Manual 2013 I - Administración II (0006)

Administracin II
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
NDICE
Presentacin Red de contenidos Unidad de aprendizaje 1:
PROCESOS DE LA EMPRESA- DEFINICIN Y DESCRIPCIN
Pginas
4 5
Tema 1: Tema 2: Tema 3: Tema 4: Tema 5: Tema 6:
Los procesos de la empresa- Definiciones Procesos funcional - Produccin Procesos funcional - Marketing Procesos funcional - Logstica Procesos funcional - Finanzas Procesos funcional Recursos Humanos
7 19 33 48 59 68
Unidad de aprendizaje 2:
REPRESENTACIN GRFICA DE PROCESOS EN LA EMPRESA
Tema 1:
Los procesos de la Empresa -Diagrama de flujo
80
LOS SISTEMAS DE INFORMACIN COMO MEDIO DE OPTIMIZACIN DE PROCESOS
Tema 1: Tema 2:
Componentes Planeamiento estratgico de los sistemas de informacin
94 105
Tema 3:
Estrategias de sistemas de informacin y requerimientos de informacin para el control y toma de decisiones
112
PLANIFICACIN DE PROCESOS Y PROYECTOS
Tema 1: Tema 2: Tema 3: Tema 4:
El diagrama de Gantt Modelos de red Diagramas PERT / CPM Ejercicios de aplicacin
127 136 153 159
CIBERTEC
PRESENTACIN
Administracin II pertenece a la lnea formativa y se dicta en todas las carreras de la institucin. El curso brinda un conjunto de herramientas prcticas que permite a los alumnos utilizarlas al enfrentar situaciones dentro del mbito de la gestin, sea en empresas de produccin como de servicios.
El manual para el curso ha sido diseado bajo la modalidad de unidades de aprendizaje, las que se desarrollan durante semanas determinadas. En cada una de ellas, hallar los logros, que debe alcanzar al final de la unidad; el tema tratado, el cual ser ampliamente desarrollado; y los contenidos, que debe desarrollar, es decir, los subtemas. Por ltimo, encontrar las actividades que deber desarrollar en cada sesin, que le permitirn reforzar lo aprendido en la clase. El curso es terico- prctico: consiste en el desarrollo de las materias bsicas de la administracin relacionadas con la gestin por procesos y que se usan para describirlos. En primer lugar, se empieza con una visin general respecto a los procesos de la empresa, cuidando de profundizar en los procesos comunes a la mayora de empresas como son Recursos Humanos, logstica, Produccin entre otros. Contina con la utilizacin de herramientas, tales como el diagrama de flujo y el diagrama PERT/CPM. Posteriormente, se ha previsto el desarrollo de una unidad que trata sobre la teora y prctica de los sistemas de informacin como una forma integradora de los procesos de la empresa estudiada en las primeras lecciones. Al final de cada sesin, una serie de ejercicios y problemas complementan la teora y posibilitan al estudiante poder utilizar lo aprendido de manera inmediata en el curso, as como en otros cursos de su especialidad.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
RED DE CONTENIDOS
Los Procesos de la Empresa
Los Procesos de la empresa definicin y descripcin
- Produccin - Logstica
ADMINISTRACIN II
- Marketing
- Finanzas
- RRHH
Representacin grfica de procesos en la empresa
Diagramas de Flujo
Sistema de informacin
Los sistemas de informacin como medio de optimizacin de procesos
Componentes de SI
Planeamiento estratgico de los sistemas de informacin Diagrama de Gantt Modelos en Red PERT-CPM
Planificacin de procesos y proyectos
CIBERTEC
UNIDAD DE APRENDIZAJE
1
TEMA
1
PROCESOS DE LA EMPRESA DEFINICIN Y DESCRIPCIN
LOS
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Al trmino de la unidad, trabajando individualmente, el alumno identifica y diferencia los procesos bsicos de una organizacin, as como los subsistemas que las conforman y el objetivo que persigue cada una de ellas.
TEMARIO 1. LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

1.1. Definiciones Claves 1.2. Procesos
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Los alumnos analizan el concepto de proceso y citan ejemplos de procesos de produccin y administrativos. Los alumnos comparan los conceptos de funcin, procesos y subprocesos analizando sus diferencias o similitudes. Los alumnos debaten sobre la pregunta: Por qu centrarse en los procesos de la empresa? Los alumnos investigan respecto a las fases de la mejora de procesos mostrada en la figura 1.1
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
1. LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

1.1 DEFINICIONES CLAVES 1.1.1 Proceso de produccin
Se trata de cualquier proceso que sufra una transformacin y, que luego, se entregar a un cliente externo hasta aquel punto en el cual el producto se empaca. Por ejemplo, la fabricacin de computadoras, la refinacin de cobre, la preparacin de alimentos para el consumo masivo y la transformacin de hierro en acero.
1.1.2 Procesos administrativos

Son todos los procesos de servicios y los que respaldan a los de produccin. Por ejemplo, pedidos, proceso de cambio en ingeniera, de planilla, diseo del proceso de manufactura, etc. En los procesos administrativos, lo que se transforma es el cliente que puede ser interno o externo. Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lgicamente relacionadas, que emplean los recursos de la organizacin para dar resultados definidos en apoyo de los objetivos de la organizacin.
1.1.3 Organizacin
La organizacin es el proceso de arreglar la estructura de una empresa, y coordinar sus mtodos de gestin y el empleo de recursos para alcanzar metas.
1.1.4 Funcin
Una funcin es un tipo de proceso que est siendo ejecutado. Las principales categoras, en las cuales se dividen las funciones, incluyen mercadotecnia, produccin, logstica, finanzas, recursos humanos. Al emplear estas definiciones, se puede ver que casi todo lo que se hace es un proceso, y lo relacionado a la empresa desempea un papel importante en la supervivencia econmica de nuestras organizaciones. En todas las organizaciones existen, literalmente, centenares de procesos que se realizan diariamente. Ms del 80% de estos son repetitivos, tareas, actividades que hacemos una y otra vez. Estos procesos repetitivos (reas administrativas, manufactureras e intermedias) pueden y deben controlarse, en gran parte, tal como se vigilan los de de manufactura. Se manejan muchos procesos administrativos que son tan complejos como el proceso de manufactura o produccin. En el pasado, la mayor parte de nuestra atencin se diriga al control de procesos solo para el rea de manufactura. En la actualidad, el resultado decisivo proviene de aplicar controles de produccin comprobados y tcnicas de retroalimentacin a todas las actividades dentro de la empresa, y considerar a toda la organizacin como una operacin compleja que tiene muchos procesos, uno de los cuales es aquel que genera el producto que se vende al cliente.
CIBERTEC
A continuacin, se presentan ejemplos de procesos tpicos de la empresa. Esta muestra le ayudar a definir los diferentes procesos y a enumerar otros en funcin al tipo de empresa. Funcin Logstica Nombre del proceso Almacn Compras Transporte Nombre del proceso Venta Investigacin de mercados Lanzamiento del producto Campaas de publicidad Comercial Recursos Humanos Funcin Produccin/ Manufactura Funcin Finanzas/ Tesorera Nombre del proceso Capacitacin y Desarrollo Reclutamiento de personal Seleccin de personal Sueldos y salarios Nombre del proceso Planeamiento de la produccin Control de la produccin Control de calidad Nombre del proceso Formulacin presupuestal Administracin Cajabanco
Funcin
Funcin
1.2. PROCESOS1
1.2.1. Definicin, importancia e impacto en las organizaciones 1.2.1.1 Definicin Un proceso es un conjunto de actividades con un objetivo comn.
El desarrollo de este tema es un resumen de parte del libro Mejoramiento de los Procesos de la Empresa del autor H. James Harrington.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
En las organizaciones, muchas actividades se pueden agrupar con otras sobre la base del objetivo por el cual se realizan. Esos conjuntos de actividades constituyen los procesos de la organizacin. 1.2.1.2 Procesos y subprocesos Muchos procesos son subprocesos de otros procesos ms amplios. Por ejemplo, el proceso de recepcin en un almacn es un subproceso de todo el proceso de almacenamiento; el proceso de compras es un subproceso del proceso de logstica; el proceso de facturacin es un subproceso del proceso de venta, etc. 1.2.1.3 Procesos interfuncionales Los procesos interfuncionales fluyen horizontalmente a travs de varias reas y estn formados por ms de un subproceso. Generalmente, ninguna persona tiene la responsabilidad final de todo el proceso y esto es precisamente lo que suele provocar dificultades.
Procesos interfuncionales2
Cuadro extrado y adaptado de http://www.expert2business.com/itson/clase1hpt.htm Mariano Bernrdez, PhD., CPT.
CIBERTEC
10
1.2.1.4 Ejemplos de procesos en la empresa
Fuente: www.http://microempresas.itesm.mx
1.2.1.5 Importancia de los procesos Hubo una poca en la que se poda construir una buena reputacin con el suministro de excelentes productos. Hoy, eso no es suficiente. En la actualidad, el cliente ve al proveedor potencial como una entidad total. Espera que el vendedor sea amable y conocedor; que la sala de ventas sea limpia y agradable; los empaques atractivos y fciles de abrir; que el personal de servicio sea atento; la respuesta al telfono de inmediato sin que se dejen las llamadas en espera; etc. Una experiencia extraordinariamente buena con los clientes solamente se crea cuando toda interaccin que se tenga con ellos se realice en las mejores condiciones. Nada puede dejarse al azar en todas las oportunidades en que los clientes entran en contacto con la organizacin. Debe pasarse de una orientacin organizacional a una orientacin de procesos. Es un cambio cultural muy difcil. Sin embargo, se suele manifestar a favor del cambio: l debe cambiar, ella debe cambiar, ellos deben cambiar, pero, rara vez, pensamos que nosotros debemos cambiar.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
11
La organizacin debe creer que el cambio es importante y valioso para el futuro. Debe existir una visin que describa el futuro deseado, que todas las personas lo comprendan. Toda la organizacin debe estar empeada en convertir en realidad la visin y los lderes deben dar el ejemplo.
Proceso de transicin hacia una orientacin por procesos3
1.2.1.6 Impacto de la organizacin funcional en los procesos La mayora de las empresas se organizan en grupos de operacin vertical con expertos de experiencia similar que se agrupan para formar un pool de especialistas con conocimientos y tcnicas capaces de realizar cualquier tarea dentro de esa disciplina. Eso da lugar a la creacin de una organizacin vigorosa y deseosa de respaldar su misin. Por desgracia, horizontalmente. muchos procesos no fluyen vertical, sino
Un flujo de trabajo horizontal, combinado con una organizacin vertical, genera muchos vacos y yuxtaposiciones, y estimula la subutilizacin, lo que produce un impacto negativo sobre la eficiencia del proceso.
Cuadro extrado de http://www.adrformacion.com/cursos/efqm3/leccion2/tutorial4.html
CIBERTEC
12
1.2.2. Caractersticas de los procesos de la empresa bien administrados

Todos los procesos bien definidos y bien administrados tienen algunas caractersticas comunes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Tienen a alguien a quien se considera responsable de aquella forma en la cual se cumple el proceso (responsable del proceso). Tienen lmites bien definidos (alcance del proceso). Tienen interacciones y responsabilidades internas bien definidas. Tienen procedimientos documentados, obligaciones de trabajo y requisitos de entrenamiento. Tienen controles de evaluacin y retroalimentacin cercanos al punto en el cual se ejecuta la actividad. Tienen medidas de evaluacin y objetivos que se relacionan con el cliente. Tienen tiempos del ciclo conocidos. Han formalizado procedimientos de cambio. Saben cun buenos pueden llegar a ser.
1.2.3 Por qu centrarse en los procesos de la empresa?4

Dedicar un esfuerzo mayor al mejoramiento de los procesos ser un factor clave para ser competitivo. La decisin de iniciar programas de mejoramiento de los procesos de la empresa es de utilidad a la organizacin de varias formas: Le permite a la organizacin centrarse en el cliente. Mejorar la coordinacin e integracin del trabajo. Mejores tiempos de respuesta en el mercado. Controles de costos ms simples y eficaces. Mayores niveles de creatividad. 0frece una visin sistemtica de las actividades de la firma. Mayor satisfaccin de las tareas. Mantiene a la organizacin centrada en el proceso. Mayor flexibilidad de la empresa
Algunos puntos de Por qu centrarse en los procesos de la empresa? han sido extrados del libro Administracin y direccin de la produccin enfoque estratgico y de calidad Fernando D AlessioIpinza 2004.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
13
1.2.4 Medios para la mejora de un proceso

El diagrama de flujo es la representacin visual de la serie de acciones o etapas que constan el proceso y cuyas ventajas se enumeran a continuacin: Es una representacin visual de la secuencia de etapas de un proceso. Visualiza las frecuencias y relaciones entre las etapas del proceso. Es un medio para explicar el proceso y facilitar su mejora. Ayuda a detectar problemas, ya sean tcnicos o administrativos. Ayuda a detectar dnde es conveniente hacer recogida de datos para sistematizarlos o automatizarlos. Facilita la deteccin de elementos que pueden influir en el rendimiento del proceso. Ayudar a mantener y estandarizar el proceso.
1.2.5 Control de los procesos de la empresa

Un proceso de la empresa est bajo control cuando se ha entendido, documentado y medido.
Control y mejora de procesos5
Cuadro extrado del libro Gestin por Procesos de Jos Antonio Prez Fernndez de Velasco 2010.
CIBERTEC
14
1.2.6 Introduccin a la mejora de procesos

En la mejora de los procesos, se sigue las siguientes fases: Organizacin para la mejora El objetivo de esta fase es el de asegurar el xito mediante el establecimiento del liderazgo, comprensin y compromiso. Comprensin del proceso Es importante tener clara la misin del proceso, es decir, la razn por la que existe el proceso. Modernizacin/Automatizacin Los procesos se modernizan/automatizan con el uso de sistemas de informacin con importante base de datos y aplicativos. Mediciones y controles Uso de indicadores de gestin para el control de los procesos. Mejora continua Bsqueda permanente de actividades que no agregan valor para tratarlas dentro de un proceso de mejora. Las fases antes indicadas se esquematizan en la figura 1.1.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
15
Figura 1.1 Fases del mejoramiento de procesos CASO: INDUSTRIAL CHICLAYANA S.A.C.6
Industrial Chiclayana, S.A.C es una empresa que edita, diagrama e imprime libros, as como revistas, afiches, trpticos en cualquier calidad de papel desde peridico hasta cuch de 150 gr., desde blanco y negro hasta todo color. Esta empresa cuenta con 90 empleados. En un mercado competitivo, como es el chiclayano en este rubro (en Chiclayo existen ms de 180 imprentas), para la sostenibilidad se necesita que esta empresa inicie un proceso agresivo de innovacin y mejora de sus procedimientos. Para ello, su gerente y dueo, el Sr. Juan Prez, ha decidido formar equipos interfuncionales, pues considera que esta estructura, adecuadamente diseada, puede lograr innovar su proceso de impresin. Esta empresa cuenta con cuatro impresoras offset doble tabloide, las cuales emplean una calidad especfica de insumos grficos. Adems, el tiempo de impresin por pliego y por millar a todo color es de, aproximadamente, seis horas en papel cuch y cuatro en papel peridico. Esto se debe a que como cada impresora imprime color por color, en el caso de papel cuch, por ser alisado, hay que esperar que est seco para imprimir el otro color encima. Para el caso de papel peridico, no, pues como es poroso absorbe de manera rpida la tinta. Esto ocasiona los elevados costos del proceso, ya que requiere ms tiempo para imprimir un trabajo, adems el costo de mano de obra directo es mayor. Todas las imprentas de esta ciudad tienen el mismo problema. Al Sr. Prez se le ha presentado la oportunidad de comprar una rotativa (impresora offset que no emplea pliegos de papel, sino bobinas, con un peso 2 toneladas) a un precio diez veces menor del costo aproximado del mercado, su velocidad es 20 veces mayor que cualquiera de las impresoras offset con las que cuenta l y la competencia. Esta rotativa est siendo rematada por un banco nacional, que fue embargada de un diario del sur del pas. El problema es que esta mquina es una rotativa NEWS KING que imprime en un solo color y puede imprimir solo hasta papel bond de 120 gr. no alisado. En reunin con el jefe de Produccin, este le coment al Sr. Prez que puede realizar las modificaciones necesarias a la rotativa para darle el registro a la mquina y as pueda imprimir a todo color, as como instalarle un horno para el secado del papel para que pueda imprimir en cuch y realizar todas las modificaciones que se requieran. Esto hace que, inclusive, se usen tintas alcalinas y planchas pre sensibilizadas con un costo menor a las otras mquinas, pues el rea de impresin es mayor. Ante esta propuesta, pide que se forme un comit en el cual participaran los jefes de cada rea de la organizacin. Entre ellos, el Jefe de Administracin y Finanzas, porque se debe evaluar los costos de insumos nuevos y ver si realmente son ms rentables, as como los costos que demandara todo el proceso, incluyendo la innovacin;
6
Extrado de Comportamiento organizacional. En Busca del Desarrollo de Ventajas Competitivas de Eduardo Amors http://www.eumed.net/libros/2007a/231/69.htm
CIBERTEC
16
tambin se requiere de la participacin del Jefe de Almacn, quien, entre otros puntos, analizara las condiciones de almacenaje que deben tener los nuevos insumos; adems, ser necesaria la presencia el Jefe de Produccin, quien vera las innovaciones en la rotativa; y, por ltimo, la participacin del Jefe Comercial para analizar las perspectivas de nuevos mercados, pues su capacidad de produccin podra incrementarse. Juan Prez considera que, si su empresa no entra en este proceso de cambio, ni gana mayor participacin en el mercado ni entra en nuevos segmentos; en este sentido, no podr tener la sostenibilidad en el tiempo que necesita. De acuerdo con el caso, se le pide contestar las siguientes preguntas: 1. Identifique cules son las reas funcionales que involucran al proceso de Planeacin de compra de maquinaria. 2. Para el proceso de planeacin de compra de maquinaria, indique cules seran las consecuencias para esta imprenta de no trabajar con un enfoque a los procesos? 3. Indique y explique por qu la empresa debe centrarse en los procesos?
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
17
Resumen

Un proceso es un conjunto de actividades con un objetivo comn. Hoy en da el cliente ve al proveedor como una entidad total. Muchos procesos no fluyen verticalmente (enfoque clsico), sino
horizontalmente (enfoque de procesos). Cuando se trabaja bajo el enfoque de procesos, cada persona por donde pasa el flujo de un determinado producto o servicio le agrega valor.
Dedicar esfuerzos a mejorar los procesos ser un factor de gran importancia para ser competitivos en el siglo XXI.
Para mayor informacin sobre el tema se puede consultar: H.J. Harrington. (S.F). Mejoramiento de los procesos de la empresa. Santa f de Bogot: Mc Graw-Hill Prez, J. (S.F). Gestin por procesos. Madrid: ESIC EDITORIAL D AlessioIpinza, F. (S.F.). Administracin y direccin de la produccin, enfoque estratgico y de calidad. Mxico: Pearson Educacin S.A Amors, E. (S.F). Comportamiento organizacional En Busca del Desarrollo de Ventajas Competitivas. Per: Escuela de Economa USAT
Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor informacin Estrategia de Procesos: http://server2.southlink.com.ar/vap/administracion.htm Gestin de Procesos: http://www.aiteco.com/gestproc.htm Gestin de Procesos: http://www.estrucplan.com.ar Gestin de Procesos: http://www.adrformacion.com/cursos/efqm3/leccion2/tutorial4.html Performance de procesos: http://www.expert2business.com/itson/clase1hpt.htm Procesos: http://www.adrformacion.com/cursos/efqm3/leccion2/tutorial4.html Procesos: http://www.expert2business.com/itson/clase1hpt.htm
CIBERTEC
18
1
TEMA
2
LOS
PROCESOS DE LA EMPRESA DESCRIPCIN
DEFINICIN Y

TEMARIO 2. PROCESO FUNCIONAL - PRODUCCIN

2.1 Produccin de bienes y servicios - Definicin 2.2 Funciones de Produccin
Los alumnos analizan el proceso funcional de produccin a partir del mapa semntico mostrado en la figura 2.1. Los alumnos describen, sobre la base de un caso de estudio relacionado con la produccin, el proceso funcional, elaborando un mapa conceptual.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
19
2. PROCESO FUNCIONAL - PRODUCCIN

2.1 PRODUCCIN DE BIENES Y SERVICIOS7
En las empresas, el rea de produccin es aquella en la que se procede a transformar insumos y materias primas para obtener, finalmente, el producto terminado que la empresa ofrece en el mercado. No solo el rea de produccin es en la que se elabora un producto, tambin puede ser aquella en la que se produce un servicio. Algunas empresas suelen denominar a sus reas de Produccin con el nombre de Operaciones, en los casos de empresas de servicios, como por ejemplo los bancos, tambin se encuentra esta denominacin. Los conceptos del tema de produccin son aplicables tanto para la produccin de bienes como para la de servicios. La principal diferencia entre ambos, radica en que los bienes pueden almacenarse y los servicios no pueden guardarse. Muchas veces, incluso, el servicio es necesario producirlo, al menos en parte, delante del cliente y, en consecuencia, un error en la produccin del servicio suele tener repercusiones ms graves para la empresa. Los errores en la produccin de bienes pueden subsanarse con la devolucin y el cambio del producto. Aunque en realidad, de todas maneras, puede provocar consecuencias negativas, por lo menos al cliente se le podr compensar en parte por los daos causados. Sin embargo, en el caso de algunos servicios resulta imposible. Por ejemplo, si una persona decide viajar y tomar un tour durante sus dos semanas de vacaciones y el servicio que le brindan resulta insatisfactorio, al cliente no le podrn devolver esas dos semanas de su vida. En lo sucesivo, se utilizar la denominacin produccin, aunque se sugiere al estudiante que tenga en consideracin que los conceptos que se plantean en los temas referidos a la produccin de bienes y servicios, son aplicables tambin a las reas de operaciones de las empresas de produccin o empresas de servicios. En el mapa mostrado en la figura 2.1 se aprecia las caractersticas relevantes de un proceso de produccin.
Este tema se ha desarrollado sobre la base del libro Empresas Industriales. Manual de Organizacin y Direccin del autor Richard N. Owens.
CIBERTEC
20
Diferencias entre produccin de bienes y de servicios8
Figura 2.1 Mapa semntico del proceso de produccin
Cuadro elaborado por el Lic. Carlos Carbajal E. - Cibertec
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
21
2.1.1 Objetivos de produccin

Los objetivos en la produccin de bienes y servicios pueden tener alguna de las siguientes orientaciones: Mejorar la calidad de los productos y/o servicios. Disminuir los costos. Reducir tiempos. Incrementar la flexibilidad. Reducir desperdicios y mermas. Incrementar la productividad.
Es importante tener en cuenta que los objetivos de produccin deben apuntar en la misma direccin que los objetivos generales de la empresa y su estrategia competitiva. As, por ejemplo, si entre los objetivos y estrategia competitiva de la empresa se tiene planteado ofrecer un producto diferenciado por su calidad en algn aspecto valorado por el segmento del mercado al que se dirige, los objetivos de produccin deben tener la misma orientacin. En cambio, si se tratara de una empresa cuyos objetivos generales y estrategia competitiva tienen una orientacin de bajo costo; entonces, los objetivos de produccin deberan tener, por ejemplo, una orientacin hacia la reduccin de desperdicios y mermas o de mejorar la productividad para reducir los costos.
Orientacin de los objetivos de produccin9
Cuadro elaborado por el Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec
CIBERTEC
22
2.1.2 Estrategias de produccin10

Sobre la base de los objetivos de produccin se pueden priorizar las acciones en funcin a las estrategias de produccin. En su libro, Planes de Negocios: Una Metodologa Alternativa, el autor Pedro Franco Concha identifica cuatro tipos de estrategias de produccin: Estrategia de costos Estrategia de calidad Estrategia de flexibilidad Estrategias de tiempos de entrega
Es importante tener en consideracin que las estrategias de produccin deben dirigirse en la misma direccin de los objetivos. Si una empresa tuviera como objetivo diferenciarse de su competencia por tener un servicio ms rpido, sera adecuado que siguiera una estrategia de tiempos de entrega en su rea de produccin. A continuacin una breve explicacin de cada una de ellas:
2.1.2.1 Estrategia de costos

Procesos orientados hacia la eficiencia.- A producir con bajos costos o a producir en menor tiempo. La eficiencia permite ofertar a precios bajos. Las operaciones se dirigen a lograr una alta productividad.- La productividad puede manifestarse de las siguientes maneras: 1) Producir la misma cantidad en menor tiempo o ms cantidad en el mismo tiempo 2) Producir la misma cantidad con menores costos totales o ms cantidad con los mismos costos totales. Gran atencin al control de costos y gastos. Productos diseados para facilitar su fabricacin. De esa manera, se reducen el tiempo de produccin y costos. Habilidad en la ingeniera del proceso para producir con mayor eficiencia y productividad.
2.1.2.2 Estrategia de calidad

Implica la mxima satisfaccin de las necesidades de los clientes y, por tanto, un constante monitoreo de sus requerimientos. Procesos con nfasis en el control preventivo y correctivo de las caractersticas de bienes o servicios a producir.
10
El contenido del tema referente a estrategias de produccin ha sido elaborado sobre la base del libro Planes de Negocios: Una Metodologa Alternativa del autor Pedro Franco Concha.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
23
2.1.2.3 Estrategia de flexibilidad

Implica adaptarse a entornos muy dinmicos y mercados de alta rivalidad. Las principales armas con que debe contarse son la capacidad de adaptacin y de generar innovaciones. La empresa debe adquirir la habilidad de innovar, debe aprender constantemente para entender y analizar los cambios del entorno. 2.1.2.4 Estrategia de tiempos de entrega Aprovecha las necesidades que tienen los aprovisionarse con periodos de espera muy cortos. clientes de
Cuando los clientes son empresas, les reducen costos de almacenamiento. La entrega debe ser rpida y confiable. El uso de la tecnologa debe ser muy importante para optimizar procesos.
2.1.3 Conclusiones sobre las estrategias de produccin

Las cuatro estrategias estn orientadas al mercado y surgen de la identificacin de sus necesidades. Puede elegirse dos de estas estrategias para evitar polarizarse hacia un solo aspecto y descuidar los otros. Lo anterior no significa que las otras dos estrategias sean dejadas totalmente de lado.
2.2 FUNCIONES DE PRODUCCIN11

Lo que se est considerando como funciones de produccin son las funciones que debe desarrollar una persona que tiene a su cargo la administracin de la produccin. En este orden de ideas es que, bsicamente, las funciones de administracin de la produccin se centran en dos actividades principales: a) Planeamiento de la produccin b) Control de la produccin
2.2.1 Planeamiento de la produccin

La funcin del planeamiento de la produccin puede dividirse en dos partes:
11
El desarrollo de esta sesin est basado del libro Empresas Industriales. Manual de Organizacin y Direccin del autor Richard N. Owens.
CIBERTEC
24
Planeacin del diseo del sistema de produccin Planeacin de la organizacin del sistema productivo
Planeamiento del diseo del sistema de produccin12
2.2.1.1 Planeamiento del diseo del sistema de produccin Pronsticos y predicciones Mientras que el pronstico es una estimacin del futuro basada en datos del pasado, la prediccin es una estimacin del futuro basada en consideraciones subjetivas. Los pronsticos y predicciones son necesarios para iniciar el planeamiento de la produccin. Cmo podemos saber cunto hay que producir si no sabemos cunto vamos a vender? En consecuencia, el primer paso para planificar la produccin es pronosticar y predecir cunto vamos a vender; y, luego, en funcin de ello, podremos determinar cunto producir. Los pronsticos y predicciones de venta, al menos en una primera instancia, deben ser elaborados por el rea de ventas. Esta rea est en mejores condiciones que las dems para estimar cunto podr vender. Diseo de productos Es el momento en que se planifican las caractersticas del producto o servicio a elaborar. Deben tenerse en cuenta los objetivos y estrategias de produccin en el momento de disear las caractersticas del producto.
12
Cuadro elaborado por Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
25
Diseo de procesos En esta parte hay que distinguir el proceso de fabricacin de productos del de produccin de servicios. El proceso de fabricacin de productos Puede tener alguna de las siguientes caractersticas: El trabajo de taller o planta. Ejemplos: talleres de carpintera, cermica o mecnica. El flujo por lotes. Ejemplo: Imprentas. Las lneas de ensamblaje. Ejemplos: ensamblaje de automviles, computadoras. Los procesos continuos. Ejemplos: produccin de gaseosas, cerveza, golosinas.
En cambio, los procesos de produccin de servicios pueden tener alguna de las siguientes modalidades: Cuasi manufactura. Poco contacto con el cliente. Muy estandarizados. Hincapi en entregas confiables. Ejemplo: servicios de distribucin. Servicios masivos. Alto uso de mano de obra y contacto con el cliente. Ejemplos: bancos, transporte pblico. Servicios personalizados de taller. Ejemplos: reparacin de artefactos. Servicios profesionales. Ejemplo: asesora, consultora, estudios de abogados.
Capacidad de operaciones Referida a la capacidad de produccin que se debe tener. Es importante tener la capacidad adecuada. Tener una excesiva capacidad de produccin implica una mayor inversin en una planta que no se utilizar en su totalidad. Tener poca capacidad de produccin puede llevarnos a dejar de vender todo lo que podra venderse, puesto que no podra producirse ms cuando el mercado demanda ms. Para determinar la capacidad debe considerarse la estimacin de las necesidades en el corto y largo plazo. Tambin, debe considerarse, a futuro, los mtodos alternativos para incrementar la capacidad a medida que se requiera producir ms; as como la evaluacin financiera, econmica y tecnolgica de las alternativas de capacidad.
CIBERTEC
26
Ubicacin de planta Depende fundamentalmente de un anlisis costo beneficio. Cuando el tiempo de entrega es un factor de xito, la ubicacin es clave. Esto suele ocurrir en el caso de los servicios. La ubicacin de la planta depende del producto o servicio a elaborar, la disponibilidad de mano de obra, el acceso a insumos, licencias de funcionamiento. Diseo de planta Determinado el tipo de operaciones, se procede al diseo de la distribucin de la planta, teniendo en cuenta la disponibilidad de espacio fsico, as como los recursos humanos que trabajarn en ella y los recursos financieros disponibles para la inversin.
Planeacin de la organizacin del sistema productivo13
2.2.1.2 Planeacin de la organizacin del sistema productivo Comprende las siguientes actividades: diseo de puestos de trabajo para identificar los requerimientos de cada puesto; estudios de mtodos y estudios de movimientos para que las actividades operativas se hagan en menor tiempo y con menor esfuerzo y cansancio de los operarios; estudios de tiempos para conocer el tiempo que se requiere para cada actividad; polticas de produccin u operaciones para producir las estrategias en normas que servirn para guiar las acciones del personal; y, por ltimo, medicin del desempeo, para evaluar si los resultados del trabajo estn de acuerdo con lo esperado.
13
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
27
Control de la produccin14
2.2.2 Control de la produccin

El control de la produccin se hace en tres mbitos: control de calidad, control de los procesos productivos y control financiero. Control de calidad El control de calidad se realiza para determinar si lo producido est de acuerdo con los estndares de calidad establecidos. Control de calidad puede hacerse para productos y servicios. Control de los procesos productivos Control del cumplimiento de tareas en cada rea dentro de los tiempos establecidos. Se generan problemas cuando surgen pedidos urgentes. Control de las fechas de terminacin de los pedidos. Tienen que estar de acuerdo con los compromisos aceptados ante los clientes o a las fechas de entrega al almacn. Control del cumplimiento de inicio y trmino de cada fase, incluyendo el cumplimiento de horarios para cada paso. Los patrones que se utilizan para el control de procesos son los obtenidos en los estudios de tiempos y movimientos.
14
CIBERTEC
28
Control financiero El control financiero puede ser por medio del presupuesto y de los costos de produccin: Por medio del presupuesto El presupuesto es un plan financiero coordinado. Expresa en cifras todo lo que se planea hacer en la empresa, es decir, todos los ingresos y gastos. Comienza con la estimacin de las ventas, porque todos los dems clculos dependern de la cantidad de productos que podrn ser vendidos.Los presupuestos a controlar son los siguientes: Presupuesto de produccin Presupuesto de adquisiciones Presupuesto de planta y equipos Presupuesto de mantenimiento Presupuesto de mano de obra Presupuesto de gastos de fabricacin Presupuesto de investigaciones Control mediante los costos Finalidades Valorizar los inventarios El valor asignado a los inventarios es til para elaborar los estados Financieros. Los costos son necesarios para determinar el precio de venta. Medir el aporte de los productos a la rentabilidad. Permitir tomar medidas adecuadas en las reas en las que se presenten costos excesivos.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
29
CASO IMPRESIONES FAMILIARES15

La idea de Julio Mayo fue desarrollar un nuevo producto incorporando una nueva tecnologa, es as como fund Impresiones Familiares. Julio Mayo distribua calendarios personalizados para los clientes con dibujos o fotografas que ellos mismos traan. Los calendarios podan incluir minuciosos collages, certificados de nacimiento, carnets y otros papeles oficiales que eran escaneados y plasmados en el documento final. Tambin se podan personalizar fechas especiales dentro del contenido del calendario. Mayo ofreca un producto de alta calidad a partir de un precio de 20 dlares, unos 5 dlares menos que su producto rival, tener en cuenta que las caractersticas especiales incrementaban dicho precio. Las tiendas de tarjetas de felicitacin, las de recuerdos, las farmacias e, incluso, las diferentes tiendas de moda vendan el Kit de calendarios de Impresiones Familiares que se enviaban por correo a clientes especiales. Este Kit inclua instrucciones para disear el calendario y marcar las fechas sealadas. Los clientes podan completar las instrucciones, adjuntar fotografas, dibujos o documentos que quisieran incluir en el calendario y despus enviar estos materiales a la sede de Tiendas Familiares en la ciudad de Lima.
La idea era bastante simple y la tecnologa no era excesivamente difcil de manejar, al menos no lo era en circunstancias normales. El problema fue que el xito alcanzado y su rapidez, no determinaron la presin favorable del entorno, debieron reunir informacin previa a fin de tomar decisiones acertadas. Una tienda de regalos vendi 25,000 calendarios en seis meses. Era el triple de lo que el seor Julio Mayo haba calculado. Segn se acercaba la poca de Navidad, los pedidos llegaban ms rpido de lo que podan ser atendidos. Para hacer frente a esta cantidad de pedidos. Mayo incorpor nuevo equipo y presion a los empleados para acelerar la produccin, pero fue un cambio pequeo y tardo. Ya en Navidad, la produccin diaria de 300 calendarios quedaba muy por detrs del nivel de los 1000 pedidos que llegaban diariamente. Miles de encargos quedaron sin atender.
La presin de la demanda presagiaba el comienzo de un desastre. Los equipos comenzaron a fallar por exceso de uso y los empleados comenzaban a cometer errores. La calidad de los calendarios que conseguan hacer, era pobre por el color diferente y por las fallas de ortografa. Las tiendas que vendan los calendarios no fueron puestas al corriente de estos problemas y continuaron vendindolos a un nmero de clientes no previsto. Esto increment ms los retrasos. No hay que olvidar la sensibilidad de este producto y este mercado al tiempo de entrega. Los calendarios, especialmente los elaborados a la medida del cliente, son artculos de regalo claves de Navidad y Ao Nuevo. Las prdidas de venta en Diciembre no suelen recuperarse en Enero y los clientes insatisfechos tampoco suelen tener mucha paciencia.
En Diciembre estaba claro que Julio Mayo tena serios problemas. La compaa escribi a los clientes intentando asegurarles que tendran sus calendarios, pero no a tiempo para la Navidad. A fines de Diciembre los cheques de muchos trabajadores de Impresiones Familiares eran rechazados. Finalmente, a principios de Enero, la compaa cerr por completo, no por falta de clientes, sino por la imposibilidad de atender la demanda.
15
Fuente: Mi Empresa. Elaboracin y adaptacin: Lic. Maria del Pilar Vallejos Len
CIBERTEC
30
Como consecuencia, los empresarios que vendieron los calendarios intentaron cerciorarse de que las fotos y otros materiales eran devueltos a los clientes. La mayora de ellos recibieron los reembolsos del cargo bsico de 20 dlares, pero los encargos ms caros por incorporar caractersticas especiales no se reembolsaron. Los acreedores y proveedores buscan en lo que queda de Impresiones Familiares, algo de valor para satisfacer sus reclamos. La SUNAT tambin est investigando este fracaso. Comentando el fracaso de Impresiones Familiares, un antiguo empleado aluda el hecho de que no era ms que una pequea empresa en el intento de crecer y no poder adaptarse a las presiones del entorno.
De acuerdo con el caso, se le pide contestar las siguientes preguntas: 1) Identifique la Estrategia de Produccin seguida por Impresiones Familiares. Por qu fall? Qu otra u otras estrategias le hubiera recomendado seguir para evitar el fracaso? Fundamente. 2) Considerando los 3 procesos involucrados en el Control de la produccin: En cul o cules de ellos se cometieron deficiencias? Explique brevemente. 3) Considerando las actividades involucradas en el proceso de Planeacin de la Organizacin del sistema productivo, reconozca y describa fallas en por lo menos 2 de ellos. 4) Considerando las actividades involucradas en el proceso de Planeacin del diseo del sistema productivo, explique brevemente si cada uno signific un acierto o falla para Impresiones Familiares.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
31
Resumen
Los objetivos en la produccin de bienes y servicios buscan Mejorar la calidad de los productos y/o servicios Disminuir los costos Reducir tiempos Incrementar la flexibilidad Reducir desperdicios y mermas Mayor productividad. Tomando como base los objetivos de produccin, se pueden priorizar las acciones en funcin a las estrategias de produccin. Se presentan cuatro tipos de estrategias de produccin: Estrategia de costos, Estrategia de calidad, Estrategia de flexibilidad, Estrategias de tiempos de entrega. La orientacin de los objetivos y las estrategias de produccindeben ser consistentes con los objetivos generales y la estrategia de la empresa.Para administrar la produccin, las funciones principales son el Planeamiento y el control de la produccin.Para planificar la produccin hay que comenzar por elaborar pronsticos y predicciones de venta.El diseo del producto se hace para planificar las caractersticas que tendr el producto.El diseo del proceso se hace para planificar la secuencia de actividades que conformarn el proceso de produccin.Planear la capacidad de planta consiste en determinar la capacidad de produccin que se tendr y as estar en condiciones de atender la demanda.Planear la ubicacin de la planta consiste en determinar la mejor ubicacin posible para reducir costos, aumentar productividad o mejorar ingresos.El control de la produccin puede hacerse respecto a la calidad de lo que se produce, a los procesos que se ejecutan o al desempeo de presupuestos y costos de la produccin. Para mayor informacin sobre el tema puede consultar la siguiente bibliografa: Hopeman, R. (S.F.). Administracin de produccin y operaciones. Mxico: Cia editora Continental, S.A Sitio Web sobre el tema donde se puede obtener mayor informacin: Procesos: http://www.gitdoc.com/ctl_arch/wkf_funci.htm
CIBERTEC
32
1
TEMA
3
LOS PROCESOS DE LA EMPRESA DEFINICIN Y
DESCRIPCIN

TEMARIO 3. PROCESO FUNCIONAL - MARKETING

3.1 El marketing 3.2 Las variables del marketing 3.3 Funciones y procesos del marketing
Los alumnos analizan el proceso funcional de marketing a partir de un mapa semntico mostrado en la figura 3.1. Los alumnos describen, sobre la base de un caso de estudio relacionado con el marketing, el proceso funcional, elaborando su mapa conceptual y su diagrama de flujo con las caractersticas relevantes de este que sern la base para disear el sistema de informacin.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
33
3. PROCESO FUNCIONAL - MARKETING

3.1. EL MARKETING16
Definicin Conjunto de acciones orientadas a satisfacer las necesidades del cliente. Cuando se trata de organizaciones de lucro, es decir, en la gran mayora de los casos, el marketing pretende satisfacer las necesidades del cliente, pero con rentabilidad. Si bien la rentabilidad es algo que deben buscar todas las organizaciones, hay casos de organizaciones que no tienen fines de lucro, sino bsicamente fines sociales y no pueden operar con rentabilidad. Su subsistencia se debe gracias al aporte de donaciones o subsidios del estado, sin los cuales no podran sobrevivir y se dejara de prestar los servicios bsicos que proporcionan ese tipo de organizaciones. Entre ellas, por ejemplo, se podra considerar a la Cruz Roja, a las organizaciones de madres de familia que reciben subsidios del estado para alimentar a sus familias, etc. En la figura 3.1 se muestra las caractersticas del proceso de marketing.
Figura 3.1 Mapa semntico de marketing.
3.1.1 Estrategias de marketing

Las estrategias de marketing son Segmentacin, Posicionamiento y Desarrollo.
3.1.1.1 Segmentacin
16
Este tema ha sido desarrollado sobre la base del libro Marketing de los autores Mauricio Lerner y Alberto Arana Reyes y a los apuntes de clase del curso de Marketing Avanzado dictado por el profesor Mauricio Lerner en la Escuela de Post Grado de la Universidad del Pacfico.
CIBERTEC
34
Consiste en elegir el segmento del mercado hacia el cual se dirigirn los productos o servicios de la empresa. Los mercados estn formados por grupos heterogneos de consumidores (consumidores con distintos gustos, preferencias, hbitos, costumbres etc.). Con un producto es imposible satisfacer totalmente a todos los grupos de consumidores. La segmentacin consiste en elegir variables para agrupar a los consumidores de un mercado en grupos con caractersticas homogneas. A estas variables se les denomina variables de segmentacin. Al separar (segmentar) el mercado en grupos homogneos de consumidores podemos elegir un grupo al cual podamos satisfacer mejor que la competencia y que sea lo suficientemente amplio para satisfacer nuestros requerimientos presupuestales. A continuacin se muestran algunos ejemplos de las variables de segmentacin ms utilizadas: 1) 2) 3) 4) Demogrficas: edad, sexo, ingresos, etc. Geogrficas Psicogrficas: estilo de vida, actitudes Conductuales: De compra y consumo: ndice de compra o consumo (cantidad y frecuencia) De marca habitual De lugar de compra De circunstancias y lugar de consumo
Frecuentemente, es conveniente combinar variables de segmentacin a fin de tener un perfil de consumidores ms homogneo. Es comn que una empresa utilice dos, tres o ms variables de segmentacin al mismo tiempo. 3.1.1.2 Posicionamiento Definir la Imagen o concepto que pretendemos que el mercado asocie a los productos o servicios de la empresa. El posicionamiento debe ser bueno o positivo; pero, cuando las cosas no se hacen bien, puede ser malo o negativo. Los clientes no solo compran productos y sus servicios adicionales, tambin compran conceptos e ideas asociadas a esos productos. Para que el posicionamiento sea efectivo es recomendable que cumpla con los siguientes requisitos: Simple: Debe basarse en significados simples y especficos a fin de que sea fcil de recordar. Cumplir atributos: El producto debe tener los atributos que el posicionamiento pretende que se asocie a l. Si el producto no cumple con ese atributo, el posicionamiento ser contrario al que se pretende.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
35
Diferencial: Debe ser distinto al de los productos de la competencia para que no se le confunda con ellos.
3.1.1.3 Desarrollo de la empresa

Esta es la forma en que se tiene previsto el crecimiento y el desarrollo de la empresa en el futuro. Intensivo: Satisfacer a los mismos segmentos con los productos actuales o incorporando cambios en los productos. Diversificado: Entrar con nuevos productos a los mismos segmentos o a otros. Integrado: Hacia atrs o hacia adelante.
17
3.2
LAS VARIABLES DE MARKETING

Producto Precio Plaza distribucin Promocin Persona
Las variables del marketing18
17
Este tema ha sido desarrollado sobre la base del libro Marketing de los autores Mauricio Lerner y Alberto Arana Reyes y de los apuntes de clase del curso de Marketing Avanzado dictado por el profesor Mauricio Lerner en la Escuela de Post Grado de la Universidad del Pacfico. 18 Cuadro elaborado por Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec
CIBERTEC
36
3.2.1
Producto
El producto es el componente ms importante en las operaciones de marketing, pues es materia de intercambio y por medio de l se cumple la misin de satisfacer las necesidades del cliente. El ciclo de vida del producto Introduccin.- Cuando se lanza el producto al mercado y comienza a diseminarse por el canal de distribucin. Crecimiento.- Se produce un acelerado crecimiento de las ventas y el producto se consolida en el mercado. Debido a los mayores volmenes de venta, los costos unitarios de produccin y mercadeo disminuyen. Madurez.- El producto est difundido en todo el mercado y se presenta un estancamiento en el crecimiento de las ventas. Se intensifica la competencia y los mrgenes de ganancia se reducen. Declinacin.- Se inicia el desuso y saturacin del mercado. Se reducen los niveles de venta. Declinan las utilidades o se presentan prdidas. Se requiere de un mayor control de costos y gastos.
3.2.2
Precio
El precio es importante, porque tiene una gran influencia en la demanda de los productos y los ingresos que se generan. Los factores ms importantes que influyen en la determinacin de los precios son los siguientes:
La situacin econmica.- En pocas de crisis, los consumidores suelen darle al precio mayor importancia que en pocas favorables. Poder adquisitivo del mercado.- La situacin econmica afecta en forma importante el poder adquisitivo de las personas, pero no todos los segmentos del mercado son afectados de la misma forma. Competencia.- Al fijar precios es conveniente tener en cuenta los precios de los productos de la competencia. Costos.- Tambin es conveniente tener en cuenta los costos de la empresa. La oferta y la demanda.- Al haber ms oferta, los precios en el mercado tienden a bajar. Al haber ms demanda, los precios tienden a subir. Otros factores.- Entre ellos, la utilidad deseada por la empresa o los requerimientos de liquidez.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
37
3.2.3
Plaza distribucin Su importancia radica en que la distribucin hace accesibles los productos a quienes los requieren en el lugar adecuado y momento oportuno. Tipos de distribuidores Mayoristas.- Quienes venden al por mayor. Minoristas.- Quienes venden al por menor.
3.2.4
Promocin La promocin est formada por todas las actividades orientadas a estimular y apoyar el proceso de intercambio mediante la informacin sobre productos y la persuasin para su compra en funcin de los beneficios que se ofrecen. Actividades de promocin Publicidad Difusin periodstica. Notas de prensa: artculos en forma de noticias, reportajes y menciones en programas televisivos o radiales. Venta personal. Ofertas especiales. Exhibicin = Merchandising. Relaciones pblicas.
Ofertas especiales Su finalidad es atraer consumidores de la competencia o contrarrestar las actividades de promocin de estos. Muestras y degustaciones. Consiste en obsequiar el producto a los consumidores para que lo prueben y se animen a comprarlo. Cupones: Documentos impresos que permiten obtener un descuento. Descuentos y bonificaciones. Los descuentos son reducciones temporales en el precio de los productos para incentivar el consumo. Los descuentos tambin se presentan para incentivar un mayor volumen de compra. Las bonificaciones, en cambio, pueden seguir los mismos objetivos que los descuentos, pero con la diferencia de que pagando el mismo precio, el cliente tiene derecho a llevar una mayor cantidad de productos, por ejemplo: pague dos y lleve tres. Obsequios con la compra. Este tipo de oferta se produce cuando al comprar un producto se le obsequia otro al comprador, en ocasiones, aunque no siempre, pagando una pequea cantidad de dinero adicional.
CIBERTEC
38
Canjes: Pruebas de compra que con una pequea cantidad de dinero permiten canjear el producto en lugares autorizados. Sorteos. Implica enviar pruebas de compra para participar en sorteos. Este tipo de promocin, sin la necesidad de enviar pruebas de compra, est siendo ms utilizado en los ltimos aos por las entidades bancarias, las cuales sortean automviles o departamentos entre los clientes que conserven en sus cuentas depsitos que excedan determinados montos. Otra modalidad de sorteos es la que se hace, por ejemplo, con las bebidas gaseosas, en las que el comprador tiene derecho a reclamar un premio si compra una gaseosa con la chapita marcada. Participacin en concursos. Concursos organizados por la empresa que realiza la promocin en los cuales los participantes tienen la opcin de ganar un premio.
3.2.5 Persona Elegir a las personas adecuadas para las actividades en las que se tendr interaccin directa con el cliente.En los ltimos aos se viene percibiendo la importancia de esta variable. Las personas que interactan con el cliente pueden tener una muy importante repercusin en la decisin de compra, imagen y concepto que se grabe en la mente de los consumidores acerca de la empresa, sus productos o servicios, es decir, en el posicionamiento. En la seleccin de las personas que atendern a los clientes, no solo debe tener en cuenta las capacidades y aptitudes de los candidatos, tambin debe tener en consideracin aspectos tales como sus actitudes y el perfil psicolgico adecuado para el tipo de productos que ofrecern y el tipo de clientes al que atendern.
3.3 FUNCIONES Y PROCESOS DEL REA DE MARKETING19

Sabemos que la finalidad del marketing es satisfacer las necesidades de los clientes. Para satisfacerlas, los responsables del rea de marketing deben desempear diversas funciones y cada una de ellas tiene sus propios procesos. Esas funciones y esos procesos son los que se vern en la presente sesin a fin de comprender en su totalidad un rea tpica de marketing. La funciones del rea de marketing se derivan de su finalidad que es la de satisfacer las necesidades del cliente. As se puede precisar que es funcin del marketing lograr que los objetivos de intercambio (ventas) se concreten en forma eficiente para contribuir a las metas empresariales vinculadas con los niveles de rentabilidad y crecimiento del negocio.
19
El desarrollo de este tema est sobre la base del libro Marketing de los autores Muaricio Lerner y Alberto Arana Reyes, as como de los apuntes de clase del curso de Marketing Avanzado dictado por el profesor Mauricio Lerner en la escuela de Post grado de la Universidad del Pacfico.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
39
Asimismo, el marketing cumple un importante rol social, pues contribuye a la existencia de productos que brindan mejores y mayores beneficios a los clientes (investigacin de mercados). Otra funcin de marketing es la de proyectar una imagen hacia el exterior (promocin).
3.3.1
Funcin de ventas
Es funcin de marketing lograr que los objetivos de intercambio (ventas) se concreten en forma eficiente para contribuir a las metas empresariales vinculadas con los niveles de rentabilidad y crecimiento del negocio. En consecuencia, la funcin de ventas es la encargada de ofrecer el producto a los intermediarios o consumidores y lograr que el producto est disponible para los consumidores en el momento en que lo necesiten.
El proceso de venta20
20
Diagrama elaborado por el Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec
CIBERTEC
40
Proceso de ventas Para cumplir adecuadamente con la funcin de ventas hay que seguir el siguiente proceso: 1. Prospeccin y calificacin. Identificar a los clientes potenciales con mayor probabilidad de compra. 2. Contactos, principios de la venta. Iniciar la relacin con el cliente para ofrecerle el producto. 3. La presentacin. Presentar el producto al cliente y utilizar el argumento de venta para motivarlo a comprar. 4. Manejo de objeciones y resistencia a la venta. Fase en la que se escucha con atencin las objeciones que impulsaran al cliente a no comprar para luego poder eliminarlas o minimizarlas sin herir sus sentimientos. 5. Cierre de la venta. Superado las objeciones, cuando se ha concluido que la reaccin obvia es la compra, es el momento del puntillazo final para que el cliente termine de decidirse. 6. Servicio post venta. Una vez que el cliente ha comprado, hay que atenderlo para superar los inconvenientes que puedan presentrsele en el uso del producto. Conociendo las objeciones que puedan surgir en esta etapa, puede mejorarse el producto. Adems, el cliente puede percibir verdadera preocupacin en que el producto lo satisfaga plenamente. Si eso sucede, se puede desarrollar lealtad hacia la marca y es posible que, en el futuro, no haya necesidad de dedicar esfuerzos en convencer al cliente para que vuelva a comprar.
3.3.2 Funcin de investigacin de mercados

Como se mencion anteriormente, entre las funciones de marketing est la de cumplir un importante rol social, pues contribuye a la existencia de productos que brindan mejores y mayores beneficios a los clientes. La funcin de investigacin de mercados consiste en brindar informacin respecto a las preferencias, satisfacciones, insatisfacciones y expectativas de los consumidores. Si la empresa no se preocupa por hacerlo, tarde o temprano aparecer un competidor que s lo har. Este competidor conocer mejor al cliente, quien lo satisfizo mejor y terminar por desplazar del mercado a la empresa que no se preocup por hacerlo.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
41
El proceso de investigacin de mercados21
El proceso de investigacin de mercados Cumplir con la funcin de investigacin de mercados implica tambin realizar una serie de pasos que se explican a continuacin: Formular el problema de marketing y el objetivo de la investigacin. Consiste en identificar el problema que se quiere resolver. Establecer las necesidades de informacin. Determinar cul es la informacin que se requiere para resolver el problema identificado en el paso anterior y tomar decisiones a partir de esa informacin. Determinar las fuentes y mtodos para obtener informacin. Si la informacin que se requiere existe, recurrir a los informes, reportes, investigaciones y publicaciones en los que se encuentre. Si la informacin no existe, ser necesario preparar las preguntas o encuestas que utilizaremos para obtenerla. Determinar tamao y seleccin de la muestra. Definir las caractersticas de las personas que conformarn la muestra y el tamao de la misma.
21
Diagrama elaborado por Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec
CIBERTEC
42
Obtener y procesar informacin. La obtencin de la informacin es conocida como el trabajo de campo. Consiste en recopilar la informacin requerida aplicando la encuesta entre las personas que conforman la muestra. Completado el trabajo de campo, se deben procesar los datos obtenidos.
3.3.3
Funcin de promocin
Comprende a las actividades orientadas a estimular y apoyar el proceso de intercambio mediante la informacin sobre productos y la persuasin para su compra en funcin de los beneficios que se ofrecen. Cabe sealar que la publicidad es una funcin que est dentro de la de promocin.
Enfoque AIDA22
22
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
43
Enfoque AIDA
Dado que las actividades de promocin son diversas, no es posible plantear un solo proceso comn para todas las actividades de promocin. Sin embargo, hay algo que s es comn en todas las actividades de promocin, que es ideal para lograr que el consumidor, en este caso receptor de los mensajes de promocin, los entienda adecuadamente. Esta herramienta es el enfoque AIDA (Atencin Inters Deseo Accin). Atencin.- Captar la atencin de los consumidores. Inters.- Una vez que hemos captado su atencin, debemos interesarlos en nuestro producto. Deseo.- Cuando los consumidores estn interesados, debemos lograr que deseen adquirir nuestro producto. Accin.- Cuando hemos logrado que deseen el producto, debemos incitarlos a la accin de comprarlo. De nada sirve que quieran el producto si no lo compra. Tenemos que motivarlos a que lo compren.
CIBERTEC
44
CASO CLNICA MEDS23
Hay personas que logran identificar una tendencia en las costumbres de la gente para crear una propuesta de negocio. Pierina Malaspina, Melissa Borda y Claudia Tuesta, por ejemplo, se dieron cuenta, mientras estudiaban en la Universidad, de que una mayor cantidad haca deporte en comparacin al pasado. La gente ahora se preocupa mucho ms por su salud y su calidad de vida, dice Borda. Pero no fue hasta que desarrollaron su proyecto (una clnica especializada para deportistas profesionales y aficionados) y analizaron el mercado donde notaron que haba uno muy interesante. De acuerdo con su sondeo, un 94% del pblico al que se dirigirn (personas de entre 18 y 45 de los niveles socioeconmicos A y B) realiza alguna actividad deportiva ms de dos veces por semana, ya sea correr, jugar ftbol o escalar montaas, entre otras actividades. Sin embargo, no haba (ni hay an) una clnica que atienda sus necesidades mdicas. Apenas hay algunos policlnicos en Lima para deportistas, pero no cuentan con las siete especialidades que tendr la Clnica Meds. Estas son las siguientes: medicina del deporte, traumatologa, fisioterapia, rehabilitacin fsica, radiologa, nutricin y psicologa. Se podra pensar que una clnica tradicional puede atender cualquier malestar o enfermedad, pero no es as. En el caso del deporte, hay ciertos tratamientos que solo deberan ser tratados por mdicos capacitados en ciencias del deporte. Esa es la razn por cual los deportistas de lite son atendidos por especialistas de esa rama: fracturas, dolencias y, sobre todo, terapia especial. A pesar de que en el Per no hay muchos mdicos deportivos (pocas universidades ofrecen la especialidad), un 97% de las personas que tienen un seguro privado de salud estara dispuesto a ir a la Clnica Meds, segn la investigacin de las creadoras del proyecto. Tambin dos compaas aseguradoras estn interesadas en incluir a la empresa en sus planes. Para incrementar en el corto plazo su cobertura de clientes, la empresa har alianzas con otros negocios, como gimnasios y clubes. Con ellos esperan compartir clientes y generar promociones. Tambin han pensado en la creacin de un sistema de lealtad a travs de tarjetas (para dar beneficios por la acumulacin de puntos de consumo). En la clnica, tambin habr tiendas de ropa, de suplementos vitamnicos y una farmacia. Con esto, adems de centralizar la oferta necesaria para hacer deporte, tambin rentabilizarn su espacio, pues los locales sern dados en concesin. El enfoque de la clnica no ser su nico aspecto diferencial. Tambin tendr una serie de servicios especiales. Los pacientes podrn ver su historial mdico desde sus computadoras y sacar cita desde el portal de Internet. En las salas de espera, los clientes podrn distraerse con videojuegos de consola (Play Station, Xbox y Nintendo Wii).
23
Fuente: Mi Empresa. Elaboracin y adaptacin: Lic. Mara del Pilar Vallejos Len
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
45
De acuerdo al caso se le pide contestar las siguientes preguntas:
1) Cul ser la Estrategia de Segmentacin empleada por Clnica Meds? Qu variables estn considerando sus fundadoras?. 2) Cul o cules de las 3 Estrategias de Desarrollo se aplicarn? Qu otra u otras Estrategias de Desarrollo le recomendara seguir a las fundadoras de Clnica Meds? 3) Basndose en los pasos o actividades del proceso de Investigacin de mercados, ejemplifique cmo se ha podido llevar a cabo dicho proceso antes de poner en marcha Clnica Meds. 4) Las fundadoras de Clnica Meds han escuchado hablar del Enfoque AIDA, piensan desarrollar este Enfoque y le piden su ayuda: Qu les recomendara aplicar para cada uno de los componentes de dicho enfoque? Sea lo suficientemente creativo en sus recomendaciones.
CIBERTEC
46
Resumen
El marketing est constituido por el conjunto de acciones orientadas a satisfacer a los clientes. La estrategia de segmentacin consiste en elegir el segmento del mercado hacia el cual se dirigirn los productos o servicios de la empresa. La estrategia de posicionamiento consiste en definir la imagen o concepto que se pretende que el mercado asocie a los productos o servicios de la empresa. La estrategia de desarrollo es la forma en que se tiene previsto crecer y desarrollar a la empresa en el futuro. Esta puede ser intensiva, diversificada o integrada. El producto es el componente ms importante en las operaciones de marketing, pues es materia de intercambio y por medio de l se cumple la misin de satisfacer las necesidades del cliente. El precio es importante, porque tiene una gran influencia en la demanda de los productos y los ingresos que se generan. La importancia de la distribucin radica en que hace accesibles los productos a quienes los requieren en el lugar adecuado y momento oportuno. La promocin est formada por todas las actividades orientadas a estimular y apoyar el proceso de intercambio mediante la informacin sobre productos y la persuasin para su compra en funcin de los beneficios que se ofrecen. La funciones del rea de marketing se derivan de su finalidad que es la de satisfacer las necesidades del cliente. La funcin de ventas es la encargada de ofrecer el producto a los intermediarios o consumidores y lograr que el producto est disponible para los consumidores en el momento en que lo necesiten. La funcin de investigacin de mercados consiste en brindar informacin respecto a las necesidades, preferencias, satisfacciones, insatisfacciones y expectativas de los consumidores. La funcin de promocin comprende a las actividades orientadas a estimular y apoyar el proceso de intercambio mediante la informacin sobre productos y la persuasin para su compra en funcin de los beneficios que se ofrecen.
Para mayor informacin sobre el tema se puede consultar la siguiente bilbiografa: Charles W.; Lamb. Jr; et al. Fundamentos de Marketing. Mxico. International Thompson editors S.A Sitio Web sobre el tema donde se puede obtener mayor informacin: Procesos: http://www.gitdoc.com/ctl_arch/wkf_funci.htm
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
47
1
TEMA
4
DESCRIPCIN

TEMARIO 4. PROCESO FUNCIONAL- LOGSTICA

4.1 Logstica 4.2 Sub procesos logsticos
Los alumnos analizan el proceso logstica a partir de un mapa semntico mostrado en la figura 4.1. Los alumnos describen sobre la base de un caso de estudio relacionado con la logstica, el proceso funcional, elaborando su mapa conceptual y su diagrama de flujo con las caractersticas relevantes de este que sern la base para disear el sistema de informacin.
CIBERTEC
48
4. PROCESO FUNCIONAL: LOGSTICA

4.1 LOGSTICA24
El proceso de logstica es el encargado de abastecer, oportunamente, de materiales y servicios a todas las dems unidades en cantidad, calidad y precios adecuados. El Council of SupplyChain Management Professionals (CSCMP) define "Logstica" como Proceso de planear, implantar y controlar procedimientos para el transporte y almacenaje eficientes y efectivos de bienes, servicios e informacin relacionada, del punto de origen al punto de consumo con el propsito de conformarse a los requerimientos del cliente. El sistema de logstica est formado por los subsistemas de compras, almacenamiento y transporte. En la figura 4.1, se podr apreciar las caractersticas de este proceso y sus interrelaciones.
Figura 4.1 Mapa semntico de Logstica
24
El desarrollo de los temas de compras y almacenes, se ha basado en los libros Administracin Moderna de Almacenes de Creed H. Jenkins y Contabilidad del Almacn de Michele Buffetti.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
49
4.2 SUB PROCESOS LOGSTICOS 4.2.1 Compras

La funcin de compras es la de adquirir bienes y servicios que requieren las dems unidades de la organizacin para ser suministrados en el momento oportuno, en cantidad, calidad, y precios adecuados. La importancia de las compras radica en que las reas de Ventas y Produccin, y, en consecuencia, la salud econmica de la empresa depende en alto grado de la forma en que se efecten las compras. Si por alguna razn las compras no se programan debidamente, se presentarn compras intempestivas, es decir, compras de ltima hora en las que, por la necesidad de lo que se quiere comprar, no hay suficiente tiempo para elegir cuidadosamente al producto y al proveedor. Cuando se presentan compras intempestivas, suelen presentarse tambin situaciones en la que faltan materiales en las reas, retrasos en los ciclos productivos y de comercializacin, y costos financieros en exceso.
Importancia de las compras25
La funcin de compras se ejecuta mediante una secuencia de actividades que constituyen el proceso de compras. A continuacin su descripcin: Poltica de abastecimientos.- Directrices que, para un determinado periodo (un ao, un semestre, etc.), deben determinar la actividad de compras, teniendo en cuenta elementos como el programa de produccin o de ventas; existencias en el almacn; las condiciones y tendencias del mercado; la liquidez y las deudas por vencer en el periodo considerado.
25
CIBERTEC
50
Anlisis de mercado.- Estudio de las posibilidades de compra que se presentan en el mercado de los productos que requiere la empresa o puede requerir en el futuro. Los objetivos del anlisis del mercado son los siguientes: Saber a quin podemos comprarle qu No caer en la tirana de algunos proveedores que pueden percibir que tenemos dependencia de ellos. Cmo puede hacerse esto si son muchos los productos que compra la empresa? Analizando los ms relevantes, por ejemplo, aplicando la ley de Pareto. Los instrumentos esenciales del anlisis del mercado son el archivo de publicaciones (catlogos, listas de precios, revistas, etc.); el archivo de muestras; ofertas recibidas; directorio de proveedores;
Ejecucin.- Se refiere a la compra en s. Se inicia con la sealizacin de la necesidad. Llega bajo la forma de solicitud de compra. Puede ser enviada por el almacn cuando se trata de artculos normales en existencia; alguna seccin de Produccin, si se trata de materiales de uso poco frecuente y no del stock; el rea de ventas, si se trata de artculos especiales para un pedido concreto; las reas de administracin o economato, cuando se trata de artculos de oficina. El pedido.- Recibida y aceptada la oferta del proveedor, se procede a dar curso al pedido (solicitud de compra). El envo de la solicitud por duplicado es un buen sistema si se requiere que el proveedor devuelva una copia firmada confirmando la aceptacin. El seguimiento.- Los pedidos en trmite deben estar controlados en lo que se refiere a sus vencimientos. El seguimiento puede efectuarse mediante un programa dentro del sistema de compras o una hoja de clculo en la que registren y ordenen los pedidos en funcin a la fecha de vencimiento.control.Una vez que la mercadera comprada es entregada por el proveedor, hay que efectuar tres tipos de controles: Control fsico: Efectuado por Almacn. Relacin entre cantidad pedida y recibida. Aspectos referentes al empaque y sus efectos en los materiales. Control tcnico y de calidad: Efectuado por Control de calidad y el rea destinataria. Control legal-contable: Efectuado por compras, quien debe conocer los resultados de los dos controles anteriores y, luego, iniciar el trmite para cancelar el pedido.
4.2.2 Almacenamiento
La funcin de almacenamiento es la de guardar y conservar, en buen estado, los artculos desde que se producen o ingresan a la empresa hasta que se necesitan.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
51
Comprende a las siguientes actividades: Recepcin.- Con la recepcin se hace un control fsico del pedido: cantidad recibida vs. cantidad solicitada y aspectos referentes al empaque y su efecto en los materiales. El control de calidad no debe hacerlo la unidad de Recepcin del almacn. Por ejemplo, si la empresa tiene como objetivo comercializar un producto de menos calidad y bajo costo, en recepcin no se debe insistir por una calidad mayor que la requerida. Almacenaje.-Para hacerlo correctamente, se requiere de polticas y normas sobre disposicin del almacn y utilizacin del espacio; manipulacin de materiales; as como de evaluacin, seleccin y mantenimiento del equipo.
Control fsico y de los niveles de inventario.- La responsabilidad primordial del almacn es la de conservar los inventarios completos y en buen estado. Todo lo que el almacn recibe debe estar en l. Los inventarios no desaparecen sin explicacin. Pueden robarse, evaporarse (debido a procesos qumicos) o daarse, pero no se pierden sin razn. Cuando hay prdidas, algunas razones pueden ser indeseables, pero el almacn sigue siendo responsable de ellas. Por otra parte, los inventarios que se conservan en el almacn tienen un costo, de all lo importante de conservar en buen estado y completos esos inventarios. El costo total de los inventarios es la sumatoria de los costos de adquisicin y los costos de almacenamiento. A su vez, el costo de adquisicin est conformado por los siguientes costos: el costo del producto y los costos de transaccin (siendo estos ltimos aquellos en los que se incurre para coordinar las compras como, por ejemplo, coordinaciones internas para efectuar la compra, llamadas telefnicas a proveedores, reuniones de coordinacin para negociar la compra, etc. Por su parte, los costos de almacenamiento estn conformados por el costo del espacio ocupado por el inventario almacenado y el costo de controlar y conservar dichos inventarios. Los inventarios que se guardan en los almacenes pueden ser de distintos tipos, como por ejemplo, materias primas, productos en proceso, productos terminados, suministros, etc.
CIBERTEC
52
Costo total de inventarios26
Si es costoso tener inventarios, entonces por qu las empresas suelen tener inventarios. Las razones son varias y son las siguientes: Para disponer de cada artculo cuando se le necesita Para reducir la incertidumbre Para nivelar la oferta con la demanda Para manejar economas de escala Para obtener descuentos por volumen
Mantenimiento, seguridad, cuidado y limpieza.- Conjunto de actividades que debe realizarse para conservar en estado de pulcritud los inventarios almacenados y para minimizar el riesgo de accidentes dentro de los almacenes. Los almacenes suelen estar expuestos al ingreso de insectos y roedores; por tanto, es importante la limpieza permanente y cuidadosa a fin de ahuyentar a estos invasores. Por otra parte, los almacenes son lugares en donde se pueden generar graves accidentes. En ocasiones, hay que manipular artculos muy pesados, cuyo mal manejo puede provocar accidentes. Los almacenes suelen tener estantes que pueden llegar a tener cuatro o cinco metros de altura. La manipulacin de artculos a esa altura puede producir accidentes si no se toman las precauciones adecuadas.
Embarque.- Es la salida de los inventarios del almacn para ser entregados a las reas que los requieren.
26
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
53
4.2.3 Transporte
Funcin de transportar materias primas, insumos, bienes y productos en tiempo oportuno y al menor costo para cumplir con los objetivos de logstica. Es una actividad en la que es fcil que los despilfarros queden ocultos. El trabajo en esta rea requiere de controles y conocimientos distintos de los que se necesitan en las compras y el almacenamiento. Esto se debe a que no es fcil detectar ineficiencias en el uso de recursos. En consecuencia, los controles deben disearse para detectarlas. Puede haber desperdicio de gasolina y pasar desapercibido el hecho de que los vehculos de transporte sean utilizados para otros fines, o que no utilicen las rutas adecuadas. Algo similar sucede si se utilizan servicios de terceros y no se elige, adecuadamente, al proveedor del servicio, lo cual podra implicar un costo excesivo o un mal servicio. A continuacin, los principales factores a considerar en las decisiones de transporte. El tiempo de entrega. El costo. Est constituido por el flete, la carga y descarga, y losseguros. Debe tenerse en cuenta que considerar solo el flete paracomparar alternativas de transporte puede llevar a errores. Existen las siguientes formas de transportar: Por carretera. Amplia disponibilidad de alternativas. Se puede llegar a ms destinos. Ideal para el transporte dentro de la cuidad. Con respecto al ferrocarril, es ms rpido y se producen menos daos a la carga.
Los principales aspectos que hay que considerar al decidir si el transporte debemos hacerlo con camiones propios o de terceros son el mejor servicio (determinar si el servicio de terceros es mejor que el que podemos darnos); y el costo (si el servicio de terceros es ms econmico que hacerlo por nuestra propia cuenta). Por ferrocarril.- Suele ser ms econmico que por carretera, pero la mercadera puede daarse ms y es ms lento. Adems, los materiales transportados no llegan hasta las instalaciones del destinatario, puesto que deben ser recogidos de la estacin de ferrocarril de la ciudad de destino. Va area.- Existe la posibilidad de transportar casi cualquier clase de artculos a excepcin de los ms pesados y voluminosos, como arena, minerales, combustible, etc. Sus principales ventajas son la mayor rapidez, horas vs das, aunque en nuestra geografa no existe una gran diferencia. Otra ventaja es que en el transporte areo suelen producirse menos daos a la carga, sobre todo si el estado de las carreteras no es bueno.
CIBERTEC
54
La principal desventaja del transporte areo es su poca flexibilidad. Solo tienen capacidad de dar servicio a las ciudades en las que hay aeropuerto. Va martima y fluvial.- Es el medio ms econmico por tonelada/Kilmetro de carga. En amplias zonas de nuestra selva, el transporte fluvial es la mejor alternativa. Sus principales limitaciones son la lentitud relativa y el destino, puesto que esta, solo llega hasta el puerto de destino.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
55
CASO ASOCIACIN AGROFLORA DEL HUALLAGA27
En el ao 2006, un grupo de 7 agricultores de flores exticas de la provincia de Leoncio Prado en Hunuco, decidi unir fuerzas y crear la Asociacin Agroflora del Huallaga. Luego de 5 aos, son 65 productores los que constituyen Agroflora, aunque actualmente la mayora tiene como actividad principal la siembra de cacao y caf, pues la floricultura no les resulta muy rentable. Entre las especies que cultiva Agroflora estn las Heliconias, Ginger, Musas y Alpinias. Segn manifiesta Lancy Ponce, Presidenta de la Asociacin, el propsito de Agroflora es seguir vendiendo localmente e incrementar sus exportaciones a Estados Unidos y Europa, mercados en donde obtienen un mejor precio por la venta de flores exticas que, dada su belleza, se utilizan para decorar restaurantes, salones de belleza y hoteles. Agroflora necesita abastecerse mensualmente de hijuelos (semillas de flores), fertilizantes, empaques para embalar las flores, adems de tecnologa de punta para realizar, eficaz y eficientemente, el secado y mantenimiento de las flores. En todos los casos, es vital contar con la mejor cartera de proveedores y estar pendiente de las especificaciones tcnicas actuales y futuras (semillas y fertilizantes mejorados) para garantizar la calidad. En el almacn de insumos, el almacenero garantiza la calidad de lo solicitado, porque puede ser que la factura no concuerde con lo recibido en cantidad, peso y especificaciones. Si un insumo no llega, el almacenero llama al proveedor. Cuando llegan los insumos, las facturas son ingresadas a un sistema computarizado que lleva en paralelo las ventas locales e internacionales, los inventarios, el almacn y los costos. Luego de ingresar las facturas, se programan los pagos. El inventario fsico de insumos y flores debe coincidir con lo que ingres y sali cada semana (Por prctica habitual se realiza todos los Lunes). Las condiciones del almacn de flores (temperatura, espacio, limpieza, luz) deben cuidarse diariamente para evitar que la calidad de las flores listas para embalar se vea afectada. Es necesario considerar que la vida til de las especies de flores exticas es de 15 das, razn por la cual Agroflora debe pactar con sus clientes el traslado de estos productos a diversos mercados locales e internacionales en cmaras isotrmicas (con una temperatura de 15 grados centgrados) para evitar que los cambios de temperatura del camino puedan afectarlas. Hasta hace poco, Agroflora no tena capital suficiente (solo 15,000 soles de aporte propio) para comprar ms hijuelos, fertilizantes certificados o contar las tecnologa de punta necesaria para abastecer en grandes cantidades al mercado local e internacional. Pero, actualmente, el panorama ha cambiado, debido a que la Asociacin acaba de obtener un financiamiento de 135,000 soles tras participar en Agroemprende, programa impulsado por el Ministerio de Agricultura que otorga fondos a pequeos agricultores que necesitan mejorar su capacidad productiva. Este financiamiento permitir, adems, contratar a un ingeniero agrnomo quien capacitar y dar asistencia tcnica a los asociados y permitir un adecuado control de plagas para que las flores exticas sean de la misma calidad que las de Colombia y Ecuador (principales competidores).
27
CIBERTEC
56
Los 65 asociados de Agroflora, actualmente, renen solo 20 hectreas de cultivo de flores exticas, pero la idea es que en 9 meses se aumente a 0.75 hectreas adicionales por socio. Para incrementar la exportacin sin dejar de abastecer al mercado local, segn Lancy Ponce, se necesita pasar de 50,000 a 200,000 docenas de flores al ao. Esto generara 1000 soles de ingresos adicionales, el doble de lo que hoy reciben por la siembra de cacao y caf. Dentro de sus planes, Agroflora tambin prev ampliar la planta de acopio (almacn de flores) en Tingo Mara y contar con un nuevo vivero climatizado para abastecer la alta demanda local y sobretodo internacional.
De acuerdo al caso se le pide contestar las siguientes preguntas respecto a Logstica:
1) Escoja 3 actividades del Proceso de Compras y, tomando como base la informacin del caso y asumiendo supuestos, explique cmo Agroflora las lleva a cabo. 2) Escoja 3 actividades del Proceso de Almacenamiento y, sobre la base de la informacin del caso y asumiendo supuestos, explique cmo Agroflora las lleva a cabo. 3) Qu tipo o tipos de transporte considera Usted que emplea Agroflora para abastecer su mercado local e internacional?
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
57
Resumen
El proceso de logstica es el encargado de abastecer oportunamente de materiales y servicios a todas las dems unidades de la empresa en cantidad, calidad y precios adecuados. El sistema de logstica est formado por los subsistemas o subproceso de compras, almacenamiento y transporte. La funcin de compras es la adquirir bienes y servicios que requieren las dems unidades de la organizacin para ser suministrados en el momento oportuno, en cantidad, calidad, y precios adecuados. La funcin de almacenamiento es la de guardar y conservar en buen estado los artculos, desde que se producen o ingresan a la empresa hasta que se necesitan. La funcin de transportar se encarga de realizar transporte de materias primas, insumos, bienes y productos en tiempo oportuno y al menor costo para cumplir con los objetivos de logstica. Para mayor informacin sobre el tema se puede consultar la siguiente bibliografa: H.Ballou, R. Logstica Empresarial Control y planificacin. Espaa: Ediciones Daz Santos, S.A Sitio Web sobre el tema donde se puede obtener mayor informacin: Procesos: http://www.gitdoc.com/ctl_arch/wkf_funci.htm
CIBERTEC
58
1
TEMA

DESCRIPCIN

TEMARIO 5. PROCESO FUNCIONAL-FINANZAS 5.1 Definicin 5.2 Subprocesos de finanzas
Los alumnos analizan el proceso finanzas a partir de del mapa semntico mostrado en la figura 5.1. Los alumnos describen sobre la base de un caso de estudio relacionado con las finanzas, el proceso funcional, elaborando su mapa conceptual y su diagrama de flujo con las caractersticas relevantes de este que sern la base para disear el sistema de informacin.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
59
5. PROCESO FUNCIONAL- FINANZAS

5.1 DEFINICIN
Para definir el sistema de finanzas, ser preferible analizar, previamente, algunos conceptos bsicos. Toda persona que invierte en un negocio (todo inversionista), se desprende de dinero personal para invertirlo en el negocio. El dinero invertido se transforma en acciones, es decir, el inversionista entrega su dinero a la empresa y recibe a cambio acciones. Las acciones representan derechos de propiedad del inversionista sobre la empresa. Esto significa que el inversionista que posee acciones de una empresa es dueo de ella, porque esta se hizo con su inversin. Si a la empresa le va mal, el valor de las acciones, disminuir y la riqueza del inversionista ser menor. Contrariamente, si a la empresa le va bien, el valor de las acciones se incrementar y la riqueza del inversionista aumentar.
Variaciones de inversiones en precios de acciones28
En consecuencia, el objetivo de las finanzas es el de maximizar la riqueza de los accionistas, y la forma de hacerlo es maximizando el valor de las acciones.En ese orden de ideas, el sistema de finanzas es el encargado de tomar tres tipos de decisiones: Decisiones de inversin.- En qu utilizar los recursos financieros de la empresa. Decisiones de financiamiento.- Cmo conseguir recursos financieros para realizar las operaciones de la empresa.
28
CIBERTEC
60
Decisiones de dividendos.- Determinar cunto de las ganancias se distribuir entre los inversionistas (accionistas) y cunto se reinvertir para impulsar el crecimiento del negocio.
Tipos de decisiones financieras29 Todas estas decisiones deben estar orientadas al objetivo de maximizar el valor de las acciones. En la figura 5.1 se puede apreciar detalles del proceso de finanzas
Figura 5.1 Mapa semntico proceso finanzas
29
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
61
5.2 SUBPROCESOS DE FINANZAS

El sistema de finanzas est conformado por los siguientes subprocesos: ContabilidadPlaneamiento financiero y presupuestos Tesorera Crditos y cobranzas
5.2.1 Contabilidad
El subsistema de contabilidad es en el que se registran todas las transacciones de la empresa. Puede dividirse en los siguientes subsistemas: 5.2.1.1 Cuentas por pagar.- Se encarga del registro y control de todas las cuentas por pagar a proveedores. Trabaja en estrecha coordinacin con las reas de compras (informacin de las compras que se realizan en la empresa y que, posteriormente, habr que pagar) y tesorera (coordinacin y programacin de pagos en funcin a sus vencimientos, y a la disponibilidad de recursos). 5.2.1.2 Costos.- Se encarga del registro de todos los gastos e informacin estadstica que se requiere para costear los productos para los distintos fines que se requiera y apoyar la toma de decisiones, as como proporcionar informacin que permita valorizar los inventarios de la empresa. 5.2.1.3 Inventarios.- Registro y control de los movimientos de inventarios a fin de mantener informacin permanentemente actualizada acerca del valor de dichos inventarios. 5.2.1.4 Activos fijos.- Registro y control de los movimientos de activos fijos a fin de proporcionar informacin que se requiera para la toma de decisiones respecto a los activos fijos de la empresa.
5.2.2 Planeamiento financiero y presupuesto

Es el subsistema encargado de planificar y proyectar el uso de los recursos financieros de acuerdo con los objetivos de la empresa. El subsistema de planeamiento financiero se encarga de cuantificar los planes. Esto es traducir los planes en cifras. La empresa tiene planeado vender y tiene objetivos de venta; este es el punto de partida del planeamiento financiero y los presupuestos. Para alcanzar esos niveles de venta se han hecho planes y previsto acciones. Para realizar esas acciones se tienen que efectuar gastos. Hay que estimar esos gastos y realizar proyecciones financieras para tener una idea clara de la situacin financiera de la empresa en el futuro.
CIBERTEC
62
Sus principales funciones son las siguientes: 5.2.2.1 Anlisis de estados financieros.- Consiste en evaluar la situacin financiera de la empresa; determinar si est mejorando o no y por qu razones; evaluar si est cumpliendo con lo planeado en los presupuestos; analizar las causas de las desviaciones y proponer medidas correctivas. 5.2.2.2 Presupuestos.- Es la funcin en la que se hace la estimacin y proyeccin de ingresos y gastos para un periodo determinado; normalmente, un ao. 5.2.2.3 Evaluacin de inversiones y proyectos.- Consiste en estimar, evaluar y analizar los resultados econmicos y financieros de posibles inversiones para, finalmente, decidir si es conveniente efectuarlas. 5.2.2.4 Evaluacin de adquisiciones, fusiones y divisiones.- Funcin en la que se analiza si es conveniente adquirir otras empresas (comprarlas), fusionarse con otras empresas (juntarlas para que se conviertan en una sola) o dividir la empresa en ms de una.
5.2.3Tesorera
Subsistema encargado de administrar la caja, asignar los depsitos de dinero y cuentas bancarias. 5.2.3.1 Funciones de tesorera Reduccin del saldo de tesorera no disponible.- Esto es reducir la suma de los ingresos efectuados por los clientes, pero que todava no han sido abonados en las cuentas de la empresa. Negociacin de las condiciones bancarias. Coordinacin de las cuentas sobregiros y otras cuentas. bancarias.Manejo de
Regulacin de la caja y tesorera cero.- Minimizar las diferencias entre los importes y fechas de ingresos y egresos planeadas versus las ejecutadas. 5.2.3.2 Organizacin del rea de tesorera Algunas recomendaciones importantes para organizar un rea de tesorera: Debe estar centralizada para tener control de todos los ingresos y egresos. Debe manejar el conjunto de ingresos y pagos resultantes de la actividad de la empresa.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
63
Las adecuadas previsiones del flujo de tesorera permiten establecer con mayor facilidad un plan de tesorera de buena calidad y elegir mejor los recursos bancarios que ms convienen.
5.2.4 Crditos y cobranzas Subsistema encargado de definir las polticas de crdito, evaluar el riesgo de cada cliente y velar por la oportuna cobranza a cada uno de ellos. Tiene las siguientes funciones: Definicin de polticas de crdito.- Definicin de lineamientos que permitirn tomar decisiones de crdito. Medicin del riesgo.- Medicin de la probabilidad de que no se pueda cobrar las ventas al crdito.
5.2.4.1 Qu riesgos deben medirse? Riesgo empresarial.- Problemas de produccin, de mercado, administrativos o financieros (insolvencia o iliquidez). Riesgo poltico.- Cambios en las normas legales. Riesgo econmico.- Cambios en las variables econmicas (tipo de cambio, inflacin, etc.). Riesgo por casos fortuitos. Riesgo del tiempo.- A ms tiempo, ms riesgo.
Dnde obtener la informacin para medir el riesgo? Historia de la empresa Referencias bancarias Carcter.- Calidad moral del cliente Naturaleza de la actividad La empresa en el mercado Situacin financiera 5.2.4.2 Cobranzas.- Normalmente es preferible que las cobranzas sean efectuadas por personal dedicado a cobrar y no por los vendedores, para evitar que la relacin entre el vendedor y el cliente se deteriore. Al igual que en el caso de los vendedores, el trabajo de los cobradores, tambin debera estar zonificado. Adems, las cobranzas se deben programar permanentemente y el desempeo de las mismas debe evaluarse.
CIBERTEC
64
CASO ASOCIACIN AGROFLORA DEL HUALLAGA30
En el 2006 un grupo de 7 agricultores de flores exticas de la provincia de Leoncio Prado en Hunuco, decidi unir fuerzas y crear la Asociacin Agroflora del Huallaga. Luego de 5 aos, son 65 productores los que constituyen Agroflora, aunque actualmente la mayora tiene como actividad principal la siembra de cacao y caf, pues la floricultura no les resulta muy rentable. Entre las especies que cultiva Agroflora estn las Heliconias, Ginger, Musas y Alpinias. Segn manifiesta Lancy Ponce, Presidenta de la Asociacin, el propsito de Agroflora es seguir vendiendo localmente e incrementar sus exportaciones a Estados Unidos y Europa, mercados en donde obtienen un mejor precio por la venta de flores exticas que dada su belleza, se utilizan para decorar restaurantes, salones de belleza y hoteles. Agroflora necesita abastecerse mensualmente de hijuelos (semillas de flores), fertilizantes, empaques para embalar las flores, adems de tecnologa de punta para realizar, eficaz y eficientemente, el secado y mantenimiento de las flores. En todos los casos es vital contar con la mejor cartera de proveedores y estar pendiente de las especificaciones tcnicas actuales y futuras (semillas y fertilizantes mejorados) para garantizar la calidad. En el almacn de insumos, el almacenero garantiza la calidad de lo solicitado, porque puede ser que la factura no concuerde con lo recibido en cantidad, peso y especificaciones. Si un insumo no llega, el almacenero llama al proveedor. Cuando llegan los insumos, las facturas son ingresadas a un sistema computarizado que lleva en paralelo las ventas locales e internacionales, los inventarios, el almacn y los costos. Luego de ingresar las facturas, se programan los pagos. El inventario fsico de insumos y flores debe coincidir con lo que ingres y sali cada semana (Por prctica habitual se realiza todos los lunes). Las condiciones del almacn de flores (temperatura, espacio, limpieza, luz) deben cuidarse diariamente para evitar que la calidad de las flores listas para embalar se vea afectada. Es necesario considerar que la vida til de las especies de flores exticas es de 15 das, razn por la cual Agroflora debe pactar con sus clientes el traslado de estos productos a diversos mercados locales e internacionales en cmaras isotrmicas (con una temperatura de 15 grados centgrados) para evitar que los cambios de temperatura del camino puedan afectarlas. Hasta hace poco, Agroflora no tena capital suficiente (solo 15,000 soles de aporte propio) para comprar ms hijuelos, fertilizantes certificados o contar las tecnologa de punta necesaria para abastecer en grandes cantidades al mercado local e internacional. Pero, en la actualidad, el panorama ha cambiado, debido a que la Asociacin acaba de obtener un financiamiento de 135,000 soles tras participar en Agroemprende, programa impulsado por el Ministerio de Agricultura que otorga fondos a pequeos agricultores que necesitan mejorar su capacidad productiva. Este financiamiento permitir, adems, contratar a un ingeniero agrnomo quien capacitar y dar asistencia tcnica a los asociados y permitir un adecuado control de plagas para que las flores exticas sean de la misma calidad que las de Colombia y Ecuador (principales competidores).
30
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
65
Actualmente, Los 65 asociados de Agroflora renen solo 20 hectreas de cultivo de flores exticas, pero la idea es que en 9 meses se aumente a 0.75 hectreas adicionales por socio. Para incrementar la exportacin sin dejar de abastecer al mercado local, segn Lancy Ponce, se necesita pasar de 50,000 a 200,000 docenas de flores al ao. Esto generara 1000 soles de ingresos adicionales, el doble de lo que hoy reciben por la siembra de cacao y caf. Dentro de sus planes, Agroflora tambin prev ampliar la planta de acopio (almacn de flores) en Tingo Mara y contar con un nuevo vivero climatizado para abastecer la alta demanda local y sobretodo internacional.
De acuerdo con el caso, se le pide contestar las siguientes preguntas respecto a Finanzas:
1) Tomando en cuenta las 3 decisiones financieras principales, identifique y describa qu decisin o decisiones financieras fueron tomadas por Agroflora. 2) Considerando el Proceso de Planeamiento Financiero, qu involucrara dicho proceso en este caso? 3) Si Agroflora decidiera instaurar el Proceso de Crditos y Cobranzas en el Mercado Local con sus clientes (restaurantes, salones de belleza y hoteles de segmentos A y B), qu involucrara dicho proceso?
CIBERTEC
66
Resumen
El objetivo de las finanzas es maximizar la riqueza de los accionistas, y la forma de hacerlo es maximizando el valor de las acciones. El sistema de finanzas est conformado por los siguientes subsistemas: Contabilidad.Planeamiento financiero y presupuestos. Tesorera. Crditos y cobranzas.
El subsistema de contabilidad puede dividirse en los siguientes subsistemas: cuentas por pagar, costos, inventarios y activos fijos. El subsistema de planeamiento financiero y presupuesto es el encargado de planificar y proyectar el uso de los recursos financieros de acuerdo con los objetivos de la empresa. Es el que se encarga de cuantificar los planes. El subsistema de tesorera es el encargado de administrar la caja, designar los depsitos de dinero y cuentas bancarias. El subsistema de crditos y cobranzas es el encargado de definir las polticas de crdito, evaluar el riesgo de cada cliente y de velar por la oportuna cobranza a cada uno de ellos. Para mayor informacin sobre el tema se puede consultar: VanHorne, J. (2000). Fundamentos de Adm. Financiera. Mxico. Prentice Hall hiapanoamrica S.A. Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor informacin: Procesos: http://www.gitdoc.com/ctl_arch/wkf_funci.htm
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
67
1
TEMA
6
LOS PROCESOS DE LA EMPRESA DEFINICN Y
DESCRIPCIN

TEMARIO PROCESO FUNCIONAL- RECURSOS HUMANOS 6.1 Recursos Humanos 6.2 Sub procesos de Recursos Humanos
Los alumnos analizan el proceso Recursos Humanos a partir de un mapa semntico mostrado en la figura 6.1. Los alumnos describen, tomando como base un caso de estudio relacionado con los Recursos Humanos, el proceso funcional, elaborando su mapa conceptual y su diagrama de flujo con las caractersticas relevantes de este que sern la base para disear el sistema de informacin.
CIBERTEC
68
6. PROCESO FUNCIONAL: RECURSOS HUMANOS

6.1 RECURSOS HUMANOS31
6.1.1 Definicin de Administracin de Recursos Humanos Proceso de planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control del trabajo de los miembros de la organizacin, de manera que usando recursos estimados en cantidad, calidad y tiempo, se pueda lograr que las personas hagan su mejor esfuerzo por alcanzar metas previamente establecidas. En la figura 8.1 se puede apreciar el mapa conceptual de Recursos Humanos
Figura 6.1 Mapa semntico proceso de Recursos Humanos
6.1 SUBPROCESOS DE RECURSOS HUMANOS

Entre los subprocesos ms importantes del proceso de recursos humanos estn los siguientes: Reclutamiento y seleccin de personal Capacitacin y desarrollo Evaluacin del desempeo Planillas y remuneraciones
31
El tema ha sido desarrollado sobre la base de los libros El Comportamiento Humano en las Organizaciones del autor Javier Flrez Garca Rada y Comportamiento Humano en el Trabajo de los autores Keith Davis y John W. Newstrom.32 Cuadro extrado de: http://curioseandito.blogspot.com/2011/10/reclutamiento-20-infografia.html
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
69
6.2.1 Reclutamiento y seleccin de personal El reclutamiento es la convocatoria de candidatos para uno o ms puestos de trabajo. La seleccin es el proceso de evaluacin de los candidatos reclutados, con el objeto de elegir a los ms idneos para los puestos que se pretenden ocupar. La importancia del reclutamiento y seleccin de personal radica en que son el primer paso que se debe dar para tener personal competente en la organizacin.
Reclutamiento y seleccin 2.0 y las redes sociales32
6.2.1.1 Componentes de la seleccin de personal Objetivo.- El objetivo de la seleccin de personal es predecir la conducta del candidato. Es decir, predecir su comportamiento y desempeo en caso de ser elegido para el puesto de trabajo. Requisito.- Analizar el puesto. Conocer la naturaleza del trabajo para el cual se selecciona el personal. No se pueden evaluar candidatos, si nose sabe para qu se les est evaluando, si no se conoce lo que harn, cmo lo harn, quequipos y herramientas utilizarn, con quienes se vincularn en la empresa, etc.
32
Cuadro extrado de: http://curioseandito.blogspot.com/2011/10/reclutamiento-20-infografia.html
CIBERTEC
70
6.2.1.2 Establecer criterios Establecer las medidas que permitirn determinar si la persona se desempear con xito en el puesto. Ejemplos: Volumen de produccin Calidad del trabajo Velocidad para hacer el trabajo Durabilidad en puestos anteriores Rapidez para aprender Estimaciones de la ejecucin del puesto
6.2.2 Capacitacin y desarrollo La importancia de la capacitacin y desarrollo del personal radica en lo siguiente: Hacen ptimos los recursos humanos. A corto plazo, ayudan a alcanzar resultados. A largo plazo, facilitan la adaptacin a los cambios, al ayudarlas a realizar su trabajo de acuerdo con las nuevas formas en que requiere hacerse, como consecuencia del cambio tecnolgico.
Orientacin y capacitacin aumentan la aptitud de un empleado para un puesto33
33
Cuadro extrado del libro Administracin de recursos humanos El capital humano de las empresas. De William B. Werther y Keith Davis.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
71
6.2.3 El proceso de la capacitacin
Proceso de capacitacin34 Con la finalidad de que la capacitacin sea ordenada y atienda verdaderamente los requerimientos de la organizacin, es recomendable seguir el siguiente proceso: Planeamiento Definir los objetivos y directrices del sistema de capacitacin y desarrollo. Determinar las necesidades de capacitacin y desarrollo. Formular el plan de desarrollo de recursos humanos: Anlisis de la organizacin; anlisis de puestos; evaluacin del desempeo. Programacin Detallar las caractersticas de cada programa de capacitacin, teniendo en cuenta los conocimientos, habilidades y destrezas que deben aprenderse. Elegir la estrategia de instruccin ms apropiada: demostraciones, lectura, conferencias, demostraciones, medios audiovisuales, grupos de discusin, ejercicios prcticos, impartir enseanza a los dems, educacin a distancia. Operacin Seleccin de instructores Seleccin de alumnos Designacin de los coordinadores de los Programas Adquisicin de la infraestructura Desarrollo y manejo de una base datos Preparacin del material didctico Evaluacin
34
CIBERTEC
72
Su objetivo es servir como mecanismo de retroalimentacin para determinar si se cumplieron los objetivos de la capacitacin. Qu se debe evaluar? Reaccin.- Encuesta a los participantes sobre el desarrollo del programa. Aprendizaje.- Pruebas al iniciar y al finalizar el programa. Desempeo.- Como ha variado el desempeo de las personas capacitadas. Resultados finales.- En qu medida la organizacin ha logrado mejorar los resultados que la condujeron a la capacitacin. Estos son la parte ms importante y la menos utilizada. Investigacin Estudiar los resultados de las evaluaciones y los cambios ocurridos en el ambiente para renovar la capacitacin y producir mejores resultados. 6.2.4 Evaluacin del desempeo 6.2.4.1 Objetivos de la evaluacin del desempeo Recompensar a los empleados de acuerdo con su desempeo. Proporcionar retroalimentacin a los empleados. Ellos, al conocer los resultados de su evaluacin, sabrn qu estn haciendo bien y en qu estn fallando para posteriormente mejorar su desempeo. Mantener relaciones justas y cumplir con principios de equidad al hacer que las compensaciones estn de acuerdo con el desempeo del personal. Dirigir y desarrollar a los empleados. Cuando el jefe conoce el desempeo del personal, est en mejores condiciones de dirigirlo y apoyarlo en lo que requiere mayor nfasis.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
73
Estadstica de evaluacin de desempeo35 6.2.4.2 La entrevista de evaluacin36 La entrevista es la clave del sistema de evaluacin y, de no ser maneja adecuadamente, puede generar problemas. Su objetivo fundamental es dar a conocer al empleado informacin significativa sobre su desempeo. La entrevista se debe considerar como la revisin usual de la gestin de recursos humanos; es la actividad principal que ha de consolidar y dar valor al contacto diario de directivos con su personal para revisar lo que pasa y lo que debera pasar entre el empleado y la empresa La entrevista de evaluacin cumple los siguientes propsitos: Llegar a acuerdos con el empleado, de manera que se le permita tener una idea clara de cmo se desempea comparado con los patrones, normas o conductas esperadas. Definir medidas de mejoramiento. Estimular relaciones motivadoras ms fuertes. Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o dudas.
35 36
Cuadro extrado de http://www.compensach.com/Soluciones/EvaluacionDesempeno.aspx Extrado de http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?id=28
CIBERTEC
74
6.2.4.3 Aspectos que mejoran la posibilidad de xito en la evaluacin El evaluador Conoce el puesto del empleado. Rene, frecuentemente, pruebas de su desempeo. Busca y utiliza insumos de otros observadores. Limita las crticas (tal vez a dos aspectos importantes). Ofrece apoyo, aceptacin y elogio por los trabajos bien hechos. Permite la participacin en la discusin.
6.2.4.4 Autoevaluacin Para medir el rendimiento de la empresa y de sus empleados, se debe contar con un estudio auto-evaluativo que incluye el conocimiento sobre cada uno de los trabajadores que participa del funcionamiento de esta empresa, lo cual hace posible que esta organizacin aumente su nivel de calidad de forma efectiva y contribuye a que los propios trabajadores cumplan sus objetivos sin dificultad.37
La autoevaluacin brinda las siguientes ventajas: Son menos amenazadoras que las evaluaciones hechas por los superiores. Suele haber mayor sinceridad cuando al mismo empleado se le pide que identifique y compare sus puntos fuertes y dbiles. Hay mayores posibilidades de crecimiento y cambio, porque el mismo trabajador identifica sus puntos dbiles. Sin embargo, tiene algunas desventajas: Quienes se desempean mal tienden a atribuir sus problemas a factores externos. Tienen una mayor tendencia a no reconocer sus errores y puntos dbiles. Muchas personas se califican muy indulgentemente.
37
Extrado de http://coyunturaeconomica.com/recursos-humanos/autoevaluacion-empresarial
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
75
Formato de autoevaluacin sobre el nivel de liderazgo38
6.2.5 Planillas y remuneraciones A continuacin, los criterios ms usados para determinar los niveles remunerativos. La responsabilidad del puesto El desempeo de los trabajadores El presupuesto de la empresa El costo de vida
6.2.5.1 Sistemas de incentivos econmicos. Su objetivo es el de determinar la remuneracin en proporcin a algn criterio de desempeo individual; pueden aplicarse casi a cualquier puesto.
38
Cuadro extrado de http://www.portalcalidad.com/docs/185los_12_desafios._herramienta_evaluacion_del_liderazgo
CIBERTEC
76
Principales medidas de incentivos39 Ventajas: Refuerza la idea de los empleados de que a un buen desempeo corresponde una recompensa. Equidad: quien se desempea mejor tiene ms recompensa. Permiten orientar comportamientos.
Desventajas: Pueden provocar insatisfaccin. sentimientos de desigualdad e
Si existen periodos largos desde que se hace la evaluacin hasta que el incentivo se paga, este ltimo pierde su fuerza. Si el incentivo presenta probabilidades de sustitucin de trabajadores, estos pueden ver amenazada su seguridad.
39
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
77
CASO JET BLUE AIRLINES, VOLANDO EN CIELOS MS AMISTOSOS40
Jet Blue Airlines es una aerolnea que realiza su convocatoria de postulantes a empleados de reservaciones a travs de diferentes pginas de bsqueda de empleos por internet. Los postulantes tienen que ingresar luego a la pgina web de Jet Blue Airlines y cargar su CV. Seguidamente, el personal de Recursos humanos realiza la eleccin de los convocados a travs de entrevistas, pruebas psicolgicas y psicotcnicas.
Para saber en qu consiste el trabajo de reservaciones, diremos que su trabajo empieza cuando los clientes se ponen en contacto con nuestros empleados de reservaciones para conocer los horarios, precios e itinerarios de los vuelos. Los empleados de reservaciones buscan la informacin solicitada en nuestro sistema en lnea de programacin de vuelos, los cuales se actualizan en forma constante. El empleado de reservaciones tiene que hablar con claridad, as como tratar con cortesa y rapidez, adems de ser capaz de llevar a cabo arreglos de vuelos alternativos para proporcionar al cliente el itinerario que mejor se adapte a sus necesidades. Se requiere que se encuentre los vuelos y los precios alternativos con rapidez, para que el cliente no espere y as nuestro grupo de reservaciones mantenga sus estndares de eficiencia. A menudo es necesario buscar varias rutas, porque es posible que haya una docena o ms rutas alternativas entre el punto de salida y el destino del cliente.
De acuerdo con el caso, se le pide contestar las siguientes preguntas:
1. Suponga que acabamos de contratar 10 nuevos empleados. Identifique cmo se realiza el reclutamiento y seleccin de personal en Jet Blue Airlines. 2. Jet Blue Airlines tiene empleados de reservaciones con una antigedad de un ao. Suponga que existe el siguiente problema: el personal de reservaciones no encuentra los vuelos y los precios alternativos con rapidez; por lo tanto, los clientes esperan ms de lo debido. a. Basndose en las actividades involucradas dentro del proceso de capacitacin, detalle cada una de ellas para solucionar el problema. b. Luego de la capacitacin, qu mtodo de evaluacin del desempeo deberamos aplicar? Entrevista de evaluacin o Autoevaluacin? 3. Qu tipos de medidas de incentivos deberamos implantar a los empleados de reservas?
40
Fuente: Recursos Humanos. Elaboracin y adaptacin: Lic. Carlos Carbajal E.
CIBERTEC
78
Resumen
La administracin de recursos humanos es un proceso de planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control del trabajo de los miembros de la organizacin, de manera que, usando recursos estimados en cantidad, calidad y tiempo, se logra que las personas hagan su mejor esfuerzo por alcanzar metas previamente establecidas. El reclutamiento de personal es la convocatoria de candidatos para uno o ms puestos de trabajo. La seleccin es el proceso de evaluacin de los candidatos reclutados, con el objeto de elegir a los ms idneos para los puestos que se pretenden ocupar. La importancia del reclutamiento y seleccin de personal radica en que son el primer paso que se debe dar para tener personal competente en la organizacin. El objetivo de la seleccin de personal es predecir el comportamiento y desempeo del candidato en caso de ser elegido para el puesto de trabajo. La importancia de la capacitacin y desarrollo del personal radica en que: hace ptimos los recursos humanos; a corto plazo, ayudan a alcanzar resultados; a largo plazo, facilitan la adaptacin a los cambios. La evaluacin del desempeo es la nica manera de proporcionar retroalimentacin a las personas para que mejoren su desempeo. La evaluacin del desempeo puede hacerse con entrevista de evaluacin o con autoevaluacin. Los criterios ms usados para determinar los niveles de las remuneraciones son los siguientes: La responsabilidad del puesto El desempeo de los trabajadores El presupuesto de la empresa El costo de vida Para mayor informacin sobre el tema se puede consultar la siguiente bibliografa: Luis R. Gomez y otros. (2011). Direccin y Gestin de Recursos Humanos. Madrid: Pearson Prenice Hall. William B. Werther, Jr.& Keith Davis. (2008). Administracin de recursos humanos: El capital humano de las empresas. Mxico: McGraw-Hill, Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor informacin: Procesos: http://www.gitdoc.com/ctl_arch/wkf_funci.htm
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
79
2
TEMA
1
TEMA
REPRESENTACIN
EMPRESA
GRFICA DE PROCESOS EN LA

Al trmino de la unidad, el alumno trabajando de manera individual, elabora un diagrama de flujo con el cual describa proyectos, procesos y subprocesos.

1.1 Diagrama de flujo de procesos
Los alumnos analizan diagramas de flujos de procesos modelos. Los alumnos describen otros procesos usando la simbologa adecuada para diferentes tipos de diagramas de flujo.
CIBERTEC
80

1.1. DIAGRAMAS DE FLUJO DE PROCESOS41
1.1.1 Definicin Mtodo para describir grficamente un proceso existente o uno nuevo propuesto, mediante la utilizacin de smbolos, lneas y palabras simples, demostrando las actividades y su secuencia en el proceso. A continuacin, las principales ventajas de los diagramas de flujo de procesos: Muestran cmo se adaptan, en forma conjunta, los diferentes elementos. Sirven para disciplinar nuestro modo de pensar. La comparacin del diagrama de flujo con las actividades del proceso real har resaltar aquellas reas en las cuales las normas o polticas no son claras o se estn violando.
Para elaborar los diagramas de flujo, debe tenerse en cuenta que Elaborar un diagrama de flujo para la totalidad de un proceso hasta llegar al nivel de tareas, es la base para analizar y mejorar el proceso. La asignacin de partes del proceso a determinados miembros del equipo acelerar lo que, de otra manera, sera una tarea que demandara mucho tiempo.
1.1.2 Pautas generales para elaborar un diagrama de flujo Defina el proceso que desea representar y el propsito que persigue. Rena al equipo necesario (personal involucrado en el proceso). Establezca los lmites del proceso (Inicio y fin). Identifique las actividades claves. Haga una lista de los pasos, actividades y decisiones que sern dibujadas. Ponga los pasos en secuencia cronolgica, ubique el paso por el que sea ms fcil empezar. Asigne los smbolos a cada paso. Revise con su equipo la coherencia del proceso representado y ponga ttulo al diagrama de flujo.
41
El desarrollo de este tema es un resumen de parte del libro Mejoramiento de los Procesos de la Empresa del autor H. James Harrington.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
81
SMBOLOS ESTNDARES PARA LOS DIAGRAMAS DE FLUJO
Rectngulo: operacin
Se utiliza cuando ocurre un cambio en un tem. El cambio puede ser el resultado del gasto de mano de obra, la actividad de una mquina o una combinacin de ambos elementos. Se usa para denotar cualquier actividad. Es el smbolo correcto cuando ningn otro es apropiado.
Flecha ancha: Transporte / Movimiento Se utiliza para indicar el movimiento de un lugar a otro. Puede ser movimiento de materia prima, insumos, productos en proceso, productos terminados, etc. Tambin puede representar el envi de informacin de un lugar a otro
Crculo grande: Inspeccin Indica que el proceso se ha detenido para que pueda evaluarse la calidad del output. Tpicamente, esto involucra una inspeccin realizada por alguien que no realiz la actividad previa. Tambin puede representar el punto en que se requiere una firma de aprobacin.
Rectngulo con onda en la parte inferior: Documentacin Se utiliza para indicar que el output de una actividad incluy informacin registrada en papel (por ejemplo, informes escritos, cartas o impresiones de computador).
Rectngulos con onda en la parte inferior: Documentacin continua
Se utiliza para indicar que el output de una actividad incluy informacin registrada en papel continuo (por ejemplo, listados o relacin de mltiples documentos, padrn electoral, etc.).
CIBERTEC
82
Rectngulos obtusos: Detencin momentnea Se utiliza este smbolo cuando un tem o persona debe esperar o cuando un tem se coloca en un almacn provisional antes de que se realice la siguiente actividad programada (esperar un avin esperar una firma).
Triangulo equiltero invertido: Almacenamiento
Cuando existe una situacin de almacenamiento controlado y se requiere una orden o solicitud para que el tem pase a la siguiente actividad programada. Se utiliza con mayor frecuencia cuando el output se encuentra almacenado, esperando al cliente.
Rectngulo abierto: Notacin Se utiliza conectado al diagrama de flujo por medio de una lnea punteada para registrar informacin adicional respecto al smbolo con el cual est conectado. Por ejemplo, puede usarse para denotar qu persona es responsable de una actividad o el documento que controla a esa actividad. Rombo: Decisin Se coloca en aquel punto en donde se necesite tomarse una decisin. Por lo general, los output del rombo se marcarn con las correspondientes opciones (por ejemplo, SI NO, VERDADERO-FALSO).
Flecha: Direccin del Flujo Denota la direccin y el orden que corresponde a los pasos del proceso. La flecha indica la direccin. La cabeza de la flecha no es necesaria cuando el flujo se desplaza de arriba a abajo o de izquierda a derecha. Sin embargo, para evitar malas interpretaciones es mejor usarla en todos los casos. Flecha quebrada: Transmisin electrnica Identifica aquellos casos en los cuales ocurre la transmisin inmediata de la informacin (por ejemplo transferencia electrnica de datos, fax, llamada telefnica).
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
83
Crculo Pequeo: Conector
Con frecuencia, este smbolo se utiliza cuando no existe suficiente espacio para dibujar todo el diagrama en una hoja. Tambin puede utilizarse cuando el output de un diagrama es el input de otro. Siempre debe colocarse un nmero o letra dentro del crculo para identificar dnde contina.
Crculo alargado: Lmites
Con frecuencia este smbolo se utiliza cuando no existe suficiente espacio para dibujar todo el diagrama en una hoja. Tambin puede utilizarse cuando el output de un diagrama es el input de otro.
1.1.3 Tipos de diagramas de flujo Existen muchos tipos diferentes de diagramas de flujo y cada uno de estos tiene sus propsitos. En el presente curso estudiaremos los siguientes: Diagrama de bloque que proporcionan una visin rpida de un proceso. Diagrama de flujo estndar que excede en detalle al diagrama de bloque. Diagrama de flujo funcional que muestra la participacin de ms de una rea en un proceso. Diagrama de flujo funcional de la lnea de tiempo que muestra los tiempos que se requieren para la ejecucin de las actividades.
1.1.3.1 Diagramas de bloque Conocidos tambin como diagrama de flujo de bloque. Es el tipo ms sencillo y frecuente de los diagramas de flujo. Proporciona una visin rpida y no compleja del proceso.
CIBERTEC
84
Inicio Comprar insumos y materias primas Preparar jugo de manzana Colocarlo en recipientes de fermentacin Esperar la fermentacin DIAGRAMA DE BLOQUE
Dentro de cada rectngulo debe escribirse un frase para describir la actividad.

Es conveniente que la descripcin de cada actividad se inicie con un verbo. Los diagramas pueden fluir horizontal o verticalmente.
Control de calidad
Envasado
Fin
Los rectngulos y las flechas son los principales smbolos de un diagrama de bloque. Los rectngulos representan actividades y las flechas muestran la direccin del flujo de informacin y/o las relaciones entre las actividades. Usualmente, en un diagrama de bloque no se detallan muchas actividades. Esto es intencional, la idea es tener una grfica muy simple de todo el proceso. Normalmente, los diagramas de bloque se elaboran en primer lugar para documentar la magnitud del proceso; luego se utiliza otro tipo de diagrama de flujo para analizar el proceso en forma detallada. 1.1.3.2 Diagramas de flujo estndar El diagrama de bloque constituye, frecuentemente, el punto de partida, mientras que el diagrama de flujo estndar se utiliza para ampliar las actividades dentro de cada bloque, al nivel de detalle deseado. Cada tarea del proceso en estudio puede detallarse hasta el punto en el cual el diagrama de flujo estndar puede emplearse como parte del manual de entrenamiento de un nuevo trabajador. Este tipo de detalle se realiza, nicamente, en la etapa de mejora del proceso.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
85
Recordemos el diagrama de flujo de bloque para la preparacin del vinagre de manzana visto anteriormente:
Inicio
Comprar insumos y materias primas Preparar jugo de manzana Colocarlo en recipientes de fermentacin
DIAGRAMA DE FLUJO DE BLOQUE PARA EL PROCESO DE VINAGRE DE MANZANA

Dentro de cada rectngulo debe escribirse un frase para describir la actividad. Es conveniente que la descripcin de cada actividad se inicie con un verbo. Los diagramas pueden fluir horizontal o verticalmente.
Esperar la fermentacin
Control de calidad
Envasado Fin
Como se ha mencionado anteriormente, el diagrama de flujo estndar se utiliza para ampliar las actividades dentro de cada bloque. Supongamos que se quisiera desarrollar el diagrama de flujo estndar para la preparacin del jugo de manzana.
DIAGRAMA DE FLUJO ESTANDAR: PREPARACION DE JUGO DE MANZANA

Inicio 1 Juntar las manzanas y el azcar 2 Control licuado
Pesar 50 Kg de manzanas
Quitar pepitas a manzanas
Aadir 50 L de agua
Bien licuado?
No
3
Pesar 10 Kg de azcar Licuar la mezcla
Si
Almacn Fermento
Fin
CIBERTEC
86
1.1.3.3 Diagrama de flujo funcional Este tipo de diagrama muestra el movimiento entre diferentes unidades de la organizacin. Resulta especialmente valioso cuando el tiempo total del proceso constituye un problema. Puede utilizar los mismos smbolos que el diagrama de flujo o de bloque. Identifica cmo los departamentos funcionales, verticalmente orientados, afectan un proceso que fluye horizontalmente en una organizacin.
Inicio Comprar insumos y materias primas Preparar jugo de manzana Colocarlo en recipientes de fermentacin Esperar la fermentacin DIAGRAMA DE BLOQUE Dentro de cada rectngulo debe escribirse un frase para describir la actividad. Es conveniente que la descripcin de cada actividad se inicie con un verbo. Los diagramas pueden fluir horizontal o verticalmente.
Control de calidad
Envasado Fin
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
87
DIAGRAMA DE FLUJO FUNCIONAL
Compras
Inicio
Produccin
Preparar jugo de manzana
Control
Calidad
Compra de insumos
Colocarlo en recipientes de fermentacin
Control de Calidad
Envasado
Fin
Como puede apreciarse, ambos diagramas representan el mismo proceso, pero de distinta manera. El primero es el diagrama de bloque para la produccin de vinagre; y el segundo es el diagrama de flujo funcional, en el cual se muestran las reas de la organizacin responsables de ejecutar las actividades del proceso. 1.1.3.4 Diagrama de flujo funcional de la lnea de tiempo Este tipo de diagrama adiciona el tiempo de procesamiento de cada actividad y el tiempo total del proceso al flujo funcional o estndar. Este diagrama ofrece informacin valiosa cuando se realiza un anlisis del costo de la mala calidad, con el fin de determinar cunto dinero se pierde debido a un proceso ineficiente o inefectivo. Agregar un valor de tiempo a las actividades del proceso hace fcil identificar las reas de desperdicio y demora.
CIBERTEC
88
Inicio Comprar insumos y materias primas Preparar jugo de manzana Colocarlo en recipientes de fermentacin Esperar la fermentacin DIAGRAMA DE BLOQUE Dentro de cada rectngulo debe escribirse un frase para describir la actividad. Es conveniente que la descripcin de cada actividad se inicie con un verbo. Los diagramas pueden fluir horizontal o verticalmente.
Control de calidad
Envasado Fin
DIAGRAMA DE FLUJO DE LA LNEA DE TIEMPO

Inicio
1. Comprar insumos y materias primas 2. Preparar jugo de manzana 3. Colocarlo en recipientes de fermentacin 4. Esperar la fermentacin 5. Control de calidad
Tiempo Tiempo Actividad del Proceso del ciclo (Das) % (Das) % 1 2 3 4 1 1 1 45 2% 2% 2% 90% 1 2 3 2% 4% 6%
4896%
5
6
Fin 6. Envasado
1
1
2%
2%
4998%
50 100%
Total
50 100%
Como puede apreciarse, nuevamente, ambos diagramas representan el mismo proceso, pero de distinta manera. El primero, es el diagrama de bloque para la produccin de vinagre; y el segundo es el diagrama de flujo de la lnea de tiempo, en el cual se muestran los tiempos que se requieren para ejecutar las actividades del proceso.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
89
1.1.4 Diccionario de datos

Muchas veces los diagramas de flujo no necesitan diccionarios de datos, pues resultan razonablemente sencillos y directos. Los diagramas de flujo ms efectivos usan palabras y frases que las personas pueden comprender fcilmente. Sin embargo, los diccionarios de datos pueden ser muy tiles para diferenciar homnimos o sinnimos que pueden ser interpretados de ms de una forma. Adems, el diccionario de datos puede brindar informacin ms detallada sobre determinadas actividades.
CIBERTEC
90
QUMICA ERBIPLAST SAC42 Su empresa produce qumicos y colorantes de uso especial para plsticos, fibras y revestimientos. Sus oficinas centrales estn en Huachipa y opera cinco diferentes plantas de produccin en el norte del Per. La administracin est buscando formas de hacer ms eficiente el procesamiento de pedidos. El procesamiento de pedidos funciona de la siguiente manera: un cliente puede hacer un pedido por telfono, fax o correo electrnico. Un representante de servicios a clientes toma nota a mano de la informacin del pedido en una libreta de pedidos. Esta informacin incluye nombre del cliente, direccin del envo, direccin de la facturacin, nmero del producto, descripcin del producto, cantidad e instrucciones de envo (como que el gerente de recepcin hable por telfono para concertar una cita para la entrega). Despus de obtener toda la informacin relevante, el representante confirma el total del pedido al cliente. Mientras toma la informacin del pedido, el representante de servicios al cliente accede al sistema de captura de pedidos de la empresa y verifica el inventario de cada producto pedido. En primera instancia, el representante de servicio a clientes verifica el almacn ms cercano a la direccin de envo del cliente. Si no hay producto disponible, el representante de servicio a clientes verifica en otro almacn. Si el pedido se hace por telfono, el representante de servicio a clientes sugiere una fecha de entrega, la cual debe ser entre cuatro y cinco das hbiles despus. Si el cliente necesita su pedido lo ms pronto posible, el representante de servicio a clientes solicita al sistema la captura de pedidos existentes que averige en qu almacn puede haber inventario para surtir el pedido. Por lo general, el almacn ms cercano a la direccin de envo es el que cubrir el pedido. Todos los pedidos del da se recopilan manualmente y se introducen en el sistema de captura de pedidos de la empresa. El sistema no aceptar el pedido a menos que contenga el nmero de identificacin del cliente, la direccin del envo y la direccin de facturacin. Si el pedido es de un nuevo cliente, el sistema le puede asignar un nmero de cliente nuevo. Si el pedido tiene fecha de entrega de 8 a 10 das hbiles futuros, el formulario del pedido se esperar fsicamente durante varios das y luego se dar de alta en el sistema. Si un pedido es para ms de 10 das a futuro, se le tratar como un pedido pendiente cuando se le d de alta en el sistema. El sistema generar un informe diario de pedidos pendientes para recordar a los representantes de servicio de clientes ese estatus. Cuando se ha dado de alta cada pedido, el sistema realiza una comprobacin del estado del crdito del cliente. A algunos clientes se les designa un estado de crdito retenido y no se les entrega sus pedidos sino hasta que se recibe el pago de la compra. Otros pedidos de cliente se procesan inmediatamente y el cliente paga la compra despus de recibir el envo y una factura. Se enva un informe de crditos retenidos al departamento de crditos y cobranzas y los representantes de servicio a clientes reciben un informe diario sobre los pedidos hechos sobre el crdito retenido. En su empresa hay diversas unidades de negocios que utilizan sistemas de identificacin diferentes para los mismos productos; en otras palabras, oficinas centrales corporativas: un nmero de producto para Tinte Morado #211 diferente al nmero de identificacin asignado en la planta en que se produjo.
42
El caso prctico es un aporte del profesor Jos Abel Garca Trigoso
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
91
Se le pide realizar las siguientes actividades: 1. Elabore el diagrama de flujo estndar del proceso actual de pedidos. 2. Elabore el diagrama de flujo funcional del proceso actual de pedidos.
CIBERTEC
92
Resumen
El diagrama de flujo del proceso es un mtodo para describir grficamente un
proceso existente o propuesto mediante la utilizacin de smbolos, lneas y palabras simples, mostrando las actividades y su secuencia en el proceso.
Los diagramas de bloque proporcionan una visin rpida de un proceso. El diagrama de flujo estndar se utiliza para ampliar las actividades dentro de
cada bloque al nivel de detalle deseado.
El diagrama de flujo funcional muestra el movimiento entre diferentes unidades

de la organizacin. Resulta especialmente valioso cuando el tiempo total del proceso constituye un problema.
El diagrama de flujo de la lnea de tiempo adiciona el tiempo de procesamiento

de cada actividad y el tiempo total del proceso al flujo funcional o estndar. Agregar un valor de tiempo a las actividades del proceso hace fcil identificar las reas de desperdicio y demora.
El diagrama de flujo estndar excede en detalle al diagrama de bloque. El diagrama de flujo funcional muestra la participacin de ms de un rea en el
proceso.
El diagrama de flujo funcional de la lnea de tiempo muestra los tiempos que se

requieren para la ejecucin de las actividades.
Usualmente, en un diagrama de bloque no se detallan muchas actividades. La

idea es tener una grfica muy simple de todo el proceso.
Normalmente, los diagramas de bloque se elaboran, en primer lugar, para

documentar la magnitud del proceso; luego se utiliza otro tipo de diagrama de flujo para analizar el proceso en forma detallada. Para mayor informacin sobre el tema se puede consultar la siguiente bibliografa: Rafael Andreau-Joan & E. Ricart-Josep Valor. La organizacin en la era de la informacin. Aprendizaje, innovacin y cambio. Barcelona: Mc Graw-Hill Sitio Web sobre el tema donde se puede obtener mayor informacin: Recuperado de www.ansi.org
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
93
3
TEMA
1
LOS
SISTEMAS DE INFORMACIN COMO MEDIO DE OPTIMIZACIN DE PROCESOS
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al trmino de la unidad, el alumno, trabajando de manera individual, describe y compara los sistemas de informacin que ayuden a la organizacin a lograr sus objetivos, aplicando la filosofa proactiva y las estrategias de informacin ms adecuadas segn la situacin a la que se enfrente. TEMARIO
1. LOS SISTEMAS DE INFORMACIN COMO MEDIO DE OPTIMIZACIN DE PROCESOS

1.1 Componentes de un sistema de informacin ACTIVIDADES PROPUESTAS Los alumnos identifican y/o analizan los componentes del sistema de informacin graficndolos en un modelo de sistema de informacin. Los alumnos resuelven y analizan el caso propuesto.
CIBERTEC
94
1. LOS SISTEMAS DE INFORMACIN COMO MEDIO DE OPTIMIZACIN DE LOS PROCESOS

1.1 COMPONENTES DE UN SISTEMA DE INFORMACIN 1.1.1 Conceptos bsicos
1.1.1.1 Datos43 Consisten en hechos y cifras que tienen relativamente poco significado para el usuario. Por ejemplo, los datos podran ser el nmero de horas laboradas por cada empleado de la compaa. S procesamos estos datos, podramos convertirlos en informacin. Si multiplicamos las horas que cada empleado trabaj por el sueldo que recibe por hora, el producto ser sus ingresos brutos. S sumamos las cifras correspondientes a los ingresos brutos de todos los empleados, obtendremos el importe total de la nmina de la compaa. Este importe de nmina sera informacin para el dueo de la empresa. 1.1.1.2 Informacin La informacin consiste en datos procesados o datos con significado.
Datos e informacin44
43 44
Sistemas de informacin gerencial, Raymond McLeod,Jr. Pearson Educacin, 1977 Extrado de Sistemas de informacin gerencial- Administracin de la empresa digital- Kenneth C. Laudon. Jane P. Laudon.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
95
1.1.2 Sistema de informacin administrativo Se refiere a los componentes interrelacionados que capturan, almacenan procesan y distribuyen la informacin para apoyar a los gerentes y trabajadores en la toma de decisiones, el control, el anlisis de problemas, visualizar asuntos complejos y crear nuevos productos dentro una organizacin.
Componentes de un sistema de informacin45
1.1.2.1 Entrada de datos Captura o recoleccin de datos dentro de la organizacin o de su entorno para procesarlos en un sistema de informacin. La entrada de datos puede ser de alguno de los siguientes tipos: Manual: datos proporcionados en forma directa por el usuario. Automtica: Datos que provienen de otros sistemas o mdulos. Tambin se les denomina interfaces automticas. Es conveniente realizar la captura de cada dato en el momento en que se produce el hecho al que est asociado.
45
Extrado de Sistemas de informacin gerencial- Administracin de la empresa digital- Kenneth C. Laudon. Jane P. Laudon.
CIBERTEC
96
1.1.2.2 Almacenamiento de informacin Es una de las actividades ms importantes de una computadora. Consiste en guardar la informacin en la memoria del computador para que pueda ser recordada cuando se le necesite. Esta informacin suele ser almacenada en estructuras de informacin denominadas archivos.
1.1.2.3 Procesamiento de datos Elaboracin de clculos o transformacin, agregacin, comparacin, filtrado, presentacin de datos de manera que la informacin resultante sea ms comprensible para las personas y facilite la toma de decisiones. 1.1.2.4 Salida de informacin Distribucin de la informacin procesada en una serie de documentos, informes y grficos a las personas, que en sus actividades, la usarn. Esta informacin, as como los datos de partida, se almacenan generalmente en un soporte informtico para poder ser reutilizados en cualquier momento. La salida de un sistema de informacin puede constituir la entrada a otro sistema.
Sistema de informacin de Ventas46
46
Cuadros extrados de Sistemas de informacin gerencial- Administracin de la empresa digitalKenneth C. Laudon. Jane P. Laudon.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
97
S i s t e m a d e i n f o r m a c i n d e Inventarios
Sistema de informacin de Cuentas por cobrar
CIBERTEC
98
Sistema de informacin de cuentas por Recursos humanos 1.1.3 Propsito de los sistemas de informacin en los procesos47 La informacin facilita la integracin y coordinacin de las actividades que constituyen los distintos procesos de la organizacin, eliminando las barreras espaciales y temporales. De esta forma, el sistema de informacin se convierte en el sistema nervioso de la organizacin, ocupndose de capturar los hechos en cuanto se producen, ya sean estos internos o externos, procesar los datos obtenidos y comunicarlos a los distintos elementos de la organizacin para que puedan reaccionar a tiempo ante ellos. Adems si no se tiene en cuenta el impacto que puede tener la implantacin de la tecnologa desde un punto de vista humano y organizativo, lo ms probable es que la automatizacin del sistema fracase, debido al rechazo o a la mala utilizacin de la tecnologa por parte de las personas. No conviene olvidar que la tecnologa debe ser un medio y no un fin en s mismo, actuando como herramienta de soporte del sistema. Por lo tanto, el xito de una empresa y su diferenciacin con respecto al resto de sus competidores no viene dado por la tecnologa de la que dispone, sino por el uso que se hace de ella en el seno de la organizacin.
47
Extrado de Sistemas de informacin gerencial- Administracin de la empresa digital- Kenneth C. Laudon. Jane P. Laudon.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
99
1.1.3.1 Organizaciones planas En las empresas con sistemas de informacin, la jerarqua y los niveles de la organizacin no desaparecen. Sin embargo dichas empresas desarrollan jerarquas optimas que equilibran la toma de decisiones a travs de la organizacin lo que da como resultado organizaciones ms planas. Las organizaciones ms planas tienen menos niveles administrativos. Estos cambios significan que tambin los espacios de control de la administracin se han ensanchado, lo que permite que los directores administren y controlen a ms trabajadores dispersos a distancias ms grandes.
1.1.3.2 Separacin del trabajo de su ubicacin fsica Los sistemas de informacin con tecnologas de las comunicaciones han eliminado la distancia como un factor para muchos tipos de trabajo en muchas circunstancias. El personal de ventas puede pasar ms tiempo en el campo con los clientes y tener informacin ms actualizada al mismo que lleva muchos menos documentos. Muchos empleados pueden trabajar remotamente desde sus casas o sus automviles y las compaas pueden reservar espacios en oficinas centrales ms pequeas para reunirse con clientes o con otros empleados. 1.1.3.3 Reorganizacin de los flujos de trabajo Los sistemas de informacin han reemplazado paulatinamente a los procedimientos manuales de trabajo con procedimientos, flujos y procesos de trabajo automatizado. En muchas compaas, los flujos electrnicos de trabajo han reducido el costo de las operaciones al desplazar el papel y las rutinas manuales que las acompaan. La administracin mejorada del flujo de trabajo ha permitido que muchas compaas no solo reduzcan costos significativamente, sino que al mismo tiempo tambin mejoren el servicio a clientes. 1.1.3.4 Incremento de la flexibilidad en las organizaciones Las compaas pueden utilizar la tecnologa de las comunicaciones para organizar de manera ms flexibles, incrementar su capacidad para percibir y responder a los cambios del mercado y para aprovechar nuevas oportunidades. Los sistemas de informacin pueden dar flexibilidad adicional a organizaciones tanto grandes como pequeas para obviar algunas de las limitaciones planteadas por su tamao. Las organizaciones pequeas pueden utilizar los sistemas de informacin para adquirir algo de fortaleza y alcance de las grandes. Pueden realizar actividades de coordinacin como ofertas de procesamiento o seguimiento de inventarios y muchas tareas de manufactura con muy pocos gerentes, empleados o trabajadores de produccin.
CIBERTEC
100
Las organizaciones grandes pueden utilizar la tecnologa de la informacin para alcanzar algo de la agilidad y capacidad de respuesta de las organizaciones pequeas. Un aspecto de este fenmeno es la personalizacin masiva, la capacidad de ofrecer productos o servicios a la medida en gran escala.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
101
CASO AMERICAN AIRLINES48

El sistema de informacin de American Airlines se ha convertido en parte integral de la estrategia general de esta compaa para obtener una ventaja competitiva en su sector. El amplio uso de computadoras, en esta empresa, se inici en la dcada de los cincuenta en el control de nmina e inventario, de donde se extendi despus al servicio del cliente. A principios de los aos sesenta, American desarroll el conocido sistema SABRE (Semi-automated Business Research Enviroment: entorno de investigacin empresarial semiautomatizado). Este es uno de los ms sofisticados sistemas de reservacin de boletos de avin para el uso de agencias de viajes y clientes. Mediante el sistema de acceso de computadoras, actualmemte, los clientes de American Airlines tienen acceso al sistema de reservacin personal llamado EAASY SABRE. Poco despus de haberlo instrumentado, American tambin us su sistema SABRE para otras tareas, como el control de embarques de carga y el despacho y rastreo de vuelos. Cuando en 1978, el gobierno desregul el sector de las lneas areas, este sistema de informacin se convirti en un instrumento an ms importante para competir con aerolneas de bajas tarifas, cuyos costos laborales eran inferiores a los de American Airlines hasta en un 40% a 50%. La estrategia de esta ltima fue usar la tecnologa de informacin para competir en diversos frentes. Una de las aplicaciones fue conseguir la mayor ocupacin posible de los aviones sin causar rechazos sbitos de pasajeros por motivos de sobreventa de boletos. Otra fue obtener el adecuado equilibrio entre los boletos con descuento y regulares. Se calcul que los ingresos de la empresa aumentaran en 65 millones de dlares al ao si el 1% de los boletos con descuento podan serlo de pago normal, lo que, evidentemente, representara una ventaja competitiva en un mercado en el que todos los das, y en ocasiones incluso cada hora, ocurren cambios de precios. Otra aplicacin ms del sistema de informacin fue hallar la manera ms eficiente de vuelo a fin de reducir los costos de combustible, el segundo gasto ms importante de esta compaa. Algunos aviones cuentan con sensores en su tablero para la vigilancia del equipo esencial; la informacin operativa se enva a la estacin de tierra. As, cuando la aeronave aterriza, el mantenimiento puede planearse ms eficazmente y ejecutarse en forma ms eficiente. Una aplicacin adicional de las computadoras fue determinar las rutas ms rentables. La complejidad que supone programar a ms de 13 000 pilotos y asistentes de vuelo en 1 300 vuelos diarios es estremecedora. El alto costo de las horas extra puede significar para la aerolnea una desventaja competitiva. El director y presidente de American Airlines considera que los sistemas de informacin son la clave del xito. Declar en una ocasin: Convertimos lo que antes era un sistema bsico de reservaciones, en un sistema de informacin integrada que dirige nuestra estrategia empresarial tanto como esta lo dirige a l. American Airlines ha sido, hasta ahora, lder en el uso de la tecnologa de informacin en su sector, a pesar de lo cual ya se percibe la presencia de la competencia en el horizonte. El programa de la Comunidad Europea (CE) fue diseado para eliminar barreras comerciales y muchas barreras polticas. Tambin, el ramo europeo est siendo desregulado. En lugar de proceder a fusiones, algunas lneas areas integrarn una red para la vinculacin entre s de compaas selectas. Como ejemplo del nuevo
48
El presente artculo es la copia de un artculo publicado en el diario El Comercio.
CIBERTEC
102
ambiente de cooperacin entre las aerolneas europeas, estn los sistemas de reservacin por computadora llamados Galileo y Amadeus. As, American Airlines (que ya cuenta con una estrategia de expansin en el mercado europeo, el mayor mundo industrializado) enfrenta una dura competencia. La tecnologa, que en un momento dado es capaz de brindarle una ventaja competitiva a una compaa, puede volverse obsoleta con el paso del tiempo, a menos que se le adapte a nuevas demandas y se desarrollen nuevas aplicaciones. Max Hopper, el arquitecto del sistema SABRE, ha sealado que los antiguos modelos ya resultan insuficientes. Quienes sean capaces de emplear los instrumentos disponibles y modificarlos sern quienes conquisten la vanguardia competitiva. La nueva tendencia no se dirige ya a aplicaciones independientes, sino a plataformas que faciliten nuevos mtodos de solucin de problemas y toma de decisiones. SABRE no es solo un sistema de reservaciones, sino tambin de control de inventario, elaboracin de planes de vuelo y programacin de tripulaciones. Se le han aadido, adems, nuevas bases de datos para el alquiler de automviles, reservaciones en hoteles y espectculos. Se ha convertido, de este modo, en un supermercado electrnico para todo lo relacionado con viajes. Actividades: 1.-Identifique los subsistemas de informacin del Sistema SABRE. 2.-Seale las ventajas de los subsistemas identificados. 3.-Identifique y grafique los componentes de cada subsistema de informacin.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
103
Resumen
Todo sistema de informacin debe ser consistente. No pueden haber salidas de informacin si antes, dicha informacin, no ingres al sistema o no se obtuvo mediante un proceso. Las salidas del sistema de informacin deben ser consistentes con la ventaja competitiva (beneficios estratgicos) que se espera obtener con el diseo e implementacin del sistema. Los datos consisten en hechos y cifras que tienen relativamente poco significado para el usuario. Por ejemplo, los datos podran ser el nmero de horas laboradas por cada empleado de una compaa. S procesamos estos datos, podramos convertirlos en informacin. La informacin facilita la integracin y coordinacin de las actividades que constituyen los distintos procesos de la organizacin. En las empresas con sistemas de informacin, la jerarqua y los niveles de la organizacin no desaparecen. Sin embargo, dichas empresas desarrollan jerarquas ptimas que equilibran la toma de decisiones a travs de la organizacin lo que da como resultado organizaciones ms planas. Los sistemas de informacin con tecnologas de las comunicaciones han eliminado la distancia como un factor para muchos tipos de trabajo en muchas circunstancias. Los sistemas de informacin han reemplazado paulatinamente a los procedimientos manuales de trabajo con procedimientos, flujos y procesos de trabajo automatizado. Las compaas pueden utilizar la tecnologa de las comunicaciones para organizar de manera ms flexibles, incrementar su capacidad para percibir y responder a los cambios del mercado y para aprovechar nuevas oportunidades. Para mayor informacin sobre el tema se puede consultar la siguiente bibliografa:
Effy Oz. (2001). Administracin de sistemas de informacin gerencial. Mxico: Thomson Learning. Mxico: Pearson Educacin. Gmez, A & Surez, C. (2007). Sistemas de informacin Herramientas prcticas para la gestin empresarial. Mxico: Alfaomega Ra-Ma.
CIBERTEC
104
3
TEMA
2
LOS
SISTEMAS DE INFORMACIN COMO MEDIO DE OPTIMIZACIN DE PROCESOS
________________________________________________________________________
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al trmino de la unidad, el alumno, trabajando de manera individual, plantear, de manera escrita, un modelo de sistema de informacin que ayude a la organizacin a lograr sus objetivos, aplicando la filosofa proactiva y las estrategias de informacin ms adecuadas segn la situacin a la que se enfrente. TEMARIO

2.1 Planeamiento estratgico de los sistemas de informacin ACTIVIDADES PROPUESTAS Los alumnos responden a la pregunta cmo podemos desplegar nuestro sistema de informacin para apoyar el logro de las metas estratgicas de la organizacin? Los alumnos investigan el porqu se dice que un sistema de informacin sin un plan estratgico tiene las caractersticas de la casa de Winchester?
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
105

2.1 PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN 2.1.1 Filosofas en el desarrollo de los sistemas de informacin
2.1.1.1 Filosofa defensiva Los SI son percibidos como un arma defensiva tctica y operativa para hacer frente a los requerimientos bsicos de procesamiento de datos y tareas de soporte. Los proyectos se basan en reacciones al ambiente y se establecen mediante un presupuesto. Pregunta bsica: Cunto podemos ahorrar? 2.1.1.2 Filosofa proactiva Arma ofensiva que puede proporcionar una ventaja competitiva. Se pueden desarrollar SI no solo para reducir costos, sino tambin para aumentar ingresos. Pregunta bsica: Cmo podemos desplegar nuestro SI para apoyar a las metas estratgicas de la Organizacin?
2.1.2 Poltica proactiva

La poltica proactiva consiste en lo siguiente: Considerar a los SI tan importantes como el terreno, los edificios y el equipo de produccin. Fondos suficientes para el desarrollo de SI que respalden esta valoracin. SI manejado por personal altamente capacitado.
2.1.3 Planeamiento estratgico de los sistemas de informacin Definicin

El planeamiento estratgico de los sistemas de informacin es una actividad que tiene como propsito involucrar a todos los actores relevantes de la organizacin para conseguir la alineacin de los objetivos de los sistemas de informacin con los organizativos.
CIBERTEC
106
2.1.4 Recomendaciones para el desarrollo de planes de sistemas de informacin

a) Un grupo ideal de planeacin estratgica de los SI incluye a Ejecutivos del ms alto nivel de la organizacin. b) El plan estratgico de SI debe tener el mismo nivel que la planeacin de aspectos, tales como la expansin de la planta, el desarrollo de productos, el financiamiento a largo plazo, etc. c) Una de las principales actividades del Planeamiento Estratgico de los SI es la de tener reuniones con cada rea en la elaboracin del plan.
2.1.5 Clasificacin de los sistemas de informacin

Existen diferentes clasificaciones de los sistemas de informacin. En esta oportunidad, se profundizar solo sobre la clasificacin; por la relacin con la toma de decisiones: Sistemas transaccionales, Sistemas de apoyo a la toma de decisiones y Sistemas estratgicos.
2.1.6 Objetivos de los sistemas de informacin y tipos

Los sistemas de informacin suelen perseguir alguno de los siguientes objetivos y sobre la base del objetivo que persiguen se le clasifica con las denominaciones que se indican a continuacin:
Objetivos y tipos de sistemas de informacin49
49
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
107
2.1.6.1 Sistemas Transaccionales Objetivo: Automatizar procesos. Funcin primordial: Procesar transacciones operativas y repetitivas como pagos, cobros, plizas, entradas, salidas etc.
Sistema transaccional de ventas50 Caractersticas: Suelen ser el primer sistema en implantarse. Intensivos en entrada y salida de informacin. Sus clculos y procesos suelen ser simples. Permiten ahorros significativos de mano de obra. A travs de ellos se cargan las grandes bases de datos para su utilizacin posterior. Fciles de adaptar a paquetes de aplicacin. Fciles de justificar ante la direccin general. Ejemplos: facturacin, cuentas por cobrar y pagar, contabilidad general, conciliaciones bancarias, inventarios, etc.
50
Extrado de http://tuapuesta.cl/wp-content/uploads/wpclassifieds/2011/11/14/363-1.gif
CIBERTEC
108
2.1.6.2 Sistemas de apoyo a las decisiones Objetivo: Apoyar en la toma de decisiones. Funcin primordial: Apoyar en la toma de decisiones.
Sistema de apoyo a las decisiones Cuentas por cobrar51 Caractersticas: Suelen introducirse despus de los sistemas transaccionales (los cuales son fuente de datos). Sirven de apoyo a la toma de decisiones. Intensivos en clculos, y escasos en entradas y salidas de informacin. No suelen ahorrar mano de obra. Difcil de justificar su desarrollo econmico. Apoyan en decisiones repetitivas y en decisiones no estructuradas. Pueden ser desarrollados por el usuario final.
2.1.6.3 Sistemas estratgicos Objetivo: Lograr ventaja competitiva. Un sistema de informacin tiene impacto estratgico si ayuda a la empresa a ofrecer productos y servicios a menor costo que la competencia o a ofrecerlos al mismo costo, pero con mayor valor.
51
Extrado de: http://telecom-jesus.blogspot.com/2009/11/sistemas-administrativos-electronicos.html
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
109
Objetivo primordial: Lograr ventaja competitiva a travs del uso de la tecnologa de la informacin.
Sistema estratgico de Dell Computer para ensamblado de computadoras sobre pedido52
Caractersticas: Su funcin principal no es automatizar ni apoyar la toma de decisiones, pero puede efectuar esas funciones. Suelen desarrollarse dentro de la organizacin; por lo tanto, no pueden adaptarse a paquetes. Apoyan el proceso de innovacin de productos y procesos dentro de la empresa. Permiten crear barreras de entrada al negocio.
52
Extrado de http://configure.us.dell.com/dellstore/config.aspx?oc=dkcwcq1f&model_id=alienwarem11x-r3&c=us&l=en&s=dhs&cs=19
CIBERTEC
110
Resumen
Un sistema de informacin administrativo est conformado por componentes interrelacionados que capturan, almacenan procesan y distribuyen la informacin para apoyar la toma de decisiones, el control, el anlisis y visin en una organizacin. Existen dos filosofas en el desarrollo de sistemas de informacin: defensiva y proactiva. Al actuar de acuerdo con la filosofa defensiva, los proyectos de SI se basan en reacciones al ambiente para hacer frente a los requerimientos bsicos de procesamiento de datos y tareas de soporte. Los SI se desarrollan buscando ahorros en la organizacin.
Al actuar de acuerdo con la filosofa proactiva, el desarrollo de los SI no solo

busca reducir costos, tambin aumentar ingresos. Los desarrollos se planifican anticipadamente para que apoyen al logro de una ventaja competitiva. Existen muchas clasificaciones de los sistemas de informacin, pero se tom la clasificacin segn su relacin con la toma de decisiones: Sistemas de transacciones, de apoyo a la toma de decisiones. Para mayor informacin sobre el tema se puede consultar la siguiente bibliografa: Raymond McLeoad, Jr. (1977). Sistemas de informacin gerencial. Mxico: Pearson Educacin. Laudon, Kenneth C. (2008). Sistemas de informacin gerencial: Administracin de la empresa digital. Mxico: Pearson Educacin. Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor informacin: http://www.cynertiaconsulting.com/sites/default/files/PDF/Cynertia_Planificacion _estrategica_sistemas_resumen.pdf http://configure.us.dell.com/dellstore/config.aspx?oc=dkcwcq1f&model_id=alien ware-m11x-r3&c=us&l=en&s=dhs&cs=19 http://telecom-jesus.blogspot.com/2009/11/sistemas-administrativoselectronicos.html http://tuapuesta.cl/wp-content/uploads/wpclassifieds/2011/11/14/363-1.gif
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
111
3
TEMA
3
LOS SISTEMAS DE INFORMACIN COMO MEDIO DE
OPTIMIZACIN DE PROCESOS
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al trmino de la unidad, el alumno, trabajando de manera individual, plantear, de manera escrita, un modelo de sistema de informacin que ayude a la organizacin a lograr sus objetivos, aplicando la filosofa proactiva y las estrategias de informacin ms adecuadas segn la situacin a la que se enfrente. TEMARIO
3. ESTRATEGIAS DE SISTEMAS DE INFORMACIN Y REQUERIMIENTOS DE INFORMACIN PARA EL CONTROL Y TOMA DE DECISIONES 3.1 Estrategias de los sistemas de informacin 3.2 Requerimientos de informacin para el control y toma de decisiones
ACTIVIDADES PROPUESTAS Los alumnos analizan el sistema de informacin de una empresa definiendo la mejor estrategia implementada. Los alumnos desarrollan los casos propuestos y comparan con casos similares de empresas conocidas en el medio.
CIBERTEC
112
3. ESTRATEGIAS DE SISTEMAS DE INFORMACIN Y REQUERIMIENTOS DE INFORMACIN PARA EL CONTROL Y TOMA DE DECISIONES

3.1 ESTRATEGIAS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN53
3.1.1 Caractersticas de los Sistemas de informacin Estratgicos Anteriormente, se estudi que los SI estratgicos poseen las siguientes caractersticas: Su funcin principal es ayudar a lograr una ventaja competitiva, no es automatizar ni apoyar la toma de decisiones, pero puede efectuar esas funciones. Suelen desarrollarse dentro de la organizacin; por lo tanto, no pueden adaptarse a paquetes. Apoyan el proceso de innovacin de productos y procesos dentro de la empresa. Permiten crear barreras de entrada al negocio. 3.1.2 Estrategias de Sistemas de Informacin En el siguiente esquema, se muestran las diferentes alternativas (estrategias) que se pueden seguir para el desarrollo de sistemas de informacin estratgicos.
ESTRATEGIAS DE SI
Del Producto
Diferenciacin
Orientada
Desarrollar ligas estrechas compradores y proveedores.
con
Transformarse en productor de bajo costo.
53
El tema referente a la presente sesin se ha desarrollado sobre la base del libro Administracin de los Sistemas de Informacin de los autores Kenneth C. Laudon y Jane P. Laudon.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
113
A continuacin, una breve explicacin acerca de cada una de estas alternativas estratgicas. 3.1.2.1 Diferenciacin del producto Sobre la base del sistema de informacin, crear nuevos y nicos productos y/o servicios o desarrollar caractersticas en los productos y servicios actuales que los distingan de la competencia. De esta manera, puede desarrollarse lealtad a la marca en los clientes, porque a la competencia le resulta difcil de imitar o sustituir nuestro producto. CASO CITIBANK Durante la dcada de los setenta, Citibank surgi como el nmero uno en banca personal. Desarroll los cajeros automticos y las tarjetas de crdito bancario. Ubic un cajero automtico donde quiera que un cliente pudiera encontrar tiempo para usarlos. Citibank lleg a ser el banco ms grande de los Estados Unidos. 3.1.2.2 Diferenciacin orientada Utilizar la base de datos de clientes de la empresa para identificar nuevos nichos o segmentos del mercado y orientar productos o servicios especficos para cada uno de los nichos encontrados en nuestra propia base de datos de clientes. Esta estrategia es adecuada para una empresa que cuente con una gran cantidad de clientes. En un principio, lo que se consigue con esta estrategia, es vender ms a los mismos clientes, porque los productos y servicios que se ofrecen estn dirigidos a los grupos de clientes actuales. CASO SEARS ROEBUCK Sears Roebuck explotaba la informacin computarizada de sus 40 millones de clientes. Por ejemplo, cuando un cliente compraba una lavadora, Sears no solo enviaba una tarjeta promoviendo un contrato de mantenimiento, tambin conservaba un registro de quin compr la mquina. Sears enviaba avisos sobre ventas especiales y productos para estas mquinas (como detergentes y repuestos).
Usando cdigos postales, el personal de marketing poda orientarse a subgrupos como caballeros de 40 a 50 aos con familia y que vivan en reas pudientes.
CIBERTEC
114
3.1.2.3 Desarrollar ligas estrechas con clientes y proveedores Esta estrategia se logra utilizando sistemas interinstitucionales de informacin. Con ellos pueden integrarse los sistemas de informacin de la empresa con los de sus clientes y proveedores. Al crear ligas estrechas con clientes y proveedores se amarran los clientes a los productos de la empresa; y a los proveedores, a un calendario de entregas y a una estructura de precios diseada por la empresa compradora. Esto hace surgir costos de cambio (muy costoso para nuestros clientes cambiarse de empresa) y disminuye su poder de negociacin. Con el desarrollo de este tipo de estrategia, surgen los Sistemas Interinstitucionales. Estos son los SI que automatizan el flujo de informacin entre empresas, integrando los procesos con clientes, distribuidores o proveedores. La necesidad de desarrollar sistemas interinstitucionales de informacin ha contribuido al surgimiento de los mercados electrnicos y al matrimonio entre la tecnologa de las computadoras y la de telecomunicaciones, integrando compradores y vendedores por medio de sistemas interinstitucionales.
CASO BAXTER HEALTHCARE Baxter lleg a abastecer a casi dos terceras partes de todos los productos empleados por los hospitales de los Estados Unidos, convirtindose en una fuente inmediata para resolver todas las necesidades de los hospitales. Se requiri de un inventario de ms de 120,000 productos. Mantener ese inventario es costoso, pero tambin lo era no tener existencias, porque los hospitales le compraran a la competencia. Terminales enlazadas a las computadoras de Baxter se instalaron en los hospitales. El sistema informaba sobre embarques, remisiones, facturas, inventarios, adems estimaba la fecha de entrega. Con un buen sistema de distribucin, los pedidos se entregaban horas despus de haberse efectuado. Pero Baxter avanz un paso ms. Entregaba directamente los pedidos a las reas de los hospitales que los requeran. Esto cre un efecto de inventario sin existencias sirviendo Baxter como almacn de los hospitales. El inventario sin existencias reduce sustancialmente la necesidad de espacio y personal de almacenamiento.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
115
3.1.2.4 Transformarse en productos de bajo costo El desarrollo de los sistemas de informacin de los ltimos aos ha permitido a las empresas tener un mejor control de sus costos y gastos. Adems, algunas empresas han automatizado sus sistemas produccin de bienes y servicios de manera que el sistema de control de costos y gastos alerta en forma automtica en el momento en que comienzan a presentarse las condiciones que podran provocar incrementos en los costos y gastos. Cuando la tecnologa de la informacin permite producir bienes y servicios a un menor costo que los competidores sin sacrificar la calidad y el servicio, la empresa se ha transformado en un productor de bajo costo. El bajo costo puede constituir una importante barrera de entrada. CASO ALLEGHENY LUDLUM CORPORATION Fabricante especializado en acero y metales con ventas anuales de $ 1,000 millones; mejor su posicin financiera pese a la feroz competencia del mercado de acero en Estados Unidos. Invirti en SI orientados a la coordinacin del personal, manufactura y otros sectores de la empresa. Contaba con el sistema de costeo ms sofisticado del sector industrial. La capacidad del sistema para calcular costos de produccin por unidad de tiempo ha dado a la empresa una ventaja de productividad sobre la competencia. Diez aos antes, la empresa contaba con doce competidores. Luego de este desarrollo solo quedaron cuatro. Una red enlaza todas las plantas de Allegheny. Un sistema de cdigo de barras captura los datos de produccin para otras reas funcionales como costos, servicio tcnico, sistemas de calidad, entrada de pedidos, sistemas de prueba de aleaciones y mercadotecnia. Con estos sistemas, la empresa administra sus costos internos y los mercados de productos de manera ms eficaz. 3.1.3 Caractersticas ms importantes de los sistemas de informacin contemporneos Sistemas sencillos que sirven a funciones y niveles mltiples dentro de la empresa. Acceso inmediato en lnea a grandes cantidades de informacin. Fuerte confiabilidad en la tecnologa de telecomunicaciones. Mayor cantidad de inteligencia y conocimientos implcitos en los sistemas. Capacidad para combinar datos y grficos.
CIBERTEC
116
3.2 REQUERIMIENTOS DE INFORMACIN PARA EL CONTROL Y LA TOMA DE DECISIONES54

3.2.1 Definicin de Informacin Estmulos que en forma de signos desencadenan el comportamiento. La informacin es cualquier entrada que confirma un hecho o que cambia las probabilidades (o certezas) de cualquier manera. 3.2.2 Qu es una decisin? Una decisin es la asignacin de recursos. Permanentemente, durante su existencia, en las organizaciones hay un conjunto de personas que toman un sinnmero de decisiones, precedidas de un sinnmero de acciones, todas orientadas a lograr objetivos especficos. Es por ello que puede afirmarse lo siguiente: LAS EMPRESAS SON MQUINAS DE TOMAR DECISIONES. La clave de las decisiones es qu hacer? (objetivo). Se complementa con Cmo hacerlo? Cundo hacerlo? Con qu frecuencia? Dnde hacerlo? Quin lo har? Cada respuesta justifica la pregunta: Por qu? Para tomar decisiones se requiere de Informacin. La informacin puede presentarse como Indicios.- Informacin que, sin constituir prueba de algo, nos lleva a establecer supuestos razonables con alta probabilidad de ser ciertos. Sntomas.- Seales o caractersticas propias de una situacin. Indicadores.- Relacin entre variables que permiten obtener conclusiones. ndices.- Resultado numricos que se obtiene al comparar las variables de un indicador.
3.2.3 Lmites normales y Rangos de actuacin El sistema de informacin debe proporcionar los estndares o normas (indicadores e ndices) que se requieren para tomar decisiones.
54
El contenido de la presente sesin se ha desarrollado en base a los manuscritos del Ing. Hugo Noriega del Valle Mecklemburg.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
117
Si los ndices de los indicadores son ms o menos los esperados, es decir, que arrojan resultados normales, se podra decir que estamos dentro de los siguientes: 3.2.3.1 Lmites normales Si los ndices de los indicadores estn muy distanciados de los resultados esperados, es decir, que arrojan resultados anormales, podramos decir que estamos fuera de los lmites normales o en rangos de actuacin. Rangos de actuacin El trmino rangos de actuacin se utiliza, porque es una situacin en la que se debe actuar tomando medidas correctivas para solucionar esos resultados que no son normales. 3.2.4 Tipos de indicadores Los indicadores pueden clasificarse de continuacin, se presentan dos ejemplos. Segn el tipo de control que permiten realizar: Los que se anticipan a los acontecimientos (control con correccin anticipante). Los que informan en el momento en que suceden los acontecimientos (control en tiempo real) Los que informan despus del acontecimiento (control despusde sucedidos los eventos). diferentes maneras. A
3.2.3.2
Segn la periodicidad con que se requiere el indicador: Permanentes o continuos, para evaluar los resultados de los procesos. Peridicos o discontinuos, para investigaciones o decisiones especficas.
CIBERTEC
118
CASOS DE ESTRATEGIAS DE SISTEMAS DE INFORMACIN55
CASO CATERPILLAR
La Caterpillar Inc. es conocida mundialmente por los tractores, cargadores y bulldozers que fabrica. Esta empresa, localizada en Peora, Illinois, con ventas de 11.1 miles de millones de dlares anuales, vende casi todos sus productos a travs de distribuidores. Como la organizacin de estos es su principal canal de negocios, Caterpillar est desarrollando nuevos sistemas de negocios para impulsar a sus 75 distribuidores en Norteamrica. Las computadoras locales de sus distribuidores estn enlazadas en las computadoras centrales de Caterpillar para que puedan intercambiar informacin. El sistema de negocios de un distribuidor le permite acceder la informacin de productos y de reparaciones desde las computadoras centrales a sus propias computadoras locales. Otro sistema, llamado Antares, permite que los distribuidores ordenen partes y procesen facturas y garantas desde sus computadoras locales. Un sistema de informacin distribuye los catlogos de las partes de los motores Caterpillar de manera electrnica a las computadoras locales de los distribuidores. El sistema ha sido pensado como una herramienta grfica de diagnstico que los distribuidores pueden emplear para identificar y solucionar problemas mediante mquinas o partes Caterpillar. El equipo de Caterpillar permanece en servicio durante 15 aos o ms, de manera que los distribuidores y los tcnicos de campo tienen una necesidad continua de informacin sobre partes. Los sistemas eliminan tiempo y papeleo, porque los distribuidores no tienen que llamar a diferentes personas para obtener copias de las facturas o informacin sobre clientes y partes; los distribuidores ahora obtienen toda esa informacin de inmediato en lnea. Caterpillar tambin fabrica muchas de sus propias partes, y los sistemas aceleran la satisfaccin de los encargados al permitir la transmisin inmediata de los pedidos de partes a los sistemas de manufactura y produccin de Caterpillar. As, los administradores pueden programar la produccin ms fcilmente.
CASO GILLETTE
A principios del siglo XX, cuando la empresa Gillette introdujo el primer rastrillo de seguridad, reconoci de inmediato que sus productos eran vulnerables a la competencia. Cualquiera poda obtener una pieza de acero a un precio razonable. La manera de mantenerse delante de la manada era dar forma a esa pieza de acero en una hoja ms afilada y fuerte, al costo ms bajo posible, y en ser la primera en sacar un producto superior al mercado. Gillette, desde entonces, ha optado por esa estrategia. Gillette cuenta con el 64% del mercado de rasurado en los Estados Unidos y tambin es lder del mercado en el resto del mundo. Gillette tiene el 70 por ciento de participacin en el mercado de Amrica Latina. Este es un mercado asfixiante donde una diferencia en el precio de unos cuantos centavos puede significar la diferencia entre el xito o el fracaso.
55
Los casos de la presente sesin, excepto los dos ltimos, han sido tomados del libro Administracin de los Sistemas de Informacin de los autores Kenneth C. Laudon y Jane P. Laudon.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
119
Los sistemas de informacin han permitido que Gillette se mantenga en la delantera como un producto de alta calidad y bajo costo y como un innovador de productos para rasurarse. Con tecnologa de avanzada Gillette puede reducir fracciones de centavo en el costo de produccin de un cartucho de hojas de rasurar y an fabricar un producto de alta calidad. En donde se fabrican miles de millones de hojas de rasurar al ao, ahorrar unas dcimas de centavo en el costo de cada hoja permite recuperar muchos millones de dlares. Prcticamente, todo est automatizado en la planta de fabricacin de Gillette en la ciudad de Boston. Los 3,000 trabajadores de la empresa pasan la mayor parte del tiempo vigilando el equipo, revisando los informes impresos o buscando cuellos de botella en el proceso de produccin. Con dispositivos de control del proceso computarizado, Gillette puede controlar la temperatura, la presin y otros parmetros de las mquinas de manera ms precisa y a tiempo, y optimizar el producto. El resultado: las partes para los cartuchos y los rastrillos pueden ser fabricadas mucho ms rpido y con mayor calidad que hace cinco o diez aos. Un ciclo en el proceso de produccin que tardaba diez segundos, ahora se realiza en siete u ocho. Gillette emplea los sistemas de informacin para asegurar un cumplimiento escrupuloso de las normas de control de calidad. Por ejemplo, una cmara microscpica de alta resolucin enlazada con una minicomputadora examina cada hoja gemela montada en el rastrillo Sensor de Gillette. La minicomputadora compara las imgenes captadas por la cmara con la imagen de las hojas correctamente montadas almacenada en su memoria, y rechaza las hojas que no estn absolutamente paralelas. Como un cambio infinitesimal en el ngulo puede dar una rasurada poco satisfactoria, el sistema rechaza las hojas que divergen un par de micrones. Los sistemas de informacin tambin ayudan a detectar enlaces dbiles en el proceso de produccin. Gillette increment la produccin de sus rastrillos Sensor en 4% al mejorar un pequeo sujetador que asemeja una grapa que ancla el ensamblado del cartucho. Los ingenieros encontraron que el espacio en el sujetador era demasiado estrecho al analizar informacin computarizada de millones de ensamblados de cartuchos. Los sistemas de informacin han ayudado tambin a Gillette a captar mayor participacin en el mercado con nuevos e innovadores rastrillos. Diez diseadores de Gillette emplearon software de diseo asistido por computadora tridimensional en estaciones de trabajo enlazadas en red para disear el rastrillo Sensor que emplea hojas gemelas suspendidas independientemente para dar una mejor rasurada. Sensor fue un xito al instante y alcanz el liderazgo de ventas en el mercado de rastrillos no desechables con 43 por ciento de participacin en el mercado.
CIBERTEC
120
CASO OTIS LINE

Otis Line, fabricante de ascensores, tena dos fuentes de ingresos. Una era por la firma de contratos con empresas constructoras para encargarse de la produccin e instalacin de los ascensores de los edificios que se construan. La otra, era por el mantenimiento de los ascensores una vez que entraban en funcionamiento. En el mercado de los Estados Unidos, tena poca competencia en lo referente a la construccin de los ascensores. Sin embargo, este mercado generaba un ingreso nico que era por la fabricacin e instalacin del ascensor en el edificio. Se dificultaba la generacin de un flujo constante de ingresos por cliente, porque los ofertantes de mantenimiento para los ascensores no solamente eran los mismos que los fabricaban, sino que, adems, haba ms de 1,000 pequeas empresas que ofrecan este servicio. Esta abundante oferta del servicio de mantenimiento de los ascensores haba provocado una gran disminucin de los precios. A las empresas constructoras no les resultaba rentable este mercado. Otis Line detect que, para los clientes del mercado, un factor crtico era el tiempo una vez que se malograba el ascensor. Una de las sensaciones ms indeseables para cualquier persona normal es la de quedarse atrapado en un ascensor malogrado. Las personas que viven esa desagradable experiencia suelen ser atacadas por una serie de pensamientos negativos. La imaginacin del ser humano en esos casos es muy eficiente para jugarnos malas pasadas. Algunos temen que el ascensor se caiga. Otros se preocupan por algo que podra estar sucediendo fuera del ascensor (un incendio, un sismo, etc.) que podra haber provocado el desperfecto y podra tener terribles consecuencias para sus vidas. Hay personas que terminan pensando que faltar el aire y comienzan a tener reacciones hostiles contra sus acompaantes, porque consideran que estn respirando el aire que luego puede faltarle a ellos. En esa reducida cajita, en la que lo nico razonable que puede hacerse es esperar pacientemente a ser rescatado, no es extrao que el pnico termine invadiendo a las personas. Otis Line haba encontrado una oportunidad. Los ascensores en esa poca eran mecnicos, as que Otis comenz a fabricar ascensores automatizados. Dise un sistema de informacin que le permita, desde sus oficinas, monitorear el desgaste de las piezas de los ascensores que fabricaba. De esa manera, estaba en condiciones de dar mantenimiento a sus ascensores antes que sufrieran desperfectos. Desplaz del mercado de mantenimiento de los ascensores fabricados por ellos mismos a todas las empresas pequeas, pues no disponan del sistema ni la informacin para un servicio tan eficiente.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
121
CASO: MINI MARKET S.A.

Mini Market S.A. es una cadena de mini mercados que est a punto de iniciar operaciones en varios distritos de Lima. La empresa tiene proyectado expandirse posteriormente a nivel nacional. Los inversionistas son un poderoso grupo econmico que, inicialmente, con la finalidad de atraer clientes comercializar una serie de productos con reconocido prestigio en el mercado local. Adems, se viene contactando con varios productores de artculos con alta demanda, pero que, debido a la fuerte competencia que enfrentan, no han logrado una importante participacin en el mercado a pesar de la calidad de sus productos. Con estos productores, se estn negociando contratos segn los cuales Mini Market comercializar los productos de estas empresas, pero con la marca Mini Market. La intencin es que poco a poco, a medida que vayan ganando prestigio en el mercado, los productos con la marca Mini Market vayan ocupando mayores espacios en los estantes de la cadena de mercados. En los locales de Mini Market se comercializarn, principalmente, las siguientes lneas de productos: Arroz y azcar Artculos de aseo y limpieza del hogar Fideos y tallarines Frutas Gaseosas y refrescos Lcteos Menestras Verduras
Eventualmente, podr incorporarse una mayor variedad de productos a las lneas mencionadas. Para contar con un sistema de ventas flexible, Mini Market, al igual que los grandes supermercados, vender al contado y al crdito. En lo referente a las ventas que se hagan al contado, solo sern aceptados los pagos en efectivo y no se aceptarn pagos con cheques. En el caso de los pagos al crdito, se aceptarn las tarjetas de crdito de los bancos y, adems, Mini market lanzar al mercado su tarjeta de crdito MultiMarket, con la cual los clientes podrn adquirir sus productos en cualquiera de los locales de Mini Market. En cada uno de los establecimientos habr entre tres y cinco cajas de venta. Para que el sistema de ventas funcione con la mayor eficiencia, se automatizar en todos los establecimientos de venta, centralizndose la informacin en la oficina principal ubicada en San Isidro. Ser el rea de Tesorera la encargada de supervisar los ingresos diarios de toda la compaa.
CIBERTEC
122
Los conceptos por los que se puede ingresar dinero a caja son los siguientes: Ventas al contado Ventas al crdito Cobranzas de cuentas corrientes de clientes
Los ingresos pueden recibirse en dos tipos de moneda: soles o dlares.
Las funciones de la persona responsable de caja en un punto de venta, bsicamente, son las siguientes: Registrar en el sistema las operaciones de ingreso de dinero. Emitir los comprobantes de pago (boletas y facturas de venta). Cuadrar los ingresos y documentos emitidos. Entregar el dinero ingresado al administrador del establecimiento, quien lo guardar en una caja fuerte hasta ser remitido al banco.
Todos los das pasar por cada uno de los establecimientos de venta un vehculo blindado de la compaa de seguridad Bull Dog, contratada para que deposite, diariamente, el dinero obtenido de las ventas en las cuentas bancarias de la empresa. Precisamente, para automatizar todo el sistema y para, posteriormente, darle el mantenimiento necesario, es que a usted se le ha contratado. En su primer da de trabajo, le hacen una serie de requerimientos: Suponga que Minimarket compitiera en el mercado peruano con los grandes supermercados, cul es su ventaja competitiva? Qu estrategia de sistema de informacin le recomendara? Sustente.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
123
LECTURA IBM del Per anuncia solucin que beneficiar a los ciudadanos peruanos56
En el marco de la ejecucin de su estrategia Construyendo Ciudades ms Inteligentes, IBM anunci la implementacin de un software de colaboracin en beneficio de la Red de Ciudades Justas y Sustentables de Latinoamrica, entidad que promueve el intercambio de informacin para posibilitar la creacin de un mundo ms inteligente. Esta iniciativa ya fue ejecutada en pases como Argentina, Brasil y Uruguay con excelentes resultados, siendo el Per el siguiente pas en sumarse al proyecto que se desarrollar en Lima, Trujillo y Arequipa, a travs de las organizaciones Lima Cmo Vamos, Arequipa Te queremos y Trujillo Ahora, las cuales trabajarn de manera integral. La iniciativa de IBM tiene como finalidad generar una red de informacin digital para que los resultados que se obtengan con esta labor puedan ser compartidos en toda la regin y que estos sirvan como indicadores gubernamentales para luego poder proponer polticas pblicas concretas, explic el lder del proyecto de IBM para Latinoamrica, Alejandro Toscano, quien estuvo recientemente en Per para brindar una capacitacin a los representantes del proyecto en las provincias beneficiadas. Cabe resaltar que la aplicacin implementada por IBM permitir compartir, investigar y analizar minuciosamente datos vinculados a la educacin, la salud, el transporte, la seguridad y el medio ambiente, generando un espacio colaborativo a nivel de la ciudad, a nivel nacional y a nivel regional, donde se podrn intercambiar experiencias y tener contacto con cada persona, con la confiabilidad de una red social privada gestionada por IBM. Asimismo, Toscano destac que las caractersticas del pas permiten ser optimistas en el cumplimiento de las metas que se plantea la iniciativa, ya que se busca integrar a la ciudadana en cada provincia beneficiada, a travs de mecanismos que aseguren el desarrollo urbano y promueva una mejor calidad de vida bajo la estrategia del Proyecto Ciudades Justas, Democrticas y Sustentables. CIO, Per
56
Extrado de http://www.cioperu.pe
CIBERTEC
124
Ejecutivo prepara Observatorio de Riesgos de Corrupcin, anuncian57

La coordinadora general de la Comisin de Alto Nivel Anticorrupcin (CAN), inform hoy que el Gobierno prepara el Observatorio de Riesgos de Corrupcin, que ser una nueva herramienta para luchar contra este flagelo en el aparato estatal. Seal que este instrumento permitir tener datos ms objetivos que permitan complementar la percepcin ciudadana sobre la corrupcin, que hoy en da puede evaluarse a travs de encuestas. Estamos construyendo una herramienta sper interesante que se va a denominar el Observatorio de Riesgos de Corrupcin, que lo estamos trabajando con el Banco Mundial, y de la mano con la Contralora General de la Repblica, explic. Indic que este Observatorio comprende indicadores que se aplicarn a las diversas instituciones del Ejecutivo para medir el cumplimiento efectivo de normas destinadas a prevenir la corrupcin, como la declaracin jurada de bienes y rentas, las normas de contrataciones, el nepotismo, entre otros. Ese cumplimiento de la normatividad son datos objetivos que nos va a permitir un puntaje respecto a cada una de las entidades, y saber de qu manera est en mayor o menor riesgo de incurrir en un acto de corrupcin, declar. Asimismo, advirti que en el Ejecutivo no hay un mecanismo uniforme para atender las quejas de los ciudadanos sobre actos de corrupcin; y, de los 18 ministerios, 14 de ellos tienen procedimientos distintos con oficinas de diferentes denominaciones para este fin. En ese sentido, seal que en colaboracin con la agencia de cooperacin alemana GIZ, se levanta informacin para determinar el panorama que hay en el Poder Ejecutivo sobre este tema, y a partir de la informacin obtenida estandarizar los procedimientos de atencin de quejas por corrupcin. Lo que se tiene que hacer ah es, aparte de comunicar, asegurar al ciudadano que va a haber una respuesta del Estado al ciudadano respecto de lo que reclam, subray.
57
Extrado de http://www.andina.com.pe
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
125
Resumen
La estrategia de diferenciacin de producto consiste en desarrollar, sobre la base del sistema de informacin, nuevos y nicos productos y/o servicios o desarrollar caractersticas que los distingan de la competencia. La estrategia de diferenciacin orientada consiste en utilizar la base de datos de clientes de la empresa para identificar nuevos nichos o segmentos del mercado y orientar productos o servicios especficos para cada uno de los nichos encontrados en nuestra propia base de datos de clientes. La estrategia de desarrollar ligas estrechas con clientes y proveedores consiste en desarrollar sistemas interinstitucionales de informacin. Con ellos pueden integrarse los sistemas de informacin de la empresa con los de sus clientes y proveedores. De esta manera, se amarran los clientes a los productos de la empresa, y a los proveedores a un calendario de entregas y a una estructura de precios diseada por la empresa compradora. La estrategia de transformarse en productor de bajo costo se utiliza cuando la tecnologa de la informacin permite producir bienes y servicios a un menor costo que los competidores, sin sacrificar la calidad y el servicio. La informacin puede presentarse en forma de indicios, sntomas, indicadores e ndices. Cuando los ndices de los indicadores arrojan resultados que estn ms o menos dentro de lo esperado, se dice que estamos dentro de los lmites normales. Cuando los ndices de los indicadores estn muy alejados de los resultados esperados, es decir, fuera de los lmites normales, estamos en rangos de actuacin, puesto que debemos tomar medidas correctivas. Para mayor informacin sobre el tema se puede consultar: Raymond McLeoad, Jr. (1977). Sistemas de informacin gerencial. Mxico. Pearson Educacin Effy Oz. (2001). Pennsylvania State University, Great Valley: Mxico: Thomson Learning Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor informacin: http://www.cioperu.pe
CIBERTEC
126
4
TEMA
1
Al trmino de la unidad, el alumno, trabajando individualmente, elaborar un Diagrama de GANTT y el Diagrama PERT / CPM en el que graficar la progresin de actividades de un proceso o proyecto y sealar las actividades crticas que se controlarn en forma prioritaria para evitar que se genere retraso en la terminacin del proyecto o proceso; tambin, indicar la holgura de las actividades no crticas para evitar que sus demoras excedan dicho plazo.
TEMARIO 1. PLANIFICACIN DE PROCESOS Y PROYECTOS

1.1 El diagrama de Gantt
Los alumnos desarrollan los ejercicios propuestos.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
127
1. PLANIFICACIN DE PROCESOS Y PROYECTOS

1.1. EL DIAGRAMA DE GANTT58
Desarrollado por Henry L. Gantt en 1918. Contina siendo un instrumento til en la produccin y programacin de proyectos. Su simplicidad y su claro desarrollo grfico lo han establecido como un recurso til para los problemas simples de programacin. 1.1.1 Utilidad del Diagrama de Gantt El diagrama de Gantt se usa sobre todo como un registro para hacer el seguimiento de la progresin en el tiempo de las tareas de un proyecto. 1.1.2 Lista de actividades y predecesores inmediatos Para facilitar el desarrollo del diagrama es conveniente elaborar una tabla que muestre los predecesores inmediatos de cada actividad. Cada actividad se colocar en un rengln separado y sus predecesores inmediatos se registrarn en el mismo rengln. Los predecesores inmediatos de una actividad son aquellas actividades que deben ejecutarse con anterioridad al inicio de la actividad en cuestin. En cada rengln de la columna Descripcin, colocar una breve resea de la actividad a realizar. En la primera fila de la columna Actividad, debe colocarse la letra A (mayscula); en la segunda, la letra B; en la tercera, la letra C; etc. hasta completar todas las actividades. En la columna Predecesores Inmediatos, debe indicar la letra que corresponde a las actividades que deben ejecutarse con anterioridad al inicio de la actividad en cuestin. Actividad Descripcin Predecesor Tiempo Recursos Inmediato
En la columna denominada Recursos, deben colocarse aquellos recursos que requieren conseguirse para realizar la actividad en cuestin.
58
El tema de esta sesin se ha desarrollado sobre la base del libro Investigacin de Operaciones en la Ciencia Administrativa de los autores F.J. Gould, G.D. Eppen y C.P. Schmidt.
CIBERTEC
128
1.1.3
Construccin del Diagrama de Gantt Este diagrama consiste, simplemente, en un sistema de coordenadas en que se indica: En el eje Horizontal, un calendario o escala de tiempo definido en trminos de la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar (hora, da, semana, mes, etc.). En el eje Vertical, las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional a su duracin en la cual la medicin efecta con relacin a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.
A B C D E F G H I J L Fecha das 5 1 M MI J V L M MI J V L M MI J V L M MI J V L M MI J V 6 7 8 9 12 13 14 15 16 19 20 21 22 23 26 27 28 29 30 2 3 4 5 6 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
1.1.3.1 Caractersticas Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular, cuya longitud indica su duracin; la altura carece de significado. La posicin de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalizacin de las tareas a que corresponden.
A B C D E F G H I J L Fecha das 5 1 M MI J V L M MI J V L M MI J V L M MI J V L M MI J V 6 7 8 9 12 13 14 15 16 19 20 21 22 23 26 27 28 29 30 2 3 4 5 6 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
129
1.1.4
Ejercicio de aplicacin Una persona para ir a trabajar realiza las siguientes actividades: A. B. C. D. E. F. G. Leer el peridico (30 minutos). Cambiarse, pasear a su perrito y hacer deporte (45 minutos). Calentar el agua de la terma (40 minutos). Desayunar (15 minutos). Baarse y cambiarse (15 minutos). Calentar el motor de su carro (10 minutos). Afeitarse y cepillarse los dientes (10 minutos).
Informacin adicional: 1. 2. 3. 4. 5. Lo primero que realiza esta persona es leer el peridico, porque, en ese momento, se tiene mejor concentracin. Antes de baarse, el agua de la terma debe haber calentado. Cuando saca a pasear a su perrito, practica un poco de deporte, as que lo hace antes de baarse. Nunca desayuna antes de pasear al perrito, para no hacerlo con el estomago lleno. Calentar el motor del carro es lo ltimo que realiza antes de salir.La persona del ejercicio, debe haber terminado todas sus actividades a las 7:15 a.m. para llegar temprano a su trabajo. Mientras calienta el agua de la terma o el motor del carro, podr realizar otras actividades simultneamente.
7.
Actividad 1. Elabore la tabla. Actividad Descripcin Predecesor Inmediato Tiempo Recursos
A B C D E F G
CIBERTEC
130
2. Elabore el diagrama de Gantt. A B C D E F G 4:30 4:45 5:00 5:15 5:30 5:45 6:00 6:15 6:30 6:45 7:00 7:15
3. Cules son las horas programadas de inicio y trmino de cada actividad?
ACTIVIDAD
HORA INICIAL
HORA FINAL
A B C D E F G
4. Cul ser la hora mxima a la que podr levantarse para llegar temprano a su trabajo?
1.1.5 Ejercicio: organizar una fiesta para una noble causa Suponga que su grupo est encargado de organizar una fiesta para recaudar fondos para una noble causa. Actividades que se deben realizar para organizar la fiesta: A. Planear la organizacin de la actividad y hacer un presupuesto de ingresos y gastos (dos das). B. Buscar y aprobar un local adecuado (cinco das). C. Disear y aprobar las tarjetas de entrada (tres das). D. Elegir y contratar las orquesta (cinco das). E. Encargar la impresin de las tarjetas (tres das). F. Contratar el servicio de comida y mozos (cinco das). G. Elegir los proveedores de champagne, whisky y cerveza (tres das). H. Contratar el servicio de seguridad (tres das). Restricciones a tener en cuenta:
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
131
1. No se puede iniciar ninguna actividad si no se ha completado el planeamiento y presupuesto. 2. No se puede disear la tarjeta si no se han contratado el local y la orquesta. 3. No se pueden imprimir las tarjetas si no se han diseado antes. 4. No se puede contratar el servicio de comida si no se han vendido el 10% de las entradas. 5. No se puede contratar a los proveedores de champagne, whisky y cerveza si no se ha vendido otro 10% de las entradas. 6. No se puede contratar la seguridad si no se ha vendido otro 5% de las entradas.La primera actividad se realiza el primer da del mes y ese da es lunes. 8. Las actividades se realizan de lunes a viernes. Sbados y domingos no son laborables. 9. La fiesta se va a realizar en la noche del ltimo sbado del mes. 10. Cada da de venta de entradas se vende el 10% de las tarjetas. Se le pide lo siguiente: 1. Elabore la tabla: Actividad Descripcin Predecesor Inmediato Tiempo Recursos
A B C D E F G
Recuerde que, en la columna denominada Recursos, deben colocarse aquellos que requieren conseguirse para realizar la actividad en cuestin.
CIBERTEC
132
2. Elabore el diagrama de Gantt.
3. Determine las fechas programadas de inicio y trmino de cada actividad. ACTIVIDAD HORA INICIAL HORA FINAL
A B C D E F G H
4. Cundo podr iniciarse la venta de entradas?
5. Se dispondr de suficientes das para vender todas las entradas?
6. Sobran o faltan das? Cuntos?
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
133
7. Si se trata de un caso real, qu alternativas de solucin existen para cumplir con los objetivos del ejercicio?
1.1.6 Diagrama de Gantt con Ms Project La forma ms fcil de crear un diagrama de Gantt es utilizar Microsoft Project. Project es un programa para planear tareas que facilita el seguimiento de las escalas de tiempo de los proyectos y la generacin de los grficos correspondientes. 59 Con el ingreso de los datos, estaremos en condiciones de tener el Diagrama de Gantt o Cronograma del proyecto, utilizando la mayora de los valores predeterminados del MS-Project. Sin embargo, se puede personalizar an ms nuestro proyecto. Por ejemplo con la inclusin de un calendario especfico de trabajo (das no laborables como vacaciones, das festivos o adicionar das laborables, como fines de semana)60
59 60
Extrado de http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/diaggantaleja.htm Extrado de http://www.cenidet.edu.mx/misc/cursoadmon/ms-project.html
CIBERTEC
134
Resumen
El diagrama de Gantt se usa, sobre todo, como un registro para hacer el seguimiento de la progresin en el tiempo de las tareas de un proyecto. La actividad precedente inmediata es aquella que debe ser terminada, necesariamente, antes del inicio de otra. Si se conoce el momento de inicio y no el de trmino de actividades, debe comenzarse por el principio. Si se conoce el momento de trmino de actividades y se desconoce el momento de inicio, debe comenzarse por el final. Si dos actividades preceden a una misma, se toma como predecesora de esta actividad a la que demorar ms tiempo en ejecutarse. Ms Project es un programa para planear tareas que facilita el seguimiento de las escalas de tiempo de los proyectos y la generacin de los grficos correspondientes Para mayor informacin sobre el tema se puede consultar la siguiente bibliografa: Luis YChuen Tao. (1983). Aplicaciones prcticas del PERT y CPM. Nuevos mtodos de direccin para planificacin, programacin y control de proyectos. Espaa: Ediciones Deusto S.A Joe H. Mize y otros. (1982). Planificacin y control de operaciones. Bogot: PHI Editorial Prentice Hall Internacional. Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor informacin: Diagrama de Gantt con Ms Project: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/diaggantaleja.htm http://www.cenidet.edu.mx/misc/cursoadmon/ms-project.html
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
135
4
TEMA

____________________________________________________________________________

Al trmino de la unidad, el alumno trabajando individualmente, elaborar un Diagrama de GANTT y el Diagrama PERT / CPM en el que graficar la progresin de actividades de un proceso o proyecto y sealar las actividades crticas que se controlarn en forma prioritaria para evitar que se genere retraso en la terminacin del proyecto o proceso; tambin, indicar la holgura de las actividades no criticas para evitar que sus demoras excedan dicho plazo.

2.1 Modelos de planeacin en red.
Los alumnos disear/construyen una red utilizando los smbolos establecidos.
CIBERTEC
136

2.1. MODELOS DE PLANEACION EN RED61
El precursor de PERT y CPM fue el diagrama Gantt, desarrollado por Henry Gantt en 1910.
2.1.1 PERT
Las siglas PERT significan en ingls Program Evualation Review Technique; y en castellano, Tcnica de Evaluacin de Programas. El PERT fue desarrollado a fines de la dcada del 50 por la Navy Special Proyects Office y en colaboracin con la empresa de consultora Booz, Allen y Hamilton, mientras se planeaba la investigacin, el diseo, la fabricacin y las pruebas para la produccin del primer submarino nuclear. Las tcnicas existentes no eran adecuadas para un proyecto tan complejo con 250 contratistas y 9000 subcontratistas. La aplicacin del PERT permiti que se terminara el proyecto dos aos antes de la fecha programada originalmente.
2.1.2 CPM
Las siglas CPM significan en ingls Critical Path Method; y en castellano, Mtodo de la Ruta Crtica. El CPM fue desarrollado por J.E. Kelly, de Remington Rand; y M.R. Walker, de Du Pont en un estudio sobre planeacin y control del mantenimiento de plantas qumicas. Se diferencia del PERT en detalles respecto al manejo del tiempo y del costo.
2.1.3 PERT / CPM

Existen muchas similitudes entre el PERT y el CPM en sus formas originales. Las diferencias entre el PERT y el CPM se han ido borrando en la medida en que las empresas han integrado las mejores caractersticas de ambos sistemas. Las aplicaciones al mundo real, con frecuencia, incorporan aspectos de ambas tcnicas en una forma hbrida. La grfica Gantt es una poderosa herramienta en la planeacin de proyectos ms o menos sencillos, aunque no proporciona el panorama de los modelos de planeacin en red PERT y CPM.
61
El tema de esta sesin se ha desarrollado sobre la base del libro Investigacin de Operaciones en la Ciencia Administrativa de los autores F.J. Gould, G.D. Eppen y C.P. Schmidt.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
137
2.1.4 Modelos de planeacin en red

Los modelos de planeacin en red conectan actividades y acontecimientos que describen la secuencia que deben seguir para la finalizacin de un proyecto. Los modelos de planeacin en red tienen las siguientes ventajas con respecto a los diagramas de Gantt: Se representa, con mayor claridad, la relacin secuencial entre las actividades. La ruta crtica (la ms larga secuencia de actividades) es fcil de identificar. Puede determinarse con facilidad las actividades que no son crticas. Se puede determinar con facilidad el impacto en el plazo de terminacin del proyecto ante un cambio en el plazo de cualquier actividad.
2.1.5 Etapas para construir un modelo de planeacin en red

2.1.5.1. Obtener los datos necesarios Estos datos son los siguientes: Lista de actividades que constituyen el proyecto. Tiempo que se requiere para terminar cada actividad. Las relaciones secuenciales de las actividades. Nota: No es inusual reorganizar el ingreso de informacin cuando se desarrolla la red. 2.1.5.2 Construccin de la red Un modelo de red est formado por la conexin de smbolos (flechas) que representan las actividades secuenciales.
CIBERTEC
138
SMBOLOS Y CONVENCIONES EN LA MODELACIN DE REDES SMBOLO DESCRIPCIN

Actividad, trabajo o tarea. 7 = Tiempo; A = Actividad Nodo: acontecimiento. Inicio o fin de una actividad. Actividad fantasma. No requiere tiempo ni recursos.
7 A
A
2
La actividad A debe terminarse antes de inciarse la B.
Las flechas estn conectadas a nodos numerados (uniones circulares) que representan acontecimientos (la conclusin de una actividad y el inicio de otra). Teniendo en cuenta los smbolos indicados, un diagrama en red podra tener una forma como la que se muestra a continuacin:
SMBOLOS Y CONVENCIONES EN LA MODELACIN

A D 1 B 2 E 4 C G 6 3 5
El esquema siguiente presenta un diagrama de red para las actividades A hasta C.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
139
2 A
1 4 B C 3
Los nmeros asignados a los nodos son arbitrarios. Se usan para identificar eventos y nada indican sobre relaciones de precedencia. Volveremos a numerar el nodo en el que termina la actividad C varias veces, conforme desarrollemos el diagrama de red, pero siempre se conservar la relacin correcta de precedencia. Cada actividad debe empezar en el nodo en que termina su predecesor inmediato. Por ejemplo, la actividad C comienza en el nodo 3, porque ah termina su predecesor inmediato, la actividad B. Veamos qu sucede al aadir una actividad D con las caractersticas que se describen a continuacin: A y C predecesores inmediatos de D, y dado que queremos que cada actividad aparezca solo una vez, se deben combinar los nodos 1 y 2 para que D empiece en ese nuevo nodo. El nuevo nodo 3 representa ahora el evento de haber concluido las actividades A y C. La actividad E, que tiene como predecesor inmediato solo a D, puede agregarse sin dificultad.
CIBERTEC
140
D A 1 C B 2 3
E 4
Veamos qu sucede ahora al aadir una actividad F, con las caractersticas que se detallan a continuacin. La actividad F tiene como predecesor inmediato a C. Por tanto, debe partir del nodo 4. Sin embargo, esto implicara que tendra tambin a la actividad D como predecesor inmediato, lo cual no es correcto. Este dilema se resuelve introduciendo una actividad ficticia (o fantasma) que se representa mediante una lnea punteada entre el nodo 4 y 2. La actividad ficticia no existe, no requiere ni tiempo ni recursos. Solo proporciona un artificio pedaggico que representa la relacin de precedencia adecuada.
D A 1 4 B 3 C 2
E 5
6 F
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
141
Las actividades Fantasma no representan una actividad; no requieren de tiempo ni utilizan recursos. Sirven para representar, con exactitud, los requerimientos de precedencia e identifican actividades de forma nica. En la construccin de los diagramas en red, debe tenerse en cuenta lo siguiente: Los nodos siempre estn numerados, de modo que el inicio de una actividad siempre tenga un nmero menor que al final. El tiempo ms largo de trayectoria en la red se designa por una lnea gruesa o de color especial (A, C y F) y representa la ruta crtica. Ver siguiente esquema.
15 2 7 1 A 3 B 3 C 6 D 4 E F 5 4 8
Una vez representadas todas las actividades, se asigna un nmero a cada nodo de forma que el nodo inicial (cola) de cada actividad (flecha) tenga un nmero menor que el nodo final (cabeza). Esta regla es importante en los programas de computacin que identifican las actividades por su nmero de nodo (i,j), (donde: i = principio y j = el final de cada flecha), y cuya lgica se basa en que i<j. 2.1.5.3 Reglas para elaborar una red de actividades 1. Toda red de actividades se inicia con un evento inicial de la red y termina con un evento final de la red de actividades. 2. Cada ACTIVIDAD debe estar representada solamente por un arco.
CIBERTEC
142
3. Las primeras actividades que se deben ingresar a la red, son aquellas que no tengan precedencia. Luego, se debe evaluar el nivel de prioridad de las actividades: Primera prioridad: Aquella actividad que tiene como precedencia solamente una actividad y es factible de ingresar a la red. Segunda prioridad: Aquella actividad que tiene como precedencia dos actividades y es factible de ingresar a la red, etc. 4. Dos actividades no pueden identificarse con los mismos nodos.
5. La longitud de los arcos no necesita ser proporcional a la duracin de las actividades ni tiene que dibujarse como una lnea recta. 6. Ninguna actividad precede al evento inicial, pero l si precede a una o varias actividades. El evento terminal es precedido por una o varias actividades, pero l no precede a nadie. 7. Despus de construir la red inicial, se debe depurar la red, de tal manera que tenga un solo evento terminal y lo mnimo de actividades ficticias, sin que vare la precedencia. Una actividad ficticia no se puede eliminar si El evento inicial de la actividad ficticia es evento inicial de otra actividad. Al eliminarse la actividad ficticia, dos actividades quedan determinadas con los mismos eventos.
8. Debe evitarse los cruces de las actividades, en el momento de la construccin de la red. 9. Todo nodo se identifica por un nmero y la actividad por su nodo inicial y evento terminal. 10. Identificar a todas aquellas actividades cuyo retraso en su ejecucin retrasara la terminacin del proyecto. Es decir, encontrar la RUTA CRITICA.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
143
2.1.5.4 Ejemplo de Construccin 62
ACTIVIDAD A B C D E F G H I J
PREDECESOR --------B A,C D C F F B H,E,G
DURACIN (das) 3 5 3 4 8 2 4 2 5 3
1. Empezamos graficando las actividades que no tienen predecesoras, en este caso A y B.
2. Luego ubicamos si las actividades A y B, las cuales fueron graficadas anteriormente, son predecesoras nicamente de alguna actividad. En este caso, encontramos que nicamente B es predecesora de la actividad C e I, por lo que procedemos a graficarlas.
62
Extrado de http://admoperaciones.pe.tripod.com/flashadmope.htm del Ing. Jos Villanueva Herrera y Adaptado por el Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec
CIBERTEC
144
3. Luego ubicamos si las actividades C e I, ya graficadas, son predecesoras nicas de alguna actividad. En este caso, encontramos que nicamente C es predecesora de F, por lo que procedemos a graficarla.
4. Luego ubicamos si la actividad F, ya graficada, es predecesora nica de alguna actividad. En este caso, encontramos que nicamente F es predecesora de G y H, por lo que procedemos a graficarlas.
5. Luego ubicamos si las actividades G y H, ya graficadas, son predecesoras nicas de alguna actividad. En este caso, no encontramos a ninguna, por lo que procederemos a observar si existen dos actividades graficadas anteriormente y que sean ambas predecesoras de alguna actividad. Observamos, entonces, que las actividades A y C son predecesoras de la actividad D. A continuacin procedemos a graficar D. Como son A y C dos actividades que tratamos de juntar para graficar la actividad D, lo primero que se har ser tratar de unir nodos; sin embargo, al hacerlo, se romperan las restricciones del cuadro del ejercicio, por lo que recin, en este momento, se usar una actividad fantasma o ficticia.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
145
Importante: La direccin de la actividad fantasma deber ser tomada en cuenta con mucho cuidado a fin de no romper las restricciones del cuadro del ejercicio. 6. Luego ubicamos si la actividad D, ya graficada, es predecesora nica de alguna actividad. En este caso, se encuentra que nicamente D es predecesora de E, por lo que se procede a graficarla.
CIBERTEC
146
7. Como se puede observar, la nica actividad a graficar es J y sus predecesoras H, E, G estn ya graficadas. Por lo tanto, se proceder a graficar J. En este caso, se podr unir nodos, es decir, la actividades E y G para sacar J.
8. Se aprecia que faltara llevar la actividad H al nodo 6; si se tratara de unir nodos, se estara rompiendo la regla 4. Dos actividades no pueden identificarse con los mismos nodos. Por lo tanto, se debe colocar una actividad fantasma o ficticia.
Importante: La direccin de la actividad fantasma deber ser tomada en cuenta con mucho cuidado a fin de no romper las restricciones del cuadro del ejercicio.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
147
9. Para terminar, se debe cerrar el circuito; por lo tanto, se llevar la actividad I al nodo 9.
2.1.6 Ruta Crtica

Se le denomina ruta crtica al conjunto de actividades en las que, si se presenta una demora, provocar una demora en el plazo total del proyecto. Conocer la ruta crtica es importante, porque, al hacerlo, se sabr cules son las actividades en las que no debe haber demoras para que el plazo total de terminacin del proyecto no se prolongue y, tambin, para saber la duracin total del proyecto. El tiempo calculado para terminar cada actividad se ha agregado sobre cada flecha para facilitar la determinacin de la ruta crtica. La determinacin de la ruta crtica comprende la definicin de cada posible ruta a partir del inicio del proyecto hasta su trmino, calculando despus la longitud de cada ruta, para determinar la ms larga.
CIBERTEC
148
La ruta crtica estar conformada por las actividades B, C,*, D, E, J y su duracin ser 23 das.
El smbolo * representa una actividad fantasma o ficticia.
2.1.7 Tiempo de holgura

El tiempo de holgura se refiere al retraso que puede experimentar una actividad sin retrasar la terminacin del proyecto. Conocer la holgura de cada actividad, permite saber cunto es el tiempo mximo que podemos demorarnos en terminar una actividad sin provocar retrasos en el plazo de terminacin del proyecto. Como puede inferirse de este concepto, solo aquellas actividades que no forman parte de la ruta crtica pueden sufrir algunas demoras sin retrasar el plazo de terminacin del proyecto. En consecuencia, el tiempo de holgura de las actividades de la ruta crtica es de cero.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
149
2.1.8 Ejercicio de aplicacin

Una persona, para ir a trabajar, realiza las siguientes actividades: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Ponerse ropa deportiva y calentar cuerpo (30 minutos). Salir a correr 5 Km. (45 minutos). Calentar el agua de la terma (40 minutos). Desayunar (15 minutos). Baarse y cambiarse (15 minutos). Afeitarse y cepillarse los dientes (10 minutos). Dejar a sus hijos en el colegio (20 minutos).
Informacin adicional: 1. Lo primero que realiza esta persona: ponerse ropa deportiva y calentar el cuerpo. Antes de baarse, el agua de la terma debe haber calentado.
2. 3.
Para no hacerlo con el estmago lleno, nunca desayuna antes de correr. 4. Dejar a sus hijos en el colegio, es lo ltimo que realiza antes de salir. 5. La persona del ejercicio debe salir de su casa a las 7:15 a.m. para llegar temprano a su trabajo. 6. Mientras calienta el agua de la terma, podr hacer otras actividades simultneamente.
Elabore la tabla y el Diagrama Gantt correspondiente. A B C D E F G 4:30 4:45 5:00 5:15 5:30 5:45 6:00 6:15 6:30 6:45 7:00 7:15
CIBERTEC
150
Elabore el Diagrama de planeacin en red y compare con el diagrama anterior.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
151
Resumen
Para construir un diagrama de planeacin en red se necesita la lista de las actividades del proyecto y el tiempo que se requiere para realizar cada una de ellas, y la secuencia de las mismas. Las actividades se representan por flechas que conectan a un nodo con otro. Las actividades fantasmas son actividades inexistentes, pero cumplen el rol de mostrar la relacin de precedencia entre actividades. Los nodos representan eventos, es decir, inicio y trmino de las actividades. Se representan mediante crculos. Al numerar los nodos, se debe tener en consideracin el orden cronolgico de los eventos a fin de que el nodo inicial (cola) de cada actividad (flecha) tenga un nmero menor que el nodo final (cabeza). El tiempo estimado para realizar cada actividad se coloca sobre la flecha que representa a dicha actividad. Se le denomina ruta crtica, al conjunto de actividades en las que, si se presenta una demora, provocar una demora en el plazo total del proyecto. Conocer la ruta crtica es importante, porque, al hacerlo, sabremos cules son las actividades en las que no debe haber demoras para que el plazo total de terminacin del proyecto no se prolongue. El tiempo de holgura se refiere al retraso que puede experimentar una actividad sin retrasar la terminacin del proyecto. Conocer la holgura de cada actividad, permite saber cunto es el tiempo mximo que podemos demorarnos en terminar una actividad sin provocar retrasos en el plazo de terminacin del proyecto. Para mayor informacin sobre el tema se puede consultar la siguiente bibliografa: Luis YChuen Tao. (1983). Aplicaciones prcticas del PERT y CPM. Nuevos mtodos de direccin para planificacin, programacin y control de proyectos. Espaa: Ediciones Deusto S.A Joe H. Mize y otros. (1982). Planificacin y control de operaciones. Mxico: PHI Editorial Prentice Hall Internacional. Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor informacin: http://admoperaciones.pe.tripod.com/flashadmope.htm http://luciasilva.8k.com/ http://www.investigacion-operaciones.com/
CIBERTEC
152
4
TEMA

Al trmino de la unidad, el alumno, trabajando individualmente, elaborar un Diagrama de GANTT y el Diagrama PERT / CPM en el que graficar la progresin de actividades de un proceso o proyecto y sealar las actividades crticas que se controlarn en forma prioritaria para evitar que se genere retraso en la terminacin del proyecto o proceso; tambin, indicar la holgura de las actividades no crticas para evitar que sus demoras excedan dicho plazo.

3.1 Ejercicios de aplicacin sobre Diagrama de PERT/CPM
Los alumnos definen un proyecto y programan sus actividades utilizando un Gantt; el mismo proyecto programarlo utilizando PERT/CPM.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
153

3.1 EJERCICIOS DE APLICACIN SOBRE DIAGRAMA DE PERT/CPM
CASO POLLADA PARA RECAUDAR FONDOS

Suponga que su grupo est encargado de organizar una pollada para recaudar fondos para una noble causa. Se deben realizar las siguientes actividades para organizar la pollada: 1. Planear la organizacin de la actividad y realizar el presupuesto de ingresos y gastos (dos das). 2. Prepara el local (cinco das). 3. Disear y aprobar las tarjetas de entrada (tres das). 4. Elegir y contratar cocinero (dos das). 5. Encargar la impresin de las tarjetas (tres das). 6. Contratar al proveedor de pollos (tres das). 7. Elegir al proveedor de cerveza (dos das). 8. Contratar el servicio de seguridad (tres das). Restricciones a tener en cuenta: 1. No se puede iniciar ninguna actividad si no se ha completado el planeamiento y presupuesto. 2. No se imprimirn las tarjetas si no se ha preparado antes el local. 3. No se puede contratar al cocinero si no se han vendido el 5% de las entradas. 4. No se puede contratar al proveedor de pollos si no se ha vendido un 10% adicional de las entradas. 5. No se puede contratar al proveedor de cerveza si no se ha vendido un 10% adicional de las entradas. 6. No se puede contratar la seguridad si no se ha vendido otro 10% de las entradas. 7. La primera actividad se realiza el primer da del mes y ese da es lunes. 8. Las actividades se realizan de lunes a viernes. Sbados y domingos no son laborables. 9. Cada da de ventas de entradas se vende el 10% de las tarjetas. 10. La pollada se va a realizar el ltimo sbado del mes.
CIBERTEC
154
EJERCICIO DE APLICACIN
1. Haga una relacin de los exmenes y trabajos que debe presentar a partir de hoy hasta fin de ciclo indicando la fecha en que debe presentar cada uno de ellos. 2. La realizacin de cada trabajo que tiene por presentar desagrguela en las siguientes actividades que debe realizarlas en el mismo orden en que se presentan a continuacin: Recopilacin de informacin Anlisis de la informacin Redaccin del trabajo
3. En una tabla indique todas las actividades que debe realizar por cada curso, incluyendo la de estudiar para cada examen. Complete todas las dems columnas de la tabla, teniendo en cuenta que el tiempo que estima requerir para efectuar cada una de las actividades.
Actividad
Descripcin
Predecesor Tiempo Recursos Inmediato
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
155
1. Elabore el diagrama de Gantt correspondiente.
4. Elabore el diagrama PERT / CPM.
CIBERTC
ADMINISTRACIN II
156
5. Cunto tiempo necesita para completar todas las actividades?
6. Le alcanza el tiempo que requiere para concluir todo lo que necesita?
7. Indique qu actividades son crticas y qu actividades tienen holgura.
8. Determine el tiempo de la ruta crtica, la holgura de las actividades que no son crticas.
CIBERTEC
CARRERAS PROFSIONALES
ADMINISTRACIN II
157
Resumen
Se le denomina ruta crtica al conjunto de actividades en las que si se presenta una demora, provocar un retraso en el plazo total del proyecto. Conocer la ruta crtica es importante, porque al hacerlo, sabremos cules son las actividades en las que no debe haber demoras para que el plazo total de terminacin del proyecto no se prolongue. El tiempo de holgura se refiere al retraso que puede experimentar una actividad sin retrasar la terminacin del proyecto. Conocer la holgura de cada actividad, permite saber cunto es el tiempo mximo que podemos demorar en terminar una actividad sin provocar retrasos en el plazo de terminacin del proyecto. Para mayor informacin sobre el tema se puede consultar: Luis Y Chuen Tao. (1983). Aplicaciones prcticas del PERT y CPM. Nuevos mtodos de direccin para planificacin, programacin y control de proyectos. Espaa. Ediciones Deusto S.A. Joe H. Mize y otros. (1982). Planificacin y control de operaciones. Bogot: PHI Editorial Prentice Hall Internacional.
CIBERTC
ADMINISTRACIN II
158
4
TEMA

Al trmino de la unidad, el alumno trabajando individualmente, elaborar un Diagrama de GANTT y el Diagrama PERT / CPM en el que graficar la progresin de actividades de un proceso o proyecto y sealar las actividades crticas que se controlarn en forma prioritaria para evitar que se genere retraso en la terminacin del proyecto o proceso; tambin, indicar la holgura de las actividades no crticas para evitar que sus demoras excedan dicho plazo.

4.1 Ejercicios de aplicacin
Los alumnos resuelven ejercicios de integracin utilizando los conceptos de PERT / CPM.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
159

4.1 EJERCICIOS DE APLICACIN
PRIMER EJERCICIO DE APLICACIN

A usted se le contrata para que analice un proceso de produccin de tamales con el que se obtienen 100 tamales diarios. Se le solicita que proponga las mejoras que permitan tener un volumen de produccin diario de 800 tamales. Para este fin, se le proporciona la siguiente informacin:
ACTIVIDAD Compra de materias primas e insumos. Remojar el maz para ablandarlo. Moler el maz ablandado. Preparar el aderezo. Cocinar y batir el maz molido. Agregar el aderezo al maz en coccin. Esperar que enfre. Lavar y preparar las hojas de pltano.
TIEMPO 3 horas 8 horas mnimo 2 horas 1 hora 2 horas 5 minutos. 2 horas 3 horas
Envolver el maz cocinado (tamal) con sus respectivas porciones de 4 horas chancho, aceituna, man, aj y huevo duro. Hervir los tamales envueltos en una olla con agua. Esperar que enfren Almacenarlos hasta la venta. 3 horas 2 horas 1 hora
Nota: Los tiempos indicados corresponden a la produccin de 100 tamales.
CIBERTC
ADMINISTRACIN II
160
Se le solicita lo siguiente: a) Elabore los diagramas de Gantt, PERT / CPM.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
161
SEGUNDO EJERCICIO DE APLICACIN
Considerando la siguiente informacin: ACTIVIDADES A B C D E F G H I J K L M DESCRIPCIN PREDECESOR J L C I, M H K D, E, L C A. C C D TIEMPO (das) 2 5 5 3 2 4 3 3 3 4 2 8 2
a. Construya el Diagrama de Gantt, PERT-CPM e indique cuntas actividades fantasmas o ficticias existen.
CIBERTC
ADMINISTRACIN II
162
b. Cul es la duracin del proyecto y cul es la fecha de inicio del proyecto si se sabe que la ltima actividad terminar el martes 28 de agosto y se trabaja de lunes a domingo?
c. Qu actividades conforman la ruta crtica y qu significa esto?
d. Cul es la holgura de las actividades que no conforman la Ruta Crtica y qu significa esto?
e. En cuntos das terminars las actividades F, B y G.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN II
163
TERCER EJERCICIO DE APLICACIN

Considerando la siguiente informacin: ACTIVIDADES A B C D E F G H I J K DESCRIPCIN PREDECESOR K E, J G A, C, F I I D H A, C, F H TIEMPO (minutos) 15 10 30 15 20 30 10 10 25 10 45
a) Construya el Diagrama de Gantt, PERT-CPM e indique cuntas actividades fantasmas o ficticias existen?
CIBERTC
ADMINISTRACIN II
164
b) Cuanto tiempo llevar realizar todas las actividades y a qu hora deber iniciarse la primera actividad si se sabe que la ltima actividad debe terminar a las 2:45 p.m.?
c) Qu actividades pertenecen a la ruta crtica?
d) Qu actividades no pertenecen a la ruta crtica y cules son sus holguras?
e) A qu hora debern empezar las actividades J y E?
CIBERTEC

Manual 2013 I - Administración II (0006)

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Manual 2013 I - Administración II (0006)

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Administracin II

Tema 1: Tema 2: Tema 3: Tema 4: Tema 5: Tema 6:

Los procesos de la Empresa -Diagrama de flujo

Componentes Planeamiento estratgico de los sistemas de informacin

Estrategias de sistemas de informacin y requerimientos de informacin para el control y toma de decisiones

Tema 1: Tema 2: Tema 3: Tema 4:

El diagrama de Gantt Modelos de red Diagramas PERT / CPM Ejercicios de aplicacin

127 136 153 159

Los Procesos de la Empresa

Los Procesos de la empresa definicin y descripcin

Representacin grfica de procesos en la empresa

Los sistemas de informacin como medio de optimizacin de procesos

Planificacin de procesos y proyectos

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

TEMARIO 1. LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

1. LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

1.1.2 Procesos administrativos

Cuadro extrado y adaptado de http://www.expert2business.com/itson/clase1hpt.htm Mariano Bernrdez, PhD., CPT.

1.2.1.4 Ejemplos de procesos en la empresa

Proceso de transicin hacia una orientacin por procesos3

Cuadro extrado de http://www.adrformacion.com/cursos/efqm3/leccion2/tutorial4.html

1.2.2. Caractersticas de los procesos de la empresa bien administrados

1.2.3 Por qu centrarse en los procesos de la empresa?4

1.2.4 Medios para la mejora de un proceso

1.2.5 Control de los procesos de la empresa

Control y mejora de procesos5

1.2.6 Introduccin a la mejora de procesos

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

TEMARIO 2. PROCESO FUNCIONAL - PRODUCCIN

2. PROCESO FUNCIONAL - PRODUCCIN

Diferencias entre produccin de bienes y de servicios8

Figura 2.1 Mapa semntico del proceso de produccin

Cuadro elaborado por el Lic. Carlos Carbajal E. - Cibertec

2.1.1 Objetivos de produccin

Orientacin de los objetivos de produccin9

Cuadro elaborado por el Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec

2.1.2 Estrategias de produccin10

2.1.2.1 Estrategia de costos

2.1.2.2 Estrategia de calidad

2.1.2.3 Estrategia de flexibilidad

2.1.3 Conclusiones sobre las estrategias de produccin

2.2 FUNCIONES DE PRODUCCIN11

2.2.1 Planeamiento de la produccin

Planeamiento del diseo del sistema de produccin12

Cuadro elaborado por Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec

Planeacin de la organizacin del sistema productivo13

Cuadro elaborado por el Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec

2.2.2 Control de la produccin

Cuadro elaborado por el Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec

CASO IMPRESIONES FAMILIARES15

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

TEMARIO 3. PROCESO FUNCIONAL - MARKETING

3. PROCESO FUNCIONAL - MARKETING

Figura 3.1 Mapa semntico de marketing.

3.1.1 Estrategias de marketing

3.1.1.3 Desarrollo de la empresa

LAS VARIABLES DE MARKETING

Las variables del marketing18

3.3 FUNCIONES Y PROCESOS DEL REA DE MARKETING19

Diagrama elaborado por el Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec

3.3.2 Funcin de investigacin de mercados

El proceso de investigacin de mercados21

Diagrama elaborado por Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec

Diagrama elaborado por el Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec