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GESTO: A HORA DA MUDANA

GESTO

A hora da mudana

que fazer quando sua empresa precisa passar por uma mudana, de grande ou de pequeno porte? Quais so os caminhos a serem tomados e quais os obstculos a serem enfrentados? Este artigo sugere um modelo para a gesto de mudanas planejadas, o V.I.A.R.M.A., que se baseia na tese de que o processo transformacional pode ser realizado de cima para baixo, sustentando-se em dois pilares distintos: liderana e gesto. Somente a conjugao dessas duas dimenses de ao pode garantir o xito da mudana planejada.

por Armnio Rego Universidade de Aveiro e Miguel Pina e Cunha Universidade Nova de Lisboa

Processo planejado. Duas vises estreitamente relacionadas predominam em livros e teorias sobre processos de mudana. A primeira corresponde idia de que a mudana um processo que pode/deve ser planejado. A segunda dita que a gesto da mudana algo definido inicialmente no topo, para s ento percorrer os diversos nveis e meandros

da organizao. Embora o processo como um todo no esteja, como veremos, isento de dificuldades e riscos, procuraremos descrev-lo de forma a que esses percalos possam ser minimizados e, se possvel, eliminados. Digamos, por exemplo, que a diretoria da empresa procure introduzir uma poltica de comunicao interna menos

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hierarquizada e mais reticular, ou que ento busque incutir entre os empregados a orientao permanente para a inovao de produtos. H tambm a possibilidade de que a diretoria tente inverter a pirmide, colocando no topo os agentes operacionais que asseguram a qualidade do servio ao cliente, posicionando na base retaguarda os gestores e pessoal de apoio, cuja incumbncia garantir a boa atuao dos operacionais. Os diretores podem decidir criar e implementar um cdigo de tica que norteie as atuaes cotidianas dos funcionrios na relao com os diversos stakeholders da organizao clientes, fornecedores e pblico em geral ou, ainda, substituir uma cultura de emprego para toda a vida por uma cultura de empregabilidade. Em todos esses casos ilustrativos, prepondera a idia de que a mudana um processo planejado. No s. Essa perspectiva concebe o Quadro 1: Os

processo como algo que nasce na alta gerncia, para depois se disseminar pelo resto da empresa. A premissa bsica a de que compete aos gestores conduzir a mudana de forma que a organizao se adapte s efetivas caractersticas do ambiente organizacional, sem sacrificar a possibilidade de ajustamento a diferentes condies futuras. Um modelo que representa claramente a mudana planejada foi defendido por J. P . Kotter em seu recente livro Leading change. Sua tese aplica-se sobretudo a mudanas de maior envergadura, mas tambm cria possibilidades para transformaes de menor porte. A seqncia que examinaremos constitui uma concepo voluntarista, atribuindo ao pice estratgico da empresa a responsabilidade pela determinao do caminho desenhado para que os diversos nveis da hierarquia possam percorr-lo. H oito etapas que os gestores devem se-

oito passos da mudana planejada


A anlise do mercado e das realidades competitivas deve conduzir identificao e discusso de crises reais e potenciais, bem como das principais oportunidades. importante que todos os membros da organizao sejam imbudos de um esprito dinmico isto , que adquiram conscincia da necessidade de mudana e no se permitam levar pela inrcia. A construo de uma equipe com poder suficiente para pr a mudana em marcha essencial. Equipes fracas ou sem representatividade no so capazes de remover obstculos. A prxima etapa consiste em articular uma viso forte (compreensvel, atraente e realizvel), que ajude a direcionar o esforo de mudana e inspire a ao dos colaboradores. Passam ento a ser definidas as estratgias que permitam alcanar essa viso. A nova viso e as respectivas estratgias devem ser comunicadas continuamente e por todos os meios possveis. A equipe dirigente deve funcionar como um modelo de ao para os funcionrios suas aes devem ser coerentes com seu discurso. Devem ser removidos os obstculos mudana, alteradas as estruturas e os sistemas que a dificultem, e encorajada a aceitao do risco e das aes heterodoxas. Devem ser reforados / recompensados os comportamentos consistentes com a nova viso e as estratgias correspondentes. Deve ser assegurado o alcance de ganhos de curto prazo e recompensados os colaboradores que os facilitem. Caso contrrio, os atores organizacionais podem adquirir sentimentos de descrena diante da mudana. A credibilidade gerada pela obteno de resultados deve ser usada para mudar todos os aspectos da organizao que no se conformam nova viso. O projeto deve ser constantemente revigorado com a introduo de novos temas e objetivos. A cultura organizacional deve preservar e reforar as novas maneiras de pensar e agir. Enquanto a mudana no tiver penetrado na cultura da empresa, as celebraes de vitria podem ser precipitadas podendo haver retrocessos no processo de transformao.

Estabelecer um sentido de urgncia

Criar uma poderosa equipe dirigente Desenvolver viso e estratgia Estabelecer uma comunicao eficaz da viso Remover obstculos e passar ao

Gerar ganhos de curto prazo Consolidar ganhos e produzir mais mudana Ancorar novas abordagens na cultura da organizao

Fonte: Kotter, J. P. Leading change. Boston : Harvard Business School Press, 1996.

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guir se almejam ser bem-sucedidos (Quadro 1). As primeiras quatro etapas ajudam a confrontar o status quo organizacional. As trs seguintes permitem a introduo de novas prticas. E a ltima infunde a mudana na cultura da organizao. A primeira fase remoo da antiga lgica de atuao prepara o terreno para a segunda introduo da nova lgica , e a terceira promove a consolidao da mudana. No se deve queimar etapas. A tese sustenta que a seqncia precisa ser observada para que surta o efeito desejado. Segundo Kotter, uma anlise cuidadosa das histrias de sucesso revela duas verdades fundamentais. Em primeiro lugar, as mudanas bem-sucedidas tendem a aderir a esse processo em vrias fases seqenciais que geram poder e motivao suficientes para acabar com as fontes de inrcia. Em segundo lugar, a eficcia do processo depende, em considervel medida, da qualidade da liderana e no apenas da excelncia da gesto.

Modelo para a mudana. O modelo V.I.A.R.M.A., aqui proposto, assemelha-se bastante proposta de Kotter e compreende seis etapas: viso, implementao, ativao, reconhecimento, monitorao/controle e apoio (Figura 1). Apresenta a vantagem de oferecer simplicidade e proporcionar uma associao ntida entre as fases do processo e a relevncia dos papis de liderana e de gesto. A viso, a ativao e o apoio esto diretamente relacionados com a liderana. A implementao, a Viso monitorao / controle e o reconhecimento representam o processo de gesto. A diviso entre os processos de gesto e de liderana tem sido alvo de amMonitorao / Ativao pla controvrsia. Aqui, propomos sinteticamente que controle a liderana um processo mais transformacional, de Gesto longo prazo e afetivo, enquanto a gesto mais fria, racional, controladora e de curto prazo (Quadro 2). Embora distintos, esses processos se complementam: Liderana as empresas precisam de ambos para enfrentar os desafios da mudana permanente. Apoio Reconhecimento Eis o significado de cada uma das seis dimenses do modelo V .I.A.R.M.A.: A viso o processo fundamental desse modelo. Deve Implementao representar uma imagem coerente do futuro confivel, realizvel, clara, consistente, atraente e eficazmente comunicada (Quadro 3). ela que inspira os esforos Figura 1: O modelo V.I.A.R.M.A. dos membros da organizao e d orientao para as Fonte: adaptada de Hussey, D. E. How to manage organizational change. London : Kogan Page, 1995.

estratgias, as polticas e as aes dirias. A implementao compreende os planos estratgicos, os planos de mais curto prazo, os oramentos e a gesto de cada projeto especfico. Traduzem a viso em elementos mais especficos, tendo em vista sua realizao. Predomina aqui o processo de gesto. A ativao consiste em assegurar que os membros da organizao e outros stakeholders compreendam a viso e a mudana nela embutida, apiem-nas e se empenhem em sua implementao. Alguns autores sugerem que a mudana passa pela participao e pela articulao de uma viso que reflita os desejos e valores das pessoas. Esse vrtice do modelo est especialmente associado liderana. O reconhecimento incorpora as aes destinadas a reconhecer e incentivar as pessoas envolvidas no processo especialmente as mais empenhadas no sucesso da mudana e/ou que mais possam contribuir para seu xito. H vrios tipos de aes possveis. As recompensas materiais / financeiras por exemplo, aumento salarial e promoo so um bom recurso, embora os prmios simblicos como um elogio pblico possam ser mais eficazes para certas pessoas e em determinadas situaes. O processo de gesto impera nessa rea, especialmente devido lgica transacional com a qual se identifica.

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mentao a concretizao da viso; todo o processo exige que as pessoas sejam motivadas para concretizar a mudana, que sejam apoiadas, que os sucessos sejam reconhecidos; e, por fim, por meio da monitorao / controle, garante-se que o processo siga a trilha apropriada. Note-se a necessria intercomunicao entre os A eficcia do processo de transformao processos de liderana e de gesto ambos encontramdepende, em considervel medida, da qualidade se na raiz das vrias dimenda liderana e no apenas da excelncia da gesto. ses do modelo. Por exemplo, a viso apropriada que a liderana articula pede uma implementao eficaz, garantida pelos processos de ges O apoio est muito associado ao reconhecimento, mas no to. Alm disso, o apoio scio-afetivo da liderana interage se esgota nele. Representa as aes em que o lder inspira as com os mecanismos de reconhecimento transacional por pessoas a superar a si prprias, transmite-lhes expectativas exemplo, financeiros para estimular nas pessoas nveis mais de desempenho elevado, incute-lhes confiana, encoraja-as elevados de comprometimento. Em suma, podemos dizer que em momentos de dificuldade e descrena. essencial que o a liderana exige gesto para que a sobrevivncia no curto pralder seja ntegro e genuno. Trata-se de um vrtice claramenzo esteja assegurada, e que a gesto requer liderana para que te alicerado no processo de liderana. a organizao supere as fontes de inrcia e assegure seu futuro. Viso holstica. As seis dimenses do modelo esto intiNem tudo so flores. A tese segundo a qual a mudana mamente associadas no sendo recomendvel tom-las como deve ser realizada de cima para baixo predomina entre conuma seqncia monolinear. De qualquer modo, podemos essultores e executivos, mas isso no torna sua materializao boar uma concatenao: a viso inicia o processo; a imple A monitorao / controle assegura que o processo esteja no caminho correto. Implica que as aes sejam tomadas a tempo, que as reorientaes de rumo sejam formuladas e concretizadas, que os desvios sejam corrigidos e que os erros sejam sanados. Processos de gesto so os aqui indicados. Quadro 2: Liderana LIDERANA Focalizada no futuro Mudana Quadro orientador: viso

vs. gesto: dois processos distintos mas complementares


GESTO Focalizada no presente Estabilidade, ordem e previsibilidade Quadro orientador: cumprimento das regras Controle dos colaboradores Complexidade Razo e lgica Autoridade Orientao para a organizao Coordenao de atividades para produzir e vender bens e/ou servios que reflitam os propsitos da empresa Oramento, organizao, estruturao, controle e resoluo de problemas

Empowerment dos colaboradores


Simplificao Intuio Relacionamento Orientao para a sociedade A mudana reflete propsitos mtuos de lderes e seguidores Estabelecimento de uma direo / viso, alinhamento das pessoas com essa viso, motivao e inspirao dos membros organizacionais

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prtica menos sujeita a obstculos. Vejamos alA liderana exige gesto para que guns deles: Devido a resistncias, o que planejado nem a sobrevivncia no curto prazo esteja sempre implementado. Em conseqncia, o plaassegurada. A gesto requer liderana no acaba sendo adulterado e, assim, aumentam os riscos de que no responda adequadamente para que a organizao supere as aos desafios com que se defronta a empresa. Os tomadores de deciso podem se ver sem fontes de inrcia e garanta seu futuro. os conhecimentos e a informao necessrios para a compreenso das particularidades locais aumentando, ento, os riscos de a mudana tomar camios tomemos como remdios para todos os males, mas como nhos errados. roteiros genricos que incorporam os elementos fundamen A luta poltica gerada na arena organizacional pode anular tais da gesto bem-sucedida de mudanas planejadas. a eficcia dos planos, boicot-los ou descaracteriz-los. Eles chamam, ainda, a ateno para a necessidade de con A almejada introduo de mudanas pode se inspirar em ciliar a liderana e a gesto. Diversos autores e vrios exemplos projetos de sucesso importados de outras organizaes, no se concretos sugerem a dificuldade em concili-las na mesma pesadequando realidade especfica que caracteriza a empresa. soa, da surgindo a tese que defende a dupla liderana algum exercendo o papel de gesto e outro o de liderana. Assim, Duplo comando. Os modelos aqui expostos no procuprovvel que o modelo V .I.A.R.M.A., para ser realmente bemram esconder esses riscos e desvantagens antes se destinam sucedido, no requeira somente dois processos, mas tambm precisamente a preveni-los e a geri-los. importante que no dois parceiros que os executem em complementaridade. Quadro 3: Caractersticas Imaginvel (o que a empresa ser no futuro) Desejvel / atraente Ambiciosa Praticvel, realizvel, realista e crvel

de uma viso eficaz

A viso faculta uma imagem palpvel do que a organizao e suas atividades sero no futuro. A viso apela aos interesses de longo prazo dos diversos stakeholders clientes, empregados, fornecedores. A viso deve ser suficientemente ambiciosa para impelir as pessoas a sarem de suas rotinas confortveis. Se as metas compreendidas na viso no se mostrarem realizveis e realistas, os diversos stakeholders perdem confiana e no se empenham em sua concretizao.

Enraizada na realidade A viso deve considerar as tendncias fundamentais da vida econmica e empresarial, a globalizao e as econmica linhas de progresso tecnolgico. Focalizada e clara Internamente consistente A viso no pode ser vaga sob pena de as pessoas no se espelharem nela, nem nela se nutrirem como guia orientadora. Os elementos da viso devem ser congruentes. As contradies internas podem diminuir a credibilidade e o pendor inspirador.

Incutida nas convices do fundamental que, por seus atos e discursos, os lderes da mudana demonstrem que esto confiantes na lder e/ou da equipe que viso e em seu sucesso. encabea a mudana Flexvel Comunicvel e compreensvel Uma boa viso suficientemente clara para motivar a ao, mas flexvel o bastante para permitir a iniciativa individual e a adoo de respostas que se ajustam s condies dinmicas da evoluo. A viso deve ser facilmente transmitida, explicvel em poucos minutos sob pena de no ser compreendida pela grande diversidade de destinatrios.

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