INNOVACIN Y CAMBIO EN LOS CENTROS ESCOLARES

Justificacin
Para iniciar con la descripcin de las acciones debemos de tomar los docentes para efecto de nuestra practica iniciaremos por reconocer que el cambio implica una serie de adecuaciones con diferente graduacin en diferentes sectores con la nica finalidad de alcanzar el xito, del mismo modo encontramos que las innovaciones as como los cambios son necesarios para satisfacer las necesidades y expectativas que exige el entorno laborar. Cambio? Innovacin? Renovacin? Los cambios que surgen son burocrticos y no suelen responder a una intencionalidad clara de mejorar la eficacia o la eficiencia de la accin. Por otro lado la OCDE define a la innovacin como el esfuerzo deliberado por mejorar la practica en relacin con ciertos objetivos que se desean. Por lo que nosotros aplicamos un cambio intencional refirindonos al intento planificado por mejorar la reflexin la accin o ambas. Para que un proyecto de innovacin sea puesto en marcha se deben de considerar las siguientes caractersticas: a. b. c. d. e. f. g. Sea promovido y desarrollado por un rgano colectivo La innovaciones dependen ms de la capacidad de conviccin de la propuesta Sea cuidadosamente planificada Se desarrolle con parsimonia Parta de la iniciativa consciente comporte necesariamente un proceso de investigacin Diferencie claramente entre innovacin y tcnica Busque la mejora

Centros escolares estticos frente a centros escolares innovadores.

Organizacin de las respuestas a las exigencias del entorno; orientndolos hacia el estatismo y la innovacin.
Dimensiones. Estructura. Caractersticas. Centro escolar esttico. Rgida, unidades permanentes, hbitos y tradiciones y territorio propio. Fra, formal y reservada. Controla al personal mediante el poder coercitivo, pocos riegos y evitar los errores. Conservacin de recursos. Mucha participacin arriba y poca abajo y decisiones no muy razonables. Centro escolar innovador. Flexible y uso de grupos de trabajo temporales. Cambio en las lneas de actuacin. Territorios mviles. Centrada en las personas, facilitadora, calida, informal y de confianza. Experimentacin, se asumen riesgos, actitud de aprendizaje ante los errores. Compartir recursos. Ejecucin y establecimiento de normas de forma colaborativa. Consideracin de las decisiones como hiotesis a comprobar. Creatividad. Flujo abierto y multidireccional.

Atmosfera. Filosofa y actitudes de la direccin. Toma de decisiones y establecimiento de normas.

Comunicacin.

Flujo restringido y unidireccional: de

Errores y conflictos.

arriba abajo. Se aceptan y se aprende de ellos. Controlar y ganar sin cuestionar el sistema.

Sentimientos. Se ocultan, se viven como fracaso. Negocian las diferencias.

8.2 La resistencia a los cambios Cmo vencerlas para promover innovaciones.

Cambio provoca crisis; promover cambio e innovaciones. La respuesta depender de cmo se plantean (peligros, amenazas, desafos u oportunidades. Pueden provocar resistencias; que se presentan de forma inmediata (quejas, amenazas u oposicin) e implcita (perdida de motivacin). El xito de la innovacin depende de la oportunidad y la eficacia con que se desarrollan las acciones o etapas. Causas que motivan la resistencia. Defensa de los intereses propios, falta de comprensin de lo que se propone, falta de confianza en quienes proponen el cambio, conservadurismo y escasa tolerancia, compromiso con el estatus presente (falta de alternativa), plazos y ritmos inadecuados, recursos deficientes y direccin inadecuada. Actuaciones para disminuir las resistencias. o nfasis en los procesos informativos. Comunicar la lgica y la justificacin de innovaciones a travs de: entrevistas, inclusin del tema en reuniones, tabln de anuncios actualizado, presentaciones en grupo, visitas a otros centros, colegas de otros centros y colaboracin de padres y madres. o Participacin Los opositores al cambio deben participar en el proceso de oposicin. Hacer las cosas con los seres humanos y no contra ellos. Recoger propuestas y admitir sugerencias. o Facilitacin y apoyo. Propiciarse a travs de planteamientos flexibles y distribucin de los recursos. Ayuda mediante estmulo y formacin permanente, fomentar el trabajo en equipo, elaborar y seleccionar materiales y evaluar e intercambiar experiencias. o Negociacin. Distribucin equilibrada de las cargas de trabajo, planteamiento democrtico. o Manipulacin y cooptacin. Manipulacin o distorsin de hechos y la cooptacin es la mezcla de manipulacin y participacin: comprando personas lideres dndoles un papel importante en la decisin del cambio.

1. Diagnosticar
Tiene que ver con la evaluacin. Diagnosis puede ser el resultado de una necesidad sentida por un grupo de personas concreto, o bien por un hecho desencadenante: quejas reiteradas de las familias, tratar de imitar a otros centros, un cambio legislativo, un conflicto. La diagnosis puede ser mejorada con la aplicacin de instrumentos de evolucin formativa, del clima escolar, o por las aportaciones de evaluaciones o auditoras realizadas.

2. Crear las condiciones favorables.

a) b) c) d) Los objetivos que se persiguen se refieren a la intencin de: Desarrollar estrategias que sirvan para justificar adecuadamente la propuesta de cambio. Sensibilizar y motivar a las personas que debern implicarse en ella. Capacitar para el trabajo en colaboracin. Detectar resistencias a los cambios y tratar de paliarlas.

3. Identificar los problemas

Las innovaciones debern plantearse como problemas que queremos resolver. Para ello habr que: Analizar las necesidades. Evaluar los recursos disponibles. Analizar los obstculos objetivos y subjetivos. Priorizar las necesidades en funcin de los recursos disponibles y de los criterios de importancia y urgencia.

a) b) c) d)

4. Identificacin precisa y evaluacin del objeto que se pretende.

La innovacin debera identificarse de la manera ms precisa posible.

5. Evaluacin de las soluciones posibles.

Valorar el riesgo de cada alternativa posible desde la conviccin de que jams se innovara si se pretende que el coste y el riego sea igual o cero. Considera el valor de oportunidades de las soluciones que se proponen. Sabiendo que es una misma solucin o, si se quiere, unas misma decisin concreta.

6.-Planificacin
Lo concebimos como un proceso y una creacin de los miembros de la comunidad escolar que trata de anticipar y orientar la accin mediante la reflexin y evaluacin constante. Planificar la accin, no tiene por qu ser un proceso laborioso y sofisticados. La planeacin debera efectuarse en comn, participando abiertamente en ellas las personas que estn implicadas en los procesos de cambio.

7.-Ejecucin
La ejecucin del plan previsto o, si se prefiere, el desarrollo del cambio debera efectuarse, teniendo en cuenta, sobre todo, las siguientes condiciones: nfasis en los procesos informativos. Trabajo en equipo y unidades. Proporcionar la informacin mediante estrategias Utilizar la ayuda de especialistas y de los servicios de apoyo

Utilizar metodologa de trabajo en grupo adecuadas y que puedan ser sometidas a revisin constante Utilizar estrategias de solucin de problemas

8.- Evaluacin sumativa

Adems de la evaluacin formativa interna que se desarrolle durante cada fase, los procesos de cambio precisan de la intervencin de elementos externos al centro. La participacin directa o indirecta de las familias, de las empresas y la de otros centros puede complementar a la intervencin de la Inspeccin Tcnica, tan necesaria en cualquier servicio pblico.

9.- Mantenimiento e institucionalizacin

Las innovaciones son el resultado de un trabajo laborioso que conviene aprovechar adecuadamente. Todos conocemos como en mltiples ocasiones se han alcanzado logros importantes en muchos centros que han tenido una duracin e implantacin escasas. No se consolidaron y su rentabilidad fue mnima.

10.- Difusin
La diseminacin de la innovacin en todo el centro escolar y entre los miembros de la comunidad educativa contribuye adems de a un mejor conocimiento, a una mejor justificacin del uso de los recursos. La innovacin ser ms conocida cuanto ms haya sido construida participativamente. Otra forma de divulgar las innovaciones consiste en darlas a conocer a los colegas de otros centros. Algunos de ellos, especialmente los que utilizan medios escritos, estn infrautilizados por diferentes causas: porque no tenemos el hbito o las facilidades para registrarlas por escrito; porque -a menudo- los profesionales de la enseanza somos muy celosos de nuestros descubrimientos, porque somos un colectivo profesional que suele leer muy poco en relacin a su propia profesin, etc.
La formacin permanente del profesorado como estrategia para el cambio y la innovacin. La formacin permanente del profesorado (FPP) es un factor de apoyo imprescindible para posibilitar las innovaciones. Para que la FPP sea eficaz debe enfatizar en modalidades en las que tenga protagonismo el centro como globalidad, se basen en el apoyo contextual y estn orientadas por un enfoque de resolucin de problemas. Los cursos de formacin, serian un ejemplo de modalidad formativa que incide en personas aisladas y que difcilmente promueve innovaciones en los centros. La organizacin que aprende

Una organizacin solo puede producir cambios cuando es capaz de aprender a ser distinta de lo que es. Un centro escolar que funciona satisfactoriamente es aquel que est atento a las consecuencias del dilogo y de la interaccin permanente entre sus propuestas y realizaciones y las exigencias del entorno. Es un proceso de reflexin en la accin en el que los interlocutores son, las personas que forman parte de la organizacin, de la propia organizacin con el entorno. Algunos problemas ponen a prueba a los directivos y profesores y constituyen un desafo para las organizaciones que quieren promover innovacin, colaboracin, aprendizaje y desarrollo. Un centro escolar no es fuerte por los xitos que ha alcanzado, sino por la capacidad que pueda tener de lograr nuevos logros cuando sea necesario. Los tipos de aprendizaje pueden ser diversos. Argyris y Schon sealan tres tipos do clases de aprendizaje organizacional: El bucle: el aprendizaje ocurre cuando la deteccin y la correccin del error organizativo permiten a la organizacin llevar a cabo sus acciones correctivas para mantener las polticas presentes y alcanzar sus objetivos ordinarios. El doble bluce: se produce cuando el error es detectado y corregido de modo que implica la modificacin de las grandes directrices y los objetivos. El deutero-learning: consiste en investigar dentro del sistema de aprendizaje mediante el cual la organizacin detecta y corrige sus errores.

Conseguir el aprendizaje organizacional depende de cinco factores que deberan actuar conjuntamente: Pensamiento sistemtico o integrador. Visin compartida. Aprendizaje en equipo. Modelos mentales renovados que permitan anlisis de la realidad educativa ms ricos y profundos. Desarrollo integral de la persona tratando de que se den las condiciones favorables para que cada individuo puede alcanzar un desarrollo personal y profesional adecuados.

Mejorar las condiciones para la innovacin Las innovaciones dependen tambin en un alto grado de otras variables en las que los Centros pueden incidir poco. Algunas de ellas se relacionan con el papel que podran desarrollar los profesionales de la enseanza (PDLE). Los PDLE vinculan diferentes etapas educativas y ncleos institucionales para facilitar las innovaciones: Los profesionales de la enseanza poseen conocimientos didctico-pedaggicos suficientes para ser capaces de detectar problemas, formular hiptesis heursticas fundamentadas en conocimientos cientficos. Los PDLE tienen inquietud por mejorar la prctica cotidiana esforzndose por encontrar nuevas vas de accin a la hora de plantearse su accin. MEJORAR LAS CONDICIONES PARA LA INNOVACIN.

Las innovaciones dependen en un alto grado de otras variables en las que los centros pueden incidir poco. Prcticos y tericos trabajo honrado. Las instituciones deben estar conectadas con personas o instituciones que tengan entre sus finalidades y responsabilidades la orientacin, direccin o realizacin de investigacin. Facilitar actividades. Los centros escolares precisan apoyo de rganos y servicios. Estimulo para considerar nuevas prcticas. Consulta de centros. Colaboracin con los centros. LAS OTRAS REFORMAS Impulsar nuevos enfoques curriculares y posibilitar innovaciones mediante actuaciones autnomas en los centros escolares.las reformas paralelas pueden dificultar enormemente o dejar sin efectos reales el desarrollo de las reformas que se pretenden. Las reformas en los procedimientos para construir. Las reformas en los procedimientos de adscripcin. La reforma en las estrategias de motivaciones y de los criterios. La reforma en los procedimientos para construir los equipos dicentes, tanto en los centros pblicos en los privados concertados. La reforma en los procedimientos de adscripcin del profesorado. La reforma en las estrategias de motivacin y de los criterios para la promocin del profesorado. (limitaciones de la promocin vertical y estrategias de promocin horizontal)

Innovacin: es muy difcil porque existen trabas administrativas que la impiden, requieren de unas determinadas condiciones favorables. LA CULTURA ORGANIZATIVA. Supone la asuncin por parte de los miembros de una organizacin de una peculiar forma de conducir la diferencia de las dems. Es un elemento manipulable como los otros cinco. Esos intereses deberan ser congruentes en las necesidades de nuestros alumnos, lejos de un planteamiento a imagen y semejanza de la mayora de las organizaciones industriales comerciales en los que la manipulacin de la cultura pudiera hacerse en funcin de los intereses de la direccin o de un grupo de presin concreto. GNESIS Y ANTECEDENTES Existe un gran consenso en considerar dos tipos de corrientes que han contribuido a iniciar la fundamentacin de los estudios culturales e cetros educativos. En caso de las corporaciones industriales existen cuatro aportaciones fundamentales que intentan explicar los porqus de las compaas excelentes. a) Peters y Waterman, parecen haber desarrollado culturas que han incorporado valores y prcticas promovidos por los grandes lderes valores compartidos, sobreviven desde dcadas despus del paso del gran gur.

b) Pascale y Athos, tcnica directiva japonesa. c) Teora Z, X y Y, profundiza en la comparacin entre los modos de dirigir empresas. El sentimiento de pertenencia a la organizacin, la asumpcin de los valores de la firma, el compromiso con los objetivos de la empresa y en el valor de los procesos participativos en la toma de decisiones para conseguir el xito en la organizacin. d) Deal y Kennedy, analiza las compaas en trminos de componentes de la cultura: ritos, ceremonias, valores. Proponen la necesidad de desarrollar en el futuro un nuevo estilo de direccin simblico, dada la propensin de las organizaciones a atomizarse cada vez ms en culturas cada vez ms pequeas y autnomas. e) Administrative Science Quarterly, concepto de cultura que junto con el libro de Schein constituyen fuentes imprescindibles. COMPONENTES, FUNCIONES Y TIPOS DE CULTURA La cultura no es siempre compacta y estable. El hecho de la existencia de una cultura slida no es la garanta de actuaciones compactas y uniformes en beneficio de los alumnos. La existencia de una cultura fuerte en ese sentido coadyuva de manera importante a la consecucin de mejores resultados educativos. El cambio cultural se hace necesario cuando: El ambiente externo ha cambiado o cambia rpidamente. La institucin obtiene resultados insatisfactorios en relacin a sus recursos. Est creciendo. Est transformndose. La estrategia cultural se desarrolla mediante fases de todo cambio planificado; diagnstico, diseo, actuacin y seguimiento. Las culturas de las organizaciones se crean fundamentalmente a partir de la vida, realizaciones, trayectoria y personalidad de sus fundadores y directivos y del xito o fracasos que haya conseguido la organizacin. EN RELACIN A LAS PERSONAS QUE OCUPAN CARGOS DIRECTIVOS PODEMOS DESTACAR LOS MECANISMOS SIGUIENTES: Mantenerse atentas al mximo a las exigencias cambiantes del entorno y al funcionamiento interno del centro. Reaccionar en la direccin deseada ante la crisis dando un ejemplo de modelo mediante su comportamiento personal. Intervenir adecuadamente en los procesos de seleccin, adscripcin y promocin del profesorado en el caso de que ello sea posible. Desarrollar un modelo adecuado de conducta personal y profesional. Intervenir, en la medida de lo posible. Apoyar y destacar a las personas que aceptan los nuevos valores que se pretenden implantar. Crear nuevas historias y rituales para reemplazar a los que no son congruentes con los valores que se pretendan.

EN RELACIN A LOS PROFESORES Y PROFESORAS. La creacin, refuerzo o cambio cultural puede conseguirse a travs de actuaciones que establezcan o modifiquen en una direccin determinada: La estructura organizativa Los sistemas y procedimientos El uso del espacio Los enunciados formales Los smbolos materiales El lenguaje Las reglas Las subculturas existentes Los mecanismos de participacin RECOMENDACIONES PARA INCIDIR EN LA CULTURA DE UN CENTRO ESCOLAR: a) No resulta adecuado desarrollar una estrategia cultural a partir de modelos o marcos generales idnticos para cualquier tipo de centro escolar. b) Los valores que se pretende reforzar o promover deben ser compatibles entre s. c) Tiene que haber una cadena de transmisin de los valores para que se expliciten y sean conocidos. d) La creacin, cambio y transformacin de cultura requiere periodos largos de tiempo que hay que prever. 9.6 MARKETIN ESCOLAR Marketing en general se refiere a los proceso de estudio y puesta en marcha de un conjunto de operaciones coordinadas que tiende al desarrollo de las ventanas de un producto o de un servicio. Marketing escolar est relacionado con la cultura y la imagen institucional del centro y esto esta adquiriendo recientemente una gran actualidad e inters. Razones que explican este inters: A) LA CONVICCIN DE QUE LA REPUTACION DE UN CENTRO, CUANDO ES BUENA, ES UN VALOR QUE HAY QUE CONSERVAR Y RENTABILIZAR. Todo centro tiene una imagen pblica ms o menos popular. La imagen que se tiene de los centros escolares es debida a la publicidad en los medios. No suele existir un sentimiento de propiedad o pertenencia de la comunidad local respecto al centro escolar. La cuestin es si a los profesores y directivos les interesa hacer algo por que esa imagen se refuerce o se modifique. Evaluar y revisar nuestros canales de informacin y el grado de eficacia de las comunicaciones internas y externas pueden ser un buen primer paso.

B) LA PROGRESIVA AUTONOMA ESCOLAR QUE REIVINDICA, PARALELAMENTE, EL DERECHO A LA DIFERENCIA EN LOS CENTROS ESCOLARES Y DA LUGAR A UNA OFERTA EDUCATIVA MS RICA Y VARIADA. Los centros de una misma zona tienden a proyectar una imagen colectiva prcticamente idntica. Los centros pblicos podran ganarse una mejor reputacin pblica y de los propios profesionales de la educacin si se les permite desarrollar sus diferencias. Esta estrategia pasa por acciones como: Acoger a las familias y establecer unas relaciones con ellas y con el resto de la comunidad de carcter abierto, comunicacin gil y abundante y mecanismos de participacin ricos. Demostrar, mediante sistemas de evaluacin adecuaos internos y externos, que tienen en cuenta las circunstancias particulares de cada centro. Desarrollar estrategias culturales centradas en la atencin a los profesores y familias de nuevo acceso al centro.

El marketing busca tambin que los clientes estn satisfechos. Que conozcan qu es lo que se hace y cmo se hace en el centro escolar. C) LA DISPUTA POR CNSEGUIR ALUMNOS Y ALUMNAS EN PERIODOS DE NATALIDAD BAJA O DE RECURSOS FINANCIEROS ESCASOS Y EL DERECHO A ELEGIR CENTRO POR PARTE DE LAS FAMILIAS. Actuacin para las relaciones pblicas: D) Contar con colaboradores (padres y madres) Atraer visitantes al centro, Organizar exposiciones de los trabajos que se realizan en el centro Tomar parte en acontecimientos y celebraciones locales Participar en proyectos comunitarios UNA NUEVA CONCEPCIN DEL TRMINO CLIENTE DE LOS SERVICIOS EDUATIVOS ESCOLARES Y LA CONVICCIN DE QUE LOS ENSEANTES PUEDEN AUMENTAR SU MOTIVACIN SI ESTN SATISFECHOS DE LOS RESULTADOS DE SU TRABAJO Y TIENEN UN AUTOCONCEPTO PROFESIONAL SATISFACTORIO

La publicidad es una de las estrategias del marketing. Vender la filosofa, los valores y la cultura a los clientes externos es tan importante como hacerlo con los clientes internos. Los clientes son los maestros, personal administrativo, estudiantes y padres de familia. El marketing escolar tiene que ver con dar una adecuada respuesta a las necesidades de los clientes.

Cul es la principal diferencia entre la escuela estatica y la escuela innovadora en relacin a la estructura? A) Frialdad y calidez
B) RIGIDEZ Y FLEXIBILIDAD

C) Conservacin y el compartir recursos D) El flujo abierto y restringido en la comunicacin. Es el resultado de una necesidad sentida por un grupo de personas concreto, o bien por un hecho desencadenante: quejas reiteradas de las familias, tratar de imitar a otros centros, un cambio legislativo, un conflicto? a) b) c) d) DIAGNOSIS Crear las condiciones favorables. Identificacin precisa y evaluacin del objeto que se pretende. Evaluacin de las soluciones posibles.

Parte de los miembros de una organizacin de una peculiar forma de conducir la diferencia de las dems? 1.2.3.4.LA CULTURA ORGANIZATIVA. Innovacin. Reformas. Todas las anteriores.

Funciona satisfactoriamente cuando est atento a las consecuencias del dialogo y de la interaccin permanente entre sus propuestas y realizaciones y las exigencias del entorno: a) b) c) d) Organizacin que aprende. CENTRO ESCOLAR Aprendizaje en equipo Formacin permanente

Qu es la creacin, conservacin y transformacin? a) b) c) d) Estrategia cultural Organizaciones a partir de la vida UNA CULTURA QUE NO SIEMPRE ES COMPACTA Y ESTABLE Una cultura slida que no garantiza actuaciones compactas

Qu busca el marketing en los clientes? A) QUE ESTN SATISFECHOS Y QUE CONOZCAN QU ES LO QUE SE HACE Y CMO SE HACE EN EL CENTRO ESCOLAR b) Progresiva autonoma escolar c) Una nueva concepcin de las relaciones pblicas d) Nuevos servicios escolares