Вы находитесь на странице: 1из 15

1

Processos Administrativos Introduo Nesse trabalho iremos aplicar os estudos aprendidos em aula, para elaborao de um relatrio com um plano estratgico para a realizao de um projeto de extenso universitria, com isso iremos: - compreender o planejamento como uma das principais funes do Administrador dentro do processo administrativo durante a busca do bom desempenho. - identificar os propsitos e as dimenses da Organizao como funo do Processo Administrativo. - associar a Direo e o Controle como funes do Administrador e sua importncia para as demais funes do Processo Administrativo. - perceber o Administrador como agente ativo no processo de busca pelo sucesso da organizao e potencial direcionador dos esforos das pessoas, possuidor de um conjunto de competncias e habilidade essenciais.

O que e quais os tipos de Planejamento: O planejamento lida com o futuro, comea com a determinao dos objetivos e detalha os planos necessrios para atingi ls, com eficincia e eficcia. Assim, planejar significa definir os objetivos e onde se pretende chegar, o que deve ser feito para tanto, quando, como e qual sequncia. O planejamento elaborado de meios diferentes nos vrios nveis organizacionais, em razo disso existe uma hierarquia de planos, por exemplo: Planejamento estratgico: que abrange toda a organizao como um sistema nico e aberto, seus efeitos e consequncias estendem por vrios anos, abrange seus recursos e reas de atividades situando-se no nvel institucional mais voltado para a eficcia da organizao. Planejamento ttico: o planejamento elaborado em cada departamento do nvel interno da organizao, sendo subordinado ao planejamento estratgico, com suas supostas caractersticas, abrange seus recursos especficos preocupa-se em atingir objetivos departamentais, voltado para a coordenao e integrao. Planejamento operacional: o planejamento que se refere a cada tarefa ou atividade em particular, onde suas principais caractersticas, de um curto prazo, lida com o cotidiano e com a rotina diria, semanal ou mensal, preocupa-se com o alcance de metas especficas, voltada para a eficincia. Pela qual, as definies feitas sobre planejamento ainda podemos confrontar com mais uma caracterstica em um extremo, pode levar a um ponto em que as decises importantes so adiadas ou simplesmente, no so tomadas por um estupor situao denominada, paralisia pela anlise. Comparativo sobre definies de Planejamento entre diferentes autores: Os professores indicados deixam bem claro que o planejamento no s necessariamente necessita de relacionamento com a empresa, mas ter uma viso estratgica, saber motivar ser lder e criar meios de controle em um s objetivo, vencer. No adianta planejar o que no vai ser controlado, nem controlar o que no sabemos como vai acontecer. O planejamento no uma iniciativa onde pretende acertar tudo e sempre, mas minimizar decepes e prejuzos visando eficincia e eficcia nos projetos e processos decorrentes.

O planejamento necessita fazer parte da vida do administrador, para que ele possa detectar problemas e falhas, resultados que provem referenciais de acompanhamento e aferio das aes em suas perspectivas. Anlise e confronto sobre artigos e PLT Segundo Roberto o que faz um empreendedor de sucesso sua viso ampliada do presente e do futuro. Quem no aplica sua viso para enxergar adiante e ver oportunidade aonde os outros no veem nada, fica pra traz, no cresce e se acomoda. Empreendedores tem que ver o presente, mas sempre pensando no futuro, o que se faz hoje vai ajudar futuramente, essa a viso que o empreendedor deve ter. Analisando o artigo de Santos, ele diz que a globalizao fez com que os administradores percebessem que esto fora do contexto do mercado. Os negcios mudaram, mas seus administradores no se adequaram a essas mudanas, pois seus conhecimentos que os fizeram ter sucesso no passado, no prevaleceram a nova era da tecnologia e gesto. O desafio dos novos administradores o de usar as ferramentas disponveis a seu favor. A tecnologia abre muitas oportunidades e saber gerenciar essas ferramentas faz toda diferena. Manter-se aberto a novas propostas, estudar sempre, ser receptivo e ser um bom lder o que vai atrair o sucesso do administrador a tudo que se propor a fazer. As empresas de hoje podem ter muito sucesso investindo em ideias, que as mantenham no futuro. Um bom administrador deve ter em seu planejamento a viso de futuro e os conhecimentos para aplicar as ferramentas certas para seu negcio. Sem planejamento no h sucesso, mas um bom planejamento nem sempre sucesso garantido, se as pessoas que o colocaro em prtica no forem qualificadas. O planejamento requer pesquisa e dedicao, e a execuo do planejamento no pode ser demorada, para que o planejamento no fique obsoleto.

Planejamento e organizao evento: Para o desenvolvimento desta etapa vamos relembrar de maneira sucinta o conceito de planejamento. Planejamento nada mais que especificar os objetivos que queremos atingir, decidir os passos a serem trilhados e executar as aes definidas para atingir o objetivo esperado. Nesta etapa vamos elaborar uma atividade de extenso universitria que envolve a comunidade na qual est inserida a faculdade. Optamos fazer algo voltado para o meio ambiente, to em evidncia nos ltimos tempos. Primeiro determinamos o nosso objetivo. Aproveitando o ms de junho e as festas juninas serem muito bem vistas, decidimos fazer uma festa junina com conscincia ambiental, com isso vamos chamar toda a comunidade em volta da faculdade a participar e em contrapartida iremos oferecer informaes de como cuidar do meio ambiente desde as atitudes mais rotineiras. Elaboramos um pr-projeto para ser apresentado para a Diretoria da Faculdade e a sensibilizao e colaborao dos alunos e professores para a realizao do nosso projeto, pedimos autorizao da faculdade para utilizarmos seu ambiente externo. Depois espalhamos informes por toda a faculdade expondo a ideia e convidando os alunos a se envolverem nesta atividade com doaes, mo de obra, ideias,... A faculdade dispe de equipamento de som e poder disponibiliza-lo para o evento, porm precisamos tambm das barracas de guloseimas e bebidas. A ideia montar as barracas com material reciclado e deixar em todas as barracas um informe de com que material aquela barraca foi montada. claro, que os alunos no tm recursos financeiros para montarem um evento deste nvel sozinho por isso decidimos buscar colaboradores/patrocinadores. Convidamos o pessoal da cantina, que j serve a faculdade, para participar do evento, assim j teramos uma barraca montada. Buscamos tambm a participao do comrcio local convidando para participar e contribuir com o evento e em contra partida sua marca estaria exposta nas barracas como uma forma de divulgao, marketing.

Depois de todo o aparato para montar a festa definido, circulamos pela comunidade para divulgar a data da Festa Junina Consciente da Anhanguera e convidar a todos para comparecerem. Voltando para conscincia ambiental, durante todo o evento faramos interrupes espordicas no som para dar dicas para as pessoas, tais como: senhoras e senhores no joguem lixo na rua,..., que tal plantar uma rvore em seu quintal..., evite sacolas plsticas, elas so prejudiciais ao meio ambiente,... Alm disso, essas dicas tambm viriam coladas nas embalagens dos alimentos ou bebidas que as pessoas estariam comprando no evento. Fora os panfletos distribudos a todos com mais orientaes ambientais. Seriam espalhadas por toda parte lixeiras para material orgnico, metal e papel para que no final do evento todo o material reciclado gerado fosse vendido para uma organizao de reciclagem e o valor arrecadado doado a uma instituio de caridade local. Como a questo ambiental est no auge no encontramos muitas dificuldades para conseguir seguidores para execuo da ideia. Como a faculdade se encontra em um ambiente com todas as classes sociais ao seu redor conseguimos atingir a muitas classes e muitas pessoas se envolvem. Com a elaborao deste projeto, chegamos concluso que: Planejamento no to simples, ou seja, no simplesmente pensar na ideia, mais principalmente execut-la e de maneira adequada para se alcanar o objetivo. O Planejamento aqui citado vai alm do pensar, preciso coordenar, executar, analisar os ambientes internos e externos em que a faculdade se situa, para poder assim elaborar as metas e os objetivos para que as ideias saiam do papel e se tornem realidade.

Nveis de direo Definimos Direo como processo administrativo, aquele que coordena e conduz o pessoal na execuo das tarefas antecipadamente planejadas. Exerce a funo de discernir os planos e orientar em como coloc-los em prtica. Envolve orientao, assistncia execuo, comunicao, motivao e liderana; sendo diretamente ligada com o relacionamento entre as

pessoas. Comandar uma empresa significa conseguir fazer com que os empregados exeram as tarefas (ou servios) pelas quais respondem. Baseadas em divergncias e/ou opinies opostas existem duas concepes opostas a respeito do estilo de direo, acerca da natureza humana. Concepes essas que foram distinguidas por McGregor e so conhecidas como: Teoria X, ou tradicional; e Teoria Y, ou moderna. A primeira Teoria X que representa o mtodo de direo da Teoria da Administrao Clssica, Cientfica, e Burocrtica, que esta baseada na premissa incorreta, talvez distorcida, sobre a natureza humana. Considerando que: o homem indolente e preguioso por natureza; falta de ambio; O homem egocntrico; resiste a mudanas; e a sua dependncia o torna incapaz de autocontrole e autodisciplina. Enquanto na Teoria Y desenvolve um estilo de direo aberto, democrtico e dinmico, levando em conta de que administrar um ato de criar oportunidades, baseia-se nas concepes, a respeito da natureza humana. Essa teoria prope um estilo de direo participativo e democrtico, baseando-se nos valores humanos e sociais; e tem como principal caracterstica a descentralizao de Decises; representa o moderno estilo de direo notrio pela Teoria Comportamental e as teorias administrativas posteriores. Por meio da dinamizao das atividades realizadas em todas as reas e nveis da empresa, a funo administrativa de direo da empresa tem como responsabilidade a conduo e a orientao da ao empresarial. Caracterizado como Gerncia na funo administrativa de direo no nvel intermedirio das empresas, descreve a motivao humana, suas bases, caractersticas, processo de comunicao e suas complexidades e caracteriza a liderana. Esta funo administrativa de direo se encarrega de dirigir o comportamento das pessoas para o alcance dos objetivos empresariais. Todo comportamento humano causado, motivado e orientado por objetivos pessoais, e a Gerncia responsvel em liderar essas pessoas pela motivao e comunicao. A Superviso caracteriza a funo administrativa de direo no nvel operacional das empresas. Os supervisores so os responsveis por designar as atividades imediatas e dirigir essas atividades, que so realizadas por pessoas no administrativas. O supervisor precisa trabalhar em equipe, fundamental que saiba construir e formar equipe com objetivos de buscar a excelncia no desempenho.

Segundo Adilson Rocha, Direo o processo administrativo que conduz e coordena as pessoas na execuo das tarefas antecipadamente planejadas, fazendo com que os colaboradores executem as tarefas (ou servios) pelos quais respondem. Os principais meio de direo empresarial so: Ordens ou instrues (transmitir decises aos subordinados); Motivao; Coordenao; Liderana; Tomada de decises e Controle. Para Rocha, so dadas ou emitidas ordens pelos encarregados da direo, enquanto ao empregado cumpre obedecer. Porm, o administrador no pode ignorar a existncia e necessidade de motivao na ao de seus subordinados, necessrio que eles tenham motivos para operar, que se relacionam a: sobrevivncia, segurana, satisfao e estimulao. Pela viso de um administrador, a motivao compreende a criao de condies, que buscam proporcionar a satisfao pessoal dos colaboradores. Segundo Henri Fayol, a coordenao tem por fim ligar, unir e harmonizar todos os atos e esforos. Por isso, fundamental a presena da Coordenao em todas as fases da administrao. A liderana, tambm faz parte da personalidade de um administrador, ele precisa saber conduzir seus subordinados. A liderana est baseada no prestgio pessoal do administrador e pelo menos 03 fatores influem no poder de liderana de um administrador, tais como: posio hierrquica, competncia funcional, e personalidade dinmica. Em diversas ocasies o administrador ir se confrontar com a necessidade de decidir o que fazer, portanto, a escolha que fazemos ir determinar o caminho a seguir. Alm do mais, ser necessrio verificar se tudo est sendo feito de acordo com o que foi planejado, e tambm assinalar as faltas e os erros, com o intuito de repar-los e evitar a repetio dos mesmos. Por isso fundamental a Escolha de Decises e o Controle na direo administrativa. Consideraes Finais A Direo extremamente importante para acompanhar as tarefas e resultados da empresa, o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na execuo das tarefas em concordncia com o planejamento e organizao da empresa. Ato de motivar, comunicar, e coordenar pessoas. As ordens juntamente com as instrues devem ser eficazes em termos de compreenso e resultados prticos, por isso o gestor deve checar constantemente se o trabalho est sendo feito de acordo com a ordem passada. Ordenar e conseguir resultados prticos depende no s da comunicao bem feita como de motivao constante da equipe, mas os Funcionrios

devem perceber os benefcios do seu trabalho, se sentir motivado a executar determinada tarefa. Assim o gestor deve considerar os aspectos que influem no comportamento profissional e humano do funcionrio para direcionar o desempenho do mesmo. Tendo em vista o processo de direo e sua importncia dentro da empresa, fica claro como esse processo administrativo garante que os resultados dirios da empresa ou de seus departamentos sejam alcanados e tambm superados por seus colaboradores, considerando e respeitando os nveis gerenciais, considerando que cada nvel so distintos um dos outros, mas a empresa deve ser olhada tambm do modo holstico, garantindo a excelncia no resultado do Processo Administrativo. Possibilidades de falhas nas etapas de Planejamento e Organizao Para o xito na gesto de uma empresa se faz necessrio que exista um amplo conhecimento do gestor quanto ao posicionamento de sua empresa frente aos seus competidores, tambm como a criao de indicadores que possibilitem a visualizao de suas estratgias frente ao ambiente em que sua organizao encontra-se, conhecimento das regras de competitividade e estratgias que potencializem esta organizao. Alm desta viso aguada as empresas devem se atentar para alguns fatores externos que em muito contribuem para o sucesso ou fracasso das organizaes, pois esto sujeitos a serem enfrentados pela forma como as empresas lidam com estas foras. Com as mudanas globais o mundo corporativo tem se tornado cada vez mais dinmico e, para acompanhar estas alteraes tanto mercadolgicas quanto comportamentais da sociedade, as empresas tem a necessidade de buscar novas ferramentas gerenciais que sejam capazes de dinamizar sua esfera de negcios e perpetuao de lucro. Estrategicamente para a perpetuao deste lucro devem ser considerados quatro fatores importantes: mercado, produto, valor e custo. Manter uma viso futurstica para a perpetuao, levando-se em conta os processo e aes a partir de cinco princpios bsicos: antecipar, decidir, agir, empreender e criar, o processo depender apenas das pessoas que fazem parte desta empresa para seu total sucesso. As pessoas que fazem parte deste processo so em certa medida uma das principais variveis que implicam no processo de gesto, pois quando os valores e princpios das organizaes esto evidenciados sero estes fatores que guiaro os demais colaboradores e, cabendo

ressaltar a importncia do capital humano e a valorizao do pensamento coletivo de seus colaboradores que so os portadores de capital intelectual. Segundo Tranjan, atravs de estudo realizados com alguns gestores e colaboradores, alguns lideres nada sabem sobre o inconsciente coletivo de seus colaboradores. Para eles os valores da empresa esto ligados aos pensamentos e sentimentos de seus colaboradores, e quando isto ocorre surge a motivao e os valores que por sua vez o gnese da motivao. Para Tranjan e Bornholdt as empresas esto mergulhadas em uma incoerncia generalizada onde pensamentos, sentimentos e comportamentos esto distorcidos, causando desequilbrio e interferncia no mercado, ou seja, para eles os lideres que no tem sensibilidade com sua equipe tambm no o ter para identificar e preservar as relaes com seus clientes e mercado. As ferramentas gerenciais jamais podero sobreviver em meio s distores de informaes e objetivos, ou seja, uma incoerncia interna, fata de comunicao e baixa sensibilidade so fatores que determinam o fracasso das organizaes e de suas fe A tica essencial para as organizaes entre clientes, fornecedores, concorrentes e entre os prprios colaboradores da empresa. Muitas empresas divulgam regras e cdigo de ticas, mas no a cumprem. A tica est comprometida com alguns valores como, respeito confiabilidade e segurana, fatores estes que constroem ou destroem a imagem da organizao. Geralmente o mundo das organizaes cheio de conflitos entre interesses individuais e muitas vezes entre a prpria organizao, de modo que a tica coloca limites e parmetros a serem seguidos. Alguns exemplos de condutas antiticas praticadas em algumas empresas so: a contratao de pessoal do concorrente para obter informaes, pagando o restante por fora para diminuir os encargos subfaturando um produto; a empresa investe em filantropia e adota uma poltica de baixos salrios para seus empregados. Discriminar um colega por razes raciais ou escolaridade, so comportamentos equiparados ao uso de propaganda enganosa, a poluio ambiental, a espionagem industrial ou suborno para levar vantagem numa negociao. A forma como a empresa vendo seus produtos, relaciona-se com o governo ou enfrentar a concorrncia define a conduta da empresa. O passo para estabelecer um programa de tica numa empresa a criao de um cdigo com a participao de todos os nveis da organizao. Para que funcione efetivamente deve ser transmitido pelo chefe direto do funcionrio. O compromisso com o cdigo de tica deve valer tambm para os chefes, gerentes e/ou diretores, que sero avaliados como qualquer funcionrio. Para praticar a tica dentro da organizao torna-se necessrio questionar mais as teorias administrativas, para assim aprimorar o prprio senso de observao avaliando de

10

tempos em tempos as premissas, nas buscas de aes embasadas na tica e na cidadania para o sucesso das empresas. Fazer uma anlise crtica sobre o contedo dos artigos: a) O trabalho do gerente executivo: uma viso geral e crtica dos professores Antonio Cury e Suzana Bruno, disponvel em: <http://sare.unianhanguera.edu.br/index.php/rcger/article/view/85/83> Acesso em: 14 out. 2011. b) Aplicao de ferramentas na gesto de processos das organizaes que aprendem dos professores Marcio Carreira, Alex Mariano, Ana Sartori e Rodrigo Oliveira, disponvel em: <http://sare.unianhanguera.edu.br/index.php/rcger/article/view/795/641>. Acesso em: 14 out. 2011. O primeiro texto esboa algumas vises para o que se considera ser a atividade de um gerente executivo ideal. Diante da complexidade das organizaes e, frente s constantes mudanas organizacionais e no mundo, o papel do gerente executivo torna-se cada vez mais complexo. Por um lado, temos a abordagem tradicional que, atravs de Taylor e Fayol, dizia que a administrao era uma cincia exata, que poderia ser aplicada por um conjunto de regras. Ainda no enfoque tradicional, tivemos os trabalhos de Mayo, Barnard e Simon, que pendiam para a administrao com base na deciso, e no mais apenas em regras e/ou mtodos. Confrontando os primeiros autores clssicos, apareceu Mitzberg, introduzindo a importncia do conceito comportamental no desempenho das tarefas de um gerente executivo. Para ele, o administrador profissional trancado em sua sala, planejando, calculando, no passa de uma farsa. Enfatizou os aspectos interpessoais, informacionais e decisionais, humanizando um pouco o papel do administrador. Essa abordagem bastante interessante, pois administradores encastelados em suas salas tendem ao fracasso por no conhecerem o dia-a-dia de suas empresas nem de seus colaboradores. Temos tambm algumas abordagens alternativas que visavam o trabalho dos altos executivos na construo de agendas (que poderiam ser ativas ou reativas), construo de redes de

11

contatos e a melhoria das agendas. Destaca-se tambm o papel de lder que os gerentes deveriam desempenhar, construindo as organizaes, inspirando e produzindo estmulos motivacionais s pessoas. Por ltimo, temos os enfoques contemporneos de Senge e Prahalad, abordando a viso sistmica, competncias interculturais, treinamento contnuo e padres pessoais de comportamento. Faz o link para o segundo texto, voltado para a aprendizagem contnua (organizaes que aprendem). Este segundo texto mostra-se um tanto quanto mais prtico e contemporneo, se comparado ao primeiro. O primeiro texto nos d um esboo histrico de todas as abordagens feitas at hoje, sendo que poderamos concluir que uma complementa a outra. At mesmo por vivermos no sculo XXI, h uma tendncia a nos identificarmos mais com as propostas de Drucker e Senge, do segundo texto. Este ltimo nos trouxe os pilares da aprendizagem que so: pensamento sistmico, domnio pessoal, modelos mentais, viso compartilhada e aprendizagem em equipe. As disciplinas apresentadas por Senge nos so muito mais familiares, pois hoje (quase) consenso que no existem aqueles que so os detentores do conhecimento e que os demais so meros operrios e cumpridores de ordens. Cada vez mais, principalmente entre os gerentes dos altos escales, h o entendimento de que o conhecimento dinmico, sendo construdo continuamente. Da mesma forma, organizaes baseadas em teorias e tradies, tornam-se obsoletas e ultrapassadas. Conceitos como benchmarking, viso sistmica, aprendizado em equipe, delegao, feedback, so cruciais para a administrao moderna. Percebemos que eles so mais voltados gesto de pessoas e ao comportamento humano, em detrimento da organizao fria e inanimada. Podemos concluir que, de certa forma, os dois textos so complementares, sendo que o primeiro nos deu um arcabouo histrico das diversas abordagens enquanto que o segundo nos trouxe conceitos contemporneos da administrao.

12

A atuao do Administrador na gesto da organizao Ambos os artigos falam sobre a administrao, porm ambos com diferentes nfases. O artigo de Antonio Cury e Suzana Bruno, fala sobre a importncia da formao de administradores com competncias, habilidades e conhecimentos necessrios para ser um administrador. O artigo aborda que o processo de formao de administradores deveria ser modificado, para que os futuros administradores no somente tenham viso de revolucionar e implementar novos processos durante sua administrao, mas sim, antes disso entenda o real papel do administrador, uma descrio do seu trabalho. Assim tendo em mente real papel de um administrador possa administrar e utilizar melhor seus atributos. No segundo artigo lido, das revistas gerenciais de vrias autorias, aborda a aplicao de ferramentas de processos das organizaes que aprendem. Com este artigo podemos entender melhor sobre as empresas que esto dispostas a passar por um processo de reengenharia, e qual importncia do administrador na aplicao de medidas educativas e novos processos. As empresas que querem ser manter competitivas no mercado precisam adotar medidas a fim de acabar com ociosidade do negcio, tomar medidas revolucionrias para melhorias da imagem da empresa, qualidade e diferenciao de seus servios e produtos. Para esta mudana ocorrer e manter-se, precisa da aplicao de ferramentas e mtodos para um aprendizado organizacional. Abaixo citamos o exemplo de uma organizao com administradores competentes que aplicam as ferramentas de gesto com eficincia e eficcia, a qualquer nvel hierrquico, punindo desde o topo da pirmide organizacional ate os nveis operacionais, quando necessrio. Esta organizao adota a mesma poltica e conduta a todos os colaboradores, independente de seu cargo ou atuao dentro dela. Trata-se de uma empresa Alem, do segmento de engenharia, presente em vrias obras e projetos nacionais. Em 2006, vazou na sua sede, que a empresa pagava propinas para obter licitaes pblicas, a organizao viveu o maior momento de terror de toda sua histria. Na Alemanha, todos os colaboradores tinham orgulho de fazer parte desta organizao, usavam seu crach como documentao de identificao, mas diante de tanta exposio passaram a ter vergonha e muitos se desligaram. A organizao passou por uma grande investigao, e todos descobertos em projetos e negcios ilcitos, foram demitidos. A partir de ento a organizao passou por uma reengenharia mundialmente e criou um departamento de compliance mundial.

13

Desde ento, a organizao se reestabeleceu no mercado, hoje mantm uma imagem de organizao transparente, tica e sustentvel. Est no ranking das melhores empresas do mundo para trabalhar. Porm, em meados de 2011, foi descoberto que na sua sede no Brasil, que em 2007 alguns membros da diretoria fizeram parte de negcio ilcito e os mesmos foram demitidos de seus cargos. A organizao acima demonstra seriedade perante seu negcio e zelo pela sua cultura organizacional. O exemplo dado se tornou uma medida educativa perante seus colaboradores, mostrando ter uma administrao justa e competente que zela pela tica empresarial e que acreditam que agindo corretamente se mantero fortes e estveis. Reduo dos impactos dos administradores na organizao A maioria das organizaes visa com bastante importncia a tica e responsabilidade empresarial para com um todo. tica empresarial avalia os comportamentos das pessoas e julga este comportamento como adequado ou no, possibilitando assim a aprovao daqueles que fazem parte do ambiente empresarial, sociedade, colaboradores, acionistas, rgos pblicos. tica empresarial estabelece tambm a conduta apropriada e as formas para com a qual a organizao a promova no dia-a-dia, mediante suas aes. E de suma importncia que uma empresa tenha em sua direo administradores competentes e dispostos a promover a tica empresarial e zelar pela organizao. Por que e durante as tomadas de decises dos administradores que e refletida e tica e poltica adotada pela organizao. As implicaes das decises organizacionais, como demisso de colaboradores em massa, influenciar decises governamentais, apoio a campanhas eleitorais, desrespeito a comunidade e meio ambiente, impactam os ambientes interno e externo da empresa. Para que a organizao se mantenha estvel, sustentvel, preserve sua imagem e mantenha-se competitiva no mercado, seria ideal que os administradores implementassem dentro de cada organizao controles e parmetros de trabalho baseados na misso, viso e valores da empresa, desta forma tornando se mais fcil o controle de tomadas de decises e desenvolver medidas educativas para que todos envolvidos no negocio da empresa, adotem estas medidas. Organizaes que possuem controles, parmetros para desempenho de atividades no dia, e os mesmos so monitorados e avaliados frequentemente so transparentes. Possuem mais

14

credibilidade com rgos pblicos, clientes e fornecedores e perante seus colaboradores do a estabilidade necessria para se desenvolverem profissionalmente, contribuindo com grande potencial e conhecimento. Uma proposta a qual as organizaes deveriam considerar seria ter um departamento central de compliance, tendo assim um conjunto de disciplinas, normas legais e corporativas, polticas e diretrizes estabelecidas pela organizao para as atividades da instituio. As medidas aplicadas nos controles de compliance permitem prevenir, detectar, punir e tratar qualquer inconformidade que possa ocorrer de acordo com as polticas da empresa.

15

Bibliografia: http://www.planestrategico.com.br/planejamento-estrategico/shinyashiki2.html http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/o-desafio-do-administrador-do-futuro2375/artigo/ * Administrao: Planejamento, Organizao, Direo e Controle. No site Scribd.com, em: < http://pt.scribd.com/doc/5558149/Adilson-Rocha-Administracao-PlanejamentoOrganizacao-Direcao-e-Controle>. http://sare.unianhanguera.edu.br/index.php/rcger/article/view/73/71 Acesso em: 14 out. 2011. http://www.planestrategico.com.br/index.php?lingua=1&pagina=shinyashiki2 http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/planejamento-e-controle-751/artigo/ * CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. 4 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007, v.1. CARAVANTES R.G. ,et al. Administrao: teorias e processo. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. KWASNICKA, EUNICE LACAVA. Introduo administrao. 5. ed.rev.ampl. So Paulo : Atlas, 1995. MOCKLER, R. The management control process. N.J.: Prentice Hall, 1984. OLIVEIRA, D.P.R. Excelncia na administrao estratgica. 4 Ed. So Paulo: Atlas, 1999. Administradores.com.br/planejamento