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MULHERES
C H E G A M
OUSADAS
L O N G E
M A I S
M U LH ER ES O U S A D A S
Editora
Rosely M. Boschini
Coordenao editorial
Elvira Gago
Titulo original: Nice giris don't get the comer ofTtce Copyright 2004 by Lois R Frankei, Ph.D. Edio publicada mediante contrato com Warner Books, Inc., Nova York. NY. EUA. Todos os direitos desta edio so reservados Editora Gente. Rua Pedro Soares de Almeida, 114 So Paulo, SP CEP 05029-030, telefone: (II) 3670-2500 Site: http://www.editoragente.com.br E-mail: gente@editoragente.com.br Esta publicao tem por objetivo fornecer informaes corretas e confiveis sobre o assunto aqui focalizado. Entenda-se, entretanto, que nem a autora nem a editora tm a inteno de oferecer aconselhamento profissional. Se for necessrio procurar orientao especializada, sugerimos que o leitor ou a leitora solicite os servios de um profissional da rea. A autora e a editora se eximem de qualquer responsabilidade por eventuais consequncias advindas do uso ou da aplicao do contedo deste livro.
Prcjeto grfico
Marcelo Almeida
Capa
Futura Propaganda
Editorao eletrnlca
Eliana Moreira
Impresso e acabamento
Lis Grfica
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Cmara Brasileira do Uvro, SR Brasil) Frankei, Lois R, 1953 Mulheres ousadas chegam mais longe: 101 erros inconscientes que atrapalham a sua carreira / Lois R Frankei ; traduo Maria Alayde Carvalho. So Paulo: Editora Gente, 2005. Ttulo original: Nice giris don't get the corner office Bibliografia. ISBN 85-7312-446-6 I. Atitude (Psicologia) 2. Auto-realizao (Psicologia) 3. Carreira profissio nal - Desenvolvimento 4. Motivo de realizao nas mulheres 5. Mulheres - Psicologia 6. Sucesso - Aspectos psicolgicos I. Ttulo. 05-0346___________ _______________________________ CDD-158.1082 ndices para catlogo sistemtico: I. Mulheres: Carreira profissional: Sucesso: Psicologia aplicada 158.1082
Dedico este livro a Harriet Tubman, Eleanor Roosevelt, Babe Didrikson, Wilma Mankiller, Rosa Parks, Golda Meir e a todas as outras que, diante da inexistncia de caminhos, os criaram e tomaram mais fcil a jornada de todas ns, que viemos depois.
* Harriet liibman ( 1 820-1913), escrava nascida nos EUA, lder de movimentos abolicionistas; Eleanor Roosevelt ( 1 884-1 962), primeira-dama norte-americana de 1 933 a 1 945, uma das mulheres mais influentes de seu tempo; Babe Didrikson (1913-56), medalhista olmpica norte-americana, considerada a atleta do sculo em 1950; Wilma Mankiller (1945), primeira mulher a liderar uma nao indgena norte-americana, os cherokees; Rosa Parks (1913) desafiou, em 1955, a lei de segregao racial ao se recusar a dar seu lugar a um branco num nibus do Alabama (EUA); Golda Meir (1898-1978), uma das fundadoras do Estado de Israel, foi sua prmeira-ministra de 1969 a 1974. (N.E.)
Agradecimentos
Escrever um livro como dar um presente. Passei muito tempo escolhen do as palavras certas, depois eu as envolvi numa embalagem agradvel e finalmente espero que voc aprecie a leitura dessas palavras tanto quanto gostei de escrev-las. Mas s fiii capaz de escrever este livro graas a ou tros presentes que recebi de muitas pessoas - e quero agradecer a elas e tambm apresent-las a voc, comeando por aquelas que enriqueceram minha vida ao longo do tempo. Aos muitos amigos que tenho, a minha famlia e a meus colabo radores e associados do mundo inteiro, que acreditaram em mim e me incentivaram, trocando ideias comigo e tolerando os longos perodos de silncio pelos quais passei - muito obrigada! Todos os componentes da equipe da Corporate Coaching Interna tional marcam presena neste livro, quer pelo apoio, quer pela contribui o que prestaram. Agradeo a cada um de vocs, em especial doutora Pam Erhardt, ao doutor Bruce Heller, a Tom Henschel e a Susan Picascia, por partilhar to generosamente comigo seu tempo e sua sabedoria. Vocs no so apenas colegas, mas tambm amigos queridos. Doutora Kim Finger, Tatum Bamett e Majella Lue Sue - obrigada no s por toda a ajuda que suas idias trouxeram como tambm, prin cipalmente, pelo tempo que me proporcionaram para que eu pudesse escrever. Vocs tocaram com perfeio a empresa durante minhas ausn cias, e eu lhes agradeo por isso. Aos muitos amigos e clientes da Corporate Coaching International obrigada pela contribuio que prestaram revelando-me casos e exemplos de erros cometidos pelas mulheres que acabaram por impedi-las de atingir seus objetivos, afastando-as do sucesso.
Bob Silverstein - finalmente um agente literrio em quem posso confiar! Obrigada por me representar e me orientar com tanto zelo e por me oferecer o privilgio de sua amizade. Espero que venhamos a fazer juntos outros belos livros. A Diana Baroni e toda a equipe da editora Warner Books - obrigada pela oportunidade de escrever este livro. Pretendo cumprir a promessa de prosseguir nessa estrada e compartilhar todos os presentes recebidos.
Sumrio
Prefcio 13 Introduo 15
Captulo I - O primeiro passo Captulo 2 - Com o voc joga 21 39
1. Fingir que isso no um jogo 40 2. Jogar em segurana e dentro dos limites 42 3. Trabalhar demais 44 4. Fazer o trabalho dos outros 46 5. Trabalhar sem descanso 48 6. Ser ingnua 50 7. Economizar o dinheiro da empresa 52 8. Esperar que lhe dem o que voc quer 54 9. Evitar a poltica da empresa 57 10. Ser honesta demais 59 11. Proteger os tolos 62 12. Calar-se 64 13. No tirar proveito dos relacionamentos 66 14. No entender as necessidades de seu eleitorado 68 15. Pedir a opinio de todo mundo antes de tomar uma deciso 72 16. Ter necessidade de ser querida 74 17. No ter necessidade de ser querida 76 18. No fazer perguntas por medo de parecer ignorante 78
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19. Agir como os homens 80 20. Dizer toda a verdade e nada mais que a verdade (que Deus ajude voc!) 83 21. Falar muito de coisas pessoais 86 22. Ter sempre medo de ofender os outros 88 23. Negar a importncia do dinheiro 90 24. Flertar 92 25. Intimidar-se diante dos briguentos 94 26. Decorar o escritrio como se fosse sua casa 27. Alimentar os outros 98 28. Ter um aperto de mo frouxo 100 29. Ser financeiramente insegura 102 30. Ser solcita demais 104
Captulo 4 - Com o voc pensa
31. Fazer milagres 108 32. Assumir todas as responsabilidades * 110 33. Seguir fielmente as instrues 112 34. Ver nos chefes uma figura paterna 114 35. Limitar suas possibilidades * 116 36. Ignorar a troca de favores 119 37. Faltar a reunies 121 38. Dar mais importncia ao trabalho que vida pessoal 39. Permitir que as pessoas faam voc perder tempo 40. Desistir cedo demais de seus objetvos de carreira 41. Ignorar a importncia da rede de relacionamentos 42. Recusar uma sala altura de sua funo 132 43. Pensar sempre o pior 134 44. Lutar pela perfeio 136 45. No definir sua marca pessoal 140
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46. Subestimar seu trabalho ou sua posio 142 47. Usar apenas seu apelido ou seu primeiro nome 144 48. Esperar que notem voc 146 49. Recusar tarefas de destaque 148 50. Ser modesta 150 51. Permanecer na zona de conforto 152 52. Deixar que roubem suas idias 154 53. Trabalhar em funes ou setores estereotipados 156 54. Ignorar o que dizem de voc 158 55. Ficar invisvel 160
Captulo 6 - Com o voc fala
56. Perguntar em vez de afirmar 164 57. Fazer rodeios 166 58. Explicar demais 168 59. Pedir permisso 170 60. Desculpar-se demais 172 61. Dizer frases modestas 174 62. Usar expresses vagas 176 63. Deixar uma pergunta sem resposta 178 64. Falar depressa demais 180 65. Ser incapaz de falar a linguagem de sua profisso 182 66. Repetir palavras ou sons 184 67. Dizer frases diplomticas, mas imprecisas 186 68. Usar a tcnica do sanduche 188 69. Falar muito baixo 191 70. Falar alto demais 193 71. Alongar demais os recados 195 72. No fazer pausas ao falar nem pensar antes de responder 73. Sorrir demais e na hora errada 200 74. Ocupar pouco espao 202
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1 63
75. Fazer gestos incoerentes com o discurso 204 76. Demonstrar muito entusiasmo ou muito desnimo 206 77. Balanar a cabea 208 78. Maquiar-se demais 210 79. Usar penteados inadequados 212 80. Vestir-se de maneira imprpria 214 81. Sentar-se de forma errada 216 82. Arrumar-se em pblico 218 83. Sentar-se com as mos sob a mesa durante uma reunio 220 84. Usar suportes para pendurar os culos em volta do pescoo 222 85. Abusar dos acessrios 224 86. No encarar as pessoas * 226
Captulo 8 - Com o voc reage
87. Interiorizar mensagens 230 88. Acreditar que os outros sabem mais que voc 233 89. Tomar notas, trazer caf e tirar cpias 236 90. Tolerar comportamentos imprprios 238 91. Ser paciente demais 241 92. Aceitar trabalhos sem perspectivas 243 93. Dar prioridade s necessidades alheias, e no s suas * 245 94. Negar sua fora 247 95. Aceitar o papel de bode expiatrio 250 96. Conformar-se com fatos consumados 252 97. Permitir que os erros dos outros atrapalhem voc 255 98. Ser a ltima a folar 257 99. Abrir processo contra a empresa por discriminao sexual 259 100. Tolerar o assdio sexual 262 101. Chorar 264
267
229
Bibliografia 270
Prefcio
Nada muda se voc no mudar As empresas modernas valorizam cada vez mais o esprito cooperativo, a flexibilidade, a percepo das necessidades dos outros, a capacidade de agregar pessoas e o uso da intuio. Essas caractersticas, segundo alguns especialistas em comportamento, so mais afloradas nas mulheres, parte do jeito feminino de ser. Teoricamente, elas deveriam favorecer a as censo feminina no trabalho, pois exercitamos mais naturalmente aquilo que a maioria dos homens est tendo de desenvolver para se adequar nova realidade do mundo corporativo. Apesar disso, o que se v na prtica que poucas de ns ocupam cargos de direo nas empresas e nossos salrios so menores que os dos homens, ainda que nossas qualificaes e experincia sejam equiparveis s deles. E por que isso acontece? Por favor, no v me dizer que tudo culpa do preconceito machista. Embora ele exista (infelizmente), em especial num pas latino como o nosso, no pode ser apontado como o nico responsvel pelo fato de termos menos sucesso que os homens no mundo dos negcios. A raiz do problema no est na sociedade, mas em ns mesmas. So tambm tpicos da mulher certos comportamentos que atrapa lham muito sua ascenso na carreira, dando a impresso de que ela boazinha demais - e garotas boazinhas, como diz o ttulo original deste livro, no chegam l. Alguns deles tm a ver com a natureza feminina e com sua funo de nutrir e proteger a vida, outros so aprendidos socialmente - e entre estes h alguns que no mudam h sculos, apesar de a sociedade ter se transformado to profundamente. Por causa dessa herana cromossmica e cultural, a mulher assume responsabilidades demais - e no s as
suas, mas tambm as dos outros. Com frequncia, prioriza as necessida des alheias e depois pensa (quando pensa) nas suas. Fica cheia de dedos para falar ou fazer coisas que possam ferir os sentimentos dos outros. Tem dificuldade de assumir riscos. Tende a ser modesta demais, solcita demais, desprendida demais quando o assunto ganhar dinheiro... Bem, a autora deste livro relacionou nada menos do que 101 com portamentos que dificultam o acesso das mulheres aos postos de direo das empresas. O que me chama a ateno no trabalho de Lois P. Frankel o modo como ela faz as leitoras tomarem conscincia tanto de suas atitu des como da cultura da empresa em que trabalham, de modo que apren dam a se adequar a qualquer tipo de ambiente. Outro ponto muito positi vo da obra que ela no impe regras comportamentais, mas permite que as leitoras apliquem aquilo que tem a ver com sua personalidade Independentemente de quantos aspectos voc identificar e tiver de trabalhar, o importante ter em mente que, na essncia desse trabalho, est o reconhecimento do seu poder pessoal. Ser poderosa no significa que voc tem de abrir mo das caractersticas femininas, mas saber quando e em que medida utiliz-las. Ser poderosa compreender as regras do jogo corporativo e saber se posicionar, criar condies para o prprio cresci mento, ser assertiva, exercer uma liderana participativa porm segura, direcionada, motivadora e criadora de fortes vnculos entre as pessoas. O velho preconceito machista no tem chances de sobreviver num mundo de mulheres que conhecem seu valor e se empenham em conquis tar seu merecido espao. Mas nada muda se voc no mudar. Experimen te e descubra que o sucesso para todos. Palestrante motivacional especializada em comportamento e desenvolvimento humano, autora do livro Qual o Seu Lugar no Mundo?, entre outros, e editora especial da revista Vida Executiva.
Leila Navarro
introduo
Como orientadora de carreira de executivos e especialista em treinamento corporativo, meu sucesso e minha reputao dependem de as pessoas alcanarem seus objetivos como resultado de nosso trabalho conjunto. Conforme disse uma cliente no incio de seu processo de coaching: Eu quero mais que uma boa experincia, eu quero uma promoo. Na funo de facilitadora de workshops nos quais as mulheres aprendem tcnicas que as ajudam a atingir seus objetivos, como orientadora pessoal de executivas ou na prtica da psicoterapia voltada quase exclusivamente para profissionais mulheres, tenho trabalhado literalmente com milhares delas. Acrescentando minha participao em muitos workshops de treinamento de liderana destinados a homens e mulheres, posso dizer que tenho tido a oportunidade de trabalhar com mais alguns milhares de pessoas. Este livro baseado em quase 25 anos de experincia como coach e instrutora de treinamento, profissional de recursos humanos e psicoterapeuta. Seu tema so os erros cometidos exclusivamente por mulheres no trabalho, que tenho observado, e recomendaes que ofereo para ajud-las a cuidar melhor de sua carreira. Alm disso, procuro apontar as formas pelas quais tantas mulheres impedem a si mesmas de desenvolver plenamente seus potenciais. Os erros descritos em cada captulo, tanto quanto os exemplos que os acompanham, so reais (embora os nomes das pessoas tenham sido alterados para preservar sua identidade). As recomendaes apresentadas no final de cada tpico so idnticas s que tenho feito a mulheres do mundo todo. Recebo com frequncia o retomo dessas clientes, felizes por ter conquistado um novo emprego, uma promoo, um aumento, mais respeito de seus colegas e supe riores ou a confiana necessria para abrir um negcio prprio. E graas his tria do sucesso delas que posso obter a medida da eficcia de meu trabalho.
Mas h uma coisa que voc deve saber desde o incio - este livro no para todas. Muitas mulheres encontraram maneiras de superar os esteretipos aprendidos na infncia e fazer uso de seu poder na maior parte do tempo ( quase impossvel fazer uso do prprio poder durante todo o tempo). Seja aprimorando um estilo caracterstico de comunicao e comportamento, seja adotando e modificando atitudes rotuladas de masculinas, voc pode ser uma dessas mulheres que esto satisfeitas com o grau de sucesso profissional que alcanaram. Se esse for seu caso, poder encontrar algumas idias adicionais neste livro que a ajudaro a desenvolver ainda mais seu estilo, embora eu acredite que j tenha incor porado muitas delas ao seu bem-sucedido repertrio. Ento digo apenas: V em frente! Como saber se este livro vai ajudar voc? E simples: basta ler a lista de dez caractersticas apresentadas abaixo e identificar aquelas que, ho nestamente falando, esto de acordo com seu estilo: A maioria das pessoas me descreve como profissional. Tenho a reputao de ser confivel. Sou conhecida por minha personalidade firme e positiva. J me disseram que sou competente. Quando falo, os outros tm a impresso de que sou inteligente. Sinto-me bem por ser direta e objetiva. Minha maneira de falar faz com que os outros me considerem uma pessoa que tem boa dico e idias claras. Eu diria que, nos assuntos relativos ao ambiente de trabalho, sou politicamente astuta. Minha maior qualidade a autoconfiana. Minhas aes me demonstram que sei fazer marketing pessoal. Se todas essas caractersticas se aplicam a voc, est na hora de es crever seu livro. Por outro lado, se marcou entre zero e sete, este livro foi feito para voc. Essas caractersticas no so essenciais apenas ao sucesso (de mulheres e homens) como tambm, conforme tenho observado, so
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os aspectos que as mulheres mais procuram desenvolver nos treinamen tos. A grande maioria das clientes que oriento no necessita trabalhar as dez caractersticas, e sim apenas identificar duas ou trs que de fato preci sam ser desenvolvidas se elas quiserem atingir seus objetivos de carreira. Enquanto escrevia este livro, tive a oportunidade de discutir alguns conceitos com uma cliente que eu vinha orientando havia seis meses. Ela comentou com simplicidade: Por que no escreve exatamente o que me diz? Deixe de ser uma menina/ No pude evitar um sorriso. Minhas palavras voltavam para mim. Ela estava certa, no entanto. Foram preci samente essas as palavras que eu disse a mulheres de todas as idades, em todos os estgios de carreira, durante mais de duas dcadas. Eu disse essas palavras a minhas clientes da psicoterapia e tomei a diz-las ainda com mais frequncia quando iniciei meu trabalho de treinamento executivo. Afinal de contas, garotas boazinhas no fazem sucesso. Do consultrio de terapia s salas de conferncia, h quase 25 anos tenho ouvido histrias contadas por mulheres que foram preteridas diante de uma oportunidade de promoo e ignoradas ao expressar suas idias. Observei mulheres em centenas de reunies. O trao comum en tre aquelas que foram ignoradas era sua maneira de agir e reagir diante das situaes. Eu quase podia ver e ouvir a forma como inconsciente mente minavam a prpria credibilidade e sabotavam a carreira. Ningum mais faria isso com tanta perfeio. Saber que as mulheres adotam comportamentos auto-sabotadores no era o bastante - eu queria entender por qu. Por que mulheres to inteligentes e capazes agem de forma to prejudicial a sua carreira (para no dizer a sua sade mental)? Durante tantos anos de trabalho com milhares de homens e mulheres profissionais, sempre comparando seu comportamento, encontrei a resposta a essa pergunta depois de muita pesquisa e observao. As meninas aprendem, desde a mais tenra infncia, que seu bem-estar e seu sucesso dependemfundamentalmente de algumas atitu des estereotipadas, tais como ser bem-educadasysubmissas, cordatas e suaves at na maneira de falar. Tudo isso reforado, ao longo da vida, pela mdia, pela famlia e por mensagens sociais. As mulheres, portanto, no sabotam
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conscientemente a carreira, elas apenas agem de forma coerente com aquilo que sempre aprenderam. As tentativas de contrariar esse papel social so consideradas ridculas e tratadas com censura e escrnio. Seja por meio de mensagens recebidas da me - Os rapazes no gostam das garotas que falam alto demais -, seja pela reao do marido a uma palavra mais irritada - O que h com voc, est naqueles dias do ms? as mulheres so continuamente bombar deadas por reforos negativos quando tomam qualquer atitude contrria quilo que lhes foi ensinado na infncia. Em consequncia, aprendem que a postura de garotas boazinhas menos dolorosa (e muito mais aceitvel para os rapazes e para os homens adultos) do que assumir comportamentos apropriados a uma mulher adulta. Assim, continuam a agir como garotdnhas mesmo depois de bem crescidas. Quando eu disse quela cliente, por tanto, para deixar de ser uma menina, a mensagem implcita era: Voc no precisa agir da forma que lhe ensinaram. Voc tem escolhas. Cresa e assuma seu papel de lder. Mas isso quer dizer que j no existe preconceito contra as mulheres no ambiente de trabalho? De modo algum. Elas ainda ganham cerca de 72% do salrio de seus colegas do sexo masculino, precisam trabalhar duas vezes mais para provar que tm a metade da competncia deles e so preteridas com muito maior frequncia nas oportunidades de promoo a nveis hierrquicos mais altos nas organizaes. As pesquisas demonstram que, nas mdias de avaliao de desempenho, as mulheres so sistematicamente menos favorecidas que os homens. E uma reportagem da revista Fortune revelou que apenas onze dentre as 1000 maiores empresas norte-americanas so lideradas por mulheres. Essa a realidade. Mesmo aps todos esses anos de luta, ainda pergunto: E da? Podemos racionalizar, justificar e lamentar esses fatos ou podemos compreender que essa a realidade na qual precisamos trabalhar. Racionalizaes, justificativas e lamentos no nos levaro aonde queremos chegar. So apenas desculpas para permanecer onde estamos. Fiz um curso de formao em clnica existencial na Universidade da Califrnia do Sul. Essa expresso, que pode parecer estranha, significa na
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verdade uma das tarefas do terapeuta: esclarecer o cliente com relao a toda uma srie de escolhas disponveis para ele. Diante de qualquer desa fio que a vida nos prope, resta-nos sempre o dilema de escolher a reao que teremos. E a que reside nosso controle. Ele no est nos desafios co nhecidos e j vencidos. Ele tampouco est na tentativa de mudar as outras pessoas, pois isso iluso. Mas ele est, sim, nas atitudes que tomamos em resposta nossa situao. Assim, quando se trata de enfrentar o ambiente de trabalho na condio de mulheres que somos, podemos escolher um comportamento condizente com aquilo que se quer e se espera de ns ou a ousadia de buscar outro caminho - o do poder pessoal. Sei perfeitamente que h quem diga que a expresso poderpessoal est fora de moda e ultrapassada. Discordo disso com veemncia. As pessoas que pensam assim so justamente aquelas que detm o maior poder, e muito simples para elas dizer isso! Na verdade, no desejam que ningum mais desfrute esse poder do qual esto investidas no campo profissional e social. E um caso clssico de manuteno do status quo. Quem tem o po der no deseja compartilh-lo, portanto trata de minimizar a necessidade de que outros o alcancem. Sem nenhum embarao nem justificativa, eu afirmo: este livro fala de poder pessoal. Ao contrrio de muitos outros, este livro no se limita a ajudar voc a identificar e desenvolver seus potenciais nem a apontar fatores crticos de sucesso. A tomada de conscincia e o autoconhecimento so apenas o primeiro passo. Mas voc tambm precisa de recomendaes concretas de mudana de comportamento comprovadamente eficazes para fazer sua carreira progredir. Atitudes apropriadas na infncia e na adolescncia, porm no mais na idade adulta, talvez estejam contribuindo para atrasar, estagnar e at mesmo destruir sua carreira, desviando-a definitivamente do caminho do xito. O sucesso ser a consequncia no de um com portamento ao estilo masculino, como alguns podem fazer voc crer, e sim de atitudes que revelem uma mulher adulta em vez de uma garota. Mesmo que voc escolha apenas 10% das mais de 300 recomendaes contidas neste livro para acrescentar a suas habilidades, a leitura j ter valido a pena.
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Apresento, ao longo de oito captulos, 101 erros tpicos cometidos pelas mulheres no ambiente de trabalho em decorrncia de seu papel so cial. evidente que a esmagadora maioria delas no incorre em todos os erros, mas com certeza todas cometem pelo menos alguns. A experincia me ensinou: quanto maior for o nmero de erros cometidos pela pessoa, menos chances ela ter de desenvolver seu pleno potencial na profisso. Sugiro que voc comece pelo exerccio de auto-avaliao apresentado no captulo 1. Ele vai ajud-la a identificar os comportamentos errneos mais comuns. Depois de completar o exerccio, voc poder passar diretamente aos comportamentos que identificou e so mais frequentes no dia-a-dia. Aps os comentrios sobre cada erro, h sugestes para corrigi-lo. Conforme j mencionei, so as mesmas orientaes que dou a minhas clientes, portanto sei que trazem bom resultado. No entanto, assim como ocorre com as die tas, s sero eficazes se voc as aplicar plenamente. Na faixa NOVA CONDUTA, existente no rodap de cada pgina de recomendaes, anote as que pretende adotar para corrigir os compor tamentos que voc deseja. Quando terminar de ler o livro, transcreva es sas anotaes e complete o grfico do plano de desenvolvimento pessoal apresentado na Concluso. No complique essa tarefa alm do necess rio: escolha apenas um comportamento por semana e concentre-se nisso. Voc descobrir que o prprio fato de se concentrar em determinado erro a tomar muito mais consciente dele e, portanto, capaz de evit-lo no futuro. O passo seguinte ser substituir o comportamento equivocado por uma atitude mais conveniente e eficaz. Voc pode fazer isso. A escolha sua. Basta agir como a mulher que voc se tomar, e no como a garota que aprendeu a ser at agora.
0 primeiro passo
Eis a primeira dica: no comece a ler este livro antes de aprender a tirar as melhores vantagem dele. Do contrrio, voc corre o risco de pensar que todos os erros apontados se aplicam ao seu caso, quando, na verdade, muito provvel que apenas se subestime. Voc sabe como ns, as mulhe res, somos - mais autocrticas que o necessrio, muitas vezes relutamos em aceitar os mritos a que fazemos jus. Quando oriento mulheres, cos tumo dizer a elas que mudar um comportamento ser muito mais fcil se puderem compreender a origem e o propsito dele. Todo comporta mento tem um propsito. Reflita por alguns momentos para entender os propsitos dos seus. Desde o incio quero que saiba e, mais importante ainda, que acredi te nisto: os erros que a impedem de realizar seus objetivos ou de desenvolver seus potenciais como profissional no ocorrem porque voc ignorante nem incompe tente (embora alguns desejem faz-la pensar assim). Voc simplesmente age de forma coerente com o papel social que lhe foi imposto. Quando chegamos idade adulta, nunca nos dizem que agir de maneira diferente uma opo nossa - e assim no mudamos. Por falta de incentivo ou de informao, ou por ambas as causas, deixamos de desenvolver comporta mentos adequados a uma mulher adulta. Em minha experincia de coach tanto de homens quanto de mulhe res em empresas internacionais de todos os portes, tive a oportunidade de compreender por que algumas pessoas progridem naturalmente na carreira, enquanto outras permanecem estagnadas e nunca desenvolvem plenamente seu potencial. Embora existam inmeros erros comuns a ho mens e mulheres, h uma srie especfica de enganos que elas predomi nantemente cometem. Seja qual for o pas em que eu esteja, sempre me surpreendo com os mesmos erros cometidos no trabalho por mulheres
captulo
de todas as culturas. Podem surgir algumas diferenas entre o Oriente e o Ocidente, por exemplo, mas se trata apenas de variaes do mesmo tema. E sei que so erros porque, uma vez corrigidos, a carreira de minhas clientes toma novo rumo e ganha um impulso que elas jamais esperavam fosse possvel. Por que, entretanto, as mulheres permanecem no papel de garotas quando isso h muito tempo deixou de ser benfico para elas? Uma das razes o fato de que nos ensinaram que agir como garotas - mesmo depois de adultas - no to mau assim. As garotas recebem cuidados e atenes que os rapazes no tm. Ningum espera que elas se sustentem nem cuidem de si prprias, pois outras pessoas faro isso em seu lugar. Doura, charme e beleza: disso que as garotas so feitas. E quem no quer esse privilgio? As virtudes das garotas so cantadas em msica e verso - I enjoy being a girl [Adoro ser uma garota], Thank Heaven for little girls [Graas a Deus as meninas existem], My girl [Minha garota] e Garota de Ipanema so apenas alguns exemplos. Qual de ns no gostaria de ser uma garota? Todos adoram as garotas, os homens querem proteglas. Burrinhas ou meigas, altas ou bronzeadas, no exigem muito. bom estar com elas, bom t-las por perto - quase como bichinhos de estimao. Ser uma garota sem dvida mais fcil que ser uma mulher. As ga rotas no precisam assumir a responsabilidade pelo prprio destino. Suas escolhas so limitadas a uma faixa estreita de expectativas. Aqui est outra razo para continuarmos a cultivar modos juvenis mesmo tendo alguma noo de quanto isso nos tolhe e prejudica: no podemos ver alm das fronteiras tradicionais que cercam os parmetros de nossa influncia. perigoso ultrapassar essas fronteiras. Quando fazemos isso, somos acu sadas de agir como os homens ou de tomar atitudes duvidosas e livres demais. Dessa forma, fica mais fcil adotar comportamentos socialmen te aceitveis. Mas h apenas um problema: quando nossas aes esto circunscri tas s expectativas dos outros, a vida se toma muito limitada. O que sig
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nifica realmente viver uma vida de garota em vez de uma vida de mulher? Significa que adotamos comportamentos coerentes com o que se espera de ns, e no aqueles que nos levariam atravs do caminho da realizao e do amadurecimento. Deixamos de viver de acordo com nossa conscincia e passamos a viver de reaes. Assim, embora alcancemos a maturidade fsica, jamais chegaremos maturidade emocional. Essa postura talvez nos alivie momentaneamente dos problemas e dos dilemas da vida real, mas nunca nos permitir o pleno controle de nosso destino. Conforme disse na introduo deste livro, meu trabalho como ob servadora, orientadora e facilitadora de workshops dirigidos a profissionais do sexo feminino me deu a oportunidade de constatar at que ponto os comportamentos juvenis prejudicavam e impediam minhas clientes de desenvolver uma carreira bem-sucedida. Elas perderam vrias chances de promoo porque relutavam em demonstrar sua capacidade, se recu savam a falar em reunies e trabalhavam tanto que chegavam a esquecerse de cultivar a rede de relacionamentos necessria ao sucesso de longo prazo. Esses comportamentos ficam mais evidentes ainda nos workshops dos quais homens e mulheres participam. Meu trabalho nas corporaes facilitar tanto workshops dirigidos exclusivamente para mulheres quanto vrios programas de desenvolvimento de liderana para grupos mistos, muitas vezes na mesma empresa. Isso me permite observar uma regra quase geral: mesmo as participantes mais ativas e comunicativas durante os workshops para mulheres se mostram mais passivas, submissas e reti centes quando falam em grupos mistos.
O caso de Susan
Vou contar agora a histria de uma cliente que queria saber por que jamais tinha conseguido desenvolver todo o seu potencial. Susan era gerente de aquisies de uma importante companhia de petrleo. Trabalhava na empresa havia mais de doze anos quando me procurou para falar de uma frustrao: sua carreira parecia lenta, quase estagnada, em comparao com
O primeiro passo * 2 3
o progresso dos colegas do sexo masculino contratados na mesma poca. Embora atribusse o fato discriminao sexual existente na empresa, Susan nunca pensou na possibilidade de que suas atitudes pudessem contribuir para isso. Antes de atend-la numa sesso individual, tive a oportunidade de observ-la durante algumas reunies com seus colegas. Desde o primeiro encontro ela chamou minha ateno por sua fi gura delicada e atraente, com longos cabelos louros e olhos de um azul profundo. Natural do Texas, ela falava com leve sotaque sulista e tinha um jeito sedutor de erguer a cabea e sorrir enquanto ouvia as outras pessoas. Era agradvel t-la por perto, mas apesar de tudo isso ela me lembrava as colegiais que fazem parte da torcida organizada dos times escolares - bonita, vivaz, cordial e solidria. Sempre balanava a cabea e sorria enquanto os outros falavam. Quando finalmente chegava sua vez de dizer alguma coisa, usava frases vagas e imprecisas, como talvez devssemos pensar melhor..., pode ser que... ou que tal se ns.... Graas a esse procedimento, ningum jamais poderia consider-la uma pessoa agressiva, mas os superiores tambm no consideravam suas qua lidades de executiva. Aps diversas reunies em que pude observ-la enquanto lidava com os colegas de trabalho, Susan e eu nos encontramos para examinar suas metas de carreira. Baseada em sua aparncia, em sua conduta e naquilo que ouvira dela, presumi que tivesse entre 30 e 35 anos de idade. Fiquei estarrecida quando me confessou ter 47 anos e quase vinte de experincia na rea de aquisies. Eu no fazia idia de tal histrico profissional nem de to longa experincia - e, se eu no tinha noo disso, ningum mais poderia ter. Sem perceber, Susan se comportava de forma coerente com seu papel social. Recebera tantos reforos positivos a atitudes desse tipo que acreditava ser a nica maneira de agir para obter sucesso. Ela havia comprado o esteretipo da boa garota. Para dizer a verdade, as condutas que mostrava nas reunies de fato contriburam para o sucesso rpido de sua carreira, mas o problema era que no ajudavam Susan a atingir metas nem aspiraes de longo prazo. Todos na empresa reconheciam ser timo trabalhar com ela, mas no
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acreditavam seriamente na sua capacidade de assumir posies ou projetos mais importantes. Assim, agindo como uma garota, Susan era igual mente tratada como tal. Embora soubesse que precisava tomar algumas atitudes diferentes se quisesse progredir na carreira, ela no tinha idia do que seria necessrio fazer. Soube mais tarde que Susan era a irm mais nova e a nica menina da famlia. Tomou-se a princesinha do papai e sempre foi protegida pelos irmos. Aprendeu muito cedo a tirar vantagens do fato de ser uma garota, o que achava timo. medida que crescia, ela continuou a fzer uso dos comportamentos tipicamente femininos para conseguir o que desejava. Foi a aluna que todos os professores queriam ter em sua classe, que os colegas adoravam e todos admiravam. Susan no tinha referncias de formas de agir alternativas que lhe permitissem realizar seu sonho de ser promovida a uma posio de alta hierarquia na empresa.
H uma garota no corao de todas ns
Embora Susan seja um exemplo extremo do alto custo do compor tamento estereotipado, quase todas ns ainda temos uma parte juvenil em nosso ntimo. Muitas de nossas atitudes so coerentes com o papel social que aprendemos a desempenhar, e por isso difcil apagar com pletamente todos os traos da garota que fomos quando nos tomamos mulheres adultas. Na condio de mes, irms, filhas e companheiras, estamos mais empenhadas em nutrir e atender as necessidades dos outros do que em assegurar o reconhecimento de nossas necessidades. H ainda outra cilada: quando tentamos romper com nosso papel social e agir de maneira mais madura e atualizada, deparamos quase sempre com uma sutil - e s vezes nem to sutil assim - resistncia, cujo objetivo nos manter em nosso lugar. H comentrios que tm a inteno implcita de nos prender em nossa posio de garotas. Voc fica uma gracinha quando est zangada, O que h com voc, est histrica? e Por que no se contenta com seu lugar? so alguns exemplos.
O primeiro passo * 2 5
Quando algum questiona nossa feminilidade ou o valor de nossos sentimentos, nossa atitude geralmente de retraimento, e no de reao. Passamos, ns mesmas, a questionar a veracidade de nossa experincia. Se a questo for lutar ou morrer, ns optamos por fugir. Toda vez que fugimos damos um passo atrs, na direo da garota que fomos, e duvida mos de nosso valor. Dessa forma nos tomamos coniventes com os outros e permanecemos no papel de garotas em vez de assumir nossa posio de mulheres. Por essa razo devemos aceitar a responsabilidade pelo fato de no atendermos nossas necessidades nem realizarmos plenamente nossos potenciais. Eleanor Roosevelt estava certa quando afirmou: Ningum poder fazer voc se sentir inferior sem seu consentimento. Chega de submisso. Basta de conivncia. Deixe de ser uma garota!
Auto-avaliao
Chegou a hora de verificar os problemas que precisam ser trabalha dos com prioridade. O grfico apresentado a seguir a ajudar a identificar os comportamentos que podem prejudicar sua carreira. Voc descobrir aspectos que j superou e no mais representam obstculos sua vida profissional. Se voc for como a maioria das mulheres, descobrir tam bm outros aspectos que ainda requerem sua ateno. Faa o exerccio com calma. Quando terminar, encontrar algumas diretrizes que a aju daro a aplicar os resultados obtidos leitura dos captulos. Talvez voc nem precise ler o livro at o fim, imagine! Ser sua primeira lio de como trabalhar bem, e no demais.
GRFICO I
Auto-avaliao
De acordo com a escala apresentada abaixo, marque a alternativa que mais se aplica a voc. Seja to honesta quanto possvel com relao a sua maneira de agir, pensar ou sentir durante a maior parte do tempo ou diante da maioria das situaes.
1 = Raramente 2 = Algumas vezes 3 = Quase sempre
____ 1. No tenho dificuldade de quebrar regras se isso justificar os resultados. ____ 2. No me incomoda o fato de algum no gostar de mim apesar de meus esforos para cultivar um bom relacionamento. ____ 3. Estabeleo metas dirias realistas dentro dos limites razoveis do que posso cumprir. ____ 4. Posso dizer em trinta segundos ou menos as formas pelas quais agrego valor a minha empresa. ____ 5. Quando digo alguma coisa sria, no sorrio para suaviz-la. ____ 6. Quando tenho opinio formada sobre um assunto, eu a declaro diretamente, em vez de express-la como uma pergunta. ____ 7. Identifico negligncias e deixo bem claro que no gosto delas. ____ 8. No aceito culpas nem responsabilidades pelos erros de outras pessoas. ____ 9. No costumo pedir desculpas por pequenos deslizes. ____10. Quando recebo um prazo pequeno demais para realizar qual quer tarefa, sempre negocio para conseguir outro mais razovel. ____11. Se algum deixar de notar alguma coisa que fiz excepcional mente bem, eu mesma chamo sua ateno para o fato.
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____12. Quando me sento a uma mesa de reunio, apio os cotovelos e me inclino levemente. ____13. As pausas de silncio durante uma conversa no me incomodam. ____14. Acredito ser to inteligente quanto a pessoa que est ao meu lado. ____15. Defendo minhas convices mesmo que isso possa incomodar ou entristecer os outros. ____16. Evito falar de assuntos pessoais no trabalho. ____17. Planejo minhas tarefas antes de inici-las. ____18. Estou sempre em busca de desafios que desenvolvam minhas habilidades. ____19. Escolhi um corte de cabelo adequado a minha idade e posio. ____20. Minhas mensagens verbais so claras e concisas. ____21. Se me pedirem para tomar notas em mais de uma reunio, eu gentilmente me recusarei. ____22. No me sentirei culpada se minhas prioridades me impedirem de fazer um favor a algum. ____23. No encaro como um problema pessoal o foto de algum se ofender com minhas palavras. ____24. Peo favores somente a pessoas s quais prestei assistncia ou ateno especial. ____25. Apresento-me como voluntria para desempenhar tarefes im portantes que demonstrem minha capacidade de exercer fun es mais altas. ____26. Tenho o cuidado de usar acessrios discretos que combinem com minhas roupas. ____27. Minha voz suficientemente alta e clara. ____28. Se uma pessoa me trata de forma imprpria, eu a informo disso e logo esclareo o assunto. ____29. Todos os dias, conscientemente, passo algum tempo conver sando com meus colegas. ____30. No tenho constrangimento de pedir aumento de salrio se julgar que mereo.
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31. Por mais ocupada que esteja, eu no falto a reunies nas quais haja oportunidade de mostrar minhas habilidades. 32. Peo feedback aos colegas de trabalho pelo menos uma vez a cada dois meses. 33. Visto-me para a funo que desejo, e no de acordo com a que tenho agora. 34. No uso expresses vagas (imagino que..., uma espcie de..., talvez se..., entre outras). 35. Estou entre os primeiros a falar nas reunies. 36. Se no me convencer totalmente daquilo que uma pessoa diz, farei as perguntas necessrias ao esclarecimento do assunto. 37. Meu aperto de mo firme o bastante para demonstrar que devo ser levada a srio. 38. No cancelo compromissos pessoais j marcados por causa de trabalho. 39. Se algum repetir uma idia minha que j comentei, vou cha mar delicadamente sua ateno para esse fato. 40'. No passo batom nem me penteio em pblico. 41. Falo com calma, no ritmo necessrio para expressar inteira mente minhas idias. 42. Sei muito bem defender minhas causas. 43. No peo permisso para gastar a verba da empresa em coisas adequadas. 44. Meu local de trabalho limpo e bem organizado. 45. No permito que os outros me faam perder tempo no trabalho. 46. Quando minhas tarefas so reconhecidamente bem-feitas, de monstro isso a meus superiores. 47. Encaro diretamente as pessoas quando sou apresentada a elas. 48. Conheo os critrios de avaliao da empresa onde trabalho. 49. Sei que sou boa no que fao.
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GRFICO 2
Resultados
Passo I. Passo 2. Passo 3.
da a u t o - a v a I i a o
Escreva os pontos (1, 2 ou 3) de suas respostas ao lado do nmero da questo na tabela abaixo. Some os pontos no sentido vertical e escreva na linha inferior para obter resultados por categoria. Some os pontos no sentido horizontal e escreva nos quadrados cinza. A seguir some os pontos dessa coluna. Esse o resultado total.
2. Age 3. Pensa 4. Marketing 5. Parece 6. Fala 7. Reage
1 .
Joga
1 8 15 22 29 36 43
1 .
Joga
2 9 16 23 30 37 44
2. Age
3 10 17 24 31 38 45
3. Pensa
4 11 18 25 32 39 46
4. Marketing
5 12 19 26 33 40 47
5. Parece
6 13 20 27 34 41 48 .
6. Fala
7 14 21 28 35 42 49
7. Reage Resultado total
Interpretao
duas reas em que sua atuao melhor e mais contribui para que voc alcance o sucesso de forma positiva, confiante e competente. So seus pontos fortes para atingir metas de carreira, portanto continue a cultivar esses comportamentos mesmo que isso desagrade a algumas pessoas.
duas reas voc encontra as maiores dificuldades para romper com os comportamentos femininos estereotipados. Se preferir, leia primeira mente os captulos correspondentes para obter orientao imediata sobre a maneira de combater esses pontos fracos. Se seu resultado total for: 49-87 Voc assimilou muito profundamente seu papel social, e provvel que isso no a ajude nem um pouco a atingir suas metas profissionais. Preste muita ateno nas questes em que teve 1 ponto - elas indicam que voc est correndo srio risco de sabotar sua carreira. 88-127 Voc est quase l, falta apenas um pouco de sintonia fina. Concentre-se nas reas em que ainda tem dificuldade para livrar-se dos comportamentos estereotipados. Voc descobrir que pequenas mudanas podem trazer grandes benefcios. 128-147 Voc est fazendo um timo trabalho de correo dos comportamentos trazidos da infncia e da adolescncia que poderiam prejudicar sua carreira. Continue assim, pois no h dvida de que vale a pena.
O primeiro passo * 3 I
Competncia inconsciente
Est vendo? Eu disse que seu comportamento no to mau quanto voc julgava. Existe na rea de treinamento um modelo usado para ajudar as pessoas a desenvolver novas condutas. Chama-se competncia inconscien te. O grfico seguinte ilustra bem esse modelo.
GRFICO 3 Competncia inconsciente
^
4 Alta competncia 3
Alta competncia
Competncia
Baixa conscincia
Alta conscincia
1N
1 Baixa competncia Baixa conscincia 2 Baixa competncia Alta conscincia
Sei o que estoufazendo errado, mas no sei como posso mudar isso. Conscincia
Seu desafio mudar do campo 1 para o campo 4 dentro de um prazo predeterminado. Comece pelo campo 1 - voc no tem conscincia do que faz de errado, portanto no possvel ter a competncia necessria para corrigi-lo (baixa conscincia e baixa competncia). Depois de fazer o exerccio de auto-avaliao e de ler os erros des critos no livro, ter mais conscincia de seus comportamentos estereoti pados, mas ainda no saber o que fazer para modific-los. Voc mudou para o campo 2 - baixa competncia ainda, mas alta conscincia agora. A prtica das recomendaes feitas aps a apresentao de cada erro conduzir voc ao campo 3 - alta conscincia e alta competncia. Se j fez parte de uma equipe esportiva ou aprendeu a tocar um instrumento musical, voc sabe como funciona esse estgio. Voc se tomar cada vez mais capaz de incorporar novas atitudes s habilidades que j possui at conseguir fazer isso intuitivamente, sem nem mesmo pensar, atingindo assim o campo 4 - alta competncia e baixa conscincia. Embora a meta seja exatamente essa, no desanime se em alguns casos voc no puder agir com total naturalidade. Seja qual for a situao, saber que pode resolv-la, mas talvez precise concentrar-se para obter um resultado me lhor - e esse o campo 3. Como ocorre quando est aprendendo alguma coisa nova, no incio voc ter conscincia de cada passo que precisa executar. Mas, aps certo perodo de prtica, ser capaz de agir automaticamente, pois vencer o medo de errar. Talvez nunca consiga essa desenvoltura em todas as reas. A interiorizao do papel social dificulta - e muitas vezes toma imposs vel - a adoo de certos comportamentos sem que tenhamos de pensar primeiro. No haver mal nenhum nisso se voc agir conscientemente e com clareza de propsito.
Aprenda a lidar com a ansiedade
Posso perceber, pela expresso facial das mulheres e tambm por seus comentrios, que a ansiedade e a confuso fazem parte desse proces
O
primeiro passo * 3 3
so de aprendizagem. Quando sugerimos que assumam seu poder pessoal, as mulheres recuam, temerosas, diante da possibilidade de que os outros as considerem masculinas, agressivas ou egocntricas demais. Isso to contrrio a nosso papel social que rejeitamos a simples idia. O impulso de servir s outras pessoas antes de servir a ns prprias est to arraigado que relutamos at mesmo em pensar nas alternativas existentes. Por mais irnico que possa parecer, o fato que as mulheres usam seu poder o tempo todo - de forma diferente dos homens. Atitudes basea das em nosso charme juvenil tm geralmente a mesma eficincia, mas so menos incisivas e menos desafiadoras. Em outras palavras, exercemos o poder mais indiretamente que os homens. Aprendemos a agir assim para no haver suspeitas de que queremos usurpar o poder deles. nesse aspecto que reside a essncia de nossas dificuldades para obter in fluncia crescente e visibilidade organizacional. Toda vez que uma mulher se reafirma diretamente, no entanto, como se dissesse aos homens importantes de sua vida (marido, filhos, patres ou qualquer outra figura masculina de autoridade): Eu quero alguma coisa de voc. Quero o que meu por direito. Espero que mi nhas necessidades tambm sejam atendidas. Mas com frequncia essas reafirmaes se fazem acompanhar de um forte sentimento de culpa. Confundimos o ato de retomar o controle de nossa vida com a atitude de arrebatar alguma coisa de algum. Mais que simplesmente receber o que precisamos, merecemos ou desejamos, estamos forando os outros a nos devolver o que nos foi tirado durante tanto tempo. difcil, porm, lidar com as reaes que esse comportamento provoca. As outras pessoas no querem, na verdade, que a situao se altere - elas j tm tudo de que precisam, portanto por que deveriam mudar? A resistncia a mudanas normal e at previsvel. Assim como o alcolatra em recuperao encontra ex-companheiros de embriaguez que se aliam para lev-lo de volta ao vcio, a garota que se esfora para tomar-se uma mulher adulta depara com pessoas que desejam continuar a infantiliz-la. Voc precisa ter isso em mente se quiser de fato realizar seus objetivos.
3 4 * Mulheres ousadas chegam mais longe
Apresento agora algumas recomendaes especficas - um preldio do que vir nos captulos seguintes. Trabalhe com uma delas de cada vez. No tente aplicar todas ao mesmo tempo, pois voc apenas ficar frus trada. Destaque uma ou duas para trabalhar e s depois de se familiarizar com elas recomece o processo, escolhendo outras. Permita-se deixar de ser uma garota e tome-se uma mulher adulta. Embora essa idia parea simples, h muita resistncia a ela pelas razes que acabo de mencionar. Mantenha uma boa e longa conversa com voc mesma. Convena-se de que no tem apenas permisso, e sim o direito, de agir como uma mulher adulta que quer alcanar e cumprir suas metas. Repita sempre esta frase: Eu tenho o direito de atender tambm as minhas necessidades. Visualize a si mesma como deseja ser. Se conseguir ver, conse guir fazer. Imagine-se no papel que sente vontade de desempenhar. Se seu sonho for um posto de comando, veja a si mesma em seu escritrio, cercada de todo o luxo e de todas as comodidades a que tiver direito. Reflita sobre os comportamentos necessrios para ga rantir a realizao desse sonho e ponha-os em prtica. Reaja voz interior cheia de medo que existe em sua mente. Isso pode parecer loucura a princpio, mas a verdade que voc pre cisa reagir s velhas mensagens mentais e substitu-las por outras, mais novas e positivas. Se essa voz medrosa disser ningum mais gostar de mim se eu mudar, deixe a mulher adulta que j existe em voc responder: Essa uma velha mensagem, vou criar outra que me d mais poder. Proteja-se com um escudo invisvel e impenetrvel. Essa defesa lhe permitir ver o que acontece em seu redor sem ser atingida pelas influncias negativas dos outros. Fiz essa sugesto a uma cliente, e ela me disse tempos depois que achara a idia meio maluca, mas mesmo assim decidiu segui-la - e descobriu, surpresa, que dava certo! Nas situaes difceis, ela se imaginava dentro dessa bolha
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protetora, que a defendia dos comentrios depreciadores das outras pessoas e lhe permitia manter-se numa postura centrada e adulta. Construa com palavras uma nova imagem para voc. H um exerccio rotineiro que aplicamos nas aulas de liderana: pedimos aos participantes para escrever, usando 25 palavras, uma frase com a qual gostariam que as outras pessoas os descrevessem. Pronta a frase, todos faziam uma lista dos comportamentos necessrios para conseguir isso. Voc pode seguir o exemplo. Escreva o que deseja que os outros digam a seu respeito e depois execute as aes in dispensveis para transformar sua frase em realidade. Em resumo, aceite a responsabilidade de ser uma mulher adulta. Identifique as resistncias e aprenda a enfrent-las. Quando deparar com a resistncia dos outros a seus esforos para tomar-se mais direta e poderosa, pense em primeiro lugar que essa reao tem o intuito de limi t-la a uma condio de menor poder. Em vez de submeter-se, questione essa atitude. Diga, por exemplo: Parece-me que voc no concorda com o que digo. Deixe-me dar uma explicao lgica de minha posio e de pois talvez voc possa dizer por que discorda de mim. Solicite feedback. Se voc quiser evitar preocupaes com eventuais atitudes inadequadas, pea o feedback de um amigo ou colega de confiana. No faa perguntas que possam ser respondidas com um simples sim ou no (Voc acha que eu exagerei?, por exemplo). Experimente perguntas que levem a respostas em aberto, com insigbts da opinio dos outros sobre voc (Diga-me o que fiz na reunio que pode me ajudar ou impedir de realizar meus objetivos, por exemplo). No persiga a perfeio. Apesar de toda a minha experincia na rea, nem mesmo eu consigo desenvolver todos os comportamentos adequados descritos neste livro. Existem alguns to contrrios a mi nha personalidade que nem sequer tento adot-los. H outros ainda em que no me saio bem, por mais que me esforce. O importante desenvolver os mais necessrios e permitir que o tempo faa seu trabalho com relao aos demais.
Prximos passos
Daqui por diante voc estar por sua conta. Sugiro que comece pela lei tura dos dois captulos que coincidem com seu total mais baixo de pontos no exerccio de auto-avaliao. nesses dois aspectos que precisa de mais ajuda. Certamente nem todos os erros de cada captulo se aplicam a voc, portanto no fique sobrecarregada, fazendo de cada recomendao uma meta a ser alcanada. Em vez disso, anote no rodap das pginas as idias que, em sua opinio, podem ser mais valiosas para voc e trabalhe seriamente com elas. Evite a tendncia a ignorar as recomendaes que lhe parecerem muito dif ceis. Elas representam os aspectos nos quais provavelmente voc conseguir as mudanas de comportamento mais profundas e necessrias. Depois de ler as sees que correspondem a seus pontos fracos, volte ao incio e examine as restantes. Todos os 101 erros so reais, cometidos por mulheres reais. Representam o resultado de meu trabalho de coach e das contri buies que recebi de homens e mulheres das empresas com as quais colaborei em vrios pases, bem como das participantes de meus workshops. Recebi tam bm contribuies de gente que nem sequer conheo, mulheres que souberam por intermdio de amigas que eu estava escrevendo um livro e enviaram-me e-tnaik, ansiosas por compartilhar sua experincia com voc, leitora. Quanto s recomendaes que apresento, a maioria provm do trabalho que realizei com minhas clientes durante anos, e sua eficcia comprovada pelo feedback que tenho recebido. Elas afirmam que at mes mo pequenas mudanas de comportamento tiveram impacto positivo em sua imagem e sua carreira. Outras sugestes foram fornecidas por meus colegas da equipe de consultoria da Corporate Coaching International, que so especialistas em reas como comunicao, planejamento estrat gico de carreira e equilbrio entre vida profissional e pessoal. No fim do livro h um modelo de plano de desenvolvimento pessoal. Se voc estiver realmente interessada no aprimoramento de suas qualidades individuais e profissionais, recomendo que complete esse plano to logo termine de ler o livro. Ele vai ajud-la a manter-se no rumo certo e tambm a monitorar seu progresso. Agora tudo depende de voc. Boa sorte!
O primeiro passo * 3 7
Como vocjoga
Muitas mulheres - principalmente aquelas que cresceram durante os anos 1950 e 1960 - nunca tiveram a oportunidade de participar de competies esportivas. A presena da mulher nas Foras Armadas, nas academias militares e em outras atividades de alta competitividade muito recente. Em consequncia disso, no aprendemos a enfrentar o jogo da concorrncia. Quando participamos dele, agimos dentro dos limites e no corremos riscos. E, pior ainda, muitas mulheres consideram o jogo da competio profissional uma coisa desagradvel e suja que deve ser evitada a qualquer custo. Vamos comear pela lio mais importante: o mundo profissional um jogo, e voc pode venc-lo. Na verdade, as mulheres nasceram para ganhar esse jogo. Eu passo a metade do tempo trabalhando com os homens para ensin-los a agir mais como as mulheres. claro que no digo isso a eles com essas palavras, pois se o fizesse arruinaria minha carreira. Pelo contrrio, falo sobre a importncia de habilidades como saber ouvir, colaborar, motivar e considerar o lado humano de seus funcionrios. Essas atitudes so tipicamente femininas, pois sempre foram ensinadas s mulheres, que as cultivam durante toda a vida. H dois aspectos, porm, nos quais em geral as mulheres tm menos habilidades que os homens: conhecer os limites e entender as regras implcitas, que nunca so verbalizadas. Dentre todas as recomendaes deste livro, as que esto contidas nas prximas pginas so, para as mulheres, as mais difceis de incorporar a seu repertrio de habilidades. Muitas delas so contrrias a tudo aquilo que aprendemos desde a infncia. Resista, portanto, tentao de ignorar essa parte mais dura. Se voc no jogar, no poder vencer.
captulo
Erro I
Recomendaes
1. Aprenda a jogar xadrez. Isso a ajudar a desenvolver o raciocnio estratgico. 2. Faa uma lista das regras do jogo de seu ambiente de trabalho. Lembre-se de que essas regras so, quase sempre, expectativas implcitas com relao aos comportamentos desejveis. Mesmo que no consiga completar a lista nos primeiros dias, procure observar a maneira como as pessoas interagem, os memorandos e as reunies, mas faa isso de um ponto de vista diferente daquele que voc adotou no passado. Eis algumas regras comuns a todas as empresas: no discuta com o patro; todos trabalham pelo menos dez horas por dia; ser bem-educado mais importante do que ter razo; os prazos devem ser cumpridos sob quaisquer circunstncias; os oramentos precisam ser estritamente respeitados; e o cliente est sempre em primeiro lugar, entre outras. Enquanto elabora a lista, compare seus comportamentos habituais com as novas expectativas e encontre uma forma de harmoniz-los. 3. Procure um mentor, algum que seja bem-sucedido no jogo, com quem voc possa discutir abertamente as regras de sua empresa. 4. Se voc no pratica nenhum esporte atualmente, trate de comear. No importa que seja tnis, natao ou vlei, o essencial aprender a linguagem do jogo.
I S riiV
J n o w j : o n p . u ta
Erro 2
Episdios desse tipo so comuns nas empresas. Mesmo conscientes de que o ambiente de trabalho sempre como uma partida decisiva, as mulheres revelam a tendncia de jogar com segurana em vez de jogar com inteligncia. Seguem todas as regras ao p da letra e esperam que os outros ajam da mesma forma. Se a poltica da empresa diz no faa isso, a regra se toma lei. Se elas acreditam que uma atitude pode aborrecer algum, no a tomam. Veja bem, no se trata de contrariar a tica, mas convenhamos que um jogo - e voc precisa venc-lo. Para isso necessrio usar todo o campo de atuao disponvel. Minha cliente seguiu a recomendao que lhe dei e solicitou a ajuda da gerncia para definir seu grau de autoridade, pois dessa maneira ficaria mais vontade para assumir alguns riscos. Vrias semanas depois, durante uma conversa sobre outros assuntos que mantive com seu superior, ele comentou que ela demonstrava mais iniciativa e seu desempenho estava muito prximo do ideal.
Recomendaes
1. Jogue dentro dos limites, mas permita-se correr alguns riscos. 2. Escreva duas regras de sua empresa que voc interpreta de forma rgida e segue fielmente. Observou se alguns de seus colegas suavizam essas regras? Em caso positivo, o que aconteceu com eles por causa disso? Se no houve nada, corra o risco de ampliar, e no mais estreitar, os limites de interpretao das regras. 3. Se no tiver certeza de que alguma coisa permitida, faa-a assim mesmo. Se no tiver certeza de que alguma coisa tica, pergunte. 4. Se o chefe lhe chamar a ateno por sua ousadia, no leve essa atitude para o lado pessoal - e, principalmente, no volte zona de conforto. Encare a bronca como uma oportunidade de conhecer bem os limites e descobrir a melhor maneira de bater na bola.
N QVA CONDUTA I .... . 1
Erro 3
Trabalhar demais
H uma frase muito popular que diz: As mulheres precisam trabalhar duas vezes mais para provar que tm a metade da competncia dos homens. Por isso elas parecem formigas - trabalham, trabalham, sempre trabalham. Queixam-se porque fazem mais que os outros, e verdade! A crena de que as pessoas progridem porque trabalham demais no passa de um mito. Na verdade, ningum consegue uma promoo apenas pelo fato de trabalhar duramente. Senso de oportunidade, raciocnio estratgico, rede de relacionamentos e talento para o trabalho de equipe so apenas alguns dentre outros fatores que constroem uma carreira bem-sucedida. Todos devem fazer sua parte, dividir o peso das obrigaes, mas isso no significa que voc, exclusivamente, precise trabalhar demais. As vezes chego a pensar que as mulheres agem assim porque para elas mais fcil fazer o que j conhecem bem do que adotar comportamentos que lhes parecem estranhos. Uma cliente certa vez queixou-se de que, nas manhs de segunda-feira, seus colegas de trabalho passavam a primeira meia hora do expediente comentando com o patro os jogos de domingo. Que grande perda de tempo! Eu ali, trabalhando direto, e eles falando de futebol, lamentava-se. O fato de que os mesmos colegas eram sempre indicados para as tarefas mais importantes a incomodava ainda mais. Enquanto as mulheres consideram um desperdcio do dinheiro da empresa fazer qualquer outra coisa alm de trabalhar durante todo o expediente, os homens sabem que, com esses comentrios sobre futebol ou sobre outras atividades de lazer, esto cultivando relacionamentos que no futuro revertero em seu favor. Numa situao como essa, os colegas estabeleciam vnculos que permitiam ao patro conhecer mais de perto os membros de sua equipe. Em consequncia, quando surgiam oportunidades de crescimento profissional, ele os escolhia exatamente por conhec-los e sentir-se bem em sua companhia.
4 4 * Mulheres ousadas chegam mais longe
A est um dos segredos mais bem guardados do mundo dos negcios: as pessoas no so contratadas nem promovidas apenas pelo fato de trabalhar demais. Isso ocorre porque o profissional que toma as decises conhece o carter do colaborador e confia no s em sua capacidade de executar bem o trabalho como tambm de promover a unio e o bom rendimento dos membros da equipe. Com a atitude de mergulhar exclusivamente no trabalho, minha cliente agia, na verdade, em detrimento daquilo que tanto desejava - tarefas mais interessantes e uma oportunidade de demonstrar sua capacidade de fazer mais.
Recomendaes
1. Permita-se desperdiar alguns minutos. um erro no investir 5% de seu horrio de expediente no cultivo de bons relacionamentos. 2. Estabelea um limite para as horas de trabalho e mantenha-se fiel a ele. Lembre-se desta frase: O trabalho se expande para todas as horas disponveis. Isso no quer dizer que no haja situaes em que seja necessrio fazer horas extras. Mas, se voc for sistematicamente a ltima pessoa a sair do escritrio, alguma coisa est errada. 3. Determine as tarefas a cumprir logo no incio de cada dia. Dessa forma, voc evitar a tendncia de interromper um trabalho prioritrio para atender aqueles que acabam de pousar em sua mesa e podem ser feitos mais tarde.
Erro 4
Recomendaes
1. Pare de se oferecer como voluntria na execuo de tarefas rotineiras e de pouca expresso. Se necessrio, sente-se sobre sua mo, mas no a levante. 2. Defenda-se quando algum quiser delegar a voc tarefas que no so suas. Diga apenas, em tom natural, sem se justificar: Olhe, eu ado raria ajud-lo nisso, mas estou completamente atolada de trabalho. Em seguida, mude de assunto. Evite a inclinao instintiva de resol ver os problemas de seus colegas. So problemas deles, e no seus. 3. Se voc tiver pessoas sob seu comando, no permita que deleguem tarefas. Isso acontece com frequncia quando seus funcionrios ale gam no ter tempo ou se declaram incapazes de fazer determinado trabalho. Evite executar voc mesma as tarefas deles, pois essa atitu de seria profundamente prejudicial a sua autoridade e credibilidade. Sugira, pelo contrrio, que peam a ajuda de um colega ou, se seu tempo permitir, aproveite a oportunidade para ensinar a tarefa. 4. Rejeite o sentimento de culpa por dizer no. Diga para voc mes ma: No devo me sentir culpada pelo fato de atender primeiro s minhas necessidades.
n v a c &n d u t a
Erro 5
Recomendaes
1. Adote o hbito de levantar-se da mesa de trabalho para uma pausa relaxante pelo menos a intervalos de noventa minutos. 2 . Planeje, no incio de cada semana, pelo menos um almoo com seus amigos. 3. Faa breves visitas sala de alguns colegas, ao longo do expediente, para conversar um pouco. Se algum aparecer em sua sala, inter rompa o que est fazendo e convide-o a entrar. 4. Programe o alarme do computador para avis-la da hora da pausa - e pare realmente. 5. Aprenda a aproveitar melhor o horrio de almoo: compre alguma coisa que lhe d prazer ou simplesmente faa uma caminhada para refrescar a mente e preparar-se para as atividades da tarde. 6. Se estiver pensando agora que no tem tempo para essas coisas, no resta nenhuma dvida: voc est trabalhando demais. Pergunte a si mesma se vale a pena ser a caa, e no o caador.
NOVAGON D UCTA
Como voc joga * 4 9
Erro 6
Ser ingnua
As mulheres talvez no sejam as campes da ingenuidade, mas com cer teza tendem a tomar o que os outros dizem como verdade incontestvel. As razes disso so interessantes: em geral no achamos necessrio com provar a veracidade do que ouvimos porque, alm de no desejar causar embaraos, preferimos ver apenas o lado bom das pessoas. Concentradas em nosso trabalho, no percebemos os comportamentos mais bvios que se manifestam em tomo de ns. A ingenuidade causou srios problemas a Lisa, por exemplo. Ela exercia a funo de diretora de desenvolvimento de uma instituio sem fins lucrativos conhecida em todo o pas. Seu setor era eficiente, havia forte esprito de equipe e de colaborao entre os funcionrios e, durante toda a gesto de Lisa, as metas de levantamento de fundos da entidade foram ultrapassadas. Tudo corria bem at que ela contratou Adam, filho de um dos mantenedores da instituio. Seus colegas a avisaram de que essa contratao no era uma boa idia, mas Lisa estava convencida de que, com regras claras e boa comunicao com Adam, tudo daria certo. Em poucos meses, a equipe comeou a falhar. O moral despencava e os funcionrios no conseguiam atingir suas metas mensais. Alguns deles confidenciaram a Lisa que o novo contratado falava mal dela pelas costas e espalhava mentiras a seu respeito. Os gestores da instituio a chamaram vrias vezes para explicar a inquietao de sua equipe. Pela primeira vez em sua vida profissional, Lisa foi considerada uma lder incompetente. Quando discutiu abertamente a questo com Adam, ele negou ter fei to qualquer coisa que minasse sua autoridade. Desejosa de acreditar nele, Lisa reiterou-lhe suas expectativas positivas. Mas o problema apenas se agravou. Os comentrios chegaram aos mantenedores, que pediram expli caes diretoria da entidade. Finalmente, Lisa deixou a instituio para ocupar posio melhor em outra empresa, embora no fosse exatamente o que ela planejara antes da chegada de Adam.
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Ao encontrar uma pessoa ingnua, quase sempre experimentamos uma sensao de alvio. A ingenuidade dos jovens em incio de carreira, por exemplo, pode ser benfica, pois essa condio normalmente atrai al gum bem-intencionado que se torna seu mentor ou lhes ensina as regras do jogo. Mas, quando notamos a mesma ingenuidade num profissional maduro, passamos a desacreditar dele. Nas mulheres, a demonstrao de ingenuidade revela a incapacidade de interpretar corretamente as situa es ou de aprender atravs da e^erincia.
Recomendaes
1. Se alguma coisa no fizer sentido para voc, pea uma explicao. Se a pessoa no lhe der uma explicao clara, suspeite de suas intenes. 2. Sem chegar ao extremo de esperar sempre o pior, cultive o hbito de perguntar a si mesma que motivos uma pessoa teria para agir mal. 3. No confie nos conhecimentos de uma nica pessoa para tomar deci ses importantes Solicite apoio de outras fontes tambm confiveis. 4. Se ocorrer uma circunstncia em que voc seja a nica pessoa do escritrio a discordar do consenso geral de que uma tarefa no pode ser feita, pois acredita ser capaz de execut-la, um alarme deve soar: voc est sendo ingnua. 5. Confie em seus instintos. Se uma coisa lhe parece ruim e lhe provoca sensaes ruins, ela de fato ruim.
NOVA CONDUTA
Erro 7
Recomendaes
1. Diante da necessidade de uma despesa, considere os objetivos mais abrangentes e a diferena que esse gasto poder representar em termos gerais para a empresa e, em particular, para sua carreira. 2. Se voc tem uma verba, use-a. So raras as empresas que recompen sam seus funcionrios por ser econmicos. 3. Pense nas vantagens de gastar pequenas somas destinadas s boas relaes com os funcionrios. Um almoo de confraternizao ou um arranjo de flores para um colega hospitalizado no vo arruinar o oramento, mas rendero bons dividendos em termos de boa vontade e lealdade. 4. A no ser que tenha recebido ordens expressas em contrrio, nunca pea permisso para gastar dinheiro. Em vez disso, gaste primeiro e espere uma advertncia se houver problemas - se ela vier, no se desculpe. Simplesmente entenda a mensagem e solicite esclareci mentos sobre a atribuio e a autorizao de despesas. 5. Quando sua voz interior disser no sei se devo ou no gastar esse dinheiro, faa por sua vez a seguinte pergunta: Qual ser o custo (em termos de tempo, recursos ou dinheiro) de deixar de gast-lo?
'iv li 1
Como voc joga * 5 3
Erro 8
Depois de muita discusso, combinamos o que diria ao gerente de recursos humanos para descobrir a causa do problema. Ela queria perguntar se estava autorizada a receber o abono integral, como seus colegas. Esse o comportamento tpico de uma garota - nunca pergunte se est autorizada a receber uma coisa que lhe foi prometida! Sugeri que no pedisse, e sim presumisse estar autorizada a receber o abono integral - e perguntasse por que isso no acontecera. Em essncia, ela disse o seguinte ao gerente de RH: O abono que me prometeram no consta em meu contracheque, por isso quero saber quando vou receb-lo. A questo, afinal de contas, nada tinha a ver com falta de respeito profissional nem com preconceito. O gerente apenas cometera um erro. Ela era a nica, dentre todos os funcionrios transferidos, que receberia aumento de salrio algumas semanas aps o pagamento do abono. O gerente decidira adiar esse pagamento para fazer toda a papelada de uma s vez. Se minha cliente no procurasse a razo da injustia, teria continuado a aborrecer-se e a perder o sono por causa de um simples deslize burocrtico. A lio que ela aprendeu foi dupla. Em primeiro lugar, em vez de alimentar pensamentos negativos, apure os fatos. Em segundo lugar, no espere receber o que lhe devido - pea.
Recomendaes
1. Planeje antecipadamente suas reivindicaes, pense no que quer e nos motivos disso. Fale direta e objetivamente e, a cada pedido, acrescente duas ou trs boas razes para ser atendida. Experimente o mtodo DESCript, apresentado no erro 68. 2. Com relao aos fatos consumados, use a tcnica da negociao, isto , expresse seu pedido com uma frase afirmativa. Em vez de dizer, por exemplo, eu gostaria de solicitar um aumento da verba de treinamento para o prximo ano, seja incisivo: Acrescentei um aumento ao clculo da verba de treinamento para o prximo ano. Isso se deve contratao de pessoal e aquisio de novas tecnologias.
Como voc joga * 5 5
3. Procure orientao para aprender tcnicas de negociao ou leia livros sobre esse assunto. 4. Separe os conceitos de ser querida e de conseguir o que voc de seja - eles so mutuamente exclusivos. 5. Escolha cuidadosamente o momento certo para pedir o que voc quer ou merece. Solicitar aumento depois da demisso de um cole ga, por exemplo, no uma boa idia. Tampouco recomendvel pedir transferncia para outro departamento no meio de um projeto importante - isso dar a impresso de que voc quer fugir do traba lho. A noo de oportunidade tudo na vida, portanto, para seu bem, cultive a sua.
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NOVACONDUilSff
Erro 9
Recomendaes
1. Pense nas circunstncias polticas como faria com qualquer ne gociao. Procure aquilo de que a pessoa precisa, o que voc tem a oferecer e a melhor maneira de facilitar uma situao do tipo ganhaganha. 2. Lembre-se: a poltica da relao de troca baseia-se na premissa de que uma coisa deve ser trocada por outra de igual valor. No d apenas, pense tambm naquilo que voc deseja em troca. No tenha medo de cobrar seus crditos. 3. Se voc ceder nas pequenas coisas sem importncia, certamente vencer nas questes de maior valor. Essa atitude equivale a um depsito em conta-corrente para ser utilizado no futuro. 4. No evite os problemas polticos, pois as pessoas podero ignorar voc. Atue nas situaes polticas de forma tal que os outros a considerem a soluo do problema, e no o problema.
Erro 10
de Personalidade do Ano (dividido com Sherron Watkins e Cynthia Cooper) outorgado pela revista Time em 2002, ela passou a ser tratada como pria por seus colegas do FBI. Isso no quer, absolutamente, dizer que as mulheres no devem gir de acordo com sua conscincia e seus padres ticos e morais. muito mais provvel, contudo, que elas apontem, com maior frequncia que os homens, as diferenas entre a poltica e as prticas de sua empresa. A maioria dos homens no tem dificuldade de interpretar as regras conforme as circunstncias nem de considerar que, se no houver prejuzo, no haver infrao. Vou dar um exemplo: Claudete era assessora do vice-presidente de relaes pblicas de uma grande empresa do setor de entretenimento. Seu chefe chegava sempre atrasado e esperava que Claudete justificasse suas ausncias. Quando o presidente da diviso telefonava, s nove e meia da manh, ela se sentia mal em dizer que seu chefe estava em reunio ou momentaneamente fora da sala. Se o horrio de trabalho tinha incio s nove horas, pensava Claudete, ele deveria chegar na hora. Da mesma forma, quando se atrasava na elaborao do relatrio semanal de despesas, o homem no hesitava em alterar as datas para receber em dia seus reembolsos. No incio, ela apenas lembrava ao chefe que havia regras a cumprir, e ele conseguia persuadi-la a encarar suas atitudes de forma mais branda. Aps algum tempo, Claudete procurou o setor de recursos humanos para queixar-se. Sentia que o chefe, agindo assim, queria convenc-la a contrariar seus valores ticos. O setor de RH, por outro lado, entendia que as normas da empresa no eram to severas e que ela deveria ser mais solidria com o chefe se quisesse estabelecer um bom relacionamento com ele. Incapaz de mudar suas rgidas convices, Claudete finalmente pediu transferncia para outro setor. A diviso de RH a atendeu prontamente, mas seus funcionrios sabiam que a moa teria o mesmo problema com a maior parte dos executivos da organizao. O chefe, afinal de contas, no lhe pedira nada de to extraordinrio - sua atitude no chegava nem
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perto de ferir a tica nem a moral. Embora seu pedido de transferncia tenha sido atendido e ela trabalhasse agora para um chefe conhecido por sua extrema correo no cumprimento das regras, o pessoal de RH passou a consider-la um problema potencial e percebeu que no seria fcil promov-la no futuro. A moral dessa histria a seguinte: antes de denunciar pequenas infraes, voc deve pesar os benefcios de sua atitude com relao poltica da empresa e preparar-se para as possveis consequncias. Sherron Watkins, Cynthia Cooper e Coleen Rowley merecem admirao pela coragem de agir conforme sua conscincia. Em seu caso, as consequncias foram terrveis para a empresa, para o pas e para elas prprias. A maioria das pessoas, entretanto, precisa simplesmente entender a realidade de seu ambiente de trabalho.
Recomendaes
1. O local de trabalho no uma tribuna. No faa uso dele para defender suas causas. 2. No compare fazer bem com fazer certo segundo seus conceitos. Uma atitude controversa em relao a determinadas situaes talvez faa voc se sentir melhor, mas, com raras excees, no resultar em progresso profissional. 3. Escolha suas batalhas com cuidado. Pergunte a si mesma se o risco de agir rigidamente de acordo com sua conscincia equivale ao benefcio potencial. H momentos em que vale a pena correr esse risco - mas procure calcul-lo antes.
Erro 11
Proteger os tolos
No sei bem o que existe entre as mulheres e os tolos. Ns os atramos como o mel atrai as moscas. E no apenas os atramos mais que os homens como tambm temos mais pacincia com eles. Como sempre tentamos evitar que as pessoas se sintam constrangidas, permitimos que eles tomem nosso tempo mais que o necessrio, assumimos a culpa por seus erros e justificamos seu comportamento. Os homens parecem ter um radar muito melhor para detectar a aproximao dos tolos. Eles os farejam a quilmetros de distncia - e os evitam a qualquer custo. Greta um bom exemplo de proteo aos tolos. Ela atua em Wall Street como fiscal especialista em negcios da Bolsa de Valores, e sua funo verificar se as transaes so feitas dentro da lei e das diretrizes fixadas pela renomada empresa em que trabalha. Mas seu chefe um tolo. Ele no sabe nada sobre os regulamentos de sua posio, mas isso no o impede de dizer todos os dias a Greta como fazer seu trabalho. Alm disso, quase sempre d a ela e a seus colegas informaes erradas que poderiam criar graves problemas para a companhia. Apesar das tentativas de Greta de mostrar-lhe seus erros, ele insiste em for-la a seguir suas instrues. Quando o vice-presidente do departamento quis saber o motivo de tantos erros cometidos em diversas transaes, ela se recusou a dizer que apenas seguira as instrues do chefe. Em consequncia, sua avaliao de desempenho caiu quase a zero e seu salrio foi reduzido na mesma proporo. Os esforos de Greta para proteger o chefe no apenas destruram sua carreira como tambm puseram a empresa na iminncia de ser fechada por violao dos regulamentos.
Recomendaes
1. Confie em seus instintos. Se voc achar que algum tolo, isso provavelmente verdade. 2. Guarde distncia dos tolos e no se sinta culpada por isso. 3. Com palavras bem-educadas, mas firmes, convena o tolo a deixar voc em paz (leia mais sobre o assunto no erro 90). 4. Quando voc for acusada dos erros cometidos por um tolo, no hesite em apontar o verdadeiro culpado ( o que Greta deveria ter feito). Experimente dizer: Compreendo que voc esteja to aborrecido por causa disso. Por que no fala com Carlos para descobrir o motivo de ele ter agido dessa maneira? 5. Se o tolo for seu chefe, est na hora de procurar outro emprego. Pesquisas feitas pelo Center for Creative Leadership [Centro de Liderana Criativa] revelam que a tentativa de mudar os chefes tolos perda de tempo. Os funcionrios no conseguem mudar o comportamento dos chefes. Esquea, portanto, a esperana de que seu chefe melhore e demonstre mais considerao por voc.
Erro 12
Calar-se
Com medo de ser acusadas de agressivas ou delatoras, as mulheres quase sempre evitam dizer o que deveria ser dito. Quantas vezes voc evitou fa zer um comentrio para em seguida ver um colega do sexo masculino ser elogiado por dizer exatamente o que voc pensou? Saiba que as acusaes de ser agressiva tm a finalidade de mant-la em silncio. H verdadeiros compls para fazer voc sentir-se mal quando tem uma opinio alternati va. A atitude de calar-se frustrante e serve apenas para dar a impresso de que voc nunca est disposta a defender seus pontos de vista. Veja o exemplo de Marilyn. Ela se viu envolvida numa guerra de e-mails com um colega que tinha fama de cara-de-pau. Nada o atingia porque ele vivia ocupado demais em julgar os outros e apontar seus erros. Durante certo tempo Marilyn tentou acalm-lo para que no a culpasse pelos problemas existentes entre os departamentos de ambos, mas ele a ignorou. Quando lhe perguntei por que no dissera ao colega que simples acusaes no resolveriam os problemas, ela respondeu que no desejava alimentar ainda mais a fogueira. Sugeri que, na prxima vez que ele a acusasse de alguma coisa, Marilyn deveria desviar a discusso para a soluo do problema. Poderia dizer, por exemplo: Acusaes no nos levam a nada, Joe. Vamos falar sobre uma forma de ajustar nossos problemas de comunicao. Mesmo que ele respondesse no estou acusando, estou apenas em busca da causa do problema, Marilyn poderia vencer a parada com esta frase: Seja ela qual for, estou pronta a passar para a fase de soluo do problema. Um aspecto interessante desse caso o fato de que Marilyn uma mulher de 50 anos, de origem italiana, veio de um ambiente tpico dessa colnia de imigrantes e casou-se com um homem muito mais velho que ela. Quando investigamos o que a impedira de encontrar uma soluo para seu problema com o colega, ficou claro que o papel social tradicionalista causara sua submisso figura masculina. Comentei com ela que sua
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poltica deveria seguir este velho ditado: Quando estiver em Roma, faa como os romanos. Em outras palavras, talvez fosse apropriado agir segundo a tradio em seu ambiente familiar, mas no mundo profissional as regras so diferentes.
Recomendaes
1. Aprenda a discordar sem ser desagradvel. Isso ser fcil se voc realmente ouvir o que a outra pessoa diz e s depois der sua opinio. E prepare-se para embas-la em dois ou trs bons argumentos. 2. Arrisque-se mais a dar sua opinio nas reunies de trabalho. Comece falando uma vez em cada reunio. Voc ver que se toma cada vez mais fcil falar com desenvoltura. 3. No desrespeite os costumes nem as tradies de seus antepassados, mas seja cautelosa com relao ao lugar, ao momento e forma de aplic-los. 4. Para amenizar a sensao de ser agressiva demais, voc pode perguntar s outras pessoas o que acharam de sua opinio logo aps express-la. Diga, por exemplo: Esse meu ponto de vista. Estou curiosa para saber o que vocs pensam.
Erro 13
Recomendaes
1. Pea permisso para usar o nome de um colega quando precisar ter acesso a uma pessoa. Diga, por exemplo: Ouvi quando voc men cionou o nome de Helena Torres numa conversa. Estou tentando marcar uma reunio com ela e quero saber se posso dizer que o conheo. 2. Pea para ser apresentada. Se houver algum que voc gostaria de conhecer numa reunio ou festa, pea a um colega ou ao anfitrio que a apresente. 3. Apresente pessoas que tenham os mesmos interesses ou necessidades. Essa atitude costuma trazer bons retornos quando voc precisar ser apresentada a algum. 4. Solicite referncias. Se estiver procura de emprego ou de informaes, pergunte a colegas e amigos se conhecem algum a quem poderiam indicar seu nome.
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Erro 14
dia. Era considerada uma pessoa intratvel, com a qual se tomava difcil trabalhar. Foi penoso para Marta ouvir essas palavras, mas ela era inteligente o bastante para entender que a opinio de seu amigo fora uma bno. Se a empresa dele pensava assim, as outras naturalmente pensavam o mesmo, mas no lhe disseram nada. Como faz a maioria dos clientes insatisfeitos, deixaram de procurar seus servios. Por essa razo, seu negcio no progredira como ela esperava. Com uma simples mudana de comportamento, Marta foi capaz de transformar sua situao profissional. Aps o diagnstico inicial das necessidades do cliente e a apresentao de suas idias e recomendaes, ela passou a solicitar a opinio da empresa. Se suas idias fossem recebidas com ceticismo, ela mudava de ttica e procurava fazer perguntas e ouvir opinies em vez de julgar esse ceticismo mera ignorncia do cliente com relao maneira certa de fazer as coisas. Com essa atitude, encontrou muito mais facilidade de vender seus projetos. Percebeu que a resistncia inicial era quase sempre causada por problemas de comunicao, e uma boa troca de idias era o melhor antdoto. Descobriu tambm que, embora alguns clientes discordassem ligeiramente de suas idias sobre implementao, essa diferena de pontos de vista se revelava um aprendizado para ela, que chegou a aplicar algumas boas idias dos clientes em outros projetos. Marta um timo exemplo da mudana de atitude de algum que antes, consciente da prpria inteligncia e capacidade, desprezava a opinio das pessoas menos talentosas. A lio que podemos retirar desse caso : h mais de uma forma de fazer as coisas. preciso ter cuidado para no ser vtimas de nosso sucesso.
Recomendaes
1. Preocupe-se mais em fazer a coisa certa do que em fazer as coisas corretamente. Mudar de idia diante da evidncia dos fatos no sinal de fraqueza. 2. Procure ter plena conscincia das necessidades de seu eleitorado. Leia com ateno o erro 9 e tambm o 13, que discutem a importn cia das redes de relacionamento. 3. No confunda a compreenso das necessidades de seus eleitores com a dependncia da opinio deles para tomar uma deciso. A compreenso das necessidades dos outros informao que voc pode ou no usar para tomar decises de grande impacto positivo para eles. 4. Quando encontrar resistncia, evite a ansiedade e no insista em vender suas idias. Essa atitude resulta em polarizao e cria situa es do tipo ganha-perde. Em vez disso, considere a resistncia um sinal de que melhor mudar de ttica e ouvir a opinio das outras pessoas.
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c a p t u lo
O sucesso no mundo dos negcios depende de sua habilidade de conhecer seu papel e a maneira de represent-lo. Falar assim talvez d a impresso de que estou sugerindo a voc que seja falsa, uma impostora, mas absolutamente no se trata disso. Assim como os atores e as atrizes so julgados por sua capacidade de interpretao, ns somos avaliadas se gundo nossa competncia para compreender as nuances do que significa representar profissionalmente. Algum poderia argumentar que todos os comportamentos descri tos em cada captulo deste livro esto relacionados com a maneira de agir. Mas este captulo se destaca nesse aspecto porque focaliza as formas sutis e estereotipadas de comportamento que contribuem para a impresso geral de que as mulheres so menos competentes do que realmente so. Como eu disse antes, um comportamento isolado no representa ne nhum sintoma, mas um conjunto deles pode revelar ingenuidade latente, necessidade de aprovao ou falta de autoconfiana.
Erro 15
Recomendaes
1. Aceite correr alguns riscos, aja sem antes pedir a opinio de seu su perior. Comece tomando pequenas decises, aquelas que no tm muita importncia. 2. Pergunte a si mesma o que tem a perder se atuar com mais inde pendncia. Procure investigar o mecanismo interno que a mantem presa aprovao dos outros. Se o identificar, poder corrigi-lo. 3. Cuidado para no cair no extremo oposto. H ocasies em que necessrio procurar apoio e aprovao, como em circunstncias que envolvam decises srias relacionadas a grandes despesas ou preju zos potenciais.
Erro 16
Recomendaes
1. Converse consigo mesma para superar a necessidade de ser sempre querida por todos. Isso impossvel. 2. Investigue a origem da excessiva necessidade de estima. Faa a si mesma perguntas do tipo: Do que tenho medo se eu for apenas eu mesma? O que pode acontecer?, ou O que me ensinaram na infncia sobre a importncia de ser querida? Isso poder ajud-la a identificar as causas dessa necessidade. Se voc descobrir as respos tas dessas perguntas ou de outras similares, muito provavelmente ser capaz de superar seu problema. 3. Busque o equilbrio entre o atendimento s necessidades dos outros e a ateno s suas necessidades. Antes de concordar com alguma coisa que talvez voc no queira, pergunte a si mesma que impor tncia haver se a outra pessoa ficar um pouco aborrecida. 4. Quando os outros se zangam ou se aborrecem conosco, essa atitude tem geralmente o propsito de nos convencer a fazer o que eles que rem. No caia nessa armadilha!
_____________!
Erro 17
Recomendaes
1. Corrija a noo de que familiaridade traz desrespeito. Isso s ocorrer se voc permitir. 2. Aprenda a ouvir. Todos precisam desabafar. 3. Leia Trabalhando com a Inteligncia Emocional, de Daniel Goleman. Embora o primeiro livro de Goleman, Inteligncia Emocional, conte nha uma descrio mais genrica dos fatores no tcnicos do suces so, essa segunda obra aborda de forma mais abrangente o ambiente de trabalho. O autor explica claramente as habilidades necessrias ao sucesso, sua importncia e os motivos pelos quais se deve desen volv-las. 4. Invista nos bons relacionamentos. Quando precisar de um, ser tar de demais para cultiv-lo.
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Erro 18
Recomendaes
1. 2.
3. 4.
5.
Se no entender alguma coisa, pergunte. Isso muito melhor do que executar seu trabalho de forma errada. Observe as outras pessoas durante uma reunio e voc vai perceber quando elas estiverem confusas ou no entenderem algum detalhe. Aproveite a oportunidade para ajudar o grupo e pergunte: Posso ver na expresso de todos que o assunto no ficou totalmente claro. Seria possvel repetir ou dar alguns exemplos? Confie em seus instintos. Se alguma coisa no lhe parece clara, provvel que no esteja mesmo muito clara nem para os outros. Procure obter esclarecimentos. Pergunte, por exemplo: Eu entendi voc corretamente, isto , temos seis meses para completar a fase 1 do projeto, trs meses para concluir a fase 2 e seis meses para a fase 3? Se estiver enganada, algum lhe dir isso. Se estiver certa, obter a in formao que voc queria (e bem provvel que os outros tambm). Se as pessoas a fizerem sentir-se tola ou ignorante por causa de uma pergunta, considere que esse um problema delas, e no seu. Se tomarem essa atitude com frequncia, pergunte, por sua vez, por que sentem a necessidade de caoar de voc s por ter a coragem de expressar uma dvida.
NOVACONDUTA
Como voc age 7 9
Erro 19
Existe uma circunstncia, porm, qual devemos estar atentas - as regras de comportamento variam, conforme a cultura organizacional, para homens e mulheres. Uma das empresas com que trabalho tem re gras muito slidas segundo as quais as mulheres e os homens devem agir sempre como verdadeiras damas e legtimos cavalheiros. Descobri isso quando aconselhei uma de suas funcionrias a falar um pouco mais alto e mostrar-se mais incisiva na defesa de suas idias se quisesse ser levada a srio. Ela me respondeu - e suas colegas confirmaram - que o presidente da companhia no apreciava mulheres agressivas e ela perderia o empre go se agisse de forma diferente. Essa moa no teve problemas em acatar essa diretriz porque se har monizava com sua personalidade. Mas, se ela se transferisse para outra organizao cujas regras estimulassem a agressividade em todos os funcio nrios, certamente seu comportamento no se adaptaria a esse clima e sua carreira no seria to bem-sucedida. Ela precisaria ento decidir entre o esforo para desenvolver novas habilidades e a procura de trabalho em outra empresa cujas normas de comportamento fossem coerentes com sua inclinao natural. Na maior parte das organizaes, entretanto, as regras so mais sutis, menos explcitas, e as mulheres devem encontrar formas de expandir seus limites sem chamar negativamente a ateno.
Recomendaes
1. Continue a investigar seu estilo de trabalhar, o que ajuda e o que atrapalha voc, bem como as maneiras possveis de complementar seus pontos fortes com novos comportamentos. Voc pode conse guir isso solicitando feedback de seus colegas, gravando uma reunio ou apresentao da qual participe ou frequentando um worksbop de desenvolvimento pessoal. 2. Se voc tem a tendncia de ser agressiva e isso no a est ajudando, ser necessrio decidir o que mais importante: desenvolver sua car reira ou desafiar o sistema. Ouo muitas queixas de minhas clientes com relao a essa dicotomia, mas, feliz ou infelizmente, ela real. 3. Modifique as regras para que atendam a suas necessidades e tambm s expectativas dos outros. Socar a mesa e falar em voz alta talvez no sejam atitudes aceitveis, mas ser persistente (dizendo e repe tindo sempre a mesma coisa com palavras diferentes) pode ter efeito muito melhor. 4. Tenha conscincia do fato de que regras e expectativas de compor tamento variam conforme a cultura das organizaes. O que bom para uma delas talvez seja pssimo para outra. Observe com cuidado a cultura da empresa em que trabalha e adapte seu estilo s regras vigentes. Se no conseguir aceitar essas regras, o melhor a fazer ser procurar outro ambiente de trabalho que se harmonize com seu es tilo natural.
Erro 20
Dizer toda a verdade e nada mais que a Verdade (que Deus ajude voc!)
Por que as mulheres, mais que os homens, sentem a necessidade de revelar a verdade a respeito de si mesmas ainda que isso as deprecie ou prejudique? Numa pesquisa feita algum tempo atrs, homens e mulheres tinham de descrever a si prprios. Os homens, sem se importar com a aparncia, descreveram-se em termos concretos e positivos (ou pelo me nos neutros). Tenho 1,80 metro de altura, cabelos castanhos, 90 quilos e uso bigode, declarou um homem corpulento de meia-idade. Certo, e eu sou Julia Roberts. As mulheres quase sempre empregaram frases mais pejorativas, tais como: Meus cabelos esto grisalhos, eu bem poderia perder alguns quilos, mas minha aparncia no to m. Acontece o mesmo quando se pede a uma mulher que descreva um projeto no qual algum detalhe no deu certo. Ela culpa a si prpria e aponta todas as coisas que poderia ter feito melhor. E os homens, o que fazem? Mostram-se mais uma vez objetivos e isentos de culpa em sua descrio. Um deles, acusado de ter elaborado um mtodo ruim, alegou: O problema no est no mtodo, e sim no fato de que ele no reflete a realidade do processo. E quem concebeu o tal mtodo? Anne Mulcahy, presidente do conselho da Xerox, descobriu da ma neira mais dura que a atitude de dizer a verdade cristalina pode causar problemas muito srios. Durante uma conferncia de investidores rea lizada no incio de sua gesto, revelou ao mundo que a companhia tinha um modelo de negcios insustentvel. No dia seguinte, as aes da Xerox perderam 26% de seu valor. Anne julgara que, se no era segredo que a empresa estava perdendo dinheiro, o fato de que seu modelo de negcios era inadequado se tomava bvio. Quando me recordo disso, declarou mais tarde, compreendo que deveria ter dito que a companhia reconhecia ser preciso fazer mudanas em seu modelo de negcios. Hoje ela aconselha as pessoas a permanecer fiis verdade, mas antes
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devem assegurar-se de que suas palavras no podero ser usadas fora do contexto. Acho que Anne ainda no aprendeu a arte de descrever uma situao de maneira favorvel. Dizer a verdade no significa colocar-se sob uma perspectiva negativa. A verdade requer apenas uma descrio honesta e objetiva dos fatos - sem culpa nem autopunio.
Recomendaes
1. Oua com ateno as perguntas que lhe fazem e responda-as de maneira simples e objetiva. Uma pergunta do tipo por que o projeto no foi concludo no prazo? no significa que a pessoa espera que voc acuse a si mesma. bem provvel haver boas razes que expliquem o atraso do projeto, e isso que voc deve oferecer como resposta. Uma resposta honesta, e adequada, seria: H duas razes principais. Em primeiro lugar, no tnhamos o pessoal necessrio para concluir o projeto num prazo to curto. Segundo, as informa es indispensveis para completar o projeto s ficaram disponveis dois dias antes do trmino do prazo. 2. Mesmo que voc assuma a responsabilidade por um erro, no piore as coisas tentando maqui-lo. Evite a tendncia de concordar sem pre ou de explicar tudo e, seja qual for sua atitude, no se constranja por causa disso. Todos cometem erros. D respostas neutras em vez de explicaes e desculpas. Diga, por exemplo: Entendo o que voc quer dizer e terei isso em mente no futuro. Dessa forma, voc no concorda nem discorda, apenas demonstra reconhecer a situao. 3. Contraponha um aspecto positivo a cada ponto negativo. Isso signi fica ter uma perspectiva favorvel dos fatos.
Mude isto: Devo admitir que o trabalho seria melhor se eu tivesse respeitado o oramento. Eu deveria ter pesquisado mais antes de escolher e contratar esse candidato. No sou a pessoa indicada para esse cargo. No tenho as qualificaes necessrias.
Para isto: Embora no consegussemos cumprir o oramento, terminamos o projeto antes do prazo. Embora o escolhido no sirva para o cargo, aprendemos com a experincia. No tenho todas as qualificaes necessrias, mas minha experincia me recomenda para o cargo.
Erro 21
Recomendaes
1. Escolha com cuidado os assuntos pessoais que deseja contar, assim como as pessoas a quem vai confi-los. 2. Se voc ocupa um cargo de chefia, seja ainda mais cuidadosa. A regra bsica que posso recomendar a seguinte: seja a melhor amiga de seus funcionrios, mas no espere nem por um minuto que eles se tomem seus 3. Tenha voc ou no um cargo de chefia, no evite inteiramente con versas pessoais. J vi mulheres que fizeram isso e se queimaram. Essa atitude causa uma impresso de mistrio e desonestidade. As conversas adequadas sobre assuntos pessoais permitem que os ou tros vejam seu lado humano e, portanto, facilitam o estabelecimento de boas relaes. 4. Quando um problema pessoal influenciar negativamente seu desem penho no trabalho, seja honesta, mas tambm breve. Basta dizer: Estou atravessando uma crise pessoal muito dura, mas o emprego importante para mim. Vou prestar mais ateno nos detalhes.
melhores amigos.
Erro 22
Faz dois anos que no recebo aumento de salrio e gosta ria de dizer por que acredito merecer isso agora. Gerente de RH: Voc me acusa de negligenciar seu bem-estar? Funcionria: No, eu no o acuso de nada, quero apenas falar com voc sobre um aumento. Gerente de RH: Bom, evidente que voc v nisso um problema. Funcionria: Acho mesmo que h um problema no fato de passar dois anos sem receber aumento, mas no culpo voc por isso.
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Gerente de RH: Temos um sistema nesta empresa que assegura um trata Funcionria:
mento justo a todos os empregados. Mas, se eu no recebi aumento, esse sistema no funciona. No acredito que voc veja a questo sob essa perspectiva.
Percebeu o estratagema? Esse um mtodo indireto e malicioso que no resolve totalmente o problema e faz com que as mulheres se retraiam ou as impede de tentar novamente a abordagem de um assunto delicado por medo de ofender algum.
Recomendaes
1. Use o mtodo DESCript (veja o erro 68) e prepare-se para enfrentar conversas difceis. 2. Leia o livro Conversas Difceis, de Douglas Stone, Sheila Heen e Bruce Patton. Se voc evita confrontos por receio de ferir os sentimentos alheios, encontrar timas sugestes sobre a maneira de dizer o que deve ser dito sem correr o risco de prejudicar um bom relacionamento. 3. Quando expressar um ponto de vista diferente ou controvertido, aplique a tcnica de contrastar o que voc quer com o que no quer. Diga, por exemplo: No desejo dar a impresso de no ter ouvido o que voc disse, pois eu ouvi, mas quero muito demonstrar uma forma diferente de analisar a situao. 4. Demonstre aos outros que difcil para voc dizer o que precisa dizer. Comece a frase desta maneira: Para mim difcil dizer isso, mas desejo que voc conhea meu ponto de vista. Esse recurso tor nar as pessoas mais pacientes para ouvi-la. 5. Se voc se expressou de forma adequada, mas mesmo assim a pessoa se ofendeu, no se justifique. Em vez disso, mostre respeito pelos seus sentimentos e disponha-se a ouvir as razes de seu interlocutor. Evite a tendncia de disfarar e negar o que realmente sente.
Erro 23
Recomendaes
1. Se voc acha que est ganhando pouco, faa uma pesquisa dos nveis salariais relativos a seu cargo. Voc pode fazer isso pela internet, com a ajuda de uma associao profissional ou de um sindicato ou ainda perguntando a amigos de confiana que trabalham em outras empresas qual sua mdia salarial (no pergunte diretamente quan to eles ganham). Tenha em mente que os salrios variam conforme a regio e a rea de atuao. 2. Se constatar que de fato seu salrio est abaixo da mdia, lance mo da lgica e dos fatos para demonstrar que voc deve receber um au mento. Pea a uma amiga que a ajude a ensaiar as palavras certas. 3. Faa a assinatura de uma revista especializada em finanas e carrei ras - e leia. 4. Supere a idia errnea de que falar em dinheiro uma atitude gros seira e inconveniente. 5. Comece um clube feminino de investimentos ou associe-se a um em funcionamento.
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Como voc age * 91
Erro 24
Flertar
Quantas mulheres, com certeza milhares delas, encontraram o homem de seus sonhos no ambiente de trabalho, namoraram e se casaram? Isso acontece todos os dias, uma circunstncia agradvel, mas potencialmen te perigosa. A manchete da edio de 27 de setembro de 1998 do jornal Seattle Times estampava: Sexo no trabalho raramente pe os chefes no olho da rua. Mas o que acontece se voc no for o chefao? Certa vez eu atendi uma cliente que, segundo a opinio de todos, mantinha um caso amoroso com o gerente de seu departamento. Se havia ou no verdade no falatrio, ningum poderia afirmar, mas o problema no era esse. O comportamento dela com relao ao gerente induzia os outros a acreditar que existia mesmo alguma coisa entre os dois - e per cepo, voc sabe, realidade. O flerte, que levantava as suspeitas dos co legas, tomava a forma de risos exagerados diante das pssimas piadas do gerente. Alm disso, ela se oferecia para despistar os vendedores, apoiava seus pontos de vista nas reunies mesmo que ningum concordasse com eles e o convidava para almoar pelo menos uma vez por semana (en quanto a maior parte dos outros funcionrios - homens ou mulheres - trabalhava durante o horrio de almoo). Que mal h num flerte sem importncia?, voc talvez pergunte. Sabemos que muitos casais se conheceram no trabalho. O problema est no fato de que s as mulheres que flertam, e no os homens, se tomam o alvo das piadas dos colegas e sofrem as eventuais consequncias do romance. No caso que acabo de mencionar, as pessoas isolaram minha cliente e no lhe comunicavam os boatos (uma importante fonte de in formaes, como todas sabemos) nem permitiam que participasse de suas conversas e discusses com medo de que ela contasse tudo ao gerente. Os colegas perderam a confiana nela, e a moa, por sua vez, no teve mais condies de executar seu trabalho com competncia.
9 2 * Mulheres ousadas chegam mais longe
Outra cliente recebeu um feedback de uma avaliao 360 graus em que os colegas a acusavam de flertar demais. Ela ficou chocada, pois no sabia explicar por que os outros interpretavam suas atitudes dessa manei ra. Certo dia, quando a observei em companhia de seu chefe durante o almoo, entendi perfeitamente a razo do equvoco. Enquanto conver sava, ela mantinha uma postura confidencial, sorria e inclinava a cabea na direo do chefe. Parecia um flerte, mas na verdade, na condio de descendente de uma tradicional famlia irlandesa, a moa fora ensinada a comportar-se com submisso diante dos homens. Sua forma de demons trar respeito a eles - quer em reunies, quer em conversas - era se mos trar submissa em aes e palavras.
Recomendaes
1. No flerte abertamente com seus colegas. Olhares prolongados, murmrios e risos sem propsito no devem fazer parte do ambien te de trabalho. 2. Caso voc esteja realmente namorando um colega, seja discreta. Mantenha suas relaes pessoais com ele fora do ambiente e das atividades de trabalho. 3. No seja ingnua a ponto de acreditar que pode manter seu namoro em segredo por muito tempo. No h nada errado no fato de namo rar um colega, portanto no tente esconder isso. 4. Quando voc se envolve emocionalmente com seu chefe (ou, caso a chefe seja voc, com um funcionrio seu), est brincando com fogo. Considere seriamente os riscos pessoais e profissionais envolvidos nessa situao e, se necessrio, no hesite em recorrer a aconselha mento externo.
Erro 25
Recomendaes
1. Use as tcnicas de ouvir e demonstrar seus sentimentos como ten tativa de acalmar um briguento. Elas funcionam na maior parte das situaes. 2. No se renda quando algum tentar intimidar voc. Essa uma ttica empregada para impor pontos de vista. Identifique seus senti mentos e expresse-os por meio da palavra eu. Em vez de dizer voc no est me ouvindo, prefira a frase eu sinto que no estou sendo ouvida. Essa uma atitude menos agressiva. Alm disso, ningum pode discutir seus sentimentos. 3. Mude o foco da discusso, numa tentativa de resolver o problema, prestando ateno no que a pessoa diz e perguntando a ela o que gostaria de fazer. Diga: Compreendo sua frustrao com o atraso da entrega das mercadorias, mas vamos conversar sobre a melhor maneira de corrigir essa falha. 4. Evite a tendncia de pedir desculpas. Se as desculpas forem apro priadas, voc sempre poder apresent-las depois. Pedir desculpas a um briguento s alimenta a fogueira e refora a idia de que voc uma de suas vtimas.
Erro 26
Recomendaes
1. A decorao de seu escritrio deve ser coerente com o tipo de or ganizao em que voc trabalha. Numa empresa conservadora, recomendvel escolher objetos, cores e mobilirio de estilo clssico e discreto. Outras mais criativas podem admitir inovaes. 2. J que o espao de trabalho o reflexo de sua personalidade, fique atenta decorao. Na maior parte dos casos no voc que escolhe os mveis, mas os detalhes ficam por sua conta. Prefira acessrios que combinem com voc sem, contudo, enfatizar demais sua femi nilidade. 3. Se isso combinar com seu estilo, exiba fotos de sua famlia, colocan do-as onde as pessoas possam v-las. Elas humanizam o ambiente e so timas para iniciar uma conversa. Conheo uma mulher solteira que mantm uma foto de seu co sobre a mesa de trabalho. 4. Analise seu escritrio com olhos crticos. Se estivesse esperando uma visita muito especial, o que mudaria? Por qu? Que adjetivos usaria para descrever sua sala se no soubesse quem trabalha ali? Deseja que os outros escolham os mesmos adjetivos para descrever voc? 5. Mantenha seu espao de trabalho limpo e arrumado. Isso demonstra que voc organizada e sabe manter as coisas sob controle.
Erro 27
Alimentar os outros
No deve haver alimentos em sua mesa de trabalho - nem biscoitos feitos em casa nem balas e chocolates. Hillary Clinton pode ter sido criticada porque declarou que no fica em casa fazendo biscoitos, mas seu ponto de vista foi muito claro. No costumamos atribuir poder nem importncia s pessoas que alimentam os colegas. Talvez esse seja um detalhe incon sequente, mas o fato que raramente encontramos alimentos na mesa de trabalho dos homens. O ato de alimentar equivale ao ato de cuidar, e esse definitivamente um atributo tpico das mulheres. Alm disso, a existncia de alimentos na mesa de trabalho sempre um convite a uma pausa e um pouco de con versa (as pessoas no comem e saem correndo). Esses dois fatores, com binados, enfatizam demais algumas qualidades tipicamente femininas. Existem excees em todas as regras, e quero falar agora de uma de las. Lise Dewey, gerente de treinamento e desenvolvimento, contou-me que muitas vezes sugere que seus funcionrios (geralmente do sexo mas culino) com fama de ser bruscos demais, dominadores ou muito crticos mantenham um pote de balas sobre sua mesa de trabalho. A razo disso bvia: ela deseja aquecer a imagem deles e equilibrar suas atitudes mais agressivas. A prpria Lise tem em sua mesa um grande pote sempre cheio de balas - em parte porque ela prpria gosta de com-las (ningum imagina ria isso por sua silhueta delicada) e em parte porque, devido a sua posio, muita gente a procura para falar de assuntos confidenciais. As balas tm a finalidade de deixar as pessoas mais vontade.
Evite levar alimentos para o escritrio se no quiser que a julguem demasiadamente feminina. Esse cuidado toma-se ainda mais impor tante caso voc cometa muitos outros erros descritos neste livro. Como sempre, os comestveis isolados no constituem problema, a combina o de determinados erros que reduz sua credibilidade.
Recomendao
1. No alimente seus colegas de trabalho, a menos que essa atitude seja uma estratgia consciente para alcanar algum objetivo.
Erro 28
sitamos ao estender a mo para cumprimentar algum. Devido ao medo que sentimos de parecer muito masculinas, camos no extremo oposto e nosso aperto de mo se toma delicado demais, para no dizer frouxo. O aperto de mo a primeira impresso que passamos quando conhecemos algum. Ele revela alguma coisa sobre ns antes mesmo de abrirmos a boca. Embora voc evite o estilo quebra-ossos quando cumprimenta as pessoas, certamente deseja que seu aperto de mo passe a mensagem de que deve ser levada a srio. Um aperto de mo franco, um breve cum primento (Tenho o grande prazer de finalmente conhecer voc, por exemplo) e um olhar firme causaro um timo efeito.
Recomendaes
1. Pratique um bom aperto de mo com amigos ou colegas de ambos os sexos. Pea a opinio deles: seu aperto de mo muito frouxo ou muito forte? Voc pode apertar a mo dos homens e das mulheres de forma diferente. Continue praticando at que todos lhe digam que seu aperto de mo passa a mensagem que voc quer transmitir. 2. Esta a sugesto que o pai de um colega lhe fez quando era ainda um garoto: estenda a mo at que os polegares de ambas as pessoas se enganchem (experimente e veja como funciona). No estenda apenas os outros dedos. A propsito, quantos pais ensinaram suas filhas a dar um bom aperto de mo? 3. Quando for apresentada a uma pessoa, estenda sua mo caso ela no o faa. Essa uma demonstrao de confiana. 4. Talvez haja situaes em que voc queira transmitir sinceridade e entusiasmo. Isso pode ocorrer, por exemplo, quando voc final mente apresentada a algum com quem falou apenas por telefone durante algum tempo. Para conseguir esse efeito, pouse a mo es querda sobre a mo direita da pessoa enquanto se cumprimentam. 5. J que falamos em apertos de mo, podemos estender o assunto: ou no adequado cumprimentar algum com um abrao no ambien te de trabalho? Esse um terreno perigoso. Meu conselho nunca abraar as pessoas, a menos que o gesto venha delas. No se trata apenas da questo de invadir o espao da outra pessoa - um abrao rompe a formalidade do cumprimento.
Erro 29
Serfinanceiramente insegura
A escritora inglesa Virginia Woolf disse que toda mulher precisa ter um quarto s seu. H outras mulheres que afirmam que ter uma conta banc ria s sua ainda mais importante. Se voc for dependente de seu marido, seu companheiro ou seu empregador, saiba que a dependncia financeira significa perda de escolhas profissionais e de poder. A falta de dinheiro, de estabilidade financeira ou de preparao adequada para o futuro equi vale perda da liberdade. Mas por que esse seria um erro to prejudicial carreira? Porque, sem estabilidade financeira, provvel que voc tome atitudes e decises contrrias a seus interesses profissionais. As mulheres geralmente per manecem em empregos ruins e so foradas a trabalhar alm da poca da aposentadoria porque no podem se dar ao luxo de parar. Elas tambm evitam tomar decises difceis, embora necessrias, porque tm medo de perder o emprego. Alm disso, quase sempre esto despreparadas para entender as implicaes financeiras de certas decises de negcios por no prestar a devida ateno s prprias finanas - assunto que deveriam aprender para aplicar os conhecimentos adquiridos nos negcios. As mulheres so, muitas vezes, foradas a retomar a vida profissional aps um longo afastamento, portanto mal preparadas, porque antes eram dependentes de algum que no pode ou no quer continuar a sustentlas. Eu sei que a condio de donas-de-casa ensina s mulheres muitas ha bilidades diretamente aplicveis vida profissional, mas tente convencer os empregadores disso. Em consequncia, o retomo ou a entrada tardia na fora de trabalho representa desvantagem com relao carreira e salrios abaixo da mdia. Esse o caso de Carla. Ela trabalhou a vida toda na mesma empresa, e trabalhou muito. Era solteira e no tinha filhos. Embora morasse em casa prpria, aos 62 anos ainda no tinha o suficiente para aposentar-se.
10 2 * Mulheres ousadas chegam mais longe
Quando a empresa foi vendida, os antigos gestores, que conheciam e respeitavam o trabalho de Carla, receberam gordas indenizaes pelo afastamento. Ela, no entanto, cuja posio no era bastante alta, no teve o mesmo benefcio. Com a posse dos novos gestores, Carla descobriu que as habilidades que adquirira ao longo dos anos de trabalho no eram suficientes para manter o nvel salarial. Os novos donos da empresa no pretendiam con tratar outra pessoa para exercer a funo de Carla em troca de um salrio menor. Eles queriam, isso sim, um colaborador que correspondesse s expectativas. Com sua idade e seu salrio, Carla no tinha muitas opes. Viu-se forada a permanecer na companhia, onde seu trabalho j no era respeitado, e teve de aceitar tarefas muito abaixo de suas qualificaes, tudo porque no fizera um planejamento financeiro adequado para o futuro.
Recomendaes
1. Procure informar-se sobre administrao de finanas pessoais. H vrios livros e artigos em revistas sobre o tema. 2. Escolha um bom consultor que a ajude a elaborar um slido plane jamento de independncia financeira. 3. Adote o hbito de poupar o mximo que puder todos os meses. E invista seu dinheiro. 4. Acostume-se a guardar o troco de suas compras dirias num pote ou em outro recipiente. Quando o pote estiver cheio, deposite o dinheiro em sua conta de poupana. 5. Abra uma conta de previdncia privada e deposite anualmente a maior soma de dinheiro que puder. Se voc j passou dos 40 anos, estabelea um plano para aumentar esses depsitos.
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NOVA CONDUTA
Como voc age * \ 0 3
Erro 30
Embora eu acredite firmemente na filosofia da liderana solidria, muitas mulheres levam essa atitude a extremos e enfrentam problemas semelhantes aos de Chris quando exercem cargos de comando. No conseguem executar com xito a transio entre fazer e liderar. Se voc estiver ocupada demais em fazer, no ter condies de oferecer a viso, a orientao, o suporte tcnico nem a experincia que constituem as carac tersticas de uma liderana verdadeira.
Recomendaes
1. No confunda ajudar com ser usada. Ajudar significa providenciar os recursos e o apoio necessrios execuo de um trabalho criterio so e eficiente feito por outras pessoas. Mas, se voc trabalhar mais que todos os membros de sua equipe, isso significa que est sendo usada. 2. Em vez de fazer o trabalho de outra pessoa, ensine a ela a melhor forma de execut-lo. Mesmo que isso exija mais tempo no curto prazo, render bons dividendos a longo prazo. 3. Pergunte a si mesma se ajuda as pessoas porque deseja que gostem de voc ou porque realmente quer ajud-las.
c a p t u lo
Erro 31
Fazer milagres
Pense nisto com lgica e pergunte a si mesma: as pessoas que trabalham ao seu lado e obtm promoes e reconhecimento so as que fazem mi lagres? As mulheres costumam sentir orgulho do fato de conseguir fazer mais com menos, cumprir prazos impossveis e tirar leite de pedra. Acreditam sinceramente que os outros vo reconhecer e apreciar seus esforos, mas no percebem que toda vez que fazem um milagre as ex pectativas existentes a seu respeito aumentam ainda mais. Alm disso, en quanto elas esto ocupadas na realizao desses milagres, seus colegas homens fazem coisas que lhes do mais visibilidade e, principalmente, mais recompensas. Vamos examinar o caso de Anita, por exemplo. Ela se transferiu da rea de publicidade para uma grande firma de consultoria. Era, sem dvida, uma expert - segundo o comentrio geral. Seu chefe dizia: Ela herdou uma grande encrenca. Anita chegava cedo ao escritrio, traba lhava at tarde e tambm durante os fins de semana - e assim conseguiu controlar e corrigir os problemas. Executava em tempo hbil tudo o que lhe pediam. Embora o primeiro ano no novo trabalho tenha sido apenas sucesso, os doze meses seguintes se converteram em constante fracasso. As pes soas esperavam que Anita conseguisse os mesmos resultados - ou mais - a cada dia. Para isso, ela era obrigada a passar um nmero inacreditvel de horas no escritrio. Sua dedicao durante o primeiro ano estabelecera padres to altos de desempenho que seria impossvel super-los, como todos esperavam, ou at mesmo mant-los. Anita no se esforou menos durante o segundo ano na firma nem sacrificou a excelncia de seu de sempenho - as expectativas que se tomaram irrealizveis. Esse caso demonstra que preciso ser realista no estabelecimento de hbitos de trabalho - e voc no tem de tomar-se uma supermulher para provar que eficiente.
10 8 * Mulheres ousadas chegam mais longe
Recomendaes
1. Administre as expectativas das pessoas a seu respeito. Demonstre sempre a disposio de se esforar um pouco mais, no entanto no tenha medo de apontar tarefas e prazos que fogem realidade. To dos querem tudo para ontem. Uma atitude de defesa quando per ceber que esto tentando tirar vantagem de sua boa vontade no vai causar um terremoto em sua carreira. 2. Estabelea metas dirias ou semanais realistas. As mulheres pensam que h 34 horas em cada dia. Se voc chegar ao escritrio pensando que vai trabalhar at as nove da noite, isso mesmo que acontecer. Por outro lado, se chegar com a idia de trabalhar at as seis e pla nejar seu dia, provavelmente conseguir sair na hora desejada ou um pouco depois. 3. Se houver pouca gente em sua equipe, pea ajuda ou negocie prazos razoveis. Diga, por exemplo: Eu adoraria entregar isso a voc s cinco horas, como solicitou, mas no temos pessoal suficiente para tanto. Amanh, s cinco horas, um prazo mais realista. Depois disso, mesmo que precise negociar e abrir concesses, ser muito improvvel que tenha de trabalhar at a meia-noite.
NYAONDUTA
Erro 32
Recomendaes
1. Quando for encarregada de um projeto ou de uma tarefa, evite a tendncia de comear logo a fazer as coisas. Antes da execuo, re flita, planeje, identifique recursos e assim por diante. Cultive incessantemente bons relacionamentos em sua empresa e em seu campo profissional. Como j disse, ser tarde demais para estabelecer uma boa relao quando chegar o momento de precisar dela. No tente reinventar a roda. A experincia me ensinou que h pou cas coisas realmente novas sob o sol. Se eu tenho uma tarefa a cum prir, isso significa que outras pessoas executaram uma tarefa igual antes de mim. Procure essas pessoas e pea a orientao delas. Aprenda a delegar. Mesmo que voc no tenha uma equipe sob seu comando, recorra s boas relaes que desenvolveu no ambiente de trabalho.
2.
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4.
Erro 33
Recomendaes
1. 2. 3. 4. Antes de iniciar projetos grandes ou complexos, rena colegas de trabalho criativos para elaborar um bom planejamento. No desperdice tempo nem energia com detalhes. Pelo contrrio, pen se na maneira mais rpida, barata e eficiente de realizar um projeto. Procure orientao para lidar melhor com o estresse e superar a ten dncia de tratar qualquer tarefa como se fosse de extrema urgncia. Aprenda a jogar xadrez para desenvolver melhor o raciocnio estra tgico.
Erro 34
Suzanne e Carol cometeram o erro idntico de ver seus chefes como uma figura paterna. A reao infantil de esperar o melhor, ou o pior, dessa figura paterna pode impedir o estabelecimento de uma relao objetiva e independente com o chefe ou com qualquer outro superior.
Recomendaes
1. Se sua reao diante do chefe ou de qualquer outra figura masculina de autoridade for diferente de sua maneira normal de agir, faa a si mesma estas trs perguntas: Quem ele me faz lembrar? Como me comporto quando estou perto dele? Por que dou a ele tanto poder? As respostas a ajudaro a compreender os motivos pelos quais voc v seu chefe como uma figura paterna. Aprenda a ver a diferena entre as figuras masculinas de autoridade e seu pai. Quando estiver diante de seu chefe, diga a si mesma que ele no seu pai e que vocs so iguais. Faa isso quantas vezes for necessrio at acreditar e mudar de atitude. Seja menos suscetvel s emoes e concentre-se naquilo que as figuras masculinas de autoridade dizem, e no na maneira como dizem. Com essa atitude, voc se tomar capaz de ouvir com objetividade e responder de forma adequada.
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Erro 35
Aps o primeiro encontro, ficou bvio para ns duas que ela possua o talento e a experincia necessrios para obter a promoo, mas lhe fal tava autoconfiana. Fora criada numa famlia cuja grande estrela era seu irmo mais velho, e ela recebia constantemente a mensagem de que era boa, mas nem de longe tinha o talento do irmo. Estava bem clara, por tanto, a razo pela qual ficava satisfeita com o segundo lugar. Em nosso segundo encontro eu quis saber por que, depois de tantos anos, ela queria agora o posto supremo da organizao. Respondeu que, aps observar vrias colegas de profisso que haviam comeado a carreira em condies semelhantes s suas, constatara que todas ocupavam altos cargos executivos. Sua deciso se devia em parte ao constrangimento que sentia por no ter progredido profissionalmente e em parte ao fato de estar entediada e pronta a enfrentar um novo desafio. Quando nos encontramos pela terceira vez, minha cliente estabe lecera um plano: comunicaria aos diretores seu interesse pelo cargo e demonstraria com clareza por que era a candidata mais qualificada para exerc-lo. Dois meses depois (essa junta diretora era mesmo muito len ta!), ela se tomara a mais forte candidata ao posto e finalmente, em trs meses, tomava posse do cargo e da sala da presidncia da entidade. Numa sociedade em que as mulheres recebem tantas mensagens sutis - e tambm no to sutis - que lhes indicam a necessidade de re conhecer seu lugar, importante pensar fora dos estreitos limites im postos. Uma das profissionais mais poderosas da rea de entretenimento, se no a mais poderosa, Sherry Lansing, presidente do conselho da Paramount Pictures. Como sabia que a chance de ter o prprio estdio jamais lhe seria oferecida, ela fundou uma empresa de produo. Quando sua companhia realizou filmes de sucesso como Atrao fatal e Acusados, os chefes da Paramount prestaram ateno nela. Pouco tempo depois foi convidada a voltar e assumir o posto mximo do grande estdio. Fica uma lio desse caso: se voc viver dentro dos limites estreitos impostos pelos outros, jamais conhecer a amplitude de seus potenciais - nem as outras pessoas podero conhec-los.
Recomendaes
1. Expanda conscientemente suas possibilidades analisando as escolhas que voc fez ou que vier a fazer diante de cada chance de mudana. Se no conseguir isso sozinha, pea a ajuda de uma pessoa que a conhece bem. Tnha cuidado com a voz interior que diz: Eu nunca seria capaz de agir como minha irm. No tenho a coragem dela. Jamais aprovaro minha idia, por mais fortes que sejam meus argumentos. Acho que nem vou me candidatar a esse emprego, no sou bem qualificada. No tenho inteligncia suficiente para me formar em Medicina. Nunca poderei economizar dinheiro bastante para me apo sentar cedo.
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Evite a tendncia de desconsiderar as escolhas menos convencio nais. Antes de tomar uma deciso, reflita com cuidado sobre todas as possibilidades, pois sempre h o risco de descartar justamente aquela que melhor para voc. Leia biografias de mulheres bem-sucedidas e aprenda com elas a expandir suas possibilidades. Ignore os pessimistas. Ningum jamais seria capaz de alcanar o sucesso profissional se os prognsticos deles se realizassem.
M 8*
Erro 36
existe, subentendida, uma expectativa de apoio recproco - isto , uma troca de favores. Esse fato toma-se muitas vezes bastante bvio: Eu lhe pago um salrio e, em troca, espero que faa um bom trabalho. Em outras ocasies mais sutil: Eu dou boas referncias sobre voc e, em troca, espero que consiga de seu futuro patro um volume maior de com pra de meus produtos. Trata-se de um sistema implcito de intercmbio inerente a todos os tipos de relacionamento. As mulheres, todavia, no so muito boas nisso. Pelo contrrio, costumam prestar favores sem es perar nada em troca. A identificao dessa troca de favores parte importante do desen volvimento de boas relaes profissionais. O que voc tem a oferecer que os outros queiram e precisem e vice-versa? Cada vez que voc presta um favor s pessoas, como se um depsito imaginrio fosse feito em sua conta. Por isso, recomendvel ter sempre nessa conta um saldo positivo maior que o necessrio. E a nica maneira de conseguir isso interagir generosamente com os outros. Essa atitude, na verdade, no to mercenria quanto parece. Fa zemos isso todos os dias e nem percebemos. Digamos, por exemplo, que eu a ajude a fazer um relatrio porque voc precisa sair mais cedo para ir ao mdico. Isso significa um depsito em minha conta. Algum tempo depois, eu que preciso de uma informao que voc conseguiu em suas pesquisas e ento posso sacar o depsito feito e troc-lo pela infor mao. Esse intercmbio de favores, embora quase sempre permanea implcito, s vezes verbalizado: Lembra-se de que lhe emprestei meu laptop no ms passado? Bom, eu agora preciso de um favor seu.
Recomendaes
1. Quando alterar seus planos para fazer um favor a uma pessoa, certifique-se de que ela saiba disso. Voc pode, por exemplo, dizer: Quero terminar este relatrio antes de sair. Combinei encontrarme com uma amiga aps o trabalho, mas posso muito bem telefonar e avis-la de que vou me atrasar um pouco. Pronto, voc acaba de fazer um depsito em sua conta! No deixe que as coisas paream fceis demais quando fizer um fa vor a algum. Diga, por exemplo: Estou feliz de lhe comunicar que consegui convencer o departamento de assistncia tcnica a passar o conserto de seu laptop frente de outros pedidos, pois sei que ter de lev-lo em sua viagem. Eis outro depsito em sua conta! No subestime o valor de troca de pequenos gestos, tais como dizer palavras de apoio durante uma reunio, fazer elogios em pblico, ouvir com ateno ou passar informaes ou boatos de interesse geral. So gestos aparentemente corriqueiros, mas se tomam bens valiosos no ambiente de trabalho. No desperdice seus depsitos, mas tambm no tenha medo de us-los. Se estiver interessada em determinado emprego, por exem plo, e uma pessoa a quem voc fez vrios favores puder indic-la, pea isso a ela. Se precisar de ajuda para resolver um problema, recorra a algum que voc apoiou em idntica situao no passado. Lembre-se de que a troca de favores no automtica, no deve ser necessariamente imediata nem precisa tomar-se bvia.
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Erro 37
Faltar a reunies
Esquea a idia de que as reunies de trabalho devem ser proveitosas e interessantes. Acreditar nisso pura ingenuidade. Da mesma forma, evite a tendncia de ficar em sua mesa trabalhando porque isso mais importante, pois estar cometendo um erro. Sei que a maior parte das reunies pare ce uma incrvel perda de tempo para quem no acredita na eficcia delas - mas no se trata de perda de tempo. Trata-se, isso sim, do fato de que as reunies existem para que as pessoas vejam e sejam vistas, encontrem-se e se cumprimentem e principalmente falem, ouam e conversem. Tudo isso parte integrante do marketing pessoal, tema do prximo captulo, coisa que a maioria das mulheres precisa aprender a fazer muito mais e melhor.
Recomendaes
1. No falte a reunies (mesmo que esteja cansada de saber que elas jamais cumprem seus objetivos porque se fala de tudo, menos dos assuntos em pauta). Aproveite as reunies como uma oportunidade de demonstrar suas habilidades ou seus conhecimentos (desde que no seja para tomar notas nem para fazer caf). Se tiver facilidade para isso, oferea-se para conduzir a reunio, pois muito melhor do que ficar apenas sentada e entediada. Se voc pretende cultivar boas relaes de tra balho, apie o que alguns dos participantes dizem ou propem (mas apenas se realmente concordar com eles). Pea para ser convidada a participar de reunies em que haja proba bilidade de encontrar a alta administrao da empresa e no perca nenhuma oportunidade de falar sobre assuntos e aspectos relaciona dos ao trabalho que voc conhea bem.
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Erro 38
Recomendaes
1. Pense duas vezes antes de cancelar um compromisso pessoal por estar atolada de trabalho. Pese os benefcios e os prejuzos que essa atitude pode trazer. H, evidentemente, ocasies em que mesmo necessrio cancelar um compromisso de lazer para priorizar um tra balho urgente, mas se essa for a regra, e no a exceo, alguma coisa est errada. Nunca desmarque um programa combinado com seus filhos, exceto se seu emprego depender disso. Mesmo assim, pense duas vezes. E claro que voc no pode perder um emprego que lhe d sustento financeiro, mas considere a possibilidade de transferir-se para uma empresa mais voltada para os valores familiares. Cultive hobbies e interesses fora da empresa. Se ainda no tem ne nhum, crie uma razo para encerrar o trabalho de cada dia. O que voc realmente deseja que seja escrito em seu tmulo? Decida e faa por merecer isso.
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Erro 39
Recomendaes
1. 2. Perceba a diferena entre os momentos em qne as pessoas precisam falar com voc e os momentos em que elas querem falar. Use esta frase para afastar aqueles que fazem voc perder tempo: Eu adoraria falar mais do assunto, mas tenho muito trabalho hoje. Que tal continuar a conversa amanh? Use pequenos truques para evitar o desperdcio de tempo, tais como manter pilhas de papis sobre as cadeiras prximas de sua mesa, no tirar os olhos do trabalho quando algum entrar em sua sala, reser var um perodo do dia para retomar telefonemas e e-mails e pen durar na porta um aviso do tipo por favor, no perturbe quando estiver ocupada demais. Algumas sugestes de Christine Reiter: Estabelea limites claros do tempo que voc tem - ou no tem - e saiba que o mundo no vai acabar por causa disso. Se as pessoas ignorarem esses limites (como inevitavelmente fazem com as mulheres), reforce-os dizendo, por exemplo: Como j comentei, adoraria passar mais tempo conversando com voc, mas hoje estou realmente sobrecarregada. Se algum fizer voc esperar mais de vinte ou trinta minutos para atend-la mesmo quando houver um compromisso mar cado, v embora. Isso abrange almoos de negcios, consultas mdicas e encontros com amigos.
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N V A SO N D lM il
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Erro 40
126*
gia atual. Considerando tambm seu histrico profissional instvel, eu no podia, em s conscincia, recomend-la para o cargo. Se ela ao menos estivesse tecnologicamente atualizada, eu a teria aprovado para o estgio seguinte de seleo, como fiz com outras can didatas. Da mesma forma, se tivesse alcanado pelo menos um de seus objetivos profissionais, por menor que fosse, minha avaliao seria dife rente, pois haveria maior probabilidade de ela corresponder s metas da rea de comunicao. Em vez disso, como ocorre com tantas mulheres em situao semelhante, havia para ela apenas a chance de se candidatar a um posto inicial de secretria e abrir um novo caminho. Mesmo que as circunstncias a impeam de realizar de imediato seus maiores objetivos profissionais, voc deve permanecer envolvida e atuali zada em relao a sua rea de interesse. Talvez seus talentos e habilidades sejam mais que suficientes para uma carreira bem-sucedida, mas, se voc se desviar dela para atender a outras prioridades ou a expectativas sociais e familiares, no ser possvel julg-la por seus potenciais, e sim apenas por seu histrico profissional.
Recomendaes
1. Se as circunstncias desviarem voc de seus objetivos profissionais, evite abandon-los completamente. Em vez disso, elabore um plano de vida que lhe permita manter-se atualizada em sua rea de inte resse. Converse com amigos e parentes e pea a ajuda deles para permanecer no caminho que escolheu. Pense na importncia de um diploma universitrio no apenas para sua carreira como tambm em termos de autoconfiana. Mesmo que no precise dele para trabalhar, voc provavelmente gostaria de obt-lo, no ? Nesse caso, mos obra! Se algum tentar desvi-la de seu caminho profissional, considere normal essa atitude - mas no ceda. Quando um sistema se altera, quer poltico, quer ecolgico, quer familiar, a tendncia manter o equilbrio voltando ao status quo. E ento adivinhe o que acontece: as pessoas, para preservar esse status quo, pretendem que voc renuncie a suas necessidades e a seus projetos. Se conseguirem isso, voc no ter mais nenhuma chance. Se decidir permanecer algum tempo exclusivamente no papel de me e dona-de-casa, mantenha os vnculos com sua rea profissional parti cipando de entidades de classe ou fazendo cursos de atualizao. Faa trabalho voluntrio em seu campo de interesse, pois isso lhe permitir ter acesso ao equipamento e tecnologia necessrios quando voltar ativa.
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Erro 4 1
R e d e de r e l a c i o n a m e n t o s
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Voc deve estabelecer boas relaes com todas as pessoas apresenta das no Grfico 4. Obviamente no ser necessrio cultivar essas relaes num clube de campo nem na mesa de um bar tomando cerveja, mas voc precisa constru-las se quiser obter sucesso a longo prazo. Em vez de contar a histria de uma mulher cuja carreira fracassou pela falta de relacionamentos profissionais, vou citar o exemplo de outra, que salvou sua carreira graas a uma boa rede de relaes. Alexis a responsvel pelas vendas para a Amrica do Norte de uma companhia internacional de brinquedos. Aps vrios anos de trabalho na empresa, seu chefe deixou o posto e foi substitudo por um executivo trazido de fora. Alexis e o novo chefe discordavam a respeito de muitas questes, e a insatisfao de ambos tomou-se inevitvel. Esse executivo estava pronto para demiti-la e pediu ao departamento de recursos humanos que o ajudasse a fazer isso. Admitia a competncia e a dedicao dela, que sempre atingira suas metas de vendas, mas ale gou o fato de que ambos discordavam com relao a coisas importantes, como algumas mudanas que ele pretendia implementar nos negcios da empresa. Para reforar seus argumentos, sugeriu uma pesquisa entre as pessoas que compunham a rede de relacionamentos de Alexis para obter feedback do desempenho dela. O novo chefe acreditava que, se ele no se dava bem com a moa, ningum mais o faria. Mas o resultado da pesquisa o surpreendeu. Alexis era excepcio nalmente boa nisso tambm. Soube construir relaes slidas com os clientes da empresa, os vendedores, os colegas e com seus subordinados. Recebeu elogios por sua tica profissional, sua integridade e pela ateno s necessidades dos clientes. As respostas escritas da pesquisa atestavam o alto conceito e o carinho que Alexis merecia de todos. Ficou muito claro que, se o novo chefe a demitisse, perderia o respeito e a boa vontade de todas as pessoas ligadas empresa, de empregados a clientes. Graas ao resultado da pesquisa, o executivo se viu forado a encontrar uma forma de trabalhar e de entender-se melhor com a moa. Esse caso demonstra o poder de uma boa rede de relacionamentos. A maior parte das pessoas no passa por situaes to dramticas, mas
todos ns precisamos de apoio profissional pelo menos algumas vezes na vida. Insisto nisso: quando voc realmente depender de uma boa relao, ser
tarde demais para cultiv-la.
Recomendaes
1. 2. Retome ao Grfico 4 e escreva, em cada categoria, os nomes das pessoas que tm influncia efetiva sobre seu trabalho e sua carreira. Estabelea um plano para desenvolver (ou manter) um bom relacio namento com cada uma dessas pessoas. Pense em termos de troca de favores (veja os erros 9 e 36). Filie-se e participe ativamente de uma entidade de classe. Convena-se de que investir alguns momentos, todos os dias, no desenvolvimento de boas relaes no perda de tempo. Quanto maior for sua rede de relacionamentos profissionais, mais acesso voc ter a informaes e recursos. Mantenha uma agenda ou um banco de dados com a relao atualizada de todas as pessoas que voc conhece e das informaes que obteve delas.
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Erro 42
Recomendaes
1. Voc no ganha um escritrio novo porque quer nem porque acre dita merec-lo. Voc o recebe porque ele reflete a impresso que os outros tm a seu respeito - e tambm a impresso que voc tem de si mesma. Se voc for transferida para uma sala - digamos - desleixada, cha me a ateno de seu chefe para o fato. Talvez se trate realmente de mero descuido, e seus superiores, mais uma vez, esperam que voc reaja como a maioria das mulheres e aceite isso sem reclamar seus direitos. Se o novo escritrio no estiver altura de sua posio - e voc tiver certeza de que no se trata de descuido -, pergunte os motivos disso. Procure, pelo menos, fazer com que seu chefe confesse, olhando-a nos olhos, que voc no recebeu o que todos os outros funcionrios (homens) recebem na mesma situao. Se essa desconsiderao a incomodar e voc estiver preparada para enfrentar as provveis consequncias, leve o caso ao conhecimento da alta administrao da empresa e pea uma deciso final. Sem lamentaes nem acusaes, exponha a situao e deixe claro o tratamento que voc esperava receber. O pior que pode acontecer ouvir um no. Nesse caso, deve aceitar a recusa, a menos que esteja disposta a perder o emprego. Quando voc tiver uma promoo, no deixe de solicitar (e certifi car-se de que vai receber) tudo aquilo a que tem direito, pois esse tipo de informao muitas vezes no est disponvel ou chega ao seu conhecimento tarde demais.
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NQVCNDtrr
Erro 43
1 34
Recomendaes
1. Para comear, substitua os pensamentos negativos por outros, mais neutros. Se houver problemas, investigue as causas deles, que prova velmente nada tero a ver com eventuais erros cometidos por voc. Concentre-se nas solues, e no nos problemas. Se voc afundar num mar de negativismo, no poder enxergar as solues mais bvias. Leia Como Superar o Medo, de Susan Jeffers. E um livro excelente. Como o ttulo sugere, voc no deve permitir que o medo a afaste da busca de seus objetivos. A autora oferece sugestes concretas para transformar pensamentos negativos em resultados positivos.
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Erro 44
Recomendaes
1. Reduza conscientemente o tempo que voc gasta todos os dias che cando papis. Se tiver o prazo de uma hora para aprovar um rela trio, faa isso em uma hora. Se deixar seu horrio de trabalho em aberto, a mania de perfeio levar voc a permanecer no escritrio muito alm do tempo necessrio. Solicite feedback. Em vez de fazer sero para completar uma tarefa que talvez j esteja pronta, pea a opinio de um colega. Se ele apro var, no se sacrifique. Se sua mania de perfeio for obsessiva ou compulsiva, procure assistncia profissional. Talvez a medicao adequada ajude voc a superar a ansiedade que est quase sempre associada ao perfeccio nismo. Content-se com 80% de perfeio. A diferena no ser notada pela maioria das pessoas, mas lhe dar mais tempo para cuidar de outras tarefas importantes. Pergunte a si mesma todos os dias: Estou usando bem o meu tempo? Se a resposta for positiva, pergunte por qu. Se a segunda resposta estiver relacionada a sua auto-imagem e opinio das ou tras pessoas a seu respeito, isso sinal de que voc est novamente perseguindo a perfeio. Supere a necessidade de ser considerada perfeita e prefira ser consi derada humana. Afinal de contas, voc uma pessoa, no um meca nismo.
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n o Va g o n d u t a
* I37
c a p tu lo
sugestes deste captulo vo ajudar voc na definio de sua marca e no reconhecimento do valor dessa marca, assim como no desenvolvimento de um plano de marketing pessoal.
Erro 45
140-
Recomendaes
1. Faa uma lista dos aspectos de seu trabalho que lhe trazem mais satisfao (de trs a cinco). Nossa tendncia executar bem as coisas que apreciamos. Se voc se concentrar nelas primeiro, ser mais fcil manter a direo certa. Suas respostas podem ser: ajudar os outros, saber ouvir, resolver problemas, negociar, elaborar relatrios tcni cos, administrar projetos, coletar dados, identificar obstculos ou implementar solues, entre muitas outras. Em seguida, relacione esses comportamentos a seus trs maiores pontos fortes. Por exemplo: Minha habilidade de ouvir facilita o trabalho de coleta de dados de fontes menos acessveis. Alm disso, escrevo bem, o que me permite registrar os dados coletados de for ma objetdva. E, aps a coleta e o registro dos dados, tenho facilidade de identificar problemas e implementar solues. Repita mental mente essas frases para que, se necessrio, voc possa diz-las com fluncia e confiana. Pense nas vrias maneiras pelas quais essas caractersticas podem diferenciar voc de seus colegas. A habilidade de coletar e registrar dados, por exemplo, talvez seja nica num departamento ou numa empresa mais voltados produo. A capacidade de desenvolver boas relaes de trabalho tambm pode tomar-se nica e valiosa caso voc trabalhe numa organizao cujo principal produto seja o capital intelectual.
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l i S i g M
Erro 46
142-
Recomendaes
1. Aprimore a frase que define sua marca pessoal. Ela deve ser breve e no ter palavras depreciativas, como um reflexo de seus pontos fortes. Eis alguns exemplos: Sou coordenadora de projetos de uma firma de arquitetura. Minha funo assegurar o sucesso de nosso negcio com a entrega, em tempo hbil, de servios de alta qualidade. Eu trabalho numa companhia de transportes, e minha responsa bilidade fazer com que os fretes cheguem ao destino no menor tempo possvel. Como gestora de uma equipe de cinco vendedores, eu treino e motivo meu pessoal para ultrapassar as metas de venda. Procuro atualmente uma posio correspondente aos dez anos de experincia que tenho na elaborao de manuais tcnicos que garan tem a operao segura e eficaz de equipamentos de laboratrio. 2. Procure orientar suas realizaes utilizando o modelo PAR: problema-ao-resultado. Por exemplo: Identifiquei problemas de deficincia do sistema e recomendo solues que podero reduzir os custos de operao da empresa.
Erro 47
Recomendaes
1. Mesmo que voc tenha sido chamada durante a vida toda de Beth, R ou Cris, comece a apresentar-se s pessoas dizendo seu nome completo. Elas se acostumaro, com o tempo, a chamar voc assim. Mude seus cartes de visita e a placa de sua mesa ou sala para Elizabeth, Rosely ou Cristina. Voc ser mais respeitada se no usar seu apelido para fins profissionais. Use sempre seu nome completo quando se apresentar em mensa gens gravadas, cartas e e-mails. Se as pessoas a chamarem pelo diminutivo, corrija-as sutilmente, repetindo o nome pelo qual voc prefere ser tratada.
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N p V A
N D i/ T A
Erro 48
Recomendaes
1. 2. Se surgir a promoo ou o projeto que voc est esperando, pea que lhe dem a oportunidade de candidatar-se. Quando voc estiver preparada para uma promoo, comente isso em alto e bom som. As pessoas devem saber que est pronta para um novo desafio. Quanto maior for o nmero de pessoas que souberem disso, mais probabilidades voc ter de ser avisada quando surgir uma chance. Mostre sempre, de forma sutil, todas as suas realizaes. Uma boa su gesto preparar um relatrio semanal ou quinzenal das coisas que voc ou seu departamento realizam. Outra boa medida comunicar seus sucessos na forma de prticas recomendveis. Durante uma reunio, por exemplo, voc pode contar a seus colegas a maneira como conseguiu solucionar um problema ou superar um obstculo que ameaava seu desempenho. Elabore um plano de marketing pessoal. Visualize o futuro que de seja para sua carreira e anote as medidas especficas que pretende tomar para tom-lo realidade. Invista seu tempo em aprendizado, feedback e treinamento pessoal e faa coisas diferentes daquelas em que j tem habilidade. Isso vai preparar voc para aceitar oportunidades ou desafios inesperados.
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5.
Erro 49
Recomendaes
Quando receber um convite para participar de uma reunio ou de um evento importante, aceite. Se voc no tiver tempo, arranje. um investimento em seu futuro. Se lhe oferecerem uma posio ou uma tarefa nova, aceite. Se outras pessoas tm confiana em sua capacidade, voc tambm deve ter. Solicite a gesto de projetos potencialmente arriscados, mas impor tantes. Sem luta no h vitria. Oferea-se como voluntria para fazer apresentaes alta adminis trao de sua empresa. Os benefcios sempre compensam os riscos, e voc jamais aprender a faz-las se no comear. Tomar-se visvel para a alta direo essencial ao sucesso. Lembre-se de que, no ambiente de trabalho, os altos executivos so seus clientes. necessrio, portanto, participar de situaes em que possa identificar e atender s necessidades deles para servi-los bem.
Erro 50
Ser modesta
Meninos e meninas aprendem desde cedo o valor da modstia, mas na idade adulta as mulheres levam essa lio muito mais a srio. Existe, no entanto, a ocasio e a hora certas para exibir essa virtude. Se voc acaba de mover montanhas e fazer milagres para executar um projeto, essa no a ocasio nem a hora de ser modesta. Quando as pessoas deixam de no tar alguma coisa importante que voc realizou, sua tarefa chamar a aten o delas. Fazer com que seus trabalhos paream faceis demais, quando na verdade lhe exigiram um esforo tremendo, no uma boa ttica de marketing pessoal. Helena um exemplo perfeito do excesso de modstia. Como diretora da rea de desenvolvimento executivo da empresa, ela e sua equipe so responsveis pela gesto de avaliao de desempenho, pela elabora o de programas individuais de desenvolvimento para cada membro da gerncia e pelo treinamento dos executivos. Quando a companhia em que trabalhava se coligou a outra empresa, seu volume de trabalho prati camente dobrou, embora a equipe continuasse a mesma. Apesar de tudo isso, ela encontrou formas criativas de executar suas tarefas apenas com as pessoas de que dispunha. Durante a reviso anual de desempenho, o chefe de Helena recom pensou-a por seu esforo extra e concedeu-lhe uma generosa bonificao. Feliz com o reconhecimento de seu trabalho, ela respondeu com mods tia: Na verdade, no fiz nada alm de meu dever. Helena comparecera quela reunio decidida a falar da necessidade de ampliar sua equipe, mas, ao ser elogiada e receber o prmio, perdeu a presena de esprito e no conseguiu aproveitar o momento para fazer o marketing pessoal oportuno e merecido. Em consequncia de sua modstia, teve de recor rer a outra estratgia para aumentar a equipe, pois, conforme ela mesma disse, apenas cumprira seu dever.
Recomendaes
1. 2. Elimine total e permanentemente de seu vocabulrio a frase no fiz nada alm de meu dever. Quando relatar resultados, d a eles a importncia que merecem. Helena deveria ter dito: Foi preciso que todos os membros da equi pe trabalhassem muitas horas alm do expediente e tambm durante os fins de semana, mas tenho orgulho do resultado que alcanamos e estou contente com esse reconhecimento. Quando receber um elogio, encare a pessoa nos olhos e diga apenas obrigada. No desmerea seus esforos - nem os de sua equipe. Comunique a seu superior direto os elogios e o reconhecimento que voc receber por seu trabalho. No esconda prmios nem placas que possa ter ganho - pelo contr rio, deixe-os bem vista. Mantenha um arquivo de mritos, isto , guarde e organize as provas de realizaes das quais voc se orgulha: notas de agradeci mento, avaliaes de desempenho e coisas do gnero. Releia esse arquivo toda vez que comear a duvidar de si mesma.
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Erro 51
Recomendaes
1. Procure mudar para uma nova funo (observando o aumento gradativo do nvel de responsabilidades) a intervalos de trs ou, no mximo, cinco anos. No permita que seu medo do fracasso faa voc recusar funes que poderia executar muito bem com algum treinamento. Atualize-se com os avanos de seu campo de atividade frequentando cursos e lendo livros especializados. Deixar de aprender deixar de crescer. Apresente-se como voluntria para realizar tarefas que desafiem suas habilidades ou lhe ensinem coisas novas, que podero enrique cer seu currculo. Se voc estiver disposta a correr o risco, embora calculado, de cometer uma falha, saiba que no antitico o ditado que diz que o melhor modo de aprender fazer. Assim que assumir uma nova funo, comece a procurar a prxima. Talvez voc at permanea vrios anos no mesmo cargo, mas uma atitude aberta s possibilidades lhe dar uma viso concentrada e proativa do mercado de trabalho.
2. 3.
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j NdVA CGNDUTA
Como voc faz seu maricetng pessoal
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Erro 52
Recomendaes
1. Adquira o hbito de fazer uma pergunta depois de expor uma idia. Diga, por exemplo: Devemos priorizar nossas solues e escolher as duas principais para implementao imediata. Algum tem algu ma objeo a fazer? Essa atitude refora a probabilidade de aceita o e discusso de suas idias. Quando algum propuser a mesma coisa que voc j sugeriu (embo ra com algumas ligeiras diferenas), chame a ateno para o fato e comente: Parece que voc est desenvolvendo minha idia original, e eu com certeza vou lhe dar meu apoio. Fale em tom suficientemente alto para ser ouvida. Em vez de procurar auto-afirmao comentando sua idia, em voz baixa, com o colega mais prximo, assuma o risco de exp-la a todos com objetividade e confiana. Escreva suas idias sempre que for possvel. Palavras escritas ins piram mais credibilidade do que simples palavras faladas, alm de fazerem lembrar a pessoa que as elaborou. A palavra escrita ainda uma das formas mais poderosas de comunicao, e a reao de muitos ser bem mais favorvel se puderem ver o que voc est dizendo.
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Erro 53
Recomendaes
1. 2. 3. Procure funes em departamentos ou reas em que o nmero de homens e de mulheres seja equivalente. Se lhe oferecerem uma funo estereotipada, avalie se os benefcios de longo prazo ultrapassam as vantagens de curto prazo. Nunca se oferea para servir caf nem para tirar cpias durante uma reunio. Se lhe pedirem isso, sugira um rodzio dessa tarefa com base na hierarquia (veja tambm o erro 89). Se, para sair de uma funo estereotipada, voc tiver de passar por cursos e treinamentos, yf isso. Vale a pena investir em seu futuro. Se, depois de concluir os cursos e treinamentos necessrios a uma promoo, os resultados no surgirem, provvel que voc j tenha recebido o carimbo de funcionria do gueto. Nesse caso, ser melhor procurar emprego em outra empresa.
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Erro 54
Recomendaes
1. Pea ao RH para fazer uma avaliao 360 graus. Isso permitir que voc se veja como os outros a vem, o que lhe dar a oportunidade de corrigir seus pontos fracos. Pea regularmente feedback a seu chefe - isso facilitar as coisas para ele e para voc. Quando receber feedback, reaja com uma pergunta tranquila, que no denote atitudes defensivas: Pode me dar mais detalhes sobre a maneira e o momento em que eu fao isso? Evite explicaes dos motivos de seu comportamento. Quando o resultado do feedback for contundente, pea algum tempo para pensar no assunto. Se voc precisar de esclarecimentos, procu re a pessoa e solicite-os no momento em que puder fazer isso sem reaes emocionais. A maioria das pessoas se mostra relutante em fornecer feedbacks ho nestos. Por isso, quando receber um, considere-o um presente. Se voc solicitar feedback, isso implica a inteno de fazer alguma coisa com ele. Diga s pessoas que pretende us-lo para corrigir os pontos fracos e desenvolver os pontos fortes do setor. Essa atitude chamar a ateno delas para qualquer mudana positiva que voc implementar.
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Erro 55
Ficar invisvel
Uma jovem foi avisada pela universidade onde havia estudado de que estava entre os alunos escolhidos para fazer o discurso de formatura. Durante a conversa, o reitor disse que provavelmente seria a oradora oficial de sua turma, mas ela respondeu: Meu Deus, espero que no! Embora estivesse honrada pela distino, preferia ficar invisvel, numa reao tipicamente feminina. Observo o mesmo comportamento entre as mulheres que trabalham. Quando os funcionrios so convidados a fazer uma apresentao alta administrao da empresa, as mulheres relutam muito mais que os homens em aceitar a tarefa e, se mesmo assim forem escolhidas, em geral elas a delegam a um colega. Atuo como facilitadora de um programa de liderana (para homens e mulheres) no qual os participantes, que trabalham na mesma empresa, se renem em pequenos grupos para solucionar um problema real en frentado por sua organizao. Usando um modelo especfico, eles devem encontrar uma soluo que abranja a identificao e as causas do proble ma, alm de elaborar recomendaes para super-lo e depois apresentar o resultado de seu trabalho alta administrao. No dia do encerramento do programa, a diretoria da empresa convidada para assistir apresen tao e comentar a viabilidade das solues sugeridas. Muitas vezes o produto final desse trabalho to bom que as sugestes so logo incor poradas ao plano de negcios da companhia. As mulheres que participam desse programa tomam-se, inevitavel mente, as abelhas operrias do grupo. Elas assumem todas as tarefas prticas para no desviar a ateno dos colegas homens, preparam a apre sentao em PowerPoint e verificam se todas as opinies foram ouvidas e levadas em considerao. Mas, no momento de escolher quem far a apresentao, seu comportamento outro, e elas se retraem. Em quase vinte anos, no consigo lembrar uma s vez em que uma mulher tenha
tomado a liderana da apresentao. Pelo contrrio, elas costumam indi car o colega mais comunicativo para a tarefa. As mulheres j so bem invisveis num mercado de trabalho domi nado pelos homens - no preciso que se esforcem para no ser notadas! Mas h situaes ideais para demonstrar sua marca pessoal, portanto no as d gratuitamente a um competidor - ainda que ele seja seu colega ou amigo.
Recomendaes
1. 2. 3. 4. 5. Apresente-se como voluntria para participar das reunies de seu departamento. Proponha a sua chefia uma apresentao feita por voc quando houver um encontro de associaes profissionais de sua rea de atividade. Escreva artigos para jornais locais ou de sindicatos sem esquecer, claro, os jornais e as circulares da empresa em que voc trabalha. Quando sua chefia procurar voluntrios para fazer apresentaes alta administrao, no deixe escapar a oportunidade. No se permita ficar invisvel durante as reunies de trabalho. Dar voz a suas idias uma excelente forma de vender sua marca pessoal.
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c a p t u l o
Erro 56
Peter:
Ana:
Peter:
Voc acha que devemos aumentar o oramento de desenvolvi mento deste ano para atender a necessidades imprevistas, mas importantes? No, acho que devemos aumentar o oramento de marketing. Precisamos criar negcios primeiro e pensar nas necessidades depois. E verdade, mas temos de estar preparados para atender s ne cessidades conforme a demanda, e isso requer fundos de desen volvimento. Ento por que perguntou?
Se fizer uma pergunta para camuflar uma afirmao, o efeito ser o mesmo de tentar ensinar um porco a cantar - voc ficar frustrada e o porco se aborrecer. Se estiver preocupada com a possibilidade de pare cer agressiva ou dominadora, use uma linguagem mais suave - mas evite a qualquer custo transformar uma afirmao em pergunta.
Recomendaes
1. Use frases afirmativas para expor uma idia. Interrompa-se toda vez que comear a expressar sua opinio na forma de uma pergunta e recomece com uma afirmao. Reserve suas perguntas para as ocasies em que realmente precisar de uma informao ou estiver interessada na opinio de algum. Exponha suas idias de maneira afirmativa: Proponho que ns nos preparemos para necessidades imprevistas destinando a maior parte do oramento ao setor de desenvolvimento. Mesmo que algum discorde, voc estar em posio muito mais favorvel para defender sua proposta. Depois de propor sua idia de forma afirmativa, diga: Estou inte ressada na opinio de vocs. Essa frase evitar que as outras pessoas a julguem agressiva e tambm que voc parea insegura.
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Erro 57
Fazer rodeios
Prembulo um conjunto de palavras e expresses mais ou menos va gas que usamos antes de abordar o assunto principal (o popular fazer rodeios). Parece um arquivo em desordem. Quando a desordem mui to grande, voc no consegue ver o contedo do arquivo. Acontece o mesmo com as palavras. Quanto mais palavras voc usar, mais confusa se tomar sua mensagem - e ser muito provvel que as pessoas no a entendam nem prestem ateno nela. Por medo de parecer diretas e agressivas demais, as mulheres usam prembulos para suavizar suas mensagens. Como voc reagiria diante do prembulo apresentado abaixo? Voc sabe, eu estava pensando no problema de produtividade que enfrentamos. A propsito, tenho conversado sobre isso com algu mas pessoas tambm. Muitas delas tm a mesma preocupao com a queda de produtividade nos ltimos trimestres, portanto eu no sou a nica a pensar assim. Para dizer a verdade, o problema talvez tenha surgido antes dos ltimos trimestres. Faz tempo que sabemos disso, mas no conhecamos as propores exatas do problema. De qualquer forma, todos temos tentado encontrar uma soluo, e eu penso que talvez tenha tido uma boa idia. No estou dizendo que a melhor nem a nica idia - apenas que uma idia. Na verdade, outras pessoas tambm tiveram idias, mas acho melhor deixar que elas mesmas exponham isso a voc. Veja, minha idia envolve... E qual mesmo o assunto? O lema dessa funcionria deve ser: Por que devo usar poucas palavras se h tantas para dizer? A mesma mensa gem poderia expressar mais fora e confiana com apenas um dcimo das palavras usadas no prembulo:
Temos lutado com a questo da produtividade j faz algum tempo, e agora trago uma proposta para solucionar o problema.
Recomendaes
1. Prepare-se quando quiser dizer alguma coisa. Organize seus pensa mentos antes de abrir a boca, fazendo a voc mesma duas perguntas simples: Qual o tema principal de minha mensagem? Quais so os dois ou trs pontos que meu ouvinte deve levar em considerao? Adote o lema conciso significa confiana. Se sua mensagem for muito importante, ensaie e aprimore-a usando o menor nmero possvel de palavras. Combine frases afirmativas com mensagens curtas: Proponho uma anlise funcional para determinar as causas e implementar as solu es do problema de reduo de produtividade nos trs ou quatro ltimos trimestres.
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Erro 58
Explicar demais
O contraponto do prembulo a explicao longa demais. Depois de fi nalmente chegar ao ponto, a pessoa que fez o prembulo estraga tudo com uma explicao ainda mais longa, pois isso causa a fuga mental de todos os ouvintes. A combinao de prembulos e de longas explicaes letal. Por que as mulheres cometem essa falha mais que os homens? Existem algumas razes. Um nmero maior de palavras suaviza a mensagem, pois pecado mortal que uma mulher parea muito poderosa. Outra razo: tememos que nossa mensagem no esteja clara nem completa e assim, no esforo de atingir a perfeio, continuamos a falar. Mais uma razo: nossas afirmaes so desconsideradas com frequncia, por isso falamos muito para obter algum retorno. Finalmente, tentamos compensar com palavras a nossa insegurana. Acreditamos que mais palavras tero efeito melhor, quando na verdade esse efeito oposto. Vamos voltar ao prembulo do erro anterior e compar-lo com a longa explicao seguinte: (...) No estou dizendo que a melhor nem a nica idia - apenas que uma idia. Na verdade, outras pessoas tambm tiveram idias, mas acho melhor deixar que elas mesmas exponham isso a voc. Veja, minha idia envolve uma espcie de pesquisa de ambiente. Voc sabe, um tipo de pesquisa em que procuramos os funcionrios e fazemos a eles perguntas sobre os processos de trabalho, o grau de satisfao com suas funes, o relacionamento com os supervisores e assim por diante. Muitas empresas esto fazendo isso atualmente. Podemos inclusive recorrer a um consultor externo ou ao pessoal da casa. Se voc concordar, eu estaria disposta a verificar a melhor ma-
neira de fazer essa pesquisa. Mas, se preferir, voc pode formar uma fora-tarefa para avaliar as opes. Por outro lado, se voc quiser, eu mesma farei a avaliao das opes e as trarei para sua aprovao. Como eu disse... letal.
Recomendaes
1. 2. Reduza suas explicaes entre 50% e 75%. Quando abordar o assunto principal, mencione apenas duas ou trs informaes que dem respaldo a seus argumentos e depois fique calada. Se voc procura apoio e reconhecimento, essa pausa ser a deixa para que os ouvintes digam alguma coisa. Veja em seguida um exemplo de como ficaria a mensagem se voc seguisse todas as sugestes: Proponho fazer uma anlise funcional para determinar as causas e as solues do problema da queda de produtividade nos trs ou qua tro ltimos trimestres. Os resultados indicaro nossos pontos fortes, os erros que temos cometido e o que devemos fazer para corrigi-los. Estou disposta a conduzir essa anlise. Voc quer acrescentar algu ma coisa? 4. Resista voz interna que lhe diz que a mensagem est incompleta. No necessrio dizer tudo o que voc sabe sobre um assunto. Conforme seu nvel de conhecimento, a mensagem talvez esteja incompleta para voc, e no para as demais pessoas. Esse um caso em que menos mais.
3.
Erro 59
Pedir permisso
Voc j notou que os homens no pedem permisso para nada? Eles pe dem perdo. Acho que as mulheres pedem permisso mais em razo do hbito que da necessidade real de obt-la. Essa uma variao do vcio de fazer perguntas em vez de afirmar, mas revela-se potencialmente mais prejudicial. Em nossa cultura, compete s crianas, e no aos adultos, pedir permisso. Cada vez que uma mulher pede permisso para fazer ou dizer alguma coisa, sua imagem fica diminuda - at ser relegada condio infantil. Essa atitude tambm a expe a um no. Se pedirmos permisso para agir, no correremos o risco de que nos acusem pelos erros que cometermos, mas tambm no seremos admiradas por nossa ousadia e coragem de correr alguns riscos reais. As mulheres pedem permisso para fazer coisas to simples quanto tirar um dia de folga ou to ridculas quanto usar a verba do departamento em de terminado servio autorizado anteriormente. Nunca poderei esquecer uma cliente que se queixava porque o pedido de um dia de folga para seu pessoal fora recusado, enquanto um colega levara a equipe para uma excurso de trs dias num resort local. Quando perguntei a ela por que pedira permisso ao chefe para dar um dia de folga aos membros de sua equipe, admitiu que desejava, com essa atitude, ser politicamente correta. O chefe, entretanto, respondeu que preferia no dar essa folga. Mais tarde, ela perguntou ao co lega como conseguira a aprovao do chefe para sua excurso. A resposta foi: A idia de perguntar a ele nem sequer me ocorreu. Qualquer que seja sua posio, voc est autorizada a tomar inicia tivas prprias dentro de certos limites. E preciso identificar esses limites, esclarec-los com seu chefe e manter-se dentro deles. De assistentes ad ministrativas a gerentes de departamento, tenho visto muitas mulheres que no fazem um s movimento sem antes pedir permisso. Acredite, seu chefe quer e espera que voc tome iniciativas razoveis. Para isso, entre outras coisas, voc paga: facilite, portanto, o trabalho dele.
170 Mulheres ousadas chegam mais longe
Recomendaes
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Informe as pessoas de suas intenes, no pea permisso. Inform-
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las demonstra respeito por seu direito de saber o que voc faz - sem, contudo, submeter suas aes aprovao delas. Presuma que haja igualdade no ambiente de trabalho. Transforme isto: Ser que voc no teria problema em permitir que eu trabalhe em casa amanh? Preciso aguardar a entrega de uma encomenda ao meio-dia nisto: S quero avis-lo de que vou traba lhar em casa amanh. Espero uma encomenda. Voc deve supor que, se houver problemas com aquilo que diz, as pessoas a avisaro disso. A partir da, poder negociar uma posio de maior fora. Se as frases afirmativas forem difceis para voc, suavize sua mensa gem com outra frase. Em vez de pedir permisso, diga: Pretendo preparar um relatrio das necessidades e preocupaes de nossos clientes. Quando estiver pronto, gostaria de ouvir seus comentrios antes de mostr-lo aos interessados. No caia, por sua vez, na armadilha de responder a afirmaes ca mufladas de perguntas ou voc se envolver em um duelo verbal. Uma pergunta legtima aquela que voc faz quando pede uma informao que no tem ou quer saber algo que desconhece. Voc pode e deve fazer perguntas pertinentes, mas evite alongar-se. Fique atenta linguagem corporal de seus colegas, que pode indicar impa cincia, e seja breve. Faa outras perguntas em particular.
Erro 60
Desculpar-se demais
Certa vez eu assistia a uma entrevista do golfista Tiger Woods logo aps sua derrota num torneio importante. O reprter expressou sua simpatia comentando que o dia fora ruim e ele perdera algumas tacadas fceis, pois por alguma razo no estivera altura de seus padres habituais. A res posta do atleta foi: Eu no joguei mal. O vento e as condies estavam contra mim hoje. Essa foi uma forma de lembrar que, mesmo diante de erros bvios e de um desempenho ruim, os homens sempre negam ou minimizam seus erros em vez de assumir a responsabilidade por eles ou desculpar-se. As mulheres podem aprender uma lio com essa atitude. O hbito de pedir desculpas por erros involuntrios e banais desgasta nossa au toconfiana e, em consequncia, a confiana que os outros tm em ns. Mesmo que cometam erros insignificantes, como tropear em algum na rua ou chegar ao escritrio com alguns minutos de atraso, as mulheres tendem a desculpar-se muito mais que os homens. como uma segunda natureza para ns, e muitas vezes fazemos isso para no apontar a ver dadeira causa do problema - a incapacidade de comunicao da outra pessoa. uma ttica para evitar conflitos que, no entanto, nos faz parecer culpadas quando de fato no somos. Vou dar o exemplo de uma cliente que se queixou porque seu chefe acabara de censur-la por no o ter avisado de uma reunio qual ele queria comparecer. Na verdade, ela enviara um e-mail para avis-lo da reunio, mas ele no o leu. Quando perguntei como se sara da situao, notei certo tom de orgulho em sua resposta. Como j havamos conver sado sobre a tendncia que as mulheres tm de desculpar-se, ela no quis fazer isso. Pelo contrrio, educadamente, disse ao chefe: Enviei-lhe o e-mail no mesmo dia em que recebi a informao. Se preferir que, de hoje em diante, eu verifique se leu suas mensagens, farei isso com satisfao.
Essa foi uma resposta excelente por vrias razes. Em primeiro lugar, minha cliente no caiu na armadilha de pedir desculpas pelo que no fizera. Ela comentou comigo que essa atitude a fez sentir-se muito mais forte e menos infantil. Em segundo lugar, haver algum chefe que goste de ver os funcionrios invadirem seu escritrio para verificar se ele se lembrou de ler uma montanha de e-mails? Na tentativa de manter sua dignidade, a cliente props essa alternativa sabendo de antemo que seu chefe no a aceitaria. Com uma atitude muito diplomtica, delegou a ele a responsabilidade (bvia, convenhamos) de ler as prprias mensagens.
Recomendaes
1. Comece a contar o nmero de vezes em que voc se desculpa sem necessidade. Reduza conscientemente esse nmero e guarde suas desculpas para os grandes erros (que no so tantos). Quando voc cometer um erro que merea um pedido de desculpas, faa isso apenas uma vez e em seguida dirija a conversa para a solu o do erro. Transforme a tendncia de se desculpar numa avaliao objetiva do problema e das formas de corrigi-lo. Combine as recomendaes acima com uma frase objetiva como esta: Baseada nas informaes iniciais que me forneceu, no foi possvel formar uma idia de suas expectativas. Diga mais alguma coisa sobre seus objetivos e farei as revises necessrias. Evite pedidos de desculpas que a coloquem em situao humilhante s porque precisa ter certeza de que as pessoas envolvidas continuam gostando de voc. Mantenha-se em condio de igualdade seja qual for o nvel de seu interlocutor. Talvez a posio dele seja mais alta que a sua, mas isso no o toma uma pessoa melhor que voc.
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Erro 6 1
Recomendaes
1. Diga todos os dias esta frase: Obrigada. Estou contente com os re sultados que alcancei. Repita isso muitas vezes - at que as palavras escapem de sua boca em resposta a um elogio. Descreva objetivamente suas realizaes sem usar termos vagos. Evite expresses como eu s estava..., eu apenas... ou fiquei surpresa comigo mesma.... Se voc quer ser modesta, diga frases como: Obrigada. Estou or gulhosa de meu trabalho e quero repartir o crdito com aqueles que me ajudaram ao longo do caminho.
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Erro 62
Recomendaes
1. Expresse sua opinio com termos claros. Isso no significa falar de maneira pedante, e sim usar linguagem direta e livre de expresses vagas. Se for necessrio, use frases conciliadoras para suavizar uma opinio mais forte, sem a invalidar. Diga, por exemplo: Por todas as razes que mencionei, penso que devemos agir com urgncia, sem esperar mais. Estou ansiosa para ouvir os comentrios de vocs. Se no estiver segura da situao, faa, agora sim, um breve prem bulo e mencione as razes pelas quais ainda no se decidiu. Diga algo como: Tendo em vista os fatos que ocorreram at agora, ainda no estou certa de que devemos avanar to depressa. Preciso de mais dados antes de tomar a deciso final. Essa uma frase mais clara e no contm expresses vagas.
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Erro 63
Assessora:
do quarto trimestre aos acionistas ou melhor esperar at termos certeza da cifra exata? Bem, poderamos contar agora e prepar-los para o ba lano do quarto trimestre. Por outro lado, se ns esperar mos, teremos mais credibilidade em termos de nmeros reais. Se contarmos agora, ser preciso enfrentar muitas perguntas que ainda no podemos responder. Se esperar mos, os acionistas talvez pensem que queremos esconder alguma coisa. As duas opes tm prs e contras.
De que adiantou perguntar? A vice-presidente j sabe que existem prs e contras e pode mencion-los to bem quanto sua assessora. Ela quer uma resposta direta. Meus clientes indonsios (que, independente mente do sexo, se comunicam de forma tipicamente feminina) do a isso o nome de basa-basi, ou seja, dilogo aguado. As mulheres muitas vezes cometem o erro de pensar alto em resposta a uma pergunta direta. Acreditam que melhor e mais til citar todas as possibilidades. Mas isso deixa, obviamente, o interlocutor sem resposta. Se voc quer saber, eu lhe digo que essa outra maneira pela qual as mulheres tentam jogar sem riscos. Uma colega minha chama essa atitude de esconder a evidncia. Se existe o momento certo de dizer uma frase claramente afirmativa, esse momento sem dvida a resposta a uma pergunta direta.
Recomendaes
1. Responda diretamente s perguntas que lhe fazem. Como nos tempos de escola, h apenas quatro tipos de pergunta: verdadeiro-falso, preen cha o espao em branco, alternativa correta e dissertao. A pergunta do exemplo era do tipo alternativa correta: Devemos dar a informao agora ou esperar? A resposta deveria ser uma das alternativas ou outra soluo, da prpria assessora. Nesse caso, a frase poderia comear as sim: No faremos uma coisa nem outra. Acho que devemos deixar que os resultados falem por si mesmos quando o balano for publicado. A incapacidade de responder de forma direta e breve pode ter origem no desejo de escolher a resposta certa, perfeita. Ouo com frequncia, em resposta a uma pergunta do tipo sim ou no: Mas no posso responder apenas com sim ou no. Ah, sim, voc pode! Se estiver disposta a correr algum risco e ser coerente consigo mesma. E melhor errar na tentativa de esclarecer uma dvida do que comear um dilogo aguado. Organize suas idias tendo como base o assunto principal. Tom Henschel, presidente da Essential Communications, ensina os clientes a elaborar mentalmente suas respostas tendo como base o tema central e acrescentan do a ele duas ou trs informaes para refor-lo. Uma resposta adequada a nosso exemplo, de acordo com esse modelo, seria: Sugiro dar a infor mao agora por duas razes. Acho que melhor errarmos na tentativa de esclarecer as coisas do que ser acusados por sonegao de informaes. Alm disso, estamos certos de que haver prejuzos, mas, caso eles no ocorram, os adonistas ficaro aliviados e ns no perderemos nada. Quando responder a uma pergunta do tipo dissertao, use uma es cala numrica para organizar e expressar seus pensamentos, como: Tenho trs idias... ou H duas solues que podemos adotar.... Faa um curso de dico e oratria para aprender a falar bem de im proviso. As tcnicas de improvisao que vai aprender sero muito teis para voc em inmeras situaes.
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Erro 64
erro 76). Muitas delas, devido fama de falar demais, sentem medo de desperdiar o tempo das outras pessoas. Por essa razo, procuram expor com rapidez sua mensagem para no sofrer interrupes, o que pode ser um sinal de que esto falando demais. Esse receio pode lev-las ao exage ro. Muito mais do que ocupar espao fsico, a atitude de tomar o tempo necessrio para verbalizar nossas idias sinal de confiana e poder. Em outras palavras, temos o direito de ser vistas e ouvidas. A credibilidade depende muito da maneira como nos expressamos, portanto, seja qual for o contedo de nossa mensagem, importante de monstrar confiana, preciso e profundidade de pensamento. Se falarmos depressa demais, o efeito ser justamente o oposto. Nossos interlocuto res tero a impresso de que no merecemos o tempo que nos reservam ou de que nossa mensagem no importante. A abordagem apressada de qualquer assunto denota falta de clareza e de seriedade - o que d aos interlocutores o direito de duvidar de nossas palavras e de question-las.
Recomendaes
1. Cultive a prtica de falar moderadamente. Tente falar no ritmo de msicas de andamento normal. Isso pode ajud-la - desde que voc no escolha marchas militares! Se puder, pratique suas falas com uma amiga - ambas tero opor tunidade de ouvir e corrigir reciprocamente falhas eventuais, assim como de apontar e aprimorar qualidades. Pea a um amigo ou colega para fazer um sinal discreto caso voc comece a falar muito depressa. Diga a si mesma que voc tem todo o direito de falar durante o tem po necessrio para transmitir sua mensagem - desde que faa isso segundo as sugestes apresentadas acima.
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Erro 65
Recomendaes
1. Assine revistas e jornais especializados em sua rea de atividade. Eles no s trazem informaes teis a sua profisso como tambm apre sentam a linguagem prpria da rea em que voc atua. Pea a algum do departamento financeiro que lhe ensine pelo menos os rudimentos do jargo usado no setor de economia e finanas. Frequente um curso intensivo de contabilidade para leigos. Comprometa-se a aprender mais administrando suas finanas pes soais e seu oramento domstico. Comparea a encontros de associaes profissionais. Pesquise sempre para aprimorar-se em seu campo.
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Erro 66
Recomendaes
1. 2. Pea a um colega de confiana que a ajude a identificar a repetio excessiva de sons e palavras enquanto voc fala. Estabelea com amigos ou colegas o hbito de trocar feedback em tempo real. Quando estiverem reunidos para tomar caf, por exem plo, pea a um deles que estale os dedos cada vez que voc abusar da repetio de sons ou palavras. Faa o mesmo pedido a seus familiares. Quanto mais feedback rece ber, mais depressa voc ficar livre do hbito. Grave uma apresentao sua, caso haja oportunidade, e verifique sua maneira de falar. Outra boa medida manter um gravador em sua mesa e registrar todas as conversas telefnicas que fizer. Depois oua a gravao e conte as repeties de sons e palavras de sua fala. Encare o silncio das pausas com naturalidade - ele pode converterse numa poderosa ferramenta de comunicao.
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Erro 67
Tenho certeza de que voc percebeu imediatamente a diferena. Os dois grupos de frases dizem a mesma coisa, mas o segundo grupo mais incisivo. As frases da direita demonstram com maior fora o compro misso da pessoa com aquilo que diz, assim como seu desejo de tomar-se visvel. Voc talvez ache que preciosismo de minha parte, mas a lingua gem que utilizamos revela fortes mensagens implcitas sobre ns, nossos valores e nossas intenes.
Recomendaes
1. 2. 3. 4. 5. Procure iniciar suas frases com o pronome eu: eu penso, eu acredito, eu proponho, eu pretendo, ewgostaria ou at mesmo eu sinto. Arrisque-se a declarar seus pensamentos com convico. Desenvolva um vocabulrio mais corporativo lendo livros e artigos especializados sobre negcios. Ao escrever cartas e e-mails, releia-os e edite-os para aprimorar seu estilo. No descarte inteiramente a linguagem diplomtica, apenas seja mais seletiva em relao ao momento e ao modo certo de us-la. Ela tem seu valor no aconselhamento ou no treinamento de companhei ros de trabalho.
Erro 68
bombons. Para ter efeito positivo, o feedback deve ser especfico e comportamental, alm de enfatizar os resultados favorveis. Uma forma bem melhor de abordar Greg teria sido a seguinte: \ Greg, eu gostaria de fazer um pequeno comentrio sobre o projeto Jackson. Parece-me que a pesquisa que voc apresentou no estava completa e deixou para o cliente algumas perguntas sem resposta [especfico]. Gostaria que, no futuro, voc fizesse uma pesquisa mais completa do trabalho da concorrncia e mostrasse os benefcios do uso de nosso processo e de nosso pessoal [comportamental]. Isso le varia o cliente a tomar uma deciso mais consciente em prazo menor [resultados positivos].
Recomendaes
1. muito mais fcil fazer um feedback crtico com a aplicao da regra sete-para-um. Ela consiste em dar, ao longo do tempo, sete avalia es positivas para cada avaliao negativa. Dessa forma, o destina trio apreende a mensagem positivamente e no v o avaliador como uma pessoa crtica demais. Quando der um feedback positivo, certifique-se da inexistncia de crticas implcitas. Esse tipo de elogio canhestro pode ser parecido com um comentrio mais ou menos assim: O jantar estava delicio so, muuuuuuuito melhor do que as trs ltimas refeies que voc fez para ns. Lembre-se de que ofeedback contnuo deve ser tanto positivo quanto negativo. O feedback direto ficar mais fcil se voc adotar o modelo DESCript:
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E = Explique, em termos comportamentais, sua maneira de ver a situao e extraia tambm a opinio da outra pessoa.
Um volume maior de trabalho recaiu sobre os meus ombros porque voc chegou tarde e saiu cedo durante quatro ou cinco dias. Gostaria de saber o que pensa da situao.
S = Sugira que voc sabe o que foi dito e especifique o que deseja que acontea.
Compreendo que voc teve de lidar com um problema de famlia, mas se eu soubesse disso antes teria feito uma escala diferente de trabalho ou pe diria a algum que o substitusse. Ser bom que, no futuro, voc me avise quando no puder dedicar toda a sua ateno ao trabalho conjunto que realizamos.
C = Relacione o comportamento desejvel s consequncias (po sitivas ou negativas, conforme a gravidade do problema ou o perodo de tempo que ele durar).
Obrigada por me ouvir. Se encontrarmos uma forma de melhorar a co municao interna, s teremos a ganhar em termos de valor para nossos clientes.
Erro 69
Recomendaes
1. Quando falar para um grupo de pessoas, suponha que aquela que estiver sentada mais longe de voc tem certa dificuldade de ouvir e fale, portanto, em tom alto o bastante para que ela a entenda. Faa um curso de dico ou de canto para aprender a projetar sua voz corretamente. Se as pessoas lhe pedem com frequncia para repetir frases ou para falar mais alto, considere isso um sintoma a ser tratado adequada mente. Grave sua voz durante uma reunio de trabalho ou uma conversa qualquer. Se encontrar dificuldade de ouvir ou entender o que voc mesma diz, mas as vozes das outras pessoas soarem claras e lmpidas, esse outro sintoma de que preciso corrigir o volume de sua voz. Preste ateno na gravao que voc registrou na secretria eletrnica. Avalie objetivamente sua voz como se pertencesse a outra pes soa. Tente gravar uma mensagem que expresse autoconfiana - essa gravao poder ser a primeira impresso que muita gente ter de voc. Pense em seus ouvintes como clientes. Sua voz deve envolv-los e permitir que relaxem confortavelmente na cadeira. Se eles tiverem de curvar-se para a frente e esforar-se para ouvi-la, isso ser um sinal de que voc no est cuidando bem desses clientes.
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Erro 70
Recomendaes
1. Ao acordar, emita algum som, qualquer som, como ummmmmmm ou /#, l, l. Voc vai notar que esse seu tom natural de voz - e deveria ser mantido ao longo do dia. Participe de um coral e descubra seu tom natural de voz. Da em diante, voc no conseguir forar a voz em tom de falsete durante muito tempo. Respire e relaxe conscientemente os msculos do pescoo e dos ombros. O tom de nossa voz em geral se altera por causa da tenso muscular e do estreitamento das cordas vocais. Imagine que seu pescoo e seu peito so grandes espaos abertos e sinta sua voz preencher todo o interior de seu trax. Corrija qual quer lembrana menor e estreita de sua voz.
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Erro 7 1
Recomendaes
1. Sempre que possvel, oua as gravaes das mensagens telefnicas que voc deixa. Isso a ajudar a corrigir-se se notar que seus recados se alongam demais. Antes de telefonar, organize mentalmente os tpicos que quer abor dar. Dessa forma, saber que, uma vez que mencionou todos, hora de desligar o aparelho (essa sugesto seria muito til para minha sogra). Caso voc cometa esse erro com muita frequncia, obrigue-se a en cerrar a ligao depois de esgotado o assunto principal. Pare de falar. Diga at logo. Desligue o telefone. Prepare um modelo para seus recados. Dessa forma, ser mais fcil acostumar-se a deixar mensagens breves.
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Erro 72
Recomendaes
1. 2. 3. Habitue-se a contar at 3 antes de responder a uma pergunta - mes mo que a resposta esteja na ponta da lngua. Durante a pausa, decida mentalmente o ponto principal que deseja passar aos ouvintes. Nunca deixe de fazer pausas de pelo menos trs segundos. Isso pode parecer uma eternidade no meio de uma conversa, mas - como voc logo descobrir - no passa de um momento.
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N O V A C O N puf |
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........................... 1
captulo
Erro 73
Recomendaes
1. 2. Fique mais atenta aos momentos em que voc sorri. Eu sempre re comendo s clientes para vigiar o sorriso. Ajuste conscientemente a expresso facial mensagem. Sem exage ros, procure expressar coerncia entre sua linguagem corporal e suas palavras. Antes de transmitir notcias srias ou desagradveis, ensaie um pou co a expresso facial diante do espelho. No se permita, contudo, deixar de sorrir no ambiente de trabalho. O sorriso aumenta a estima das pessoas, e esse um fator essencial ao sucesso profissional. Seja seletiva com relao maneira e ao momento de sorrir. O sor riso pode, por exemplo, ser usado intencionalmente para suavizar uma mensagem ou para demonstrar empa tia.
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Erro 74
Recomendaes
1. Quando fizer uma apresentao, use todo o espao disponvel e percorra-o lentamente em todos os sentidos. Mesmo que esse espao seja grande, um palco, por exemplo, voc deve mover-se e ocupar pelo menos 75% dele. Escolha, durante as reunies de trabalho, um lugar que lhe permita alguns movimentos. Evite sentar-se em lugares que a obriguem a manter os cotovelos colados ao corpo. Se voc apoiar os cotovelos na mesa e curvar-se ligeiramente, dar a impresso de estar atenta a tudo o que se passa. Durante as apresentaes que fizer, mantenha os ps separados na largura correspondente aos ombros. Se estiver sentada, siga as recomendaes relativas expresso cor poral apresentadas no erro 75 para projetar uma imagem de natura lidade e descontrao. Solicite um microfone sem fio, quando for necessrio, para poder mover-se livremente no espao disponvel.
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Erro 75
Recomendaes
1. 2. 3. 4. 5. Deixe que os gestos fluam naturalmente de suas palavras e de sua energia. Preste ateno em suas mos: a ansiedade pode levar voc a torc-las sem perceber. Se isso acontecer, pare imediatamente. Adapte a expresso corporal ao tamanho do pblico. Quanto maior for o grupo, mais amplos devem ser os gestos. Enfatize os pontos de vista enumerando-os com os dedos (um, dois, trs ou primeiro, segundo, terceiro). O consultor de comunicao Tom Henschel recomenda aos clientes o uso de gestos que rompam a silhueta. Quando voc fica de p com as mos ao lado ou frente do corpo, sua silhueta no revela nenhum gesto que voc faz. Mas, se voc aprender a usar melhor o espao, seus gestos podero ultrapassar o contorno de sua silhueta. Com o hbito, passar a fazer isso mesmo sentada a uma mesa de reunio ou enquanto conversa. Imprima energia a seus gestos e faa bom uso de seu espao!
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Erro 76
Recomendaes
1. 2. Se voc no for uma pessoa cheia de gs, procure falar mais alto. Essa uma forma natural de aumentar o nvel de energia. O excesso de gs pode ser causado pela ansiedade. Pratique exerc cios de respirao profunda e outras tcnicas de relaxamento para reduzir sua agitao. Faa um esforo consciente para equilibrar entusiasmo e desni mo. H um recurso que pode ajud-la muito: observe a si mesma num videoteipe gravado durante uma reunio de trabalho e abaixe completamente o volume. Se voc estiver de p, afastada da mesa, olhando com impacincia atravs da janela, por exemplo, como se descreveria?
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N 9 CQ N D U T I
Erro 77
Balanar a cabea
O meneio de cabea durante uma conversa tem o efeito de suavizar o que se diz. quase sempre usado para demonstrar ateno e compreenso do que se ouve, assim como para encorajar o interlocutor a continuar ou a fazer uma pergunta. As mulheres utilizam esse recurso bem mais que os homens, o que, nesse aspecto, uma coisa positiva. Quando se transmite uma notcia direta, porm, o meneio de cabea pode ser interpretado como hesitao ou falta de compromisso com o que est sendo dito. Essa outra das tantas maneiras que as mulheres aprenderam de dar notcias ruins ou dizer coisas desagradveis de forma socialmente aceitvel, em bora menos incisiva. As melhores ocasies para observar isso so as entrevistas transmiti das pela televiso. Nos programas que abordam assuntos de importncia nacional ou internacional, que requerem uma imagem de seriedade e credibilidade, no h muitos meneios de cabea nem do entrevistador nem do entrevistado. Nas entrevistas de teor pessoal, porm, principalmente se o entrevis tador for experiente e habilidoso e quiser encorajar o convidado a falar de maneira mais franca e aberta, os meneios de cabea so usados. O entrevis tador pode fazer as perguntas mais pessoais e at confidenciais e obter as respostas que pretende porque, em parte, os meneios de cabea demons tram ao convidado que ele tem interesse verdadeiro pelo assunto. No recomendo, portanto, que voc descarte inteiramente esse re curso. Mas fique atenta e evite usar o meneio de cabea para suavizar uma mensagem que no deve ser suavizada.
Recomendaes
1. 2. Evite balanar a cabea quando falar de assuntos srios. Encare diretamente a pessoa, olhando-a nos olhos. Use o meneio de cabea em seu favor - quando quiser demonstrar ateno ao que a pessoa diz ou deseja que ela se abra mais ou quando for preciso transmitir compreenso e empa tia. O meneio de cabea tambm pode servir para amenizar um mo mento de silncio penoso ou desconfortvel, como se voc dissesse: Fique tranquilo, estou ouvindo.
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Erro 78
Maquiar-se demais
A maquiagem um recurso traioeiro. Por um lado, no recomendvel adotar o estilo cara lavada, principalmente no ambiente de trabalho, em que a aparncia to importante. Por outro lado, porm, todos no tam quando excessiva, mal-feita ou inadequada. Pedi certa vez ao chefe de uma cliente minha, cientista, para dar sua opinio sobre o que ela deveria fazer para superar algumas barreiras e conseguir uma promoo. Ele explicou que a moa poderia agir de forma estratgica, falando com maior frequncia nas reunies para defender mais fortemente os interesses de sua equipe. Aps um desconfortvel momento de silncio, sugeri que continuasse, pois me pareceu que ele queria acrescentar alguma coisa. Um pouco embaraado, confessou: Talvez ela devesse comear a usar maquiagem. Esse comentrio pode ser interpretado como apenas mais uma observao machista - ou como uma sugesto valiosa do que as pessoas esperam de uma mulher cuja car reira est em ascenso. A maquiagem um acessrio semelhante a uma jia ou a uma bela echarpe. As pessoas notam essas coisas. O exagero ou a ausncia absoluta de maquiagem com certeza tero o mesmo efeito: a reduo da credibi lidade.
Recomendaes
1. V ao setor de cosmticos de uma boa loja de departamentos e pea uma consulta gratuita a uma das vendedoras (escolha aquela que estiver mais bem maquiada). Pea a uma amiga ou colega de confiana que usa maquiagem ade quada a sua posio para orientar voc com relao melhor manei ra de se maquiar. Se voc no gosta de usar maquiagem ou no est acostumada a aplic-la, comece aos poucos, sempre seguindo as sugestes de uma amiga ou de uma consultora. Procure uma maquiadora profissional para ajud-la se for necessrio. Fique de costas para o espelho, depois se volte rapidamente e olhe para seu rosto. Qual a primeira coisa que voc nota? Esse provavel mente o ponto em que deve usar menos - ou mais - maquiagem.
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Erro 79
Recomendaes
1. Se voc descobrir um bom cabeleireiro, no seja po-duro. Um sa lo de beleza de preos baixos no o melhor local para encontrar um profissional de alta qualidade. Existe uma proporo inversa entre os cabelos e a idade. Os cabelos devem ser mantidos cada vez mais curtos medida que envelhece mos e avanamos na carreira. Um corte de cabelo discreto e curto mais profissional. Alm disso, cabelos longos geralmente destacam caractersticas faciais que, aps certa idade, no fazemos tanta ques to de mostrar.
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Se voc realmente no quiser cortar os cabelos, prenda-os num co que, por exemplo, para dar a impresso de us-los curtos. O penteado, assim como a maquiagem, um acessrio. Certifiquese de que ele se tome um complemento de sua aparncia. Se seus cabelos estiverem grisalhos, pense seriamente numa boa tintura. Embora, para os homens, uma cabeleira branca ou grisalha seja considerada um fator de distino, o mesmo no acontece com relao s mulheres. Mary Mitchell, num artigo intitulado Vestida para o sucesso: 9 su gestes de penteados profissionais, faz duas recomendaes: Descarte o estilo extravagante. Cabelos com excesso de laqu ou gel, de aparncia sebosa, so o equivalente s saias muito justas na altura dos quadris. Em vez disso, ela sugere o uso de produtos que dem uma aparncia mais suave e elegante, que no destoe do ambiente profissional. Adapte seu estilo rea em que voc trabalha, seja qual for sua posio. No renomado Hotel Bel-Air de Los Angeles, por exemplo, exige-se que todos os empregados tenham aparncia discreta, para no destoar do ambiente e ao mesmo tempo no ofuscar hspedes ilustres como Meg Ryan e Anthony Hopkins. A diretora de recursos humanos, Antoinette Lara, sempre diz aos funcionrios: Imaginem o penteado que vocs escolheriam para ir a uma danceteria numa noite de sbado e depois faam o oposto para vir trabalhar.
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Erro 80
Recomendaes
1. 2. Observe as mulheres bem-sucedidas que tm altos cargos na empre sa onde trabalha. assim que voc deve se vestir. Mesmo que as regras de vesturio sejam mais liberais em seu am biente de trabalho, use roupas um pouco melhores que a maioria de seus colegas. Escolha roupas mais elegantes no dia em que fizer uma apresentao ou tiver qualquer outra tarefa de destaque. Voc no correr riscos se usar um vestido ou um conjunto de bom corte. Faa uma visita a lojas conceituadas, especializadas em roupas femi ninas, e pea orientaes sobre moda. Considere a compra de boas roupas um investimento em seu futu ro. Reserve uma verba anual para adquirir peas de boa qualidade. Quando voc se sente bem dentro das roupas, suas atitudes revelam mais confiana. Observe as cores que ficam bem em voc e use-as. Roupas de cores que realam seus pontos fortes causam mais impacto do que pode imaginar.
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Erro 8 1
Recomendaes
1. muito simples: se voc quer ser levada a srio, sente-se com os ps apoiados no cho e os joelhos unidos. Em situaes menos formais, cruze as pernas na altura dos joelhos. Nunca se sente sobre uma das pernas. Lembre-se: uma imagem slida requer os dois ps firmemente apoiados no cho.
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NOVACONDUTA
Erro 82
Arrumar-se em pblico
Quando foi a ltima vez que voc viu um homem pegar um espelho e pentear os cabelos logo aps o almoo? E lixar as unhas durante uma reunio? Esse simples pensamento nos faz rir, pois de fato ridculo. Por mais discreta que voc acredite ser, o gesto de arrumar-se em pblico imediatamente notado e silenciosamente julgado pelas pessoas em volta. Outro hbito (quase sempre inconsciente) que as mulheres tm prender os cabelos atrs das orelhas. Elas fazem isso quando se curvam para ler, por exemplo, ou por timidez, quando esto flertando. Imagine um grupo de pessoas que tm o hbito de brincar com os cabelos. Se voc pensou em adolescentes, imaginou corretamente. O gesto de pren der os cabelos atrs das orelhas faz com que voc parea mais imatura do que na verdade . E o hbito de arrumar-se em pblico enfatiza sua femi nilidade, mas acaba com sua credibilidade. As mulheres maduras evitam essa atitude.
Recomendaes
1. 2. Nunca penteie os cabelos nem passe batom em pblico. Se no pu der resistir ao impulso de fazer isso, pea licena e v ao banheiro. Seja rpida quando for toalete para arrumar-se e evite que as ou tras pessoas fiquem mesa esperando por voc. O melhor fazer isso quando voltar ao escritrio. Se, ao ver seu reflexo num espelho, notar alguma coisa errada, no caia na tentao de arrumar-se ali mesmo. Espere por um momento de privacidade. No toque nos cabelos sem necessidade. Pense nisto: cada vez que os arruma, voc perde um ano de credibilidade.
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Erro 83
Recomendaes
1. Durante as reunies, curve-se um pouco para a frente e apie os antebraos na mesa, com as mos levemente fechadas. Essa postura no apenas demonstra seu envolvimento na conversa como tambm lhe permite gesticular facilmente se for necessrio. J que falamos de reunies, h duas outras recomendaes oportu nas. Sempre que possvel, sente-se ao lado da pessoa mais importan te da sala. Por alguma razo desconhecida, o poder dessa pessoa se transmite a quem est perto dela. Alm disso, voc dar a impresso de no ter medo do poder. No tenha receio de sentar-se cabeceira de uma longa mesa de reunies. Afinal de contas, isso no nenhum bicho-de-sete-cabeas. Essa localizao privilegiada permite que voc veja todos os presentes e - o mais importante - que todos a vejam.
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Erro 84
Recomendaes
1. Se voc no consegue ler sem culos, digite as notas de suas apre sentaes com tipos grandes o bastante para dispens-los. O pro grama PowerPoint fornece meios que a ajudaro a manter o roteiro de sua apresentao sem precisar pr nem tirar os culos a cada momento. Se precisar de apoio psicolgico, segure uma caneta ou um lpis enquanto fala, isso no tem nada de errado. Voc no deve, porm, revirar o objeto nas mos nem tamborilar na mesa com ele para no desviar a ateno do pblico de suas palavras. Uma boa maneira de eliminar o desconforto causado pela neces sidade de pr e tirar os culos a todo instante o uso de lentes de contato - desde que voc no tenha sensibilidade excessiva a elas, claro. Por falar em culos, saiba que eles podem ser um bom recurso caso voc seja muito jovem e deseje aparentar mais maturidade para ser levada a srio. Mesmo que no precise us-los ainda, um par de cu los de lentes sem grau ter o mesmo efeito externo.
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M
Como voc parece 2 2 3
Erro 85
Recomendaes
1. No use brincos muito grandes nem longos no trabalho. Dependen do de sua altura e do comprimento de seus cabelos, prefira brincos pequenos e delicados. Tenha entre seus acessrios um colar e um par de brincos de prolas. Elas no precisam ser verdadeiras, mas mesmo assim nunca saem da moda e tm aparncia delicada e clssica. Combine os acessrios no s com o traje mas tambm com as atividades do dia. Um broche extravagante, por exemplo, pode ser aceitvel durante o expediente normal do escritrio na companhia de seus colegas, mas voc no deve nem pensar em us-lo para fazer a apresentao de um planejamento estratgico. Falando em apresentaes, quanto maior for o pblico, mais vistosos podem ser os acessrios. Tome cuidado, porm, para no cometer o erro de Madeleine Albright. Repita uma das recomendaes sobre o uso de maquiagem: fique de costas para o espelho e vire-se de repente. Algum acessrio est destoando? Se for assim, deixe-o de lado.
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n o Va
ndut
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Erro 86
No encarar as pessoas
H vrios fatores que contribuem para a tendncia que temos de evitar os olhos das pessoas. Em algumas culturas, essa atitude sinal de respei to quando se fala com algum mais velho ou mais importante. Algumas pesquisas sugerem que fazemos isso quando nos sentimos culpados. As crianas, por exemplo, no nos encaram quando sabem que cometeram um erro ou quando nos zangamos com elas. Quando uma mulher evita o contato visual, isso demonstra que ela se sente constrangida ou insegura. Se os olhos so as janelas da alma, essa mais uma razo para encarar as pessoas e deixar que vejam nossa sinceridade, nossa autoconfiana e nosso conhecimento - e a recproca verdadeira. As entrevistas transmitidas pela televiso, mais uma vez, so timas para observar esse fenmeno. Os entrevistadores, homens ou mulheres, so mestres na arte do contato visual. Repare como eles enca ram diretamente as pessoas, principalmente quando fazem uma pergunta difcil. Por outro lado, quando ficam embaraados ou perdem por um momento a presena de esprito, quase sempre desviam os olhos do inter locutor. H outro aspecto que toma esses profissionais to competentes: graas ao hbito de encarar os entrevistados, podem perceber o que ele est pensando e baseiam nessa percepo as perguntas seguintes. Mas no necessrio que voc seja entrevistadora para usar o contato visual a seu favor.
Recomendaes
1. Quando assistir a um filme, observe como as personagens femininas mais autoconfiantes usam o olhar para transmitir sua mensagem. Preste ateno nos comportamentos especficos que reforam a im presso de confiana e adote-os. Se j lhe disseram que voc tem a tendncia de olhar fixamente as pessoas, passe a desviar ligeiramente os olhos para cima ou para os lados enquanto pensa na resposta que vai dar, por exemplo. Isso alivia por um momento o contato visual e permite uma pausa relaxante. Quando cumprimentar uma pessoa, olhe-a diretamente nos olhos para demonstrar a ateno que ela merece de voc.
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captulo
Erro 87
Interiorizar mensagens
Os pais so responsveis por todos os tipos de mensagem que passam aos filhos e que eles levam consigo a vida inteira. Nem todas so negativas, evidentemente, mas todas causam impacto em nossa auto-estima e na maneira como nos situamos no mundo. Mensagens como voc igual a seu pai, nunca conseguir nada na vida ou voc uma menina to doce, vai crescer, casar-se e ter uma poro de filhos preparam o cenrio de uma profecia auto-realizvel. As mensagens nem sempre so verbais. Algumas vezes se manifestam na forma de expectativas com relao ao comportamento que deveramos ter. Grande parte de meu trabalho consiste em ajudar as clientes a identi ficar as mensagens recebidas na infncia e analisar o impacto que elas tm sobre o presente. Nossos pontos mais fortes so quase sempre desenvol vidos em reao s expectativas implcitas e explcitas ou s exigncias de nossos pais. Como resultado, tendemos a confiar excessivamente nessas mensagens e relutamos em abandonar aquelas que j no tm efeito. Vamos ver o exemplo de Cludia, a mais velha dos sete filhos da famlia. Seu pai e sua me eram alcolatras e dependiam dela para criar os filhos menores. Como acontece com muitas crianas nessas circuns tncias, Cludia era excessivamente atenta, muito responsvel e protetora dos irmos mais novos. Nunca ningum lhe ensinou o que tinha de fazer - ela simplesmente fazia. Essas atitudes foram muito proveitosas no in cio de sua vida profissional. Os supervisores apreciavam suas iniciativas, a liderana natural que exercia sobre os membros de sua equipe, a maneira como sabia orient-los e a determinao que demonstrava para resolver problemas e eliminar obstculos que pudessem prejudicar as metas de seu departamento. Mais tarde, num estgio mais evoludo de sua carreira, porm, as mes mas atitudes a impediram de realizar plenamente seus potenciais. Sua per sonalidade, antes admirada, passou a ser considerada muito crtica. Embora
sua disposio para orientar e liderar as pessoas recm-chegadas equipe fosse antes apreciada, Cludia agora era vista como uma pessoa hostil e controladora. E a iniciativa, um de seus pontos mais fortes, foi interpretada como a inteno desonesta de se apossar dos melhores projetos. Cludia, na verdade, interiorizara profundamente as mensagens de sua infncia - ainda que nunca tenham sido verbalizadas. Isso nos d uma idia da intensidade com que somos capazes de interiorizar as mensagens verbais! Nosso trabalho com Cludia no teve o objetivo de dissuadi-la de tomar as mesmas atitudes que tanto lhe foram teis na infncia e no incio da carreira. Tentamos, isso sim, ajud-la a desenvolver comportamentos alternativos que lhe permitissem uma anlise mais calma da situao an tes de se pr em campo para salvar o mundo. Em vez de se apresentar como voluntria na realizao de projetos difceis, por exemplo, ela deve ria antes verificar as probabilidades que outra pessoa teria de evoluir com essa tarefa. Da mesma forma, antes de, apressadamente, apontar os erros dos outros, aconselhamos Cludia a permitir que os colegas mais novos e inexperientes aprendessem com esses erros e deixassem, portanto, de considerar que ela era to crtica.
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Recomendaes
1. Identifique a lio aprendida na infncia que mais contribui para o de senvolvimento de seus pontos fortes. Perceba que comportamentos complementares voc deve desenvolver para chegar ao equilbrio. Leia o livro 0 Drama da Criana Bem-Dotada, de Alice Miller. A autora demonstra que alguns adultos tm reaes inadequadas em consequncia das atitudes dos pais, que alimentavam expectativas excessivas a seu respeito ou faziam com que se sentissem desvalori zados (algumas vezes ambas as atitudes se inter-relacionavam). E um livro til porque orienta o leitor a agir de maneira consciente em vez de se deixar levar pelas mensagens interiorizadas. Existe uma gravao em nossa mente que repete as mensagens recebidas na infncia. Quando essas mensagens tentarem impedir voc de realizar seus objetivos, apague-as com respostas conscien tes. Se, no entanto, elas forem muito fortes e voc no conseguir reagir nem apag-las, talvez seja recomendvel recorrer terapia. Escreva, coloque em local bem visvel e leia com frequncia a famo sa frase de Eleanor Roosevelt: Ningum pode fazer voc se sentir inferior sem seu consentimento.
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N0VCNDUTA
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Erro 88
*233
O programa de formao de equipe se revelou um desastre com pleto. A maior parte do tempo foi desperdiada na mediao do conflito entre as duas pessoas que o executivo mencionara no primeiro encontro. Embora no incio Betty tenha recorrido interao de ambos os briguentos como fator de aprendizado para toda a equipe (ensinando habilida des de negociao e disposio para ouvir o interlocutor, por exemplo), aos poucos os participantes se cansaram da tenso criada no ambiente e se dispersaram mentalmente. O conflito no se resolveu e os outros membros da equipe encararam a experincia como uma enorme perda de tempo. Betty aprendeu da maneira mais difcil que as mulheres subestimam com frequncia seus conhecimentos e do mais crdito opinio de um estranho que prpria experincia. Seja qual for nossa profisso, temos a tendncia de acreditar que os outros sabem mais que ns. Betty cedeu convico do executivo por julgar que ele conhecia melhor o problema - e o resultado foi catastrfico. Sua reputao na empresa foi prejudica da, claro, porque o executivo no vacilou em responsabilizar sua im percia pelo fracasso do programa, quando deveria ter reconhecido o acerto de seu diagnstico e de suas recomendaes iniciais. Ela teria feito melhor se recusasse esse trabalho, como chegou a pensar. Ao contrrio dos homens, ns geralmente admitimos no saber alguma coisa - mas no aprendemos a confiar em ns mesmas quando sabemos. Os homens podem dizer coisas completamente erradas com uma autoridade que as mulheres jamais tero. E o pior que acreditamos neles.
Recomendaes
1. Antes de supor que outra pessoa sabe mais do que voc, faa algumas perguntas-chave para comprovar seus conhecimentos. Questes como por que faz essa sugesto? ou como sabe disso? demons traro, no mnimo, que voc no nenhuma principiante. Antes de pedir a opinio de algum, verifique se realmente precisa dela. Como eu j disse, se voc fizer uma pergunta quando conhece a resposta, sua credibilidade cair a zero. Se alguma coisa no lhe parecer muito correta, provavelmente voc tem razo. Nesse caso, solicite tempo para pensar no assunto antes de se comprometer.
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Erro 89
Recomendaes
1. Revele a seu chefe o que voc sente quando lhe pedem essas coisas e sugira que as tarefas sejam executadas em rodzio. Se ele responder, por exemplo, que voc se aborrece sem motivo, diga simples e cal mamente: Para mim, esse um bom motivo. Quando lhe pedirem, diante de outras pessoas, para trazer caf ou tomar notas, diga em tom calmo e natural: Creio que devo passar adiante a tarefa, porque j fiz isso na ltima reunio. Demonstre ser uma boa gestora de reunies - faa uma lista das tarefas necessrias e proponha que os assistentes administrativos do departamento as executem. D sua contribuio cultura da empresa: sugira a adoo do costu me de solicitar essas tarefas ao membro mais novo da equipe.
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Erro 90
Essa verso do bilhete descreve o problema, explica por que um problema, sugere a soluo desejada, fala das consequncias. Contm, por tanto, todos os elementos do mtodo DESCript, apresentado no erro 68.
Recomendaes
1. 2. Faa um curso de defesa pessoal. Se voc aprender a defender-se fisicamente, aprender tambm a defender-se verbalmente. Use mais a palavra eu e menos o termo voc em suas mensagens. A repetio da palavra voc mais agressiva e aponta os problemas, e no as solues. Observe a diferena e mude isto: Voc sempre me interrompe! Para isto: Eu agradeceria se voc me permitisse completar minha frase. Mude isto: Voc no pode fazer isso comigo! Para isto: Eu no estou contente com a maneira como tenho sido tratada e gostaria de apresentar algumas sugestes para resolver isso. 3. No engula seus sentimentos - eles ficaro incomodando voc de qualquer forma. Procure identificar suas emoes quando no for tratada com o respeito que merece e expresse-as com frases que enfatizem a palavra eu. Eu me sinto como uma criana quando falam comigo dessa maneira. Eu me sinto desrespeitada quando minhas idias so ignoradas. Eu acho que esto tentando tirar vantagem de mim.
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Eu mereo uma explicao sobre o motivo de meu pedido ter sido negado.
4.
O fato de no ter reagido no momento oportuno no significa que voc no tem o direito de retomar o assunto para ento responder adequadamente. Quando nos pegam de surpresa, difcil encontrar as palavras certas no momento exato. Mas voc tem o direito de procurar a pessoa mais tarde e dizer: Estive pensando no que acon teceu ontem e gostaria de dizer a voc como me senti.
240*
Erro 9 1
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Recomendaes
1. A engrenagem que range que recebe a graxa. Um executivo me contou que no se importa que algum lhe cobre uma promessa uma ou duas vezes, mas trs vezes demais para ele. Assim, se voc no cobrar pelo menos uma vez as promessas que lhe fazem, no poder dizer que sabe defender suas causas. No acredite quando algum lhe disser que voc impaciente. Essa apenas uma forma de desencorajar suas reivindicaes. Quando algum lhe pedir mais pacincia, pergunte quando poder voltar ao assunto. Se a pessoa estabelecer um prazo muito longo, pressione-a para reduzi-lo: Esse prazo muito maior do que o combinado no incio. Por que no duas semanas em vez de um ms? Se lhe pedirem para esperar mais que o necessrio por alguma coisa, pergunte: Por que tanto tempo? Talvez haja uma razo concreta. Se no houver, procure obter o que deseja por outros meios legtimos.
2. 3.
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242-
Erro 92
*243
Recomendaes
1.
Nunca aceite uma funo antes de obter as informaes necessrias
2.
3.
para uma tomada de deciso consciente. Descubra o que a empresa planeja, a opinio dos outros departamentos sobre a funo, o moti vo pelo qual est vaga e as chances que ela oferece para o futuro de sua carreira. E melhor recusar uma funo que pode ser fatal para seu emprego do que aceitar um encargo que outras pessoas abandonaram ou no qual falharam. Voc s poder saber disso antes que seja tarde de mais se fizer seu dever de casa com antecedncia. Pense nos cinco fatores abaixo, todos importantes para a deciso de aceitar ou no uma tarefa que parece sem perspectivas: A funo d acesso alta administrao da empresa? Existem oportunidades potenciais de progresso no prazo de doze a dezoito meses? Voc tem habilidades que lhe permitam transformar essa funo em um novo impulso para sua carreira? A nova situao lhe permitir expandir consideravelmente sua rede de contatos? Voc tem alguma coisa a perder?
4.
Considere o preo a pagar por sua deciso. Embora a funo possa oferecer a oportunidade de desenvolver novas habilidades, por ou tro lado talvez retarde o avano de sua carreira. Se a situao econ mica da empresa no permitir muitas expectativas de promoo ou o organograma estiver inchado demais, essa transferncia ser po sitiva. Pesquise, de qualquer modo, a maneira como os homens que ocuparam o cargo antes foram tratados e pea o mesmo tratamento para voc.
Erro 93
*245
Recomendaes
1. Procure estar sempre consciente de suas necessidades e de seus objetivos de carreira. Muitas vezes, as mulheres se habituam a tal pon to a negar as prprias necessidades que se esquecem de si mesmas. No caminho para casa, depois do trabalho, faa uma pausa de vinte minutos e d um presente a si mesma: leia um jornal enquanto des cansa no banco de um parque, oua uma msica com calma ou use o celular para conversar com sua melhor amiga. Aprenda a negociar. importante familiarizar-se com as tcnicas de negociao existentes lendo um livro ou participando de um worksbop sobre o assunto. Voc sabe, por exemplo, que as pesquisas j comprovaram que quem pede mais consegue mais? Outra ttdca efi ciente dividir suas necessidades em partes e solicitar o atendimen to de uma parte de cada vez. A probabilidade de sucesso ser bem maior se voc usar esse recurso. No desista de suas pretenses por ser mais cmodo nem porque voc no quer criar problemas. H muitas formas de auto-sabotagem usadas pelas mulheres nessas ocasies. Repita para si mesma, quantas vezes for necessrio, que no egos mo procurar atender s prprias necessidades - mesmo que isso perturbe os outros. Cultive uma vida pessoal independente do trabalho para ter sempre um bom motivo para voltar para casa. A obsesso pelo trabalho , muitas vezes, apenas uma fiiga.
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3.
4.
5.
6.
Erro 94
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aumentou a depresso e o senso de incompetncia que a atormentavam. Um crculo vicioso se formou: medida que lutava contra o problema, diminuiu ainda mais o nmero de boas causas que Juanita recebia, e isso, por sua vez, agravou sua depresso. Enquanto analisvamos as razes pelas quais os outros advogados pareciam super-la profissionalmente, Juanita demonstrou resignao com a existncia do que chamou de panelinha e alegou que pouco ou nada poderia fazer para mudar a situao. Em outras palavras, ela se sen tia fraca, sem poder. Quando sugeri que possua mais fora do que ima ginava diante das circunstncias, ainda que fosse apenas para demitir-se e ir embora, ela negou essa possibilidade. muito significativo o fato de Juanita ser a nica mulher entre cin co irmos. Seu pai, um imigrante mexicano, comandava a casa segundo as tradies latinas, nas quais os meninos eram reverenciados e ela era considerada apenas uma garota. Meu trabalho com Juanita, portanto, foi ajud-la a descobrir e dar forma a sua marca de poder pessoal. Eu sabia que, sem essa conscincia, a depresso no a deixaria e ela no teria nenhuma chance de melhorar sua situao na firma nem de encontrar emprego em outra empresa onde fosse mais respeitada. Assim como ocorre com tantas mulheres, Juanita precisava mudar seu conceito da palavra fora. Sabia que o pai e os irmos eram poderosos - e ela no se parecia com eles, logo no era poderosa. Conversamos longamente sobre os vrios tipos de poder existentes, e eu lhe disse que fora, para as mulheres, no significa controlar os outros, e sim deter o controle da prpria vida. A negao do poder pessoal corri a autocon fiana e perpetua as profecias auto-realizveis. Somente depois de meses de tmidas tentativas de expressar suas necessidades tanto para a famlia quanto para o chefe, Juanita venceu gradativmente a depresso e pde compreender a conexo entre fora e responsabilidade por sua vida.
Recomendaes
Redefina o termo pode?; considerando as formas pelas quais voc possui mais fora e autocontrole do que se permite usar. Voc tem, por exemplo, a escolha de dizer basta quando est sendo explora da ou de dizer no a pedidos absurdos ou abusivos. Este livro, de i certa forma, trata da reivindicao do poder. 2 . Recorra a mensagens internas positivas para reestruturar seus con ceitos de poder. Escreva, por exemplo, sou to poderosa quanto me permito ou apenas eu posso determinar os limites de meu poder, l Depois coloque essas frases em um local que s voc possa ver ou dentro da pasta que usa durante as reunies de trabalho. Quando algum disser que voc poderosa, aceite o cumprimento com um sorriso - mesmo que no se sinta to forte. Com o tempo, essa con vico se tomar parte de suas mensagens internas.
NOVACONDUTA
... ui;,;.'.! w
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Erro 95
250-
Recomendaes
1. Usando de muita diplomacia, faa as pessoas saberem que voc no gosta do papel de bode expiatrio. Eva deveria ter dito a seu chefe, aps aquele encontro desastroso, que ele falhara ao no lhe dar apoio. Sem censur-lo nem culp-lo, ela deveria dizer, por exemplo: Estou confu sa com relao ao que aconteceu, pois entendi que voc queria marcar esse encontro. Deixei vrios recados e no recebi nenhuma resposta sua. O chefe teria, ento, apenas duas opes: admitir seu erro e pedir desculpas, o que no seria muito provvel, uma vez que permaneceu em silncio enquanto Eva recebia toda a bronca. A segunda opo, mais realista, seria alegar que a responsabilidade pelo acompanhamento do caso cabia a ela. De qualquer modo, o simples fato de haver essa conver sa lhe mostraria que Eva no gostou de ser usada como bode expiatrio - e ela s teria a ganhar, pois seu chefe estaria ciente disso. Devemos acreditar que a situao nunca mais se repetiria? No, Eva apenas teria demonstrado que entendera a forma como fora usada e no estaria dis posta a carregar a culpa em silncio. H outras formas de linguagem que voc pode usar se quiser evitar o papel de bode expiatrio: No vejo necessidade de acusar nem de culpar, mas quero que saiba que segui as instrues que me deu. Por que no pensa mos juntos na maneira de evitar isso no futuro? Terei prazer em refazer o relatrio se ele no est como voc quer, mas gostaria de deixar bem claro que foi preparado de acordo com a poltica da empresa relativa a informaes confidenciais. Acho que novas reunies seriam muito teis para todos no futuro, para rever o processo. Parece que vrios departamentos tm idias diferentes sobre o produto final.
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Erro 96
252*
Recomendaes
1. Se for importante para voc, no aceite sem discutir menos do que merece. H ocasies em que no vale a pena ganhar uma batalha e depois perder a guerra, mas existem outras em que argumentar em defesa prpria uma questo de princpios. Quando apresentar uma queixa, proponha sempre uma soluo. No exemplo dado neste tpico, sua resposta frase do engenheiro pode ria ser: Ento no tarde demais. Os telefones e os computadores ainda no foram instalados. Sugiro que as salas sejam distribudas segundo critrios mais objetivos, de hierarquia ou tempo de casa, por exemplo. Use a tcnica do disco quebrado quando quiser contestar um fato consumado. Como se voc fosse um disco que recebeu um belo ar ranho, repita seus argumentos, usando palavras diferentes, tantas vezes quanto for necessrio at conseguir que a ouam. Veja como funciona:
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equipamentos sero instalados na prxima semana. Voc: Ento no tarde demais. Os telefones e os computadores ainda no foram instalados. Sugiro que as salas sejam dis tribudas segundo critrios mais objetivos, de hierarquia ou tempo de casa, por exemplo. Engenheiro: J enviei todos os projetos e requisies de mudana dire o e tambm ao departamento de manuteno. Voc: Talvez seja um pouco inconveniente, mas eles ainda no ini ciaram o trabalho. Estou certa de que possvel fazer alguns ajustes, baseados num mtodo mais equitativo de distribui o do espao. fcngenheiro: Mas eu no tenho tempo suficiente para refazer os projetos.
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Voc:
Eu terei muito prazer em ajud-lo a refazer os projetos se concordarmos com uma distribuio mais justa do espao disponvel. Engenheiro: No tenho autoridade para fazer essas mudanas. Voc: E quem tem? Eu falarei com a direo ou poderemos nos reunir todos para discutir o assunto. A tcnica do disco quebrado nem sempre produz os resultados de sejados, mas lhe d uma boa chance de acertar - principalmente se voc a aplicar sem raiva nem julgamento.
NOVA CONDUTA
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Erro 97
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disse: Deixe-me esclarecer bem as expectativas da nova tarefa, pois no quero me apresentar despreparada mais uma vez, como aconteceu no ms passado. Repetiu as instrues do chefe para chec-las e acrescen tou: Se eu verificar que a tarefa mais complexa e requer mais tempo, poderei contar com seu apoio para comunicar ao gerente da unidade que ser preciso refazer o cronograma do projeto? Perfeito! Com muito tato, Maria mostrou ao chefe que no gostara do ocorrido e no aceitaria a responsabilidade por novas falhas que ele eventualmente cometesse. Embora no pudesse controlar o que seu che fe faria no futuro, Maria tomou as medidas possveis para evitar novos problemas que envolvessem o trabalho dela.
Recomendaes
1. Compare os riscos e os benefcios do esforo que voc tiver de fazer para corrigir as consequncias do erro de outra pessoa. Em certas situaes, como no caso de Maria, no h escolha. Mas existem oca sies nas quais se pode argumentar. Diga, por exemplo: No foi isso que acertamos. Como preciso refazer o projeto, e isso requer mais tempo, no terei condies de entreg-lo no prazo estabelecido. Antes de mudar seus planos para corrigir um erro de outra pessoa, tente negociar uma soluo do tipo ganha-ganha. Demonstre que voc deseja prestar o melhor servio possvel e que, para tanto, pre cisa de mais tempo e recursos. Exponha, com calma, todas as suas necessidades para realizar um trabalho bem-feito.
2.
NOVA CONDUTA
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Erro 98
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Recomendaes
1. Procure, durante as reunies, estar entre as duas ou trs primeiras pessoas a falar. Depois disso, fale novamente a intervalos de dez ou quinze minutos. Se no estiver entre as primeiras pessoas a falar, evite a qualquer custo ser a ltima. No h necessidade de dar sua opinio cada vez que voc fala. Apoiar o argumento de outra pessoa, fazer uma pergunta pertinente ou comentar um dos assuntos em pauta so formas igualmente vli das de reforar sua presena sem parecer monopolizadora demais.
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________________________ NOVAGOMPUf
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Erro 99
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antes do incio das investigaes de praxe, e os motivos me pareceram fabricados. Quase um ano se passou, mas as investigaes deram ganho de causa ex-funcionria, e o rgo legal expediu ordem de recontrat-la com pagamento pleno e retroativo a partir da data da demisso. A moa voltou ao trabalho, mas, como fcil imaginar, o ambiente se tomou to desfavorvel que, pouco tempo depois, ela pediu demisso. Ela pode ter vencido essa batalha, mas perdeu a guerra. Mesmo que voc no chegue ao extremo de abrir um processo por discriminao sexual, existe um estigma que acompanha as mulheres que fazem barulho publicamente com relao ao problema. As pessoas rea gem de forma negativa, mudam de atitude diante delas e passam a tratlas com mais cautela. Na maior parte dos casos, ocorre o inverso do que desejavam - apenas receber um tratamento mais justo. Essas so algumas das razes pelas quais insisto em que as mulheres devem procurar todas as alternativas disponveis para resolver suas questes de discriminao antes de processar uma empresa por causa disso.
260-
Recomendaes
1. Antes de afirmar que existe discriminao sexual, tente resolver o problema com uma atitude objetiva: identifique as manifestaes da questo, e no as causas. Se voc, por exemplo, acredita ter sido pre terida em uma oportunidade de promoo pelo fato de ser mulher, no toque nesse ponto a princpio. Prefira perguntar a seu chefe ou ao gerente de recursos humanos por que no conseguiu a promoo e o que pode fazer para ser considerada uma candidata mais forte no futuro. No tente, sozinha, reformar o status quo. Voc pode terminar no papel de mrtir. Se houver outras mulheres que se sentem da mesma forma, junte-se a elas para formar uma fora-tarefa e analisar as ques tes, identificar objetivamente os problemas e propor solues. Pense longa e profundamente antes de verbalizar opinies sobre discriminao sexual com qualquer pessoa da empresa, pois esse no um assunto tratado com leveza em lugar nenhum. Muitas orga nizaes adotaram uma poltica de tolerncia zero, e isso significa que qualquer sugesto de discriminao ser imediata e amplamente investigada. Se voc puser a bola em movimento, ser quase im possvel det-la. Se o fato de ser mulher um obstculo efetivo ao sucesso em seu local de trabalho, voc tem apenas trs opes: conformar-se (o que no recomendo, porque sua auto-estima se reduzir ainda mais), procurar os meios internos formais para resolver o problema (o que pode ou no ter bons resultados) ou sair da empresa (e essa a nica alternativa sobre a qual voc tem controle absoluto).
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Erro 100
262-
Recomendaes
1. Caso voc seja alvo de assdio pessoal (proposta de favores sexuais), seu primeiro e melhor recurso comunicar pessoa, em termos que no deixem margem a dvidas, que esse comportamento no bem-vindo nem ser tolerado. Na hiptese de assdio ambiental (condies emocionalmente negativas de trabalho), voc tambm deve deixar bem claro que no aceitar piadinhas, brincadeiras nem comentrios. Sua recusa transforma a paquera em assdio sexual. Se o assdio no cessar imediatamente, pea ajuda ao departamento de recursos humanos. Se voc apenas quiser que a pessoa deixe de importun-la, sem levar o caso adiante, o setor de RH simplesmente a chamar e lhe dar uma advertncia verbal. De qualquer modo, importante demonstrar logo que voc no tolera esse tipo de com portamento. Quem permite que a situao se prolongue pode causar a impresso de ter gostado dela no incio e s mais tarde ter mudado de idia. Caso o comportamento indesejvel continue mesmo depois da interferncia do RH ou haja retaliao de qualquer espcie, pense seriamente em apresentar uma queixa interna formal de assdio. Nesse ponto do impasse, uma investigao de suas alegaes ser feita. A punio varia entre advertncia verbal ou por escrito, trans ferncia ou demisso do ofensor.
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3.
ijiijtassi
Como voc reage
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Erro 101
Chorar
Voc sabia que, mais cedo ou mais tarde, eu chegaria ao assunto. Repe tindo o que disse Tom Hanks num de seus filmes: No h lgrimas no beisebol - nem no escritrio. No necessrio ter um diploma univer sitrio para saber que as mulheres choram quando esto felizes, quando esto tristes, quando esto frustradas, quando esto zangadas, quando o sol est brilhando - e assim por diante. Embora a maioria saiba que o escritrio no lugar para lgrimas, h momentos em que isso ine vitvel. No preciso dar nenhum exemplo, todas ns j passamos por situaes semelhantes. Vamos passar diretamente s recomendaes para minimizar o problema ou aprender uma forma de recuperao rpida e profissional.
Recomendaes
1. No substitua sua raiva por lgrimas. As mulheres muitas vezes choram quando sentem raiva porque aprenderam que esse no um sentimento aceitvel nem feminino. Quando as lgrimas estiverem para transbordar, pergunte a si mesma: Por que estou zangada? Quando no puder evitar as lgrimas no trabalho, pea desculpas imediatamente. No se deixe ficar em prantos, isso s constrange as pessoas. Saia da sala por alguns instantes no apenas para aliviar seus colegas (que apreciaro sua atitude) como tambm para dar tempo a si mesma de recobrar-se. O ideal, porm, seria substituir as lgri mas por uma resposta mais ou menos assim: Ouvi o que voc disse. Preciso de algum tempo para pensar e depois falarei com voc. A psicoterapeuta e orientadora executiva Susan Picascia costuma dar a suas clientes as quatro sugestes seguintes:
2.
3.
Fale enquanto chora e concentre-se no problema, e no em seus sentimentos. Diga, por exemplo: Como pode ver, isso me causa emoes fortes. Por que no nos concentramos em pontos especficos para resolver o problema? No se iluda pensando que chorar uma reao aceitvel em organizaes de carter humanstico, como hospitais e entidades sem fins lucrativos. As lgrimas do s pessoas a impresso de falta de controle, incompetncia e fraqueza. Gostamos da idia de que h espao para essas emoes to humanas e to reais entre as paredes de uma empresa. Mas isso no verdade. As pessoas fazem associaes negativas com as reaes de choro no ambiente de trabalho - e isso se aplica a homens e mulheres, ultrapassa os limites do sexo. Nessa arena, as mulheres no so mais compassivas que os homens. Se voc chora fcil e frequentemente, talvez seja melhor procurar a ajuda de uma amiga, orientadora ou psicoterapeuta. Choramos quando estamos sobrecarregadas, zangadas, ansiosas, magoadas ou por outras razes correspondentes situao do momento. Talvez a causa de seu pranto excessivo seja uma predisposio ao pessimismo, ao negativismo. As circunstncias de vida ou morte no trabalho so raras, existe soluo para quase todos os problemas. Evite pensar no pior. Encare positivamente as expe rincias de seu dia-a-dia profissional e voc chorar menos. Quando algum a censurar e agredir verbalmente de forma pessoal, no se intimide e enfrente a situao. Concentre-se no teor da discusso e diga, por exemplo: Roberto, no se trata de uma reao excessiva de minha parte, trata-se de um problema de trabalho que precisamos resolver.
NOVA CONDUTA [
*265
c o n c l u s o
O mesmo raciocnio se aplica a voc. No se preocupe com a tentativa de ser mais concisa, de se desculpar menos, de ter um aperto de mo mais firme e de usar roupas adequadas simultaneamente. Concentrese apenas em um comportamento - e faa isso direito - e descobrir que, com o tempo, haver mudanas sutis em muitas outras atitudes. Se voc escolher entre trs e cinco condutas para iniciar seu plano de desenvolvimento pessoal, poder atingir os objetivos correspondentes em menos tempo e se sentir mais motivada. No tenha medo de falhar, afinal no se trata de uma dieta. Faa um esforo consciente, mas no tome suas metas to difceis que, aps uma semana, voc j esteja pensando em abandonar o plano. Lembre-se, finalmente, de que o crescimento pessoal um processo que muitas vezes requer dois passos para a frente e um passo para trs. Minhas clientes sabem disso. No incio, talvez chegue a pensar que nun ca conseguir, mas o tempo lhe mostrar que as mudanas que hoje lhe parecem impossveis se tomaro quase uma segunda natureza para voc - e isso se chama competncia inconsciente. Conforme disse o fil sofo chins Lao-ts: Uma jornada de mil quilmetros comea com o primeiro passo.
GRFICO 5
Plano
de
desenvolvimento
COMPROMISSO
pessoal
DATA DE INCIO
NOVA CONDUTA
Ia de outubro
*2 69
Bibliografia
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R eardon ,
A revista Personal Brand est disponvel nesse site, assim como outras informaes sobre as formas de criar e vender sua marca pessoal.
http://www.fortune.com/careers/
Esse site faz pane da revista Forttme e aborda questes relativas carreira profissional, apresentando inclusive uma coluna on-line de perguntas e respostas. Ask Annie.
http://www.ivillage.com/work/
Usando ferramentas interativas, esse site apresenta idias e artigos de interesse feminino, de dietas e divrcio a cuidados infantis e aconselhamento sobre carreiras.
http://www.advancingwomen.com/workplace.html
Esse site premiado oferece treinamento, orientao, estratgias e apoio para conferir mais poder mulher que trabalha e gui-la atravs dos pontos tradicionalmente crticos de sua carreira, ajudando-a a evoluir at o nvel mais alto de suas capacidades.
http://www.advisorteam.com/user/ksintrol.asp
Esse site lhe permite responder e avaliar o Keirsey Tetnperaitient Smier U, um questionrio inte ressante e revelador que a ajudar a identificar o estilo de sua personalidade e, portanto, o tipo de trabalho mais adequado a voc. E o mesmo teste usado nos programas de desenvolvimento de carreira implementados pelas 500 empresas seledonadas pela revista Fortune, assim como por centros de aconselhamento e de encaminhamento de carreira das principais universidades. H tambm dois sites disponveis para contatos com a doutora Frankel:
www.corporatecoachingintl.com www.gr8speakers.com
V eja
1.
2.
o u t r a s p u b l ic a e s d a
E d it o r a G
ente
Gustavo Cerbasi
As Coisas Boas da Vida
Anderson Cavalcante
3. Empregabilidade - Como ter trabalho e remunerao sempre
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5. Mentes Inquietas - Entendendo melhor o mundo das pessoas distradas, impulsivas e hiperativas
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7. Metania - Uma histria de tomada de deciso quefar voc rever seus conceitos
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9. Organize-se - Solues simples efceis para vencer o desafio dirio da baguna
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10. Pedagogia do A m o r-A contribuio das histrias universais para a formao de valores das novas geraes
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Csar Souza
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PO R Q UE M UITAS M U LH ER ES INTELIGENTES E C A P A Z E S NO C O N SE G U E M CO N ST RU IR U M A C A R R E IR A D E S U C E S S O ?
Lois P. Frankel, coach executiva de renome internacional, viu muitas profissionais talentosas naufragarem ao longo de seus 25 anos de trabalho. Determinada a encontrar a resposta para esse mistrio, ela passou a observar mais atentamente o comportamento de homens e mulheres no universo corporativo. E concluiu que, na verdade, a prpria mulher quem sabota inconscientemente sua carreira. Neste livro revelador, voc conhecer os 101 erros que as mulheres cometem no ambiente de trabalho e saber exatamente o que fazer para evit-los. O s obstculos que impedem seu sucesso profissional desaparecero de uma vez por todas e sua carreira ganhar novo impulso. Su ce sso de vendas nos Estados Unidos, onde frequentou a lista de best-sellers do jornal The New York Times, tambm foi considerado, em 2004, um dos Livros do Ano pela revista Forbes americana.
"Qualquer mulher que pretenda ter sucesso no mundo corporativo (e que talvez se pergunte o que est atrapalhando sua carreira) deve ler este livro. fantstico!" Anne Fisher, colunista da revista Fortune