REDE DOCTUM DE ENSINO

GERENCIANDO A PRODUO

SERRA 2012
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REDE DOCTUM DE ENSINO

Andr Klippel Fernanda Frana Jacimar Ferraz Leandro Joaquim da Silva Mrcio Fernandes Viviane Loiola Guerra

GERENCIANDO A PRODUO

Trabalho para a disciplina Gesto de Novos Negcios II do Curso de Administrao Geral da Faculdade Batista de Vitria da Serra, como requisito parcial para avaliao, alunos da turma 6 Adm noturno. Orientador: Danilo Tatagiba.

Serra 2012
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SUMRIO
RESUMO ABSTRACT INTRODUO RESULTADOS E DISCUSSO MATERIAL E MTODO DE PESQUISA GERENCIANDO A PRODUO PROJETANDO A LOCALIZAO E A REA DE TRABALHO 5.1 Fatores de localizao industrial e localizao comercial 5.2 Arranjo Fsico 5.3 O layout de uma loja 5.4 Capacidade instalada e capacidade de produo COMO PLANEJAR E PROGRAMAR A PRODUO 6.1 As diferenas entre eficincia e eficcia 6.2 O funcionamento da programao da produo ARMAZENAMENTO E ROTAO DE ESTOQUES 7.1 Classificao dos estoques de materiais 7.2 Os custos de estocagem COMPRAS O PROCESSO OPERACIONAL 9.1 O caminho para a qualidade CONSIDERAES FINAIS REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 4 4 4 5 5 5 6 6 7 8 8 8 9 10 10 12 12 13 14 15 18 18

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RESUMO O objetivo do presente trabalho apresentar um resumo sobre Gerenciamento de Produo e as etapas que envolvem as etapas operacionais desde o processo inicial de produo at a disponibilidade para comercializao. Palavra chave: Gerenciamento de Produtos, matria-prima, compras, estocagem, qualidade.

ABSTRACT The purpose of this study is to present a summary of production Management and the steps that involve the operational steps since the initial production process until the availability for sale. Keyword: product management, raw material purchasing, stocking, quality.

- INTRODUO

O propsito do Gerenciamento de Produo garantir que a operao ocorra eficazmente e produza produtos e servios de forma planejada e controlada. Todas as operaes acontecem sob as limitaes de recursos como matria-prima, custos, capacidade, tempo e qualidade. Para que sua realizao obtenha sucesso necessrio que haja equilbrio e cumplicidade por parte dos setores e pessoas envolvidas para no afetar a complexidade das tarefas e a resposta ao consumidor final.

2 - RESULTADOS E DISCUSSO
O presente trabalho descreve o Gerenciando da Produo e os principais fundamentos abordados pelo autor como: Projeto da localizao e rea de trabalho Planejamento e controle da produo Armazenamento e rotao de estoques Compras Processo operacional

O estudo direcionado a disciplina de Gesto de Novos Negcios II e retrata o entendimento do conhecimento adquirido na leitura do material.

3 - MATERIAL E MTODO DE PESQUISA Para a realizao do trabalho foi utilizado material solicitado pelo professor e o contedo terico aqui tem a inteno de atender os diversos aspectos exigidos pelo professor orientador. A informao sobre a literatura e autor se encontra devidamente mencionado no item Referncia Bibliogrfica.

4 GERENCIANDO A PRODUO O gerenciamento da produo est relacionado aos trabalhos de compra e recepo das matrias-primas, seu processamento em atividade predominantemente industrial, acabamento e disponibilidade para a comercializao.

Em uma indstria, a produo fabrica os produtos/mercadorias. Em empresas prestadoras de servios a produo encarrega-se da prestao dos servios aos usurios. A produo representa a parte mais ntima da empresa e quando tratamos de tecnologia queremos nos referir ao aparato de mquinas, equipamentos e processos de produo utilizados. Assim, existem dois tipos de tecnologia, a seguir: Tecnologia incorporada: representa-se por mquinas, equipamentos, instalaes etc. a tecnologia fisicamente visvel, tambm denominada hardware; Tecnologia no Incorporada: consiste em conhecimentos, habilidades, mtodos e processos de trabalho, programas etc., tambm denominada software. A tecnologia pode ser avanadssima ou rudimentar e quando bem escolhida e selecionada, permite a melhor utilizao dos demais recursos empresariais.

5 - PROJETANDO A LOCALIZAO E A REA DE TRABALHO A localizao da empresa refere-se ao local especfico escolhido para suas instalaes, seja fbrica, oficina, loja ou escritrio de servios. A escolha de um local para situar as instalaes depende de vrios fatores, que variam se a empresa produtora de bens ou prestadora de servios, se industrial ou comercial etc. A localizao ideal aquela em que todos os fatores so satisfeitos total ou parcialmente. 5.1 Fatores de localizao industrial e localizao comercial

5.2 Arranjo Fsico O projeto da rea de trabalho denominado arranjo fsico e o planejamento do espao fsico a ser ocupado para as operaes do negcio. Representa a melhor disposio possvel das mquinas e equipamentos, das mesas e mveis e de todos os recursos materiais ao longo do processo de produo. O arranjo fsico retratado por meio do layout que se assemelha a um desenho simples dos ambientes com seus respectivos cmodos e localizao dos mveis e utenslios.

Antes de instalar definitivamente as mquinas, os equipamentos e as mesas de trabalho, convm elaborar ou simular um layout em papel para analisar o arranjo fsico, as reas de passagem de pessoas e materiais, os locais de contato com terceiros, bem como os locais de armazenamento. 7

5.3 O layout de uma loja Montar uma loja requer conhecimento e experincia no setor, pois o comrcio representa um segmento altamente competitivo e os clientes exigem padres visuais da melhor qualidade. necessrio observar cuidadosamente alguns aspectos como a disposio interna da loja, a distribuio e apresentao dos produtos, as vitrinas e exposies externas, a rea de atendimento ao cliente, o visual do letreiro externo as comodidades e conforto para os clientes, a segurana interna, a entrada e reposio de mercadorias. O ponto de partida o desenho do layout da loja e a disposio interna deve permitir um fluxo confortvel das pessoas, de modo que elas possam passar pelas diversas reas da loja antes de chegar ao caixa para o pagamento final. 5.4 Capacidade instalada e capacidade de produo A capacidade instalada representa todo o potencial que a empresa possui para produzir produtos/servios com as suas instalaes, mquinas e equipamentos. Enquanto a capacidade instalada definida pelo arsenal de instalaes e equipamentos, a capacidade de produo representa a produo possvel com a capacidade instalada, mais os recursos materiais, os recursos humanos e os recursos financeiros. No se deve esquecer que a capacidade instalada esttica, precisa ser dinamizada pelas pessoas e alimentada por recursos materiais e financeiros. Cada empresa escolhe a unidade de medida mais adequada s suas caractersticas para determinar sua capacidade de produo e em geral, as empresas utilizam indicadores de desempenho relacionados a essas unidades de medida para avaliar o desempenho da empresa.

6 COMO PLANEJAR E PROGRAMAR A PRODUO 8

O planejamento determina antecipadamente quais so os objetivos a serem atingidos e o que deve ser feito para alcan-los da melhor maneira possvel. Est voltado para a continuidade da empresa, focaliza o futuro e seu objetivo esta em definir os cursos de ao necessrios para alcanar os resultados desejados pela empresa. O mesmo ocorre com o planejamento da produo: sua finalidade planejar a produo a fim de aumentar sua eficincia e eficcia. A eficincia refere-se ao modo de fazer as coisas, aos meios utilizados, aos mtodos e aos processos aplicados enquanto que a eficcia refere-se aos resultados obtidos e aos objetivos alcanados. Ambas so importantes para o sucesso do empreendimento: fazer bem e chegar aos resultados. 6.1 As diferenas entre eficincia e eficcia

O plano de produo representa aquilo que a empresa pretende produzir em um determinado perodo de tempo, geralmente um exerccio fiscal ou um ano. A finalidade do plano de produo disponibilizar produtos acabados para fazer frente s vendas previstas pela capacidade produtiva e pelo estoque atual de produtos acabados.

Como o plano de produo amplo e genrico, deve-se detalh-lo com a programao da produo que nada mais do que fazer com que as atividades possam ser executadas de modo integrado e coordenado pelas diversas pessoas ou reas produtivas envolvidas para que tudo possa funcionar adequadamente.

6.2 O funcionamento da programao da produo Com a emisso das ordens de produo, ordens de compra e ordens de servios e requisies de materiais, a programao da produo faz com que todas as pessoas e as sees envolvidas direta ou indiretamente no processo produtivo passem a trabalhar em conjunto. 7 - ARMAZENAMENTO E ROTAO DE ESTOQUES

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Algumas empresas costumam ter um setor especializado ou uma rea especfica para recebimento, armazenagem e distribuio de materiais e mercadorias, sejam matriasprimas iniciais compradas, sejam produtos acabados para vender no mercado. O almoxarifado o setor encarregado de receber, guardar, controlar e distribuir a mercadoria que a empresa comprou no mercado e que ser consumido internamente, seja nas reas produtivas, seja nas reas administrativas. O depsito o setor encarregado de receber, guardar, controlar e distribuir os produtos acabados que a empresa produziu e que sero vendidos no mercado, aguardando a sua comercializao. O almoxarifado e o depsito recebem, guardam e fornecem itens, isto , tanto no almoxarifado quanto no depsito h entrada, estoque e sada de mercadorias. A entrada o ingresso de mercadoria no setor; o estoque a quantidade de mercadoria armazenada; a sada a mercadoria entregue ao usurio, que deixa de ser estocada. Muitas vezes necessrio prever esse fluxo de entradas e sadas de cada item para que sempre exista um nvel adequado de estoque a fim de suprir as necessidades da empresa. Esse fluxo contnuo de entrada e de sada chama-se rotao de estoque. A rotao de estoque o fluxo ou o movimento de entradas e sadas de um determinado item no estoque, seja do almoxarifado ou do depsito e indica o nmero de vezes que o estoque renovado, durando um determinado perodo de tempo, isto , quantas vezes o estoque gira naquele perodo de tempo. As entradas e as sadas proporcionam uma quantidade mdia de estoque que, se subir ou baixar muito, indica alguma irregularidade. Um estoque muito baixo pode comprometer o funcionamento da empresa pelo risco da falta de mercadoria ou matria-prima e um estoque muito alto significa capital empatado desnecessariamente e sem nenhuma remunerao. No processo de produo, os materiais no ficam parados. Eles seguem um movimento incessante, que vai desde o recebimento do fornecedor, passa pelas diversas etapas do processo produtivo at chegar ao depsito de produtos acabados. Em outros termos, os materiais entram na empresa, fluem, transitam por ela e saem pelo depsito, com destino aos clientes, como produtos acabados. A essa movimentao d-se o nome de fluxo de materiais e pode ser classificados em cinco diferentes tipos, a saber: 11

Matrias-primas: so os insumos e os materiais bsicos que ingressam no processo de produo; Materiais em processamento: so denominados materiais em vias, vo sendo processados ao longo das diversas sees que compem o processo produtivo; Materiais semi-acabados: so os materiais parcialmente acabados, cujo processo est em estgio intermedirio de acabamento e ao longo das diversas sees; Materiais acabados: so denominados componentes, porque constituem peas isoladas ou componentes j acabados e prontos para serem anexados ao produto; Produtos acabados: so os produtos j prontos, cujo processamento foi completado.

Esse fluxo incessante faz com que os materiais passem gradativamente de uma classe para a outra conforme sofrem acrscimos e transformaes ao longo do processo produtivo. Assim, toda empresa tem continuamente um estoque que no est apenas em seu almoxarifado ou em seu depsito de produtos acabados, mas em processamento. 7.1 Classificao dos estoques de materiais

7.2 Os custos de estocagem

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Para reduzir ao mximo os custos de estocagem, a melhor opo adotar produo enxuta por meio do just-in-time, que nada mais que a minimizao dos materiais pelo fato de serem programados rigidamente para chegar ao ponto necessrio no momento preciso. Para tanto, preciso envolver os fornecedores na programao de produo como parceiros do negcio. Garantia de qualidade e confiabilidade na entrega so as condies bsicas para que isso possa ocorrer. Para tanto, tornam-se necessrios certos protocolos escritos com a finalidade de prever direitos e responsabilidades para ambas as partes: os fornecedores e a empresa. O conceito de fbrica enxuta est relacionado com a minimizao de estoques seja de materiais no almoxarifado, materiais em processamento ao longo da produo ou produtos acabados no depsito. A base est no processamento just-in-time, ou seja, no processamento no tempo certo, de maneira que os materiais sejam organizados medida que cheguem ao seu local de processamento. No h sobras, folgas nem recursos alm do estritamente necessrio ao processo produtivo.

8 COMPRAS O setor de compras tem uma importante funo dentro da empresa: supri-la de todos os itens necessrios ao seu funcionamento no tempo certo, na quantidade necessria, na qualidade adequada e ao melhor preo possvel. Para tanto, o setor de compras possui algumas fases que se alinhadas, conseguem alcanar todas as vantagens possveis para e empresa. So elas: 13

Pesquisa do mercado de fornecedores. a fase que antecede o processo de compra em que o comprador pesquisa os possveis fornecedores a quem enviar os futuros pedidos de compra.

Recebimento da ordem de compra (OC). A OC um formulrio que requisita um determinado item para suprir a necessidade da empresa. O setor requisitante encaminha a OC ao seu nvel superior, para aprovao e encaminhamento ao setor de compras.

Cotao de preos e de condies de pagamento. Feita a OC o setor de compras faz a pesquisa de preos com os fornecedores cadastrados e prepara o mapa de cotao de preos.

Escolha do fornecedor mais adequado: Com o mapa de cotao de preos o comprador verifica e compara as condies oferecidas pelos diversos fornecedores, no que se refere capacidade de fornecimento, preo, condies de pagamento, prazo de entrega e qualidade do material. Aps esta anlise, o comprador determinar qual o fornecedor mais.

Pedido de compra. Escolhido o fornecedor o comprador emite o pedido de compra. O pedido de compra representa o contrato de compra com o fornecedor, no qual a empresa se compromete a receber e a pagar pela compra e pela entrega do produto.

Acompanhamento do pedido de compra . Feito o pedido de compra ao fornecedor, o comprador precisa monitorar e cobrar o fornecedor continuamente, a fim de assegurar os prazos de entrega.

Recebimento do material. a fase final do processo de compras, na qual o item recebido pela empresa, inspecionado e conferido em relao quantidade e qualidade. Isso demanda a existncia de um setor no almoxarifado que inspecione o recebimento dos materiais comprados para verificar se eles esto de acordo com as especificaes solicitadas e conforme as quantidades compradas.

9 O PROCESSO OPERACIONAL 14

O processo operacional nada mais que a maneira como a empresa opera, isto , o conjunto de processos e operaes para produzir um determinado produto/servio. Refere-se ao fazer, realizar, produzir com materiais, com informaes, com mquinas e equipamentos, com mtodos e processos de trabalho. Tambm se relaciona com a maneira como os produtos/servios sero produzidos e/ou comercializados e com a capacidade de oferta do seu empreendimento. Para tanto, deve-se incluir as polticas de compra e estoque, o layout dos equipamentos, as tecnologias utilizadas, o ritmo de fabricao, o pessoal necessrio, os sistemas de controle de qualidade levantamento dos fornecedores para comparar preos, qualidade e condies de entrega alm de como ser feito o atendimento ao cliente, as polticas de vendas e de financiamento, os sistemas de entregas, o relacionamento com o pblico, a seleo de fornecedores, as polticas de compras e de estoques etc. interessante verificar as alternativas possveis em relao a todos esses itens, visando sempre qualidade e produtividade. Recomenda-se verificar o que os melhores concorrentes esto fazendo e observar suas prticas comerciais, a fim de partir para o que de melhor existe. O importante saber aprender com a experincia alheia e utiliz-la como um patamar para a melhoria contnua do empreendimento. 9.1 O caminho para a qualidade A qualidade no um conceito isolado ou solitrio que depende de uma poro de pequeninas coisas e de vrias providncias internas e externas na empresa: fazer bem e bem-feito na primeira vez; atender primorosamente o cliente para que ele volte sempre; saber comprar, armazenar, oferecer, entregar e cuidar da ps-venda. Por essas razes, a qualidade ajuda a produtividade. A produtividade a relao entre as entradas e as sadas, isto , entre os recursos aplicados e o resultado da produo. Quanto maior a produtividade, maior o volume de produtos/servios produzidos com os mesmos recursos. Trata-se de produzir mais e melhor com os mesmos equipamentos, instalaes e pessoal disponveis. 15

A qualidade significa adequao do produto/ servio s expectativas e s necessidades do cliente e a produtividade nada mais que produzir cada vez mais, com cada vez menos recursos, encolhendo esforos, tempo e custos ao mesmo tempo em que eleva os resultados. Na prtica, qualidade total significa fazer com que todos os aspectos sejam qualitativamente superiores. Isso envolve a melhoria nos processos, nos mtodos, nos procedimentos, nas comunicaes e nos relacionamentos entre os clientes internos e externos. Os ganhos tangveis com os programas de qualidade total so numerosos: melhoria do ambiente de trabalho, do visual da rea de produo, da integrao da empresa na comunidade, da imagem em relao ao mercado, da organizao dos materiais em processo e dos produtos acabados, da competitividade da empresa, entre outros. Os aspectos mensurveis dos programas de qualidade total so a melhoria dos salrios, um maior nmero de empregos e o aumento dos dividendos para os acionistas. O aumento das vendas, do faturamento e da lucratividade so indicadores e, ao mesmo tempo, subprodutos da qualidade. O mais importante que os principais resultados da qualidade so intangveis e nem sempre possvel medi-los e avali-los quantitativamente. Para proporcionar esses resultados, todo programa de qualidade total precisa ter o apoio de alguns fundamentos bsicos, como os listados a seguir. Informao intensiva: os programas de qualidade no funcionam apenas por meio da elite pensante, mas por meio de todas as pessoas, em todos os nveis hierrquicos que estejam participando do processo. Atitudes baseadas em fatos e dados: o mtodo do ensaio e erro ou do achismo no funcionam mais. Os recursos esto cada vez mais escassos, caros e o tempo um recurso no renovvel. O mtodo do ensaio e erro desperdia oportunidades, enquanto o concorrente que trabalha com mtodos mais avanados aproveita intensamente as oportunidades e as vantagens do mercado. 16

Administrao por processos: o gerenciamento moderno procura visualizar variados processos de maneira global e holstica, separando as atividades que agregam valor daquelas que no o fazem, pois o que o cliente compra no so produtos/servios simplesmente, mas os benefcios que eles podem trazer para a melhoria de sua qualidade de vida.

Reduo das variaes: todo processo apresenta alguma variao. Muitos administradores tomam decises e atitudes baseando-se na mdia aritmtica dos desvios da produo. A qualidade reduz tais desvios, alm das perdas inerentes a qualquer processo. Ter qualidade significa tambm reduzir as variaes nos processos.

Trabalho em equipe: para ser competitivo, todo empreendimento precisa contar com pessoas colaboradoras e comprometidas com a melhoria dos resultados operacionais do negcio. Essa afinidade somente ser possvel se a empresa trabalhar de maneira transparente e dando condies prticas para que as pessoas possam melhorar continuamente a qualidade e a produtividade. Para o trabalho em equipe a empresa deve definir os objetivos, as estratgias, as tarefas e os prazos de execuo dos projetos. preciso fortalecer a atuao das equipes e abranger outras pessoas da empresa para realizar projetos cada vez mais sofisticados.

Reconfigurao da estrutura empresarial: No cenrio atual, as empresas que desejarem ser competitivas precisam promover mudanas imediatas e radicais em suas estruturas e adotar o networking, isto , trabalho de equipes em rede. Essa nova estrutura torna a empresa mais capacitada para atuar em um mercado mundial de acirrada concorrncia e de rpidas mudanas. A finalidade fortalecer a competitividade em todas as reas, flexibilizar a estrutura da empresa, tornando-a capaz de ajustar-se de maneira rpida e contnua s mudanas do ambiente, alm de proporcionar maior velocidade aos processos de tomada de decises e de planejamento, permitindo a reduo de custos, bem como incrementar os conhecimentos e as habilidades profissionais de todas as pessoas envolvidas. Contudo, o desenvolvimento de redes de equipes no to simples e sua adoo requer forte esquema de treinamento de todas as pessoas para que se consiga uma adequada integrao entre os objetivos dos funcionrios e os objetivos da empresa. 17

9.2 Padres de qualidade e produtividade Toda empresa procura definir padres de produo em termos de quantidade, qualidade, tempo e custos. A qualidade para o cliente representa adequao s suas necessidades e expectativas e para a produo a adequao aos padres previamente estabelecidos, ou seja, a ausncia de variao ou quando as caractersticas dos produtos no se afastam dos padres estabelecidos em seu projeto.

10 - CONSIDERAES FINAIS O gerenciamento da produo est relacionado compra, recepo e controle das matrias-primas, sua transformao em produtos acabados e disponibilidade para a comercializao. Para tanto necessrio que os setores envolvidos estejam comprometidos com o processo operacional e tenham conhecimento dos fundamentos necessrios para a execuo de todas as atividades. O sucesso do Gerenciamento da Produo consiste em fazer o sistema organizacional e operacional produzirem com planejamento bem estruturado, de uma nica vez, com ausncia de variao e baixos custos. A qualidade essencial para o empreendimento, pois a partir da percepo dos produtos pelos clientes que eles voltam a adquiri-los no mercado girando o processo de oferta e demanda onde todos ganham e tornam a empresa competitiva em um mercado cada vez mais globalizado e mutvel.

11 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CHIAVENATO, I. Empreendedorismo Dando Asas ao Esprito Empreendedor. 2 ed. rev. e atualizada. So Paulo: Saraiva, 2007. 18