ESTRATEGIA PARA NEGOCIAR CON PERSONAS OBSTINADAS En las negociaciones complejas, cada cual considera al otro como una

persona difcil. No importa quin es el difcil; el reto es transformar un enfrentamiento en un ejercicio de solucin conjunta de problemas - William Ury. Una dcada despus de la primera edicin del best-seller, S... De acuerdo!. Cmo negociar sin ceder, que prepar en colaboracin con Roger Fisher, William Ury public un libro con el sugestivo ttulo !Supere el No!. Cmo negociar con personas que adoptan posiciones obstinadas. Aclara que, inicialmente, pens subtitularlo cmo negociar con personas obstinadas, pero prefiri como negociar con personas que adoptan posiciones obstinadas. Me parece muy atinado este enfoque porque, aunque hay personas que casi siempre son obstinadas, los que decimos que casi nunca lo somos, en la prctica, en muchas ocasiones asumimos este comportamiento. Ser obstinado, al parecer, es un rasgo de la personalidad de algunas personas; asumir posiciones obstinadas, es un comportamiento al que acudimos, aunque sea inconscientemente, cuando pensamos que tenemos la razn. En el primer caso, lo sentimos como un comportamiento agresivo; en el segundo, es un mecanismo de defensa. Ury utiliza enfoques y conceptos desarrollados en el primer libro, que se corresponden con la denominada Doctrina Harvard para las negociaciones colaborativas (basada en principios, le llaman). No obstante, en este ltimo libro, propone una estrategia, procesos y tcnicas para manejar conflictos que resultan novedosos e interesantes. Las preguntas clave que se plantea responder con la tecnologa que propone son: Cmo puede uno transformar un enfrentamiento en cooperacin?. Cmo puede uno convertir conflictos que se van a desatar, en problemas que se van a resolver?. Algunos conceptos interesantes que plantea en la introduccin son: La cooperacin no significa el fin de la competicin. No eliminaremos nuestras diferencias -ni debemos eliminarlas-, pero podemos enfrentarlas mas constructivamente. El camino que lleva del enfrentamiento a la cooperacin es la negociacin. Claro que a m me gustara llegar al s- refirindose al enfoque del primer libro- pero qu tal si los de la otra parte dicen que no?. Qu tal que no quieran colaborar?. La verdad es que, en las negociaciones difciles, cada cual considera al otro como una persona difcil. En consecuencia, el nfasis del libro lo cambi de negociar con personas difciles a negociar en situaciones difciles.

Cinco obstculos o barreras para la cooperacin. Para la formulacin de su propuesta, Ury parte de identificar lo que considera Cinco obstculos para la cooperacin, que son situaciones generadoras potenciales de conflicto y que son las siguientes: 1.- La reaccin de usted. Para ser honesto, el primer obstculo est en nosotros mismos, plantea Ury. Efectivamente, cuando uno est estresado, cuando encuentra un NO, o cuando es

objeto de un ataque, lo natural es que uno desee dar golpe, por golpe. Otra reaccin puede ser ceder impulsivamente, tan slo para cerrar la negociacin y salvar las relaciones. Con esto, usted pierde y, habiendo demostrado debilidad, se expone a que otros la exploten. El problema que uno enfrenta en las negociaciones, no es solamente el comportamiento difcil de la otra parte, sino la reaccin de uno mismo, que fcilmente podra perpetuar ese comportamiento. 2.-Las emociones de los otros. El segundo obstculo son las emociones negativas de la otra parte. Los ataques podran deberse a ira o a hostilidad. Las posiciones inflexibles del otro podran estar ocultando miedo y falta de confianza. Convencidos de que ellos tienen la razn, y que usted est equivocado, podran negarse a escucharlo. 3-La posicin de los otros. En una solucin conjunta, usted y la otra parte abordan y atacan el problema conjuntamente. El obstculo en el camino es el comportamiento posicional de la otra parte: su hbito de atrincherarse en una posicin y de tratar de hacerlo ceder a usted. Con frecuencia, esta clase de personas no saben otra manera de negociar. 4.- El descontento de los otros. Tal vez el objetivo de usted sea lograr un acuerdo satisfactorio para ambas partes, pero podra encontrar que a los de la otra parte no les interesa ese resultado. Podran no ver cmo los beneficiara a ellos. Aunque usted pueda satisfacer los intereses de ellos, quiz teman perder prestigio si se echan para atrs. Y, si la idea es de usted, podran rechazarla tan slo por esa razn. 5.-El poder de los otros. Por ltimo, si los de la otra parte ven la negociacin como un asunto de ganar/perder, estarn resueltos a derrotarlo a usted. Tal vez se guen por el precepto Lo que es mo es mo, y lo que es de usted es negociable. Si ellos pueden obtener lo que quieren mediante juegos de poder, por qu van a cooperar con usted?. Filosofa de la estrategia de penetracin. Para superar cada uno de estos obstculos para la cooperacin, Ury propone una estrategia de cinco pasos, que denomina Estrategia de negociacin de penetracin. Antes de analizar cada paso, Ury hace unas consideraciones interesantes que se resumen a continuacin. La esencia de la estrategia de penetracin es la accin indirecta, que consiste en ...hacer lo contrario de lo que naturalmente deseamos hacer (o esperan de nosotros) en situaciones difciles.... Cuando la otra parte emplea evasivas o nos ataca, deseamos pagarle con la misma moneda. Cuando nos enfrentan con posiciones irracionales, tendemos a responder con el mismo comportamiento. Pero, lo nico que logramos con esto es quedar frustrados, y jugar el juego que practican los de la otra parte y segn las reglas de ellos. La nica gran oportunidad que usted tiene es cambiar el juego, plantea Ury. En lugar de jugar a la manera de ellos, haga que ellos jueguen a la manera de usted, practicando la solucin conjunta de problemas. El gran bateador Babe Ruth, una

vez revel su secreto de bateo; consideraba al lanzador del equipo adversario como un socio, que le proporcionaba la oportunidad de batear un jonrn. Al igual que en las artes marciales, usted debe evitar oponer directamente su fuerza a la de su oponente. Como los esfuerzos por vencer la resistencia que ellos oponen slo suele aumentarla, trate de rodear la resistencia. Es la mejor forma de superarla. En lugar de decirles qu cosa deben hacer, haga que la entiendan. En lugar de presionarlos para que cambien de parecer, cree un ambiente en el cual ellos puedan aprender. Solamente ellos pueden superar su propia resistencia; la tarea de usted es ayudarlos a ellos, plantea. Antes de pensar en la estrategia que usted debe seguir, lo primero que debe hacer es prepararse. El secreto del xito en las negociaciones es sencillo: prepararse, prepararse y prepararse...La mayora de las negociaciones estn ganadas o perdidas de antemano, desde antes de iniciar las conversaciones, segn la calidad de la preparacin... usted no puede darse el lujo de no prepararse. Destine tiempo a la preparacin, aunque ello signifique quitarle tiempo a la propia negociacin, recomienda Ury. Identificadas las barreras, Ury propone la estrategia que debe aplicarse para enfrentar cada una. Un resumen de su propuesta se presenta en el siguiente esquema.

Estrategias recomendadas para cada obstculo (barrera). 1.-Subir al balcn. Esta es la estrategia para enfrentar la primera barrera: La reaccin de usted. Cuando nos dicen, o nos hacen, algo que nos incomoda, generalmente, tenemos tres posibles reacciones: contra-atacar, ceder, o romper relaciones. Ninguna nos conduce adonde queremos. "Hable con ira y pronunciar el mejor de los discursos, que siempre lamentar, plantea Ury citando a Ambrose Bierce.

Cuando usted se encuentre en una situacin difcil se recomienda: tomar las cosas con calma, pensar con serenidad y analizar las cosas con objetividad. Para esto, imagine que la discusin tiene lugar en un escenario y que usted SUBE AL BALCON, que le permite ver el escenario, lo que significa apartarse de sus impulsos y emociones naturales. El objetivo de esta primera estrategia es que usted logre recuperar el equilibrio mental y concentrarse en lo que desea. Para esto, Ury propone tres comportamientos: identifique el juego (las tcticas que le estn aplicando), considere sus puntos vulnerables y tmese tiempo para pensar. Para identificar el juego, Ury comenta los tres tipos de tcticas ms frecuentes que suelen aplicarnos. uno, muro piedra; su oponente tratar de convencerlo de que su posicin no puede modificarse; expresiones tpicas son: No puedo hacer nada, es la poltica de la empresa, Es lo que acordamos con nuestros patrocinadores; dos, ataques; son tcticas de presin para intimidarlo y hacerlo sentir incmodo, hasta el punto en que usted prefiera ceder a las exigencias, pueden ser amenazas como: Si no lo aceptan corren el riesgo de ; atacar la posicin de usted: Sus cifras no coinciden con la realidad; o cuestionar su autoridad: Deseamos hablar con un superior de ustedes; tres, trucos; son tcticas encaminadas a engaarlo para que usted ceda, funcionan sobre la base de que usted supone que la contraparte acta de buena f y dice la verdad; puede ser manipulando u ocultando informacin; otra, la treta de no tener autoridad; un tercer grupo es agregar cosas, las exigencias de ltimo minuto despus que usted cree que ya todo estaba acordado.

La clave para neutralizar el efecto de una tctica es reconocerla. Si usted se da cuenta de que la tctica de B es "muro de piedra", sabr que no es del todo inflexible; si identifica un ataque, se sentir mas seguro; si reconoce un truco, no caer en la trampa. "Pngase el radar, no la armadura", recomienda Ury. Cualquier tctica que apliquen contra nosotros slo tendr efecto si nos dejamos influir (provocar). Para neutralizar debidamente el efecto de la tctica de su oponente, tendr que reconocer no solo lo que l est haciendo, sino lo que usted est sintiendo. La primera seal de que usted est alterado se la ofrece su propio cuerpo. El corazn empieza a latirle con ms fuerza. Se le enciende el rostro. Las palmas de la mano le sudan. Todas esas son respuestas viscerales que le indican que usted est perdiendo la compostura. Son las seales de que usted debe subir al balcn. Vivimos y trabajamos en un clima de confrontacin, en el que no faltan los ataques verbales. El secreto est en no tomarlos como algo personal. No es que estn en contra tuya, sino que estn a favor de ellos, le dijo Don Vito Corleone a su hijo. Recuerde que lo que su oponente desea es aprovechar su ira, temor, o sentimientos de culpabilidad, desea que usted pierda el control de sus emociones, para que no pueda negociar bien. Cuando a usted lo estn atacando, le puede ser til compadecer al oponente, tomarlo como una broma de mal gusto, inclusive ignorarlo. Una vez que haya identificado el juego y haya controlado su deseo de reaccionar, el paso siguiente es ganar tiempo para pensar, para SUBIR AL BALCN. Para esto, Ury recomienda: hacer una pausa y callar, repetir la cinta magnetofnica (es

decir, sus argumentos, como si no le hubieran dicho nada); finalmente, solicitar una pausa. La forma ms sencilla de ganar tiempo para pensar en unas negociaciones tensas es hacer una pausa y callar. Uno de los mejores pretextos es decir que usted necesita deliberar con su equipo. De nada le servir responder bajo la influencia de la ira o la frustracin, pues no podr pensar con claridad. Eso no es slo un hecho psicolgico, sino el resultado de una serie de cambios bioqumicos relacionados con la tensin y la ira. Unos cuantos segundos bastarn para que esos cambios se disipen y usted pueda ver las cosas con ms objetividad. Nuestro impulso natural ante una situacin o persona difcil es reaccionar. Pero tambin es el peor error que podemos cometer. Lo primero que usted debe hacer cuando est negociando, no es tratar de controlar a su oponente, sino tratar de controlar su propio comportamiento, recomienda Ury. 2.-Pngase del lado de su oponente. Rara vez conviene responder a los prejuicios y a las emociones con un ataque frontal. Es mejor fingir que uno est de acuerdo con ellos, para ganar tiempo y poder combatirlos. Es importante aprender a navegar con viento contrario y maniobrar hasta encontrar buen viento, plante un filsofo que cita Ury. El secreto para desarmar a una persona es la sorpresa. Es una de las tcticas que plantea Sun Tsu en El Arte de la Guerra. Hacer todo lo contrario de lo que l espera que usted haga. Si B se atrinchera tras un Muro de Piedra, lo que espera es que usted lo presione; si ataca, espera que usted oponga resistencia. Haga todo lo contrario. Pngase del lado de l. Esto lo desalienta y le abre el camino para cambiar su postura adversa. Ponerse del lado del oponente implica tres cosas: escuchar, reconocer y acceder. Escuchar lo que ellos dicen. Reconocer su punto de vista, sus sentimientos, su idoneidad y su prestigio. Acceder, cada vez que pueda. Cuando su oponente se niega a escuchar, lo ms lgico es que usted desee hacer lo mismo. Cuando discrepa de todo lo que usted dice, no le ser fcil a usted estar de acuerdo con lo que le digan. Aunque estas son reacciones perfectamente comprensibles, crean un juego que no conduce a ninguna parte, plantea Ury. Lo que usted debe hacer para romper la resistencia de su oponente es invertir esa dinmica. Si usted quiere que lo escuchen, comience por escucharlo. Si quiere que l reconozca su punto de vista, reconozca usted primero el de su oponente. Si usted desea que l est de acuerdo con su posicin, comience por mostrarse de acuerdo con la de l, hasta donde sea posible. La concesin ms econmica que usted puede hacerle a otra persona es escucharlo. Todos tenemos una profunda necesidad de ser comprendidos. Cuando usted satisface esa necesidad, crea la oportunidad para cambiar el curso de la negociacin. Para escuchar, se necesita paciencia y autocontrol. Motvelo a que hable, verifique su percepcin y utilice las tcnicas de la escucha (resumir, parafrasear), reconozca su punto de vista y emociones. 3.-Replantear. Establecido un clima favorable para la negociacin, el siguiente desafo es cambiar el juego. Para esto, haga lo contrario de lo que usted se siente tentado a hacer. Trate al otro como un compaero. En lugar de rechazar lo que dice, acptelo y

replantelo, como una oportunidad para hablar del problema. Lo comprendo.. me parece sugerente su propuesta Por qu quiere usted eso?. Aydeme a entender el problema que quiere solucionar. Al responder, la otra persona, tiene que centrarse en los problemas e intereses y no en las posiciones. Con esto, usted propicia el cambio del juego, de una confrontacin de posiciones a un anlisis para la solucin de problemas. La manera ms obvia de dirigir la atencin de su oponente hacia el problema es hablndole de este. Si lo hace mediante afirmaciones, lo ms probable es que provoque resistencia. Es mejor hacer preguntas. En lugar de darle a su oponente la respuesta correcta, trate de formularle las preguntas ms adecuadas. En lugar de tratar de ensearle, deje que sea el problema mismo el que le ensee. El instrumento ms valioso para replantear el juego es la pregunta encaminada a solucionar el problema. Esto hace enfocar la atencin en los intereses de ambas partes, en las alternativas para satisfacerlos y en las normas de justicia para solucionar las diferencias. Preguntas tpicas que Ury sugiere son: Por qu? Por qu no? Qu tal si.?. Adems, propone Pdale consejo a su oponente. Pregntele: Qu sugiere que haga?, Qu hara usted si estuviera en mi lugar?. Qu les dira usted a las personas que represento?. Es halagador que a uno le pidan consejo. As le reconoce usted a su oponente idoneidad y estatus. Con eso, no slo lo desarma sino que lo informa acerca de su problema y de las restricciones que pesan sobre usted. Cuando usted hace partcipe del problema a su oponente, este comienza a sentirse responsable de desempear con decoro un papel positivo. Pedir consejo es uno de los recursos ms eficaces para cambiar el juego, concluye Ury. La pregunta es slo la mitad de lo que usted necesita para resolver el problema. La otra mitad es lo que usted logra con un silencio cargado de emocin, que invade el recinto mientras su oponente medita la respuesta. Si usted ve que sus preguntas hicieron sentir incmoda a la otra persona, puede sentir la tentacin de ayudarla a salir del apuro, rompiendo el silencio. Resista esta tentacin y espere que la persona con la que est negociando diga algo. Despus de todo, su pregunta es completamente vlida. Deje que el silencio y el malestar cumplan su labor, propone Ury. Las preguntas diseadas para solucionar problemas sirven para replantear la posicin del oponente, en cuanto a intereses, alternativas y normas. Para hacer frente a las tcticas que puede aplicarle la otra parte, Ury recomienda lo siguiente. Para enfrentar la tctica del muro de piedra: Hacer caso omiso: Cuando le dicen Tmelo o djelo o Tiene hasta las cinco de la tarde o no habr negocio, es difcil saber si est hablando en serio, o es un bluff. Por tanto, usted debe poner a prueba la seriedad de la afirmacin haciendo caso omiso de la tctica. Contine hablando del problema, como si no hubiera odo nada, o cambie de tema. Si su oponente habla en serio, muy pronto se lo har saber. Reinterprete el muro vindolo como una aspiracin: Le he dicho a mis patrocinadores que, si no regreso con un aumento. Si usted desafa ese compromiso no avanzar en la negociacin. Reinterprtelo como una aspiracin y haga que su oponente se concentre de nuevo en el problema: Todos tenemos nuestras aspiraciones, pero ambos debemos ser realistas, avancemos juntos... Tome en serio el muro de piedra, pero pngalo a prueba: Tome en serio el plazo que le dieron a su oponente pero, cuando est cerca, haga arreglos

para retirarse para hacer consultas. Si un vendedor le dice que el precio es definitivo, pregunte si hay financiacin, si le pueden recibir el carro usado. Si el vendedor comienza a mostrarse flexible, usted sabr que el precio quizs no sea tan definitivo.

Para el desvo de ataques propone: hacer caso omiso, replantear el ataque personal como un ataque al problema, replantearlo como un comentario amistoso, convertir los errores del pasado en beneficios futuros, no hable de usted o yo, sino de nosotros. Finalmente, para el replanteo ante los trucos propone: formular preguntas aclaratorias (que pongan en evidencia el truco), formule una peticin razonable, convierta el truco en una ventaja para usted, (aplicndolo en una contrapropuesta suya), ponga en evidencia la tctica de su oponente, negocie la negociacin (restablezca las reglas del juego). 4.-Tienda un Puente. Usted ya est preparado para llegar a un acuerdo, tras controlar sus emociones, calmar las de su oponente y replantear su posicin. Sin embargo, es posible que su oponente no quiera llegar a un acuerdo. La resistencia puede manifestarse de varias maneras: falta de inters en las propuestas de usted, planteamientos ambiguos, demoras, incumplimientos o una negacin directa. A menudo, atribuimos la resistencia de nuestro oponente a su personalidad o su forma de ser, pero detrs del estancamiento suele haber razones de peso. Cuatro de las ms comunes, segn Ury, son: 1. 2. 3. 4. No es idea de B. Intereses no satisfechos. Temor de quedar mal. Pretender mucho en muy corto tiempo.

Frustrado por la resistencia de su oponente, usted podra tener la tentacin de empujar (presionar). Pero, con esto, usted podra crear ms dificultades para llegar a un acuerdo. Esto pondra de relieve que la propuesta es de usted y no de l, que no satisface los intereses de su oponente, y se le dificultara aceptar lo que usted propone, pues sentira que est cediendo a las presiones de usted. En lugar de presionar a su oponente hacia un acuerdo, haga todo lo contrario, trate de atraerlo en la direccin que usted desea que avance. Lo que tiene que hacer es tender un puente de oro sobre el vaco entre ustedes, replantear la retirada y convertirla en una marcha hacia una solucin mejor. Tender ese puente significa ayudar al oponente a superar los cuatro obstculos ms comunes que impiden llegar a un acuerdo, que se mencionaron anteriormente. Para estos, Ury propone las siguientes estrategias: 1. Incluir a su oponente en la solucin, para que esta se convierta en una idea suya, no solo de usted. 2. Satisfacer los intereses de su oponente. 3. Ayudarlo a quedar bien. 4. Facilitar el proceso de negociacin, hasta donde sea posible.

Las tcticas que propone Ury para estas estrategias pueden resumirse en lo siguiente. Para Incluir a su oponente. Pedirle ideas y aprovecharlas: Cuando negociamos, incurrimos en el error de querer decirlo todo sobre cmo debe solucionarse el problema. La negociacin es ms un proceso de preguntar que de decir. La forma ms sencilla de incluir al oponente es pidindole ideas, Cmo usted cree que podemos resolver juntos este problema?. Hgale ver a su oponente que lo que usted propone tiene relacin con una de las ideas de l. Se me ocurri esta idea cuando usted dijo algo en la reunin de ayer. Pida crtica constructiva: Cuando usted desarrolle sus ideas, haga participar a su oponente pidindole crticas. Anmelo a hacer comentarios constructivos. Qu intereses suyos no satisface esta propuesta?. En qu sentido no es justa?. Hay alguna manera de manejarla?. Ofrzcale una opcin a su oponente: Si su oponente se obstina en no decir lo que piensa, o en no comentar sus ideas, trate de que participe ofrecindole una opcin. Por ejemplo, si ha estado aplazando una entrevista con usted, comience por pedirle decisiones menores: Le parece mejor vernos a las 10 o a las 11?. Si se niega a examinar las opciones para superar un estancamiento, ofrzcale una lista de alternativas para que escoja. Cuando su oponente escoge una alternativa, sta se convierte en un idea de l.

Para Satisfacer los intereses de su oponente. Las tcticas para esta estrategia estn dirigidas a enfrentar lo que Ury considera como las cosas que suelen suponerse, que son las siguientes. No d por sentado que su oponente no es razonable: Cuando un oponente inflexible nos produce frustracin, es natural que nos parezca irrazonable. Mi jefe est loco. Nadie puede tratar con l. Si usted llega a la conclusin de que es imposible negociar con su oponente, no se molestar en sondear un poco para descubrir sus intereses insatisfechos. No se d por vencido, pngase en la posicin de su oponente y pregntese honestamente Si yo fuera l aceptara? Y por qu no aceptara? Recuerde que los valores de su oponente pueden ser distintos a los suyos y sa puede ser la razn por la cual l rechaza lo que a usted le parece aceptable. Tome en consideracin las objeciones de su oponente y trate de identificar los intereses sobre los que puedan generarse alternativas que satisfagan a ambas partes. No olvide las necesidades bsicas del ser humano: Con frecuencia, suponemos que a nuestro oponente slo le interesa el dinero, o algo tangible. Pasamos por alto los motivos intangibles que impulsan su comportamiento, sus necesidades bsicas como ser humano. Todos necesitamos seguridad, sentirnos reconocidos, poder controlar nuestras decisiones. Si no se satisfacen esas necesidades, psicolgicas o sociales, se convierten en obstculos para el acuerdo. Satisfaciendo las necesidades bsicas de su oponente, es posible hacerlo cambiar de posicin. El escollo en la negociacin de la compra de una empresa se super cuando el comprador accedi a conservar el nombre del fundador (vendedor) y le dio participacin en la gerencia del nuevo negocio, le permiti que su prestigio no

desapareciera, junto con la venta de su negocio, comenta Ury, entre otros ejemplos. No d por sentado que su oferta es un pastel inmodificable, que es imposible satisfacer a B sin perjudicarse usted. No suponga equivocadamente que su parte en el negocio es un pastel fijo, que si el otro recibe ms, usted recibir menos. Muchas veces es posible agrandar el pastel y satisfacer intereses de B, sin elevados costos para usted. Ofrecer hacerle promocin de su negocio en un sector de inters para B, facilitarle contactos con instituciones y personalidades, son cosas de bajo costo para usted y alto valor para B.

Para Ayudarlo a quedar bien. Incluso despus de satisfacer los intereses esenciales de su oponente, es posible que ste rehse llegar a un acuerdo. Pueden influir las personas a quienes l representa: su jefe, su empresa, sus colegas, su familia y hasta su propia crtica interior. Obviamente no quiere que sus representados piensen que l se rindi. Usted podra pensar que las personas a quienes su oponente representa no son asunto suyo y que usted tambin tiene por quin preocuparse. Sin embargo, esas personas pueden ser el mayor obstculo para llegar a un acuerdo y usted tiene la responsabilidad de ayudar a su oponente a tratar con ellos. Segn Ury, las dos crticas tpicas que pueden recibirse de los representados son: que retrocedi de su posicin inicial o que acept una nueva propuesta que no es satisfactoria. Un objetivo de usted debe ser ayudarlo a evitar ambos tipos de crticas. Las tcticas que recomienda para esto son las siguientes. Hgale saber que las circunstancias han cambiado: Una forma de hacer quedar bien a su oponente es hacindole ver que, en un principio, tena la razn, pero que las circunstancias actuales no son las mismas, pues se han producido cambios en las regulaciones, en las condiciones del mercado, en los precios de los insumos, etc.. Pdale a un tercero su opinin: Segn Ury, un mtodo que ha resistido la prueba del tiempo es pedirle su opinin a un tercero- un mediador, un perito, un jefe comn, un amigo. Una propuesta de usted que resulte inaceptable por B podra aceptarse si la hace un tercero. Establezca una norma de justicia: Suponga que no logra ponerse de acuerdo con su agente de seguros respecto a la indemnizacin por el robo de un equipo. El agente se niega a pagar ms de $ 5 000, pero usted cree que el precio justo es $ 7 000. Entonces, usted le dice Por qu no dejamos que el mercado decida?. Consulte en los clasificados que yo har lo mismo. Hablemos maana. Con la informacin obtenida, acuerdan una indemnizacin de $ 6 500. El agente no siente que haya tenido que ceder sino que, sencillamente, tom como referencia el precio del mercado. Tiene una razn legtima para justificar ante su supervisor la suma adicional de $ 1 500. Aydelo a redactar el discurso de la victoria: Las personas a quienes representa su oponente podran alegar que el acuerdo no es satisfactorio. Aydelo a presentar los resultados como una victoria. Prevea lo que podran decir los que critiquen a su oponente y presntele los argumentos necesarios para persuadirlos de la bondad del acuerdo. Aunque no tenga nada que ofrecerle, trate de cambiar las apariencias para que l no se sienta derrotado. En una ocasin, comenta Ury, el primer ministro britnico se vio acosado por uno de sus seguidores que deseaba un ttulo nobiliario, le dijo:

Sabes que no puedo concedrtelo, pero puedes decirle a tus amigos que te lo ofrec y que t lo rechazaste. Eso es mucho mejor.

Para Facilitar el proceso de negociacin. Aunque usted logre satisfacer los intereses de su oponente y le ayude a salvar las apariencias, l podra oponerse porque el proceso para lograr un acuerdo le parece muy complicado. Demasiadas cosas para tomar decisiones en tan corto tiempo, puede pensar. Para enfrentar esto, Ury propone Tome las cosas con calma si tiene prisa. Recomienda que piense que usted es un gua que debe ayudar a un cliente temeroso a escalar una montaa empinada. Divida la jornada en etapas, marche al ritmo de su cliente, detngase a descansar cuantas veces sea necesario, y mire retrospectivamente, de vez en cuando, para ver cunto ha avanzado. Las tcticas que pueden aplicarse para esto se presentan a continuacin. Avance paso a paso: Si en un principio parece imposible llegar a un acuerdo sobre la totalidad del convenio, divdalo en etapas o partes. Vaya de los asuntos ms sencillos a los ms complejos. Si su oponente es especialmente escptico, considere la posibilidad de proponer un experimento. Suponga que usted elabor una propuesta muy buena para un nuevo proyecto, pero su jefe no se decide a darle el visto bueno. Propngale Podramos probar un proyecto piloto en un solo departamento, Probar el proyecto durante un mes. Haga una pausa despus de cada paso y evale el progreso: Entonces, estamos de acuerdo en cuando al producto y el precio. Lo nico que nos queda es decidir sobre la forma de compartir los costos de mantenimiento y de entrega. Espere hasta el final para exigir un compromiso definitivo: Hay ocasiones en que el enfoque paso a paso no sirve, porque el oponente no est dispuesto a ceder ni un pice. Piensa que si da la mano le tomarn el pie. Si se es el caso, no lo presione para obtener una concesin inmediata. Tranquilcelo hacindole ver que no tiene que hacer un compromiso definitivo sino hasta el final, cuando tenga bien claro lo que va a obtener a cambio. Plantea que, esto fue lo que se hizo en las negociaciones entre Egipto e Israel, por la ocupacin por este ltimo de la Pennsula de Sina, en las que intervino como mediador el presidente Jimmy Carter y que condujeron a los acuerdos de Camp David firmados en 1978. A cada parte le resultaba difcil aprobar aspectos puntuales. Despus de 23 borradores del proyecto se aprob el acuerdo final, donde se expresaba lo que cada parte recibira a cambio de las concesiones que haca. Es la tcnica del Acuerdo nico que se presenta en Si de acuerdo.. Como negociar sin ceder. No se apresure en llegar a la meta: Durante la ltima fase de la negociacin, por lo general, hay una sensacin de premura. La reunin de negocios est a punto de terminar, hay un plazo para iniciar la huelga, una de las partes debe tomar el avin. Al estar cerca el acuerdo, se siente la necesidad de acelerar las cosas, como el atleta en el momento final de la carrera. Cualquiera que sea la razn, no olvide que por la prisa es fcil cometer errores. Si usted apresura a su oponente, ste podr reaccionar pidiendo algo adicional para protegerse, o encontrar una falla en algo que se acord. Para no perder el terreno ganado, proceda con lentitud y tranquilidad y dle tiempo a su oponente para que piense. Anmelo a consultar a las personas que representa. Repase cada punto detalladamente. Cercirese de que los trminos del convenio sean lo ms

claro y concretos posibles. Asegurar la claridad en esta etapa puede evitarle malentendidos ms adelante.

5.- Use el poder para educar, no para vencer. El mejor general es el que nunca se deja arrastrar a la batalla, una cita de Sun Tzu con que inicia Ury la presentacin de esta estrategia. Qu camino le queda a Ud. si, a pesar de todos sus esfuerzos, su oponente se niega a llegar a un acuerdo, porque piensa que tiene ms poder que usted para imponerle su solucin?. Usted podra llegar a la conclusin de que no le queda otra alternativa que jugar el juego de su oponente, amenazar o tratar de obligarlo a que renuncie a sus posiciones (intereses). La ira y la hostilidad harn inservibles sus esfuerzos anteriores. Como dijo Gandhi, Ojo por ojo, y todos podemos acabar ciegos. El peor error que podemos cometer cuando nos sentimos frustrados es abandonar el juego de solucionar problemas para embarcarnos en el juego del poder. En lugar de usar el poder para vencer a su oponente, utilcelo para ayudarle a entrar en razn, para que comprenda que la nica forma de ganar es ganar juntos. Trate de hacerle ver que lo peor sera no llegar a un acuerdo. Incluso si usted gana la batalla, es probable que pierda la guerra, pues en el proceso podra destruir las relaciones con su oponente. Desempee el papel de un consejero respetuoso. Las tcticas que propone Ury para esto son las siguientes. Formule preguntas para revelar la realidad: Si su oponente no comprende, o no valora suficientemente, las consecuencias de no llegar a un acuerdo, usted debe ayudarlo a comprender. La manera mas sencilla y econmica de educar a su oponente, es dejndolo que aprenda por s mismo. Formlele preguntas que le ayuden a reflexionar sobre el efecto de no llegar a un acuerdo. Fue la tctica que aplic Iacocca para pedirle al Congreso de EEUU un crdito por 1500 millones de dlares para salvar a la Chrysler de la quiebra, en 1979. Sera mejor para el pas que Chrysler cerrara y la tasa de desempleo aumentara en otro 0,5% de la noche a la maana?, Prefieren que el pas asuma gastos por 2700 millones para el pago de seguros y prestaciones sociales por desempleo?. Segn Ury, las tres preguntas que se usan con ms frecuencia para revelar la realidad son: -Qu cree usted que suceder si no llegamos a un acuerdo?. Fue la pregunta que le hizo Iacocca al Congreso: Cul sera el costo si no llegamos a un acuerdo?. -Qu piensa usted que yo har?. Haga preguntas que sirvan para demostrarle que usted no es tan vulnerable como l piensa y que su reaccin lgica podra ser perjudicial para ambas partes. -Qu har usted?. Si usted sospecha que su oponente sobrestima la alternativa que tiene pensada pregntele acerca de ella. Cunto podr costarle a usted que no lleguemos a una acuerdo?. Usted podr presentar una demanda pero cuntos gastos tendra?. Advierta, no amenace: Las preguntas quizs no siempre sean suficientes para educar a su oponente acerca de las consecuencias de no llegar a un acuerdo. El siguiente paso es plantear directamente las consecuencias. Sin embargo, usted debe tener cuidado de no amenazar. Las amenazas suelen volverse contra uno y convertir un problema de dinero en una cuestin de orgullo personal. Una amenaza directa tambin har que la organizacin de su oponente se una en contra suya. Los conflictos internos que puedan tener

entre ellos, y que quizs usted pueda aprovechar en algn momento, pasarn a segundo plano y todos se unirn para atacarlo a usted, su enemigo comn. La clave est en decir las cosas en forma de advertencia, de preocupacin, no de amenaza. Hay una diferencia fundamental, aunque sutil. Amenazar es anunciar la intencin de lesionar o castigar al oponente. Advertir, por el contrario, es prevenirlo acerca de un peligro. La amenaza comunica lo que usted est dispuesto a hacer si l no accede. La advertencia comunica lo que podr suceder si no llegan a acuerdo, presenta las consecuencias como si fueran producto de la situacin, no de acciones que usted pueda tomar. La amenaza implica enfrentamiento, la advertencia comunica respeto. Presente su informacin en un tono neutral y deje que su oponente sea quien decida. Demuestre y utilice su MAAN: Si su oponente hace caso omiso de su advertencia, el siguiente paso es demostrarle el MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) que usted tiene. Una demostracin de lo que usted podra hacer, sin necesidad de ponerlo en prctica. No tiene que revelarlo, simplemente que su oponente sepa que usted tiene otras alternativas. No obstante, deje la puerta abierta para que su oponente recapacite, propone Ury. Forme coaliciones: Usted, slo, podra no tener suficiente poder. Por suerte, casi todas las negociaciones se realizan en una comunidad ms grande, que puede ser la tercera fuerza en las negociaciones. Muchas veces, incluir a otras partes es la forma ms eficaz de refrenar los ataques del oponente. Lo ms natural es acudir a los amigos y aliados, raramente pensamos en apelar a gente cercana a nuestro oponente, inclusive miembros de la organizacin de este que pueden ser ms receptivos. No siempre B es monoltico. Un ejemplo: cuando Cuba prepar su estrategia para entrar en el ECOSOC (Consejo Econmico Social) de NNUU, en el bloque de pases que controlaba EEUU, que pretenda bloquear las legtimas aspiraciones de Cuba de pertenecer a ese rgano, se encontraron pases con los cuales pudimos negociar el apoyo que, finalmente, facilit la entrada de Cuba. Recurra a terceros: Al margen de posibles coaliciones, puede ser efectivo incorporar a terceros. Puede ser como mediador, o simplemente expresando sus deseos de que lleguemos a un acuerdo, por inters de un colectivo, una comunidad, o un grupo social determinado. Deje que su oponente escoja: Cuando parece que su oponente est accediendo, usted debe permitirle que tome su propia decisin. Respete la libertad que l tiene de escoger entre las consecuencias de no llegar a un acuerdo y el puente de oro que usted le ofrece. No le d a su oponente dos alternativas inamovibles. Permtale que tome su decisin. Aunque est en posicin de ganar, negocie: Un resultado impuesto nunca es estable. Aunque usted tenga una ventaja decisiva de poder, pinselo dos veces, antes de lanzarse a la victoria imponiendo un acuerdo humillante a su oponente. Los resultados ms estables y satisfactorios, incluso para la parte ms fuerte, suelen ser los que se logran a base de negociaciones. Forje un acuerdo duradero: Una vez que usted logre hacer entrar en razn a su oponente, el ltimo desafo es traducir esa buena voluntad en negociar un acuerdo slido y duradero. Llegar a un acuerdo es una cosa, ejecutarlo es otra. Es necesario disear un convenio que induzca a su oponente a cumplir y que lo proteja a usted en caso contrario. No necesita mostrar desconfianza, sino actuar independientemente de la confianza.

Si tiene dudas acerca de la confiabilidad de su oponente disee el convenio de tal manera que usted no tenga que cumplir su parte hasta que l cumpla la suya. Si usted es comprador, entregue el pago en depsito a un tercero. Invite a personas o instituciones significativas para su oponente, para que sirvan de testigos. No permita que su oponente interprete sus dudas como un ataque, o expresin de desconfianza. Si l le dice Confe en m, respndale, Por supuesto que confo en usted, estoy seguro de que nada suceder, pero nuestro abogado insiste en las clusulas de garanta. Otro aspecto de un acuerdo duradero son las relaciones. Si su oponente deja la mesa sintindose agraviado, quiz no haga un buen trabajo para convencer a sus representados de las ventajas del acuerdo, o se presentarn dificultades en su ejecucin. Djelo con la sensacin de que logr una victoria. Finalmente, Ury plantea que pongamos toda nuestra atencin en la satisfaccin de ambas partes, no en la victoria. No trate de imponerle una solucin a su oponente, sino de educarlo acerca de la mejor alternativa para l, y para usted. En sntesis, utilice el poder para educar, no para atacar, concluye.