20.000, que foram detectados durante a pesquisa sob os prismas processuais, tecnolgicos e humanos. Percebe-se a tendncia mundial de busca por normas e padres. Como a TI passou a ser uma rea estratgica, as organizaes tendem a buscar padres e normas para essa rea. Com a ISO 20.000 os gestores conseguem alinhar as estratgias de TI s de negcios, facilitando a relao entre setores. Assim, proporcionando vantagens competitivas e, ainda, dentre outros benefcios, dar um passo adiante no que se refere a viso de futuro.

Abstract
The information age was made possible by a combined and continuous expansion of the Telecommunications, of the Information Technology (IT) and the contents. The IT started to play decisive and strategical role to the companies to develop businesses in the new economy, besides influencing directly in the value of the company for its customers. In this context, this work considered to analyze the contribution of Norm ISO 20.000 to the quality of the IT Services Management. The approach proposal aimed at an analysis of the Norm, in order to clarify to the interested parties in information technology, as students, managers, collaborators and the organizations, the necessary one in relation to the decurrent benefits of the implantation of Norm ISO 20.000 that detected during the research under the prisms procedural, technological and human. It is perceived world-wide trend of search for norms and standards. As the information technology started to be a strategical area, the organizations tend to search standards and norms for this area. With the ISO 20.000 the managers can to line up the strategies of information technology to the business, facilitating to the relation between sectors, providing competitive advantages and, still, amongst other benefits, to ahead give a step as for future vision.

Sumrio

1 INTRODUO, 14 2 A IMPORTNCIA DA TECNOLOGIA DA INFORMAO, 17 2.1 Tecnologia da informao no contexto organizacional, 18 2.1.1 O Paradoxo, 19 2.1.2 Alinhamento estratgico, 19 2.1.3 Estrutura organizacional, 21 2.1.4 Relaes negociais, 22 2.2 Tecnologia da informao no contexto social, 23 2.2.1 A transformao tecnolgica, 23 2.2.2 Impacto econmico social, 24 2.2.3 A TI no Brasil, 25 2.3 Fatores relevantes, 26 2.3.1 A evoluo do uso de TI, 26 2.3.2 Estgio de informatizao das empresas, 28 2.3.3 Gesto de investimento em TI, 29 3 GESTO DE TI E MELHORES PRTICAS, 31 3.1 A Gesto de TI, 31 3.1.1 As funes do administrador, 32 3.1.2 Do processamento de dados a TI, 33 3.1.3 O gestor de TI, 34 3.2 Qualidade de projetos e servios, 35

3.3 Servios, 36 3.3.1 Conceito de servios, 37 3.3.2 Passos para a definio de servios de TI, 37 3.4 ITIL, 39 3.4.1 Componentes da ITIL, 39 3.4.2 Viso geral do ncleo ITIL, 40 3.5 A necessidade de qualidade em TI, 47 4 FATORES DE QUALIDADE NECESSRIOS GESTO DA TI, 48 4.1 O significado de qualidade, 48 4.2 As fases da qualidade, 49 4.3 As tcnicas, 50 4.3.1 Melhoria contnua, 51 4.3.2 Reengenharia, 53 4.3.3 Benchmarking, 54 4.4 A Gesto da Qualidade Total, 55 5 NORMA ISO 20.000 NAS AES DE TI, 60 5.1 Normas, 60 5.2 BS 15.000, 62 5.2.1 Objetivos da BS 15.000, 63 5.2.2 Os benefcios, 64 5.3 ISO 20.000, 65 5.3.1 Relao entre ITIL, BS 15.000 e ISO 20.000, 65 5.3.2 Quando e por qu procurar a certificao, 65 6 APLICAO DA NORMA ISO 20.000, 67 6.1 Norma ISO 20.000 x aes e dificuldades na gesto de TI, 68 6.1.1 A importncia da automao para a TI, 69 6.1.2 A soluo adequada, 70 6.1.3 A gesto de TI e a ISO 20.000, 71 6.2 Fortalecimento da cultura de melhoria contnua, 72 6.3 Anlise das vantagens e desvantagens da certificao para a gesto de TI e para a organizao, 74 7 CONCLUSO, 77 Bibliografia, 79

1 Introduo

No processo competitivo imprescindvel melhorar as prticas de negcios. Com o avano da tecnologia as empresas tm mais um desafio: a padronizao em busca da excelncia. A Tecnologia da Informao (TI) um setor estratgico nas organizaes atuais, necessitando de qualidade na gesto dos servios, engajando-se tambm na busca por normatizao dos processos. Conforme Chiavenato (2003) DEMING afirma que a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usurio, presentes e futuras, enquanto que para CROSBY, a conformidade com as exigncias. Percebe-se que a figura do cliente est por trs das definies, seja explicitamente ou no. Essa figura pode ser interna ou externa. A TI permite que as organizaes otimizem e organizem seus processos internos, sua logstica, seu marketing e os relacionamentos externos. Com as mudanas constantes, h uma busca efmera dos meios capazes de integrar as solues e alcanar o sucesso. Para CHIAVENATO (2003) Incorporar a moderna TI dinmica da organizao se torna hoje imprescindvel para o sucesso organizacional. A adoo de um sistema de gesto voltado para a qualidade, requer uma deciso estratgica, normalmente influenciada por vrios fatores, objetivos, produtos, servios, processos e estrutura da organizao. Evoluo da antiga norma BS 15.000 (primeiro padro mundial criado pelo British Standard Institute em 2002 para atestar processos nessa rea), a ISO 20.000 tem como

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modelo de referncia a ITIL (Information Technology Infrastructure Library), que voltada para um conjunto de melhores prticas em TI. A ISO 20.000, como norma de qualidade, focada na anlise de evidncia dos controles de processos. Sendo base para auditorias e certificao, a ISO 20.000 ter grande impacto para as empresas e reas de TI conforme o exposto no site http://ismspt.blogspot.com. A empresa com certificao ISO 20.000 assegura que a Gesto de TI fornecer servios ou produtos conforme os requisitos definidos pelo cliente (interno ou externo, os regulamentares e os da prpria organizao), demonstrando a clientes e investidores que atua com integridade e segurana, buscando a melhoria contnua da qualidade e garantindo uma vantagem competitiva em relao s empresas que no cumprem os requisitos da Norma. Apesar dos modelos aplicados atuarem principalmente no processo, o principal objetivo garantir um produto final que satisfaa s expectativas, dentro daquilo que foi acordado inicialmente. Assim como as Normas da famlia ISO 9000, a ISO 20.000 poder acompanhar o desenvolvimento e propagao, sendo no futuro prximo um requisito para atender certos nichos e concluir negcios. Obtendo mais abertura de mercado para as organizaes j certificadas ou em processo de implementao. O trabalho tem como objetivo geral a anlise das contribuies mais relevantes da Norma ISO 20.000 qualidade da gesto dos servios de TI. E como objetivos especficos: Conhecer a importncia dos servios e produtos da TI.; Levantar os fatores de qualidade necessrios gesto dos servios de TI; Identificar os requisitos da Norma ISO 20.000, que devero facilitar e assegurar a qualidade dos processos; Analisar como os requisitos da Norma ISO 20.000, podem contribuir para a qualidade da Gesto dos servios de TI. Para o desenvolvimento do trabalho de pesquisa, quanto a metodologia a ser utilizada, primeiramente classifica-se a natureza do trabalho como qualitativa, tendo como base a definio de GODOY (1995) que a pesquisa qualitativa no procura enumerar e/ou medir os eventos estudados, nem emprega instrumental estatstico na anlise dos dados. Por ter como objetivo tornar mais explcito o problema e aprofundar as idias sobre o objeto de

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estudo, quanto aos fins coloca-se como exploratria. Utiliza-se de investigao de documentos e estudo sistematizado tendo como base material acessvel ao pblico, como livros, revistas, jornais e redes eletrnicas, classificando-se quanto aos meios como documental e bibliogrfica. No foi detectada a necessidade da utilizao de tcnicas como as entrevistas ou mesmos instrumentos de coleta de dados como o formulrio e o questionrio. Como objeto de estudo tem-se a Qualidade da Gesto de servios da Tecnologia da Informao, como fator delimitante as contribuies da Norma ISO 20.000, criada em 2005 ao setor, que se observa e analisa-se atravs da investigao documental e bibliogrfica. O trabalho apresenta-se dividido em 7 captulos. O captulo 1 apresenta uma breve introduo sobre o assunto que ser abordado no trabalho, bem como a metodologia utilizada. O captulo 2 trata da importncia da Tecnologia da Informao tanto no contexto organizacional como no contexto social e dos fatores relevantes para o gerenciamento de TI. O Captulo 3 aborda a gesto de TI e descrevendo principais as atividades do gestor de TI, aborda tambm o conceito de servios e uma viso geral da ITIL. O captulo 4 visa levantar os fatores de qualidade necessrios gesto dos servios de TI. O captulo 5 tem como objetivo identificar os requisitos da Norma ISO 20.000, presentes nas aes e atividades de rotina, que devero facilitar e assegurar a qualidade dos processos. O captulo 6 tem como objetivo analisar como os requisitos da Norma ISO 20.000, facilitadores de processos, presentes nas aes, podem contribuir para a qualidade da Gesto dos servios de TI. O captulo 7 apresenta a concluso da anlise da norma ISO 20.000 desenvolvida neste trabalho de pesquisa.

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2 A importncia da Tecnologia de Informao.

Buscando-se primeiramente o significado do termo Tecnologia da Informao, encontrou-se a palavra informao que adquiriu um significado diferente nos ltimos 20 anos. Anteriormente relacionada a transmisso de dados acerca de algum ou de algo, hoje seu significado est associado, mesmo que inconscientemente, tecnologia, velocidade, tempo e espao. Com o contnuo avano, o tempo passa a ser real e o espao relativo, j que o distante torna-se cada vez mais prximo. O termo Tecnologia comumente conceituado como o conjunto de conhecimentos cientficos, que se aplicam a um determinado ramo de atividade; tambm considerada como uma cincia que trata da tcnica. Mas, segundo FLEURY (1993), tecnologia um pacote de informaes organizadas, de diferentes tipos (cientficas, empricas...), provenientes de vrias fontes (descobertas cientficas, patentes, livros, manuais, desenhos...), obtidas por diferentes mtodos (pesquisa, desenvolvimento, cpia, espionagem...), utilizada na produo de bens e servios. Pode-se concluir, com base em REZENDE (2000), que Tecnologia da Informao consiste na tecnologia que engloba o uso das novas facilidades e recursos para captao, armazenamento, processamento, recuperao e disseminao de informaes com base nos desenvolvimentos tecnolgicos da computao e das comunicaes. medida que avana, inserida no processo produtivo, as mudanas constantes modificam o indivduo, a organizao e conseqentemente a sociedade. Para o indivduo permanecer atualizado a respeito das inovaes e informaes uma tarefa quase impossvel devido rapidez e continuidade das mudanas. No entanto,

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convivendo em uma sociedade de transformaes crucial atualizar-se com velocidade, no mnimo prxima mudana. Essa necessidade gera presso sob o indivduo, pois medida que no atualiza-se continuamente no est capaz de responder aos avanos, tornando-se ineficiente. O mesmo questionamento vale a nvel organizacional.

2.1 TECNOLOGIA DA INFORMAO NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL Os servios e produtos da TI incorporados nas organizaes contribuem para a simplificao, inovao e eficincia dos processos, colaborando para alavancar as oportunidades de negcios, aumentando significativamente a agilidade, flexibilidade, produtividade e a competitividade com a integrao das corporaes, clientes e fornecedores. Para tanto, necessrio os recursos tecnolgicos e humanos. Mas o nvel de tecnologia e de talento humano necessrios para operar essa tecnologia devem ser decididos com a administrao, apropriadamente, percebendo o setor de TI como estratgico. Segundo MONTANA (2000), Uma empresa pode no precisar de tecnologia de ponta para operar efetivamente. Percebe-se que na escolha do nvel de tecnologia a deciso crucial para a obteno dos objetivos organizacionais. O ambiente interno de uma empresa consiste nos recursos organizacionais disponveis para conseguir seus objetivos. Esses recursos so humanos, tecnolgicos, financeiros e fsicos. A tarefa da administrao adquirir esses recursos e us-los eficiente e eficazmente dentro da organizao. Nesta tarefa, o gerente de cada empresa est competindo com todas as outras empresas. Assim, o sucesso da administrao depende de quo bem esses recursos so adquiridos e usados. (MONTANA, 2000)

H o ambiente interno da organizao, com todos os recursos mencionados pelo autor, mas h tambm o ambiente externo com o qual a empresa se relaciona, influencia e por ele influenciada, traando suas metas, objetivos e estratgias por reflexo dessa relao. DELISI (1990) concluiu que a TI e as redes de computadores derivam-se mais dos direcionamentos da sociedade do que da evoluo da tecnologia. Segue tambm a colocao

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que a TI e as redes podem ser agentes poderosos de mudana social, mas para a organizao devem estar alinhadas cultura organizacional e de acordo com a necessidade do negcio. Entre os desafios est o de possibilitar s pessoas conhecimento em TI para que desempenhem eficientemente suas funes, visto que a competitividade da empresa tambm reside nas competncias de cada colaborador. 2.1.1 O PARADOXO No incio do processo de informatizao das organizaes, a TI era utilizada como ferramenta de produtividade e controle, devendo ter os processos necessrios definidos. Com o avano cada vez mais intenso, reduo de custo e maior disponibilidade, surgiu uma oferta de promessas de impactos organizacionais causados pela tecnologia. Originou a perspectiva tecnolgica, onde a empresa modifica sua estratgia, estrutura e processos, como resultado da utilizao de TI. CASTELLS (2001) coloca que a diversidade cultural nos diversos lugares influencia a criao de uma economia informacional. Seguindo ento, que as novas organizaes que surgem no so produtos da transformao tecnolgica, j que muitas precedem o surgimento da TI. Essas transformaes organizacionais so respostas necessidade de lidar com esse ambiente de constantes mudanas. No entanto, uma vez iniciada essas transformaes a TI fundamental para viabilizar a efetivao destas transformaes. Para as organizaes e estudiosos a questo seria: a organizao deveria adaptar-se tecnologia ou a tecnologia adaptar-se organizao? A perspectiva emergente surge para responder a questo. Nela, segundo MOURA (2004), a organizao em suas diretrizes, fornece subsdio para a elaborao da estratgia e a utilizao bem sucedida de TI, ao mesmo tempo, so influenciadas e alteradas pela TI que oferece novas oportunidades de atuao, seja interna ou externamente. Observou-se a necessidade de alinhar a TI ao negcio estrategicamente, para possibilitar um satisfatrio desempenho empresarial. 2.1.2 ALINHAMENTO ESTRATGICO Integrar as estratgias do negcio e as estratgias de TI, assim como a infra-estrutura e processos organizacionais com a infra-estrutura e processos de TI um ponto crtico que pode decidir o rumo dos negcios.

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A estratgia do negcio posiciona a organizao em relao ao seu ambiente externo (mercado), a estratgia de TI posiciona a organizao em relao ao ambiente externo de TI (tecnologia disponvel, fornecedores, custos etc.) e as infra-estruturas e processos organizacionais e de TI referem-se s adequaes internas para a implementao das estratgias formuladas. (HERDERSON E VENKATRAMAN, 1989) A integrao dessas reas possvel atravs da integrao estratgica, que refere-se ao alinhamento das reas internas e externas da empresa; a integrao funcional, que seria o alinhamento entre as reas de negcios e a rea de TI, assim como a adequao das decises entre elas; e a integrao e automao, buscando formas de integrao compostas, ligando a estratgia do negcio infra-estrutura e aos processos de TI, e estratgias de TI infraestrutura e aos processos organizacionais, como mostra a Figura 2.1.2..

Negcio Ambiente externo organizao Estratgias de Negcios

Tecnologia de Informao Estratgias de Tecnologia de Informao

Ambiente interno organizao

Infra-estrutura E Processos Organizacionais

Infra-estrutura e Processos de Sistemas de Informaes

Fonte: Adaptado de HENDERSON E VENKATRAMAN (1989). Figura 2.1.2 reas de deciso no processo de alinhamento estratgico.

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Percebe-se que da integrao dessas atividades interdependentes depende a eficcia da organizao. MOURA (2004) menciona que, Grande parte dos casos de baixo retorno de investimento em TI pode ser explicada pelo desalinhamento dessas reas de deciso. Se cada rea tiver uma viso diferente do papel de TI, impossibilitar o alinhamento e um planejamento sistemtico. 2.1.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL No passado, as empresas estavam extremamente hierarquizadas, com a competitividade voltada para os custos e quantidades. Hoje, a estrutura organizacional precisa ter um novo perfil para torna-se cada vez mais competitiva. Para tanto, a competio precisa voltar-se para a qualidade e diferenciao dos produtos e servios. Com a utilizao da TI sistematicamente na organizao, a cooperao, flexibilidade, integrao e participao podem ser facilmente atingidas. Outras mudanas podem ser geradas. Como hierarquias rgidas e verticais so incompatveis com o atendimento adequado demanda associada a mais informaes e a maiores velocidades, a tendncia integrar funes anteriormente separadas e extinguir outras. Outras oportunidades so a crescente delegao de responsabilidades e a descentralizao dos processos decisrios e de controle. medida que a empresa necessita aumentar a velocidade de resposta s demandas dos clientes, procura-se obter ganhos de produtividade e qualidade atravs da exigncia de colaboradores mais qualificados e comprometidos, facilitando o processo de delegar responsabilidade. E medida que esses passam a assumir a responsabilidade direta pelos resultados e obtm dados e informaes da empresa, h uma descentralizao dos processos decisrios. Visando a melhoria contnua, as equipes de trabalho passam a ter uma formao diferente. Com profissionais de diversas funes, com habilidades distintas, so reunidos e valorizados como equipe, desempenhando um papel especfico no grupo, conforme suas competncias, em busca de um objetivo comum. H necessidade de uma fora de trabalho multifuncional, na qual os trabalhadores no apenas executam e sim, pensam e sejam capazes de fazer julgamentos, assumir responsabilidades, ler, processar e interpretar os dados com qualificao suficiente para intervir em tempo real, quando o processo assim necessitar. A competncia dos trabalhadores crucial, j que esses passam de simples operadores para analistas. As tarefas repetitivas so desenvolvidas atravs da tecnologia e os

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homens assumem as funes que necessitam de julgamento, habilidades, interpretao, imaginao, conhecimento e atitude. 2.1.4 RELAES NEGOCIAIS A grande capacidade de transmisso e armazenamento de dados fundamental para o incremento de alguns negcios, com a integrao das diferentes atividades da empresa. Como exemplo, tomemos uma multinacional com unidades em diversos pases. Todas as decises precisam acompanhar a tendncia mundial, levando em conta as especificidades dos mercados locais. Para tanto, necessrio um parque tecnolgico capaz de facilitar a comunicao com baixo custo em curto espao de tempo e com segurana, rompendo as fronteiras e encurtando as distncias, propiciando agilidade, flexibilidade e conseqentemente competitividade. A moderna TI, que contribui para a integrao organizacional interna, pode originar oportunidade de negcios. Hoje, vrias empresas de pequeno porte, algumas com estrutura enxuta, entram em novos mercados e ampliam seus negcios. medida que as empresas eliminam as etapas de converso de informao, com o contato direto entre elas, h implicaes positivas sobre os custos das transaes, sobre a lucratividade e a competitividade, permitindo estabelecer desenvolvimento e programas de aperfeioamento de produtos em conjunto, dinamizando o processo decisrio e de resoluo de problemas. notvel o crescimento das organizaes virtuais, ou seja, aquelas empresas que esto em contato direto e permanente, e suas operaes realizadas eletronicamente via tecnologia da informao. Oportunidades so geradas dessa relao dita virtual, dentre as quais: operar sob o modelo just-in-time1 (no qual o estoque passa a ser o suficiente para operar, sendo mantido os fornecimentos em conformidade com a demanda do cliente, reduzindo estoque fsico e capital parado), aperfeioamento do fluxo de informao, planejamento conjunto, desenvolvimento de novos produtos, racionalizao de custos, entre outros. A relao entre empresas e fornecedores desses moldes, objetiva a troca sistemtica de informaes e contratos comerciais mais longos.

Just in time um sistema de Administrao da produo que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organizao, para reduzir estoques e os custos decorrentes.

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2.2 TECNOLOGIA DA INFORMAO NO CONTEXTO SOCIAL Falar ao telefone, assistir televiso, passar e-mail, movimentar a conta no terminal bancrio, e atravs da Internet fazer compras, verificar impostos, efetuar pagamentos, ler jornais e revistas, estudar entre outras atividades, j fazem parte do cotidiano das pessoas no mundo inteiro, inclusive no Brasil, conforme Takahashi (2000). A partir dos anos 70, nos Estados Unidos, e nos anos 80, no Brasil, o acesso aos microcomputadores possibilitou que a TI, fechada nos centros de processamento de dados, sasse. Segundo MOURA (2004), O contato maior da sociedade com essas tecnologias passa acontecer por meio de servios bancrios, mais especificamente com os cartes de banco. A TI passa ento a fazer parte da vida das pessoas, crescendo irreversvel e assustadoramente. Com o avano, boa parte dos usurios desses recursos no faz a menor idia de todo o complexo aparato necessrio para tornar possvel a operacionalizao. 2.2.1 A TRANSFORMAO TECNOLGICA H um processo contnuo de aproximao das comunicaes, da computao e dos contedos. A Sociedade de Informao do Brasil menciona esse fenmeno como o primeiro da base de convergncia tecnolgica. Segundo Takahashi (2000), essa convergncia decorre da possibilidade de se representar e processar qualquer tipo de contedo ou informao em meio digital. Como exemplo, pode-se citar uma foto que sai do lbum, ela digitalizada e passa para o disquete ou a pesquisa na Internet, acessada atravs do telefone. Vrias possibilidades j surgiram e podero aparecer atravs da criatividade, curiosidade e capacidade de absorver o que existe, mas tambm com a capacidade de inovar. Outro fenmeno foi a dinmica industrial que proporcionou a popularizao dos microcomputadores devido a queda vertiginosa no preo das mquinas. Com a contribuio da relao entre o processo de digitalizao e a popularizao dos microcomputadores, o crescimento da Internet completa os fenmenos mais pertinentes para as contnuas transformaes. Takahashi (2000) menciona que enquanto o rdio levou 38 anos para atingir 50 milhes de usurios, a televiso levou 13 e o computador pessoal, 16 anos para atingir a mesma marca, a Internet levou apenas quatro anos, demonstrando seu poder de disseminao.

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Mesmo ainda sendo um servio restrito a poucos, em muitos pases, a velocidade de disseminao da Internet em comparao com outros servios, a coloca como padro evidenciando-a como fator estratgico primordial ao desenvolvimento das naes. 2.2.2 IMPACTO ECONMICO-SOCIAL Representando um profundo impacto na organizao social e econmica, os avanos da TI afetam inevitavelmente de alguma forma a infra-estrutura de informaes disponveis e circulantes na sociedade, com conseqncias muitas vezes imprevisveis. Conforme NORA E MINC (1980), [...] no passado toda revoluo tecnolgica provoca intensa reorganizao da economia e da sociedade, pois a inovao tecnolgica era, ao mesmo tempo, causa da crise e meio para sair dela. Sobre a colocao anterior, MOURA (2004) completa que, se a revoluo tecnolgica refletiu significativamente nos processos sociais e econmicos, a revoluo da Tecnologia da Informao trar conseqncias ainda maiores. Como evitar que esses avanos aumentem ainda mais as disparidades sociais entre as pessoas? Vrios pases percebero a importncia estratgica em desenvolver sua sociedade a fim de transformar as inovaes da TI em benefcios sociais. As estratgias so montadas de acordo com cada contexto, visando as transformaes no desenvolvimento social, oriundas da aplicao da tecnologia nas estruturas e prticas de produo, comercializao, consumo, cooperao, competio, educao, comunicao, transformando inclusive a cadeia de valores, j que essa intrinsecamente ligada as mudanas comportamentais da sociedade. O diferencial no cenrio econmico atual, em constante transformao, passa a ser a inovao e converso do conhecimento. A diminuio da vida til dos produtos e a necessidade de modernizao contnua de produo e da comercializao de bens e servios, ocorrer devido a gerao e propagao das inovaes. A inteligncia empresarial coloca-se nesse processo inovador como a produo, aplicao de informaes e conhecimentos, assim como sua gesto. Segundo Takahashi (2000), em pases economicamente desenvolvidos, destaca-se e prioriza-se o dinamismo dos empreendimentos e a importncia do capital intelectual. Como estimular o empreendedorismo dos brasileiros? Tem-se ento, no mesmo cenrio a transformao, substituio e at eliminao de certos empregos e atividades tradicionais. O desafio para o Brasil aproveitar o avano tecnolgico, gerar alternativas de trabalho que possam alcanar a populao de baixa renda e

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contribuir para com os profissionais com maior qualificao. Portanto, fundamental ampliar a empregabilidade, utilizando-se do aprendizado continuo e do desenvolvimento das habilidades e competncias j existentes e novas, bem apropriadas para acompanhar o fluxo de inovaes, informaes e comunicaes. 2.2.3 A TI NO BRASIL O Brasil precisa acelerar o processo de desenvolvimento da sociedade, vislumbrando a velocidade crescente das inovaes e a questo estratgica nacional, no que diz respeito ao acompanhamento da evoluo da TI, assim como o desenvolvimento e capacitao humana. Durante a dcada de 90, registraram-se sucessos em aspectos crticos para a formulao e implementao, segundo Takahashi (2000). Com o impulso dado a Internet brasileira, primeiramente na comunidade cientfica e depois na expanso do setor privado, ficou aberta para servios de cunho comercial a partir de 1995. Ocorreu a privatizao do sistema brasileiro de telecomunicaes. Foi criada a Agncia Nacional de Telecomunicaes (ANATEL), com a finalidade de regular os servios. Alguns crticos acreditam que esses fatores permitiram maior e mais rpida disponibilidade de acesso aos meios de comunicao. Valendo-se da Internet, algumas atividades comerciais no Brasil esto ganhando expresso, perfazendo praticamente metade do mercado latino-americano, considerando o nmero de usurios e volume de transaes e negcios. At o governo utilizou-se da ferramenta para melhorar a eficincia na prestao de servios aos cidados. Faz-se necessrio ressaltar que o Brasil, comparativamente com a Amrica Latina, detentor de uma sofisticada base tecnolgica e recursos humanos qualificados considerveis, cobrindo da pesquisa e desenvolvimento at os empreendimentos. Dispe-se dos elementos essenciais para a conduo iniciativa nacional rumo ao desenvolvimento da sociedade. Para o Brasil, a oportunidade de prestar contribuio significativa, minimizando sua dvida social, alavancar o desenvolvimento e colocar-se em uma posio competitiva economicamente, no cenrio internacional. No entanto, para ocorrer a insero favorvel necessrio, alm de base tecnolgica e de infra-estrutura adequadas, um conjunto de condies e de inovaes nas estruturas produtivas e organizacionais, no sistema educacional e nas instncias reguladoras, normativas e de governo em geral, de acordo com Takahashi (2000). Para as micro e pequenas empresas, as tecnologias de informao, em particular a ferramenta da Internet, oferecem oportunidades para comunicao mais rpida e barata,

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divulgao dos negcios, acesso a informaes relevantes, agilidade na comercializao, ampliao de mercados e diminuio de custos operacionais. Empresas estrangeiras j desfrutam dos benefcios dessas tecnologias e as utilizam para competir no mercado brasileiro. No Brasil, a educao bsica apresenta deficincias principalmente nos segmentos sociais de baixa renda e em regies menos favorecidas, onde o analfabetismo permanece. Os desafios so: superar as deficincias bsicas e j antigas e, desenvolver as competncias necessrias e requeridas pela nova economia. Assim, a Tecnologia de Informao pode contribuir para que os programas de educao sejam disseminados com maior eficcia e alcance cada vez maior. Contudo, primordial a capacitao pedaggica e tecnolgica dos educadores como elementos indispensveis para a adequada utilizao do potencial didtico dos recursos e multiplicao das competncias, necessitando do desenvolvimento de contedo local e em portugus.

2.3. FATORES RELEVANTES Coloca-se aqui trs fatores, para que a viso sobre eles favorea a compreenso do processo que envolve o gerenciamento de TI integrado ao negcio, voltado qualidade. 2.3.1. A EVOLUO DO USO DE TI As organizaes dependem do bom desenvolvimento dos servios na rea da TI para obter vantagens competitivas. As informaes necessitam de grande disponibilidade e confiabilidade, com velocidade cada vez maior. A evoluo do uso ocasiona diversas mudanas nas aes e no gerenciamento dos servios do setor. Como mencionado no Captulo 2, (item 2.3.2) do processamento de dados TI, as organizaes evoluram e a percepo referente aos dados e informaes tambm foi modificada. Mas a questo como essa mudana gera um obstculo para a gesto de servios de TI? Segundo SYNNOTT (1987), na Era do Computador, que para ele predominou at o final da dcada de 70, destacavam-se algumas caractersticas como: a centralizao da rea de processamento de dados, nfase nos Sistemas de Informaes Gerenciais (SIG), gestor de

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informtica de nvel mdio e ligado a rea administrativa financeira, foco nos controles, investimento em tecnologia conservador e com nfase na produtividade. Na Era da Informao, o CIO (Chief Information Office) exerce um poder de influncia e contribui com sua viso sistmica e estratgica do setor de TI em relao organizao e seus agentes. A evoluo da TI vem alterando produtos e servios, devido sua constante evoluo ocasionar conseqentemente obsolescncia e mudana de caractersticas das pessoas de TI assim como de seus usurios. Na Era do Computador, as solues estavam voltadas ao armazenamento e processamento de dados, to somente focados na produtividade. Hoje, as solues so mais complexas, necessitam de atualizaes freqentes e performance cada vez melhor. Os usurios tambm esto diferentes, como exemplo, do contador que deve saber os princpios da contabilidade e todas as atividades e tarefas referentes a sua profisso, mas tambm exige um bom sistema para a execuo confivel dos seus servios. Para auxiliar a execuo e o controle das tarefas, surgiram os sistemas e a automao dos processos que evoluram, como vrios recursos da TI. Os Sistemas de Informaes (SI) evoluram. H alguns anos atrs, eles garantiam o processamento ordinrio de dados empresa. Com o desenvolvimento, passaram a contemplar o processamento das atividades e aes de rotinas (Sistema de Informao Operacional SIO), alm de apresentarem outras formas. Os SI gerenciais contemplam o processamento de grupos de dados das operaes e transaes operacionais, transformando-os em informaes agrupadas para gesto. Os SI estratgicos trabalham com os dados no plano macro, filtrados das operaes das funes empresariais da organizao, considerando, ainda, a relao com o meio ambiente interno e /ou externo, visando auxiliar o processo de tomada de deciso da alta administrao e do corpo gestor da empresa. (REZENDE, 2002)

A TI trouxe vrias oportunidades para as empresas atravs dos seus recursos diversos e SI. Segundo Rezende (2002), hoje, as empresas podem conectar-se em redes de negcios (e-business), controlar suas operaes e aplicaes de recursos (ERP Enterprise Resource Planning), ou mesmo dispor de informaes estruturadas para tomar decises (BI Business Intelligence), conhecer e interagir com seus clientes (CRM - Customer Relationship

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Management), entre outros. Para tanto necessrio utilizar tecnologias aplicadas gerao de informao oportunas aos SI. Conforme ALBERTIN (2004), As organizaes esto usando mais a TI como uma poderosa ferramenta empresarial, que influencia na competitividade e estratgias empresariais, voltadas para o futuro, tendo a TI como uma das suas principais bases. Os recursos desenvolvidos vem facilitando cada vez mais a execuo das atividades e responsabilidades atribudas aos gestores das organizaes, sejam interna ou externamente. As tarefas individuais em equipe ou setores tambm esto sendo facilitadas e modificadas em estrutura e processos, na busca constante por qualidade, segurana e competitividade para a otimizao dos recursos organizacionais e elevao de retorno dos empreendimentos. 2.3.2. ESTGIO DE INFORMATIZAO DAS EMPRESAS Os diferentes estgios de informatizao das empresas ocasionam efeitos sobre toda a organizao: sistemas, usurios e predominncia do tipo de processamento utilizado. Utiliza-se nesse item a teoria dos seis estgios de crescimento do processamento de dados, como parte do estudo de TI, lembrando que a mesma foi elaborada por NOLAN (1979), com base em estudos e pesquisas em diversas empresas. No primeiro estgio, chamado de iniciao, o processamento de dados centralizado e inteiramente em batch. Os usurios esto distantes e reativos e as aplicaes so destinas a minimizao dos custos. No segundo estgio, chamado de contgio, a aplicao da tecnologia de processamento de dados ampliada pela organizao. Aumenta a disseminao da tecnologia com a expanso dos sistemas operacionais. A maior parte do tempo dos analistas e programadores ocupado pela manuteno dos sistemas existentes, desenvolvidos precariamente. Os usurios passam a aceitar sistemas com nveis operacionais mais elevados, devido a contaminao da cultura do uso da tecnologia. No terceiro estgio, chamado de controle, o departamento de tecnologia, que o autor menciona como departamento de processamento de dados, inicia uma reestruturao e profissionalizao, melhorando sua reputao diante da organizao. As aplicaes mudam para a tecnologia de banco de dados e comunicao de dados. Os computadores conectados em redes proporcionam maior facilidade e melhores servios aos usurios. No quarto estgio, chamado de integrao, as modificaes iniciadas no estgio anterior so desenvolvidas. No entanto, com as novas tecnologias, os usurios necessitam de

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mais suporte e manuteno, havendo uma exploso dos custos inicia-se ento uma discusso a respeito da melhoria do controle e da eficcia. No quinto estgio, chamado de administrao de dados, h mudanas estruturais. Os sistemas de informaes passam a compartilhar o mesmo banco de dados (agora nico) e a administrao dos dados realizada com adoo de tcnicas especficas. Os usurios passam a serem mais participativos. Adota-se o conceito de sistemas comuns com controles centralizados, e sistemas especficos descentralizados, controlados pelos usurios. No sexto e ltimo estgio, chamado de maturidade, a carteira de aplicao completada, atingindo todos os processos de negcios da empresa. Outros autores se opem a esta teoria, como o caso de LYYTINE E ROSE (2003), acreditam que as mudanas no uso da TI nas organizaes sofreram a importante contribuio da Internet, que atuou como elemento de ruptura e inovao para os SI. Os autores ampliaram o modelo de inovao em sistema de informao sugerido por SWANSON (1994), que prope quatro reas de inovao associadas aos sistemas de informaes: infra-estrutura de TI, processos, administrao de negcios e tecnologia de negcios. Os autores descrevem a Internet como elemento de inovao em SI atravs de 20 conjecturas elaboradas sobre essas quatro reas, constatando que a Internet representa uma ruptura em termos de inovao, que reflete no uso da TI nas organizaes. Para Rezende (2002), importante observar qual o posicionamento da empresa em relao tecnologia, os recursos, a importncia deles dentre outros fatores que revelem a situao real da tecnologia naquela organizao, para que o gestor de TI tenha condies de desenvolver o PETI (Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao) com clareza, segurana e controle. 2.3.3. GESTO DE INVESTIMENTOS EM TI BROADBENT E WEILL (1998) colocam que os investimentos em TI devem ser analisados e priorizados com uma abordagem de carteira de investimento, considerando projetos distintos e seus respectivos retornos, dependendo do tipo de aplicao. A Figura 2.3.3 representa o que foi colocado pelos autores.

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Fonte: BROADBENT E WEILL (1998) Figura 2.3.3 Carteira do uso de TI

Com investimento na rea de TI, a automao dos processos vem reduzir os custos, aumentar a produtividade, controlar e melhorar a qualidade das informaes, facilitando a tomada de deciso por disponibilizar informaes precisas. O PETI est diretamente relacionado ao planejamento estratgico da organizao, favorecendo o diferencial competitivo. Mas devido o aumento crescente de investimento na rea de TI, ficou mais difcil e desafiador gerenciar esse departamento. Para MURPHY (2002), a justificativa de investimentos em TI no pode se basear apenas em medidas financeiras. A anlise requer medidas mais integradas, que mostrem os direcionadores que contribuem para o desempenho e alcance das metas estratgicas. O autor coloca cinco pilares que devem nortear os benefcios: alinhamento estratgico, impacto nos processos de negcios, arquitetura, retorno direto, e riscos associados.

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3 Gesto de TI e Melhores Prticas

A concorrncia global est forando as empresas a se concentrarem mais do que nunca no uso da qualidade em suas estratgias competitivas. H muitos modos pelos quais a TI pode ajudar as organizaes a alcanar nveis mais altos de qualidade nos seus produtos, servios e operaes. Segundo CHIAVENATO (2003), A TI modifica profundamente o trabalho dentro das organizaes e fora delas. Na Era da Informao, mencionada pelo autor como tendo incio aps 1990, a informao direciona a empresa e passa a ser sua principal fonte de energia. No entanto, para acompanhar todas as mudanas com a velocidade requerida para manter a sobrevivncia, surgiram vrias tcnicas e abordagens inovadoras de mudana organizacional. A idia principal era oferecer solues prticas para solucionar as situaes crticas provenientes das transformaes. A qualidade comea a ser percebida e tratada de forma diferente.

3.1 A GESTO DE TI A administrao imprescindvel para a existncia e sobrevivncia da organizao. Trabalhar com recursos e pessoas a fim de realizar os objetivos da empresa administrar. Mas fazer isso de maneira eficaz e eficiente desenvolver o papel de administrador muito bem. Onde ser eficaz simplesmente atingir os objetivos e ser eficiente atingir os objetivos com um mnimo de perda de recursos. Esse princpio deve ser seguido por todos os gestores, nas

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diversas reas da organizao, onde cada rea possui suas metas, que devem estar alinhadas aos objetivos da organizao. 3.1.1 AS FUNES DO ADMINISTRADOR Para que as atribuies sejam executadas adequadamente, o administrador desenvolve as atividades principais de planejar, organizar, liderar e controlar. O administrador de TI no diferente. Ele deve definir estratgias, efetuar diagnsticos de simulaes, dimensionar recursos, planejar suas aplicaes, resolver problemas, gerar inovaes e competitividade. No planejamento, so especificados os objetivos a serem atingidos, decidindo antecipadamente as aes apropriadas para atingir esses objetivos. Para isso, vrias atividades so desenvolvidas: anlise da situao atual, a perspectiva do futuro, definio das atividades em que se deve engajar, escolha de estratgias corporativas e de negcios, determinao dos recursos necessrios para a obteno do resultado desejado. Os planos podem ser definidos para a organizao como um todo, para unidades especficas de trabalho e para os indivduos. Para organizar necessrio reunir e coordenar os recursos humanos, tecnolgicos, financeiros e outros necessrios para atingir os objetivos. Atrair pessoas para a organizao, especificar responsabilidades por tarefas, reunir tarefas em reas de trabalho, ordenar e alocar recursos, criar condies para que as pessoas desempenhem um bom trabalho em equipe, alcanando o mximo de sucesso, so algumas atividades inclusas na atividade de organizar do administrador. Bateman e Snell (1998) consideram a atividade de liderar como um estmulo s pessoas a serem grandes executores. comunicar-se com os grupos e individualmente com os funcionrios, buscando dirigir e motiv-los. O controle a quarta funo do administrador. Controlar, monitorar e implementar as mudanas assegura que os objetivos sejam atingidos. Algumas atividades especficas so definidas para estabelecer padres de desempenho, indicando o progresso na obteno dos objetivos a longo prazo: monitoramento do desempenho individual e do setor, atravs de coleta de dados; fornecer feedback (retorno) ou informao sobre seu progresso e o de sua equipe; identificar problemas atravs da anlise dos dados obtidos com o padro desejado; e executar aes para solucionar os problemas.

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A qualidade de atuao observada tanto por empresas pequenas como por empresas grandes. Assim, so capazes de executar aes rpidas quando os problemas aparecem, e so capazes de mudar caso seja necessrio. H administradores em todos os tipos de organizaes, em todas as reas e nveis organizacionais. Grandes e pequenos negcios, escolas, governos, igrejas e hospitais se beneficiam de uma administrao eficiente e eficaz. 3.1.2 DO PROCESSAMENTO DE DADOS TI. Com a evoluo da tecnologia e a chamada globalizao, as organizaes tiveram que acompanhar as mudanas. O processamento de dados, que veio a facilitar, substituir a mo de obra humana e reduzir os custos, no era mais suficiente para garantir a competitividade. O termo informtica veio substitu-lo, agregando a idia de tratar os dados e disponibilizar informaes, alm da integrao de sistemas. Com as mudanas, evolues sociais e tecnolgicas, a nomenclatura mudou novamente, assim como as ferramentas, as possibilidades de negcios e o poder proveniente do domnio da tecnologia. Agora, a Tecnologia da Informao traz mais vantagens competitivas para aqueles que a dominam de acordo com seu negcio. As empresas podem compartilhar o banco de dados, os sistemas so mais trabalhados e atendem mais especificamente os usurios, alm da integrao adequada com eliminao da redundncia, sistemas de informao e conhecimento que apiam a tomada de deciso, proporcionando fora competitiva s organizaes. Rezende (2002) acredita que, na fase do processamento de dados, os usurios estavam pouco envolvidos com a tecnologia, eram tmidos, indecisos e superficiais. Na fase da informtica, os usurios estavam mais envolvidos, eram mais responsveis pelos sistemas e engajados no que se refere aos processos que utilizavam a tecnologia. O autor coloca que Os usurios na tecnologia da informao so chamados de clientes, atuando com postura participativa e integrativa, focando seus esforos na gesto dos processos e conseqentemente nos dados informaes e conhecimentos que utilizam. Percebe-se as mudanas na sociedade, no mercado, nas organizaes, nos clientes internos e externos, nas oportunidades e nos componentes de TI. Com todas essas mudanas, os profissionais de TI necessitaram acompanhar as evolues para atender adequadamente os usurios e contribuir para a gesto dos negcios.

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3.1.3. O GESTOR DE TI Na dcada de 1960 e 1970, com base nas colocaes de REZENDE (2002), o gestor do CPD (Centro de Processamento de Dados) administrava sistemas fechados com ranos tecnolgicos, normalmente ligado a um modelo de gesto autoritrio. O CPD transforma-se no setor de TI responsvel pelo servio de informtica e recursos de tecnologia. Posteriormente, passa a ter um posicionamento estratgico na organizao. Anteriormente, o PDI (Plano Diretor de Informtica) no contemplava uma viso sistmica, com contribuies para as estratgias do negcio ou mesmo com as operaes organizacionais. J o PETI (Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao) veio com uma abrangncia bem maior. Ainda segundo o autor, a viso sistmica do gestor de TI, alm de todas as competncias, tem um desafio nesse planejamento: estruturar estrategicamente, ttica e operacionalmente as informaes organizacionais, a TI, os sistemas de informao e de conhecimento, as pessoas envolvidas nos processos, a infra-estrutura necessria, aes e rotinas, dentro de um processo dinmico e interativo. O gestor de TI, para atender as necessidades do mercado de trabalho atingindo a qualidade, produtividade e efetividade nas atividades, precisa de habilidades tcnicas, de negcios e comportamentais. As habilidades tcnicas envolvem os conhecimentos adquiridos atravs da formao tcnica, como os cursos acadmicos e complementares. As habilidades de negcio so adquiridas atravs das experincias profissionais. As habilidades comportamentais so adquiridas ao longo da vida, atravs da educao e dos relacionamentos humanos e corporativos. Como todo administrador, o gestor de TI deve exercer as atividades de planejamento, organizao, liderana e controle, alm de desenvolver as habilidades requeridas. Enfrentando com dedicao as dificuldades e promovendo o crescimento, desenvolvimento e aperfeioamento pessoal e profissional. A qualidade incorporada ao indivduo o torna um lutador, um profissional qualificado e atualizado para o mercado, traduzindo em suas atividades toda a responsabilidade e compromisso com a execuo do melhor. Acredita-se que a gesto participativa a mais indicada para a gesto de TI, assim como para a gesto de negcios. Encontra-se em algumas revistas e artigos mais recentes sobre o assunto, o termo CIO (Chief Information Office) quando refere-se ao gestor de TI.

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Para Rezende (2002), os CIOs so gestores responsveis pelos recursos tecnolgicos e pela utilizao estratgica das informaes, que podem ser funcionrios, prestadores de servios ou consultores. Possuidores de uma viso sistmica da organizao e conhecedores da posio estratgica do setor de TI na empresa.

3.2. QUALIDADE DE PROJETOS E SERVIOS Com as velozes mudanas e exigncias do mercado, os administradores procuram cada vez mais do setor de TI melhores solues, com garantia de qualidade, fornecidas a tempo e com custos compatveis com o que a organizao deseja. Mas existe a crena entre os gestores de negcios que se investe muito no setor de TI sem obter os resultados desejados, os projetos parecem interminveis, os prazos, na maioria das vezes, no so cumpridos, no h clareza na definio dos critrios de priorizao da demanda e a qualidade dos produtos e servios ficam a desejar. No IT Business Frum (2003), dos 54 executivos brasileiros presentes, responsveis por empresas e por decises sobre investimentos no setor de TI quando questionados sobre qual seria a maior carncia encontrada na equipe de TI, 80% das respostas mencionaram a falta de integrao com as outras reas e conhecimento dos negcios, assim como a falta de planejamento abrangendo as principais carncias da organizao. A tabela a seguir expe os resultados obtidos. Qual a principal carncia que voc sente na sua equipe de TI atualmente? Falta de integrao com outras reas Conhecimento do negcio da empresa Falta de planejamento Conhecimento tcnico Outros
Fonte: IT MDIA S.A. Tabela 3.2Pesquisa Business Forum 2003

Respostas (%) 35% 26% 19% 13% 07%

Os gestores de TI necessitam conhecer quais so as verdadeiras dimenses da qualidade que os administradores das organizaes consideram importantes e, a partir da,

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compreendendo TI como servios, passar a atuar na melhoria das atividades que influenciam efetivamente na transformao da rea de TI em uma vantagem competitiva. Os servios apresentam caractersticas tpicas e distintas dos bens manufaturados: so intangveis, heterogneos e sua relao intrnseca entre a produo e o consumo dificultam a avaliao de sua qualidade. Para Garvin (1992), a discusso sobre a avaliao da qualidade deve, portanto, levar em considerao a participao do cliente, que ao final julgar o servio ou produto recebido. J Parasuraman e seus co-autores (1995) propuseram um modelo conceitual para avaliao da qualidade de servios, no qual, independente do tipo de servio, os critrios de avaliao da qualidade seriam sempre os mesmos, listando dez categorias que chamaram de dimenses para qualidade de servios: tangveis, confiabilidade, receptividade, credibilidade, conhecimento do cliente, competncia, acesso, cortesia, comunicao e segurana. Os autores concluram que a qualidade do servio percebida pelo consumidor formada pela comparao entre as expectativas do servio com o resultado percebido do servio recebido. Posteriormente, em estudo, desenvolveram um instrumento de medio das expectativas e percepes da qualidade de servio pelo consumidor.

3.3. SERVIOS No Gerenciamento de Servios de TI (GSTI), o objetivo a entrega de servios de TI com foco no cliente, utilizando uma abordagem orientada por processos. Nela, os servios devem atender aos requisitos de desempenho e custos. O GSTI aplicado sobre os servios que suportam os objetivos do negcio. Novamente, conforme Rezende (2002), retorna-se a questo do trip para obter um bom GSTI, como mostra a Figura 3.3.

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PESSOAS

PROCESSOS

TECNOLOGIA

Fonte: Baseado em texto de REZENDE (2002) Figura 3.3. Trade do Gerenciamento de Servios de TI.

3.3.1. CONCEITO DE SERVIOS Para controlar o ambiente de TI, necessrio definir todos os seus elementos, como sistemas, servios, itens de configurao e o relacionamento entre eles. necessrio realizar esse controle para que seja possvel a disponibilizao de um servio eficiente e eficaz. Para definir os servios de TI, precisa-se entender dois tipos bsicos de servios prestados existentes: tcnicos e profissionais. O servio tcnico definido como sendo um servio habilitado por tecnologia, e visto pelos clientes e usurios do mesmo. Como exemplo, pode-se mencionar o servio de email, acesso a Internet, impresso, entre outros. O servio profissional aquele em que h a adio de valor pelo servio prestado pela equipe de TI, com o objetivo de prestar suporte, monitorar e manter consistente e confivel os servios tcnicos. 3.3.2. PASSOS PARA A DEFINIO DE SERVIOS DE TI. Segundo MARTINS (2006), Para definir os servios de TI, pode-se adotar a abordagem que parte das necessidades da organizao para ir gradativamente aprofundando e dissecando todos os elementos e relacionamentos at chegar aos itens de configurao, que

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so as menores unidades que podem ser representadas. Essa abordagem recebe o nome de Top Down. As etapas propostas esto representadas na Figura 3.3.2.

Definir os principais processos organizacionais

Definir os servios de TI que habilitam esses processos

Mapear os Sistemas de TI que compem seus Servios

Mapear os componentes de TI que compem os sistemas

Fonte: Adaptado da ITIL Software Asset Management, 1 edio (2004) Figura 3.3.2 Etapas da abordagem Top Down

Para analisar os servios de TI, necessrio que se entenda o que so os processos organizacionais. Nessa etapa, define-se a importncia dos servios de TI para facilitar a realizao dos processos organizacionais. Pode-se gerar fluxogramas dos principais processos, contendo os recursos necessrios ou utilizados, inclusive os de TI. Para definir os principais servios de TI, faz-se o levantamento dos processos e funes aos quais os servios auxiliam e so nomeados de maneira anloga. Essa relao entre os nomes utilizados aumenta a compreenso de como a tecnologia est alinhada com o processo, tanto para a equipe de TI como para os clientes. Apesar de alguns servios de TI serem comuns maioria das organizaes e a nomenclatura utilizada seja elementar, pode ser importante e necessria a elaborao de uma lista contendo todos os servios de TI, os processos organizacionais e suas associaes. Assim, promove-se uma melhor compreenso do negcio da organizao e o alinhamento da TI com as necessidades. Durante a etapa de mapeamento dos sistemas que compem os servios de TI, cada servio ser nomeado e mapeado de acordo com o que ofertado. Define-se como servio de TI um conjunto de componentes necessrios para atender um cliente. Muitas vezes o sistema de TI herda o nome do servio o qual ele promove. Para mapear os componentes que compem o sistema de TI necessrio verificar os itens de configurao presentes que so gerenciados. Os itens so as menores unidades envolvidas em todo o processo que um sistema de TI pode ser composto. Essa a ltima

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etapa, e deve ser realizado o mapeamento de todos os itens de configurao relevantes para o sistema de TI correspondente. 3.4. ITIL Conforme OGC (2000), o ITIL - Biblioteca de Infra-estrutura de Tecnologia da Informao foi desenvolvida no incio dos anos 80 pela OGC, um centro governamental para sistemas de informaes do Governo do Reino Unido. de domnio pblico e, inicialmente, era composto por 10 livros que cobriam as reas de Entrega e Suporte de Servios e mais de 30 livros complementares. Foi reestruturado para tornar o acesso s informaes mais simples. O ncleo encontra-se descritos em dois livros: o primeiro cobre a rea de suporte e o segundo, a entrega do servio. O ITIL uma coletnea de melhores prticas para gesto dos servios de TI. Inicialmente, houve uma coleta de informaes acerca de gerenciamento de servios em vrias organizaes. O modelo apresenta as metas, as atividades gerais, as entradas e sadas de vrios processos que podem ser incorporados na rea de TI das organizaes. Estas podem ser utilizadas de diferentes maneiras, variando de acordo com as necessidades das organizaes. A abordagem utilizada pelo ITIL processual, sendo acessvel s organizaes, independente do porte. O princpio da abordagem est sedimentado no relacionamento de diversos processos que abrangem toda a rea de TI das organizaes. As organizaes vem o ITIL como uma soluo pronta que traz benefcios pontuais, mas precisariam encarar a biblioteca como uma forma de melhores prticas e adequar esses processos s necessidades da organizao. Os benefcios so de acordo com a maturidade da organizao. 3.4.1. COMPONENTES DA ITIL O ITIL representa a rea de TI das empresas como um quebra-cabea, onde cada pea se apia e depende das demais para que ocupe seu espao de maneira adequada. As reas que so abrangidas compreendem a Entrega e Suporte a Servios de TI, Gerncia de Aplicaes, Gerncia de Infra-estrutura e Perspectiva do Negcio. Cada pea representa uma rea distinta, onde cada rea composta por um grupo de processos, como mostra a Figura 3.4.1.

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Fonte: Adaptado da OGC (2000) Figura 3.4.1 Abrangncia da ITIL na organizao.

3.4.2 VISO GERAL DO NCLEO DO ITIL O ITIL aborda a organizao de TI como uma prestadora de servios e, portanto, estabelece prticas de excelncia para dois grupos de processos: processos de suporte e processos de entrega dos servios. Na Figura 3.4.2, apresentado o modelo de relacionamento conceitual do ITIL. O objetivo tratar os conceitos de forma simples propiciando uma viso geral destes processos.

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CENTRAL DE SERVIOS

Fonte: Adaptado com base na OGC (2000) Figura 3.4.2 Modelo de relacionamento conceitual do ITIL

Hoje, h uma crescente demanda por servios de TI que faz com que a rea seja pressionada a oferecer maior agilidade e qualidade. A rea de TI trabalha nas organizaes de modo reativo, ou seja, com as aes orientadas para atender a demanda do momento.

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A Central de Servios muito importante na melhoria dos servios de TI, pois nela que est imbuda a responsabilidade de atender e resolver chamados o mais rpido possvel. Segundo DAVENPORT (1994), a Central de Servios o nico ponto de contato entre os clientes e usurios e a rea de TI. A Central de Servios no se limita apenas em lidar com incidentes, problemas e requisies de servios. Por meio de relatrios, prov informaes de contratos de acordos de nvel de servios, disponibilidade dos servios e dos itens de configurao que compem um servio de TI. Este intrnseco relacionamento da Central de Servios com as demais gerncias do ITIL possibilita o acesso s informaes acerca das necessidades de TI da organizao, em termos de: Deficincias que os servios de TI possuem; Desempenho dos servios; Necessidade de treinamento dos usurios; Associao dos custos dos servios. A Central de Servios permite a integrao dos processos de negcio aos processos de gerenciamento da infra-estrutura de TI. Devido a esta caracterstica, uma das habilidades que deve estar presente a capacidade de comunicao entre o negcio e rea tcnica. A tarefa de se fazer entender entre dois universos to distintos possvel devido ao alinhamento de vocabulrio que o ITIL propicia. Podemos pensar na Central de Servios como um tradutor: ela transmite as necessidades dos usurios, do negcio para a rea tcnica e vice versa. A Central de Servios a nica funo da ITIL e responsvel por receber todas as comunicaes de incidentes que afetam o ambiente, solicitaes de mudanas em servios j existentes, solicitao de criao de novos servios. Alm destas informaes, a Central de Servios deve receber e disponibilizar informaes a respeito de acompanhamento de Incidentes relatados bem como o estado de resoluo destes, agenda de mudanas no ambiente de TI, roteiros a serem realizados pelos usurios para sanar problemas que j tenham sido identificados e at mesmo realizar mudanas pr-aprovadas no ambiente, visando garantir maior agilidade aos processos. Na Figura 3.4.2, pode-se analisar que a nica forma dos usurios dos servios de TI estabelecerem contato com a rea de TI atravs da Central de Servios. Segundo Martins (2006), os processos representados so descritos abaixo com os seus referidos objetivos para propiciar um melhor entendimento em relao a ITIL:

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Gerenciamento de configurao Objetivo: fornecer um modelo lgico de infra-estrutura de TI atravs da identificao, controle, manuteno e verificao das releases de todos os itens de configurao existentes. O processo vai: Contabilizar todos os itens de TI; Fornecer informaes precisas de forma a apoiar outros processos da Gesto de Fornecer uma base slida para a gesto de incidentes, problemas, alteraes e Comparar registros com a infra-estrutura e corrigir excees.

Servios; releases;

Gerenciamento de incidentes Objetivo: repor o normal funcionamento do servio to rapidamente quanto possvel com o mnimo de interrupo do negcio, assegurando assim que os melhores nveis de disponibilidade e servio pretendidos sejam mantidos. O processo vai: Assegurar a melhor utilizao de recursos para apoiar o negcio; Desenvolver e manter registros significativos relativamente aos incidentes; Definir e aplicar uma abordagem consistente a todos os incidentes comunicados.

Gerenciamento de problemas Objetivo: minimizar no negcio o impacto negativo de incidentes e problemas causados por erros na infra-estrutura e evitar, de forma pr-ativa, a ocorrncia de incidentes, problemas e erros. O processo vai: Resolver os problemas de uma forma rpida e eficaz; Assegurar que os recursos sejam escalonados para resoluo dos problemas pela Identificar e resolver de forma pr-ativa os problemas e os erros conhecidos, Melhorar a produtividade da equipe de suporte; Fornecer informaes de gesto relevantes.

ordem mais adequada, com base nas necessidades do negcio; minimizando assim as ocorrncias de incidentes;

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Gerenciamento de mudanas Objetivo: assegurar que os mtodos e procedimentos normalizados sejam utilizados para o tratamento rpido e eficaz de todas as alteraes para minimizar o impacto de eventuais incidentes na disponibilizao de servios. As mudanas na infra-estrutura de TI podem surgir, de modo reativo, em resposta a problemas ou requisitos impostos externamente, como alteraes legislativas; ou ento de modo pr-ativo, da busca de maior eficincia e eficcia ou para permitir, ou refletir iniciativas de negcio ou de programas e projetos de melhoria de servios ou iniciativa de melhoria de servios. O processo pode: Assegurar que os mtodos, processos e procedimentos normalizados sejam utilizados Facilitar o tratamento rpido e eficaz de todas as alteraes; Manter o equilbrio adequado entre a necessidade da alterao e o potencial impacto para todas as alteraes;

negativo das alteraes. Gerenciamento de versionamento Objetivo: ter uma viso global de uma alterao em relao ao um servio de TI e garantir que todos os aspectos de um release tcnicos e no tcnicos sejam considerados em conjunto. O processo deve: Fazer a passagem produo de hardware crtico ou de larga escala; Fazer a passagem produo de software de grande impacto; Consolidar ou encadear alteraes relacionadas. Segundo SALL (2004), os processos de entrega dos servios correspondem aos processos tticos do ITIL, que esto descritos abaixo, conforme Figura 3.4.2. Gerenciamento dos nveis de servios Objetivo: garantir a melhoria progressiva da qualidade dos servios de TI, bem como seu alinhamento com o negcio, atravs de um processo contnuo de negociao, monitoramento, elaborao de relatrios e reviso de servios de TI fornecidos, instigando aes para eliminar nveis de servios inaceitveis. A Gesto de Nveis de Servio (SLM) garante que os objetivos do servio sejam acordados e documentados em Acordos de Nvel de Servios (SLAs), alm de: controlar e

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rever os nveis de servio existentes face aos objetivos dos SLAs. A SLM dever igualmente tentar melhorar, pro-ativamente, todos os nveis de servios no mbito das restries de custos impostas. A Gesto de Nveis de Servio o processo que gere a melhoria de nveis de servio acordados entre duas partes: O fornecedor, que pode ser um departamento interno de servios (ex.: servios de engenharia, informtica, compilao) ou uma empresa externa subcontratada ou ainda um fornecedor de terceiros; O destinatrio do servio, isto , o cliente que paga as contas.

Gerenciamento de capacidade Objetivo: entender os futuros requisitos da empresa (a prestao do servio requerido), o funcionamento da empresa (a prestao do servio atual), a infra-estrutura de TI (o meio de disponibilizar o servio) e garantir o funcionamento com um custo aceitvel de todos os aspectos atuais e futuros, ao nvel do desempenho e da capacidade dos requisitos do negcio. A gesto de capacidade garante que a capacidade de armazenamento e o processamento de TI acompanhem a evoluo das exigncias do negcio de uma forma rentvel. O processo deve: Controlar o desempenho e a produo dos servios de TI e dos respectivos Ajustar atividades para maximizar a eficincia de utilizao dos recursos; Entender as exigncias atuais em matria de recursos de TI e prever futuros requisitos; Influenciar a procura de recursos, em conjunto com outros processos de gesto de Elaborar um plano de capacidade, com previso dos recursos de TI necessrios para componentes de apoio;

servios; atingir os nveis de servio acordados. Gerenciamento de disponibilidade Objetivo: otimizar a capacidade da infra-estrutura de TI e ajudar a organizao a oferecer um nvel sustentado de disponibilidade com custo aceitvel que permita satisfazer os seus objetivos.

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A gesto de disponibilidade garante que os servios estejam disponveis sempre que o cliente precisar. O processo influenciado por: Pedidos do negcio; Custos necessrios para satisfaz-los; Configurao e complexidade da infra-estrutura de TI, incluindo o nvel de

redundncia, a confiabilidade da infra-estrutura e dos seus componentes e os nveis de manuteno da infra-estrutura; Processos e procedimentos utilizados pelos servios de TI; Fatores humanos e eventos externos.

Gerenciamento de continuidade Objetivo: suportar o processo global de gesto de continuidade do negcio, garantindo a recuperao das instalaes tcnicas e de servios de TI, dentro dos prazos requeridos e acordados. A gesto de continuidade de servios de TI est relacionada com a capacidade da organizao continuar a fornecer um nvel de servios pr-determinado e acordado de modo a suportar os requisitos mnimos de negcio aps uma interrupo da atividade comercial. Isto inclui: Garantir a sobrevivncia do negcio, reduzindo o impacto de desastres ou falhas Reduzir a vulnerabilidade e o risco do negcio, mediante anlise de riscos e gesto de Impedir a perda de confiana de clientes e utilizadores; Elaborar planos de recuperao de TI que se integrem e suportem totalmente o plano importantes; risco eficaz;

de continuidade de negcio da organizao. Gerenciamento financeiro Objetivo: proporcionar uma administrao rentvel dos bens de TI e dos recursos financeiros utilizados para disponibilizar os servios de TI. A gesto financeira dos servios de TI parte integrante da gesto de servios. Fornece informaes de gesto essenciais para garantir que os servios funcionem com eficincia, economia e rendimento. Um sistema de gesto financeira eficiente aquele que:

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Contribui para a gesto e reduo dos custos globais a longo prazo; Identifica os custos reais dos servios e de sua prestao; Fornece informaes financeiras exatas e vitais que contribuem para a tomada de Identifica o valor acrescentado dos servios de TI para o negcio do cliente; Permite calcular o custo total da propriedade e o retorno do investimento; Conscientiza os clientes do custo real dos servios, se for caso disso; Apia a recuperao dos custos dos clientes, se for caso disso, de uma forma justa e Avalia o valor face ao custo e incentiva a prestao o que permite e possibilita um Ajuda a influenciar o comportamento do cliente, fornecendo, por exemplo, incentivos Incentiva uma utilizao mais eficiente dos recursos; Fornece informaes de custos mais completas, o que permite um maior controle de Apia a avaliao e a gesto de alteraes.

deciso;

imparcial; melhor controle de contratos externos e de fornecedores; para utilizao de recursos no crticos;

contratos e de fornecedores externos;

3.5. A NECESSIDADE DE QUALIDADE EM TI Disponibilizar produtos e servios com segurana, qualidade, e alto desempenho o desejado por todas as organizaes. Possuindo um papel crucial na organizao, e necessitando desenvolver suas atividades com uma velocidade cada vez maior, adequada as estratgias, utilizando eficaz e eficientemente os recursos disponveis, a TI deve ter claramente os servios que deve prover, assim como a definio e os controles de qualidade para os mesmos.

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4 Fatores de Qualidade necessrios Gesto da TI

A busca pela qualidade nos servios de TI passou a ser primordial para o bom desempenho e a competitividade das organizaes. A inteligncia empresarial vem da adequada tomada de decises e correta utilizao dos conhecimentos. A TI nos proporciona as ferramentas necessrias.

4.1. O SIGNIFICADO DE QUALIDADE O termo Qualidade vem do latim Qualitas conforme pesquisa na Wikipdia (http://pt.wikipedia.org/wiki/Qualidade). No entanto, a percepo de qualidade relativa ao contexto em que est inserida. Por exemplo: quando menciona-se qualidade no trabalho, relaciona-se qualidade aos requisitos necessrios, tanto empresa como aos funcionrios, para um desempenho das atividades conforme a necessidade da empresa e dos clientes, mas proporcionando condies favorveis e estimulantes aos colaboradores para a execuo das tarefas. Conforme pesquisa na Wikipdia (http://pt.wikipedia.org/wiki/Qualidade), a qualidade de um produto ou servio pode ser definida pela perspectiva do produtor e pela perspectiva do cliente. Para o produtor, a qualidade est relacionada com a conformidade no processo de produo, para com as necessidades do cliente. A definio de qualidade pelo cliente muito mais ampla. Primeiro, os clientes esto preocupados com a qualidade do produto fsico sua durabilidade, segurana, facilidade de uso e instalao. Segundo, os

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clientes esto preocupados com a qualidade do servio, ou seja, a preciso e a veracidade da propaganda, a responsabilidade por garantias e o suporte contnuo do produto. Finalmente, os conceitos dos clientes sobre a qualidade incluem aspectos psicolgicos: o conhecimento pela empresa de seus produtos, a cortesia e a sensibilidade do pessoal de vendas e de suporte e a reputao do produto. Definir Qualidade no fcil. Percebe-se na histria, uma associao entre o termo e a definio de conformidade s especificaes, evoluindo posteriormente para a viso de satisfao dos clientes. Do ponto de vista da empresa, a qualidade deve ser definida de forma clara e objetiva. No deixando-se ao acaso. As organizaes perceberam a necessidade de planejar como atingir a qualidade. Passaram ento a enfatizar a Qualidade no planejamento estratgico da empresa. Contudo, no era suficiente para o sucesso. Foi ento colocado o conceito de satisfao do cliente para todos os envolvidos no processo, como os fornecedores por exemplo. Segundo BATEMAN E SNELL (1998), Qualidade a excelncia de seu produto, incluindo sua atratividade, ausncia de defeitos, confiabilidade e segurana a longo prazo. No entanto, as organizaes possuem clientes internos e externos. E diante dos processos organizacionais, um funcionrio que desenvolver a prxima tarefa de uma atividade cliente do anterior.

4.2 AS FASES DA QUALIDADE Deming afirma em Chiavenato (2003) a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usurio, presentes e futuras. Planejar-se para atender e perceber essas necessidades primordial em todos os setores da empresa para obter o desempenho organizacional pretendido. Percebendo-se as mudanas sociais ao decorrer da histria da humanidade, entende-se que a qualidade evoluiu paralelamente, confirmando a colocao de Deming, j que as necessidades sofrem alteraes juntamente com as outras mudanas sociais. Segundo Palmisano e seus co-autores (2004), pode-se dizer que a qualidade passou por trs grandes fases: a da inspeo, a do controle estatstico e a da qualidade total (veja Figura 4.2). Compreender sua evoluo facilita perceber a necessidade da propagao do

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conceito de qualidade a todos os envolvidos nos processos organizacionais, sejam interna ou externamente.

ERA DA INSPEO PRODUTOS SO VERIFICADOS UM A UM CLIENTE PARTICIPA DA INSPEO INSPEO ENCONTRA DEFEITO, MAS NO PRODUZ QUALIDADE

ERA DO CONTROLE ESTATSTICO PRODUTOS SO VERIFICADOS POR AMOSTRAGEM DEPARTAMENTO ESPECIALIZADO FAZ INSPEO DA QUALIDADE NFASE NA LOCALIZAO DOS DEFEITOS

ERA DA QUALIDADE TOTAL PROCESSO PRODUTIVO CONTROLADO TODA EMPRESA RESPONSVEL NFASE NA PREVENO DE DEFEITOS QUALIDADE ASSEGURADA

Fonte: MAXIMIANO (2000). Figura 4.2 Eras da Qualidade

Na primeira fase, a inspeo era realizada pelo produtor (arteso) e pelo cliente. Isso ocorria antes da Revoluo Industrial. No havia uma metodologia estabelecida e procuravase eventuais defeitos de fabricao. A segunda fase trouxe algumas inovaes para o processo de inspeo. Devido ao grande aumento da demanda por produtos manufaturados, no era possvel a inspeo produto por produto. Passaram a utilizar mtodos estatsticos, no qual uma amostra representava o todo. Embora o foco ainda fosse o produto final (detectar defeitos de fabricao), aos poucos o processo de produo foi sendo observado, possibilitando outra percepo de qualidade. Surgiu a era da Qualidade Total. Segundo PALMISANO e seus co-autores (2004), a nfase passa a ser o cliente, tornando-se o centro das atenes das organizaes que dirigem seus esforos para satisfazer s suas necessidades e expectativas. Ainda segundo os autores, todos os funcionrios e setores so responsveis pela garantia da qualidade dos produtos e servios, visto a interdependncia e inter-relacionamentos em todos os nveis da empresa.

4.3 AS TCNICAS

O funcionamento da empresa que busca a qualidade gira em torno do conceito de qualidade que foi definido pela prpria organizao. provvel que empresas pertencentes ao

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mesmo setor de atividade possuam noes distintas de qualidade. Isso benfico para os clientes que podem assim, optar pelo produto que melhor satisfaz suas necessidades. importante ressaltar as diferenas entre controle da qualidade, garantia da qualidade e gesto da qualidade. Os conceitos so usados em vrias reas, inclusive na rea de TI. Conforme PALMISANO e seus co-autores (2004), controle da qualidade so as aes relacionadas com a medio da qualidade, para diagnosticar se os requisitos esto sendo respeitados e se os objetivos da empresa so atingidos. Garantia da qualidade so as aes tomadas para reduo de defeitos. A gesto da qualidade envolve a concepo dos processos e dos produtos e servios, envolve a melhoria dos processos e o controle de qualidade. Acompanhar as mudanas sociais e avanos tecnolgicos necessrio sobrevivncia das organizaes. Assim, vrias tcnicas de interveno e abordagens surgiram como solues. 4.3.1 MELHORIA CONTNUA A melhoria contnua comeou com o trabalho de controle estatstico da qualidade. Na maioria dos processos de mudanas que obtiveram xito, comearam pequenos, com uma equipe e da base para a cpula. A melhoria contnua uma tcnica de mudana organizacional, suave e contnua centradas nas atividades e grupos de pessoas. Visa qualidade de produtos e servios dentro de programas a longo prazo, que privilegiam a melhoria gradual passo a passo por meio da intensiva colaborao e participao das pessoas. (CHIAVENATO, 2003)

A filosofia da melhoria contnua deriva do kaizen, no qual todos buscam fazer um pouco melhor suas atividades a cada dia, promovendo resultados especficos como eliminar desperdcios de materiais, de tempo, dinheiro e aumentar a qualidade dos produtos, servios e relacionamentos. Para BATEMAN E SNELL (1998), Kaizen uma palavra do japons, onde Kai significa mudana, e Zen significa bom. um processo de gesto e cultura de negcios onde todos so envolvidos ativamente para o aprimoramento do que feito e da forma que feito. Segundo Chiavenato, o Kaizen baseia-se em dez princpios:

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Promover aprimoramento contnuo. Enfatizar os clientes. Reconhecer os problemas abertamente. Promover a discusso aberta e franca. Criar e incentivar equipes de trabalho. Gerenciar projetos atravs de equipes multifuncionais. Incentivar o relacionamento entre as pessoas. Desenvolver a auto disciplina. Comunicao e informao para todas as pessoas. Treinar e capacitar a todos intensamente. O Kaizen foi o primeiro movimento que pregou a importncia da participao de

todas as pessoas da organizao para o desenvolvimento da qualidade. A melhoria contnua tambm visa qualidade dos produtos ou servios, envolvendo todas as pessoas dentro de um processo gradual de melhoria. Ainda em relao melhoria contnua, segundo CHIAVENATO (2003), Trata-se de uma abordagem incremental e participativa para obter excelncia na qualidade dos produtos e servios a partir das pessoas. Deming, que segundo a Wikipdia (http://pt.wikipedia.org) [...] um estatstico norte americano, amplamente reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, sendo porm mais conhecido pelo seu trabalho no Japo, coloca quartoze pontos que devem basear a melhoria contnua, conforme Chiavenato (2003): preo. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servio, identificando e Realizar treinamento no trabalho. Ensinar e instituir a liderana para conduzir as pessoas na produo. solucionando problemas. Comunicar a todas as pessoas os objetivos e propsitos da empresa quanto melhoria Todas as pessoas, inclusive a alta direo, devem aprender e adotar a nova filosofia: Melhorar os processos e reduzir os custos atravs do conhecimento dos propsitos da Mudar a prtica de fazer negcios, suspendendo aqueles realizados apenas na base do do produto ou servio. A alta direo deve demonstrar seu apoio ao programa constantemente. no conviver mais com atrasos, erros e defeitos no trabalho. qualidade.

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Eliminar o erro de errar, criando confiana e um clima para a inovao. Incentivar o alcance dos objetivos e propsitos da empresa aos grupos e equipes. Abolir as barreiras funcionais entre os departamentos. Extinguir incentivos produtividade sem a utilizao adequada dos mtodos. Acabar com as barreiras que impeam as pessoas de orgulhar-se de seu trabalho. Encorajar o desenvolvimento pessoal atravs da educao e do auto aperfeioamento. Garantir a ao necessria para acompanhar essa transformao.

4.3.2 REENGENHARIA Conforme Bateman e Snell (1998), a Reengenharia outra ferramenta de busca pela qualidade que surgiu como reao ao abismo entre as mudanas intensas e a inabilidade das organizaes em acompanh-las. O termo indica a proposta: fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional, que pode ser parcial (em determinado setor) ou total (em toda a empresa). Ela no busca melhorar os processos existentes, mas substitu-los por outros inteiramente novos. Para a reengenharia no h como resgatar algo que no funciona bem, a soluo fazer tudo novamente. Ela difere da melhoria contnua por pretender criar um processo inteiramente novo e baseado na TI. J na melhoria contnua busca-se o aperfeioamento gradativo e lento do processo atual. Ainda segundo Bateman e Snell (1998), tem-se trs componentes na reengenharia: os processos, as pessoas e a TI. As conseqncias organizacionais para a empresa que utiliza essa ferramenta so: os tradicionais departamentos desaparecem para dar lugar s equipes orientadas para os processos e para os clientes; a estrutura organizacional hierarquizada, verticalizada e longa, passa a ser achatada e horizontalizada, deixando de ser centralizadora e transformando-se em flexvel, malevel e enxuta; as tarefas simples e repetitivas, com isolamento individual, passam a ser trabalhadas em equipes com responsabilidade grupal e solidria; o treinamento e desenvolvimento das pessoas deixam de ter nfase no cargo a ser ocupado e passam a enfatizar a formao integral e desenvolvimento de suas habilidades pessoais; o gerente deixa de ser supervisor dotado de habilidades tcnicas, que controla resultados, mas mantm-se distante das operaes dirias, para transformar-se em lder, orientador e educador, dotado de habilidades interpessoais, ficando mais prximo das pessoas e dos processos.

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Chiavenato (2003) acredita que mesmo estando ligada a demisses em massa devido ao enxugamento (downsizing) nas organizaes e substituio do trabalho humano pelo computador, a reengenharia mostrou a importncia dos processos e do seu tratamento racional. 4.3.3 BENCHMARKING Muitas empresas foram eficazes alcanando qualidade pela fixao de rgidos padres para produto, servios e outras atividades e medindo o desempenho diante desses padres. Segundo Bateman e Snell (1998), este procedimento chamado de benchmarking. As empresas podem usar padres industriais externos, padres fixados por outras empresas, altos padres desenvolvidos internamente ou alguma combinao dos trs. O benchmarking foi introduzido como um processo em 1979 pela empresa Xerox, para avaliar os produtos, servios e prticas dos concorrentes mais fortes e dos que eram reconhecidamente lderes mundiais. Alguns autores colocam como processo contnuo e sistemtico de pesquisa e avaliao dos trabalhos realizados por empresas reconhecidas como representantes das melhores prticas, com a finalidade de detectar melhores mtodos para alcanar vantagens competitivas. Para o benchmarking, necessrio que a organizao conhea suas operaes e avalie seus pontos fortes e fracos atravs da documentao dos passos e prticas dos processos, definindo medidas de desempenho e detectando suas fragilidades; identificar e conhecer as organizaes lderes de mercado, para que possa comparar os pontos fortes e fracos com os seus; adotar os pontos fortes dos concorrentes e, se possvel, super-los. Chiavenato (2003) coloca que pode-se resumir os estgios do benchmarking em planejar, analisar, desenvolver, melhorar e revisar. Dentro do planejamento necessrio observar as seguintes tarefas: seleo dos processos ou setores a seres avaliados, identificao do melhor concorrente ou representante das melhores prticas, organizar a equipe de avaliao, definir a metodologia para coleta de dados e utiliz-la. Na anlise, deve-se comparar a organizao com seus concorrentes ou com a representante escolhida na fase do planejamento, catalogar as informaes colhidas, criar um centro de competncia e compreender os processos e as medidas de desempenho. Para o desenvolvimento, necessrio estabelecer objetivos ou padres do novo nvel de desempenho, desenvolver planos de ao para atingir as metas e integr-los na organizao. Tem-se ento o estgio da melhoria, no qual implementa-se aes especficas e as integram nos processos da organizao, para chegar

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a reviso, monitorando os resultados e os melhoramentos, revisando o representante das melhores prticas e as relaes atuais com a organizao.

4.4. A GESTO DA QUALIDADE TOTAL Segundo Laudon & Laudon (2001), hoje em dia, cada vez mais empresas esto se voltando para uma idia conhecida como gesto da qualidade total. Gesto da qualidade total (Total Quality Management TQM) o conceito que faz da qualidade responsabilidade de todas as pessoas dentro de uma empresa. A gesto da qualidade total sustenta que a realizao do controle da qualidade um fim em si mesmo. Espera-se que todos contribuam para a melhoria global da qualidade o engenheiro que evita erros de projeto, o trabalhador da produo que identifica defeitos, o representante de vendas que apresenta o produto corretamente a clientes potenciais, e at mesmo a secretria que evita erros de datilografia. A gesto da qualidade total engloba todas as funes de uma organizao. Para Martins (2006), a gesto da qualidade total deriva de conceitos de gesto da qualidade desenvolvidos por especialistas em qualidade americanos como W. Edwards Deming e Joseph Juran, mas foi popularizada pelos japoneses. A administrao japonesa adotou a meta de defeito zero, concentrando-se no aprimoramento dos seus produtos ou servios antes da remessa, em vez de corrigi-los depois de eles j terem sido entregues. As empresas japonesas freqentemente do a responsabilidade pela consistncia da qualidade aos trabalhadores que realmente fazem o produto ou o servio, ao contrrio de um departamento de controle da qualidade. Estudos tm mostrado repetidamente que quanto mais cedo no ciclo empresarial um problema eliminado, menos ele custa empresa. Assim, a abordagem da qualidade dos japoneses no s trouxe uma mudana de foco para os trabalhadores e um aumento considervel da qualidade de produto e de servio como tambm reduziu os custos. Na melhoria contnua da qualidade, a aplicao era mais focada no nvel operacional, j a qualidade total conceitua-se mais amplamente, abrangendo todos os nveis organizacionais. Conforme CHIAVENATO(2003), A melhoria contnua e a qualidade total so abordagens incrementais para obter excelncia em qualidade dos produtos e servios. Assim, ambas buscam agregar valor continuamente e seguem um processo composto das etapas vistas na Figura 4.4.

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1-Escolher uma rea de melhoria

6-Administrar a implementao das melhorias.

2-Organizar a equipe de melhoria da qualidade

5-Desenvolver um estudo piloto.

3-Identificar benchmarks.

4-Analisar o desempenho do mtodo atual

Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2003) Figura 4.4 O processo de melhoria da qualidade

O autor coloca que a qualidade total est baseada em proporcionar aos funcionrios as habilidades e a autoridade para tomar as decises que anteriormente eram definidas pelos gerentes, assim como resolver problemas dos clientes sem aguardar autorizao superior. Para isso, d-se o nome de empowerment. Acredita-se que traga uma melhoria significativa na reduo de custos e tempo, satisfao dos clientes, qualidade nos produtos e servios, trazendo economia organizao e satisfao aos participantes dos processos. Quando se fala em gerenciar a qualidade total em relao a direo, o conceito, est no controle que atribui a todas as pessoas a responsabilidade sobre os padres de qualidade alcanados, e no somente aos gerentes e administradores. Para BATEMAN E SNELL (2000), A gesto da qualidade total refere-se extensamente a uma abordagem administrativa integrativa para a satisfao dos consumidores por meio de ampla gama de ferramentas e tcnicas destinadas a atingir alta qualidade em bens e servios. Como mencionado anteriormente, com a evoluo do conceito de qualidade, os gestores buscaram abordagens mais completas para atingir a qualidade total. Na gesto da qualidade total (TQM), busca-se a preveno dos defeitos para atingir o nvel zero de defeito na fabricao, projetos de produtos voltados qualidade e o fornecimento de servios e produtos de qualidade. Maximiano (1995) coloca que a Era da Qualidade Total (Figura 4.1)

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a fase atual da evoluo da qualidade. Para o autor, a vivncia atual gira em volta dos conceitos dessa gesto, que permanece em contnuo estgio de melhorias. Observou-se anteriormente algumas ferramentas utilizadas na busca da qualidade. A TQM tem como alguns de seus princpios: a conscientizao da necessidade de execuo correta da tarefa na primeira vez, eliminando o retrabalho e os custos provenientes; a importncia da comunicao entre empregados e clientes, na qual se deve escutar e aprender com eles e fazer da melhoria contnua um assunto dirio na organizao. Segundo PALMISANO e seus co-autores (2004), A gesto da qualidade total est baseada em alguns conceitos e teorias, dentre os quais se destacam: custos da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeito. Em relao aos custos da qualidade, acreditavase que melhorar a qualidade do produto ou servio aumentaria os custos dos produtos e servios. No entanto, quando h o cuidado com a qualidade em todo o processo, os desperdcios de materiais e tempo so menores, a satisfao final do cliente maior, entre outros fatores, proporcionando uma reduo nos custos, desfazendo o mito que controle de qualidade gera custo. A teoria da engenharia da confiabilidade coloca que no h constncia nas falhas. Existem perodos diferentes colocados como: perodo de adaptao, no qual as falhas so altas; perodo de operao normal, no qual as falhas so relativamente baixas e constantes; e, o perodo de desgaste, no qual as falhas aumentam e os produtos e servios sofrem desgastes. Conforme PALMISANO e seus co-autores (2004), com esse estudo, foi feita uma anlise utilizando testes minuciosos simulando condies extremas para analisar as variveis e procurar um ponto ideal e as solues, a fim de gerar confiabilidade. Assim, antes de chegar produo a larga escala, j teriam as variveis e suas solues, conseqentemente a to desejada confiabilidade. Na teoria zero defeito, acredita-se que o treinamento tcnico e a capacitao do funcionrio estejam estreitamente relacionados com o desempenho nas tarefas executadas. Ou seja, as pessoas so capazes de executar tarefas sem a incidncia de defeitos, mas para isso necessrio treinamento tcnico e capacitao psicolgica. Para alcanar esse ponto, primordial a conscientizao de que possvel trabalhar sem erros. A implantao da qualidade total necessita que a empresa desenvolva alguns princpios para obter o sucesso, segundo autores como Chiavenato(2003), Palmisano e seus co-autores (2004). O primeiro a total satisfao dos clientes, no qual a empresa trata-o realmente como pea principal de todo o processo, levando em conta as consideraes dos

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mesmos nas decises organizacionais, buscando sempre atender aos requisitos e necessidades colocados por eles ou percebidos pela empresa. Para evitar gargalos ou demora nas solues, coloca-se as decises mais prximas das pessoas que possuem maior conhecimento dos problemas, delegando o poder. No que diz respeito gerncia na gesto da qualidade, deve ser participativa, mobilizando esforos, motivando, delegando competncias, ouvindo sugestes, debatendo, compartilhando objetivos, informando, transformando grupos em equipes. A melhoria contnua importante para que a organizao esteja aberta s mudanas. necessrio observar o movimento do mercado e da sociedade como um todo, assim pode perceber as tendncias do consumidor e alinhar as atitudes e objetivos organizacionais aos dos seus clientes. Chiavenato (2003) menciona em sua obra o ciclo da qualidade idealizado por Deming, chamado de ciclo PDCA (Plan Planejar, Do- Fazer, Control- Controlar, ActionAo). como ferramenta que conduz a organizao a se superar a cada momento.

Action (Ao) Estudar os resultados. 4 1 Control (Controlar) Observar os efeitos. 3 1 2

Plan (Planejar) Estudar um processo e planejar se aprimoramento. 1

Do (Fazer) Implementar a mudana.

Fonte: Adaptado de PALMISANO E SEUS CO-AUTORES (2004) Figura 4.4.1 Ciclo PDCA.

No PDCA, os processos precisam ser continuamente estudados e planejados, ter suas mudanas controladas, devendo realizar uma anlise dos resultados obtidos. O ciclo deve desenvolver-se contnua e indefinidamente a fim de depois de idealizado, implantado e tendo os resultados analisados, possam utiliz-lo para outra melhoria, propiciando a evoluo dos processos. Dando continuidade aos princpios necessrios implantao da qualidade total nas organizaes, menciona-se o desenvolvimento dos recursos humanos. Deve haver uma contnua preocupao com o desenvolvimento e aprimoramento dos funcionrios, proporcionando espao e oportunidade para que demonstrem suas aptides e capacidades, obtendo o reconhecimento devido. Assim, a organizao propicia um ambiente favorvel

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contribuio da qualidade, multiplica o potencial e a iniciativa das pessoas envolvidas, contribuindo com o processo de qualidade. As informaes devem ser disseminadas. Todos os planos, metas, objetivos e propsitos conhecidos por todos. A disponibilizao eficiente e sistematizada de informao nas organizaes que se prope a adotar um sistema de gesto da qualidade condio fundamental para o alcance dos resultados preestabelecidos. Os funcionrios devem saber e entender qual o negcio da empresa, bem como sua misso, objetivos e grandes propsitos, assegurando, dessa forma, seu compromisso com a busca constante da qualidade. Tambm deve ser considerada a comunicao externa empresa, com seus fornecedores e clientes, para que se estabelea um processo de retroalimentao do desempenho dos produtos junto a esses agentes que so importantes componentes da cadeia produtiva, e se efetive a melhoria contnua do processo de concepo e fabricao do produto. (PALMISANO E SEUS CO-AUTORES, 2004) No aceitar erros, buscando a perfeio. Esse princpio deve ser incorporado ao pensamento dos gestores e funcionrios, j que o custo para prevenir menor que para corrigir. Deve-se definir os propsitos e objetivos atravs de planejamento participativo, integrado, persistentemente e que continuamente converta as atitudes da empresa para o alcance dos objetivos anteriormente traados. importante investir em planejamento, organizao e sistematizao de processos, garantindo a documentao escrita e acessvel para que se possa acompanhar o que j foi executado e o que falta fazer. Para completar, a gerncia de processos deve gerir, controlar, analisar e otimizar os processos, rompendo as barreiras hierrquicas e departamentais, a fim de facilitar a realizao de mudanas.

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5 Norma ISO 20.000 nas aes de TI

importante comear conceituando o primeiro termo: Norma. Segundo o dicionrio Aurlio (1999), norma aquilo que se estabelece como base ou medida para a realizao de alguma coisa. Para a ACADEMIA LATINO-AMERICANA DE SEGURANA DA INFORMAO (2005), As normas contribuem para fazer com que os processos de fabricao e fornecimento de produtos e servios sejam mais eficientes, seguros e limpos. Uma vez que estabelece padres a serem seguidos por todos, garantindo relao e operao contnua e complementar entre servios, processos e produtos, acaba facilitando os negcios entre fornecedores e clientes, seja no comrcio local ou internacional.

5.1. NORMAS Compreender como e por qu as normas surgiram o que ser tratado nessa seo. As empresas que buscam qualidade necessitam de mentalidade positiva em relao mudana. Qualquer melhoria, pequena ou grande, deve ser bem-vinda. Toda inovao deve ser conhecida, testada e se possvel aplicada. Quando uma organizao se prope a uma gesto voltada para a qualidade tem conscincia de que a sua trajetria deve ser reavaliada. Precisa pr em prtica atividades que

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busquem estabelecer e manter um ambiente no qual as pessoas, trabalhando em equipe, consigam um desempenho eficaz na busca das metas e objetivos da organizao. Alguns gestores perceberam a importncia de um padro para os processos organizacionais, a fim de facilitar o exerccio das atividades utilizando as melhores prticas. A notria globalizao facilitou a percepo de que muitos negcios possuam processos parecidos ou que necessitavam de requisitos semelhantes para a execuo das atividades envolvidas, mesmo em negcios diferentes em relao a natureza e posio geogrfica. Conforme Koscianski (2006), a padronizao internacional comeou na rea da eletrotcnica, com a Comisso Internacional de eletrotcnica (International Electrotechnical Commission - IEC) criada em 1906. Mas a pioneira em trabalhos com outras reas foi a International Federation of the National Standardizing Associations (ISA), fundada em 1926. A ISA tinha nfase na engenharia mecnica e suas atividades vieram a ter fim em 1942. Koscianski (2006) coloca que objetivando facilitar a coordenao internacional e unificar os padres industriais, em 1946, representantes de 25 paises se encontraram em Londres e decidiram criar uma nova organizao internacional, recebendo o nome de ISO, que oficialmente iniciou suas operaes em 23 de fevereiro de 1947. Hoje, as empresas se preocupam com a gesto da qualidade. A conscientizao para a qualidade e o reconhecimento de sua importncia, tornou a certificao de sistemas de gesto da qualidade indispensvel para as organizaes de todo mundo. Certificao de qualidade aumenta a satisfao e a confiana dos clientes, reduz custos internos, aumenta a produtividade, melhora a imagem e os processos continuamente, possibilita acesso aos novos mercados. Possibilita, tambm, avaliar as conformidades determinadas pela organizao atravs de processos internos, garantindo ao cliente um produto ou servio concebido conforme padres, procedimentos e normas. Entre as diversas normas disponveis, a famlia ISO est crescendo em relao a credibilidade, divulgao e certificao. Para a tecnologia da informao, aps tantos avanos e sugestes de modelos para sua gesto, as normas evoluram, adaptando-se as novas exigncias e recursos, propiciando a padronizao e a confiabilidade nos servios. A ISO 20.000 foi desenvolvida a partir da antiga norma BS 15.000, mas parte de sua origem vem da ITIL, que se baseia em processos e est voltada para um conjunto de melhores

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prticas em TI. J a ISO 20.000, como norma de qualidade, focada na anlise de evidncia dos controles de processos, sendo, tambm, base para auditorias e certificao. Para que se entenda a ISO 20.000 e sua importncia para as organizaes e setores de TI, os prximos itens colocam claramente a idia principal de cada norma que a precedeu.

5.2. BS 15.000 Segundo Koscianski (2006), em 2000 o Office of Government of Commerce (OGC), rgo do governo britnico, trabalhou em conjunto com o British Standards Institute (BSI) e o Information Technology Service Management Forum (ITSMF) na reviso da documentao do ITIL. Buscavam uma Norma, baseada na ITIL, mas que possibilitasse a certificao. Koscianski (2006) coloca que a BSI publicou, em novembro de 2000, uma nova norma de gesto de servios de TI, a BS 15.000, que promove a adoo de uma abordagem integrada de processos para a entrega de servios que atendam aos requerimentos do negcio e dos clientes. A norma recomenda a adoo da metodologia PDCA e organiza os processos de TI em cinco categorias conforme Figura 3.5. Segundo Silva (2007), cada categoria formada sub-processos, conforme descries a seguir: o o o o Processos de entrega de servios o Gesto de nveis de servios Relatrios de servios Gesto da disponibilidade e continuidade dos servios Oramento e controle dos servios de TI Gesto da capacidade

o Gesto da segurana da informao o o o Processos de relacionamento Gesto do relacionamento com negcios Gesto de fornecedores Processos de resoluo de problemas Gesto de incidentes

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o o o

Gesto de problemas Processos de controle Gesto de configurao Gesto de mudanas Processo de versionamento.

Processos de entrega de servios Processo de Controle Processo de Release (Versionamento)

Fonte: Adaptado de SALL (2004) Quadro 5.2 Processos BS 15.000

Processo de Resoluo de Problemas

Processo de Relacionamento

Para Martins (2006), o escopo da norma abrange um sistema de gesto de servios de TI e forma a base para a avaliao dessa gesto. O esquema de certificao foi formalmente lanado em 1o de julho de 2003 e administrado pelo IT Service Management Forum (ITSMF). Baseado diretamente na norma, fornece certificao para sistemas de gesto de TI. 5.2.1 OBJETIVOS DA BS 15.000 Observar quais os objetivos a fim de correlacionar com os processos j descritos, primordial para que o gestor de TI perceba o caminho a ser percorrido na busca pela melhoria. Segundo a BSI Management Systems, os objetivos da BS 15.000 so: Promover a adoo de uma abordagem de processos integrada para a realizao de servios gerenciados que atendam s necessidades do negcio e aos requisitos dos clientes BS 15.000;

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Possibilitar o entendimento das melhores prticas, e a soluo de possveis problemas Ajudar as organizaes a gerar receita e serem eficazes atravs de uma gesto de

relacionados com a gesto de servios; servios profissional. 5.2.2 OS BENEFCIOS Os benefcios que o setor de TI e a organizao tero, segundo pesquisa no site da BSI Management Systems (2007) so: Controle, maior eficincia e oportunidades para melhoria; Transforma departamentos com enfoque em tecnologia em departamentos com foco Garante que os servios de TI estejam alinhados e satisfaam as necessidades dos Aumenta a confiabilidade e disponibilidade dos sistemas; Fornece uma base para Acordos de Nveis de Servio e capacidade para medir a O setor de Gesto de Servios de TI est comeando a mostrar um aumento de demanda para a certificao. A certificao se tornar um diferencial chave de mercado e ser essencial na seleo de parceiros e fornecedores Note-se que outros modelos de gesto de servios desenvolvidos a partir do ITIL, contendo pequenas variaes ou ampliaes em torno da proposta central do ITIL e da BS 15.000 de estabelecer processos e prticas de excelncia na gesto de servios de TI, foram desenvolvidos por empresas de destaque no contexto mundial da TI.

em servios; clientes;

qualidade dos servios de TI.

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5.3. ISO 20.000 A Norma ISO 20.000, quando utilizada corretamente, torna-se uma ferramenta valiosa no auxlio aos gestores de TI na realizao das mudanas comportamentais necessrias aos processos. Ela fornece requisitos para a implementao de um efetivo Sistema de Gesto de Servios de Tecnologia da Informao. A certificao da norma atesta o compromisso da empresa em busca da melhoria continua nos seus processos e servios de TI. Por isso, tem se tornado uma exigncia do mercado tanto para as reas internas de TI, como para os prestadores de servios terceirizados de TI. Segundo a Academia Latino-Americana de Segurana da Informao (2005), a ISO 20.000 um cdigo que fornece um critrio de medio e validao do sucesso de uma organizao na implementao das melhores prticas, conforme definidas pela ITIL. 5.3.1 RELAO ENTRE ITIL, BS 15.000 E ISO 20.000. As organizaes que esto implementando a ITIL e as que obtiveram ou procuram obter a certificao BS 15.000 esto no caminho certo para a obteno da ISO 20.000. Conseqentemente a capacidade de aumentar a sua credibilidade como organizao, proporciona uma forma normalizada de verificar se houve adoo das melhores prticas de Gesto de Servios de TI com sucesso, conforme definido na ITIL. A natureza da relao de negcio entre o fornecedor de servios e a empresa determinar a forma como os requisitos da Parte 1 da ISO 20.000 devero ser implementados, de modo a satisfazer os objetivos globais. O fornecedor de servios poder ser interno ou externo empresa. A ISO 20.000 tem como objetivo fundamental: A reduo da exposio operacional a riscos; O cumprimento dos requisitos contratuais; A demonstrao da qualidade dos servios;

5.3.2 QUANDO E POR QU PROCURAR A CERTIFICAO. Conforme mencionado anteriormente, a certificao ISO 20.000 permite verificar se uma organizao emprega as melhores prticas de Gesto de Servios de TI, conforme

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demonstrado por uma avaliao independente externa com base numa norma oficial, realizada por uma organizao de auditoria autorizada. Este nvel de validao pode auxiliar a empresa a manter uma maior competitividade. Ao determinar se deve ser obtida a certificao ISO 20.000, a organizao dever ter em considerao o seguinte: A ISO 20.000 particularmente importante para organizaes de setores industriais em que a qualidade dos servios de TI essencial para o sucesso empresarial, tais como mas no s os setores industriais de servios financeiros, servios de utilidade pblica e servios de sade. A certificao permite a estas organizaes demonstrarem aos seus acionistas e clientes que possuem ambientes de TI bem geridos.
2

relevante para organizaes que fornecem servios geridos e sub-contratao de A certificao permite s organizaes de servios geridos garantirem aos seus clientes

servios de TI. que os seus ambientes de TI sero bem geridos, possibilitando s organizaes de outsourcing garantirem aos clientes que recebero servios de TI de elevada qualidade. As organizaes devero considerar as implicaes de uma certificao no respeitante a conformidade regulamentar. Atualmente, as organizaes necessitam demonstrar a conformidade com um crescente nmero de regulamentos governamentais. A certificao ISO 20.000 ser concedida apenas as organizaes com operao de ITSM (Information Technology Service Management) e certificar apenas essas operaes nas organizaes. A certificao no ser concedida para produtos ou servios de aconselhamento de melhores prticas oferecidos por organizaes de consultoria. A certificao poder tornarse um requisito para realizar negcios com determinadas organizaes, tais como agncias governamentais ou outsourcers.

Outsourcing: em ingls, "Out" significa "fora" e "source" ou "sourcing" significa fonte. Designa a ao que existe por parte de uma organizao em obter mo-de-obra de fora da empresa, ou seja, mo-de-obra terceirizada.

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6 Aplicao da Norma ISO 20.000

Segundo Narang no texto ISO20000 and ITIL", nos Estados Unidos, a empresa Gartner realizou uma pesquisa em 2004, com a maior parte das empresas daquele pas. Chegou-se concluso que 58% tinham pouco ou nenhum conhecimento sobre a ITIL e, 19% ainda estavam avaliando modelos para a padronizao das suas operaes de TI. J os standards (padres/normas internacionais) ISO so vastamente conhecidos e aceitos no pas. Ainda segundo o texto ISO20000 and ITIL", havia aproximadamente 8500 instalaes registradas nos Estados Unidos em Janeiro de 1996. Em meados de 2005, o nmero cresceu para mais de 43400. Este sucesso deve-se, em parte, a uma regulamentao de Janeiro de 2000, segundo a qual muitos dos custos associados certificao ISO 9000 passaram a ter a possibilidade de deduo nos impostos. O nmero de registros ISO nos Estados Unidos dever aumentar mais devido ao acrscimo em setores como o ambiente, automvel, equipamentos mdicos, e aeroespaciais. Com base no texto "ISO20000 and ITIL", de Sandeep Narang, a ISO tornou-se o organismo de standards lder em todo o mundo. No dia 31 de Dezembro de 2004, a ISO tinha desenvolvido 14941 normas internacionais e documentos tipo Standard dos quais 2287 estavam relacionados com os setores da eletrnica, tecnologia da informao e telecomunicaes. Dado o sucesso da ISO, espera-se que a ISO 20.000 torne-se a Norma de TI mais adotado em todo o mundo, aumentando consideravelmente o sucesso e a adoo da iniciativa ITIL.

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Nesse captulo, prope-se a anlise da Norma ISO 20.000 em relao contribuio para com a Gesto de Servios de TI. Nos captulos anteriores pde-se conhecer a importncia dos produtos e servios de TI, levantar informaes e conceitos sobre qualidade e gesto, identificar os fatores relevantes das Normas e o que realmente colabora para com a qualidade da Gesto dos servios de TI, facilitando os processos. O exposto nesse captulo resultado da anlise e coleta de informaes provenientes de revistas, informativos e artigos recentes a respeito do assunto tratado.

6.1 NORMA ISO 20.000 x AES E DIFICULDADES NA GESTO DE TI.

Segundo informativos disponveis no site da empresa BMCsoftware (empresa fundada em 1980, que disponibiliza solues para a Gesto de TI em vrios pases do mundo), dois dos maiores desafios que enfrentam as equipes de TI durante a implementao da gesto de servios so:

Conseguir a ateno e o compromisso por parte da gesto snior; Garantir a aceitao e a adoo da gesto da mudana em toda a organizao. Estas dificuldades so consideravelmente minimizadas nas organizaes certificadas

ISO e que pretendem utilizar a ISO 20.000 como um passo frente na obteno de uma certificao especfica na rea de TI. A existncia de um ciclo de melhoria contnua envolve todos da organizao. Paralelamente, melhora a transparncia e colabora com o sistema de gesto da qualidade. Esta nova norma promove a adoo de uma abordagem de processos integrada, para um fornecimento eficaz de servios de TI, definindo diretrizes de qualidade para a gesto de servios de TI, conforme Figura 4.1.

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Fonte: BMC software Figura 6.1 Processos de gesto de servios ISO 20.000

As organizaes atuais necessitam lidar e gerir a complexidade, tanto a nvel de infra-estrutura de TI, como a nvel dos processos de ITSM (Information Technology Service Management) necessrios. A elevada complexidade das infra-estruturas de TI continua a crescer medida que as organizaes implementam arquiteturas MultiTier (multicamadas), arquiteturas orientadas para servios e tecnologias de virtualizao. A Internet veio aumentar mais ainda essa complexidade, acrescentando muito mais usurios internos como externos da empresa. Para administrar estas infra-estruturas, muitas organizaes esto adotando as diretrizes ITIL para estabelecerem os processos das melhores prticas de ITSM. A prtica de um melhoramento contnuo fundamental para a ITIL e ISO 20.000. Os processos manuais so inviveis nesses ambientes de TI extremamente complexos. As organizaes necessitam implementar ferramentas e solues de automatizao baseadas em sistemas, para auxiliarem na gesto desses ambientes. 6.1.1 A IMPORTNCIA DA AUTOMAO PARA A TI Para Turbitt (2006), diretor de melhores prticas da empresa BMC, a automatizao proporciona uma srie de vantagens importantes, algumas delas so: Contribuir para garantir a integrao de processos. Enquanto os processos manuais tendem a demarcar processos permitindo preservar o territrio organizacional, a automatizao promove a integrao de processos.

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Assegura a coerncia e possibilidade de repetio dos processos. Existe uma tendncia

para, com o tempo, adaptar processos manuais que satisfaam as necessidades individuais, resultando em incoerncias em processos automatizados, que permitem o estabelecimento de processos coerentes e repetveis. Permitir uma implementao mais rpida da ITIL e uma certificao ISO 20.000 potencialmente mais rpida. As solues de automatizao baseadas na ITIL podem ajudar uma organizao a implementar rapidamente as melhores prticas, acelerando o perodo de tempo para a obteno da certificao ISO 20.000. Contribui para a reduo de custos. A automatizao pode auxiliar na reduo de custos de pessoal, desempenhando funes de rotina repetitivas que, de outra forma, absorveriam uma grande parte do tempo dos empregados, reduzindo as interrupes dos servios. Facilita a conformidade regulamentar. A automatizao auxilia as organizaes no estabelecimento e cumprimento das melhores prticas requeridas, proporcionando caminho para auditoria que permite s organizaes alcanarem e demonstrarem conformidade. Dada a importncia da automatizao para a obteno da certificao ISO 20.000, as organizaes devero dedicar grande ateno em eleger uma soluo de automatizao. 6.1.2 A SOLUO ADEQUADA A ITIL fundamental para a ISO 20.000, por isso, importante selecionar uma soluo de automatizao compatvel com os processos ITIL. A soluo dever suportar os processos que abranjam a gesto de servios de TI: gesto dos ativos, gesto de mudanas e configurao, gesto de incidentes e problemas, gesto de lanamento, gesto de capacidades, gesto de disponibilidades, gesto financeira e gesto de nveis de servios. importante recordar que o ITIL no uma norma e no tem critrio de auditoria. uma estrutura das melhores prticas, que tem como finalidade garantir que o servio entregue de qualidade, apropriado e eficiente em termos de custos. Mas a soluo deve integrar totalmente os vrios processos ITIL, tanto do ponto de vista dos processos, como dos dados, e no apenas proporcionar meramente um mapeamento campo-a-campo. Outro aspecto importante que a soluo fornea uma nica fonte de referncia em todas as reas de TI. Isto requer uma soluo que utilize uma base de dados de gesto de

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configurao (CMDB-Configuration Management Database) para manuteno da informao no ambiente TI, conforme documentos disponveis no site da BMCSoftware. A CMDB contm informaes detalhadas sobre todos os itens de configurao ITIL (CIs-Configuration Items) da infra-estrutura, incluindo a localizao e configurao de cada item e inter-relacionamentos fsicos e lgicos com outros itens. Ela assegura que todos os processos so realizados a partir de dados coerentes e exatos. Devido complexidade e fluidez da infra-estrutura de TI, deve ser procurada uma soluo que alimente automaticamente a CMDB e que atualize a mesma quando efetuadas alteraes. 6.1.3 A GESTO DE TI E A ISO 20.000 Para Turbitt (2006), uma das trs principais metas da ISO 20.000 o melhorar o alinhamento dos servios de TI com o negcio da empresa. Para alcanar esta meta, o gestor de TI precisa gerir os servios na perspectiva do negcio, ou seja, realizar uma Gesto de Servios de Negcio (BSM-Business Service Management). Conseqentemente, importante procurar uma soluo de automatizao que suporte BSM. Um dos requisitos chaves gerados pela BSM que a soluo permita gestor de TI compreender as relaes entre os componentes da infra-estrutura e os servios de negcio que suportam. Dever indicar o impacto para o negcio em relao aos eventos como abrandamento de performance ou falhas de componentes que ocorram na infra-estrutura de TI. Assim, o gestor poder tomar decises com base no impacto sobre os processos de negcio e as prioridades de negcio. Com base no texto intitulado "ISO20000 and ITIL", de Sandeep Narang, necessrio porm que primeiramente todos do setor de TI compreendam a ISO 20.000 e, caso este no tenha sido ainda repassado, que se familiarizem tambm com a ITIL. Em seguida, dever ocorrer a avaliao da situao atual e determinar at que ponto a organizao cumpre os requisitos da ISO 20.000. Para Turbitt (2006), a Norma ISO 20.000 dividida em duas partes: a ISO 20.000 1 (Especificaes) e a ISO 20.000 2 (Cdigo de Prtica), semelhante a srie ISO 9000. importante compreender que a ISO 20.000 no um destino. A TI deve se empenhar para alcanar uma gesto de servios de negcio genuna e desenvolver-se continuamente no sentido de uma maturidade de ITSM. Conseqentemente, quer a organizao procure ou no obter a certificao ISO 20.000, dever estabelecer uma cultura de melhoria contnua da ITSM e procurar implementar todos os processos ITIL pertinentes ao negcio.

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6.2 FORTALECIMENTO DA CULTURA DE MELHORIA CONTNUA. As empresas buscam resultados efetivos e para isto necessrio trabalhar em um componente fundamental, mas muitas vezes esquecido: a mudana no comportamento das pessoas. O gestor de TI poder utilizar a avaliao inicial da ISO 20.000 como um mecanismo de controle de eficcia para dar incio a um programa de melhoramento. A partir de ento ele dever determinar quais os passos seguintes para melhorar a situao atual, utilizando a informao obtida na avaliao para identificar as reas que apresentam o maior potencial de melhoria. As organizaes que j iniciaram o processo de implementao da ITIL podem aproveitar o seu investimento para acelerar o progresso. importante relembrar que a jornada ISO 20.000 um processo iterativo de melhoria contnua, que no pode ser completado num nico passo. Conseqentemente, uma vez completados os primeiros passos com xito, o gestor poder reexaminar as informaes da avaliao inicial a fim de determinar as prximas reas a serem abordadas. O gestor de TI deve proceder iterativamente, crescendo em maturidade e medindo o progresso ao longo do caminho, utilizando a Norma ISO 20.000 e a ITIL. Segundo Turbitt (2006), com solues simples, porm benficas, a ISO 20.000 enxerga os processos de TI de forma bastante coerente, possibilitando s empresas implantarem um sistema de gesto que traga maior conhecimento da situao dos seus processos de planejamento, realizao e de entrega dos servios. Alm disso, aderente a Sistema de Gesto de Qualidade baseado na norma ISO 9001:2000. Por enquanto a norma est disponvel somente na verso em ingls. Para que se entenda como a estrutura da Norma ISO 20.000 propicia a cultura do melhoramento contnuo (Figura 4.2), necessita-se observar a estrutura da Norma em questo, que est configurada da seguinte maneira: Sistema de Gesto: necessidade da definio e implantao de um sistema de gesto, Planejamento de implementao de gesto de servios: necessidade da definio/ com responsabilidade da direo, documentao, treinamento, conscientizao e competncia; realizao de um processo de planejamento estruturado e sustentado que possibilite a gesto de servios de TI, com enfoque na sua implementao e entrega; Planejamento e implementao de novos servios ou de servios alterados: visa a garantia de que novos servios e alteraes de servios j existentes cumpriro o acordo estabelecido entre as partes, ao nvel de custos e de qualidade dos servios;

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Processos de entrega de servios: tem por objetivo assegurar que se encontram

definidos, acordados, registrados e geridos os diferentes nveis de servio estabelecidos entre a organizao e terceiros; Processos de relao (com terceiros): visa garantir que todas as partes envolvidas num acordo de disponibilizao de servios de TI se encontram cientes, compreendem e vo de encontro a necessidades de negcio, compreendem a disponibilizao dos servios acordados, e ainda que compreendem as suas responsabilidades e obrigaes; Processos de resoluo: visam dotar as organizaes de procedimentos e polticas que lhes possibilitem a gesto do processo de resposta a incidentes e problemas verificados quando da disponibilizao de servios de TI interna e externamente; Processos de controle: tem por objetivo assegurar a definio e controle de Processos de disponibilizao do servio visando garantir a entrega, distribuio e componentes dos servios e infra-estrutura; acompanhamento adequados de uma ou mais alteraes verificadas em servios no seu ambiente de realizao. Para SHIBA e seus co-autores (1997) [...] os gerentes devem ser capazes de ver o processo de melhoria como um processo, com o propsito de proporcionar direo e apoio aos subordinados engajados nas atividades de melhoria. Segundo CHIAVENATO (2003), a melhoria contnua uma tcnica de mudana organizacional suave e contnua centrada nas atividades em grupos de pessoas. A fim de enraizar a cultura da melhoria contnua, necessrio que os dirigentes comprometam-se verdadeiramente, assim como todos os colaboradores. A melhoria, como um processo gradativo, vai passar a compor a cultura da organizao. As empresas de servios em TI interessadas em melhorar seus processos e aumentar a satisfao dos seus clientes j deram um passo adiante e comearam a trabalhar na implantao da ISO 20.000.

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Fonte: Provided by the Institute of IT Service Management Figura 6.2 Melhoramento contnuo da qualidade

6.3 ANLISE DAS VANTAGENS E DESVANTAGENS DA CERTIFICAO PARA A GESTO DE TI E PARA A ORGANIZAO. Baseada totalmente na BS 15.000, a certificao e realizao da Norma ISO 20.000 est ganhando notoriedade, especialmente no Reino Unido e na Europa. Agora, pela primeira vez, a comunidade de gesto de servios de TI tem um standard internacional para a auditoria e certificao de servios. Mas as organizaes precisam ficar atentas s reivindicaes dos vendedores e fornecedores de servios. O standard tem critrios restritos de elegibilidade para os fornecedores de servios. Por exemplo, os fornecedores de servios devem manter um controle efetivo da gesto de todos os aspectos do servio, e devem manter um compromisso slido com a melhoria contnua dos servios. Para Turbitt (2006), enquanto standard, a ISO 20.000 estabelece critrios de auditoria, e mostra ao pessoal de TI como gerir e melhorar a TI. De fato, existem 217 requisitos que os fornecedores de servios devem alcanar antes de serem auditados. As

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organizaes requerem capacidades cada vez mais avanadas (com o mnimo de custo) a fim de garantir o encontro s necessidades dos seus negcios. Cada vez mais dependentes dos servios de suporte, e com a grande variedade das tecnologias disponveis, os fornecedores de servios podem esforar-se para manterem altos nveis de servios aos clientes. Trabalhando reativamente, passam pouco tempo a fazer planos, a realizar revises, a investigar. O resultado uma completa falha na adoo das prticas estruturadas de trabalho proativo. A estes fornecedores de servio exigida a melhoria de qualidade, custos mais baixos, grande flexibilidade e uma resposta mais rpida aos clientes. Uma gesto eficaz de servios disponibiliza aos clientes um servio de alto nvel e satisfao. Tambm reconhece que os servios e a sua gesto so essenciais para ajudar as organizaes a gerar rendimento e serem eficientes em termos de custos. A ISO 20.000 permite aos fornecedores perceber como aumentar e melhorar a qualidade dos servios que disponibilizam aos seus clientes, sejam clientes externos ou internos. Ela aplica-se tanto a grandes como a pequenos fornecedores de servios de TI, e os requisitos para as melhores prticas nos processos de gesto de servios so independentes da forma organizacional dos fornecedores. Apesar da documentao ISO 20.000 ter sido publicada e iniciada a certificao, recentemente importante que as organizaes comecem a avaliar o potencial impacto da norma, e determinar se devem procurar obter a certificao. Seja qual for o caso, as organizaes que esto implementando ou que planejam implementar a ITIL para melhorar a qualidade da sua prestao de servios de TI podero utilizar a ISO 20.000 como guia e instrumento de mensurao do progresso. importante compreender que a ISO 20.000 e a ITIL necessitam de um melhoramento contnuo, fator que permitir aumentar a credibilidade e competitividade da empresa. A Norma utilizada corretamente uma valiosa ferramenta que auxilia os gestores de TI a realizarem as mudanas comportamentais necessrios ao cumprimento dos processos e assim criar uma cultura de Gesto de Servios dentro de suas organizaes. A Norma tambm fornece um conjunto de requisitos para a implementao de um efetivo Sistema de Gesto de Servios de Tecnologia da Informao e a sua certificao atesta o compromisso das empresas em busca da melhoria continua nos seus processos e servios de TI. Por estes objetivos, a certificao tem se tornado uma exigncia do mercado tanto para as reas internas de TI das empresas, como para os prestadores de servios terceirizados de TI. Mas, segundo informativos disponveis no site da empresa BSI outros benefcios provm da certificao:

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Melhor qualidade de servios; Aumento da confiana nas reas de negcios e clientes; Melhor reputao, consistncia e interoperabilidade; Melhoria contnua assegurada; Benefcios das melhores prticas so mais possveis de serem atingidos devido a todos Gestores e equipes entendendo melhor seus negcios, funes e processos; Vantagens sobre os concorrentes; Mais fcil para justificar a terceirizao (outsourcing); Capacidade para atingir requisitos para participao em concorrncias; Mtodo padro imparcial e externo de auditoria e certificao; Certificao reconhecida internacionalmente. Com a aplicao da nova norma, o setor de tecnologia da informao, que est

os processos sendo garantidos e checados numa base progressiva;

sempre em busca de inovaes, melhores resultados na prestao de seus servios e preocupado em garantir a satisfao de todos os seus clientes, passar a ter maior controle de seus processos e os tornar cada vez mais eficazes e alinhados, de acordo com os novos requisitos, garantindo assim o sucesso de seus negcios, em um mercado cada vez mais competitivo e globalizado. A ISO 20.000 significa que as organizaes que gastam milhes todos os anos com fornecedores de servio, tm agora um standard de auditoria para ajudar nos negcios.

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7 Concluso

Atualmente o objetivo da maioria das organizaes buscar melhoria nos servios oferecidos pelas reas de TI. Para obter o sucesso no oferecimento desses servios e facilitar a gesto dos mesmos, a utilizao de metodologias e boas prticas para gesto dos servios de TI vem se tornando uma prtica fundamental. Os gestores de negcios e os de TI alinham suas estratgias a fim de proporcionar vantagens competitivas e alcance dos objetivos organizacionais. Atravs da pesquisa realizada, pode-se conhecer a importncia dos servios e produtos da TI, levantar os fatores de qualidade necessrios gesto dos servios de TI, identificar os requisitos da Norma ISO 20.000, presentes nas aes e atividades de TI, que devero facilitar e assegurar a qualidade dos processos. A concluso, respondendo problemtica inicial fechada com a analise da Norma ISO 20.000, como facilitadora de processos das aes e contribuio para a qualidade da Gesto dos servios de TI. Na anlise, percebeu-se as seguintes contribuies da Norma ISO 20.000 Gesto dos servios de TI: Mais proximidade da TI com os ambientes de negcios e clientes finais; Melhorias na qualidade dos servios de TI; Facilidade no processo de gesto de servios e melhorias contnuas; Profissionais de TI mais capacitados, motivados e reconhecidos; Padro (ISO 20.000) para GSTI; Como a tendncia da Norma ISO 20.000 tornar-se uma exigncia de mercado para

contratao de servios de TI, para quem j obtiver, significa vantagem competitiva.

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Atendendo a definio, desenvolvimento, implementao, operao e manuteno adequadas de servios de TI, as organizaes, atravs da ISO 20.000, possibilitam a maximizao da eficincia e eficcia destes mesmos servios, visando ir de encontro aos requisitos de negcio organizacionais, e/ou aos requisitos e necessidades estabelecidos pelos seus clientes. A implementao das boas prticas estipuladas na ISO 20.000 torna-se um aspecto de crucial relevncia para a garantia da qualidade dos servios de TI, e conseqentemente dos requisitos internos e externos a que a organizao deve responder.

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