INTRODUO Quando controla a qualidade, diversas metodologias podem ser postas em uso.

conveniente, contudo, a colocao de mtodos bem elementares que, como tal, possam ser estudados e manuseados por toda a gama de empregados. Os instrumento habitualmente utilizados so os seguintes

Anlise de Pareto: Mtodo que ajuda a classificar e priorizar os problemas em duas classes: os poucos problemas vitais e os muitos triviais. Consta de cinco etapas: identificao do problema, estratificao, levantamento de dados, elaborao de do Grfico de Pareto e priorizao. Na anlise de Pareto so utilizadas trs das Sete Ferramentas da Qualidade: Estratificao, Folha de Verificao e Grfico de Pareto. Tomando como ponto de partida o conjunto das causas mais provveis que tenham sido confirmadas aps a realizao dos testes da hipteses, o grfico de Pareto permite a visualizao de quais so as poucas causas vitais que devero ser bloqueadas para que a meta de melhoria possa ser atingida.

Anlise de Processo: Mtodo para identificar o relacionamento entre as principais causas e seus efeitos. Pode ser utilizada para identificar a causa fundamental de um problema, para se determinar padres de valores timos para as causas de modo a se obter os melhores efeitos, para reduzir a disperso , etc. Consiste em se partir de um resultado e procurar a causa fundamental entre vrias que compe o processo. Benchmark: Termo que indica os "melhores resultados do mundo" dentre as organizaes concorrentes, em determinados itens de controle. Observa-se atualmente a tendncia de se ir alm da anlise dos concorrentes e procurar apresentar um desempenho ainda melhor como referencial.

Benchmarking: Processo de comparao sistemtica de produtos e servios com os oferecidos pela concorrncia ou por empresas consideradas excelentes em algo determinado. O objetivo do "benchmarking" ode conhecer e, se possvel, de incorporar o que os outros esto fazendo de melhor Brainstorming: Procedimento utilizado para auxiliar um grupo a criar o mximo de idias no menor tempo possvel. O "brainstorming" pode ser utilizado das seguintes formas: Brainstorming no Estruturado, Brainstorming Estruturado e Brainstorming

Estruturado e Programado. No Brainstorming no Estruturado, os participantes do grupo do suas idias medida em que elas surgem em suas mentes. Este procedimento tem a vantagem de criar uma atmosfera mais espontnea entre os integrantes do grupo. Por outro lado, pode favorecer o risco da dominao por parte dos participantes mais extrovertidos. No Brainstorming Estruturado todas as pessoas devem dar uma idia a cada rodada ou "passar" at que chegue a prxima vez. Diagrama de rvore: Ferramenta da administrao que facilita a definio clara e precisa de todas as aes que sero necessrias para se atingir determinado fim ou objetivo. O ponto de partida ou a raiz da rvore ser sempre o nosso objetivo principal, expresso atravs de um verbo de ao mais um complemento. Ao partir deste objetivoraiz, passamos definio dos meios ou das aes que precisaremos realizar para chegar sua concretizao. Estes meios tambm sero sempre expressos atravs de um verbo de ao mais um complemento. O desdobramento termina quando conseguimos especificar claramente atravs de verbos de ao mais um complemento, um conjunto de tarefas executveis. uma das Sete Ferramentas da Administrao.

Diagrama de rvore de Estratgia: Diagrama composto de um diagrama de rvore e de um quadro de informaes complementares (com os 5W 1H). Tem por finalidade estabelecer um plano estratgico para se alcanar um objetivo.

Diagrama de Causa e Efeito: Mostra a relao entre um conjunto de causas (processo) que provoca um ou mais efeitos. uma forma organizada de correlacionar o efeito com suas causas, agrupando-se em "famlias de causas", tais como: Matria-Prima, Mquina, Mo de Obra, Medida, Mtodo e Meio Ambiente. O Diagrama de Causa e Efeito proporciona ao gerente melhor entendimento de que ele tem autoridade sobre as causas e responsabilidade sobre os efeitos (resultados) de um processo. tambm conhecido como o Diagrama de Ishikawa ou de Espinha de Peixe. uma das Sete Ferramentas de Qualidade. O diagrama de causa e efeito uma ferramenta utilizada para apresentar a relao existente entre o problema a ser solucionado (efeito) e os fatores (causas) do processo que podem provocar o problema. O diagrama de causa e efeito, alm de sumarizar as possveis causas do problema, tambm atua como um guia para a identificao da causa fundamental do problema e para a determinao das aes que devero ser adotadas. Tendo sido criado a partir de estudos elaborados por Kauro Ishikawa, catedrtico da Universidade Imperial de Tquio, uma das ferramentas mais utilizadas pelos Participantes dos Grupos de CCQ para a identificao e anlise dos problemas.

Para maior entendimento do diagrama, faz-se necessrio ratificar os conceitos de causa e efeito. Causa: o que faz com que uma coisa exista ou ocorra. Efeito: resultado ou conseqncia de uma ou mais causas.

Equipes da qualidade: Grupos de cinco a dez pessoas de qualquer setor da empresa (todos os empregados) que desempenham as seguintes atividades: - Pensam conceitualmente a qualidade; - Lem e discutem literatura tcnica sobre o assunto; - Disseminam no grupo a aprendizagem sobre Qualidade; - Discutem outros aspectos culturais que possam ajudar no desenvolvimento da capacidade humana e profissional. Facilitador: Membro dos Comits da Qualidade e Produtividade de cada Diretoria, Superintendentes, Assistentes de Diretoria, Chefes de Departamento e de Assessoria Fluxograma: Diagrama que apresenta o fluxo ou seqncia normal de um trabalho ou um processo, atravs de uma simbologia prpria. Maneira grfica de se visualizar as etapas de um processo Grfico de Pareto: Grfico de barras que ordena as freqncias das ocorrncias, de maior para menor, permitindo a hierarquizao dos problemas. Sua maior utilidade a de permitir uma visualizao e identificao das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentrao de esforos sobre os mesmos. uma das Sete Ferramentas da Qualidade Item de verificao: ndice numrico (medida) estabelecido sobre as causas que afetam determinado item de controle. Item de controle: ndice numrico estabelecido sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total. Os resultados de um item de controle podem ser acompanhados pelos itens de verificao. Os itens de controle visam medir a qualidade total e os resultados de um processo, permitindo que este processo seja gerenciado, atuando na causa de desvios. "Quem no tem itens de controle, no gerencia." (Ishikawa, K.). Conjunto de caractersticas mensurveis de um produto cuja verificao

dever garantir a satisfao do cliente em relao ao mesmo. So pois as medidas que permitem controlar a qualidade do produto ou servio em questo. Mtodo 5W 1H: Tipo de Check-list utilizado para garantir que a operao seja conduzida sem nenhuma dvida por parte das chefias e subordinados. Os 5 W correspondem s seguintes palavras do ingls: What (o que), Who (quem), When (quando), Where (onde) e finalmente Why (por qu). O 1 H corresponde a How (como), ou seja, o mtodo a ser utilizado para conduzir a operao. Atualmente, procura-se incluir um novo H (How Much / Quanto custa), transformando o mtodo em 5W 2H. MSP - Mtodo de soluo de problemas - ("QC STORY"): Mais conhecido como MASP - Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas, consiste na utilizao do PDCA para a soluo dos problemas. um mtodo gerencial utilizado tanto na manuteno como na melhoria dos padres. Este mtodo constitui-se em pea fundamental para o controle da qualidade e deve ser dominado por todas as pessoas da empresa. "O domnio desate mtodo o que h de mais importante no TQC" (Campos, V. F.). O mtodo de soluo de problemas apresenta duas grandes vantagens: possibilita a soluo dos problemas de maneira cientfica e efetiva e permite que cada pessoa da organizao se capacite para resolver os problemas especficos de sua responsabilidade. Na aplicao do MSP so utilizadas as "Sete Ferramentas da Qualidade". O Mtodo de Soluo de Problemas constitudo de oito processos: 1- Identificao do problema (definio clara do mesmo) 2- Observao (investigao das caractersticas do problema) 3- Anlise (descoberta das causas fundamentais) 4- Planejamento da Ao (planejar a ao de bloqueio das causas do problema) 5- Ao (executar o plano de ao para bloquear as causas fundamentais) 6- Verificao (verificar se o bloqueio foi efetivo) 7- Padronizao (prevenir contra o reaparecimento do problema) 8- Concluso recapitulao de todo o processo e planejamento das aes futuras). Multiplicadores: Pessoal preparado para realizar o trabalho de acompanhar as equipes da qualidade, disseminar informaes, orientar sobre aplicao de ferramentas da qualidade e servir de ligao entre o GAL de seu CQP e seu Departamento de origem. Pirmide de Necessidades: Maneira Grfica de se representar e organizar as necessidades dos clientes de maneira lgica e interrelacionada. A Pirmide de Necessidades possibilita o desdobramento ou ramificao de uma necessidade primria em necessidades secundrias e tercirias. Quando se planeja para a Qualidade

indispensvel analisar as necessidades secundrias e tercirias dos clientes. Princpio de Pareto: Estabelece que para todo problema existem poucos itens (ou causas) vitais e muito triviais. As principais e maiores causas dos problemas esto concentradas em poucos itens vitais e no so em muitos itens triviais. Processo: Conjunto de recursos e atividades interrelacionados que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas). Sete Ferramentas da Administrao: Conjunto de ferramentas gerenciais da qualidade: Diagrama de Afinidades; Diagrama de rvore; Diagrama de Relao; Diagrama de matriz; Diagrama de Matriz de Dados; Tabela do Programa do Processo de Deciso (PDPC - Process Decision Program Chart) e Cronograma.

Sete Ferramentas da Qualidade: Conjunto de ferramentas tcnicas da qualidade: Estratificao, Folha de Verificao, Grfico de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de Correlao, Histograma, Grficos e Cartas de Controle.

Shake-Down: Mtodo de levantamento de problemas. Na fase inicial de implantao do TQC, quando ainda no se tem os Itens de Controle (ver),adota-se o "Shake-Down" simplificado. Quando estes j foram levantados, cada item de controle cujo resultado no for o desejado constitui um problema.