LIDERAZGO

DEFINICIN DE LIDERAZGO El liderazgo es el proceso de influir y apoyar a otros para que trabajen con entusiasmo para alcanzar ciertos objetivos. Es el factor crucial que ayuda a un individuo o a un grupo a identificar sus metas y luego los motiva y auxilia para lograrlas. Los tres elementos importantes de la definicin son: la influencia/ apoyo, esfuerzo voluntario y el logro de las metas. Sin liderazgo una organizacin seria solo una mas o confusa de gente y maquinas, as como orquesta sin director seria solo msicos e instrumentos. La orquesta y cualquier otra organizacin requiere liderazgo para desarrollar sus valiosos activos hasta lo mximo. (Jhon W. Newstrom, 2007, Pg. 159) Es el arte de influir sobre las personas para que intenten, de buena manera y entusiasmo, el logro de objetivos o metas. Un lder es alguien que hace las cosas indicadas para provocar o influir en los dems para que colaboren con l para llevar a cabo su visin. El lder es alguien fundamental en una organizacin. RASGOS DE LOS LDEREZ Segn Jhon W. Newstrom es importante definir como es un lder positivo y se los puede diferenciar por su nivel de impulso personal y espontaneo, deseo de dirigir, la integridad y buena confianza en uno mismo, carisma, ser clido con sus iguales, ser flexible y poder adaptarse a la situacin. De igual manera se debe diferenciar entre lderes positivos y negativos: Los positivos son aquellos que se preocupan por la capacitacin de sus empleados, mayores demandas e independencias y motivarlos. Los lderes negativos son aquellos que: actan con amenazas, temor, dureza y castigo. Sin embargo no existen lderes positivos o negativos puros. Dependiendo de las situaciones o con el pasar del tiempo los lderes pueden fluctuar entre lderes positivos a negativos.

LA CONDUCTA DEL LIDERAZGO

No se debe confundir, lder y gerente, no son lo mismo. Jhon W. Newstrom (2007) los deferencia de este modo: mientras que los lderes son activos, los gerentes son pasivos en cuanto al logro de la metas. Adems se encuentra que los lderes por lo general realizan su trabajo en posiciones riesgosas y activas, los gerentes en cambio ven al trabajo como un proceso, que est en base a gente e ideas que interactan para tomar decisiones. La gerencia se encuentra relacionada con la superacin de la complejidad. El liderazgo, en cambio, se encuentra relacionado con el cambio, en este sentido los lderes definen el cambio, el desarrollo. Tanto lderes como gerentes efectivos son necesarios para optimizar las organizaciones. Tambin es importante diferenciar entre administracin y liderazgo: Los administradores tambin planean actividades en la organizacin y tambin controlan los recursos del personal, en contraste, los lideres crean crean visiones e inspiran a su personal para que realicen sus tareas activa y positivamente. Existen variaciones en el uso de las habilidaes del lder en diferentes niveles de la organizacin las cuales estn intemimente relacionados en el momento de la practica laboral. Jhon W. Newstrom nos habla de tres tipos de las habilidades del lder: 1. Habilidad tcnica: es el rasgo distintivo del desempeo en el trabajo en los niveles operativo y profesional, pero a medida que los empleados ascienden a responsabilidades de liderazgo, sus capacidades tcnicas pierden proporcionalmente importancia. (Jhon W. Newstrom pag 161) 2. Habilidad humana: es la facultad que permite trabajar bien con la gente y construir el trabajo en equipo. (Jhon W. Newstrom pag 162). Todos los lderes necesitan tener una buena capacidad de relacionarse con las dems personas y de poder establecer vnculos positivos con sus seguidores. 3. Habilidad conceptual: es la facultad de pensar en trminos de modelos, marco de referencias y amplias relaciones. () Adquiere mas importancia en puestos superiores de administracin. (Jhon W. Newstrom 162) est relacionada con ideas claras sobre la organizacin y es necesario que est acompaada de la habilidad humana.

4.4. TEORAS DEL LIDERAZGO A lo largo de desarrollo de las organizaciones se pueden

ver varias teoras y con diferentes caractersticas. Eduardo Amors (2006) nos describe las siguientes: 1. Teoras de las caractersticas (Eduardo Amors pag 147) Es los diferentes atributos de la personalidad, sociales, fsicos o intelectuales que describan a los lderes y los diferencian de los que no lo son. Esta teora crea que haba caractersticas nicas y universales a todos los lderes eficaces, sin importar que estos estuvieran a cargo o no. La teora la intencin de identificar caractersticas asociadas con el liderazgo, las seis caractersticas en las cuales los lderes tienden a diferir de los no lideres son la ambicin y la energa, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo. Algunas caractersticas incrementan la probabilidad de triunfar como lder, pero no garantiza el xito. Sin embargo este modelo no toma en cuenta la causa del efecto e ignora los factores situacionales.

2. Teoras del comportamiento Esta teora establece diferencia entre que comportamientos especficos diferencian a los lderes de los que no lo son. Su objetivo es seleccionar a las personas adecuadas, para asumir las posiciones de liderazgo en grupos y organizaciones y entrenar personas para as tener cada vez ms lderes eficaces.

3. Teora del recurso cognoscitivo Su objetivo es analizar algunos errores serios que necesitan ser atendidos y tratar de explicar cmo el lder obtiene un desempeo eficaz de grupo. Segn Eduardo Amors (2006) esta teora tiene tres pronsticos: 1. El comportamiento directivo da como resultado un buen desempeo slo si se une con gran inteligencia a un ambiente de liderazgo, de apoyo y sin tensiones. 2. En situaciones de gran tensin existe una relacin positiva entre la experiencia de trabajo y el desempeo;

3. Las habilidades intelectuales de los lderes, se correlacionan con el desempeo del grupo en situaciones que el lder percibe como libres de tensin.

Teoras de las contingencias Entre ellas se considera como el ms importante:

El modelo de Fiedler Fiedler demuestra que la eficacia de un lder est determinada por la interaccin de la orientacin hacia los empleados con tres variables adicionales que se relacionan con los seguidores, la tarea y la organizacin: las relaciones lder-miembro, la estructura de la tarea y el poder del puesto lder. Las relaciones lder-miembro estn determinadas por la forma en que aquel es aceptado por el grupo. Por ejemplo, si hay una friccion del grupo con el lder, rechazo de su liderazgo y un cumplimiento renuente de sus instrucciones, entonces dichas relaciones son pobres. La estructura de la tarea refleja la medida en que se requiere un modo especifico de haber el trabajo. El poder del puesto del lder describe el poder organizacional que corresponde al puesto ocupado por el lder. Ejemplos son la facultad de contratar y despedir personal, los simbolos de estatus y el poder de conceder aumento ed sueldos y ascensos. (compot hum n l trabajo pag 167)

El modelo de la contingencia de Fiedler, dice que el desempeo eficaz de grupo depende de una relacin adecuada del lder con sus seguidores, y como esta relacin determina el nivel de poder del lder. Fiedler desarroll un instrumento, el cual llam cuestionario del compaero de trabajo menos preferido (CTMP), que intenta medir si una persona es orientada a la tarea o a las relaciones. Fiedler asume que el estilo individual de liderazgo es fijo, es innato en la persona y no puede cambiar su estilo para ajustarse a las situaciones cambiantes.

Definicin de la situacin Segn Eduardo Amors (2006) es necesario comparar al lder con la situacin. Fiedler identifica tres dimensiones de contingencia, que son:

1. Relaciones lder- miembro: El grado de credibilidad, confianza y respeto que los subordinados tienen con su lder. 2. Estructura de la tarea: El grado en el cual la tarea del puesto implica procedimientos. 3. Posicin de poder: El grado de influencia que un lder tiene sobre las variables de poder como las contrataciones, los despidos, la disciplina, los ascensos y los incrementos de salario. Fiedler sostiene que mientras mejores sean las relaciones lder miembro, ms altamente estructurado sea el trabajo y ms fuerte sea la posicin de poder, ms control o influencia tendr el lder. (Comportamiento Organizacional Eduardo Amors pag 150)

Lderes vs. Situaciones Fiedler concluy que los lderes orientados a la tarea, tienden a desempearse mejor en situaciones que sean muy favorables para ellos y en situaciones que sean muy desfavorables. Los lderes orientados ala relacin, se desempean mejor en situaciones moderadamente favorables. (Comportamiento Organizacional Eduardo Amors pag 151) Existen dos formas en las cuales se puede mejorar la eficacia del lder: 1. Cambiar de lder para ajustarse a la situacin. 2. Cambiar la situacin para ajustarla al lder, reestructurando las tareas o incrementando o disminuyendo el poder que el lder tiene para controlar Otros factores como los incrementos de salario, los ascensos, etc.

LOS PLANTEAMIENTOS MS RECIENTES DEL LIDERAZGO. De igual manera Eduardo Amors (2006) nos menciona teoras sobre el liderazgo mas recientes que se dan en el desarrollo de las organizaciones:

1. Teora de la atribucin del liderazgo Ayuda a explicar la percepcin de liderazgo. La teora de la atribucin seala que el liderazgo es una atribucin que la gente asume acerca de otros individuos; la gente caracteriza a los lderes como inteligencia, con personalidad desenvuelta, habilidades verbales, determinacin y comprensin.

Cuando una organizacin tiene un desempeo extremadamente negativo o extremadamente positivo, la gente establece atribuciones del liderazgo para explicar el desempeo. Un tema muy relevante que comprende la teora de la atribucin del liderazgo, es la percepcin de que los lderes eficaces son considerados en general como consistentes, y que no titubean cuando toman decisiones.

2. Teora del liderazgo carismtico La teora e investigacin sobre el liderazgo carismtico ha identificado un nmero de caractersticas personales y conductuales que diferencian a los lderes que tienen el potencial de incitar el carisma dentro de los subordinados. Estas caractersticas personales incluyen, por ejemplo, asertividad prosocial, autoconfianza, necesidad de influencia social, inters por el ejercicio moral del poder, etc.() Pero a pesar de estas caractersticas personales y conductuales es preciso decir que el carisma reside no en el lder sino en la relacin de los lderes y subordinados. (Palaci, 2008, pg. 201) Esta teora intenta identificar aquellos comportamientos que diferencian a los lderes carismticos de los no carismticos. Los lderes carismticos tienen una meta idealizada que quieren lograr, son percibidos como asertivos y seguros de s mismos. El lder expresa la seguridad a sus seguidores, esto incrementa la autoestima y la seguridad en s mismo del seguidor. El lder transmite, mediante palabras y acciones, valores y establece un ejemplo para que los seguidores lo imiten. El liderazgo carismtico podra no siempre ser necesario para lograr altos niveles de desempeo del empleado. 3. Liderazgo visionario Segn Eduardo Amors (2006) el liderazgo visionario consiste en la capacidad de crear y articular una visin realista, creble y atractiva del futuro para una organizacin o unidad organizacional que traspasa las fronteras del presente y lo mejora. Si es adecuadamente seleccionada y puesta en prctica, posee tanta energa que ayuda poner en juego las habilidades, talentos y recursos para que ocurra su meta deseada. INNOVACIN Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

Con el pasar de los aos es notable ver todo tipo de cambios por eso es necesario que las

organizaciones vayan a la par de las necesidades que aparecen con el desarrollo del mercado. Por lo tanto el cambio y la innovacin son fundamentales para la sobrevivencia de las organizaciones.

Los trminos cambio e innovacin estn estrechamente relacionados y muchas veces se los confunde como uno solo por lo tanto es necesario definirlos: Cambio significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas; el cambio es onmipresente. (desarrollo orga pag 3) Francisco Palacci lo definido como convertir o mudar algo en otra cosa. (pag3001) E innovacin se define como mudar o alterar algo, introduciendo novedades. (Francisco Palaci pag 301) En el mbito organizacional podemos introducir estos trminos como alteraciones de algunos elementos en las organizaciones con la implementacin de algo nuevo y novedoso. De igual manera es es necesario definir creatividad ya que se confunde mucho con el termino de innovacin, ya que pueden ser usados como dos trminos similares al momento de iniciarse un proceso creativo, creacin de ideas y la implementacin de estas. Por lo tanto diremos que creatividad es carcter saliente del comportamiento humano, especialmente evidente en algunos individuoscapaces de reconocer entre pensamientos y objetos, nuevas relaciones que llevan a la innovacin y al cambio. El criterio de originalidad, presente en toda actividad creativa, no es suficiente si esta desligado de la legalidad general que permite que la actividad creativa sea reconocida por los dems individuos. La realizacin de la creatividad de acuerdo con reglas es lo que distingue de la arbitrariedad (DICC PSICO PAG260) Segn Palaci la innovacin es considerada como algo nuevo que lleva al cambio, mientras que el cambio no siempre es visto como un ainnovacion ya que no siempre implica nuevas ideas o no siempre lleva a la mejora en una organizacin. (pag302)

El RETO DEL CAMBIO El cambio en las organizaciones a veces es difcil y costoso. A pesar de los retos, Es necesario aplicar los cambios con xito. Las

Organizaciones que se adaptan a las situaciones son adaptables, flexibles y tienen una ventaja sobre las que no lo son.

Presiones para el cambio Tanto en las sociedades avanzadas, industrializadas, como en los pases en desarrollo suceden cambios que repercuten significativamente sobre las organizaciones. Existen mltiples presiones que motivan a las organizaciones al cambio de las cuales nosotros consideramos tres las ms importantes: 1. Globalizacin: El surgimiento de organizaciones globales, crea presiones sobre las dems organizaciones para adaptarse a la situacin para poder competir con los dems. 2. Tecnologa de la informacin y computadoras: Para enferntarse a la competencia internacional hace falta flexibilidad, que no poseen las organizaciones tradicionales. Pero la revolucin en la tecnologa de la informacin permite a muchas organizaciones desarrollar la flexibilidad necesaria. 3. Naturaleza cambiante de la fuerza laboral: Las organizaciones deben atraer empleados en un mercado laboral cambiante. El mercado del trabajo se vuelve ms diverso en cuanto a genero y cultura. Para que el cambio sea exitoso debe darse en toda la organizacin. RESISTENCIA AL CAMBIO La resistencia al cambio se refiere a los comportamientos de cualquier empleado que tienen el propsito de desacreditar, retrasar o impedir la implementacin de un cambio laboral. Los empleados se resisten al cambio porque este amenaza sus necesidades de seguridad, interaccion social, estatus, competencia o autoestima. (pag 330 Jhon W. Newstrom) Es inevitable que exista resistencia al cambio; es normal que aparezcan preocupaciones de parte del personal como del area administrativa ante la inevitable presencia del cambio y de las repercusiones que aparezcan de esto. La resistencia abierta se manifiesta en huelgas, menor productividad, trabajo defectuoso e incluso sabotaje. La resistencia encubierta se expresa mediante demoras y ausentismo mayores, solicitudes de traslados, renuncias, prdida de motivacin, moral ms baja y mayor numero accidentes o errores ms altas.

Una de las formas ms dainas de la resistencia es la falta de participacin y de compromiso de los empleados con los cambios propuestos, hasta cuando tienen oportunidades de participar.

RAZONES DE LA RESISTENCIA Jhon W. Newstrom (2007) nos dice que la resistencia se da por tres razones principales:
1. Los empleados se sienten incomodos por la naturaleza del cambio mismo porque

afecta sus creencias debido por el temro a lo desconocido ya que puede amenazar su seguridad laboral.
2. Por el mtodo con el que se introdujo el cambio ya que las personas pueden sentirse

mal imformadas o excluidas del proceso de cambio.

3. Por la desigualdad que las personan perciben cuando creen que otros salieron ms

beneficiados con el cambio que ellos. EL CAMBIO EXITOSO El Desarrollo Organizacional ayuda a los lderes a ver el cambio como una oportunidad y no una amenaza. Casi todas las demandas de un cambio provienen del exterior de la organizacin, en ocasiones, las demandas para el cambio provienen del interior de la organizacin. Es necesario que el cambio sea visto por el lder de manera positiva y que ayude a la organizacin a ir en busca del cambio y no a rechazarlo. Ayudan a los empleados a ver mas alla e sus prejuicios y los estimula para prepararse ante cualquier cambio que la organizacin pueda sufrir. Para que se d un cambio exitoso en las organizaciones Jhon W. Newstrom (2007) dice que se debe paras por tres etapas de cambio: 1. Descongelamiento que es cuando se dejan de lado ideas y prcticas para la implementacar ideas nuevas. 2. Cambio es el paso en el que se aprenden ideas nuevas y prcticas donde el lder tiene un papel fundamental ya que este ayuda a los empleados a adaptarse a las nuevas ideas y a implementarlas en su trabajo. 3. Recongelamiento que es cuando lo que aprendi lo usa en su prctica laboral diaria. ETAPAS EN EL PROCESO DE INNOVACIN

Segn Francisco Palaci (2008) el proceso de la innovacin se da en dos etapas: 1. Iniciacin: cuando la organizacin se hace consciente de la existencia de una innovacin para luego ser evaluada para tomar en cuenta su posible implementacin y su posible descarte. 2. Implementacin: una vez que se decide su implementacin se realizan los primeros intentos para utilizar la innovacin en la organizacin y con el tiempo llega a convertirse en una rutina en el mbito laboral. Es importante tomar en cuenta que las fases pueden variar segn el tipo de innovacin y como se relaciona esta con la organizacin.

CONDUCTA INDIVIDUAL E INTERPERSONAL La actitud que tenga el empleado afectara, en todo sentido, a la empresa. cuando aparecen actitudes negativas, son tanto un sntoma de problemas ocultos como una causa que contribuye a generar dificultades posteriores en la empresa. Actitudes de descontento pueden dar por resultado huelgas, lentitud en el trabajo, ausencia y rotacin de personal. () Los costos relacionados con las pobres actitudes del personal pueden reducir severamente la competitividad de una organizacin. Por otra parte, son deseables las actitudes favorables de los empleados porque tienden a relacionarse con muchos de los resultados positivos que tratan de alcanzar los administradores. La satisfaccin del empleado junto con una alta productividad caracteriza a las organizaciones bien administradas. (Jhon W. Newstron, 2007, pg. 2003) Cada vez es ms frecuente que los administradores tengan que lidiar con las malas actitudes de sus empleados que perjudican al bienestar de la organizacin, y es trabajo de los administradores tener que luchar contra esto aunque sus causas no estn bajo su control. DEFINICIN DE ACTITUD Una disposicin relativamente permanente hacia la valoracin negativa o positiva de cualquier entidad, por lo que el problema de la actitud se revela ntimamente ligado a los sistemas de valores que cada individuo puede cambiar con respecto al colectivo o manifestar originalmente por si mismo. (Umberto Galimberti, 2009, pg. 12) Aplicando esto a las organizaciones se definira como sentimientos, valores y creencias que determinan el actuar de las personas en su entorno laboral y que influye en el

desarrollo de las organizaciones. SATISFACCIN EN EL TRABAJO (Jhon W. Newstorm, 2007, pg. 204) Es un conjunto de emociones y sentimientos favorables o desfavorables que tiene el empleado hacia su actividad laboral. Es una actitud afectiva que puede ser de agrado o desagrado y como actua en respuesta a estos sentimientos. El enfoque individual segn Jhon W. Newstorm (2007) trata de del estado de nimo que siente un solo empleado sobre su mbito laboral. Pero es importante no dejar de lado el estado de nimo del grupo ya que este influye en el individuo. Es trabajo del administrador controlar la influencia del individuo en el grupo y viceversa a lo que se llama impacto ambiental.

INVOLUCRAMIENTO CON EL PUESTO (Jhon W. Newstorm, 2007, pg. 206) Es la medida en el que el empleado se compenetra en su trabajo, le dedica tiempo y energa, y lo considera como parte central en su vida. Los empleados que se comprometen con su trabajo a la larga demuestran valores ticos, de responsabilidad, necesidades de crecimiento, tienden a disfrutar de su trabajo, estn dispuestos a trabajar largas horas e intentan ser siempre los mejores en su rea. Como consecuencia se ve el compromiso con la organizacin que Jhon W. Newstorm (2007) lo define como lealtad del empleado, la medida en que se identifica con la organizacin y sus deseos de permanecer en ella. La lealtad a la organizacin es ms frecuente en aquellos empleados que trabajan ms tiempo en ella. EFECTOS DE LAS ACTITUDES DEL EMPLEADO Las actitudes pueden predecir en alguna medida las conductas de los empleados. Segn Jhon W. Newstorm (2007) Los empleados insatisfechos pueden incurrir en: Retiro psicolgico: divagar durante el trabajo. Retiro fsico: ausencias no autorizadas, salidas tempranas, largas pausas o baja del ritmo del trabajo. Agresin.

As mismo los empleados podran no recibir las recompensas que esperan lo que conduce a un nivel de insatisfaccin. Los trabajadores satisfechos tienden a un alto desempeo, estos repetirn el nivel de

desempeo que mayor satisfaccin les haya dado. Es importante mencionar que mientras que haya menos rotacin de personal habr mayor satisfaccin en el trabajo. Los trabajadores se sientes mas seguros y tienen menos miedos en cuanto a su fituro y su lugar en la organizacin. Jhon W. Newstorm (2007) nos dice que la excesiva rotacin puede tener varios efectos negativos en la organizacin, como. Costo de separacin Costo de capacitacin de nuevos empleados Costos de la vacante Cosos de remplazo Efectos sobre el estado de nimo

Todo esto produce una satisfaccin baja en los empleados y, por consiguiente, efectos negativos en sus actitudes y conductas. Las conductas negativas ms sobresalientes que podemos observar son: Ausentismo y retardos: los empleados insatisfechos no necesariamente plantean el ausentismo, sin embargo se encuentran ms dispuestos a aprovechar las oportunidades de faltar al trabajo cuando se les presenta la ocasin, tambin los empleados suelen demostrar su insatisfaccin mediante los retrasos. Robos: el robo que realizan los empleados es parte de un problema tico mucho ms amplio en las empresas, que incluye la evasin de las reglas. Es ms probable que los empleados insatisfechos evadan las reglas para obtener un sentido de equidad. Violencia: los administradores deben vigilar cada ves mas las seales de insatisfaccin laboral que puedan convertirse en dao fsico o verbal en el sitio de trabajo.