Libro Gestion Del Conocimiento

IEDE Escuela de Negocios de la Universidad Europea de Madrid
Manual de estudio para el Magster en Gestin Educacional
Gestin del Conocimiento
GESTIN DEL CONOCIMIENTO Autor: Carlos Felipe Vidal Toscanini Editor: Manuel Herrera Toro Registro de Propiedad Intelectual Inscripcin N 202.989 ISBN: 978-956-7119-51-6 Diseo e impresin: Alfabeta Artes Grcas
A mis abuelos Brunhild y Hans; a mi padre Hans Claus, quienes lo corpreo, lo dejaron tiempo atrs y actualmente se encuentran en una dimensin espiritual. A mi madre Carmen.
GESTIN DEL CONOCIMIENTO CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI
NDICE Prlogo................................................................................................ 9 Unidad I: El conocimiento. Una contextualizacin hacia la organizacin ................................. 11 Presentacin de la unidad .................................................................. 11 1.1 Primer captulo ............................................................................ 12 1.1.1 El conocimiento ........................................................................ 12 1.1.2 El conocimiento tcito .............................................................. 18 1.1.3 El conocimiento explcito ......................................................... 21 1.1.4 La creacin del conocimiento ................................................... 22 1.2 Segundo captulo ......................................................................... 26 1.2.1 Modelo de creacin del conocimiento de Nonaka y Takeuchi (SECI) ................................................................ 26 1.2.2 El lugar donde se desarrolla la creacin del conocimiento: el Ba ........................................................................... 32 1.2.3 Transferencia del conocimiento ................................................ 34 1.2.4 Lo que comprende la gestin del conocimiento ........................ 36 1.3 Tercer captulo ............................................................................. 41 1.3.1 La cultura de la gestin del conocimiento ................................. 41 1.3.2 El papel del lder en la gestin del conocimiento ...................... 46 1.3.3 Barreras a ser superadas en la gestin del conocimiento ........... 51 1.3.4 Caso para el estudio uno ........................................................... 64 Unidad II: Esquemas de trabajo para el uso del conocimiento .............................................................................. 67 Presentacin de la unidad .................................................................. 67 2.1 Primer captulo ............................................................................ 68 2.1.1 El factor cooperacin ................................................................ 68 2.1.2 Hasta qu punto es bueno llegar al momento de compartir el conocimiento ............................................................. 71 2.1.3 La utilidad de la existencia de un modelo, llegada la hora de elaborar un proyecto en gestin del conocimiento................................................................................ 76
UNIDAD I NDICE EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIN HACIA LA ORGANIZACIN
2.1.4 Aprendizaje organizacional ....................................................... 77 2.2 Segundo captulo ......................................................................... 79 2.2.1 Trabajo en red ........................................................................... 79 2.2.2 Comunidades de prctica y del conocimiento ........................... 86 2.2.3 Algunas tcnicas utilizadas en gestin del conocimiento .......... 92 2.2.4 Las TIC y su contribucin a la gestin del conocimiento ........ 101 2.3 Tercer captulo ........................................................................... 110 2.3.1 La arquitectura de la gestin del conocimiento ....................... 110 2.3.2 Clasicacin de aplicaciones en gestin del conocimiento ..........113 2.3.3 La implementacin de un sistema de gestin del conocimiento.............................................................................. 115 2.3.4 Caso para el estudio dos .......................................................... 117 Unidad III: Una nueva y renovada mirada .................................. 121 Presentacin de la unidad ................................................................ 121 3.1 Primer captulo .......................................................................... 123 3.1.1 La vigencia del conocimiento ................................................. 123 3.1.2 La utilidad del conocimiento ................................................... 125 3.1.3 La estrategia basada en el conocimiento ................................. 127 3.1.4 La innovacin como fuente de ventaja competitiva ................ 133 3.2 Segundo captulo ....................................................................... 138 3.2.1 La nueva economa ................................................................. 138 3.2.2 Los intangibles ........................................................................ 145 3.2.3 De la economa clsica a la teora de los clusters (cmulos)....... 149 3.2.4 Clusters en gestin del conocimiento. Una aproximacin ....... 153 3.3 Tercer captulo ........................................................................... 157 3.3.1 Lo que se entiende por capital intelectual ............................... 157 3.3.2 Modelo del Navegador Skandia .............................................. 161 3.3.3 Indicadores de gestin: mapas del conocimiento y cuadro de mando integral .............................................................. 164 3.3.4 Caso para el estudio tres ......................................................... 167 Bibliografa..................................................................................... 171
PRLOGO
Es de comn consenso, en la actualidad, que gran parte de las buenas decisiones estratgicas pasan, en primer lugar, por un muy buen proceso de anlisis de la informacin obtenida. Como tambin es sabido, que gran parte de los fracasos comerciales, se deben por haber tomado decisiones errneas; una por informacin mal analizada y, en ltima instancia, siendo quizs la ms importante de todas, la falta de traspaso de conocimientos relevantes provenientes del mercado. Lo anterior arroja que no basta con producir buenos productos y servicios, sino que se debe conocer la verdadera realidad del mercado donde se desenvuelve una institucin, lo cual hace imperioso saber extraer de este los conocimientos que sean relevantes para mejorar la competitividad de una empresa y que este conocimiento uya adecuadamente por cada departamento y funcionario de dicha organizacin. Con lo cual ya se puede visualizar lo importante y relevante de contar con una adecuada gestin del conocimiento. No solo para aprovechar el conocimiento que se pueda extraer de cada sector industrial en el cual se opera, sino tambin, para obtener el debido provecho al conocimiento que se encuentra dentro de la propia empresa. Esto reeja que a la hora de ejecutar las acciones que son emanadas a partir de la estrategia organizacional, son varios los actores que intervienen dentro de este proceso, lo cual quiere decir que los funcionarios de una organizacin determinada no pueden trabajar como entes aislados del resto de la corporacin, por tanto, se hace relevante el trabajo en equipo y la delegacin de responsabilidades, e incluso, de la potestad del poder. De lo anterior se desprende la necesidad que tiene toda organizacin de saber dnde buscar la informacin idnea, a quin acudir para obtener un consejo de experto y, de la necesidad cada da ms imperiosa, de compartir los conocimientos que se poseen del mercado con el
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UNIDAD I PRLOGO EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIN HACIA LA ORGANIZACIN
resto del personal de la empresa. Puesto que para llevar a la prctica la estrategia, toda la empresa debe verse envuelta y comprometida en el buen desarrollo de esta. Por lo que la efectividad de la utilizacin de las tecnologas disponibles en Gestin del Conocimiento, al interior de una institucin, cobra una vital importancia, puesto que sern estas el medio principal por donde pueda uir la informacin y los conocimientos albergados en los diferentes estamentos. Y, de ah, la imperiosa necesidad de saber si dicha empresa cuenta o no con una cultura corporativa idnea al traspaso de conocimientos, o si ms bien dicha cultura adquiere la forma de verdaderas barreras que impiden dichos ujos. De ah que a nivel mundial, muchas organizaciones se encuentren en la actualidad implementando tecnologas de Gestin del Conocimiento y que estas a su vez, permitan que el conocimiento sea compartido en el seno organizacional. Muchas veces se ha descrito a la gestin del conocimiento, como un proceso de captura, mantencin y distribucin del conocimiento; pero para que esto realmente ocurra, se debe tener presente una gran cantidad de variables, de las cuales poco se piensa, o no son relacionadas con la materia, para llevar a cabo un proyecto basado en la gestin del conocimiento. Por cuanto los temas que se presentan a continuacin, que le dan cuerpo a las tres unidades del presente libro, estn destinados a explicar y relacionar ciertos tpicos, que sin ellos, una visin de la disciplina de la gestin del conocimiento quedara un tanto trunca y sesgada.
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Unidad I EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIN HACIA LA ORGANIZACIN
Presentacin de la unidad Para efectos de empezar a comprender qu es la gestin del conocimiento, se hace imperioso empezar por comprender qu es especcamente el conocimiento. Si bien es cierto esto pasa a ser una discusin que ha durado siglos mostrando las primeras desavenencias conceptuales en lo que se conoce por la antigua cultura griega, donde Platn postulaba que el conocimiento se alcanzaba mediante el uso de la razn, mientras que Aristteles lo estableca por un proceso de observacin de la realidad. Luego de algunos siglos de relativa tranquilidad, en Inglaterra con sir Francis Bacon se retoman con fuerza las ideas de Aristteles, dndole nuevos bros al mtodo emprico para el descubrimiento de la verdad; mientras que en la Europa continental, es Ren Descartes quien reota al antiguo Platn, volvindolo nuevamente a confrontar las ideas de Aristteles, quedando el racionalismo instaurado como mtodo para el entendimiento de la realidad. Ahora bien, durante el transcurso del siglo XX entrara en la arena intelectual lo postulado por Michael Polanyi, quien dena al conocimiento como el resultado nal de otras dos subcategoras: el conocimiento tcito y explcito, los cuales han tomado una alta relevancia y validacin por una gran cantidad de estudios en la comunidad cientca
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UNIDAD I EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIN HACIA LA ORGANIZACIN
que emplean esta nomenclatura al referirse no solo a lo que comprende el conocimiento, sino que de su creacin, lugar donde es desarrollado y de su transferencia. Por cuanto, al hablar de gestin desconocimiento, por regla general se parte con las ideas de Polanyi, las cuales se encuentran ampliamente validadas por el modelo de Nonaka y Takeuchi que hace referencia a la creacin del conocimiento, siendo este modelo el que se ha puesto en la delantera como elemento principal de uso, dentro de la disciplina de la gestin del conocimiento. Pero la creacin en s del conocimiento no es lo nico relevante, sin una debida cultura organizacional que promueva la colaboracin, aunada por un liderazgo participativo, la gestin del conocimiento no tendr cabida, puesto que le sern mltiples las barrearas a ser sorteadas sin mayor xito. 1.1 Primer captulo
1.1.1 El conocimiento A continuacin, se pasar a realizar una serie de descripciones, de lo que diferentes y connotados autores, entienden por conocimiento. Para Brooking (1997), el conocimiento aplicado para desarrollar un trabajo determinado, bsicamente desempea una funcin de comprensin para la debida ejecucin de una tarea. Y este conocimiento se subdividira en tres subcategoras: conocimientos tcitos, conocimientos explcitos y por ltimo, los conocimientos implcitos. De los cuales, los dos primeros, volvern a ser abordados en profundidad ms adelante. Segn Probst, Raub y Romhard (2001), el conocimiento pasara a ser un conjunto de habilidades y cogniciones, mediante los cuales, los individuos, utilizaran para la solucin de los diferentes problemas, que se fueran suscitando. Este cuerpo comprendera tanto la teora como la prctica, ms las reglas del diario vivir y, las instrucciones que se puedan recibir, para la realizacin de una accin dada. Por otra parte, el conocimiento estara constituido por datos e informacin, los cuales forzosamente estaran ligados a los individuos y, por consecuencia directa, pasaran a representar las creencias de estos, acerca de las relaciones causales de una accin determinada. Otra arista nos la brindan Tiessen, Andriessen y Lekanne (2000), al referirse para que las empresas puedan proporcionar servicios, que
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aadan valor, dentro de la oferta que entregan al mercado y se pueda producir innovacin. No basta con crear conocimiento, hacerlo disponible y esperar los mejores resultados. El conocimiento que aade valor es signicativamente diferente del exceso de informacin. Por lo cual, se hace necesario, saber cules son sus diferencias. Por ello, el conocimiento debe ser gestionado de forma que vaya alineada con la estrategia organizativa. Para seguir con las ideas anteriormente expuestas, nos referiremos nuevamente a los autores Probst, Raub y Romhard (2001), quienes nos hacen notar que el conocimiento con el cual las organizaciones deben basar su funcionamiento, hoy en da, es mucho ms complejo, que lo que era unos siglos atrs. Estando la argumentacin anterior basada en tres directrices relativamente nuevas, las cuales seran: la rapidez desmesurada que tiene el conocimiento en su crecimiento, su creciente fragmentacin y la globalizacin que este ha sido objeto. Siendo la base del conocimiento organizacional los activos intelectuales tanto individuales como colectivos, que puedan ser utilizados en las diversas actividades de la organizacin. Segn Choo (1999), el conocimiento se halla en el seno de una organizacin, y a su vez este se encuentra diseminado pudiendo adoptar diversas formas. Eso s, su calidad sera revelada por la gama de aptitudes que se poseen gracias al resultado del conocimiento, del cual se ostenta. Este autor prosigue su argumento diciendo, que si bien es cierto, la mayor parte del conocimiento que una organizacin puede llegar a poseer, se funda en la pericia y experiencia de sus miembros; tambin es cierto que la organizacin pasa a constituir el contexto fsico, social y cultural. Mediante el cual el uso y signicado de este conocimiento, pasaran asumir un signicado y un propsito. Choo tambin establece como conocimiento, el resultado de las relaciones que una organizacin pueda haber llevado a cabo a travs del tiempo, con sus clientes, proveedores y asociados. Bajo este fomento, las relaciones pasan a adquirir una ndole estratgica y constituyen el centro del conocimiento, acelerando su aprendizaje y la mayor amplitud de su alcance. Ahora bien, como el conocimiento organizacional es de carcter personal, y por ende, su dispersin es amplia, las organizaciones pasan a disear estructuras sociales y tcnicas en aras de estimular, que se comparta la pericia entre sus miembros y, as, dar a luz de manera conjunta, un nuevo conocimiento.
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Huang, Lee y Wang (2000), establecen que dentro del marco de la empresa es que se encuentra el conocimiento organizativo, el cual es el conocimiento colectivo que ha sido acumulado por la empresa, guardando relacin con los propios productos y servicios ofrecidos al mercado, adicionando tambin a los procesos, mercados en los cuales se compite y a los clientes. Por tanto el conocimiento organizativo es creado para ser almacenado para una posterior difusin y reutilizacin dentro de todo el seno organizativo. Por lo que este conocimiento queda incrustado nuevamente en los productos, servicios y los procesos de la compaa1. Debido a la naturaleza misma del conocimiento, el que se encuentra catalogado dentro de lo organizativo pasa a ser intangible, el cual puede ser conservado adquiriendo formas como lo pueden ser las bases de datos, libros, videos e incluso en las personas. Donde el punto neurlgico se puede apreciar mediante el tipo de vnculo existente entre la organizacin y los individuos, y entre las diferentes reas funcionales de la compaa o departamentos. Adems se tiene a la creacin de conocimiento organizativo como un factor clave dentro del proceso de innovacin continua, el desarrollo de competencias clave y de capital intelectual. Ahora bien, dentro de lo entendido por conocimiento organizativo se pueden encontrar tres modalidades que apuntan al saber qu, que hace mencin a los hechos; al saber cmo, que hace mencin de los procedimientos y; al saber por qu, que hace referencia al conocimiento axiomtico2.
Estos autores advierten que el conocimiento organizativo, necesariamente no se trata de la recopilacin del conocimiento de cada individuo que integre a la organizacin. Puesto que si bien es cierto que el conocimiento relativo de un tpico parte desde el individuo, tambin reconocen que no es suciente para ser considerado como el reejo de toda la organizacin. Debido a que el conocimiento individual al no ser registrado, este no es utilizado ni compartido por otros miembros de la empresa. Lo cual, quiere decir, que permanece dentro de su carcter individual. Huang, Lee y Wang maniestan que cuando una organizacin evala sus conocimientos organizativos, esta debe asignarlos a un rea determinada, puesto que de no ser as, es que se empezara a perder su alcance y el correcto rumbo a seguir. Es decir, para poder
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Huang, Lee y Wang tambin esclarecen la importancia que radica en la creacin del conocimiento organizativo por parte de las empresas. Esto es sustentado al declararse que a medida que las compaas comienzan a pasar de una competitividad basada en el factor precio-valoracin a una centrada en el conocimiento para la generacin de ventaja competitiva. Lo cual supone que el tiempo consumido por empresas competidoras en asimilar conocimientos parecidos es lo que supone el establecimiento de una ventaja por parte de la organizacin. Por otro lado, puesto que el conocimiento organizativo se encontrara siempre disponible y accesible, permite agilizar los procesos en la toma de decisiones, que contribuyen en la mejora de la calidad de las mismas. Asimismo, la difusin del conocimiento pasa a contribuir en el aumento de la colaboracin entre empleados de una misma organizacin, mejorando de esta manera las alternativas existentes y creando un fenmeno de retroalimentacin positiva. Donde todo lo anterior pasa a constituirse de manera directa en un aumento de la satisfaccin de los clientes, aumento de los ingresos y de una disminucin de los costes. Canals (2003) piensa que el conocimiento es algo que puede ser estudiado a dos niveles, el primero establece como objeto de estudio al individuo propiamente tal, lo que signica, que se sita en un nivel ms fundamental, orientado al conocimiento individual, el cual permite orientar las acciones frente al entorno. Un segundo nivel se establece en un nivel superior, de mayor complejidad, al considerar al conocimiento como parte de una organizacin, lo que signica que este conocimiento orientara las acciones de esta ltima. Por otro lado, Drucker (1995), establece que el conocimiento, pasa a ser informacin, que constituye un cambio, tanto para los indi-
capturar estas tres modalidades de conocimiento organizativo, es imperioso denir el rea concreta y el correspondiente dominio objetivo del conocimiento. Por ejemplo, si lo anterior es visto desde la perspectiva de la calidad de la informacin, se puede encontrar que el saber qu guarda relacin con la comprensin acumulada tanto de las actividades como de los procedimientos que intervienen dentro de la produccin, almacenamiento y uso de la informacin. Con respecto al saber cmo la calidad de la informacin se ve reejada en las capacidades acumuladas para la aplicacin de procedimientos de carcter rutinario frente a los problemas que son conocidos y que pueden incluso afectar a la propia informacin en cuanto a su calidad. Y por ltimo, el saber el por qu de la calidad de la informacin, comienza con la capacidad de anlisis que se tenga y a la deteccin de problemas y alternativas dentro de la calidad de la informacin que hasta entonces se encontraban ocultos.
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viduos, como a las instituciones, constituyndose la base para la accin ms efectiva. Complementario a Drucker, son los aportes de Muoz-Seca y Riverola (1997), al denir conocimiento, como una capacidad orientada a resolver problemas con una cierta efectividad. Por lo cual, estos autores, sostienen que relacionarse con conocimientos, precisamente, lleva a tratar con clases de problemas y soluciones. Siguiendo con este discurso, se establecen cuatro propiedades a ser consideradas como relevantes, dentro de lo que se entiende como conocimiento. Las cuales, se mencionan a continuacin: a) El conocimiento es voltil, debido a que estos evolucionan dependiendo de los cambios que puedan ser producidos en su fuente de almacenamiento (la mente) de sus portadores. El conocimiento se desarrolla va aprendizaje, siendo un proceso cuyo mecanismo apunta a la mejora personal, de carcter individual, segn las capacidades de cada individuo y de las experiencias de aprendizaje que se vayan presentando a travs del tiempo. El conocimiento pasara a transformarse en accin, mediante un impulso nacido a partir de la motivacin, es decir, el uso del conocimiento estara vinculado con la solucin de problemas, a partir de una internacionalizacin y su posterior interaccin con artefactos. El conocimiento se transere sin perderse. En este punto, lo que quieren decir estos autores, hace referencia a que cuando un conocimiento es vendido por parte de un oferente a un demandante; mientras el consumidor a adquirido una capacidad para resolver un problema, el vendedor como resultado de esta transferencia, sigue ostentando la misma capacidad que produjo el intercambio.
b)
c)
d)
Ahora bien, si tomamos las ideas de Nonaka (1991), nos encontramos que este considera a la manera occidental de concebir una empresa, como una tradicin, que la podemos encontrar desde Frederik Taylor hasta Herbert Simon. Lo cual quiere decir que el nico conocimiento til para dicha corriente, pasara a ser el que adquiere un carcter formal y sistemtico. Donde se expresa de manera cuanticable a travs de datos, codicacin de procesos y principios universales. Siendo la mtrica para evaluar los nuevos conocimientos dentro del mismo tenor, es decir contina siendo cuanticable, como lo pueden
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ser a modo de ejemplo el aumento de la eciencia, costos ms bajos y la mejora en el retorno de la inversin. Pero por otro lado, Nonaka, nos advierte que existe otra manera de pensar en el conocimiento y el rol que este pudiese desempear dentro de una organizacin3. Es decir, se comienza por reconocer a la creacin de nuevo conocimiento, no como un simple proceso de informacin objetiva, ms bien, como la explotacin de lo tcito y a menudo, cosas como intuiciones y corazonadas de los propios empleados, que pueden estar disponibles en su uso dentro de la organizacin como un todo. Siendo la clave de todo este proceso, el compromiso personal y el sentido de identidad que puedan sentir los propios empleados de la organizacin y de su respectiva misin. Por lo que una compaa no debe ser entendida como una mquina, sino ms bien, como un organismo viviente. Ms que una sensacin individual, una sensacin colectiva de identidad y de un propsito fundamental4. Giannetto y Wheeler (2002) consideran al conocimiento en s como algo ms que meros datos e informacin, contemplando este a las creencias y valores, a la creatividad, el juicio, las habilidades y la respectiva experiencia que se pueda tener, las teoras, las reglas presentes, el tipo de relaciones, las opiniones, conceptos y experiencias previas. Todos ellos convergen en el proceso de racionalizar y comprender los datos y la informacin. Por tanto los elementos mencionados anteriormente, seran utilizados para convertir la informacin en conocimientos. Una de las caractersticas que tendra para estas autoras el conociendo, estara supeditado al brindar ayuda al momento de manejar situaciones, realizar tareas y actividades de una cierta complejidad mayor. Por lo que facilitara el poder aprender de las experiencias y renar las conductas futuras. Dndose que el conocimiento al interior de las organizaciones, se estara combinando con el conocimiento de los empleados y con esto se presentaran las bases para contribuir al xito de la empresa.
Nonaka (1991), para este efecto, menciona a varias empresas niponas, que han trabajado con esta va alternativa de entender el conocimiento y, que adems, han resultado tener xito reconocido en sus productos. Estas empresas son: Honda, Canon, Matsushita, Nec, Sharp y Kao, donde sus gerentes manejan los descubrimientos accidentales y, a su vez, reconocen la vala que estos tienen en lo referente a la innovacin, a favor, de los benecios de sus respectivas compaas, de sus empleados y de sus respectivos clientes Para Nonaka (1991), este es el equivalente que una organizacin puede tener al propio conocimiento, es decir, un entendimiento compartido de lo que representa la compaa, para dnde va, en qu tipo de mundo se quiere vivir y de cmo se puede hacer de este mundo una realidad.
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Por ltimo, Riesco Gonzlez (2006) enfoca a lo que se entiende por conocimiento desde tres perspectivas que no necesariamente pueden ser antagnicas entre s. La primera de ellas guarda relacin con su dimensin epistemolgica en la cual se puede encontrar al conocimiento tcito, del cual se desprenden elementos tcnicos y cognitivos. Siendo compuestos los primeros por las capacidades y conocimientos informales, de tipo artesanal, los cuales pueden ser englobados dentro del trmino Knowhow. La segunda agrupacin de elementos est compuesta por modelos mentales, creencias y visiones. De lo que puede aducirse que si bien es cierto son difciles de expresar, tambin es cierto que pueden afectar de sobremanera en el cmo se percibe el mundo que nos rodea. Dentro de una dimensin ontolgica, el conocimiento solo es generado a partir de las personas. Donde estas se basan en las experiencias, sistema de valores, informacin sacada de contexto y una visin especializada que permiten la creacin de estructuras que ayudan a evaluar y asimilar las nuevas experiencias e informacin. La tercera forma de abordar al conocimiento es mediante una denicin funcional e integradora de lo que es el conocimiento, la cual es expresada de la siguiente manera: El conocimiento de las empresas es un conjunto abierto de ideas, creencias y experiencias contrastadas y asimiladas mediante la reexin, que sirve de gua para la accin. Se encuentra incrustado en los individuos, los grupos, las organizaciones y el entorno social5. 1.1.2 El conocimiento tcito Para comenzar con este apartado, podemos decir que el conocimiento tcito, segn lo declara Nonaka (1991), es aquel que por su propia naturaleza pasa a ser altamente personal. Siendo difcil de formalizar y, por consiguiente, difcil de ser comunicado a otros individuos6. Por lo que al seguir con esta primera idea, nos podemos referir a Steward (1998), quien declara lo siguiente: la gran virtud del conocimiento tcito es que, por ser automtico, requiere escaso o ningn tiempo de reexin7.
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(Riesco Gonzlez, 2006 p. 66). Nonaka (1991), para profundizar un poco ms en dicha idea, cita al lsofo Michael Polanyi con la siguiente frase: We can know more than we can tell. Page 98. (Steward, 1998, pg. 119).
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Por tanto Nonaka (1991), cuando se reere a este tipo en particular de conocimiento, tambin lo establece como enraizado profundamente en la accin y en un compromiso individual hacia un contexto especco, como lo puede ser una profesin o el tener un tipo de arte. Siendo este conocimiento, en parte de carcter informal y difcil de precisar, pasando estas habilidades a conformar el trmino conocimientos prcticos. Al mismo tiempo, Nonaka establece que lo tcito posee una dimensin cognitiva, la cual consiste en modelos mentales, creencias y perspectivas muy arraigadas, por lo que cuesta articularlas entre ellas mismas. Por otro lado, Steward (1998), tambin estipula que el conocimiento tcito puede albergar ciertos inconvenientes; primero, que estos puedan ser errneos, de difcil modicacin y en segundo trmino, que no sean tan fciles de transmitir. Brooking (1997), complementa lo anterior, al estipular que los conocimientos tcitos son aquellos que son extremadamente difciles de explicar, tanto oralmente, al igual que si se tratara de hacerlo por escrito. Puesto que subyacen al interior de los individuos. Es interesante hacer destacar que para esta autora, el conocimiento implcito, no es sinnimo de tcito. Y establece como conocimiento implcito, a todos aquellos que estn ocultos en el seno organizacional; a modo de procedimientos, mtodos e incluso en la misma cultura corporativa de la propia empresa. Destaca que el hecho que estn ocultos, crea problemas para su debida identicacin y, por consiguiente, un problema para poder ser asimilados mediante el aprendizaje. Adems, esto se agrava, debido a que aquellos poseedores de esta clase de conocimiento, comnmente son incapaces de poder explicar la razn, por la cual ellos saben que un determinado procedimiento va a funcionar. Por ende, aquellas personas que son poseedoras de esta clase de conocimientos, se les tildara con la denominacin de experto. Para Choo (1999), el conocimiento tcito pasa a ser potencialmente valioso, debido a que se constituye en una pericia nica del individuo que ha sido adquirida dentro del desarrollo de las tareas en un ambiente particular de la empresa. Lo cual trae aparejado que cuando es capaz de convertirse en la obtencin de nuevas capacidades y aptitudes, que a su vez son capaces de generar innovaciones y la creacin de nuevos productos, servicios o sistemas. Segn Nonaka y Takeuchi (1999), en el seno organizacional nipn, se cuenta con una idea muy distinta de occidente, frente a lo que
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se considera conocimiento. Estableciendo que aquel conocimiento que es expresado mediante palabras y nmeros, solo es un pequeo pedazo de algo mucho ms grande. Por lo que el conocimiento pasa a ser en su gran mayora de carcter tcito. El cual se caracteriza por no ser muy evidente y relativamente difcil de expresar. Lo que arroja otra problemtica, tambin resulta difcil transmitirlo y compartirlo en un lenguaje formal; debido a que se caracteriza por ser un conocimiento muy personal. Lo anterior se puede explicar, puesto que este tipo de conocimiento est constituido por la intuicin, las corazonadas e ideas subjetivas, por ser emanadas de lo ms profundo de las acciones y experiencias individuales, as como lo pueden ser: los valores, las emociones y los ideales. Nonaka y Takeuchi tambin sostienen que el conocimiento tcito, puede constituirse en dos dimensiones. La primera hace mencin a su parte tcnica, en la cual se albergan las habilidades no formales y que resultan complicadas de ser denidas. Estas pasan a recibir la denominacin: know-how, puesto que comprenden habilidades de caractersticas no formales y difciles de denir. Para un mejor esclarecimiento de lo planteado anteriormente, estos autores nos brindan el ejemplo de un maestro artesano, quien ha ido acumulando experiencia a travs de los aos y a quien le resulta extremadamente difcil poder postular los principios tcnicos o cientcos en los cuales se sustenta su conocimiento. La segunda parte del conocimiento tcito queda bajo una dimensin cognoscitiva, de la cual sus partes constitutivas pasan a comprenderla los modelos mentales, los esquemas y las creencias y percepciones arraigadas en cada individuo. Esta dimensin no es otra cosa que el reejo de la imagen que tiene cada persona de la realidad y de la visin de futuro, de cmo deberan ser las cosas. Por tanto, Nonaka y Takeuchi postulan que estos modelos de carcter implcito, son los que pasan a controlar la manera en que el ser humano percibe el mundo que le rodea. Otro aspecto interesante, que bien vale la pena hacer referencia y que refuerza el postulado anterior, bajo el prisma de los mismos autores, hace mencin a la naturaleza subjetiva e intuitiva de este tipo de conocimiento; lo cual no hace otra cosa que dicultar su transmisin lgica y sistemtica. Por lo que, necesariamente, se debe articular en palabras y nmeros que todos los integrantes de una organizacin puedan entender (volverlo conocimiento explcito) y, as, poder transferirlo con mayor facilidad.
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Llegado a este punto, resulta interesante presentar de forma ntegra lo que plantean estos autores nipones, sobre la relevancia de este tipo de conocimiento: aunque los directivos occidentales estn ms acostumbrados a tratar con el tipo explcito de conocimiento, es necesario reconocer el conocimiento tcito y su importancia. Primero, porque genera un nuevo punto de vista acerca de la organizacin, es decir, en vez de concebirla como una mquina para el procesamiento de la informacin se la considera un organismo viviente8. 1.1.3 El conocimiento explcito Segn Nonaka (1991), maniesta que los conocimientos explcitos estn conformados por dos caractersticas, las cuales pasan a ser su ndole formal y el ser sistemticos. Por lo cual, puede ser fcil comunicarlos y compartirlos. Por otro lado, Brooking (1997) establece que los conocimientos explcitos son aquellos que se pueden plasmar por escrito. Estando estos bien organizados en el cerebro de cada individuo. Concordante con Brooking es Cope (2001), quien establece como conocimiento explcito todo aquel que puede expresarse tanto en palabras como en nmeros; pudiendo fcilmente ser codicado, comunicado y transferido por toda la organizacin. Este conocimiento puede verse reejado en datos, frmulas cientcas, procedimientos codicados o principios universales; por lo cual, es comn encontrar este tipo de conocimiento contenido en: libros, informes y manuales. Cope menciona que el conocimiento explcito, trae consigo los siguientes efectos: a) b) c) d) Permite hacer pblicos los modelos internos. Ayuda a denir las reglas y regmenes abiertos. Facilita el cambio de la propiedad y delega el poder. Se torna ms fcil medir la actuacin interna, puesto que una vez que el proceso se torna explcito, es posible monitorear su desarrollo en el seno empresarial. Da cabida a la proteccin del valor intelectual, mediante la suscripcin del conocimiento bajo una patente.
e)
Cope, tambin destaca, que si bien es cierto que el conocimiento pueda tomar la propiedad de hacerse explcito, no necesariamente
Nonaka y Takeuchi (1999), pg. 7
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implica que siempre resulte ecaz, debido a que la capacidad de otros individuos para entender el signicado del conocimiento, que ha sido articulado, no puede ser garantizado. Esto se debera a que, por regla general, el conocimiento explcito queda contextualizado segn el ambiente del cual fue originado. Es decir, dentro de un grupo de ingenieros crean un conocimiento de carcter explcito, que se basa en armaciones y deducciones tcitas propias del ramo. 1.1.4 La creacin del conocimiento Para Boisot (1999), el nuevo conocimiento se generara grupalmente, por lo cual, el conocimiento generado, pasa a ser posesin del grupo que le dio origen. Destaca, adems, que el nuevo conocimiento no es lineal en su efecto, lo cual implica, que puede que pequeas contribuciones referentes al know-how individual incidan en la produccin desproporcionada de nuevo conocimiento; siendo ms factible la ocurrencia de este fenmeno dentro de lo que un grupo pueda crear, que la sumatoria de las contribuciones individuales. Por lo que la creacin de conocimientos estara sujeta a rendimientos incrementales; no as, la creacin de otros bienes de carcter fsico. Otra idea, que se plasma a continuacin, la presentan Probst, Raub y Romhardt (2001), al traslucir que el desarrollo mismo del conocimiento pasara a constituirse en un pilar que complementara la adquisicin del conocimiento en s. Siendo su principal enfoque la generacin de nuevas habilidades, productos, ideas y procesos ms ecaces. Por lo cual, el desarrollo de conocimiento, pasara a circunscribir todas las actividades administrativas, llevadas concientemente, a dar origen, a capacidades que no se encuentren presentes dentro de la organizacin, ni fuera de esta. Choo (1999) piensa que todo aquel conocimiento nuevo que haya sido creado, pasa a ser resultado de la interaccin continua, de tres categoras propias de este. Las cuales pasan a llamarse: conocimiento cultural, conocimiento tcito y conocimiento explcito. Se debe destacar, que Choo, es ampliamente coincidente con los otros autores, al describir los conocimientos tcitos y explcitos. Con respecto a lo que el denomina como conocimiento cultural, lo pasa a describir como el que proporciona las conjeturas y opiniones con las cuales las personas pasan a describir la realidad y adems, son las que pasan a reconocer la importancia de todos aquellos conocimientos nuevos.
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En otras palabras, Choo termina entregando la siguiente denicin: la creacin de conocimiento se lleva a cabo a travs de la nivelacin y polinizacin cruzadas de conocimiento tcito y explcito en un contexto creado por el conocimiento cultural de la organizacin9. Segn Muoz-Seca y Riverola (1997), postulan a la innovacin, como un proceso dinmico y continuo, en la cual se ve plasmada la utilizacin eciente del conocimiento organizativo en pro de la realizacin de cosas nuevas o antiguas. Por lo que estos autores establecen lo siguiente: concluimos que la innovacin es el origen principal de los problemas10. Siguiendo con lo enunciado anteriormente, la innovacin pasara a generar problemas que necesitan ser atendidos para su posterior resolucin, lo cual genera un proceso de resolucin de problemas, que a su vez, es capaz de producir aprendizaje; siendo el aprendizaje un potenciador de la base de conocimientos. Constituyndose la innovacin en un proceso de utilizacin de los conocimientos organizativos, para introducir los procesos de cambio en el seno empresarial. Si se toma desde el punto de vista de Nonaka (1991), establece que una compaa que crea conocimiento es aquella que va ms all de sus ideales, ms bien ideas. Por lo que la esencia de la innovacin es empezar a recrear el mundo de acuerdo a una visin particular o a travs de un ideal. Por tanto, la creacin de nuevo conocimiento pasara a ser la recreacin de la compaa y de cada uno de los empleados en ella; el cual es un proceso de renovacin que no se detiene, tanto a nivel personal, como organizacional. Donde la creacin de conocimiento personal queda a disposicin para que otros tambin puedan utilizarlo, siendo este el menester principal entre todos los niveles organizacionales para que una compaa cree conocimiento. Segn Nonaka y Takeuchi (1999), el trmino creacin de conocimiento organizacional, debe contemplar que una organizacin en s, no puede crear conocimiento, si no es mediante la iniciativa de los individuos que subyacen en su seno y de las interacciones que se puedan suscitar dentro del grupo. Por lo cual, el conocimiento puede amplicarse y manifestarse, mediante el intercambio de experiencias y de la observacin y a travs del dilogo y la discusin. Esto lleva a visualizar el papel central que juegan los individuos en el proceso de creacin del conocimiento; puesto que proporcionan un contexto compartido, en donde se facilita la interaccin entre ellos.
9 10
(Choo, 1999, pg. 277). (Muoz-Seca y Riverola, 1997, pg. 56).
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Pudiendo generar nuevos puntos de vista, gracias a los procesos de discusin y dilogo, que puedan sostener los miembros de un equipo. Si bien es cierto que de los dos procesos anteriores pueden surgir conictos y desacuerdos sustanciales, es justamente esta situacin, la que fuerza a los funcionarios de una empresa a cuestionar las premisas de antao y entregarle un nuevo sentido a sus experiencias. Siendo esta clase de interaccin, que se caracteriza por su dinamismo, la que facilita la transformacin del conocimiento personal (tcito), en conocimiento organizacional (explcito). A lo anterior, Nonaka (2000), se puede agregar que para que realmente pueda ocurrir una innovacin, se hace necesario que haya interaccin entre los conocimientos tcito y explcito. Puesto que la creacin de conocimiento organizacional se constituye en un proceso de carcter dinmico y continuo entre ambas formas de conocimiento. Entonces se establece que si bien es cierto que no todos pueden compartir libremente sus conocimientos; tambin es cierto, que para poder generar conocimiento nuevo, se hace imprescindible trascender la esfera personal. Por tanto, habr de ser menester de los equipos, el poder organizarlo y combinarlo, con el conocimiento que ya se posea, cuya nalidad, ser poder compartirlo con otros equipos o departamentos, en pro de la creacin del conocimiento organizacional. As, Nonaka sentencia, que la creacin de conocimiento pasa a ser un proceso de autotrascendencia, donde las organizaciones se constituyen en el sitio donde es llevado a cabo. Por lo que l recomienda que los funcionarios en vez de ser controlados, sean apoyados, puesto que son precisamente ellos, los que se constituyen como fuente del conocimiento. Una manera de crear conocimiento, que Nonaka (1991) establece como usual en Japn, pero que a su vez suena a contradiccin en occidente, es a travs de la redundancia. Esta se expresa a travs del traslape de la informacin de la compaa, las actividades propiamente tales que implican el hecho de hacer negocios y las responsabilidades que acarrean el liderazgo. Incluso la construccin de redundancia, para Nonaka, se constituye en el primer paso en el manejo de la creacin del conocimiento en el seno organizativo. Esto se debe a que la redundancia anima a que se produzca un frecuente dilogo y comunicacin. Esto trae aparejado que se cree un terreno cognoscitivo comn entre los empleados; as, se facilitara la transferencia de conocimiento tcito. Donde los miembros de una organizacin comparten el traslape de informacin y, a su vez, pueden sentir que otros se encuentran luchando por poder articularlo.
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La redundancia, tambin, ayudara a desparramar el nuevo conocimiento explcito a travs de la organizacin, pudiendo ser internalizado por los empleados de esta. Nonaka adems sostiene que la organizacin lgica de la redundancia, ayudara a explicar cmo manejan las compaas japonesas el desarrollo de sus productos mediante un proceso traslapado, donde las diferentes reas funcionales de la organizacin se encuentran trabajando todas juntas en compartir la divisin de una determinada labor. Por tanto, el contar con varios equipos de trabajo compitiendo por dar diferentes aproximaciones para un mismo proyecto, los cuales argumentan posteriormente tanto las ventajas como desventajas de sus propias propuestas. Esto animara a los equipos que se hubiesen conformado a mirar al proyecto que se les ha encargado, no solo bajo una perspectiva sino ms bien a travs de varias de estas. Todo esto contara con la gua de un equipo lder, el cual debiese eventualmente desarrollar un entendimiento comn acerca de la mejor aproximacin obtenida11. Adems, el sentido de tener dos o ms grupos de empleados persiguiendo el mismo proyecto de desarrollado de un determinado producto, provoca que las responsabilidades sean compartidas, que la informacin en s misma prolifere y que la habilidad propiamente tal que la organizacin posee, en la creacin e implementacin de conceptos, se vea acelerada. Otro de los caminos que Nonaka establece para construir redundancia, es a travs de la rotacin estratgica, especialmente si esta se da entre distintos campos del rea tecnolgica y entre las diversas funciones que puedan presentar entre los departamentos de I+D y marketing. Por lo que la rotacin se vera como una ayuda favorable para que los empleados puedan entender el negocio, desde una multiplicidad de perspectivas. Esto trae consigo que el conocimiento organizacional se muestre de manera ms uida y por ende, ms fcil de ser llevado a la prctica. Tambin se pone de maniesto que otro factor que favorecera la construccin de redundancia, es cuando se ve una existencia de diferencias en la informacin que se tiene. Por lo que los miembros de la organizacin de pronto no pueden seguir interactuando en igualdad de trminos. Cuyas dicultades aparecen a la hora de buscar diferentes interpretaciones al enfrentar un nuevo conocimiento obtenido12.
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Nonaka (1991) expone a modo de ejemplo, para hablar de cmo se trabaja la redundancia en Japn, a los grupos de trabajo que compiten en un mismo proyecto, dentro de la transnacional nipona Canon. Nonaka (1991) sugiere a raz de los ejemplos que l da en cuanto a la redundancia, que la responsabilidad que recae en la creacin de un nuevo conocimiento, no est supeditada a un puro departamento a un grupo reducido de expertos, sino ms bien, pasara a ser
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Davenport y Prusack (2001) se reeren al desarrollo del conocimiento, mediante la experiencia que se va teniendo en el tiempo. Lo que se puede traducir como todo aquello que se ha podido absorber a travs de cursos, libros, lo entregado por asesores y lo que se puede contemplar como aprendizaje informal. Es decir, la experiencia vendra a signicar todo lo hecho y sucedido en el pasado13. Por tanto, el conocimiento que surgira va la experiencia, reconocera estructuras familiares y junto con esto, permitira realizar las conexiones entre lo que se encuentra sucediendo en su momento y lo que haya sucedido con antelacin14. Otros constituyentes fundamentales del conocimiento seran los valores y creencias, lo que determinan en gran medida lo que se ve15, absorbe y se concluye a partir de las propias observaciones. Por cuanto los individuos poseedores de valores distintos, veran realidades distintas dentro de un mismo acontecimiento. Puesto que organizan el conocimiento, a partir de la propia base de valores. 1.2 Segundo captulo
1.2.1 Modelo de creacin del conocimiento de Nonaka y Takeuchi (SECI) Nonaka y Takeuchi (1999) sostienen que mientras en occidente, se tiende a enfatizar en el conocimiento explcito, los japoneses realzan
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menester de todos los integrantes de la organizacin. Por lo que la contribucin individual de algn tipo de conocimiento, pasara a ser menos determinante si se le ve desde el punto de la jerarqua que se pueda ostentar dentro de los niveles de la organizacin, no as, desde una mirada de la importancia de la informacin que un determinado individuo haya podido aportar al sistema completo de creacin del conocimiento. Lo cual, tampoco quiere decir, que no existan determinados roles y responsabilidades, dentro de una compaa orientada a la creacin del conocimiento. Para Davenport y Prusack (2001), uno de los benecios principales que se pueden extraer de la experiencia, es la oportunidad que brinda de ofrecer una perspectiva histrica. De la cual se pueden considerar y ser extendidas nuevas situaciones y acontecimientos. Davenport y Prusack (2001), tambin hacen referencia a que el conocimiento en parte es conciencia de lo que se sabe e implicara al criterio. Puesto que no solamente se puede evaluar a las nuevas informaciones y situaciones que puedan acaecer, a la luz de lo que ya es conocido. Sino que adems, permitira evaluar y renar como acto de respuesta frente a nuevas informaciones y situaciones que acaeceran en el futuro. Por tanto el conocimiento podra ser comparado con un sistema viviente que cree y que a medida que interacta con el medio ambiente, este es capaz de cambiar. Davenport y Prusack (2001), en el desarrollo de esta idea, mencionan al experto, pero al seguir desarrollando el concepto y el contexto de este, se entiende que es aplicable a cualquier persona.
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la importancia del conocimiento tcito. Eso s, estos autores nipones postulan que ambos tipos de conocimiento no son entidades que vayan por caminos separados, sino ms bien pasan a ser complementarias entre s. Existiendo entre estos una interaccin e intercambio, originados por las actividades creativas que son propias en los seres humanos. Por lo que el modelo que ellos exponen, pasa a ser de carcter dinmico, en lo que a creacin del conocimiento se reere. Fundamentando las bases de su modelo, en el postulado de que el conocimiento humano, es creado y expandido gracias a la interaccin social, que sufre el conocimiento tcito, para ser llevado a conocimiento explcito. Llamndole a este tipo de interaccin la conversin del conocimiento. Ponen hincapi estos autores, en dicha conversin, al resaltar que se da mediante un proceso social entre individuos y meramente connada al interior de una persona. Entonces, Nonaka (1991) y Nonaka y Takeuchi (1999), al asumir que el conocimiento es creado por la interaccin, que pasaran a tener ambos tipos de conocimiento. Este mero hecho pasa a ser la plataforma de lanzamiento, para enunciar que existen cuatro formas de conversin del conocimiento16: a) b) c) d) Socializacin, que es cuando un conocimiento tcito, pasa a constituirse en otro conocimiento tcito; Exteriorizacin, cuando un conocimiento tcito, pasa a ser explcito; Combinacin, que es cuando un conocimiento explcito, pasa a ser parte de otro conocimiento explcito; Interiorizacin, que es cuando un conocimiento explcito, pasa a constituirse dentro de otro conocimiento tcito.
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Si bien es cierto Nonaka (1991) coincide plenamente con lo que despus el escribira en el ao 1999 junto con Takeuchi, en cuanto a las cuatro patrones bsicos de creacin del conocimiento, al interior de una organizacin. En este primer artculo l no usa la nomenclatura de socializacin, exteriorizacin, combinacin e interiorizacin). Por lo que al referirnos a esta forma de clasicacin, nos centraremos en Nonaka y Takeuchi.
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Figura Modelo SECI17
Fuente: Nonaka y Takeuchi (1999).
La socializacin se presenta como un proceso que se basa en compartir las experiencias de los individuos, por lo que crear conocimiento tcito implica y signica compartir los modelos mentales y las habilidades tcnicas que se tenga. Por lo que se desprende, que un conocimiento tcito, puede ser adquirido va formas alternativas que no incluyen al lenguaje. Estas se presentan en los procesos de observacin, la imitacin y la prctica. Que son las maneras de como aprenden los aprendices, de sus maestros. Por lo que la clave, para capturar el conocimiento tcito, es la experiencia por s misma. Esto quiere decir, que entre dos individuos, quienes no hayan podido compartir experiencias en comn en un rea determinada, les resultara extremadamente difcil, proyectarse la una a la otra, dentro del pensamiento que cada una tenga. Por lo que se establece que una transferencia de informacin carecer de sentido, si esta se halla abstrada de las emociones que se encuentre en directa relacin a los contextos especcos, donde las experiencias compartidas, entre individuos, tengan su punto de encuentro. Tomando en cuenta a los autores Desouza y Awazu (2006), establecen a la socializacin como la actividad predominante de este modelo, subsumiendo a las tres restantes. Debido a los recursos que se disponen y a la falta de madurez, las pequeas y medianas empresas, rara vez, tienen memorias organizacionales, es decir la pericia,
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(Nonaka y Takeuchi, 1999, p. 8).
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las experiencias y el conocimiento de los dueos o de aquellos que administran. Por tanto, la internalizacin del conocimiento ocurre gracias a la socializacin, donde estos agregan pedazos de sus respectivos conocimientos va la observacin del comportamiento y del medio ambiente del negocio en el cual estn circunscritos. Por tanto la memoria organizacional estara residiendo en los administradores y dueos del negocio. Por lo que el uso del conocimiento mediante actos de combinacin, no se encontraran presentes de modo directo. De ah que para poder obtenerlos, por regla general acaece por medio de actos de socializacin. Pudiendo los dueos contar con sesiones de entrenamiento para poder impartir de esta forma el conocimiento que estos poseen a modo de aprendizaje18. Siguiendo con el trabajo de Nonaka y Takeuchi (1999) la exteriorizacin, se da mediante un proceso en el cual, es mencionado un conocimiento explcito, al ser reejado a modo de conceptos explcitos. Por lo que Nonaka y Takeuchi, lo consideran un proceso esencial en la creacin de conocimiento, por el hecho de que un conocimiento tcito, se vuelva explcito y pasa a adoptar mltiples formas, como lo son su constitucin en metforas, analogas, conceptos, hiptesis y modelos. Destacando, que cuando se concepta una imagen, se tiende a expresar su esencia va un idioma; siendo la escritura, un acto donde se plasma un conocimiento tcito, en uno de carcter enunciable. Pero, esta clase de expresiones, con frecuencia se presentan como inadecuadas, de poca consistencia e insucientes. Debido a que esta problemtica, donde subyacen discrepancias y espacios vacos entre las imgenes y las expresiones, pasan ha transformarse en promotores de la interaccin y reexin entre los individuos.
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Desouza y Awazu (2006) basan su postulado, rerindose a las pequeas y medianas empresas, debido a que han investigado las peculiaridades de la gestin del conocimiento dentro de las PYME. De ah, que declaren que una de las consecuencias de que este tipo de empresas no se hayan dedicado a la creacin de memorias organizacionales, es la ausencia de esfuerzos por parte de los propios empleados de externalizar lo que estos saben en los medios que se puedan disponer para estos nes, como lo pudiesen ser herramientas de intranet o bases de datos. Por lo que cuando el conocimiento es interiorizado por los empleados, este pasa a ser usado directamente al trabajo y muy rara vez pasa a ser documentado en un depsito secundario como lo pudiesen ser los sistemas de informacin o notebooks. Por ende, desde que estos depsitos adquieren un carcter privado, tambin lo pasan a ser los actos de combinacin. Entonces el conocimiento solo se convertira en parte de la organizacin, cuando este conocimiento es socializado desde los managers al resto de los empleados, siendo muy difcil encontrar que el conocimiento se mueva en el otro sentido. Esto se debera, principalmente, a que los empleados no estaran preocupados por los detalles que conciernen a la gestin del conocimiento al momento de realizar sus actividades diarias.
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La exteriorizacin, para Nonaka y Takeuchi, pasa a ser el tpico proceso donde son creados los conceptos y, generados, a travs del dilogo y la reexin colectiva. Lo anterior, es justicado, cuando sostienen que cuando no puede ser encontrada una expresin adecuada para una imagen determinada, va los mtodos analticos tradicionales de deduccin e induccin. Por lo que el uso de metforas y analogas pasan a ser mtodos alternativos muy atractivos y efectivos, en el momento de proporcionar un compromiso directo con el proceso creativo. En otras palabras, el uso secuencial de una metfora, modelo o analoga, para estos autores, es la forma efectiva y eciente de convertir un conocimiento tcito en uno explcito. La combinacin pasara a ser un proceso de sistematizacin de conceptos, la cual, debiese originar un sistema de conocimiento. Esto involucra directamente la combinacin de diferentes reas de conocimiento explcito. Es decir, por regla general, los individuos tienden a intercambiar y combinar los distintos conocimientos, que estos, poseen a travs de diferentes medios; como lo pueden ser: juntas, conversaciones por telfono y documentos; dentro de varios otros. Por tanto, Nonaka y Takeuchi, establecen que la reconguracin de la informacin existente, la cual habr de ser llevado el conocimiento explcito, a un proceso de: clasicacin, categorizacin, combinacin y aadidura; pueden conducir a un nuevo conocimiento. Siendo este proceso, visualizado en el seno organizacional, en los niveles ms altos de una empresa, cuando los conceptos de rango medio, como por ejemplo: lo referido al producto, pasan a combinarse con otros conceptos considerados como grandes conceptos; los cuales estn reejados, como una visin corporativa, dentro de otros. Los cuales pasaran a integrarse, para que dichos conceptos, pasen a adquirir un signicado nuevo. La interiorizacin, se reere, al proceso de conversin de conocimiento explcito en conocimiento tcito; por lo cual, estos autores nipones, lo vinculan estrechamente con lo que ellos denen como: aprendizaje haciendo. Por lo que refuerzan el hecho, que las experiencias al ser internalizadas en los individuos, en la base de sus conocimientos tcitos; por medio de la socializacin, exteriorizacin y la combinacin; a travs de modelos mentales compartidos y sin olvidar, el Know-how de carcter tcnico. Se pueden constituir en activos muy valiosos para la organizacin. Llegado a este punto, Nonaka y Takeuchi, recomiendan que para que el conocimiento tcito pueda volverse explcito, es necesario que el
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conocimiento se verbalice o quede plasmado en documentos, manuales o en historias orales. Donde la documentacin obtenida ayuda a los funcionarios a interiorizar lo que han vivenciado, por lo que se ha producido un enriquecimiento del propio conocimiento tcito. Otra caracterstica que se pueden desprender a partir de estos documentos o manuales, es que posibilitan la transferencia de conocimiento explcito a otros individuos, lo cual permite que se traspasen de forma indirecta las experiencias de otros funcionarios, por ende, lo que se consigue con todo esto es una reexperimentacin. Concordante con lo anterior, se establece que la interiorizacin puede llevarse a cabo, sin que exista la necesidad de que ocurra la reexperimentacin de las vivencias de otras personas. Esto queda supeditado, a que es posible, que el acto de leer y escuchar una historia de xito, pueda generar en algunos miembros de la organizacin, sientan la esencia de la ancdota. Esto, a su vez, puede llegar a convertirse en un modelo mental tcito, de lo acaecido en el pasado. Es entonces cuando este modelo mental es compartido por los integrantes de una empresa, que el conocimiento tcito pase a quedar integrado dentro del seno cultural de una organizacin. Adems, Nonaka y Takeuchi, resaltan esta situacin como algo completamente natural y comn dentro de la sociedad nipona, en la cual se puede encontrar abundancia de libros y artculos, cuyas temticas rondan sobre las empresas japonesas y la historia de sus respectivos directores.
Figura Contenido del conocimiento creado por las cuatro formas19
19
(Nonaka y Takeuchi, 1999, p. 8).
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Para efectos de englobar, lo que este modelo representa, tenemos a Nonaka (2000), quien hace referencia que lo que se muestra es una descripcin de los procesos de autotrascendencia, que se encuentran instalados en la empresa y que se presentan como facilitadores en la creacin de conocimiento. Esto se debera a que los individuos se trascenderan a s mismos, por medio de la socializacin. La exteriorizacin, en tanto, ayudara a los equipos a trascender el conocimiento actual que estos ostentan. En cuanto a la combinacin, les servira para alcanzar un nivel organizacional. Y, nalmente, la internalizacin, constatara de la instancia, en la cual se trasciende el nivel suprapersonal, donde se llega nuevamente al nivel tcito personal. Es decir, para Nonaka, el modelo SECI, pasara a brindar una visualizacin bastante diferente, donde se sita a las empresas como lugares que facilitan la autotrascendencia. Lo cual trae aparejado, que la creacin de conocimiento, traiga consigo, un cambio de paradigma, para una administracin basada en el control. 1.2.2 El lugar donde se desarrolla la creacin del conocimiento: el Ba Nonaka (2000) nos recuerda que la creacin del conocimiento, no es un hecho que pueda observarse o darse en el vaco. Por tanto, el lugar donde se crea y transmite el conocimiento, l lo llama Ba. El lo describe, como un lugar tanto fsico, como virtual e, incluso mental. Fsico, porque puede darse al interior de un despacho, o en un espacio disperso de negocios; virtual, debido a que puede ocurrir mediante correos electrnicos o teleconferencias y mental, puesto que se expresa en las experiencias compartidas, las ideas que se tenga e incluso los ideales. Por tanto, el Ba pasara a ser un nexo entre el espacio y el tiempo. Es decir, Ba pasa a ser el contexto compartido donde las personas interactan y se pueden realizar como parte del ambiente que les rodea. Por otro lado, este contexto compartido tambin impone condiciones de carcter obligatorio a sus participantes, debido a que limita la forma propia de entender el mundo, pero como contrapartida, brinda un punto de vista mucho ms amplio. Para Nonaka, seran dos las dimensiones que deniran el lugar, o Ba; siendo la primera supeditada al tipo de interaccin, debido a que puede ser efectuada de modo individual o colectivo. La segunda dimensin estara denida por el tipo de medios utilizados en dichas interacciones, lo cual vendra a estar denidas, si el contacto ha sido realizado de forma fsica o virtual. Adems, Nonaka enuncia que se hace necesario, ya sea para construir, conservar y emplear el lugar; la existencia de facilidades para la creacin de conocimiento organizacional. Por lo que se hace in-
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dispensable, conocer las caractersticas del lugar y como estn pueden interactuar entre s. Entonces, Nonaka sentencia que existen cuatro tipos de Ba, por tanto si una organizacin desea contar con una plataforma que d soporte al proceso de creacin del conocimiento, se hace indispensable contar con varios tipos de Ba, para darle continuidad al proceso de creacin de conocimiento. Estos tipos de Ba son: el lugar que crea, el lugar que dialoga, el lugar que sistematiza y el lugar que ejercita. Los cuales pasan a describirse a continuacin: a) Lugar que crea: este tipo de Ba es denido por el individuo y por el tipo de interacciones personales que se pueda tener. Esto viene dado as, porque es justamente el sitio donde los individuos pueden compartir sus experiencias, sentimientos y emociones y los modelos mentales. Bsicamente lo que ofrece este tipo de lugar, es un contexto donde se produce la socializacin, puesto que los contactos cara a cara, son los nicos mtodos en los cuales se pueden captar todos los sentidos fsicos y las reacciones psicoemotivas; como lo pueden ser la sensacin de tranquilidad y de malestar; las cuales para Nonaka, son elementos importantes a la hora de compartir el conocimiento tcito. En cierto sentido, cuando se crea un Ba, lo que se ha hecho es crear un sitio existencial, donde el individuo traspasa el lmite del yo y los otros, justo en el momento en que se empieza a sentir simpata por ellos. El individuo, al pasar a ser una parte constituyente del ambiente, justamente en dicho lugar, empezar a percibir la aoracin del altruismo, el amor, la conanza y el compromiso. Los cuales pasan a conformarse, como parte de la base de la conversin del conocimiento. Lugar que dialoga: Est denido por el tipo de acciones colectivas y personales. Es el sitio donde se comparten los modelos mentales y las habilidades que han sido previamente convertidos en trminos comunes y expresados en conceptos. De lo anterior se establece que se crea un contexto para permitir la externalizacin. Debido a que el conocimiento tcito es compartido, gracias a que ha sido expresado en forma de dilogos entre los participantes. Una caracterstica que distingue este proceso es que el conocimiento expresado, se devuelve a cada uno de los individuos que hayan participado y luego tiende a expresarse mejor, mediante la autorreexin.
b)
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c)
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Para Nonaka, la clave para una buena administracin de la conversin del conocimiento, radica en la seleccin de los individuos, que posean la combinacin adecuada, tanto de conocimientos, como de capacidades especcas. Lugar que sistematiza: este tipo de Ba, queda denido segn las interacciones colectivas y virtuales que se puedan presentar. Aqu, nos encontramos con un contexto que permite combinar el actual conocimiento explcito. Pudiendo ser transmitido a un nmero mayor de personas, como lo puede ser el caso de un manual. Otro factor clave se funda gracias al componente de tecnologas de la informacin (TI), que facilita la generacin de un ambiente virtual destinado a la colaboracin; algunos ejemplos de esto lo constituyen las redes, los groupwears y los bancos de datos. Lugar que ejercita: este est denido por sus interacciones individuales y virtuales. Ofreciendo un contexto, donde puede ser efectuada la internalizacin. Es decir, los individuos pasan a integrar el conocimiento explcito, que ha sido comunicado a travs de un medio virtual, como lo pueden ser: los programas de simulacin o los manuales escritos.
1.2.3 Transferencia del conocimiento Sveiby (2000) nos hace referencia a la eciencia de los diferentes mtodos, que pudiesen ser empleados en la transferencia de competencias. Estableciendo a la clase magistral, que es dada en la mayora de las instituciones que imparten algn tipo de instruccin, como el ms ineciente de todos. Situando en un lapso no superior a los cinco das, una prdida en la retencin de la informacin cercana al 90%. Pero a su vez, si esto se combina con sonido e imagen, la tasa de retencin puede obtener un incremento hasta un 20%. Y por ltimo, termina destacando que el aprendizaje por medio de la prctica, pasa a ser el mtodo ms ecaz, obteniendo un nivel de recordacin de lo aprendido que ucta entre el 60% y el 70%. Eso s, este mtodo, tambin se constituye en el ms lento de los tres, en lo que se entiende por el traspaso de competencias. Es interesante destacar que Sveiby se detiene en hacernos notar, que tanto las clases magistrales como las presentaciones audiovisuales, pasan a constituirse en formas de transferencia del conocimiento, a travs de la informacin y que la prctica, es decir la accin misma de la ejecucin de una tarea determinada, pasara a constituirse en una forma de transmisin de conocimiento, mediante la tradicin. Segn este autor, la mejor manera de transferencia de conocimientos es utilizando todo nuestro cuerpo, es decir, todas aquellos jue-
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gos de roles, simulaciones y aplicaciones de carcter ldico, pasaran a imitar la tradicin. Complementando los postulados de Sveiby, Nonaka (1991), advierte que al convertir el conocimiento tcito a explcito, signica encontrar la forma de expresar lo inexpresable. Es decir el valor que adquiere el lenguaje gurativo y el simbolismo que puedan ser utilizados por parte de los gerentes, para as poder sacar y articular sus intuiciones y perspicacias20. Siendo el primer tipo de lenguaje gurativo lo que se conoce por metfora. Siendo esta un mtodo distintivo de las percepciones y basado en diferentes contextos y experiencias para posibilitar el entendimiento de lo que es intuitivo y del uso de la imaginacin y de los smbolos, sin la necesidad de contar con un respectivo anlisis o de su generalizacin. Por lo que a travs de la metfora, las personas pueden expresar lo que ellos saben de una manera nueva y que a su vez, no pueden hacerlo dicindolo de la forma tradicional. Es as como la metfora pasa a ser tremendamente efectiva en fomentar el compromiso directo en el proceso creativo en los estados primarios de la creacin del conocimiento. Pudindose lograr lo anterior, gracias a que la metfora puede hacer conuir a dos reas de la experiencia, sin importar cun diferentes o distantes estn ambas entre s. Incluso, tomando la forma de una imagen o smbolo. Donde se establece una conexin entre dos cosas que solo parecen estar relativamente distantes. Levantando una discrepancia o conicto. Tenindose a menudo que las imgenes metafricas pueden contener mltiples signicados, apareciendo desde una perspectiva lgica, con un carcter contradictorio o incluso irracional. Y, es justamente esto, que aparentemente se presenta como una debilidad, la que Nonaka la establece como una verdadera fortaleza. Debido a que la metfora en s encarna a los primeros saltos que se producen en el proceso creativo. Donde los empleados tratan de establecer de manera un poco ms clara la perspicacia que la metfora expresa, por lo que comienzan a trabajar en reconciliar los conictos de signicados que se puedan estar presentando. Por lo que pasa a ser el primer paso que tiene el conocimiento tcito en pasar a ser explcito. El segundo paso estara representado en la analoga, la cual se presenta como un proceso ms estructurado de reconciliacin de contradicciones y, adems, establece distinciones. Esto quiere decir que pasa a claricar como dos ideas en una sola frase puede llegar a ser distintas y, a su vez, no tan distintas. Por lo que las contradicciones incorporadas
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Nonaka (1991) menciona que las compaas japonesas suelen utilizar lenguaje de carcter evocativo y gurativo en el desarrollo de sus productos.
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a la metfora son harmonizadas. Por tanto, la analoga vendra a ser un paso intermedio entre la imaginacin pura y el pensamiento lgico. El tercer y ltimo paso, en el proceso de creacin del conocimiento se constituye en la creacin de un modelo. El cual es bastante ms que la imaginacin inmediata de una metfora o una analoga. Es decir, en el modelo las contradicciones han sido resueltas y los conceptos se han vuelto transferibles, a travs de una lgica que se caracteriza por su consistencia y por su sistematicidad21. Interesante de ver es la percepcin de Barachini (2009), quien establece que los individuos no entregan sus conocimientos de forma gratuita, sino ms bien lo comparten, cuando media una transaccin que la han considerado ms bien de negocio. Por tanto lo que se estara considerando es el valor de la informacin, independientemente de la raz cultural presente. Adems, la adquisicin de conocimiento solo se presentara de manera exitosa, cuando los individuos realmente tienen la voluntad de cooperar, siendo esto ltimo afectado signicativamente por el nivel de conanza que se cuente. Aunque Barachini ha descubierto es el valor de la informacin por s misma, la que jugara un mayor papel a la hora de intercambiar informacin. 1.2.4 Lo que comprende la gestin del conocimiento Para Canals (2003), el inters por gestionar el conocimiento, por parte de las organizaciones, surge a raz de una serie de factores propios de estos ltimos aos; como lo son la globalizacin, la expansin de las tecnologas de la informacin y comunicaciones (TIC) y la aparicin de una nueva visin en el seno organizativo centrada en el conocimiento. Dando origen a la Gestin del Conocimiento. Tambin establece un origen basado en tradiciones, que l denomina como intelectuales; provenientes de los siguientes campos: la economa, la sociologa, la losofa y la psicologa. Y a fuentes de prctica profesional, como lo son: la gestin de la informacin, el capital humano y la tendencia que apunta hacia la calidad. Siendo el auge de esta incipiente prctica, la creacin de modelos que han aportado un marco conceptual, que facilitan el buen enten-
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Nonaka (1991) nos advierte que si bien es cierto, los conceptos de metfora, analoga y modelo; se pueden presentar a simple vista como ideales; tambin lo es, que estos tres sean difciles de distinguir entre s, puesto que una misma frase o imagen, pueden expresar mucho ms que lo que pueda involucrar cada uno de estos trminos si se les ve por separado.
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dimiento y, por ende, el perfeccionamiento de esta nueva rea. Establece como el modelo ms famoso de estos, al de Nonaka y Takeuchi. Segn Boisot (1999), la gestin efectiva de los diversos recursos del conocimiento ha estado presente desde la revolucin cientca. Para desarrollar esta idea, presenta como fundamento la aparicin de tres sociedades eruditas a partir del siglo XVII, estas seran la Academia dei Lincei de Roma (fundada en 1603), la Royal Society de Londres (fundada en 1660) y por ltimo, la Acadmie des Sciences de Pars (fundada en 1666). Las cuales habran estado abocadas, en establecer rutinas, en cuanto a los descubrimientos mismos y en la promocin y difusin de todos aquellos conocimientos tiles. Donde los cientcos de entonces hacan frente a la misma problemtica, que en nuestros das enfrenta la gestin del conocimiento. Para Boisot, se traduce en contestar tres preguntas clave, que a continuacin se enuncian: cmo generar conocimiento que sea vlido y til? Cmo distribuirlo? Y, en tercer y ltimo trmino cmo mantenerlo actualizado siempre? Luego, este autor, nos traslada a la dcada de 1990, donde nos expone el creciente inters que tuvieron los directivos, de una gran cantidad de personas, que comienzan a abordar la misma problemtica de antao. La diferencia es que el conocimiento que hoy interesa se puede generar tanto dentro como fuera del laboratorio. Ahora bien, nuevamente es Canals (2003) quien establece tres elementos clave para poder disear un proyecto de gestin del conocimiento. Estos son: las personas, la tecnologa y el contexto. Haciendo referencia al contexto, Canals menciona que las personas no trabajan solas, lo cual torna indispensable que la organizacin facilite la relacin entre los individuos, para que de esta manera, el conocimiento pueda uir con facilidad. Una vez que se ha contribuido a satisfacer las necesidades de interaccin social y de reconocimiento, esto pasa a denominarse como capital social. Sentencia adems, que la generacin de este tipo de capital, debe ser uno de los aspectos primordiales de la gestin del conocimiento. Principalmente, porque estable una directa conexin entre las expectativas que tienen las personas, que la organizacin les contribuya a satisfacer sus necesidades de integracin social, de reconocimiento y afectividad. Lo cual trae como resultado directo que las empresas que consiguen darlo, lo puedan ver directamente reejado en sus respectivos resultados. Ruggles (2000) emplea el trmino administracin del conocimiento, y para l pasa a ser un producto del entorno. Debido a que es una respuesta de la institucin frente a los enormes cambios que le circundan. En este discurso, Ruggles, es concordante con los dems
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autores, al estipular que los terrenos, la mano de obra y el capital nanciero, ya no son los recursos centrales que valen la pena administrar ecazmente; en cambio, el recurso que los ha desplazado, se constituye como el capital intelectual, por ser justamente aqu, donde realmente radica el valor. Por tanto, para este autor, las empresas que realmente estn orientadas al conocimiento, son las que lo apoyan en su modelo administrativo. Pudindose apreciar, desde su infraestructura, hasta los procesos. Donde los recursos son utilizados, para aprovechar al mximo lo que se sabe y no por lo que se posee. Ahora bien, dentro de los mtodos que las organizaciones utilizan para fortalecer el conocimiento, existen siete niveles, dentro de los cuales, una administracin orientada al conocimiento, trata de basarse en aspectos tanto cuantitativos como cualitativos, que Ruggles, extrae a partir de la conferencia realizada por la Knowledge Avantage, celebrada en 1997, los cuales pasan a ser los siguientes: a) Infraestructura: donde se crean los soportes fsicos y tecnolgicos que posibilitan el poder representar el conocimiento y compartirlo. Contenido: donde tanto el conocimiento, como el capital intelectual; son representados, incorporados, organizados y apoyados en sus contenidos. Procesos: donde se incorpora el conocimiento propiamente tal, para su utilizacin en el desarrollo de productos nuevos, dentro de muchas otras aplicaciones posibles. Organizacin: se centra en el diseo y estructura consciente de todos aquellos elementos de la organizacin, para el apoyo de la administracin del conocimiento y de su aplicacin, como lo puede ser el reconocimiento de las comunidades de prctica. Relaciones: las cuales debern estar orientadas al establecimiento y mantencin de la relacin y conocimiento tanto de clientes, como de los proveedores y otros socios de carcter estratgico. Productos y servicios: donde se traduce en la mejora de las ofertas de la compaa, gracias a que ha integrado el conocimiento en ellas y, a su vez, lo ha incluido tambin el las interacciones que esta tiene con sus respectivos clientes. Estrategia: esta centra su accionar en el conocimiento, puesto que se parte del supuesto, que es precisamente este elemento, el que se emplaza como recurso fundamental.
b)
c)
d)
e)
f)
g)
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Nuevamente, tomando el postulado de Nonaka (2000), nos recuerda parte de su trabajo, al recordarnos, que una de las mximas de la actual economa, es la constante incertidumbre que se experimenta, por lo que el conocimiento pasa a ser el nico constituyente, en aras de una ventaja competitiva duradera. El postulado anterior, lo rearma, al argumentar que las empresas exitosas son aquellas que a pesar que la tecnologa cambie, aumente el nmero de competidores y la obsolescencia de los productos es cada da mayor. Siguen creando conocimiento, el cual lo difunden dentro de su seno organizativo y lo integran, rpidamente, tanto en las nuevas tecnologas como en sus productos. Lo cual trae aparejado un proceso de innovacin permanente, a lo que Nonaka dene como empresa creadora de conocimiento. Este autor, entonces, establece, que varios mtodos y conceptos han aparecido dentro de lo que se entiende por administracin del conocimiento, los cuales l los clasica de dos maneras: a) La medicin del capital o de los activos intelectuales: los cuales brindan la posibilidad, de comprender la diferencia, que existe entre el valor de los activos fsicos y la evaluacin del mercado. La administracin del conocimiento: esto trae consigo, la captacin del conocimiento y las habilidades de las personas, para ser usadas de forma ms eciente.
b)
Una denicin de lo que signica a grandes rasgos la gestin del conocimiento la encontramos en Huang, Lee y Wang (2000) al establecer: Nosotros denimos la gestin del conocimiento como aquellas acciones destinadas a organizar y estructurar los procesos, mecanismos e infraestructuras de la empresa con el n de crear, almacenar y reutilizar los conocimientos organizativos22. Lo anterior lo atribuyen a que la gestin de los conocimientos colectivos al interior de una organizacin, se encuentran estrechamente relacionados, con la totalidad de las reas funcionales, por lo que la gestin del conocimiento debe comenzar por el liderazgo ejercido en la alta direccin. Esto quiere decir, que el liderazgo necesita trascender las fronteras de lo jerrquico y lo funcional. Adems, la gestin de los activos del conocimiento es necesaria para poder generar las competencias centrales de la empresa, esto no es otra cosa que el producto resultante de combinar el capital intelectual, los procesos, los activos que se encuentran dentro del orden intelectual
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Huang, Lee y Wang (2000) p. 145
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e intangibles, junto a las tecnologas que permiten a una compaa brindar una serie de benecios exclusivos hacia sus clientes. Lo anterior no es otra cosa que la suma del aprendizaje colectivo, el cual ha sido acumulado tanto por los individuos como por las unidades de negocio y los productos y servicios ofrecidos por la organizacin. Una visin integradora de lo que comprende la gestin del conocimiento se puede encontrar en Riesco Gonzlez (2006), donde presenta las distintas perspectivas con que puede abordarse a la gestin del conocimiento, para esto elabora lo que l denomina como el diamante de la gestin del conocimiento, donde se pueden visualizar cuatro aristas consistentes en la estrategia, la cultura basada en el aprendizaje, las tecnologas de la informacin y el desarrollo del conocimiento. A raz de esto ltimo se puede proceder a citar la propia denicin que tiene el autor sobre la gestin del conocimiento: la Gestin del Conocimiento es un movimiento estratgico de primer orden que esconde la intencin de obtener un mayor benecio en los negocios; su puesta en marcha exige una cultura organizacional adecuada y el apoyo indispensable de las TIC. Su meta es facilitar el ujo y el desarrollo del conocimiento23.
Figura El diamante de la gestin del conocimiento segn Riesco Gonzlez24

ESTRATEGIA
TIC
CULTURA
FLUJO DE CONOCIMIENTO
23 24
(Riesco Gonzlez, 2006, p. 71). (Riesco Gonzlez, 2006, p. 71).
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Entonces si se toma la arista del conocimiento en la cual es considerado como un recurso estratgico, se tiene que la direccin estratgica de las empresas ha evolucionado desde una concepcin tradicional basada en los productos y factores externos, hasta una concepcin donde prima lo interno, siendo este punto donde Riesco Gonzlez estipula que se produce una derivacin en lo entendido por direccin estratgica apareciendo estrategias basadas en la informacin y el conocimiento. Por lo que a partir de este momento, sera el surgimiento de la Gestin del Conocimiento. Con respecto a la arista de la cultura, se hace referencia a los cambios constantes y a veces profundos que pueden ser observados en la actual sociedad, que no hacen otra cosa que tornar obsoletos determinados conocimientos en las organizaciones, los cuales pudiesen servir para satisfacer sus propias necesidades y de los clientes con los que se cuenta. Es a partir de este punto que el aprendizaje, se ve envuelto dentro de un carcter estratgico que adems, adquiere las facetas de indispensable y permanente en el tiempo. Pasa as obtener el conocimiento necesario para poder sobrevivir en el mercado y poder competir con xito. Es por eso que en el seno empresarial debe subyacer una cultura organizativa que favorezca el aprendizaje. La tercera arista de este modelo hace mencin a las TIC, las cuales se encontraran ayudando a construir redes de conocimiento, a modo de estructuras abiertas y exibles que permitiran relacionar canales y nodos para as, contar con un mejor ujo de la informacin y el conocimiento. Por ltimo, el ujo del conocimiento es el cuarto componente de este modelo y hace referencia a los orgenes del conocimiento hasta su aplicacin, donde pueden destacarse los siguientes hallazgos del autor como lo son, que el conocimiento al interior de las organizaciones se desarrolla mediante las siguientes fases: la creacin, su seleccin y adquisicin, la clasicacin y almacenamiento, la recuperacin y su distribucin y posterior aplicacin. 1.3 Tercer captulo
1.3.1 La cultura de la gestin del conocimiento Cortada y Hargraves (2000) mencionan que para que exista la transferencia de conocimiento, se hace necesario compartir un contexto comn, en el cual las personas puedan comprender cmo y para qu compartir los respectivos conocimientos.
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Para lo cual se hace indispensable el establecimiento de un lenguaje comn, donde se abarquen los conceptos a ser reconocidos, palabras y cdigos propios de la jerga profesional. La idea principal se basa en que cuanto ms comprendan los individuos el contexto, donde es generado el conocimiento, mayor tender a ser la oportunidad, de que estas personas logren ser capaces de asimilar y reproducir dicho proceso, en aras de aplicar lo aprendido. Bajo el punto de vista de Dixon (2001), establece que si las personas, empiezan por s mismas a compartir el conocimiento, es decir, aquellas ideas que versan sobre ciertos asuntos que ellos mismos han discernido como importantes. No vendra a ser necesario el crear de manera intencionada una cultura colaborativa dentro del seno organizacional; puesto que segn el accionar descrito anteriormente, generara por s sola este tipo de cultura25. Lo anterior es complementado con Davenport y Prusack (2001), quienes sostienen que los individuos cuando buscan el conocimiento, es porque en el fondo, esperan que esto les ayude a triunfar en sus respectivos menesteres. Por tanto el conocimiento vendra a ser la solucin ante la incertidumbre26. Dixon (2001) adems establece que vendra a ser una condicin natural el responder, incluso de buen grado a la consulta de un colega. No siendo de igual manera, cuando se trata de transcribir ese mismo conocimiento para ser incorporado a una base de datos. Puesto que lo que se obtiene al aportar dicho conocimiento a una base de datos no es muy considerable y, adems, las personas que accedan a esta base de datos poco se sabe de ellos. Mientras que el benecio obtenido al prestarle asistencia a un par, pasa por el sentirse honrados por haber sido consultados. Lo cual, en cierta medida, pasara a ser un reconocimiento a la experiencia. Por otra parte, aquellos que han recibido ayuda, tambin tienden a compartir lo que saben. Esto creara un sentimiento de respecto, frente al conocimiento que se ha
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Dixon (2001) formula que es una condicin natural del ser humano el comunicarle a otro algo que se sabe y se piensa que nuestro prjimo necesita saber. Presentndose como difcil, la no ocurrencia de este acto considerado casi como un impulso natural. para efectos de reforzar este postulado Dixon hace referencia al psiclogo del desarrollo Eric Ericsson, quien postulaba que por naturaleza el ser humano es una especie que ensea. Davenport y Prusack (2001) se reeren a que la gente en general tiende a buscar la comunicacin con expertos, cuando se tiene la necesidad de encontrar una solucin a un problema que se haya presentado. Y que a su vez, cuando se produce la entrega de dicho conocimiento, aquel que lo ha proporcionado, tambin espera beneciarse de ello.
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obtenido conjuntamente y de su respectivo anlisis e interpretacin. Reconocindose a su vez que aquellos individuos que han venido a ayudar, regresan con un mayor conocimiento del tema tratado, del que ya tenan previo a dicho intercambio. Ahora bien, Davenport (1999), le da el nombre de ecologa de la informacin, a aquello que aborda el entorno total de la informacin dentro de una compaa, comprendiendo a todos los valores y creencias en torno a la informacin, lo cual estara reejado por la cultura de una organizacin; la manera en que los individuos tienden a usar la informacin y lo referente a su utilizacin, lo cual vendra a estar supeditado al comportamiento organizacional y a los sistemas de trabajo; los problemas que aoran e intereren en el intercambio de la informacin, lo cual guarda relacin con la poltica de la empresa y, por ltimo, haciendo referencia a la tecnologa, los sistemas de informacin que ya han sido implantados en la organizacin27. Tambin se establece la existencia de tres tipos fundamentales de comportamiento frente a la informacin, que mejoraran el entorno de esta dentro de una empresa. Los cuales se veran reejados en compartir la informacin, el manejo adecuado de sus sobrecargas y hacer frente a sus signicados mltiples. Por cuanto la creacin de una cultura saludablemente proclive a la informacin, ser menester forzoso que sus integrantes adopten los tres anteriormente mencionados. Mientras que Pyri (2007) hace alusin al entendimiento del trabajo basado en el conocimiento como un proceso de carcter social, por lo que la falta de comprensin de este aspecto es uno de los problemas fundamentales cuando se implementan TI, trayendo aparejado consecuencias impensadas, como un aumento en las demoras y costos en alza. A su vez, el desarrollo y la implementacin de TI, tambin debiese ser visualizado ms por un proceso social que por uno de ndole
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Dentro de lo planteado por Davenport (1999), es importante destacar que este autor supone que la ecologa de la informacin, se encontrara afecta a un constante cambio. Lo cual indicara que los sistemas de informacin implantados con antelacin, forzosamente deberan contar con la propiedad de la exibilidad. Siendo la idea principal de lo anteriormente expuesto, la imposibilidad de entender o prever en su totalidad, la posible evolucin del entorno de la informacin que pueda sufrir con el paso del tiempo dentro del seno organizacional. En cuanto al entorno que afecta a la ecologa de la informacin, Davenport expone, que se podran categorizar en tres. El primero de ellos sera el entorno de la informacin, el cual estara arraigado en el entorno organizacional, siendo ambos a su vez, afectados por el entorno externo, que provendra del mercado. Todos ellos, superponindose entre s, por lo que sus propias lneas de demarcacin, se presentaran de forma difusa.
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tcnica. De ah que las organizaciones basadas en el uso intensivo del conocimiento deberan siempre valorar a las relaciones entre sus empleados, mucho ms que el mero hecho de basarse en la tecnologa, puesto que son las habilidades y el talento las que necesitan ser cultivadas. Lo anterior, Pyri lo argumenta, al referirse a la lealtad y la motivacin del personal, como el ms preciado activo que cualquiera organizacin pudiese tener, siendo notoriamente ms pronunciado en aquellos equipos que trabajan de manera intensiva el conocimiento, en los cuales se denota un alto ndice de compromiso, conanza e intensidad en el grado de colaboracin28. Por otro lado, la creencia generalizada en lo referente a las ventajas que producen las TI en la comunicacin en s misma, estaran sobrevalorizadas. Siendo estas tecnologas en s mismas, solo un medio de coordinacin y automocin29. Muy cercano a lo expuesto anteriormente, lo exponen Sveiby y Simons (2002), al declarar que la efectividad de algunas organizaciones en crear mayor valor que otras, radica en su capacidad de transferir el conocimiento y de contar con procesos de creacin efectivos30. Esto se deber a que el conocimiento no es precisamente un objeto discreto, sino ms bien se encuentra incrustado al interior de los individuos, lo que hace difcil a su vez de ser transmitido a su contexto inmediato. De ah que su logro se convierta en una de las mayores ventajas competitivas. Siendo los propios ejecutivos de las organizaciones los que declaran poseer una cultura interna que levanta barreras a la accin de compartir lo que se sabe a la hora de implementar la gestin del conocimiento. Ahora bien, Sveiby y Simons se suman en la tendencia de los eruditos al denir a la cultura como niveles profundos que comprenden
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Debido a lo anterior es que Pyri enfatiza en la idea de no basarse solamente en la tecnologa, sino ms bien jarse como meta la creacin de una atmsfera de pasin y entusiasmo, adems de construir, una cultura basada en la innovacin y la creatividad. El autor al considerar este hecho, establece son numerosos los sistemas basados en TI, que al ser ofrecidos al mercado, argumentando que la existencia de canales de comunicacin, mientras ms se tengan, la situacin mejora, adems de contar con algo an mejor, si se le agrega la rapidez. Siendo dicha rapidez con que son introducidas las aplicaciones para ponerlas en funcionamiento con los trabajadores del conocimiento, no contemplaran la carencia de tiempo y recursos para poder ser interiorizadas. Sveiby y Simons concuerda con la idea establecida sobre los diseos de ocinas y procesos, junto con los softwares elaborados para facilitar que el conocimiento se comparta, contribuyen a la efectividad y al surgimiento de ancdotas sobre las mejores prcticas dentro del ambiente de la gestin del conocimiento. Pero, el diseo de las TI, por s mismas, no ayudan en la propia voluntad de los individuos en compartir.
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a los valores bsicos, creencias y supuestos, que se encuentran todas ellas, inuenciando a los miembros de una organizacin en cuanto a sus actividades cotidianas, las cuales pueden ser observadas a partir de los respectivos comportamientos. Entonces se tiene que una cultura basada en la conanza y la colaboracin, favorecen una mejora en lo referente al compartir los conocimientos y en general una mayor ecacia organizacional. Transformndose la conanza, la identidad y la ecacia, en las competencias centrales para la colaboracin al interior de un equipo31. Interesante de destacar dentro del trabajo de estos autores32 es que se han topado con que para los nuevos empleados de una organizacin, les toma ms tiempo en transformarse verdaderamente efectivos en su nuevo medio ambiente, que lo que se entenda inicialmente a raz del entendimiento de lo recopilado en programas efectuados anteriormente de induccin. Los cuales arrojaban un tiempo raramente superior a los seis meses. La nueva evidencia sugera que era muy rentable invertir en los empleados entre tres a cinco aos para que estos pudiesen construir una relacin que les permitiese obtener acceso a la infraestructura del conocimiento de otros. Otro de los factores importantes que fueron descubiertos fue en lo referente al clima de colaboracin tenda a mejorar con la edad, el nivel de educacin y la funcin desempeada dentro de la administracin. Mostrndose generalmente superior en las compaas privadas, de mayor tamao, mostrando su cenit en empresas de mediano tamao. Esto quera decir, que mientras ms aos de experiencia llevaba la gente dentro de la organizacin, se mostraban ms favorables a tener un clima de colaboracin. Llegando esta actitud favorable a su mxima pasado los 15 aos para luego comenzar a descender.
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Los autores declaran en este punto, la existencia de evidencia de ndole anecdtica y algo de estudios empricos que sugieren que tanto la conanza como la colaboracin, pasan a ser factores fundamentales que inuyen en las ganas que se puedan tener en lo referido a compartir el conocimiento, informacin o tan solo ideas. Eso s, la no existencia de evidencia emprica que sustente que a mayor colaboracin, se pueda obtener a cambio mayor valor que competencia. Se procedi a desarrollar una investigacin para demostrar que el clima de colaboracin era uno de los mayores factores de inuencia en la efectividad dentro de un trabajo basado en el conocimiento. para lo cual se cont con los datos de ms de ocho mil encuestados dentro de un amplio espectro de organizaciones, que iban desde el sector pblico a organizaciones privadas.
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Por otro lado, la gente que se evidenci contaba con un grado de educacin ms elevado que el resto, encontraba ms fcil poder inuenciar el propio medio donde se desenvolvan y menos vulnerables en reducir de tamao, frente a los de menor nivel educacional. Adems, se presentaban con mayor facilidad ahora de encontrar acceso al conocimiento que necesitaban, as como de su interpretacin de la informacin compartida. Esta misma actitud favorable, mostraba darse mejor, en empresas ms grandes que en aquellas consideradas como pequeas, donde su mayor intensidad se ubicaba en las consideradas como compaas de mediano tamao. Esto, visto desde una visin de supervisin que iba gradualmente creciendo, mientras que a su vez la cultura era puesta a punto y se apoyaba a los diferentes grupos de trabajo. Decayendo levemente estos dos ltimos aspectos en la medida que se iba aumentando el tamao de la organizacin. Tambin fue corroborado el hecho que la efectividad en la comunicacin era directamente proporcional a la distancia. Donde el clima de colaboracin era afectado adquiriendo una forma menos favorable, mientras ms lejos se encontrasen otros colegas del propio grupo de trabajo. Otro dato interesante obtenido por Sveiby y Simons, muestra que el clima de colaboracin se da de mejor grado dentro del sector privado que dentro del pblico, lo cual muestra que este ltimo se ha quedado atrs en saber cmo llevar a cabo la gestin del conocimiento. Donde se tiene al sector pblico empleando a un gran nmero de trabajadores del conocimiento y no se visualiza que estas organizaciones puedan tener menores necesidades de compartir el conocimiento, asiendo referencia a su contraparte privada. Por lo que estiman que existe un gran potencial de mejora en la efectividad del trabajo basado en el conocimiento. 1.3.2 El papel del lder en la gestin del conocimiento Nuestra idea tradicional sobre los lderes se basan en las pelculas de John Wayne. El lder es el macho poderoso que toma valientes decisiones y nos indica qu hacer33. Webber (2000) establece que la revolucin del conocimiento, produce otro efecto directo, dentro de las organizaciones, que consiste en la democratizacin, al ser dispersado el poder, quedando el funcio-
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(Botkin, 2001, p. 291).
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nario facultado en la toma de decisiones, puesto que se comienza a conar y respetar al personal, que es el verdadero constituyente de una organizacin. Por tanto, cuando Webber hace referencia al papel que debe cumplir un lder del conocimiento, considerando como punto de partida, una empresa orientada al conocimiento. Lo que quiere decir, es que este tipo de organizaciones, se centran en los individuos, por lo que sus respectivos lderes, ya no controlan activos, ni dirigen personas; por lo que el lder, pasa a cumplir las siguientes funciones: a) b) c) d) e) f) Debe distribuir el poder y evitar concentrarlo. Facilitar el que se comparta el conocimiento. Centrarse en la generacin de signicados y no de productos. Saber reconocer los patrones que puedan surgir y, acto seguido, ayudarle al resto a que lo puedan percibir con rapidez y claridad. Incentivar las conversaciones que resulten signicativas, aunque en estas se alberguen discrepancias. Concentrarse en los valores corporativos y lo referente a la tecnologa.
Para Drucker (2000) en lo que se denomina como el trabajo orientado al conocimiento, l piensa que son los empleados los poseedores de los medios de produccin, teniendo la particularidad de la movilidad, puesto que pueden laborar en cualquier parte. Por lo que se hace necesario el replantearse la forma en como deben ser tratados. Drucker aconseja, para estos nes, relacionarse con ellos, como si se tratase de voluntarios y no de empleados. Puesto que son los no calicados los que necesitaran ms al empleador; presentndose una relacin inversa, al momento de referirse a los trabajadores del conocimiento. Para estos nes, alude a la tradicin estadounidense, de dirigir voluntarios; destacando, que ningn otro pas en el mundo, se asemeja a esto. Y, maniesta, que lo que espera un voluntario recibir a cambio de su trabajo es: a) b) c) d) e) f) g) Ver los resultados de su trabajo. Saber lo que se est haciendo. Conocer los objetivos que se pretenden alcanzar. Saber el porqu se est en un lugar determinado. Sentir que se tiene responsabilidad. Poder establecer metas. Sentir, que pasa a ser una pieza necesaria, para que la institucin, pueda jar su rumbo.
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Por otro lado, Nonaka (2000), hace mencin de una organizacin del hipertexto, la cual consiste en una estructura estraticada con enlaces mltiples. Pudiendo este tipo de estructura brindar acceso simultneo a varios niveles. Lo anterior es posible gracias a que un hipertexto se encuentra organizado en niveles o contextos interconectados: a) El sistema administrativo: esta capa, se constituira como el centro, en el cual se llevan a cabo las operaciones que resultan de carcter rutinario. El equipo de proyectos: esta capa, hace referencia a las actividades generadoras de conocimiento, como podra ser: el desarrollo de un nuevo producto. La base de conocimientos: en esta capa, el conocimiento que una organizacin posee y, que ha sido generado en los otros niveles, es reclasicado y contextualizado.
b)
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Por tanto, la base de conocimiento es integrado tanto a la tecnologa como a la visin de la organizacin y la cultura organizacional. Nonaka hace alusin a su idea de los facilitadores, la cual emanara de la interaccin que sostienen ambos tipos de conocimiento, el tcito y el explcito. Y, los cuatro modos de su conversin. Para Nonaka, este modelo se presenta bajo su punto de vista, como bsico y sencillo, pero contundente. Siendo que para la promocin de los procesos de socializacin y externalizacin, sea preferible utilizar una estructura cara a cara. Siendo un ejemplo claro de esto, los equipos interfuncionales. Eso s, este autor advierte que no es fcil poder dirigir este tipo de agrupaciones, debido a la diversidad de las experiencias de aquellos que componen el equipo y, porque con frecuencia, estos carecen de un lenguaje comn. Por lo que sugiere, que alguien deba hacerse cargo de traducir, coordinar y guiar. Otra forma de ver qu tipo de estructura organizativa pueden adoptar las empresas, para el correspondiente uso de la informacin, la expone Davenport (1999), quien presenta una alegora al plantear sus cuatro modelos denominados federalismo, feudalismo, monarqua y la anarqua. Con respecto al federalismo34, lo establece como un modelo que se caracteriza porque solo unos cuantos elementos de la informacin
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Davenport (1999) pone nfasis en cuanto al signicado del federalismo, destacando que es una democracia representativa, donde existe un dbil gobierno central, versus un alto grado de autonoma local.
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necesitan ser denidos y a su vez, ser manejados de manera central. Por lo que el resto de la informacin perfectamente puede ser manejada por las unidades locales de la organizacin. Donde los miembros pasan a reconocer el valor de contar con una informacin universal para todos, como a su vez el carcter particular que una informacin determinada pueda alcanzar; es decir, una pequea unidad de negocio dene algo, segn mejor se adapte a sus propias necesidades. El segundo enfoque lo proporciona el modelo del feudalismo. Por cuanto los gerentes de las diferentes unidades de negocio, pasan a controlar el mbito en que se da la informacin. Por consiguiente, no pasara a ser tan saludable para una compaa categorizada como grande, el contar con este modelo, como lo podra ser el federalismo. Lo cual no quiere decir que en ciertas ocasiones pueda ser el ms apropiado. Por lo que Davenport lo sita dentro de las circunstancias adecuadas, como la versin ms extrema del federalismo. Circunscrito a la siguiente realidad: cuando una compaa posee unidades de negocio con diferentes productos, clientes, mediciones de desempeo y as sucesivamente en casi todos los aspectos de la informacin. Donde no se visualizara la obligatoriedad del compartir la informacin, salvo de los propsitos exclusivamente de carcter reglamentarios. Por lo que el feudalismo, posibilitara a los gerentes adaptar su propia informacin segn las necesidades de sus respectivos negocios. El tercer modelo, la monarqua, es cuando recae en un solo ejecutivo la responsabilidad de determinar qu informacin es importante y de establecer los signicados de los elementos fundamentales de la informacin. Adems, de tratar de controlar las posibles interpretaciones que se pudiesen presentar. Por ende, este modelo sera benecioso para aquellas compaas denidas como pequeas y enmarcadas a un solo negocio. Otro de los aspectos relevantes de la monarqua estara supeditado al comportamiento de este ejecutivo monarca, quien por regla general, comprende la importancia y el valor que la informacin posee para la organizacin, por lo que para aquellos que manejan una unidad de negocio o un tipo particular de informacin, tambin pueden funcionar dentro de un contexto organizacional ms amplio, el cual puede verse albergado dentro de un sistema federalista, o bien, dentro de uno con bases feudales.
Donde este modelo, en s, exigira la negociacin tanto de los grupos centrales como la de los grupos dispersos. Por cuanto la poltica vendra a ser una actividad explcitamente reconocida, como una actividad necesaria y legtima, establecindose una denicin comn del propsito y de los posibles medios a ser alcanzado.
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Por ltimo, el cuarto modelo denominado como anarqua, Davenport no lo clasica propiamente como tal, puesto que cada individuo prcticamente se vale por s mismo. Por lo que se hace remoto que una organizacin pueda elegir este modelo de forma consciente. Esto se debe a que la anarqua surgira en la medida que se vean erosionados los enfoques ms centralizados de una administracin de la informacin, o bien, cuando los altos ejecutivos no comprenden la importancia que puede alcanzar la informacin comn, en el ecaz funcionamiento de la compaa35. Una idea complementaria es la de Huang, Lee y Wang (2000) al referirse al papel de los lderes, donde se establece que estos deben fomentar la colaboracin y actuar a modo de mentores, moderadores y agentes. Por lo que hace necesario que estos lderes posean las competencias de poder orientar la poltica, facilitar aquellos procesos que permitan la colaboracin y contribuir tanto en la generacin de conocimientos como de soluciones. Dentro del papel de mentor deberan ser aquellos que son capaces de guiar los procesos de interaccin y comunicacin, a su vez, debiesen fomentar una visin compartida, inspirando y apoyando el aprendizaje y la innovacin. Por tanto, deben dirigir y encabezar la planicacin e implantacin tanto de polticas como de estrategias de colaboracin. Ahora bien, dentro del papel de un moderador, estos debiesen facilitar los procesos asociados a la colaboracin, para esto debern proporcionar un medio ambiente abierto e interactivo, con el propsito de apoyar el trabajo en equipo basado en el dilogo y la toma de dediciones. Adems, estos moderadores tendran que hacerse cargo de la responsabilidad de coordinar la colaboracin entre funciones y las diferentes reas empresariales, actuando como moderadores en la solucin de conflictos y proporcionar soluciones alternativas, junto con fomentar las relaciones y la dependencia cruzada entre los individuos.
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Uno de los elementos que Davenport (1999) establece que ha ayudado a que la anarqua de la informacin se perpetre, es el hecho de la aparicin de la computadora personal. Donde los individuos y los departamentos pequeos, de pronto, descubren que son capaces de manejar sus bases de datos, pudiendo adaptarla a sus propias necesidades y prcticamente sin costos. Una de las caractersticas fundamentales que posee la mayora de las organizaciones anarquistas, es la elevada tasa de trabajadores considerados como autnomos de conocimiento, pudindose encontrar entre ellos a cientcos, asesores, programadores de computadoras y creadores de sistemas, dentro de tantos otros.
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Por ltimo, al asumir el papel de agente, estos deben saber cultivar y desarrollar un entorno que sea proclive al aprendizaje y la colaboracin, tambin deben saber identicar y recompensar tanto a los equipos como a los individuos que estn o han generado la innovacin, actuando a la par en el fomento y mejora del planteamiento metdico, junto con la planicacin de situaciones orientadas a producir un efecto en la generacin de expectativas que potencien las facultades concernientes a la colaboracin, diseando y creando los procesos para la captura de la informacin y la posterior entrega de soluciones consideradas como innovadoras. Muy cercano a los discursos anteriores, es la visin de Botking (2001), en cuanto al papel del lder, desde una perspectiva de relacionador. Es decir, si se toma desde la caracterstica de que una comunidad, en s, es un ejercicio de interconexin, menester del lder es construir comunidades orientadas al conocimiento, mediante la constitucin de redes. Esto, dentro de un sentido prctico, se enlaza con las capacidades de: erigir alianzas, dar a la forja las asociaciones y la creacin de grupos de trabajo; adems, de hacer el ejercicio de vincular tanto a visionarios con gente pragmtica, como a conservadores con innovadores. Acorde a la naturaleza de una comunidad del conocimiento, es que el lder debe ser capaz de integrar las diferentes perspectivas, va la generacin de las mejores lneas de accin. El lder de la comunidad del conocimiento es alguien capacitado para generar el contexto propicio al pensar creativo de la accin. La generacin del contexto exige del lder dar sentido, no tomar decisiones36. 1.3.3 Barreras a ser superadas en la gestin del conocimiento Probst, Raub y Romhardt (2001) sealan que los obstculos para la innovacin estn aglutinados en tres campos, uno que apunta directamente a las personas, un segundo que hace relacin con los objetos y, en tercera instancia, dicultades relacionadas con el entorno. Los ejemplos que estos autores esgrimen, para claricar esta idea, son los siguientes: el egosmo entre los diferentes departamentos de la organizacin; la incompatibilidad de un nuevo producto, con los ya existentes; y la existencia de una legislacin, que impida llevar a cabo la innovacin.
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(Botkin, 2001, p. 291). Para el autor, dar sentido, va directamente relacionado en dar respuesta a los objetivos, que el caos se torne coherente y constituir una visin que permita vislumbrar el maana.
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Por cuanto si nos jamos en las ideas de Davenport y Prusack (2001), nos encontramos con similaridades que apuntan a la realidad poltica de una organizacin, en la cual s existe una abundancia de acaparadores del conocimiento, que no solo tienden a ser mezquinos con lo que saben, sino que adems pasan a una posicin de especulacin ante lo propio que se sabe. Es justo entonces cuando aquellos potenciales adquisidores, no contarn con un valor de cambio que sea lo sucientemente tentador, para hacer que sus dueos estn interesados en compartir los propios conocimientos. Por lo que el acto mismo del intercambio pasara a ser mnimo37. Adems, si esto va acompaado de una cultura organizativa que establece que un problema sea resuelto por cuenta propia, pasa a ser signo de debilidad o incompetencia, el costo social por la eventual adquisicin del conocimiento necesario, pasara a ser demasiado elevado38. Otro factor que los autores reconocen igualmente nocivo, es cuando se observa una conducta democrtica basada en el compaerismo que desalienta al desempeo individual. Puesto que con esto se estara llamando la atencin individual. Por lo que es difcil de alentar a los individuos en pro de la manifestacin de los conocimientos individuales que estos poseen. Probst, Raub y Romhard (2001) establecen que para que el conocimiento, del cual poseen los individuos, no quede aislado, es necesario, que existan las condiciones de: interaccin, comunicacin, transparencia e integracin. Adems, se debe trabajar en la creacin de las condiciones adecuadas, principalmente en las reas, que competa la administracin de los empleados y la cultura corporativa; para as, eliminar los obstculos. La importancia de la cultura corporativa queda demostrada, al ensear a los empleados, las reglas del juego, con las cuales se espera que funcionen las cosas, en el seno organizacional; lo cual se traduce en el tipo de comportamiento, que se espera que estos tengan.
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Davenport y Prusack (2001), basndose en la armacin si el conocimiento es poder, estipulan que los propietarios de este conocimiento, eventualmente podran tener un poder que tendera a dispararse, cuando otras personas pudiesen llegar a conocer lo que estos saben. Lo cual, no es otra cosa, que una realidad de carcter poltico del conocimiento. Por cuanto uno de los desafos que enfrenta la gestin del conocimiento es establecer la garanta de que compartir conocimientos, ser mejor recompensado que si solo se acaparan. Originalmente Davenport y Prusack (2001) hablan de compradores y vendedores dentro de un mercado del conocimiento, pero eso no es ms que la propia nomenclatura de estos autores, que usan para denir el traspaso de los conocimientos al interior de cualquier organizacin.
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Se puede atribuir que las barreras culturales, que puedan existir, para que el conocimiento sea compartido, radican en la carencia de elementos culturales, que legitimen el acto de compartir. Pudiendo afectar en la cultura corporativa, tanto en el contenido, como al alcance, en el proceso de transmisin de los conocimientos. En cuanto al desempeo de la administracin de los empleados, esta pasa a ser relevante, en la contribucin de una adecuada cultura corporativa. Debido a que se hace difcil estimular la comparticin y distribucin del conocimiento. Si se carece de los estmulos adecuados, a modo de incentivos y los correspondientes instrumentos de medicin, orientados al conocimiento. Tiessen, Andriessen y Lekanne (2000) aducen que, en gran parte, la reticencia de aceptar una cultura del conocimiento, se debe a la antigua idea del conocimiento, es poder; por lo que, mientras un individuo ms sabe, se hace a su vez ms poderoso. Lo cual signica que el conocimiento suele ser utilizado, para quedar en una posicin de supremaca personal y no para el benecio de la organizacin. Tambin establecen la necesidad de guiar, ms que controlar, siendo la burocracia, su peor enemigo; debido a que anula a los empleados en el desempeo de sus tareas y omite las ideas aportadas, para entregar mejores productos y servicios a los clientes. Estos autores resaltan que el problema de las organizaciones radica, ms que en una informacin inadecuada, en la reticencia al cambio de comportamiento, ante una informacin de calidad. Otros autores que dan un aporte interesante son Cortada y Hargraves (2000), quienes declaran, que cuando las personas tienden a acaparar lo que ellos saben y no comparten estos conocimientos. O, cuando simplemente optan por esconder los errores cometidos, para evitar las posibles sanciones; es justo ah, cuando privan a una organizacin, de una oportunidad de aprendizaje. Esto pasa a ser un factor comn para aquellas instituciones, que son reacias a premiar el intercambio de conocimientos, dentro de las evaluaciones de resultados, que estas suelen emplear y, por ende, de los sistemas de reconocimiento. Puesto que el mensaje, que pasa a dar por supuesto, es que la organizacin prcticamente paga para que se d lo contrario a lo deseado, que no es sino el hecho de compartir. Ahora bien, Cortada y Hargraves, tambin hacen referencia al modus operandi de un rea o departamento, mencionando, que cuando estas trabajan dentro de sus propios trminos; estas, no solo tienden a arrojar resultados muy por debajo de su real potencial, sino que a su vez, pueden daar al resto de la organizacin, a pesar de lo productiva,
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que esta pueda estar gurando, segn la base de sus propias pautas de medicin. Otra situacin, que se puede presentar, es aquella en la que los procesos realizados de manera aislada, puede que funcionen en conformidad, pero los participantes de dicha tarea, pueden presentar reticencias a la hora de incorporar nuevos procesos, al momento de llevar a cabo la misma tarea. Debido a que los participantes pueden autoconsiderarse como expertos de dicho proceso; por lo cual se les presentara, el sesgo de no visualizar ninguna necesidad de integrarse en procesos alternativos, que puedan cruzarse en sus caminos. Todo lo anterior se traduce en que los individuos creen visiones propias, de carcter individualista y no convencional, que al momento que la institucin trate de llevar un proceso de cambio, le sea mucho ms difcil, que si la organizacin hubiese estado centrada en sus funciones. Llegado a este punto, Honeycutt (2001), nos aporta su visin de la tecnologa en los sistemas de gestin del conocimiento y, establece como el obstculo ms signicativo, en una integracin efectiva, de los recursos provenientes de la informacin, pasa a ser la falta de un modo comn, de organizar o clasicar la informacin propiamente tal. Para estos nes, este autor nos hace ver que con frecuencia, diferentes partes de la organizacin, utilizan sus propias nomenclaturas para clasicar una misma informacin. O bien, puede que dos departamentos puedan estar usando un mismo nombre, para referirse a dos tipos de informacin totalmente dismiles entre s. Siendo este problema, generalmente originado por la cultura existente dentro de la compaa, por lo que sugiere en aras de la resolucin de esta clase de conictos, el trabajar con una taxonoma en comn, para todas las reas funcionales de la empresa. Otros autores que son complementarios con Honeycutt, son Collison y Parcell (2003), quienes se reeren, a las barreras a ser superadas, dentro de una organizacin, cuyo orden se procede a entregar a continuacin: a) En primer lugar, se establece una barrera proveniente a partir de la tecnologa. La cual se maniesta en el momento de compartir documentos de forma electrnica, cuando el emisor no est conectado a la red de trabajo del supuesto receptor, o por la utilizacin de diferentes softwares; o incluso, a veces, de estos ltimos, las utilizaciones de versiones ms avanzadas, que lo que usa la contraparte; lo que afecta directamente, en la recepcin de dicho
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b)
c)
documento. Por ltimo, existe la posibilidad, que el archivo enviado sea muy pesado y, por ende, difcil de abrir por parte del receptor. Luego, estos autores, establecen una segunda barrera, que hace referencia a los procesos empresariales y la forma en que tiende a organizarse la gente. Constituyndose en un problema cuando los esfuerzos departamentales tienden a enfocarse exclusivamente en el desarrollo de tareas propias, que pueden llegar a constituirse, en objetivos a cumplir, que se ponen en competencia directa con otras reas de la compaa. Finalmente Collison y Parcell, denen la tercera barrera, que ellos visualizan como: la barrera de actitud. Que no es otra cosa que la creencia popular y bien arraigada, de pensar, que pedir ayuda, es signo de debilidad. Adems, frecuentemente, cuando un funcionario pide ayuda a otro colega, este manieste, estar demasiado ocupado para prestrsela; o que el superior del empleado necesitado, le prohba recurrir a otro departamento, a solicitar asesoramiento.
Ahora bien, siendo concordantes y atingentes con lo expuesto anteriormente, nuevamente son Collison y Parcell, los que nos advierten, que mantener una sede del conocimiento, resulta mucho ms difcil, que crearla. Al entregarnos dicha idea, hacen referencia a que el xito que estas puedan tener, tiene estrecha relacin, con la presencia activa de una comunidad, que se sienta poseedora de sus contenidos de conocimiento. De no ser as, advierten, que una determinada pgina web puede de repente quedar convertida en algo obsoleto; puesto que deja de prestar atencin y pasa a ser incapaz de satisfacer bsquedas, en aras de la obtencin de conocimientos. Otro factor de fracaso, en este tipo de proyectos, que se nos hace ver, se reere al momento, en que la persona, que asume la responsabilidad y, por ende, queda a cargo, hace caso omiso a las opciones del resto de la comunidad. Desde el punto de vista de Riege (2005), el cual plantea que a pesar del aumento experimentado en la conciencia que se tiene sobre el compartir el conocimiento ligado al aumento de los benecios, el acceso a este conocimiento contina siendo limitado, puesto que la mayora del conocimiento reside en la mente de los individuos39 o en
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Riege (2005) concuerda con la mayora de los investigadores al denominar a este tipo de conocimiento como tcito. Al igual que cuando se reere al conocimiento explcito, pudiendo ser accesado el que se encuentra en documentos o depsitos.
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documentos y almacenes que no se encuentran a disposicin de todos los individuos. Riege tambin estable la existencia de tres enfoques bsicos para abordar la problemtica de la existencia de barreras a la hora de compartir el conocimiento, estas pasan a ser las barreras que han sido conectadas por los propios empleados, los sistemas y procesos existentes en la empresa y la integracin tecnolgica existente en la organizacin. Por otro lado, tambin establece diferencias entre las pequeas y medianas empresas versus las de mayor tamao, en cuanto a la forma en que se presentan las barreras para compartir el conocimiento. Entonces, tomando como referencia a las pequeas y medianas empresas, se aprecia que una vez comenzado a moverse el conocimiento por diferentes lugares y grupos no pertenecientes a un mismo departamento, de pronto, la habilidad de comunicar o de compartir el conocimiento, parece ir decreciendo rpidamente. Adems, las PYME tienden a encontrarse apoyadas y promovidas por la relacin que han construido con sus propios clientes, lo que a menudo favorece una menor estructura burocrtica, junto a una cultura innovativa. La cual estara siempre basada en la orientacin propia del negocio que pueda tener el dueo de la compaa. Mientras que en las empresas de mayor tamao, parece ser que apoyan una mejor colaboracin entre diferentes equipos y reas y, a su vez, una mayor eciencia, libertad y uidez en las comunicaciones. Otra de las caractersticas presentes en las PYME, hace referencia al pobre rendimiento de la explotacin e integracin del conocimiento existente dentro de su seno organizacional, dentro de una perspectiva ms ancha en lo referente a la estrategia, en aras de la obtencin de una sustancial ventaja competitiva, a partir de una organizacin que es capaz de aprender e innovar40.
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Riege (2005) maniesta que la falta de foco en la estrategia, se debera a la falta de preocupacin en reconocer que se opera en la viabilidad del negocio da a da. Por tanto, tienden a ser menos efectivos en reconocer verdadero valor del propio valor del conocimiento explcito. Adems, de estar cortos en infraestructura, recursos y tecnologa que faciliten la diseminacin y aplicacin tanto del conocimiento existe como del nuevo. Por otra parte, a pesar de que en las PYME se encuentra la existencia de generadores del conocimiento, tambin es cierto, que a menudo carecen de un sistema estratgico vinculado a una aproximacin del desarrollo, captura, diseminacin, comparticin y aplicacin del conocimiento. Mostrndose solo a pequea escala, planes y guas que aluden al nivel de operacin, a cmo retener el conocimiento, la utilizacin de estructuras planas que han de motivar a la gran mayora de las culturas informales a que se animen en obtener una mayor efectividad a la hora de colaborar.
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Una de las diferencias entre la percepcin que se tiene de la gestin del conocimiento, y de los procesos que involucra, es decir, de la construccin del conocimiento, de su captura, diseminacin y aplicacin, entre empresas pertenecientes a las PYME y las de mayor envergadura, es que en estas ltimas, en lo referente a la construccin, se muestran con una mayor interaccin social que las de menor tamao, las cuales tienden a considerar una aplicacin ms de carcter mecanicista. En cuanto al proceso de captura en las grandes compaas, se depende ms de la interaccin de sus empleados de lo que se podra apreciar de aquellas de menor envergadura. Mientras que en el proceso de diseminacin del conocimiento, en ambas categoras de empresas se producira una tendencia a tener sistematizado con tecnologa, los pequeos dilogos y comparticin del conocimiento. Eso s, en las empresas ms grandes, se encontraran con disponibilidad de mtodos ms sosticados que las otras, como lo son la relacin entre individuos, facilitndose va talleres, foros de discusin, programas de entrenamiento y mentoring. Otro detalle interesante, es que las PYME se encontraran exhibiendo el uso de la gestin del conocimiento, solo en lo referente a la orientacin al mercado y las actividades de planicacin, contrastando esta realidad con lo que hacen las grandes empresas que se encuentran concentradas en su utilizacin en una planicacin ms efectiva en los negocios. A lo anterior se puede sumar el hecho de la identicacin y reconocimiento de la existencia de barreras al momento de compartir el conocimiento. Pudiese, o no, presentarse como una condicin natural de la cultura organizacional, lo cual incidira de manera sustancial en el posible xito de la estrategia utilizada en la gestin del conocimiento. Siendo el motivo principal del fracaso de las prcticas de compartir el conocimiento, el descalce entre la cultura organizacional y las metas establecidas tanto para la comparticin del conocimiento como en su estrategia. Es decir, las compaas no se encontraran alcanzando sus metas en lo referido al compartir los conocimientos, debido a la carencia de una clara conexin entre la estrategia proveniente de la gestin del conocimiento y las metas de ndole general de la misma compaa. Lo cual podra ser atribuido a que el tiempo destinado a compartir conocimiento, estara siendo percibido como una actividad aislada. Si esto se toma desde una perspectiva del nivel individual de los empleados, las barreras que se presentan a la hora de compartir el conocimiento, se encuentran siempre relacionadas con la carencia de habilidades comunicativas, la falta de una red social, las diferencias
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existentes dentro de una cultura nacional, el excesivo nfasis en el estatus social y, por ltimo, la falta de tiempo y conanza. Haciendo referencia a las barreras que se vislumbran en el compartir conocimiento, visto desde el nivel organizacional, se encuentran la conectividad. La cual puede ser atribuida a una escasa viabilidad econmica, a la falta de una adecuada infraestructura y de los recursos necesarios, la poca posibilidad de encontrar un espacio para el desarrollo de reuniones tanto formales como informales y por ltimo, al medio ambiente fsico de la organizacin. El tercer nivel, donde se pueden encontrar barreras al compartir conocimiento, queda supeditado a la tecnologa, en la cual se encuentran las siguientes barreras: el poco inters en la utilizacin de las aplicaciones que ofrecen los sistemas y de las respectivas dicultades que se encuentran al tratar de integrar y modicar las bases tecnolgicas con los propios sistemas. Otra visin interesante es la que nos entregan Sun y Scott (2005), al declarar que el estudio propiamente tal de la existencia de barreras en la transmisin del conocimiento han venido siendo enfocadas desde una perspectiva de la cultura organizacional. Tomando en cuenta que una organizacin cuenta con mltiples niveles de aprendizaje, los cuales estaran representados por: el individual, el por equipos, el organizacional y el interorganizacional. Haciendo referencia al aprendizaje individual, este empezara con la intuicin y un largo proceso del subconsciente, que se encontrara envolviendo las percepciones de patrones y posibilidades. Por cuanto, si un individuo es capaz de pensar en base a nuevos patrones, el que puede retar a las normas y suposiciones de la organizacin a la cual se pertenece, entonces se podra decir que dicho individuo pasara a tener una intuicin emprendedora. Mientras que si los patrones y posibilidades se encuentran en una condicin de obligatoriedad debido a las rutinas provenientes del pasado, entonces las normas y suposiciones de la organizacin no son cuestionadas, por lo que al individuo se le pasa a atribuir una condicin de poseer una intuicin de experto. En cuanto al aprendizaje por equipos, Sun y Scott, enfatizan que si bien es cierto, el aprendizaje es individual, tambin es cierto que este puede ocurrir al interior de una organizacin, como algo de carcter colectivo adems de ser considerado como un proceso social. Por tanto, los equipos pasaran a prestar la utilidad a modo de foro de aprendizaje para los individuos. La idea de este foro pasara a ser la provisin de una oportunidad para el dilogo, el cual se podra describir como un proceso caracterizado por la pregunta y el apoyo.
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En tercera instancia, se encuentra el aprendizaje organizacional, en el cual, el nuevo conocimiento, no solo debe ser transferido a lo largo de la organizacin, sino que adems debe ser instituido en esta. Por tanto, desde que el nuevo conocimiento ha empezado a alterar las creencias y suposiciones de la organizacin, tambin lo hace la visin del mundo que posea esta. Lo cual se puede ver reejado en los cambios que empiezan a experimentar las denominadas rutinas dominantes, adems de los diferentes procesos y sistemas existentes. Por ltimo, en el cuarto nivel, se encuentra el aprendizaje interorganizacional, donde se hace necesario, partir de la premisa que es muy difcil para una organizacin el poder desarrollar todas aquellas competencias que pueda requerir. De ah el surgimiento de las alianzas estratgicas con otras compaas, eso s, conservando las competencias centrales. Siendo esta la manera preferida que la mayora de las organizaciones opta en aras de la mantencin de la ventaja competitiva. Teniendo lugar la transferencia de informacin entre las compaas, preferentemente usando la va explcita. Ahora bien, considerando que la transferencia de conocimiento, generalmente es realizado mediante la transferencia de informacin y considerando la premisa que cada pedazo de informacin es nica y, de por s, la capacidad de generar nuevo conocimiento a travs de procesos denominados como aprendizaje de doble vuelta. Donde esta informacin es transferida a travs de los niveles de aprendizaje organizativos. El primer paso de transferencia de la informacin estara representado desde los individuos hacia el equipo y viceversa. Luego desde el equipo hacia la organizacin y nuevamente en sentido contrario. Un tercer paso se presenta entre la organizacin hacia la interorganizacin y viceversa41. Por tanto, las barreras que surgen para estas transferencias de conocimiento de carcter nico, pueden surgir desde cada uno de los niveles de aprendizaje dentro del primer paso. Es decir, desde el individuo al equipo, del equipo al individuo, del equipo a lo ancho de toda la organizacin, desde la propia organizacin hacia el equipo y nalmente, desde la organizacin hacia la interorganizacin.
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Sun y Scott (2005) admiten que si bien es cierto existen otros pasos donde puede ocurrir la transferencia de informacin, como ellos mismos lo ejemplican, desde un individuo hacia la organizacin. Tambin es cierto que no los consideran dentro de la investigacin que llevaron a cabo, puesto que estos pasos no representaban a los foros que se dan usualmente en la organizacin donde tienen lugar el aprendizaje de doble vuelta. Tomando como ejemplo a que mucho del aprendizaje de doble vuelta y su correspondiente implementacin ocurre al interior de los equipos.
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Tabla Pasos de la transferencia de la informacin en una organizacin42

Transferencia a Individual Individual Transferencia desde Equipo Organizacin Interorganizacin Equipo Organizacin Interorganizacin
Adems, Sun y Scott han identicado 14 fuentes de barreras, que a su vez, han sido categorizadas en niveles relevantes de aprendizaje, las cuales se pasan a mencionar a continuacin: a) Imperativos individuales, son aquellos que surgen desde las necesidades de los individuos por ejercer control y contar con una sensacin de seguridad. Por ende, los individuos tienden a crear zonas en las cuales puedan sentirse confortables en sus operaciones. Donde una zona establecida como confortable, proveera un espacio para la expresin de la propia naturaleza del individuo, crendose una sensacin de distensin y proporcionando una visin positiva de ellos mismos, como un miembro que se encuentra contribuyendo a la organizacin, Las competencias, en s, pueden explicar el carcter que hace nica a la informacin. Las carencias de habilidad, conanza al aprender y un incorrecto anlisis, son parte de los factores relevantes que se esconden tras la transferencia de informacin nica. El clima reinante en un equipo es el que se encuentra afectando la interaccin de los individuos, supeditado por el estilo comunicativo emanado por los lderes, como por ejemplo los estilos de autocracia, el democrtico o el Laissez-faire. Las relaciones del equipo, estas afectan la calidad de las decisiones hechas por el grupo. Encontrndose la particularidad que habiendo desarrollado la conabilidad dentro de las relaciones, los
b)
c)
d)
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(Sun y Scott, 2005, p. 77) desarrollan esta tabla, la cual es una adaptacin de la matriz de aprendizaje de Crossan y Hulland.
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e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)
miembros pasan a encontrarse con un aire de familiaridad, que implcitamente determina qu tipo de informacin es susceptible de ser compartida de manera confortable. La estructura del equipo est supeditada por la composicin del trato del propio equipo, el tamao de este, las restricciones temporales como el tiempo que se pueda disponer para establecer relaciones. Todos estos factores pasaran a constituirse como barreras potenciales al efectivo trabajo en equipo. Las normas del equipo son aquellas que a partir del grado de adherencia de los miembros del equipo hacia estas, pueden ser lo sucientemente poderosas para guiar al individuo a expresar un juicio diferente a partir de sus propias creencias. Pasando a ser el sistema de normas reinante en el equipo el que lleva al colectivo a identicarse como una unidad. El clima organizacional, usualmente se puede ver o sentir, adems de ser considerado como un artefacto de la cultura. Siendo la ausencia del factor psicolgico de sentir un medio ambiente seguro, para poder expresar las diferentes opiniones que se puedan tener, es lo que constituye su mayor fuente de barreras. Las relaciones organizacionales son construidas en la base de la conanza, pudiendo darse tanto dentro de un plano formal como de uno informal. Pasando adems, a jugar un papel fundamental las relaciones informales en lo que se reere al derribo de las barreras polticas y jerrquicas al interior de la organizacin. Los sistemas y estructuras imperantes en la organizacin pueden generar barreras cuando son afectados por factores de tiempo, exibilidad y complejidad. Tomando al tiempo como un determinante que podra afectar a los menores resultados al momento de tomar la solucin ptima, como tambin, disuadir la participacin en un proceso de aprendizaje cuando se ha experimentado un aumento en la carga de trabajo. Los imperativos organizacionales, estos se encuentran funcionando en los niveles administrativos, cuyas barreras por regla general, provienen de una naturaleza ms bien poltica dentro de la organizacin. El clima interorganizacional, es aquel que se alberga entre interorganizaciones, caracterizndose por no ser esttico, pero transitoriamente dependiente del comportamiento de los socios interorganizacionales. Las relaciones interorganizacionales, pueden conformarse segn la forma que adquiere el comportamiento de los individuos des-
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m)
n)
de la percepcin interorganizacional del uno al otro. Esto se puede traducir de la siguiente manera, cuando una organizacin adopta un comportamiento competitivo, deja abierta la posibilidad que interorganizacionalmente se desconfe del desarrollo, producindose de esta forma barreras en la transferencia nica de informacin. Los sistemas y estructuras interorganizacionales son la parte formal que se interpone entre las interorganizaciones para compartir informacin. Los imperativos interorganizacionales se encuentran en la jerarqua administrativa de la organizacin con la cual se ha establecido como socia.
Otro foco de la problemtica tratada nos la entrega Pyri (2007), al mencionar, que si bien es cierto, las tecnologas de la informacin, pueden contribuir en el aumento en la colaboracin experimentada frente a un trabajo basado en el conocimiento. Debido a que la tendencia experimentada ha ido por el lado de la automatizacin y mecanizacin del trabajo, lo cual indirectamente ha facilitado a crear un mayor espacio destinado a las interacciones interpersonales, derribando a un mismo tiempo, las rutinas en las tareas realizadas. Tambin es cierto que, en la otra cara de la moneda, se suele encontrar a un conocimiento que existe dentro de la organizacin pero que es ignorado por una errnea percepcin en el revestimiento de la utilidad de las IT en lo referente a la construccin de relaciones interpersonales, mediante nuevos canales que se constituyen en paralelo a los antiguamente usados. Desde el punto de vista de la naturaleza misma de las TI, se puede dejar al descubierto su capacidad de encubrir las limitaciones naturales de los individuos, en cuanto a sus capacidades fsicas y mentales, va la eliminacin de la necesidad de comunicar. Paradjicamente, la construccin coordinada de mecanismos que sirven a una accin social compleja, va la delegacin de la autoridad y del encapsulado de la informacin. Lo cual trae aparejado un mayor rango de alternativas. Tambin, estas pueden transformarse en una exclusin para las alternativas que conllevan a la accin. En especial, en aquellas organizaciones que se basan en un uso intensivo del conocimiento43.
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Pyri (2007) estima, que al centrarse en tener menos papeleo dentro de la ocina, produce un efecto adverso, puesto que los individuos en general, les resulta difcil de asimi-
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Tabla Resumen de las fuentes de barreras que pueden surgir segn los niveles relevantes de aprendizaje44
Fuentes de barreras Del individuo al equipo Del equipo al individuo Del equipo a la organizacin De la organizacin al equipo De la organizacin a la interorganizacin
Imperativos individuales Competencias Clima del equipo Relaciones del equipo Estructura del equipo Normas del equipo Clima organizacional Relaciones organizacionales Sistemas y estructuras organizacionales Imperativos organizacionales Clima inter organizacional Relaciones interorganizacionales Sistemas y estructuras interorganizacionales Imperativos interorganizacionales
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lar la carencia de lo tangible. Puesto que la presencia de lo tangible no tendra sustituto. Por lo que el uso de cualquier tipo de tecnologa de las comunicaciones, sin que previamente se cuente con un plan y un adecuado entendimiento, podra tener efectos adversos en la productividad de los trabajadores del conocimiento. De ah que la totalidad de las organizaciones investigadas por Pyri, hayan contado con estrategias realistas en cuanto a la implementacin tecnolgica, adems, de ser relativamente cautos, a la hora de introducir cambios en sus respectivas polticas. (Sun y Scott, 2005, p. 86) Originalmente esta tabla fue elaborada por Sun y Scott, para representar a modo de resumen las fuentes relevantes de barreras en los niveles de aprendizaje segn su grado de importancia. Los cuales fueron determinados por la investigacin que llevaron a cabo, mediante un procedimiento Delphi. Del cual, se concluy que es un efectivo mtodo, por su carcter holstico para determinar las barreras que existen en la transferencia del conocimiento
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1.3.4 Caso para el estudio uno En la corporacin municipal Somos lo que somos, que posee actualmente veinte colegios, en una comuna que es considera de alta vulnerabilidad y con una tasa de desempleo que bordea el treinta por ciento, actualmente se est discutiendo, el porqu de la creciente carencia de matrcula en todos sus establecimientos. Que por lo dems, es un fenmeno que se ha venido repitiendo desde los ltimos cinco aos. Uno de sus directores, Juan Mandams, se encuentra un tanto preocupado, puesto que est a un ao del retiro y, desea dejar las cosas como el las recuerda de su juventud. En un extracto de un artculo aparecido en un diario comunal, llamado El kopuchentto, el director daba las siguientes impresiones de cmo deba ser llevada la direccin de un colegio ejemplar: Cuando yo empec a trabajar como docente, a uno le exigan mucho, haba que llegar al menos quince minutos antes de empezar las actividades. Los antiguos profesionales s que eran profesionales de verdad, uno no necesitaba preguntar nada, puesto que uno lo traa sabido todo desde la universidad. Si uno preguntaba algo, era signo de que se haba pasado a ser profesor de Estado, prcticamente rasguando. Es ms yo en la actualidad, considero que en las universidades no estn enseando nada nuevo y, estos chicos necesitan de un lder que los maneje, que los haga trabajar de verdad. Debo admitir que lo que ms me molesta, es que las generaciones nuevas de profesionales, creen que basta con un simple no s, me podra explicar por favor? A la hora de hacer las contrataciones, lo que espero, es a alguien que me demuestre lo que sabe trabajando y no preguntando. Sinceramente, creo que nuestros bajos resultados acadmicos, la excesiva rotacin de profesores y la baja matrcula, son el resultado de una generacin que le ha perdido el respeto a sus mayores y a los altos valores de la humanidad. Es preciso que se nos inyecten ms recursos para revertir esta situacin!... Ahora bien, si lo analizamos desde un punto de vista de los alumnos que tenemos, son todos unos malagradecidos, los tenemos todo el da porque todos nuestros colegios estn en
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jornada completa, les damos el servicio de colaciones y ms encima reclaman. Recuerdo un da, cuando vi a un nio haciendo puchero y sin siquiera haber probado bocado de su plato, por curiosidad me acerqu y le pregunt qu le pasaba. Me dijo que no quera comer porotos; entonces le pregunt qu haba comido el lunes y me dijo porotos, en una segunda pregunta me respondi que incluso le haban gustado. Le pregunt por el martes y me dijo lo mismo, que haba almorzado porotos y que saban bien; mircoles y jueves tambin haban sido porotos y se los haba comido. Y, el viernes, el nio ya presentaba problemas en mi opinin personal, es un tema de actitud, no agradecen nada. Por otro lado, el director despus de varias horas de discusin con otros directores pertenecientes a la misma corporacin, acept la nocin de recibir en sus respectivos establecimientos, a una experta en gestin del conocimiento, la seorita Linda Mattea, graduada con honores de la prestigiosa universidad Somossekos. Das antes, cuando dio su entrevista con el jefe de la corporacin y se le pidi que explicase brevemente, su opinin frente a los hechos y qu tendra ella que hacer para revertir tal situacin, sus palabreas fueron: No creo que sea un tema de obtener ms recursos, generalmente las organizaciones pierden oportunidades y calidad en lo que hacen, porque no saben trabajar en equipo, muchas veces se guardan lo que saben, pensando que el conocimiento es poder y, que este se pierde, cuando se comparte, otras veces, el problema es del lder, puesto que ejerce un estilo autoritario, que desea controlarlo todo; lo cual impide que la gente quiera colaborar y que se guarden para s, lo que saben. Una vez que ya se tiene una cultura corporativa favorable para la gestin del conocimiento, es que podemos empezar a compartir y crear conocimiento nuevo que se adapte a las necesidades de toda nuestra comunidad escolar y, con esto, revertir la continua baja de matrcula que han ido experimentando los establecimientos educacionales de la comuna. Se tiene, entonces, a partir del extracto de ambos relatos, dos visiones totalmente diferentes de cmo debe ser enfrentada la situacin.
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Por tanto: a) Cmo es que Linda Mattea habr de producir los cambios necesarios para revertir los actuales resultados y, a su vez, contar con la ayuda de Juan Mandams? Cul es el estilo de liderazgo que ambos debiesen compartir? Ser posible que Juan Mandams pueda traspasar sus conocimientos al profesorado, antes de que pase a retiro? Qu clase de conocimiento debiese ser creado y traspasado para revertir la baja matrcula de la institucin? Cul sera el lugar indicado para que ocurriese el traspaso del conocimiento? Ser posible, construir una cultura organizacional que simiente el camino a la utilizacin de la gestin del conocimiento? Podr Linda Mattea contar con un proyecto de mejora, con bases en gestin del conocimiento y, sin el apoyo de Juan Mandams?
b) c) d) e) f) g)
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Unidad II ESQUEMAS DE TRABAJO PARA EL USO DEL CONOCIMIENTO
Presentacin de la unidad Por regla general, uno de los factores crticos para que un programa en gestin del conocimiento tenga xito, es lo que se entiende por cooperacin, siendo para este caso el poder prestar ayuda a colegas que lo necesiten, o bien traspasar las fronteras departamentales de una organizacin. Esto quiere decir que para producir las mejoras necesarias, que hagan cumplir con los objetivos trazados con antelacin, aquellos que tienen conocimientos claves los pones a disposicin de otros, para el cumplimiento no de las metas individuales, sino ms bien las institucionales. Una de las peculiaridades de esta forma de trabajar es que a su vez, permite que se produzca una suerte de aprendizaje organizacional, entre todos los participantes de un determinado proyecto. Muchas veces, esta cultura colaborativa de hacer las cosas, puede adquirir diversas facetas, siendo algunas de ellas: el trabajo en red, las comunidades de prctica y las comunidades del conocimiento. Otro punto a destacar, es que la gestin del conocimiento, puede ser potenciada de manera insospechada si se cuenta con las tecnologas de la informacin adecuadas (TIC), puesto que estas permiten darle velocidad a los procesos de comunicacin, a los procesos inherentes de captura, almacenaje y transmisin de la informacin. Tambin es cierto que puede existir la disciplina de la gestin del conocimiento sin que medien las tecnologas, esto se debe a que
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UNIDAD II ESQUEMAS DE TRABAJO PARA EL USO DEL CONOCIMIENTO
el conocimiento en s, yace en la mente de los individuos y para poder transmitirlos, debe existir la voluntad de hacerlo. Lo mismo pasa si se habr de equipar a una organizacin de las TIC, no existiendo en la actualidad un estndar determinado para tales efectos, puesto que todo depender de lo que se quiera hacer con ellas y, luego, si las personas a cargo, al igual que los usuarios, entienden que se espera de ellos que hagan. Ahora bien, por supuesto que en esta unidad se abordarn otros temas relacionados a lo anteriormente mencionado, adems de ser elementos que guardan una estrecha relacin con los de la unidad uno, por lo que se aconseja tener muy presentes los conceptos aprendidos en ella, de esta manera, se podr sacar mayor provecho a lo que se pasa a exponer en la presente unidad. 2.1 Primer captulo
2.1.1 El factor cooperacin La productividad del trabajador del conocimiento casi siempre exigir que el trabajo mismo se reestructure para formar parte de un sistema45. Brooking (1997) vaticina que las empresas del siglo XXI, sern aquellas facultadas con la capacidad de colaborar con otras empresas, en su afn por buscar y gestionar nuevos negocios. Este elemento, pasara a establecerse como un verdadero activo. El cual solo podra ser llevado a cabo si la cultura corporativa, de las empresas implicadas, lo establecen as. De lo contrario, pasara a convertirse en un verdadero pasivo, al no poder converger, en la respectiva filosofa colaboradora; tanto en la gestin, como en los objetivos que se hayan planteado. Brooking tambin establece las relaciones nancieras como un activo; esto lo aduce al mencionar que cuando una organizacin se decide a actuar, son justamente los contactos favorables que esta institucin pueda tener con los diferentes agentes, dgase inversores y bancos, entre otros, los que se encargan en concederlo.
45
(Drucker, 1999b, p. 180).
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Un punto interesante, lo plantea Davenport (2006), quien hace referencia a la importancia que adquiere el contar con un sentido de compromiso dentro de una organizacin. Al hacer un parangn entre la economa industrial y el trabajo basado en el conocimiento. Situando al trabajador de la economa industrial, como un trabajo corporal sin un compromiso emocional o lgico con dicha tarea. Mientras que el trabajo del conocimiento prcticamente no logra conseguir grandes resultados a no ser que exista un compromiso mental y emocional con el tipo de trabajo que se est desarrollando. Davenport aduce al respecto que los trabajadores del conocimiento se encuentran con la necesidad de sentir que tienen voz y voto respecto al trabajo realizado y al cmo lo hacen. Convirtindose en un limitador del compromiso, el hecho de que alguien le diga a otro en qu trabajar. Adems, se tiene que este autor tambin declara que establecer una matriz perfecta que pueda servir para diferenciar a unos trabajadores del conocimiento de otros no existe. Puesto que existen demasiadas diferencias fundamentales en el rea del trabajo del conocimiento, con lo cual se puedan reducir dichas variaciones a tan solo dos dimensiones. Pero tambin se establece que algunas dimensiones son ms importantes que otras, por lo que desarrolla una matriz que ayuda a perfilar una intervencin para los distintos tipos de trabajo dentro del campo del conocimiento, la cual se pasa a presentar a continuacin. Davenport dene a esta matriz como un ejemplo de la utilizacin del nivel de complejidad del trabajo46 y la colaboracin necesaria a modo de dimensiones. La importancia que estas dimensiones adquieren radica en que el nivel de colaboracin a menudo conduce el nivel de estructura y mediacin informtica que pudiese darse en un trabajo especco y el grado de complejidad de la tarea a ser realizada, pueden orientar cunto conocimiento se necesita para poder llevarlo a cabo con xito. De lo anterior Davenport estima razonable crear un guin con el cual los trabajadores centrados en las transacciones pudieran leer a los clientes de la empresa o, en su defecto, pudiesen utilizar en la preparacin o montaje de un producto o servicio.
46
Especcamente se hace referencia con esto a la interpretacin y el criterio necesario en el proceso.
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Figura Estructura de clasicacin para los procesos intensivos en conocimiento47

Grupos de colaboracin
Modelo de integracin Trabajo sistemtico y repetible Se basa en procesos, metodologas o estndares formales Depende de la integracin de lmites funcionales Modelo de transaccin Trabajo rutinario Se basa en reglas, procedimientos y formacin formales Depende de la informacin o la mano de obra con poco poder de decisin Modelo de colaboracin Trabajo de improvisacin Depende mucho del conocimiento experto profundo de las funciones Depende del uso uido de los equipos exibles Modelo experto Trabajo orientado al poder de decisin Se basa ampliamente en el conocimiento experto y la experiencia individuales Depende de un rendimiento estelar
Nivel de interdependencia
Actores individuales
Rutina
Interpretacin/ Criterio
Complejidad del trabajo
Por otra parte, aquel tipo de trabajo que se presenta bajo un criterio ms amplio y con un mayor nivel de colaboracin, quedara desfavorecido con un modus operandi parecido al anterior. Puesto que no sera factible la preparacin de un guin que pudiese anticipar todas las contingencias y actividades que pudiesen suscitarse dentro de una transaccin de ndole legal o para los efectos de una fusin o adquisicin entre compaas. Ahora bien, como el trabajo de integracin se encuentra medianamente estructurado, por regla general se posibilita la reutilizacin de los activos del conocimiento48, por lo tanto, esta clase de trabajo suele estar indexado a esfuerzos para la captura del conocimiento y su posterior reutilizacin. Siendo la reutilizacin en s, probablemente menos exitosa en un trabajo catalogado como experto o de colaboracin. Un trabajo visto desde la perspectiva de experto, es aquel que es llevado a cabo en gran medida por la adopcin de una forma individual, es decir, es posible la utilizacin de un ordenador que permita
47 48
(Davenport, 2006, p. 37). A esto Davenport piensa que la creacin de guiones constituye la forma de reutilizacin ms estructurada.
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mediar entre los procesos llevados a cabo en el trabajo y contribuir al conocimiento de la organizacin. Eso s, se debe considerar el hecho de que los expertos valoren altamente sus propios conocimientos, a veces puede resultar difcil que estos adopten el conocimiento de otra persona para realizar el propio trabajo. En cuanto al trabajo denido como de colaboracin, se presenta como el ms complicado de ser mejorado mediante cualquier forma estructurada que eventualmente se pueda implantar. Esto se debera principalmente a que las personas que se encargan de realizarlo lo consideran muy repetitivo e improvisado. Lo normal, que suelen hacer las organizaciones de este tipo de trabajo, hace referencia a la manipulacin de factores externos, lo cual puede implicar la puesta de los trabajadores en equipos, ubicarlos dentro de un mismo espacio fsico o que puedan disponer de mayores conocimiento, esto ltimo pudiendo ser realizado gracias a un depsito de conocimiento. 2.1.2 Hasta qu punto es bueno llegar al momento de compartir el conocimiento? Cuando se trata de denir la conducta tica, las empresas deben guiarse por tres principios: El respeto a los valores humanos bsicos que determinan el umbral de la moral absoluta de todas las actividades de negocios. El respeto a las tradiciones locales. La certeza de que el contexto importa al decir qu es correcto y qu no49. Canals (2003) es enftico al establecer que hoy en da, los lmites de la organizacin, son cada vez menos claros; debido a que se encuentran desarrollando tareas, en el seno empresarial, empleados jos, temporeros y otros que vienen de la subcontratacin de una funcin determinada, desde una empresa especialista en dicha actividad. Tambin este autor hace referencia a los diferentes grados de colaboracin, que se puedan dar entre: los clientes, proveedores, distribuidores, las empresas subcontratadas, los consultores y eventualmente los propios competidores, para cierto tipo de colaboraciones puntuales.
49
(Magretta, 2001, p. 215).
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Lo cual hace necesario hacerse la siguiente pregunta hasta dnde se comparte el conocimiento? La respuesta a esta interrogante, quizs nosotros mismos podramos contestarla haciendo otra serie de preguntas relacionadas a la institucin educativa a la cual se pertenezca: a) b) c) Quines son los que van a participar del proyecto? Qu conocimientos son necesarios para la tarea a ser desarrollada? Se hace necesario compartir conocimientos, debido a que el proyecto involucra mltiples especialidades y es preciso contar con una visin comn e integradora de lo que se quiere conseguir como resultado nal? Se invitar a participar a expertos por periodos especcos del proyecto? Vale la pena que el director sepa lo que se hace? Vale la pena involucrar a los apoderados en el proyecto? Se invitar a participar al alumnado en el desarrollo de ciertas actividades? Ser necesario compartir todo el conocimiento que se tiene de un problema determinado o, se entregar parcelado segn al tipo de especialista que se invite a participar? El conocimiento obtenido por la institucin educativa, queda dentro de la organizacin o ser puesto a disposicin de otros establecimientos educacionales? Si se trabaja con otras instituciones en un proyecto comn, hasta dnde vale la pena, mostrar todo lo que se de una determinada realidad?
d) e) f) g) h)
i)
j)
Si nos detenemos a analizar cada una de estas preguntas, se puede sacar en conclusin qu es lo que realmente tienen de fondo, por tanto pasemos a analizarlas. Quines son los que van a participar del proyecto? Esto guarda relacin a quienes efectivamente van constituir el equipo de trabajo, que se encargue de solucionar el problema detectado, o bien, a obtener un cierto benecio futuro del cual se quiere gozar como institucin a futuro. Por tanto, si se quiere mejorar el resultado SIMCE en el rea de lenguaje, ser necesario incluir a profesores de otras reas. Y, he aqu, un aspecto importante, si el proyecto es de un alcance mayor, a lo mejor las experiencias recogidas de estos profesionales, puedan servir como un nuevo conocimiento que valga la pena ser transmitido
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a docentes de otras reas para la mejora de sus propios ramos, y a su vez, estos ltimos al trmino del proyecto, puedan aportar otros conocimientos a favor de los primeros colegas. Qu conocimientos son necesarios para la tarea a ser desarrollada? Esto radica en que segn la tarea a ser desarrollada, es necesario contar con un mnimo de conocimientos que se ajuste a la tarea encomendada, por lo que a veces, cuando no todos los participantes cuentan con las competencias necesarias, para emprender acciones que permitan conseguir lo que se persigue, es necesario que haya un mnimo de nivelacin hacia arriba, al menos hasta que todos puedan hablar con un lenguaje comn, que permita contar con un sentido de misin, que a su vez, indique qu es lo que se quiere alcanzar. Y de esta manera, buscar las posibles vas de accin. Se hace necesario compartir conocimientos, debido a que el proyecto involucra mltiples especialidades y es preciso contar con una visin comn e integradora de lo que se quiere conseguir como resultado nal? Muchas veces, para abordar una cierta problemtica, se hace necesario contar con un equipo multidisciplinario; es decir, conformado por especialistas de diversas reas, que permiten abordar un problema determinado, bajo dismiles enfoques para dar como solucin, a diferentes partes de un problema mayor. Por ejemplo, si se est analizando el fenmeno de la desercin escolar, quizs no basta con tener un profesor que anime a sus alumnos a asistir a clases, quizs sea necesario contar con el trabajo de un orientador, de un psiclogo y de un asistente social, por solo nombrar a algunos. Que para poder proporcionar una solucin integral, puede ser oportuno saber un poco de lo que hacen los otros y, del por qu lo hacen. De esta manera, la anomala que puede detectar cierto especialista, pero que no sabe cmo tratarla, puede derivarla a quien s entiende del problema. Se invitar a participar a expertos por periodos especcos del proyecto? Hay veces, en que los proyectos se subdividen en varias etapas y, cada una de ellas, tiene una cierta rotacin de profesionales, por lo que algunos de ellos, solo pasan un periodo muy corto dentro de la vida total del equipo asignado para cumplir con la o las tareas asignadas. Esto quiere decir que algunos solo se abocarn a cumplir una tarea muy especca dentro de todo lo planeado. Un ejemplo de esto, es que si se est implantando una serie de talleres que ayuden a sus padres acercarse ms a sus hijos y motivarlos a que asistan a clases y que hagan diariamente sus deberes escolares; valdr la pena que la psi-
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copedagoga, el director o la asistente social compartan lo que saben del problema, con la persona encargada de armar los computadores dentro de las salas destinadas a estos talleres. Vale la pena que el director sepa lo que se hace? En este aspecto, siempre es bueno considerar que es necesario el respaldo del lder, y este, muy probablemente no lo conceda si no sabe en qu va el proyecto. Quizs uno de los aspectos importantes a considerar, en esta situacin, es que explicar lo que se ha hallado hasta el momento, en cuanto a resultados conseguidos, no necesariamente va acompaado de una serie de tecnicismos que solo son parte de un lenguaje profesional, que se escapa de las esferas de profesiones provenientes de mbitos dismiles. Por otro lado, si se presentan dificultades las cuales se encuentran retrasndolo, pero puede tambin, que se est aprendiendo algo muy valioso, cuyos conocimientos valga la pena compartir. Vale la pena involucrar a los apoderados en el proyecto? Esta pregunta tiene un estrecho vnculo con la naturaleza de las acciones que esperan ser desarrolladas. Por lo cual, primero se debe ver cual es el aporte y la necesidad de contar con dicha participacin. Si efectivamente se les invita a participar, sera muy aconsejable explicarles qu se espera de ellos y de los benecios que se espera obtener, ya sea para su prole, alumnado en general, ellos mismos y el resto de los apoderados, o bien para toda la comunidad escolar. Siendo aconsejable que los resultados obtenidos del proyecto, sean debidamente comunicados, lo que facilita la colaboracin futura de los apoderados y centro de padres. Se invitar a participar al alumnado en el desarrollo de ciertas actividades? En esta pregunta son prcticamente las mismas consideraciones hechas en la anterior; eso s, se puede adaptar la informacin proveniente de los nuevos conocimientos, a un lenguaje propicio para el fcil entendimiento de lo que se est entregando, segn al grupo de referencia con el cual se haya estado tratando, como lo pueden ser nios o adolescentes. Ser necesario compartir todo el conocimiento que se tiene de un problema determinado o, se entregar parcelado segn al tipo de especialista que se invite a participar? Nuevamente, esto estar supeditado al tenor de la tarea involucrada. Por ejemplo, si se tiene en mente el desarrollo de una estrategia que permita dar solucin a los problemas concernientes a la integracin escolar del alumnado con discapacidad auditiva, podra ser necesario, que la fonoaudiloga participe de las reuniones que sostiene el director con el psicopedagogo y los
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diferentes profesores que competen al nivel. Quizs, para este tipo de discapacidad, la primera opinin de experto le recaiga a la fonoaudiloga, quien tenga que explicar cul es el nivel del cuadro sintomatolgico que presenta un grupo del alumnado con este tipo de discapacidad y qu implicancias fsicas y posiblemente sociales, trae aparejado todo esto. Luego de seguro, vendra aparejado la opinin respectiva del resto de los especialistas concernientes al mismo mbito. El conocimiento obtenido por la institucin educativa, queda dentro de la organizacin o ser puesto a disposicin de otros establecimientos educacionales? A veces, cuando se pertenece a una corporacin municipal o privada y se est trabajando de lleno en un proyecto de integracin social, por qu no compartir los resultados obtenidos por cada accin ejecutada que permita diseminar el nuevo conocimiento obtenido, de un establecimiento educacional hacia otros que presenten comunidades escolares de similares caractersticas y con problemticas comunes a ser resueltas. Si se trabaja con otras instituciones en un proyecto comn, hasta dnde vale la pena, mostrar todo lo que se sabe de una determinada realidad? En este ltimo cuestionamiento, qu pasara si se establece un acuerdo de colaboracin con otros colegios considerados como prestigiosos y destacados por lo que hacen, de los cuales, se desea aprender de lo que hacen, para poder replicar dichas lecciones aprendidas y know-how (saber cmo). Y, consecuentemente, poder traspasar dichos conocimientos al propio establecimiento, en aras de producir los mismos benecios obtenidos anteriormente. Qu tan oportuno sera poder compartir los propios conocimientos del problema, para poder producir un intercambio de ideas, que quizs, arrojase puntos de vista anteriormente inexplorados por ambos establecimientos educacionales. Es preciso considerar que las respuestas a cada una de estas interrogantes, no se presentan de manera nica, pudiendo variar por la propia naturaleza del proyecto, segn como se desee llevar a cabo y a las consideraciones ticas que comprende compartir informacin a gente indebida, que pueda erosionar a la institucin o, a una parte, o bien, a toda su comunidad escolar. Una ltima consideracin guarda relacin con la formulacin de cada pregunta, puesto que pueden ser aplicadas en diferentes contextos, segn el tamao de la organizacin, su posicin dentro del mercado y al tipo de industria que se pertenezca. Por tanto, se aconseja contextualizar al momento de responderlas, lo expuesto anteriormente, es solo de carcter ilustrativo.
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2.1.3 La utilidad de la existencia de un modelo, llegada la hora de elaborar un proyecto en gestin del conocimiento Segn Collison y Parcell (2003), el resultado ideal dentro de la gestin del conocimiento subyace en que los trabajadores puedan gestionar el conocimiento, como un marco, dentro de las labores que habrn de realizar en forma cotidiana. La idea de esto, radica en que los funcionarios, no deben pensar que estn desarrollando una tarea considerada como extra. Por lo que se hace necesario, que tanto los procedimientos de la institucin y sus respectivos lderes, sean los entes encargados de reforzar dicho concepto. En referencia a la gestin del conocimiento, esto puede ser traducido como la puesta en contacto, de aquellos individuos que saben hacer las cosas y no necesariamente, la consecucin de un conocimiento extrado de una enciclopedia. Pudiendo ser plasmado, mediante la escritura, el conocimiento que se alberga en la mente humana. Por lo cual, se apunta a la utilizacin de ambas alternativas. Debido a lo que se trata de conseguir, es el sano equilibrio entre: los individuos, los procesos y la tecnologa. Es interesante destacar, que llegado a este punto, los autores denen conocimiento como: el conocimiento no solo se captura o se comparte, sino que adems es creado, descubierto, depurado, validado, transferido, adoptado, adaptado y aplicado. El conocimiento es mucho ms que datos y la informacin: es la familiaridad alcanzada mediante la experiencia50. Debido a la sentencia anterior, se establece como difcil el poder gestionar el conocimiento, pero lo que s se puede hacer, es crear y fomentar un ambiente donde emane una puesta en comn del conocimiento. Por lo tanto, el objetivo que debiesen adoptar los individuos, debe pasar a ser como una competencia inconsciente; para as lograr la gestin del conocimiento. Todo esto se debe porque en s, la gestin del conocimiento se constituye en un campo complejo, debido a que sus lmites son difusos, topndose con muchas reas del saber como lo son: aprendizaje y desarrollo, las tecnologas de la informacin o los propios recursos humanos; por solo citar algunas. Por lo que estos autores mencionan la necesidad de contar con un modelo que describa el alcance de las posibilidades, que se quieran establecer, dentro de lo que se espera entender, de la propia visualiza-
50
Collison y Parcell (2003), pg. 43.
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cin, que se pueda tener, de lo que es gestin del conocimiento. Por lo cual, debiese arrojar una forma positiva de comunicar y controlar los lmites de dicho enfoque. Ahora bien, la idea de proponer un modelo, bajo el prisma de Collison y Parcell, apunta a satisfacer la necesidad de ofrecer una rutina consciente, que pueda ser empleada en la gestin del conocimiento, con el propsito que cualquier individuo de la organizacin, pueda repetir una determinada rutina muchas veces, hasta que la haya interiorizado y de esa manera, se pueda llegar a realizarla, de manera natural. Una vez llegado a este punto, es cuando los funcionarios podrn prescindir del modelo, puesto que habrn asimilado las tcnicas y las estaran usando de manera inconsciente. Para nalizar con el postulado de estos autores, es importante destacar algo que se presenta de suma utilidad y que ayuda a eslabonar el discurso anterior, y es el hecho que cuando se poseen objetivos comunes, se instaura un espritu de victoria compartida; lo cual quiere decir, que todos las personas, pueden salir triunfadoras, mientras hayan compartido sus conocimientos con los dems. 2.1.4 Aprendizaje organizacional Drucker y Nakauchi (1997) establecen que se ha ido produciendo un cambio en la manera en que se enfoca el aprendizaje, establecindose la educacin en adultos, como un proceso permanente; esto se debera a que el conocimiento pasa a constituirse, como el recurso principal de la actual economa; siendo el aprendizaje, llevado a cabo de manera continua, un constituyente esencial. Esto pasara a ser una de las claves, puesto que el conocimiento se torna obsoleto al cabo de unos aos; esto implicara que los trabajadores del conocimiento estn forzados a renovarse en su saber. Por lo que se deben crear ms oportunidades para el aprendizaje constante. Pero el postulado anterior, tambin debe ser abordado, mediante las formas, de cmo los individuos aprenden; por lo que es necesario, pasar hacer mencin de Nonaka y Takeuchi (1999), quienes maniestan que el aprendizaje ms importante nace a raz de la experiencia directa, para una mejor comprensin de este enunciado, nos brindan el ejemplo de un nio, cuando aprende a comer, caminar o hablar; todas estas acciones, llevadas a cabo mediante el ensayo error; por lo que este infante pasara a aprender con el cuerpo y no solo con la mente. Siguiendo con las dos ideas anteriores, el Banco Mundial (2003), menciona que en la economa del conocimiento, la fuerza la-
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boral que habr de actuar en ella deber contar con un nuevo modelo de captacin y formacin, en el cual el aprendizaje permanente, se d como una constante. Este modelo deber visualizar al individuo, durante todo su ciclo de vida; debindolo tomar desde su niez, hasta el momento en que deba jubilarse; comprendiendo las siguientes modalidades: a) La formacin y captacin formales comprenden los diferentes programas estructurados que son reconocidos por el sistema educativo formal, los cuales pueden conducir a la obtencin de certicados aprobados. La formacin y captacin no formales, estos se constituyen en programas estructurados que no han sido previamente reconocidos por el sistema educativo nacional. Los ejemplos que de esto da el Banco Mundial, son los programas de capacitacin para la prctica laboral y la captacin estructurada en el lugar de trabajo. La formacin y captacin informales, se componen de todo aquel aprendizaje de carcter no estructurado, pudindose impartir prcticamente en cualquier lugar. Tambin se incluye la captacin no estructurada de la prctica laboral, que por regla general es la forma ms comn de enseanza dentro del lugar donde se desempean las actividades del funcionario.
b)
c)
Otra problemtica que se presenta en la economa del conocimiento, y que nos la hace ver el Banco Mundial, hace referencia al cambio vertiginoso, el cual pasa a ser una constante; por lo que las empresas de la actualidad ya no pueden solo conarse y conformarse en la obtencin de conocimientos y habilidades nuevas, dentro de las recientes promociones de egresados o en aquellos que ingresan por primera vez al mercado laboral. Por lo que se hace necesario que los centros de formacin preparen a los trabajadores, para que asuman una postura propia, frente a, ver el aprendizaje de por vida, como una verdadera disciplina. Adems, los sistemas de formacin, deberan dejar de poner hincapi en las destrezas especcas centradas en ciertas tareas y poner nfasis en el desarrollo de las habilidades, para la toma de decisiones y la solucin de problemas, el aprendizaje del estudio individual y mediante la interrelacin con otros individuos. Ahora bien, Yeung, Ulbrich, Nason y Von Glinow (2000), hacen referencia al aprendizaje dentro del contexto de las organizaciones, expresando como idea central, la necesidad que tienen las empresas en este nuevo milenio de aprender para poder sobrevivir. Puesto que el
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entorno se encontrar en continua evolucin y las compaas debern estar preparadas para responder rpidamente a los cambios provenientes de la competencia y de los propios clientes. Por ende la velocidad de respuesta en aras de un cambio rpido, solo ser garantizada, mientras la aptitud para aprender pase a ser una actividad fundamental en todo el quehacer organizacional. Por lo que aprender, pasa a ser equivalente a tener la capacidad de asimilacin de las nuevas ideas y experiencias; traducindolas en actos concretos y a mayor velocidad que lo pueda realizar la competencia. Donde la creacin de una cultura compartida y adaptable, ms la respectiva capacidad para aprender, sern esenciales a la hora de tener xito en los negocios. Estos autores tambin establecen la diferencia entre el aprendizaje personal y el aprendizaje organizacional, donde se destaca el hecho de que el aprendizaje de una organizacin es bastante ms que la mera suma de lo aprendido por cada individuo. Siendo el aprendizaje personal aquel que ocurre cuando los miembros de la organizacin pasan a adquirir nuevos conocimientos mediante un proceso educativo, o bien, por medio de la experimentacin y la experiencia. Mientras que las organizaciones se encontraran aprendiendo, cuando sus sistemas y su cultura han sido capaces de conservar los conocimientos y, a su vez, los estaran transriendo a los individuos51. 2.2 Segundo captulo
2.2.1 Trabajo en red Para Steward (1998), la red es bastante ms antigua que el mismo ordenador, constituyndose esta estructura en: las amistades, contactos y la maraa de conexiones y canales ocultos en el seno organizativo informal; que primeramente, se abocan al desarrollo de la tarea y, posteriormente, se encargan de llevar a cabo el papeleo.
51
Yeung, Ulbrich, Nason y Von Glinow (2000) presentan su propio postulado, que hace referencia a la capacidad primordial de una organizacin en aras del aprendizaje, esta vinculada con la propia capacidad para generar y generalizar ideas con impacto a travs de los lmites, mediante iniciativas y ciertas prcticas especcas emanadas de la administracin. Por cuanto, lo que se conoce como aprendizaje, vendra a constituirse cuando el conocimiento ha sido trasladado desde unos individuos a otras personas, unidades y funciones, dentro del seno organizativo.
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Este autor tambin destaca que gracias al abaratamiento de los ordenadores en el mercado, pudiendo instalar uno de estos aparatos por escritorio, pues crea una red tecnolgica que potencia a las redes sociales. Steward es categrico al postular que en las empresas cuya riqueza es el capital intelectual, el diseo organizativo no es la jerarqua sino la red52. Rearmando lo anterior, al armar que una red posee en s, un poder econmico extraordinario. Pudiendo ser caro en su creacin, pero relativamente barato y rpido de usar. Siendo adems accesible desde cualquier punto y en el momento que sea necesario, para as obtener organizativamente una mayor rentabilidad del capital intelectual. De esta forma, el mayor desafo de un administrador, estara supeditado en ser capaz de crear una organizacin que pueda difundir sus conocimientos, eliminando las jerarquas y que la informacin uya directamente a los interesados, sin que previamente pase a terceros. Lo cual permite su transmisin justo a tiempo. Steward hace notar que de lo anteriormente mencionado, puede aadir valor, al contar el interesado con una informacin ms precisa y no solo por su rapidez. Debido a que en la burocracia, las jerarquas tienden a ltrar la informacin en aras de preservar el statu quo del sistema; es decir, tiende a corregirla, demorarla, la politiza e incluso puede llegar a suprimirla. De esto ltimo, da la referencia de las altas esferas donde reciben una informacin de segunda mano, donde un informe inicial de un vendedor, puede quedar reducido a un prrafo de un supervisor zonal, dentro de su informe semanal y a meros nmeros contenidos en el cuadro mensual de un gerente regional. Otros autores, como Probst, Raub y Romhardt (2001) establecen que la utilidad de las redes consiste en ayudar a localizar a los expertos y las fuentes de un conocimiento determinado. Caracterizndose las redes, por contener un inters comn, dentro de los miembros que la componen; siendo a su vez, de orientacin personal y de colaboracin voluntaria. Lo que implica, que el tipo de relacin entre sus integrantes, estara supeditada a los trminos de intercambio. Otro factor, al cual hacen mencin, es que las redes no conocen las fronteras tradicionales entre la organizacin e incluso de la propia industria a la cual pertenezca la empresa en cuestin.
52
(Steward, 1998, pg. 266).
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Dentro de sus caractersticas, que le son propias a este tipo de asociaciones, estn su carcter de informalidad, lo cual incide directamente a que los miembros reciban ayuda en un entorno cambiante. Siendo gracias a la conanza, la capacidad de recibir informacin contingente, el comportamiento policntrico de su estructura; es decir, si uno o varios de sus miembros abandonan la red, esta podr seguir funcionando. El secreto de esto ltimo es que todos los miembros de este tipo de estructuras, sigan aportando con sus respectivos conocimientos. Segn estos autores, uno de los mayores problemas que en la actualidad se presentan en las organizaciones, es que estas no saben fomentar y sacarle provecho a esta clase de asociaciones. Tiessen, Andriessen y Lekanne (2000) nos entregan la siguiente idea de lo que implica una red, aduciendo que las redes de personas, no son meros sistemas de comunicacin, ms bien estaran orientados a avanzar en el entendimiento comn, creando para estos nes, un foro donde aore la creacin de sentido. Una vez realizado lo anterior, se estara creando valor, tanto para sus miembros, como para la misma organizacin. Las redes inteligentes seran aquellas que pasaran a conectar todas las funciones entre s. Por lo cual, pasara a constituirse en una organizacin rica en cerebros y pobre en activos. Para estos autores, las comunidades virtuales representan un cambio en el paisaje empresarial. Estando conformada este tipo de comunidades, por una red de individuos provistos de TIC y de una disciplina e inters, de carcter profesional comn; lo que posibilita que entre ellos, se d el proceso de compartir informacin e innovacin. Constituyndose en el verdadero enfoque de la economa del conocimiento, las comunidades que faciliten el trabajo, de manera universal y ms econmica y, bajo las propias condiciones de sus participantes. Con respecto a las comunidades externas, estas pueden llegar a constituirse en herramientas muy potentes a la hora de vincular a los clientes con la organizacin. Donde los empleados y los clientes, pueden entablar conversaciones respecto de los problemas existentes y sus soluciones. Existiendo la posibilidad de que estos ltimos puedan compartir sus experiencias con la empresa; y as, la organizacin pueda utilizarla para la mejora o creacin de nuevos productos y servicios, para la satisfaccin de sus propios clientes. Lo cual reeja la importancia de la conexin entre las personas. De lo anteriormente expuesto, se presupone una integracin permanente de las redes rgidas y exibles. Estando constituidas las redes
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rgidas por los sistemas de conocimiento; los agentes inteligentes; ordenadores cunticos, los cuales trabajan de forma integrada en la distribucin de datos, informacin y conocimientos. Y las redes exibles pasan a ser aquellas formales o informales que son desarrolladas entre individuos, donde pasan a desempear una funcin preponderante en la toma de decisiones, acuerdos comerciales, la distribucin de poder y otros aspectos de ndole organizativa. Choo (1999) establece que la creacin del conocimiento no es propia de una organizacin que habitualmente trabaja de manera aislada; sino ms bien el resultado de la colaboracin de sus integrantes, quienes desarrollan sus tareas ntimamente ligadas a grupos dentro del seno de la empresa o, en sociedad con otras organizaciones. Adquiriendo el conocimiento un carcter estratgico, al yacer en las capacidades de largo plazo, para generar nuevamente conocimiento, el cual ha ido incrementando a travs del tiempo. Estas capacidades pasaran a ser el resultado de la calidad de sus redes internas, basadas en: las habilidades de su personal, las comunicaciones, recursos de informacin y, por ltimo, las normas culturales propiamente tales. El segundo componente estara dado por sus redes externas, las cuales seran constituidas por: las relaciones con sus clientes; proveedores; distribuidores; las diversas fuentes de informacin y otros asociados, que una organizacin pueda tener. Otro aspecto interesante, lo aportan Cortada y Hargraves (2000), quienes sostienen que cuando el conocimiento puede compartirse, pasa a convertirse en un elemento unicador de las diferentes unidades y personas que las conforman. Por lo que el conocimiento, al estar bien direccionado, pasa a congurarse en una fuerza que posibilita la colaboracin y consistencia entre las partes. Esto desencadena, en que una empresa sea capaz de establecer sus mejores prcticas y, que esto a su vez, converja en que los individuos puedan aplicar el conocimiento existente para producir resultados. Otro aspecto importante a considerar, es que este tipo de situaciones no genera costos adicionales y pasa a constituirse en procesos increblemente productivos. Por lo que el aprendizaje pasa a ser una forma de intercambio y, a su vez el intercambio pasa a transformarse en aprendizaje, el cual nuevamente comienza a propagarse. El polo de atraccin de este tipo de comunidades, es que los individuos que se encuentran buscando conocimiento, pasan a ser los reclutadores directos de otros participantes. Adems, el deseo de estar
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considerados en la inclusin de la comunidad, contiene al unsono la preocupacin de ser excluido. Por lo cual, un deseo de liacin mantiene unida a dicha comunidad. Ahora bien, llegado a este punto, es interesante revisar los puntos de vista de Collison y Parcell (2003), sobre lo que ellos entienden por: qu es y cmo se comporta una red? Para ellos, las redes pasan a constituirse en la mejor manera de acceder, mantener y renovar el conocimiento. Lo cual no es otra cosa que pasar a ser el constituyente, donde se valida y depura el Knowhow de una disciplina. Por lo que a la comunidad, frecuentemente se le pueda ver aadiendo nuevo material, depurarlo e implantarlo en los diversos procesos organizativos e, incluso si surgiera la necesidad eliminarlo. Lo anterior trae como resultado una mejora en el desarrollo de las tareas de cada integrante de la red; puesto que se da la tendencia de trabajar con ideas en comn, al acceder a los conocimientos de toda la comunidad y recibir avisos y consejos referentes a las materias que se puedan estar tratando. Paralelamente, estos autores, identican varias subcategoras dentro de las comunidades, que se pueden albergar dentro del seno organizacional. Tales como: a) Comunidades de inters. Las cuales consisten en grupos de personas, que tienen en comn un mismo tema de inters, en un rea en particular, pudindose dar en forma frecuente, con tpicos ajenos al trabajo. A modo de referencia se tiene a: clubes deportivos, instituciones de benecencia y grupos de miembros de alguna asociacin. Comunidades de prctica, o como tambin las llaman estos autores red de capacitacin. Estas son originadas por la utilizacin de unas mismas prcticas; cuyos procesos se habrn de unicar, mediante la negociacin, siendo este el mtodo ms efectivo para su aplicacin y para determinar durante qu periodos de tiempo resulta mejor su debida utilizacin. Este tipo de comunidades son las que frecuentemente se conguran como los guardianes de la competencia en el seno organizacional. Debido a que suelen ayudar a otras, para que puedan desarrollar las competencias necesarias, en una prctica determinada y tienden a prestar ayuda de manera individual, a los diferentes departamentos de la compaa. Lo anteriormente expuesto se traduce en la mejora del rendimiento de sus miembros, al poner en una prctica comn los
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conocimientos internos y externos. Adems, que tienen que ser prcticas netamente positivas. Por lo que permite originar un impacto de carcter positivo, en el rendimiento de una empresa. Estas prcticas son denidas mediante la disciplina a la que pertenecen, es decir, ms por los conocimientos propios de estas, que por el tipo de tareas que puedan llegar a realizar. Por lo que se da, ms bien, un nfasis en mejorar dicha disciplina. Estas redes de capacitacin, para estos autores, pueden llegar a ser de mayor utilidad, si se las pudiese comparar con las redes de consecucin. Aunque tambin se advierte que puede ser un tanto ms difcil poder determinarles su valor; principalmente, porque se ha observado, que tanto los esfuerzos para formalizar o medir los benecios de este tipo de red, por regla general, ponen en peligro la supervivencia de esta ltima. Ahora bien, si se considera que la naturaleza de este tipo de redes es tender a especializarse, producto que son creadas para satisfacer a un grupo de personas, que por s solas, no logran desarrollar su propia disciplina. Para cumplir con la sentencia anterior, a las redes de capacitacin se les trata de establecer de manera muy simple, cul ser el tenor de su funcionamiento, como pueden ser: sus objetivos y la taxonoma que se habr de utilizarse en comn, para todos sus integrantes; un alcance de su relevancia estratgica y del cmo se espera que esta debe funcionar. Todo lo anterior estara supeditado en aras del propio benecio de la red. Comunidades de objetivo (o red de consecucin). Las cuales se presentan bajo las bases de objetivos ms limitados. Presentndose claramente los objetivos empresariales y contando con una red, que es abiertamente responsable de las metas a conseguir. Por regla general, estas redes se constituyen en subgrupos, que son extrados de las comunidades de prctica y, por ende, poseen un periodo de vida limitado; que sucumbe cuando los objetivos que han sido establecidos se encuentran alcanzados. El gran propsito de estas redes de consecucin es obtener un objetivo comn, a travs del uso unicado de los conocimientos y su consecuente puesta en marcha, en las diferentes acciones, que permitan mejorar los resultados de la organizacin.
Ahora bien, cuando estos autores hacen referencia a los participantes de las redes, estos destacan que, en su gran mayora, tienden a reconocer los mritos de sus compaeros; puesto que su objetivo no
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solo radica en mejorar el equipo al cual pertenecen, sino que apuntan ms bien, a tratar de mejorar el rendimiento de toda la organizacin a la cual pertenecen. Dos de las cualidades, que los integrantes de una red poseen, son el hecho de ser oyentes activos y buenos comunicadores. Collison y Parcell, adems, sentencian, que nadie es imprescindible, pero a su vez, ponen de maniesto, que esto solo ser posible, en la medida que la red tienda a compartir sus conocimientos, para que en ese proceso, se evite que los conocimientos se transformen en unipersonales. Por lo que, si la comunidad, se encarga del resguardo del conocimiento, que ha sido codicado, estar a su vez, salvando los conocimientos de la organizacin y evitando la dependencia de individuos por separado. Por lo que, a la hora de designar, lo que estos autores llaman como coordinador de la red, necesariamente como punto de partida, se debe contar con el respeto de sus miembros, ser conocedor de la disciplina tratada, pero no es imprescindible, que denote ser un experto. Su labor debiese estar orientada a brindar la asistencia necesaria, para facilitar que los integrantes de la red puedan compartir lo que saben. Adems, debera asumir las tareas de moderador, en los diferentes procesos de la red y, no caer, en tratar de ser la fuente de todo conocimiento. Estos autores advierten de la importancia que tienen las redes en nombrar a sus propios coordinadores. Debido que este cargo, puede ser visto con reticencia, porque los miembros podran ver en el papel de gestor, no siempre, como el que pueda actuar en directo benecio para la red. Otro aspecto importante a destacar es que el papel de coordinador, debe ser ejercido como un cargo a jornada completa o, en su defecto, combinarlo con sus propios menesteres. Por lo que la organizacin debe reconocer que se trata de una funcin legtima, en aras de la efectividad de la institucin. Adems de un coordinador y, de los integrantes propiamente tales de una red, surgen el patrocinador y el mentor. Siendo el patrocinador, aquel usuario capital de los resultados que se hayan obtenido mediante la red; pudiendo aportar un punto de vista de carcter empresarial, el cual acuerda de forma conjunta con el coordinador, los objetivos a seguir y si fuese necesario, sera el encargado de buscar recursos. Con respecto al mentor, por regla general, este se constituye en el director de alguna rea funcional de la organizacin y es el encargado de garantizar los resultados de la red al patrocinador; por un lado cumple la funcin de tutelar y, por el otro, de proveer de fondos a la red.
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Para nalizar con este apartado, Riesco Gonzlez (2006) al referirse a las redes las establece como estructuras abiertas, cuya caracterstica es el poder expandirse sin lmites, pudiendo integrar nuevos nodos, eso s, con la salvedad de que deben compartir los mismos cdigos de comunicacin. Por lo cual, una estructura social basada en las redes, pasa a ser un sistema dinmico y abierto, en el que es posible innovar sin que se vea amenazado su equilibrio. Riesco Gonzlez advierte que si bien es cierto se puede datar a la organizacin social establecida como red en tiempos anteriores a la aparicin del ordenador. Tambin es cierto que la aparicin de la tecnologa de la informacin proporciona las bases materiales que facilitan una expansin que afecte a toda la estructura social. Esto a su vez, afecta de sobremanera a las economas actuales que se basan en la innovacin y son afectadas por la globalizacin, la concentracin descentralizada, la exibilidad en las tareas desarrolladas, el constante cambio; pudiendo ante todo lo anteriormente mencionado, superar las barreras del tiempo y el espacio. Entonces, se da, que la nueva morfologa que adoptan las redes pasan a afectar a las relaciones sociales, provocando su reorganizacin. Siendo los ordenadores los que permiten la conexin a travs del entramado social, permitiendo un ujo prcticamente instantneo de la informacin53. Por tanto, la consecuencia directa de todo este accionar, se reeja en procesos de trabajo cada vez ms descentralizados y particularmente ms individuales; para lo cual, se exigira una nueva reorganizacin en la manera de gestionar a las personas. 2.2.2 Comunidades de prctica y del conocimiento Si bien es cierto, algo sobre las comunidades de prctica se ha mencionado en el apartado anterior, se pasar a revisar bajo la perspectiva de otros autores, qu es una comunidad de prctica y qu se entiende por una comunidad del conocimiento; lo cual permitir, contar con una mirada ms amplia de este tpico. Entonces, se tiene a Drucker (1999a), quien nos dice que una organizacin, a diferencia de una sociedad, comunidad o familia, est
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Riesco Gonzlez, que el poder contar con ujos instantneos de informacin, supondr una tremenda e incalculable ventaja tanto para aquellos que se encuentran operando en los mercados nancieros, como para los que lleguen a ostentar algn tipo de poder dentro de la poltica.
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deliberadamente concebida y siempre ostenta un carcter de especialidad. Es decir, mientras las tres primeras estn denidas por la clase de vnculos que mantienen unidos a sus integrantes, como lo pueden ser la cultura y el idioma, entre muchos otros. Una organizacin pasa a denirse por el carcter de su tarea. Para Collison y Parcell (2003), lo que se pasara a capturar son prcticas; las cuales no sera otra cosa que formas de trabajar exitosas, que han sido aplicadas en alguna parte de la institucin. Pudiendo incluso, ser aplicadas por otras empresas; por lo que estos autores, las pasan a denominar como prcticas comunes. De estas, se desprenden las prcticas positivas, las cuales sern validadas y recomendadas por una comunidad prctica. La facilidad con que pueda emerger una prctica positiva, radica en que son un reejo de la cultura corporativa. Esto se explica, mediante dos hechos antagnicos entre s. El primero hace referencia a que cuanto se ha instaurado la cultura, como ellos la llaman, de no lo hemos inventado nosotros, por lo que las prcticas permanecen en el exterior, debido a que cada rea funcional, deende su propio modus operandi y no se abre a la posibilidad de aprender del resto. En cambio, cuando se alienta al personal, a la accin de adquirir conocimientos nuevos, resulta factible que se puedan dar prcticas positivas. En cuanto a la funcionalidad de una de este tipo de agrupaciones, Steward (1998) haciendo directa alusin a las comunidades de prctica, establece lo siguiente: Las comunidades de prctica cumplen dos funciones centrales en la formacin de capital humano: transferencia de conocimientos e innovacin54. En tanto Pyri (2007), basndose en una denicin de comunidad de prctica dentro del lineamiento de un espacio del aprendizaje, considera que es apropiado pensar que se dan muy bien dentro del desarrollo de nuevos productos55. Debido a las facilidades existentes en cuanto a la integracin y dispersin del conocimiento, a travs de relaciones de carcter informal, sin importar la jerarqua formal que pueda existir tanto al interior de la organizacin, como interorganizacional. Tomando en consideracin que una vez introducido este modelo, la ca-
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(Steward, 1998, pg. 154). Para argumentar esto, Pyri (2007) se basa en un estudio emprico que realiz entre los aos 2001-2002 en la regin de Tampere, Finlandia, la cual la describe no como uno de los centros ms dinmicos en cuanto a su crecimiento dentro del pas escandinavo, pero s, dentro de los ms importantes en cuanto a lderes en tecnologa de Europa, cuyo estudio fue llevado a cabo realizando entrevistas de carcter cualitativo a cinco organizaciones.
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dena de produccin en su totalidad es puesta en marcha bajo este alero. Por lo que la divisin del trabajo deja de estar supeditada a la posicin jerrquica. Eso s, esta se mantiene, pero solamente determinada con antelacin por la asignacin de un cliente. Donde la responsabilidad por el equipo, recae en s mismo. Haciendo una comparacin entre este nuevo modus operandi y el anterior, se tiene que el reclutar a los trabajadores ms idneos para los diferentes proyectos se torna ms fcil. Teniendo a las respectivas tareas a ser realizadas, organizadas como procesos individuales. Adems, de facilitarse el control en las uctuaciones de las cargas de trabajo, puesto que el personal puede desplazarse desde un grupo a otro, sin tener de por medio que necesitar a la organizacin, lo que quiere decir, que los individuos podran estar continuamente asignados a proyectos paralelos56. Pyri tambin argumenta que el rendimiento de un equipo se ve afectado por la importancia de dos factores, siendo el primero de ellos la longevidad, la cual tiene importantes implicaciones directivas, considerando que para el buen rendimiento, se hace necesario un vnculo mutuo de entendimiento y conanza entre los miembros del grupo. Por lo que la conanza pasa a constituirse como el segundo factor necesario para que un equipo se convierta en una comunidad, donde ambas pasan a ser las llaves de un mecanismo coordinado. Haciendo referencia a la conanza, esta se torna un mecanismo poderoso que afecta directamente la coordinacin del ambiente del equipo y a su vez la construccin es afectada profundamente por la longevidad, en especial dentro de los grupos de trabajo donde predomina el conocimiento. Por tanto, el desarrollo de la conanza se vincula a los lazos cercanos que puedan albergar los individuos entre s y por consiguiente, pudindose volver en un esplndido trato en el tiempo. El nico problema que subsiste es que as como puede construirse la conanza, esta rpidamente puede tornarse en su antagnico, es decir en la desconanza57.
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Dentro de todas las organizaciones estudiadas por Pyri (2007), se encontr que todas fueron capaces de mantener a sus empleados transitando dentro de un nivel manejable, gracias a que se les permiti al ncleo de los trabajadores del conocimiento, la posibilidad de que madurasen de forma conjunta y, que de esta manera, sus comportamientos se constituyeran como un todo coherente. Eso s, Pyri (2007), haciendo referencia a la conanza, maniesta que en condiciones favorables, esta puede facilitar la posibilidad en la construccin de colaboraciones fructferas en el seno de grupos pequeos. Dndose la siguiente ecuacin: a mayor tiempo invertido en la construccin de la conanza, mayor ser el retorno de la inversin, si se
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De ah que la clave se muestra como la mutua conanza, puesto que el compartir y el proceder a un aprendizaje conjunto, va ms con una predisposicin favorable y de ndole voluntaria. Y, no as, por mandato u obligacin. Por lo que el gran reto se torna en la creacin de un medio ambiente que incite a compartir lo que se sabe y a utilizar lo que otros saben. Un concepto interesante es el que plantea Botkin (2001) al mencionar a las comunidades del conocimiento, las cuales fechan su inicio dentro de la poca de Hipcrates58 y, posterior a ella, otras con el devenir de las ciencias modernas. Una de las caractersticas que conformaron estas primeras comunidades fueron el contar con una cultura propia, tradiciones y valores compartidos. Esto sera justamente lo que las empresas en la actualidad necesitaran para el lanzamiento, construccin y manejo de sus propias comunidades del conocimiento, cuyo crecimiento organizacional ser en aras del reconocimiento del conocimiento como un nuevo factor productivo. Botkin, a su vez, establece que las comunidades del conocimiento son la clave a la hora de liberar el conocimiento, puesto que la existencia de un sinnmero de variables, es imposible que una sola persona se las pueda afrontar de forma solitaria. El problema segn el autor es: los valores que aprendemos en la escuela quedan muy enraizados. Pocos de nosotros estamos dispuestos a compartir nuestra ignorancia. Y cuando sabemos algo til, nos mostramos reacios a compartir nuestros grandes conocimientos59. Por tanto, las comunidades del conocimiento pasan a ser aquellas que cuentan con grupos de personas, con un sentimiento comn que los distingue y, que a su vez, es reejado por la pasin que se siente en el proceso de creacin del conocimiento, con el consecuente y posterior traspaso y utilizacin de este, para nes organizativos palpables (tangibles). Una de las claves para este tipo de agrupacin se centrara en el sentido de pertenencia obtenido gracias a un conjunto de valores compartidos, adems de un compromiso comn.
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le considera dentro de los trminos de mayor nivel de la moral y de un mayor ndice de eciencia. Otro de los benecios adjuntos, se da dentro de un contexto compartido, donde el entendimiento entre los miembros de un equipo, pueda crecer de manera profunda, para dar paso a que se tornen comunicativos al transmitir las ideas completas y a su vez evitar las interacciones intiles. Considerado por Botkin como el mejor mdico de la antigedad. (Botkin, 2001, p. 26).
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Una de las peculiaridades de estas comunidades del conocimiento, es su relacin estrecha con las comunidades de prctica60, puesto que si bien es cierto, tanto las comunidades de prctica como las del conocimiento pueden ser descritas por medio del trabajo que realizan y cuya participacin pasa a conferir signicado e identidad para cada una de las personas que las componen. Tambin es cierto que estas comunidades guardan entre s, una gran diferencia que las separa. Siendo las de prctica su factor disociador su propia esencia de constituirse de manera informal y, supeditada a las circunstancias; mientras que las comunidades del conocimiento, su conguracin es de carcter intencionado, siendo notorias para cualquier miembro dentro del seno organizacional. Ahora bien, el autor aclara que no pueden ser considerados los equipos y fuerzas de tarea bajo la nomenclatura de comunidad de prctica, debido a que su durabilidad es perecedera acorde al cumplimiento del objetivo que les dio origen. En denitiva, las comunidades del conocimiento y tal cual como las describe el autor son: las comunidades del conocimiento empresariales signican bloques de construccin bsicos para las organizaciones enfocadas ms hacia las redes de organizacin que a las jerarquas tradicionales. Son grupos de managers y trabajadores trabajadores del conocimiento cuya misin es crear, utilizar y aplicar en su industria los nuevos conocimientos con nes empresariales tangibles61. Otra arista toma este tipo de comunidad, cuando traspasa las propias fronteras departamentales e incluso institucionales, cuando el valor que se le asigna al acto de compartir se ve enfrentado al instinto competitivo, comnmente conocido como guardarse la informacin. Por ende, los retos a ser vencidos para asegurar la supervivencia de la comunidad, son poder aprender a compartir el conocimiento y, para ello: poder establecer lazos de conanza y el sentido de compaerismo al prestar apoyo.
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El autor atribuye la autora de esta terminologa al Institute for Research on Learning (IRL). (Botkin, 2001, p. 45).
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Para terminar con lo referente a las comunidades del conocimiento, hace referencia a un factor que contribuye al mantenimiento de las comunidades del conocimiento, queda circunscrito a la comunicacin electrnica, especcamente lo comprendido por Internet, facilitando posibles surgimientos de dichas agrupaciones sin tener que mediar de por medio con la limitante geogrca, mediante el dilogo e intercambio de ideas va electrnica. Eso s, Botking nos entrega un ltimo alcance, concerniente a que para asegurar la longevidad de la comunidad, es preciso complementar con contactos cara a cara. Siguiendo con lo planteado por Botkin (2001), se reconocen cuatro etapas por las cuales cualquier organizacin pasa a transformarse en una comunidad del conocimiento. a) Las denominadas como chimeneas, las cuales se caracterizan por la carencia de una visin, que permita contar con un entendimiento, ms all de lo que es el propio puesto de trabajo. La segunda de estas etapas hace alusin a la formacin de fuerzas de tarea, donde su base es trabajar de forma conjunta e intercambiar puntos de vista con respecto a lo que se debe hacer. Desafortunadamente, este tipo de agrupaciones carecen de una cultura propia. Puesto que su formacin en s, va por mandato. La tercera etapa, hace referencia a la formacin de equipos constituidos por directores ejecutivos, cuya nalidad es la cooperacin. Tenindose un proceso no forzado, aunque ms favorable en lo que es la atencin de clientes, que s se le compara con los procesos internos de la organizacin. Y, nalmente se tiene la etapa de constitucin de las comunidades del conocimiento.
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A continuacin se pasa a mostrar un cuadro explicativo donde se relacionan las cuatro etapas que ha de sortear una organizacin para lograr convertirse en una comunidad del conocimiento y cmo son visualizadas con respecto a: los objetivos organizacionales, las mtricas de medicin, los respectivos procesos de innovacin y lo que se espera del administrador.
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Cuadro Atributos empresariales en las cuatro etapas62

Etapas Objetivo del negocio Mtrica Chimeneas Elaborar productos tradicionales, ofrecer servicios usuales Costes de material y tiempo; gente=coste Solitario tienda de garaje Caballeros de la industria, sigilo, se oculta el conocimiento Compartir Mejoras de corto plazo para productos tradicionales Reduccin de costos, incremento en la eciencia Cambios incrementales Ms investigacin, obtener mejor informacin Cooperacin Soluciones enfocadas a los clientes Aumentar ingresos, negocios; mejorar la eciencia Benecios externos secundarios Crear un nuevo conocimiento para promover un grupo propio Comunidad Creacin de nuevos mercados y empresas; crear futuros negocios conjuntos Construir nuevos negocios, aadir nuevo valor. Gente=inversin Innovaciones radicales. Riesgos al interior Crear toda una empresa nueva
Proceso de innovacin Conducta del manager como empresario
2.2.3 Algunas tcnicas utilizadas en gestin del conocimiento Los laboratorios del aprendizaje para Roth y Kleiner (2001) son tcnicas que ayudan en el aprendizaje mediante formas alternativas de pensar mejor63. La idea base de este tipo de tcnica es poder contar en el mismo campo de prctica (o laboratorio de prctica), con una integracin gradual de las ideas y valores, al mbito laboral. Esto transforma a este tipo de capacitacin, en un programa nico, si se le compara con mtodos tradicionales. Puesto que estos ltimos, las tcnicas enseadas fuera del lugar de trabajo, son escasamente puestas en prctica, en el desarrollo cotidiano, de las tareas al interior del seno organizacional.
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(Botkin, 2001, p. 126). Estos autores, ms otro grupo de investigadores pertenecientes al Massachussets Institute of Technology (MIT), desarrollaron esta tcnica mediante el uso de un simulador gerencial para computadora, donde se percataron lo til que resultaba poder explicarle a los individuos el tema de los modelos mentales y sus respectivas suposiciones superciales.
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Este modelo descrito por Roth y Kleiner se constituye por sesiones de prctica cuyo cometido es simular situaciones reales, con el n de producir un aprendizaje sustentado en los errores y de las experiencias de los participantes, para que de esta manera todos puedan nutrirse de sus semejantes. Otro elemento, comnmente utilizado, es la simulacin de escenarios, creando una oportunidad para que los equipos participantes puedan practicar al unsono y facilitar la no existencia de un perjuicio real si se cometen errores, omitiendo adems, las propias presiones producto del desempeo esperado. Como resultado de lo anteriormente expuesto, los participantes incorporan nuevas herramientas, gracias a que las han podido aplicar a problemas que les resultan cotidianos dentro de sus propios entornos laborales.
Figura Laboratorios de aprendizaje64
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(Roth y Kleiner, 2001, p. 55).
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Cuadro Ejemplo de un tpico laboratorio de aprendizaje, en cuanto a ujo y contenido65

Da 1 Introduccin y objetivos Enseanza de tcnicas para el modo de pensar y el aprendizaje. Reforzamiento del aprendizaje como parte del trabajo. Alcanzar el compromiso para utilizar las nuevas herramientas en el trabajo. Centro para el aprendizaje organizacional y su funcin Panormica del laboratorio del aprendizaje Perspectiva de sistemas Distribucin de los diarios del aprendizaje. Qu se entiende por aprendizaje? Ejercicio del aprendizaje personal. Panormica de las cinco disciplinas del aprendizaje. Resolucin de problemas contra articulacin de problemas. Modelos mentales Cmo percibimos la realidad. Como barrera para el aprendizaje del equipo. Elaboracin del ejercicio de caso aplicando la columna de la izquierda. Escalera de deduccin. Equilibrio entre investigacin y partidarismo. La prctica contra los ambientes del desempeo
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Da 2 Orientacin creativa Creacin de ideas visionarias compartidas. Historias sobre las experiencias exitosas del equipo. Estructura creativa de tensin. Ejercicio de ideas visionarias personales. Barreras y elementos facilitadotes para el ejercicio de la visualizacin del producto o servicio64.
Niveles de explicacin. Nuevos modos de pensar y de percibir. Idea de cambio en nosotros mismos contra la idea del cambio en los dems. Arquetipos de sistemas. Diagramas de lazo causal. Ejercicios de arquetipos de sistemas. Sesin del simulador de vuelo administrativo Panormica del micromundo para el desarrollo de producto. Cmo usar la interfaz de la computadora (controles del simulador). Hojas de estrategia. Corridas del simulador. Interrogatorio. Interrogatorio del laboratorio de aprendizaje Grupos de anlisis e informes, o Dilogos entre los miembros del grupo.
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(Roth y Kleiner, 2001, p. 56). En el cuadro original se hace una alusin abierta a un automvil, puesto que esta tcnica fue empleada para su creacin. Que por motivos de presentacin de los resultados a la empresa se le bautiz como AutoCo y al modelo del coche como psilon.
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Otra tcnica interesante por la utilidad que puede llegar a prestar es la transferencia en serie, que para Dixon (2001) corresponde a la transferencia del conocimiento que un equipo es capaz de aprender, va la realizacin de actividades inmersas en un contexto determinado, lo cual permite mejorar la efectividad en la realizacin de la misma tarea, pero bajo otro contexto. Es decir, aquel conocimiento que fue capturado a partir de la primera experiencia, permite la mejora de la tarea en una segunda instancia. Puesto que el principio bsico de esta tcnica es que uya la transferencia del conocimiento, desde los individuos constituyentes del equipo hacia el conjunto mismo. Esto se debe a que cada uno de los miembros del equipo ha podido realizar sus propias observaciones frente a un determinado acontecimiento. Caracterizndose todas estas observaciones, por su almacenamiento en las respectivas mentes de los individuos y por la singularidad que con que se conforman para cada integrante. Ahora bien, si se considera que el accionar mismo del equipo, equivale ms all de la suma de las individualidades, se hace necesario que gran parte del aprendizaje individual, reejado en la experiencia de eventos pasados, est disponible para el equipo. Un aspecto interesante hace referencia a la interpretacin de hechos pasados, mediante una relacin causa/efecto, puesto que la mayora de las veces, la interpretacin de experiencias pasadas suele ser un tanto confusa. Bsicamente, porque la memoria tiende a ser falible y los resultados obtenidos por regla general tienen mltiples causas, adems de tener que adicionar los resultados de todos los miembros del equipo. La forma ms funcional de tratar con estas barreras para la creacin de conocimiento til y vlido a partir de la experiencia consiste en utilizar los cotejos y vericaciones que proporcionan las perspectivas mltiples, especialmente cuando se ofrecen con espritu de aprendizaje67. Debido a que si bien es cierto muchas veces la tarea de interpretacin es delegada al lder o al que se le considera dentro de un carcter de experto; tambin es cierto que cuando se distribuye el conocimiento disponible a cada participante del equipo, el ser o no ser experto, no va relacionado con la capacidad de inferir relaciones precisas entre las acciones pasadas y los respectivos resultados obtenidos. En este sentido la relacin existente entre acciones y resultados, pueden partir de una inferencia ms precisa y emanada del mismo grupo de participantes, va la correccin, apoyo y formacin,
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(Dixon, 2001, p. 38).
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cuyo sustento estar supeditado por una base de percepciones de todo el equipo.
Figura Fortalecimiento del conocimiento comn68
Un ejemplo de lo que es una transferencia en serie, es lo que se conoce por la After Action Review (AAR, o revisin despus de la accin). Por regla general, estas tienen lugar despus de nalizada las acciones de un equipo, siendo su pilar base, la reutilizacin de lo aprendido inmediatamente para una accin en un futuro proyecto. Una de las peculiaridades de este tipo de reuniones, es que todos los participantes de una determinada accin pasada participan y, el cargo o la posicin jerrquica pasan a no ser valederas, pudiendo llevar a cabo la reunin cualquiera de los integrantes del equipo. Existiendo cinco lineamientos bsicos para conducir una AAR: a) b) c) d) e) No suavizar ni menos adornar los hechos ocurridos; Develar la realidad tal cual pas; No caer en las susceptibilidades; Tomar notas de lo que se va diciendo; Decir las cosas por su nombre.
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(Dixon, 2001, p. 22).
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La idea es poder capturar el aprendizaje del equipo, mediante las notas individuales de cada participante, ms el registro que hace el propio moderador (ejemplo: pizarrn). Por tanto, esto conlleva a poder determinar de manera conjunta cul ser la lnea de accin futura para la siguiente tarea; que no es otra cosa, que determinar qu habr de hacerse de forma dismil al evento pasado. Dixon, sostiene que para un xito futuro de un eventual proyecto, es preciso realizar las siguientes tres preguntas clave: a) b) c) Qu se supone que deba pasar? Qu sucedi? A qu se debe la diferencia?69
Una de las caractersticas distintivas de este tipo de reuniones es que no suelen durar ms all de los quince minutos; son sostenidas con regularidad; no existe el espacio para las recriminaciones; no es necesario el envo de informes, puesto que de estas reuniones no se lleva registro escrito alguno y las notas que puedan tomarse solo son para el uso y la distribucin local; por ltimo, las reuniones se conducen de manera local. Especcamente y haciendo referencia a la poltica de no enviar informes, es una de las claves de la transferencia en serie, puesto que se tienden a disipar las posibles preocupaciones que puedan presentarse, a la hora de reunirse a analizar las propias acciones. Por tanto los temores de ganarse una mala reputacin tienden a desvanecerse. Cabe notar que el no contar con informes, no es contraproducente si se ve desde el punto de vista de la transferencia de conocimiento de un equipo a otro, puesto que lo que aprende un equipo de sus acciones repetidas y posteriores procesos de reexin, perfectamente pueden ser compartidas a posteriori y no por cada nalizacin de una actividad AAR. Por ende, el papel que desempea un moderador, se circunscribe solo a la responsabilidad de recordarle al grupo que se remita a contestar las preguntas establecidas como fundamentales y no se diluyan en otros temas.
69
(Dixon, 2001, p. 40).
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Figura Transferencia del conocimiento individual al conocimiento del equipo70
En cuanto a los orgenes de las AAR, la autora las ja en las prcticas de entrenamiento del ejrcito de los Estados Unidos, como una va ms segura de aprender de las experiencias de combate, mediante la participacin de un simulacro de guerra. Luego, al comprobarse su utilidad, fueron emplazadas a situaciones de la vida real, con las posteriores adaptaciones al mbito civil por compaas pertenecientes a diversos rubros. Para nalizar, con la pasada a revista de algunas tcnicas utilizadas en la gestin del conocimiento, se tiene a el directorio del conocimiento, donde Collison y Parcell (2003) lo ejemplican al referirse a las pginas personales de Connect, que describen el esfuerzo de la British Petroleum (BP) de poner a disposicin una especie de ambiente que pusiese en contacto a las personas que buscaban cierto conocimiento, con gente que realmente saba. Por lo que describen los autores, este directorio del conocimiento, empez por adoptar la forma de un depsito alojado en Intranet y de carcter navegable.
70
(Dixon, 2001, p. 39).
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La idea era que los trabajadores crearan cada uno una pgina personal, con mltiples contenidos que estuviesen a disposicin de todo el personal de la organizacin. A esto se le termin conociendo como la iniciativa de las pginas amarillas, cuyos principios radicaban en poder contar con un punto de vista denido, poder tener algn grado de injerencia con el departamento de recursos humanos en cuanto a su gestin y, por ltimo, que la propiedad quedase bajo la jurisdiccin propia de los individuos. En cuanto a poder contar con un punto de vista denido, guardaba relacin con la bsqueda de un medio ambiente para que los empleados pudiesen encontrar a las personas que tuviesen los conocimientos buscados y, que a su vez, se dieran las facilidades para la creacin y mantencin de sus propias pginas web. La transmisin del conocimiento parte ms de las personas y relaciones que de los proyectos y recursos y, en consecuencia, el ambiente que permita la gestin del conocimiento debe respetar a las personas como tales y ofrecerles la posibilidad de relacionarse con los dems71. Otro aspecto importante era ser complementario al sistema de recursos humanos y no quedar como un competidor frente a estos. En este caso se establece que para que el sistema de gestin del conocimiento sea efectivo, es necesario que la potestad del conocimiento sea de los individuos. La idea principal de esto es poder mostrarse segn como uno quiere ser conocido y no como el resto le conoce a uno. Creando una representacin personal mucho ms vvida y amplia que los expedientes tradicionales que abogan a la experiencia personal72. Se piensa que para organizaciones de menos de cincuenta personas, puede que este recurso no sea necesario de instalar, puesto que en empresas pequeas, por regla general, todas las personas se conocen a su interior; por lo cual, la utilidad de su aplicacin, vendra a representar una mayor utilidad, en empresas de mayor envergadura. El valor real de contar con un directorio del conocimiento, se basa, en que es ms fcil entablar una comunicacin con una persona, que de antemano ya se le conoce un poco. Para Collison y Parcell, los ingredientes habituales de una pgina de Connect seran los siguientes:
71 72
(Collison y Parcell, 2003, p. 115). Cabe hacer notar que los autores aluden a las pginas amarillas, como un complemento a los expedientes tradicionales que suelen ser ocupados en los departamentos de recursos humanos y no una va de reemplazo.
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Nombre. Trabajo. Departamento. Zona de texto libre. Descripcin ordenada de <reas de especializacin>. Idiomas hablados. Contactos internos y externos. Fotografa. Curriculum Vitae. Clip de voz. Redes de trabajo y comunidades a las que pertenece. Informacin de contacto bsica: nmeros de telfono, direcciones de e-mail, etc.73.
Con respecto a que escribir en un directorio del conocimiento los autores recomiendan formular las siguientes preguntas: En qu est trabajando actualmente? En qu reas ha trabajado anteriormente? Sobre qu temas le gustara que le consultaran? Qu le gusta hacer? Necesita algn tipo de ayuda?74.
El principio que sustenta la utilidad de un directorio del conocimiento, se condiciona a una administracin central de este tipo de pginas, de un carcter mnimo; para que sean los propios trabajadores, quienes intervengan en una infraestructura de propiedad compartida. Esto signica lo que comprende la actualizacin misma de la propia pgina y no es necesario que deba comprobarse la informacin que se sube, puesto que se parte de antemano de la premisa, conanza. Adems, que la construccin de la pgina, debe ser de ndole voluntaria. Dando una amplia libertad, para que cada individuo la estructure segn le plazca, es decir, presentar la informacin muy estructurada asemejndose a un test, o bien con un estilo narrativo. Esto obedece, a que no todas las personas son iguales.
73 74
(Collison y Parcell, 2003, p. 118). (Collison y Parcell, 2003, p. 119).
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2.2.4 Las TIC y su contribucin a la gestin del conocimiento Drucker (1999b) nos dice que durante los ltimos cincuenta aos y hasta ahora, la tecnologa de la informacin (TI) se centr en la recoleccin de datos. Lo cual implic que se centr en la T de la TI; pero tambin nos hace ver que la nueva revolucin que estamos experimentando, hace hincapi en la I. Porque se comienza a preguntar, por el signicado y la nalidad de la informacin. Lo cual trae aparejado, que se redenan las tareas a ser realizadas, con la ayuda de la informacin que se posee y, por ende, la redenicin de las instituciones, que llevan a cabo dichas tareas. Ahora bien, Davenport (2002), se reere a que el cambio en los negocios hoy en da es un cambio de carcter permanente. Donde absolutamente toda la organizacin debe estar preparada, para la realizacin de cambios rpidos, los cuales pudiesen afectar a la estrategia, a la estructura organizacional e incluso a las alianzas que se puedan tener, ms la propia relacin con el propio mercado. Adems Davenport (2006) establece a la primera generacin exitosa de tecnologa organizativa para el desarrollo del conocimiento, como la que fue denominada como gestin del conocimiento, cuya aparicin la data a mediados de la dcada de 1990 con la disponibilidad de Lotus Notes y con lo posteriormente obtenido con la web. Dentro de este escenario se tena a la tecnologa de la gestin del conocimiento implicada en la creacin de depsitos de conocimiento, bsicamente en lo referido a bases de datos75. Siendo los sectores ms intensivos del conocimiento los servicios profesionales, las farmacuticas y los departamentos de I+D, cuya caracterstica principal fue el desarrollo extenso de los depsitos en gestin del conocimiento. Pero esta tecnologa no se encontraba exenta de problemas. Debido a que se esperaba que los trabajadores del conocimiento pudiesen encontrar o aportar informacin en el transcurso de su tiempo libre. Teniendo este tipo de trabajador como caracterstica principal, la poca disponibilidad de tiempo libre. A lo cual se le empez a sumar un cambio en las empresas que empezaron a experimentar procesos de trabajo cada vez ms organizados, dejando al descubierto un nuevo ribete de
75
Davenport manifiesta que las organizaciones por regla general prcticamente tendan a almacenar cualquier conocimiento imaginable, como lo constituan las mejores prcticas, la informacin que versaba sobre la competencia, informacin acerca de las observaciones respecto de los clientes o el aprendizaje de proyectos previamente desarrollados.
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lo poco prctico que era la consulta o el entregar un aporte de datos a los depsitos del conocimiento, bsicamente porque estos se mostraban grandes y poco manejables76. Eso s, estos depsitos no debiesen ser totalmente descartados, puesto que existiran ciertas circunstancias en las cuales se constituiran en el nico enfoque factible para proporcionar a los trabajadores del conocimiento la informacin necesaria para que estos puedan desempear sus funciones. A consideracin de que el trabajo de un trabajador del conocimiento se pueda presentar de manera muy desestructurada y requiera de mucha colaboracin, se hace muy difcil la determinacin anticipada del conocimiento e informacin requerida para el desarrollo de una actividad en particular. A no ser que exista una aplicacin tecnolgica que pueda mediar en el puesto de un trabajador. Por lo que los depsitos pueden transformarse en la nica alternativa. Ahora bien, la tecnologa de la informacin no solo puede ser utilizada en la bsqueda de texto en un depsito del conocimiento en lnea. Tambin puede ser ocupado en actividades implicadas con el conocimiento. De ah que en la actualidad se pueda apreciar una nueva tendencia en las empresas que han empezado a explorar en tecnologas que permiten el mejor desarrollo y uso de redes sociales. Como lo puede ser un directorio de expertice o aplicaciones de pginas amarillas, cuyo propsito es dar a conocer al interior de la organizacin qu individuos poseen ciertas expertice. Para que as quede a disposicin la forma de ser contactados por aquellos que buscan dicho conocimiento. Concordantes con Drucker, son Cortada y Hargraves (2000), que para la efectividad de una infraestructura de conocimientos, esta debe ser capaz de equilibrar los procesos con la estructura y la tecnologa a ser utilizada. Debido a que debe considerar como fuente y receptculo nal de conocimiento, a la mente humana. Por ende, los procesos necesitan acopiar y difundir los conocimientos existentes, para que sean canalizados de manera que logren contribuir al logro de los objetivos planteados por la organizacin, para sus respectivos negocios. Entonces, se tiene, que las estructuras deben ser concebidas, para direccionar los recursos, establecer las normas y resolver los posibles conictos del conocimiento.
76
El autor atribuye que una de las razones por las cuales la gestin del conocimiento se empez a retirar de algunas empresas al comienzo de este nuevo milenio, se debi en parte a las cada vez ms difciles condiciones econmicas, lo que inuy en que los depsitos se fuesen tornando menos valiosos.
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Estos autores, a su vez, maniestan que la tecnologa, segn los postulados anteriores, pasa a cumplir un rol de acopio y diseminacin del conocimiento explcito, as como de servir como medio, para que los individuos, puedan traspasar sus conocimientos de carcter tcito. En tanto Choo (1999), nos hace una referencia a la importancia y utilidad de la constitucin de un almacn de datos, debido a que estos, crean una versin depurada y apartada de los datos operacionales. Cuya nalidad radicara en el apoyo en la investigacin y la toma de decisiones de los usuarios. Estas se basan en el acopio de datos provenientes de mltiples fuentes a lo largo de toda la organizacin, dndoles su estructura, segn los temas y modelos de datos que puedan constituirse, como relevantes para sus usuarios. Estos pueden tener acceso y manipular los datos almacenados, mediante herramientas, como programas de contabilidad, programas de anlisis estadstico y sistemas de informacin ejecutivos. Segn Honeycutt (2001) los objetivos a ser alcanzados, en el desarrollo de un proyecto en gestin del conocimiento, pasa por cuatro aristas: Filtrar la informacin importante, integrar la informacin procedente de varias fuentes, compartir el conocimiento con los dems y acceder a la informacin en la ocina o fuera de ella. Teniendo tambin en consideracin que cualquier sistema de gestin del conocimiento, estar condicionado al tipo de cultura corporativa, con que cuente la institucin y, por ende, si esta facilita o no el esfuerzo de las personas que producen la informacin dentro del sistema. Supeditado principalmente, por la entrega de una recompensa, a todos aquellos que hayan compartido su informacin y hayan colaborado con los dems, en la obtencin misma de esta. Esto se traduce, en una de las claves, para tener xito en el diseo de productos y servicios, al implicar, a los diversos grupos atingentes, en la produccin misma. Con lo cual, se asegura, que el resultado nal, cubra las necesidades del cliente. A lo anterior, Honeycutt, pone como ejemplo, a los diferentes grupos de una empresa como: el de ventas, marketing, ingeniera o diseo, que pueden compartir sus experiencias durante el diseo y desarrollo del producto. A lo cual, un diseo de gestin del conocimiento, proporciona la metodologa y la forma ms adecuada, de obtener y recopilar dichas experiencias. Este autor, nos hace notar, que dentro de una organizacin, siempre hay personas con mayores conocimientos que otras. Por lo que, al ser divulgadas las ideas, se tiende a reducir la duplicidad del
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esfuerzo y, de esta manera, tiende a aumentar la colaboracin interdepartamental. Dentro de los benecios y la funcionalidad de un sistema de gestin del conocimiento, dependiendo del departamento que se trate, dentro de una empresa; Honeycutt seala lo siguiente: para los representantes de ventas, a estos se les puede presentar una interfaz grca sencilla, que haga fcil de sealar y elegir, con lo cual los clientes pueden revisar un catlogo interactivo de productos, quedando la posibilidad de introducir pedidos, revisar la amplia informacin de la cuenta, archivar informes o mandar correo electrnico a clientes y colaboradores, dentro de otras varias actividades. En cuanto a la administracin, esta puede comprobar el progreso de los representantes de venta, con tan solo consultrselo al sistema, como lo puede ser: el revisar el nmero de llamadas que se han efectuado y la periodicidad con la que han sido realizadas frente a cada cliente. Por otra parte, el rea de marketing puede escudriar en el sistema, en la bsqueda de mayor informacin sobre los clientes de la empresa, pudindose realizar el seguimiento de lo que ha sido vendido y, as, visualizar de forma ms acabada, el tipo de promociones a realizar, en un futuro cercano. Lo anterior tambin puede acaecer, en el rea de produccin, dependiendo del acontecer diario, puede ajustar su nivel de produccin e incorporar los conocimientos, que han sido obtenidos por parte de los clientes. Por ltimo, Honeycutt, hace alusin a que ninguna empresa que quiera alcanzar el xito, podr hacerlo sin antes tener a sus clientes satisfechos; esto signica que las empresas debern entablar relaciones con estos. Lo que implica, entablar un seguimiento de las relaciones que la organizacin posea con su grupo de clientes, para visualizar los problemas, tendencias y expectativas que se puedan producir. Es precisamente en este punto, que este autor, establece que los buenos sistemas de gestin del conocimiento, son aquellos que facilitan este proceso como tal. Nos da como ejemplos de lo anterior, que estos sistemas ayudan a crear un personal de ventas efectivo y, por otra parte, ayudan a la compaa a ofrecer una mejor asistencia a sus clientes, una vez que ha sido realizada la venta. Mientras que Collison y Parcell (2003), concuerdan que independientemente del punto de vista que la organizacin se decida adoptar, frente a la problemtica de las tecnologas de la informacin (TI); estas pasarn a desempear un papel crucial, en los procesos, que implican hacer accesible el conocimiento, que se haya capturado. Siendo
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lo ms importante, a destacar; la capacidad que tienen las TI, en depurar y estructurar el contenido, para que los futuros lectores puedan experimentar, con todos los matices de lo expuesto y, a su vez, puedan acto seguido, dirigirse a lo que estn buscando. De esta forma, estos autores nos hacen ver que si bien es cierto, la tecnologa, por s misma, puede deslumbrarnos, lo realmente relevante, pasan a ser los contenidos que se puedan sustraer de estas. Llegado a este punto, es preciso detenerse en Davenport (2002), quien advierte que se puede correr un gran riesgo, cuando un sistema empresarial, el cual quiera ser instalado en el seno de una compaa, no contemple la compatibilidad con la cultura organizativa reinante77. Por tanto a la hora de tener decidida la implantacin de un sistema empresarial, no se debe pasar por alto, el contar con el respectivo anlisis de las consecuencias que puede generar este en la estrategia del negocio, en su estructura y en su cultura organizacional78. Con respecto a los atributos que un sistema empresarial posee para apoyar la orientacin a procesos dentro de una organizacin, Davenport menciona que proporciona una estructura que permite que el trabajo basado en los procesos, se asemeje a la del pensamiento, puesto que se coordina el ujo de actividad e informacin a travs de la organizacin. Los sistemas empresariales muestran a su vez el poseer una integracin entre s, lo que permite el enlace de las diferentes funciones del negocio o de los subprocesos. Sus mdulos son muy parecidos a como las compaas dividen su trabajo en procesos principales. Permiten la medicin del desempeo de los procesos mientras son realizados79. Guan el diseo de la organizacin, gracias a un mejor diseo de los procesos, esto se debe a que se enlaza el diseo y la ejecucin de los procesos, mediante auxiliares de diseo, como lo son las plantillas.
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Davenport (2002) hace notar que si una organizacin no presta la debida atencin al proceso mismo del negocio, la adquisicin de un sistema empresarial, no ser la que transforme ese aspecto especco de la cultura organizacional. Peor an, si a la compaa por s misma no le interesa la informacin, un sistema empresarial simplemente resultara incompatible. Davenport (2002) menciona que por regla general las empresas creen que solo estn introduciendo un mero sistema de cmputo, por tanto no consideran los aspectos estratgicos que implican un sistema empresarial. Pudiendo generar consecuencias signicativas, tanto en la estructura de la organizacin, como en su correspondiente cultura. Principalmente esta medicin contempla los indicadores de tiempo y costo.
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En cuanto a la documentacin y a la conguracin especca de un sistema de informacin, que pueda escoger una organizacin, forzosamente la obligan a tener, al menos un mnimo grado de conocimiento, de cmo son sus propios procesos de negocios80. Ahora bien, haciendo mencin a los procesos que puede apoyar un sistema empresaria81, pueden variar segn los paquetes de cada proveedor, pero por regla general se pueden encontrar los siguientes procesos: a) A aquellos que estn vinculados con las nanzas y la contabilidad, pudindose nombrar a la tesorera, la contralora, a las cuentas por cobrar o por pagar, a la administracin de inversiones e informes nancieros. A todos los procesos vinculados a la cadena de aprovisionamiento, incluyndose a las compras, el abastecimiento, al envo, la facturacin y los pagos. Todos los procesos relacionados con la manufactura. Procesos concernientes al surtido de pedidos y de los clientes. Los que guardan referencia con servicio al cliente y la administracin de la fuerza de ventas. Los procesos involucrados en la administracin de los recursos humanos. La administracin de la planta productiva y de su correspondiente equipo y Los procesos que dan vida a un proyecto.
b)
c) d) e) f) g) h)
Por otro lado, Malhotra (2005) advierte que a pesar de la sosticacin de las tecnologas en gestin del conocimiento, tambin es cierto que se han venido observando un aumento en el fallo en sus correspondientes implementaciones. Por un lado se puede visualizar un nuevo modelo que las empresas han comenzado a ocupar para hacer negocios, del cual se espera que haga posible prcticamente cualquier tipo de entrega, en cualquier momento y en cualquier lugar a favor de cualquier potencial cliente. De lo cual sera realizado va la conexin digital de capacida-
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Davenport hace notar que un nivel de disciplina, como el que se describe, por desgracia no es frecuentemente encontrado en las empresas, antes de que estas se hayan decidido a instalar un sistema empresarial. Algunos de los sistemas empresariales ms grandes y elaborados que se pueden encontrar son SAP, PeopleSoft y Oracle. Los cuales pueden apoyar prcticamente a todos los procesos operativos.
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des de distribucin a travs de la organizacin y de los lmites geogrcos. Siendo la adopcin de los medios Internet y la web, lo que ha posibilitado la idea de tener una visin de lo que es virtual, distribuido y la digitacin del negocio de las empresas. Donde la digitacin de la distribucin y de los procesos del negocio, se han vuelto expeditos, gracias a la evolucin que han ido experimentando las arquitecturas tecnolgicas82. Haciendo referencia a lo anterior, aquellas compaas que presentaban un legado en aplicaciones para sus negocios, estn tratando de ponerse al da con el cambio tecnolgico. Lo cual ha trado aparejado una disparidad de diversas tecnologas. Por lo que cabe suponer que el manejo y coordinacin de diversas arquitecturas tecnolgicas, arquitecturas de datos e incluso arquitecturas de sistemas llevan de la mano algn tipo de reto para la gestin del conocimiento. Desafos que nacen a partir de la necesidad de integrar las diversas tecnologas, programas computacionales y bases de datos a travs de los procesos del negocio al interior de la organizacin. Ahora bien, si se le considera a la informacin oportuna, como algo no disponible y de su propia naturaleza que hace que se encuentre externamente. Pasa a constituirse como el mayor riesgo y, a su vez, dentro de un alto retorno de la decisin estratgica llevada a cabo. Considerando tambin a la informacin interna que por regla general, no se encuentra al da frente a los requerimientos de la estrategia. Por lo que los ciclos de reestructuracin y disminucin del tamao, comnmente dejan un espacio de tiempo para la atencin del aseguramiento de la lgica del negocio primordial, para que se mantenga a tono con el cambio competitivo y ante las necesidades provenientes de la estrategia. Es decir, las organizaciones poseen de manera incompleta su conocimiento, contando con modelos para la toma de decisiones sin considerar a la propia empresa. Esto ltimo, debido al desconocimiento de si los datos e informacin se encuentran disponibles, junto con modelos de toma de decisin que no son capaces de ir al ritmo de los cambios continuos y radicales que son sufridos por el medio ambiente donde se realizan los negocios.
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Malhotra, establece que ms all de los mainframe a los cliente-servidor, o lo referente a Internet y la web e incluso si se quisiese incorporar a esto una de las ltimas novedades, las web de servicio. Adems, de la propia evolucin que han venido desarrollndose tanto en aspectos de software y hardware.
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Lo anterior en parte es debido a que a las tecnologas en gestin del conocimiento se les ha dotado de un halo de poseer una capacidad infalible en la obtencin de la informacin correcta, para la persona correcta y en el momento correcto. Siendo curioso el hecho que la mayora de las mejores oportunidades potenciales de negocio e incluso las amenazas aparecen fuera de esta idlica trada. Siendo tales ambientes caracterizados por constantes y fundamentales cambios en las tecnologas, as como lo concerniente a la composicin de la estrategia y de las fuerzas provenientes del mercado. Por lo que las crecientes fallas que se producen en las tecnologas en gestin del conocimiento, siempre se pueden explicar a travs de la rpida obsolescencia que se presenta entre los cambios de las necesidades para un negocio determinado y las respectivas arquitecturas tecnolgicas con las que cuenta la organizacin83. Huang, Lee y Wang (2000) contribuyen a completar la idea anterior, al sostener que tanto la informacin de calidad como los respectivos conocimientos organizativos, son los que permitirn con una ventaja de tipo competitiva. Debido a lo anterior es que se puede encontrar a las empresas esforzndose en generar y reutilizar los conocimientos organizativos. Para as poder competir en mercados de mbito mundial. Todo lo anterior gracias a la existencia de infraestructuras tcnicas de apoyo84. Estos autores, adems, sostienen que el buen desarrollo de una base de datos de informacin concerniente a los clientes, permite integrar a partir de las distintas transacciones, adems de la puesta al servicio de los propios clientes internos de la empresa, es un tpico ejemplo de cmo se hace de la memoria organizativa que adquiera un carcter explcito y de esta manera, a su vez accesible para su reutilizacin futura. Adems, Riesco Gonzlez (2006) aborda el tema desde una perspectiva de gestin, en la cual establece desde una estricta mirada, la visualizacin de dos marcadas tendencias. La primera de estas guarda relacin con la consideracin de la gestin del conocimiento como una mera gestin de informacin mediante las TIC. Tomando este punto de
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Malhotra hace mencin que desde la mirada de los escpticos de la tecnologa, estos han notado que la creacin y aplicacin del conocimiento; son llevados a cabo, va los procesos descritos por Nonaka y Takeuchi como: de socializacin, externalizacin, combinacin e internalizacin. Y adems, ms bien fuera, del dominio de las tecnologas en gestin del conocimiento. Los autores hacen referencia a modo de ejemplo a las tecnologas que apoyan el trabajo en grupo, las bases de datos y a las redes.
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vista, se puede establecer a los trabajadores que ya poseen formacin en informtica y en ciencias de la informacin. Por lo que el conocimiento es percibido, como un mero objeto que puede ser identicado y manipulado. En cuanto a la segunda tendencia, se argumenta que el enfoque de ver a la gestin del conocimiento es diferente, puesto que este la considera de manera fundamental en lo referente a la gestin de personas. Constituyndose sus tareas principales en la valoracin del cambio, la mejora de las habilidades y el comportamiento de las personas. Por lo que desde esta perspectiva el conocimiento se convierte en un proceso, es decir un conjunto complejo de habilidades dinmicas que se encuentran cambiando en forma constante85. Donde los aprendizajes individuales y organizacionales pasan a ser esenciales y permanentes. A continuacin se presenta un cuadro resumen de lo expuesto anteriormente.
Figura Dos tendencias actuales sobre gestin del conocimiento86
GC Ligada a la informacin
GC Ligada a las personas
Relevancia de las TIC Desarrollo de sistemas de gestin de la informacin Conocimiento como informacin explcita y manipulable Relevancia del trabajador tcnico, con cualicacin especca Las TIC tambin son fuentes generadoras de conocimiento
Relevancia de las personas Desarrollo de mbitos para crear y compartir conocimientos Conocimiento como informacin con signicado, generalmente tcito y dinmico Relevancia del trabajador racional, con amplia formacin humanstica La fuente del conocimiento son las personas
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El autor, tambin denomina a este conjunto de habilidades como Know-how. (Riesco Gonzlez, 2006, p. 58).
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2.3
Tercer captulo
2.3.1 La arquitectura de la gestin del conocimiento Zack (1999) establece que para la gestin del conocimiento explcito, son empleados cuatro recursos bsicos, los cuales pasaran a ser: los depsitos de conocimiento explcito; la existencia de reneras cuyo propsito sera la acumulacin, renado, manejo y distribucin del conocimiento; contar con roles de organizacin, con el n de ejecutar y manejar el proceso de renado y el apoyo de las tecnologas de la informacin para poder tener los depsitos y desarrollar los procesos implcitos a la actividad. Por lo que a continuacin se pasar a describir de manera ms acabada cada una de estas cuatro partes: a) El depsito del conocimiento. En lo referente a su diseo, se denotan dos componentes bsicos del conocimiento si se le contempla como un objeto, los cuales pasan a ser su estructura y contenido. Donde las estructuras de conocimiento proporcionan el contexto para que d lugar la interpretacin del contenido acumulado. Ahora bien, si el depsito hubiese sido conceptuado como una plataforma del conocimiento, existiran muchas formas diferentes de mirar su contenido, segn la estructura que pudiese tomar un determinado depsito. Por lo que si se le ve con un alto grado de perspectiva, permite exibilizar a los usuarios, para que estos puedan alternar y combinar dinmicamente las vistas, de manera interactiva y tener como resultado formas ms fciles de aplicar el conocimiento, segn el nuevo contexto y circunstancias que hayan emergido. Por lo que en este punto, Zack, advierte que el conocimiento visualizado como objeto, pasa a transformarse en conocimiento visualizado como proceso. Tambin, nos hace ver, que una plataforma del conocimiento, puede estar constituida por varios depsitos, cada uno con una estructura apropiada a cada tipo particular de conocimiento o de contenido. Pudiendo estar estos depsitos lgicamente unidos con la intencin de conformar un depsito virtual. Donde el contenido proporcionado por cada contexto, ayuda a interpretar el contenido del resto. La renera del conocimiento. Esto representa para Zack, el proceso de creacin y distribucin del conocimiento que subyace en el depsito. Cuyos procesos incluyen cinco escenarios posibles:
b)
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c)
La adquisicin. Con lo cual se hace referencia a que la informacin y el conocimiento, pueden ser creados fuera de la organizacin, por lo que en su defecto, pueden ser adquiridos a partir de variadas fuentes, tanto internas como externas. 2) El renado. Pasara a ser la captura del conocimiento, que ocurre con antelacin a su inclusin en el depsito. Donde dichos conocimientos pasaran por los procesos de limpieza, etiquetado, indexacin, clasicacin, abstraccin, estandarizacin, integracin y, nalmente, una nueva recategorizacin. 3) La recuperacin y almacenaje del conocimiento. 4) La distribucin. Esto hace alusin a la manera usada para que el depsito pueda dar accesibilidad a los contenidos. 5) La presentacin87. Donde los contenidos, debiesen tener considerado los temes de arreglos en exibilidad, selectividad e integracin del contexto del conocimiento. Los roles que cumple la gestin del conocimiento. Zack (1999) estable como una de las debilidades ms frecuentes de las organizaciones, cuando estas se centran en poner en prctica un programa de gestin del conocimiento, es justamente cuando estas ponen un nfasis exagerado en las tecnologas de la informacin en desmedro de una buena denicin de los roles y responsabilidades que debiese asumir la gestin del conocimiento. Siendo la gestin del conocimiento un proceso que transcurre a travs de la organizacin y donde debiese ser tenida y manejada con una disponibilidad y responsabilidad a tiempo completo, asignada especcamente, para la arquitectura de la gestin del conocimiento88. Donde las tpicas responsabilidades pasar a ser el apoyo a la gestin del conocimiento, educar a la organizacin, crear los mapas del conocimiento e integrar a la organizacin con sus recursos de ndole tecnolgica para que as se pueda comprender la arquitectura de la gestin del conocimiento89.
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Para Zack (1999), lo importante de este tem, es tener presente que el verdadero valor del conocimiento es precisamente cuando a este se le puede contextualizar, puesto que el conocimiento es inuenciado de manera rotunda por el contexto en el cual es usado. Zack (1999), en este punto, sostiene que existen organizaciones que han estado creando un ocial en jefe del conocimiento, quien es el que est a cargo de ser responsable de la arquitectura del conocimiento. Mientras que otras organizaciones, han preferido delegar dicha responsabilidad a centros del conocimiento o centros de habilidad, los cuales se hacen cargo de un rea particular del conocimiento. En este punto, es importante hacer notar, que Zack (1999), considera que se debera asignar para cada una de las etapas concernientes a lo que el denomina como renera
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Los roles que cumplen las tecnologas de informacin. Siguiendo con lo expuesto por Zack, la infraestructura que adopte la tecnologa de la informacin debera ser capaz de entrelazar los caminos, para que as se posibilite el ujo de conocimiento explcito a travs de los cinco estados contemplados en la renera. Por tanto, debe permitir: 1) 2) 3) 4) capturar conocimiento; denir, almacenar, categorizar, indexar y unir objetos cuya naturaleza los describa como digitales a unidades del conocimiento; suscribir conocimiento que sea relevante y; presentar un contexto, el cual sea lo sucientemente exible en hacer que algo resulte signicativo y, que adems, sea aplicable a travs de su uso en contextos mltiples.
Tambin se establece para el adecuado uso de las tecnologas de la informacin en relacin a su capacidad de comunicar conocimiento, se hace necesario que las organizaciones adopten una actitud de compartir y que posean un contexto interpretativo. Lo cual hace necesario que existan canales que permitan comunicar de manera efectiva los conocimientos y experiencias. Donde se tiene, en un extremo, la diseminacin de conocimiento explcito, sin que medie la existencia de una comunidad estable, pero que a su vez, lo hace muy bien, a la hora de compartir conocimiento contextual, es posible de ser llevado a cabo, mediante el acceso a una central del almacn electrnico. Pudiendo ser tambin, que cuando el contexto interpretativo es moderadamente compartido, el conocimiento intercambiado no sea tan explcito y la comunidad se encuentra indirectamente aliada. Zack sugiere los medios ms apropiados a ser utilizados ser aquellos de carcter interactivo como lo pueden ser los correos electrnicos o bases de datos de discusin. En el otro extremo, se tendra una realidad distinta a la anterior, donde el contexto no se encuentra bien compartido y el conocimiento es bsicamente tcito, por lo que su adecuada transmisin, Zack la establece preferentemente va video conferencias y mediante las conversaciones cara a cara como los modos ms idneos.
y entre las interfaces que puedan existir entre ellas. Lo cual implica que se debiese ser, a su vez, responsable de entrelazar los movimientos que se presenten entre la adquisicin y el uso de un mismo conocimiento. Y, por consiguiente, entre las propias interfaces que se puedan originar a raz de esto ltimo.
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2.3.2 Clasicacin de aplicaciones en gestin del conocimiento Nuevamente en Zack (1999), donde al basarse en la arquitectura de gestin del conocimiento, establece que el procesamiento del conocimiento, puede ser segmentado en dos amplias clases, las cuales las denomina como integrativa y interactiva, siendo dirigida cada una de ellas a diferentes objetivos de la gestin del conocimiento. Las cuales, juntas, permiten que d lugar a un amplio grupo de aptitudes en el procesamiento del conocimiento. Adems, ayudaran a establecer depsitos bien estructurados para poder manejar el conocimiento explcito, mientras permite la interaccin de integrar al conocimiento implcito. Con respecto a las aplicaciones integrativas, Zack denota que se exhibe un ujo secuencial de conocimiento explcito, el cual se encuentra entrando y saliendo del depsito. Donde tanto los productores como los consumidores se encuentran interactuando con dicho depsito, ms que cada uno de ellos de manera directa. Por tanto, el depsito pasara a ser el medio primordial de intercambio, proporcionando un lugar para que los miembros de una comunidad del conocimiento, puedan contribuir a su propio conocimiento y pareceres. Este autor, tambin, hace ver que las aplicaciones integrativas varan en la extensin de cada productor o consumidor del conocimiento, dentro de una misma comunidad del conocimiento. Presentndose por un lado las publicaciones electrnicas en las cuales los consumidores carecen de un intercambio directo, donde estos lectores no engranan directamente con el mismo trabajo, ni pertenecen a la misma comunidad de prctica, como los autores (productores). Por lo que una vez hecha la publicacin, su contenido tiende a ser estable, salvo por algunas actualizaciones generadas por sus propios autores. Donde los consumidores aceptan dichos contenidos como tales, siendo la retroalimentacin o la modicacin por parte del usuario, de un carcter no anticipado. En el otro extremo se encontraran tanto los productores como los consumidores dentro de una misma comunidad de prctica o unidad organizacional. Donde mientras se siga exhibiendo un ujo secuencial, el depsito ser capaz de proveer de signicado para agregar e integrar el propio conocimiento colectivo. Siendo una de las mejores y ms comunes aplicaciones la de tener una base de datos. Donde las prcticas a llevar a cabo son las de recoleccin, integracin y compartimiento entre la gente que tenga en comn un mismo tipo de problemas. Ahora bien, en cuanto a los roles de la organizacin para las aplicaciones integrativas de codicado, Zack, declara que el proceso
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de adquisicin requiere tanto de creadores del conocimiento, como de buscadores y recolectores. Necesitando para efectos de la captura del conocimiento verbal, de entrevistadores y transcriptores. En lo referente a la documentacin de experiencias observadas, delega tal responsabilidad a reporteros organizacionales. Mientras que para hacer orecer e interpretar de manera profunda, tanto el conocimiento cultural como social, podra requerir de antroplogos que estuviesen en la corporacin. Y para el correspondiente proceso de renacin, se debiese contar con analistas, intrpretes, encargados de hacer resmenes, clasicadores y editores. Adems de un curador del conocimiento que fuese capaz de manejar dicho depsito. El otro trmino usado por Zack, las aplicaciones interactivas, hace referencia al apoyo a la interaccin que se da entre la gente poseedora del conocimiento tcito. Lo cual contrasta con las aplicaciones integrativas, siendo el depsito un producto de la interaccin y colaboracin. Por tanto su contenido pasa a ser dinmico y emergente. Por otro lado, las aplicaciones interactivas varan entre los niveles de habilidad que se dan entre productores y consumidores y el grado de estructura que se haya impuesto en dichas interacciones. Siendo el entrenamiento formal o, en su defecto, la transmisin del conocimiento, el objetivo a seguir. Por tanto, la tendencia en las interacciones, deben ser primordialmente entre el instructor y su estudiante, o de igual tenor, entre un experto y un novato. Donde dichas interacciones, deben ser estructuradas segn un problema delimitado, una determinada asignacin o un plan de enseanza. A lo que Zack llama aprendizaje distribuido. Para las aplicaciones de interaccin, este autor pone de contexto los foros, los cuales pueden llegar a tomar la forma de un verdadero corretaje de conocimientos. Siendo los foros ms interactivos los que apoyan los debates colaborativos que en ese momento se estn cursando. En este punto, tanto los productores como los consumidores componen el mismo grupo de gente, los cuales se caracterizan por estar continuamente respondiendo a agregar cada adicin individual al debate. Entonces se tiene que las aplicaciones interactivas, tambin pudiesen jugar un rol mayor, al apoyar las aplicaciones integrativas. Por lo que Zack, nuevamente se basa en los foros, los cuales pueden ser ligados a una aplicacin de publicacin electrnica, donde los editores puedan debatir acerca de la calidad de las contribuciones, o quizs ofrecer un lugar para que los lectores puedan reaccionar ante una discusin surgida a raz de una publicacin.
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Por ltimo, en lo referente a los roles de la organizacin para manejar las aplicaciones interactivas, este autor, recomienda tener reclutadores que estn a cargo de las adquisiciones y facilitadotes que tengan como misin alentar y manejar la participacin en foros interactivos. Siendo la renacin, estructuracin y el chaje de contenidos, a menudo hecho por los propios comunicadores, para lo cual, estos debiesen utilizar pautas y categoras para llevar a cabo la construccin de la aplicacin, complementado con un moderador de conferencia. Y, con el propsito de asegurar la calidad del conocimiento, tambin se debiese asegurar la calidad del personal, con lo cual quedara de maniesto la importancia la reputacin de los expertos y agentes encargados de llevar adelante la transaccin. 2.3.3 La implementacin de un sistema de gestin del conocimiento OSullivan (2007) considera que para la exitosa implementacin de un sistema de gestin del conocimiento dentro de una organizacin, es necesario considerar tanto a los usuarios nales como a los administradores o dueos del sistema. Para lo cual sugiere, que no basta con pensar respecto a la gestin del conocimiento como el mero hecho de entregar la informacin a las personas apropiadas, dentro de un tiempo correcto, puesto que de por s sera un planteamiento incorrecto. Debido a que la gestin del conocimiento no solo quiere decir acerca del manejo de la informacin. Sino ms bien implica tocar factores sociales y humanos. Por lo que si se considera implementar la gestin del conocimiento, el mayor obstculo a ser superado es la falta de entendimiento entre los trabajadores del conocimiento y el personal encargado de administrar y dar soporte al sistema. De ah la importancia que adquiere el contar con una comunicacin estratgica para el buen desarrollo de un sistema de gestin del conocimiento, el cual debe ser llevado a cabo mediante un plan de comunicacin interno. Cuyo plan es necesario que asocie diferentes estrategias de comunicacin, para las diferentes fases de desarrollo, con la nalidad de asegurar que la correcta informacin sea diseminada a los trabajadores del conocimiento, a travs de los propios procesos que contempla la implantacin del sistema. Entonces el plan interno de comunicacin debera codicar la estrategia en cuanto a su escala y alcance segn la naturaleza de la organizacin. Es decir, si la organizacin es multisectorial o es transnacional, es un hecho que habr ser considerado en los esfuerzos de comunicacin, como a su vez, se deber contemplar aquellos factores
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que guardan relacin con atravesar las fronteras de lo cultural, tnico, religioso e incluso, de la variedad de idiomas que puedan utilizarse en dicha organizacin. Sin dejar de lado la consideracin que se hace respecto a las sensibilidades individuales de los trabajadores del conocimiento. Por lo tanto, lo esencial de la comunicacin interna del plan le permite a la organizacin proceder a identicar los mensajes que necesitan ser comunicados. Siendo sus contenidos diferentes segn la fase de desarrollo en la cual se est, dentro de las diferentes audiencias meta, independientemente que se trate de usuarios nales, administradores o lderes de un rea de negocio. Por lo que la estructura de comunicacin se sugiere que sea segmentada en tres fases: La fase prepiloto. En esta etapa el foco principal de la comunicacin es dar la razn por la cual la organizacin se encuentra implementando un sistema de gestin del conocimiento, por lo que debe ser incluido dentro del mensaje, el real alcance del proyecto, los benecios anticipados, los benecios para el trabajador del conocimiento, la comparacin en cuanto a la funcionalidad y capacidades entre el sistema vigente y el nuevo sistema de gestin del conocimiento, donde a este ltimo se sugiere que adems, se le adicionen los benecios que se ha calculado debera traer consigo90. La fase piloto. Aqu debiese ser comunicada la situacin general del proyecto, donde se le debiese agregar la suma de las actividades contempladas en el programa. Por otra parte, si hubiesen algunas actividades que estuviesen presentando demora en los plazos tambin debiesen ser comunicadas junto con las acciones con las que se espera recuperar el tiempo perdido. En adicin a esta fase y a la que sigue, las especicaciones del cmo y cundo del sistema de gestin del conocimiento debiesen estar ampliamente comunicados, como lo pudiesen ser los lugares, el calendario de actividades y el calendario de capacitacin contemplada. La fase de desarrollo general. Contempla en su comunicacin el estatus general de la implementacin del sistema, destacando algunas historias de xitos tempranos, junto con algunos retos referentes a la implementacin, ms una explicacin breve de algunos eventos impre-
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OSullivan aconseja para esta fase, que se cuente tambin dentro del mensaje, con los mecanismos de apoyo, que habrn de estar disponibles para los trabajadores del conocimiento, durante el desarrollo del nuevo sistema de gestin del conocimiento, como lo podran ser: el recibir una capacitacin o un soporte tcnico por telfono. Adems, de un calendario bien denido que verse sobre la implementacin misma del proyecto.
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vistos que han venido presentndose a travs de su direccin. Y por ltimo, debiese ser incorporado al discurso, la idea del retorno econmico del proyecto, mediante la implementacin y mantencin del sistema de gestin del conocimiento.
Tabla Resumen de los mensajes segn la fase de desarrollo del sistema de gestin del conocimiento y su audiencia meta91
Comunicaciones de los trabajadores del conocimiento Fase prepiloto Fase piloto Fase de desarrollo general Programa del prepiloto Programa piloto Fecha de desarrollo objetivo Estatus global Historias de xito Administrador de las comunicaciones Programa global del proyecto Piloto objetivo del grupo de informacin Administracin de las comunicaciones en las unidades de negocio Programa global del proyecto Grupo piloto al interior de la unidad de negocio
Con respecto a la seleccin del medio a ser empleado en la comunicacin, este puede ser seleccionado una vez que se tenga claro el contenido y el tiempo de duracin que habr de tener la comunicacin. 2.3.4 Caso para el estudio dos En el liceo industrial QueremosMejorar, era el primer lunes en la maana del mes, a primera hora y antes de que llegara el personal, se encontraban reunidos el sostenedor de la institucin, el seor Mario Bonachoni, con su directora, la seora Lucila Dudozza, ambos muy buenos amigos y compaeros de trabajo por ms de diez aos, desde los propios orgenes del colegio y con el mismo sueo compartido de: educar con responsabilidad social, mediante la entrega de las competencias necesarias dentro de las especialidades impartidas para su alumnado, en aras de una vida laboral futura, que produjese la tan anhelada movilidad social y, de esta forma, sacar de la pobreza a miles de adolescentes circunscritos en la comuna. Transcurra la maana y la charla iba de esta manera:
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(OSullivan, 2007, p. 105). Con traduccin propia de su original en ingls.
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Bonachoni: estoy preocupado, puesto que si bien es cierto actualmente contamos con una matrcula de mil cien alumnos y, cada ao la aumentamos; tambin es cierto que contamos con una muy baja insercin laboral de nuestros egresados. Dudozza: s, es verdad, lo he notado y, no es solo un reejo de nuestra realidad actual, es algo que ha ido empeorando desde los ltimos tres aos. Bonachoni: qu crees t Lucila, que est pasando, sern nuestros alumnos o seremos nosotros? Dudozza: no s, simplemente es algo de lo cual no tengo respuesta. Bonachoni: hace poco le ped a una amiga de mi hija, que se viniera a trabajar con nosotros, maana es su primer da y te la voy a presentar. La he dejado con el estatus de consultora del departamento de UTP, pero la realidad, ella es una experta en gestin del conocimiento, su nombre es Linda Mattea. Quizs esta nueva disciplina nos pueda servir de algo? Dudozza: la verdad es que la gente nueva y cosas que son ms bien extraas, me confunden tanto Mientras que al da siguiente, a primera hora, la situacin era la siguiente: Mattea: me tom la libertad de pedirle esta reunin, puesto que hoy es mi primer da y quera conocerla personalmente. Como me lo ha dicho el seor Bonachoni, s que tienen un problema con la baja participacin de sus egresados en el mundo laboral. Adems, me gustara dentro de lo posible, si me pudiese presentar al resto del personal, tengo muchas ganas de conocer a todos y ver qu hacen para trabajar en equipo. Dudozza: bueno, eso de trabajar en equipo, nunca se ha hecho aqu. No s, si esta institucin lo pueda necesitar. En cuanto al personal, por supuesto que se los presento. A media maana, en la ocina del jefe de UTP, el seor Felipe Mandoln, luego de las respectivas presentaciones, haca pasar a la directora y acompaante. Mattea: qu tan a menudo usted se junta con los profesores para ver si se estn cumpliendo o no los objetivos jados por la UTP? Mandoln: debo serle sincero, jams lo hago, puesto que siempre he pensado que cuando uno est donde est, uno ya sabe qu hacer. Por tanto, yo planico y espero que el resto acate. Mattea: pero si as son las cosas, cmo es que puede entregarle su ayuda de experto, a algn profesor, que necesite compartir algn
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problema surgido de su clase o bien, cmo se entera usted, de las necesidades o falencias del alumnado que haya detectado el profesorado? Mandoln: mmm!..., puede que tenga razn. Mattea: por otro lado, las materias que imparte el liceo, en sus diferentes especialidades, incorporan los ltimos adelantos de las respectivas disciplinas? Mandoln: para serle sincero, no lo hemos revisado desde que parti funcionando este colegio. Mattea: seora directora, dentro de los convenios que se tiene, qu tipo de empresas pertenecen a estos? Dudozza: nnno! no tenemos convenio alguno rmado. Mattea: y, cmo sabemos si lo que se est enseando, va acorde con la realidad del mercado? Las ltimas palabras de Mattea fueron acompaadas de un silencio sepulcral, Dudozza y Mandoln, solo albergaban en sus rostros, una expresin de preocupacin. A la hora de la colacin, los tres personajes se sentaban e invitaban a compartir con ellos al inspector, el seor Ernesto Terrori. Mattea: don Ernesto, cmo ve usted la actitud de los alumnos con respecto a venir a clases y a los diferentes talleres que actualmente se dictan? Terrori: harto mala pue` seorita. Se pasan desordenndolo todo. Y, si no fuera por uno, seran todos, una tropa de cimarreros. Dudozza: es la pura y santa verdad! Mattea: generalmente, de qu se les escucha quejarse? Terrori: me parece extrao, pero a un grupo no menor de ellos, se quejan de no sentirse atrados por lo que se ensea aqu. Mandoln: yo pensaba, que a todos les atraa lo que se imparta. Por qu nunca se me dijo?... Al finalizar el da, Linda Mattea, ya tena un diagnstico de lo que pasaba y, adems, un compromiso no formal de parte la directora, del jefe de UTP, y del inspector para ayudar en lo que fuera necesario. Cmo se podr lograr la creacin del factor cooperacin, dentro de los diferentes estamentos organizacionales? Y, hasta dnde ser necesario compartir la informacin? Ser necesario, contar con una modalidad de trabajo en red? De ser positiva la respuesta, cmo podra institucionalizarse? Qu ser mejor, establecer una comunidad de prctica o del conocimiento?
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Qu tcnicas usadas en la gestin del conocimiento, podran ser aplicadas en esta organizacin? Y, en su defecto cmo seran construidas? Qu tipo de aprendizaje organizacional se esperara que se diese y cmo debiese ser llevado a cabo? Qu tipo de contribucin a este plan de mejoras, podran aportar el uso de las TIC? Cmo sera llevada a cabo la implantacin de las TIC, dentro del establecimiento educacional?
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Unidad III UNA NUEVA Y RENOVADA MIRADA
Presentacin de la unidad Desde los inicios del ser humano y, quizs a raz de sentirse indefenso ante una naturaleza hostil que le recordaba a menudo lo perenne de su situacin diaria, es que debe de haber empezado una creciente preocupacin por la obtencin y posterior produccin de bienestar. Es as, que luego del devenir de los siglos, una de las tantas ciencias que tratan de explicar el comportamiento del hombre la economa, postule a la mano de obra, a la tierra y el capital, como una trada que se ha mantenido vigente hasta el da de hoy, en su intento de dar respuesta a tal incgnita. Estos tres factores de produccin de riqueza los podemos observar, dentro del transcurso de la historia de la humanidad. Por ejemplo, si nos detenemos a observar la construccin de las pirmides, dentro del tan enigmtico e interesante Egipto antiguo, nos damos cuenta que si bien existan desde tiempos inmemorables arquitectos, capataces y esclavos (peones), la construccin de tales monumentos hubiese sido imposible sin dicha mano de obra. En la era del imperio romano, si bien es cierto tambin nos encontramos con la esclavitud, la cual era visualizada como una fuente de mano de obra, una segunda mirada nos da con la necesidad creciente del imperio, de expandir sus fronteras, en aras del arrebato del dominio del lugar en que habitaba cada pueblo nuevo que apareca, conforme se dibujaba da a da, el nuevo deslinde de un imperio hambriento de nuevos terrenos a ser conquistados. No es casual que la campaa que dio origen a la conquista y ulterior anexin de Egipto, haya nacido de la idea de contar con un pas que entonces, gracias a los desbordes del ro Nilo y al fertilizante que
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UNIDAD III UNA NUEVA Y RENOVADA MIRADA
este dejaba, una vez retirado el legamo, sirviese para la obtencin de abundantes cosechas para un mundo con una densidad poblacional bastante menor a la actual y sin los conocimientos actuales en la produccin agrcola. En tanto al capital, lo podemos visualizar en cuanto las civilizaciones dejan al trueque como sistema de intercambio de bienes y lo reemplazan por un comn denominador al cual se le asignaba un valor de cambio. Siendo el ms famoso de todos ellos, el oro, por haber traspasado las fronteras culturales de la gran mayora de los pueblos y por su perdurabilidad. Una vez llegada la mxima expansin del imperio, Roma para conseguir la paz, es que la comienza a pagar, entregando de sus propias arcas los tan preciados denarios, a aquellas tribus que permanecan asentadas fuera de sus lmites, pero que a su vez, podan mantener a distancia, a otros brbaros interesados en tesoros que despertaban la sed de los ms codiciosos. Esta misma ansiedad de anexar nuevos territorios ricos en recursos naturales, de incorporar a nuevos sbditos y, por supuesto, la esperanza de encontrar grandes cantidades de tal preciado metal amarillo, fueron lo que dieron origen al proceso conocido como el colonialismo. Donde holandeses, portugueses espaoles e ingleses, se las emprendieron a viajar y, sin dejar confn del mundo sin explorar para establecer de sus reinos de origen un imperio. Ahora bien, si bien es cierto que la economa ha estado girando bajo sus tres pilares fundamentales: el capital, la mano de obra y la tierra. Que explican, la generacin de riqueza desde sus albores y que todava se mantienen vigorosas dentro de la teora imperante. Tambin es cierto, que en la actualidad, surgen otras interrogantes que ponen de maniesto, la aoracin de una nueva problemtica, que de momento, no se encuentra resuelta; esto hace referencia, a la valoracin que obtienen ciertas empresas, sobre el valor accionario que estas tienen, al ser cotizadas en bolsa; cuyos valores, sobrepasan abiertamente, lo que estas puedan reejar en sus estados contables. Algunos ejemplos de esto, los podemos encontrar en industrias productoras de software, donde lo que estas producen, ni siquiera es tangible, sino ms bien, millones de bits que conforman cada programa Pero qu es un programa? Quizs, una primera aproximacin se podra establecer como: un conocimiento corporativo aplicado en la prctica, a dar respuesta a un problema, cuyo origen, parti de una necesidad. Otro aspecto curioso, es que la economa establece que tanto la tierra, la mano de obra y el capital; mientras ms son utilizados, de
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pronto se vuelven ms escasos. Por otro lado, mientras el conocimiento es ms utilizado, este no se acaba, ms bien se torna ms abundante como recurso. Por lo que en el presente captulo, se expondrn los nuevos factores que entran en juego, para poder explicar el fenmeno anteriormente mencionado, los cuales guardan una estrecha relacin en el uso intensivo del conocimiento para lo que es la consecucin de posiciones destacadas dentro de cada sector al cual se pueda pertenecer. Se podr ver cul es su aporte, en lo que es la obtencin de ventaja competitiva, mediante procesos de innovacin, cuyo pilar principal es el conocimiento, facilitando una formulacin estratgica de la organizacin que le brinde altos estndares de calidad, notoriedad en el mercado y delidad de sus clientes. Otro de los aspectos fundamentales, que han estado cambiando las reglas del juego de los actuales mercados, son las agrupaciones por cluster de los diferentes sectores productivos de los pases desarrollados y, de una tendencia creciente, en aquellos pases que se encuentran en vas de serlo. De lo cual, la gestin del conocimiento sigue siendo una herramienta valida a la hora de producir bienes y servicios, que permitan a la humanidad producir riqueza y calidad de vida. La ltima parte de esta unidad, ser destinada a ver vas alternativas de indicadores de gestin en el uso del conocimiento, los que permiten contar con un mtodo de control de la disciplina estudiada a lo largo de todo el presente libro. 3.1 Primer captulo
3.1.1 La vigencia del conocimiento Drucker (2000) postula que por la propia naturaleza del conocimiento, este tiende a tornarse obsoleto, mientras que las habilidades, tienden a cambiar con mucha lentitud. Esto se debera a que el conocimiento cambia a una velocidad mucho ms rpida. De lo cual, se desprende la problemtica de que los individuos no estn preparados para aprender, ms bien las bases estn organizadas para la preservacin de las habilidades. Lo anterior se esclarece revisando un trabajo anterior de este mismo autor. Adems, Drucker (1996) es enftico al mencionar lo siguiente: la funcin de la organizacin es hacer trabajar el saber: en herramientas, productos y procedimientos, en la concepcin del trabajo, en el mismo saber. Por su propia naturaleza, el saber cambia rpi-
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do y las certezas de hoy siempre se convierten en los absurdos del maana92. Por tanto Drucker (2000), establece que la productividad de una empresa, depender del abandono de las tareas que ya no son requeridas. Para tales efectos, recomienda que el proceso de abandono se realice de manera sistematizada. Donde propone, que cada tres aos, en el seno de la compaa, sean revisados todos los productos, procesos y servicios; para as, responder las siguientes interrogantes: qu pasara si la organizacin no estuviera en los negocios actuales, no realizar las actividades habituales y, no se supiera lo que se sabe. Se volvera a entrar al mismo negocio y, se seguiran realizando las mismas actividades. De concluir de forma negativa, Drucker sugiere, que se tomen las medidas para producir el abandono. Puesto que de no ser as, los xitos como le llama l de incompletos, tienden a obstaculizar la innovacin y estimulan tareas que deberan de ser abandonadas. Tomando los aportes de Davis y Meyer (2000), ellos mencionan que en la actualidad se vienen efectuando cambios fundamentales en cmo funcionan la rapidez, la conectividad y los intangibles. Volviendo al tema de la rapidez, las cosas en la actualidad avanzan a tal velocidad, que prcticamente se hace imposible prever que se pueda alcanzar el equilibrio. Esto quiere decir, que antao, si se compraba una mquina y se dejaba funcionar, debido a que exista un sistema estable. Lo que ocurra era, que ya fuese que la maquinaria se gastase o hubiese una modicacin en su diseo; lo cual quedaba remediado, ajustndola o cambindola, por lo que se llegaba nuevamente a un equilibrio, puesto que se estaba en un sistema de carcter esttico. Pero hoy en da, las cosas estn continuamente cambiando, lo que implica desarrollar un sistema que no suponga equilibrio. Lo anterior quedara justicado, por la particularidad de que los meros hechos de enviar, recibir, producir, vender, comprar y entregar; han sido reducidos sus intervalos; lo cual han afectado directamente en la reduccin de los ciclos de vida de los productos, de los modelos de negocio y, lo ms importante para Davis y Meyer, que lo dejan ver en la reduccin de la vida media del conocimiento. Por lo que el conocimiento, que poseen las empresas, debiese tornarse obsoleto en un periodo de tiempo relativamente corto. Acorde a lo anterior, si se ve al aprendizaje desde la perspectiva de la gestin del conocimiento, nos encontramos con Hope y Hope
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Drucker (1996), pg. 64
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(2003), quienes pasan a hacer una revisin histrica de lo que ha sido el aprendizaje a travs del tiempo. Subdividiendo estos acontecimientos, en lo que denominan como olas. Rerindose a la primera de ellas al quehacer del aprendizaje como proveedor a la iglesia, la cual duraba hasta que el individuo cumpla aproximadamente sus catorce aos. Luego en una segunda ola, caracterizada por una economa de tipo industrial, donde los gobiernos asuman como propio el rol del aprendizaje, abarcando un rango promedio de edades entre los cinco y veintids aos. Para las dos instancias anteriores, al trmino del proceso de aprendizaje, ya se haba aprendido prcticamente todo lo que se pudiese haber necesitado en toda la vida laboral. Pero en la tercera ola, las personas estn circunscritas en la denominada economa del conocimiento, lo cual quiere decir que algunos aspectos ya comienzan a contrastar con las dos etapas anteriores. Uno de estos aspectos es que el aprendizaje pasa a ser continuo, debido bsicamente a que los nuevos conocimiento que actualmente estn siendo generados, hacen duplicar lo que actualmente se tiene en un periodo de aproximadamente siete aos. Lo cual quiere decir que es fcil caer en la obsolescencia. 3.1.2 La utilidad del conocimiento La facilitacin del conocimiento incluye el propiciar relaciones y conversaciones, as como compartir el conocimiento local en todos los rincones de una organizacin o ms all de fronteras geogrcas y culturales. En un plano ms profundo, sin embargo, esta nocin se sustenta en una nueva concepcin del conocimiento e inters emocional en la organizacin, concepcin que pone de relieve la manera en que los individuos se tratan entre s y que alienta la creatividad, e incluso el placer93. Drucker (1998) postula que la aplicacin del saber, a las diferentes tareas que se realizaban en el seno empresarial, fue lo que aument, de manera explosiva, la productividad. Lo anterior, lo justica argumentando, que durante cientos de aos, no se produjo ningn aumento en la habilidad de los obreros. Debido a que cuando se crearon las mquinas, estas lo nico que hicieron fue aumentar la capacidad de produccin; no as, los obreros, que seguan teniendo la misma productividad de antao, pudiendo ser rememorada su ostentasacin desde la antigua Grecia.
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(Von Krogh, Ichijo y Nonaka, 2001, p. 3).
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Drucker prosigue su postura, mencionando a Taylor, como el gran responsable del aumento de la productividad. Puesto que fue l quien empez a aplicar el saber en la ejecucin del trabajo en s. Desde ese preciso momento, establece que la productividad empez a aumentar a un ritmo anual de un 3.5% a un 4%. Lo cual implicara un aumento signicativo, al doble, aproximadamente cada 18 aos. Siendo el aumento de la productividad, en los pases desarrollados94 desde que se comenz a aplicar el mtodo de Taylor, de unas cincuenta veces. Con respecto al saber en s, lo establece como un recurso clave tanto para el individuo que lo ostenta, como para la propia economa. Constituyndose en el principal factor de produccin y el nico con carcter signicativo. Debido a que cuando se emplea el saber a los factores productivos tradicionales (recursos naturales, mano de obra y capital), es cuando se obtienen resultados sociales y econmicos. Por otra parte, hoy en da el saber se est aplicando al mismo saber. De esto Drucker maniesta lo siguiente: proporcionar saber para averiguar en qu forma el saber existente puede aplicarse a producir resultados es, de hecho, lo que signica gestin. Adems, el saber tambin se aplica de forma sistemtica y decidida a denir qu nuevo saber se necesita, si es factible y qu hay que hacer para que sea ecaz; en otras palabras, se aplica a la innovacin95. En cuanto al papel estratgico del conocimiento, Von Krogh, Ichijo y Nonaka (2001), en especial, el que hace alusin con el conocimiento tcito y, dentro de un contexto de negocios, lo subdividen en dos grandes categoras. La primera de estas categoras tiene que ver con un conocimiento considerado como excepcional y de exclusiva propiedad de la empresa; mientras que la segunda categora, guarda relacin, con lo que habitualmente se conoce por conocimiento pblico y, que adems, lo poseen los competidores. Ahora bien, para que un conocimiento excepcional, pueda convertirse en fuente de ventaja competitiva, debe a su vez, cumplir con tres criterios bsicos: tiene que ser valioso, difcil de imitar por parte de la competencia y muy difcil de sustituirse por otros conocimientos. Por tanto, el conocimiento excepcional, solo puede transformarse en valioso, cuando una empresa lo aplica en tareas asociadas a la
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Cabe hacer notar, que Drucker al referirse a este tipo de pases, en el escrito original, aparecen como avanzados, por lo que se entiende segn el contexto que se reere a desarrollo. (Drucker, 1998, pg. 40).
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creacin de valor y, que a su vez, sea utilizado en la concrecin de oportunidades de negocio viables. Por otra parte, puede que el conocimiento pblico, difcilmente pueda ser visto como una fuente de ventaja competitiva, si se le compara con el conocimiento anteriormente expuesto. Pero tambin es cierto que el proceso mismo que le acompaa a este tipo de conocimiento, en su utilizacin, en diferentes aplicaciones, que conlleven a la organizacin, a poner su conocimiento en la generacin de valor. Esto ltimo, sera lo realmente importante en este tipo especco de conocimiento y no su caracterstica intrnseca de estar disponible para todos. Por tanto, los autores ponen un cierto nfasis, en la capacidad que tienen las empresas, de poder transferir un conocimiento considerado como genrico, a las diferentes reas que pueda comprender un negocio en s. La idea principal de lo expuesto, descansa en considerar el xito de una empresa determinada, bien puede estar condicionado al papel estratgico que adquiere el conocimiento de una rma en la gestin de sus procesos, donde estos mismos, puedan quedar dentro de la categora de extremadamente valiosa, debido a una condicin de difcil de imitar o de sustituir. 3.1.3 La estrategia basada en el conocimiento Nonaka (2000) postula que desde una perspectiva, que hace referencia a la creacin del conocimiento, la esencia de una estrategia, radicara en el desarrollo de la capacidad de la organizacin en adquirir, producir, acumular y explotar precisamente dicho conocimiento. Donde la parte ms crtica se expresa en una conceptualizacin de una visin, que haga referencia al tipo de conocimiento, que habr de ser creado y operacionalizado, para su integracin e implementacin al sistema administrativo. A su vez, Desouza y Awazu (2006) sostienen que las organizaciones que tienden a ser exitosas en el apalancamiento del conocimiento, por regla general, pasan a ser testigos de su propio aumento en la eciencia en las operaciones, as como del aumento exitoso visto en las innovaciones, mejora en el servicio prestado a los clientes y la mejora en la previsin de tendencias y patrones emergentes provenientes del mercado. Cabe notar que estos autores se centran en el anlisis de las pequeas y medianas empresas, donde enfatizan que estas compiten en base a su propio Know-how y por ende utilizan ms al conocimiento para establecer sus respectivas ventajas, que lo que puedan hacer con
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los recursos tradicionales (tierra, mano de obra y capital). Puesto que carecen de los medios para hacer grandes gastos en estos. Por lo que deben centrarse en hacer ms con menos. Donde sus conocimientos pasan a constituirse en su abundancia y, como ocurre en repetidos casos, en un recurso de carcter ilimitado. Aprecindose como nica limitacin, cuando las empresas no lo utilizan de manera efectiva. Una empresa intensiva en conocimiento, para Sveiby (2000), es aquella que conoce a su vez muy bien a sus clientes, puede conllevar, a que esta sea ms selectiva en sus actividades de marketing y concentrar sus mejores competencias, en los proyectos que le sean de mayor relevancia. Buscando con esto, mayor rentabilidad para el cliente o para la propia empresa. Este autor hace hincapi que una estrategia basada en el conocimiento, puede llegar a proporcionar ganancias considerables, provenientes bsicamente de los activos intangibles. Basndose en el principio de personalizacin y que el conocimiento, debe ser vendido a modo de proceso. Ahora bien, cuando el conocimiento puede lograr una ventaja sustentable, segn Davenport y Prusack (2001), es debido, a que si bien es cierto, los competidores, casi siempre son capaces de igualar la calidad o el precio de un producto o servicio de una compaa lder. Tambin es cierto que una organizacin poseedora de vastos conocimientos y que adems, los gestiona, siempre seguir marcando la diferencia, puesto que habr pasado a un nuevo nivel de calidad, creatividad y eciencia. Por consiguiente la propia ventaja del conocimiento, estara sustentada en su capacidad de generar crecientes benecios y constantes ventajas96. Mientras los miembros de la organizacin tengan la oportunidad de pensar, aprender y conversar entre ellos mismos. Retomando el punto de vista estratgico, Sveiby (2000) tambin menciona que este tipo de estrategias luchan en dos mercados. Una referida al mercado interno de los colaboradores; y otra al mercado externo, que pasa a constituirse propiamente tal, por los clientes de la
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Para Davenport y Prusack (2001), uno de las grandes diferencias que poseen los activos del conocimiento, radica en que mientras los activos materiales son usados, tienden a disminuir. Los del conocimiento, al ser usados, pasan a seguir una tendencia inversa, lo cual no solo signica que estos aumenten. Sino que a su vez, son generadores de nuevas ideas y al momento de compartir el conocimiento, sigue quedando en poder de quien lo ha proporcionado, ms el propio enriquecimiento de aquel que lo ha recibido. Por cuanto el potencial que se pueda tener en el seno organizacional, respecto a la generacin de nuevas ideas, a partir de sus existencias de conocimiento, prcticamente tendera a ser ilimitado.
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compaa. Por lo que se desprende, una estrategia para atraer y retener a los clientes y; otra, para atraer y retener, a todos aquellos colaboradores considerados como valiosos. Otro de los aspectos importantes que se establece es la imposibilidad de que una estrategia basada en el conocimiento, sea copiada por otra empresa. Debido a que su aplicacin es difcil y conlleva un tiempo determinado, principalmente porque se circunscribe en un contexto de relaciones con los clientes y el personal propiamente tal, de la empresa. Sveiby, incluso se aventura al decir, que algunas empresas, puedan llegar a ser muy competitivas en determinados mercados del conocimiento, a pesar de su inferioridad tecnolgica. Basndose su competitividad, en la especializacin del personal o del tipo de relaciones que pueda tener, con sus respectivos clientes. Por ltimo, se ponderara este tipo de estrategia, como la ms eciente de todas; debido a que se pueden cuanticar, controlar y son difciles de copiar. Lo que las constituyen, en las de menor riesgo. Pudindose adems, adaptar a cualquier tipo de sector industrial. En cuanto a Tiessen, Andriessen y Lekanne (2000), plantean como necesario, el perfeccionamiento de la funcin de gestin, para el buen desarrollo y control de una compaa, mediante un grupo de individuos clave, bien cualicados y comprometidos con la organizacin. Donde la gestin del conocimiento, pasara a vincular estas personas entre s, sin el establecimiento de barreras fsicas. Adems, de proporcionar la arquitectura idnea para el desarrollo del trabajo en equipo y, la aadidura de valor, sin que los participantes necesariamente estn realmente juntos. Esta gestin del conocimiento basada en el valor, permite alinear al conocimiento como un factor productivo, al asegurar que todos los miembros de una organizacin se alineen en la relevancia del conocimiento, como factor determinante en la aadidura de valor. Siendo una de las capacidades de la gestin del conocimiento, proporcionar una perspectiva positiva para los directivos y empleados, es su capacidad para crear de forma continua nuevas estrategias. Complementario a lo anteriormente ya dicho, Choo (1999) maniesta que una organizacin inteligente, es aquella que posee una informacin y conocimiento, que le permiten obtener una ventaja especial. Pudiendo esta organizacin, maniobrar con inteligencia, creatividad y astucia. Al manejar los recursos y los procesos de informacin, una empresa debiese ser capaz de:
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3. 4.
Ante los estmulos del medio, ser capaz de adaptarse oportuna y rpidamente; Encontrarse en un estado de aprendizaje continuo, lo cual incluye desechar normas, suposiciones y actitudes mentales que han ido quedando obsoletos; Encaminar el conocimiento y la experiencia de los miembros de la organizacin, para estimular la innovacin y la creatividad y; Ser capaz de llevar su comprensin y su conocimiento, en una accin razonada y decisiva.
Siguiendo con los postulados anteriores, para Muoz-Seca y Riverola (1997), se hace necesario, el poder crear un inventario de conocimientos; el cual, cumplira con las siguientes nalidades: a) Seleccin de una cartera clave de conocimientos de la empresa. Esto quiere decir, que se debe determinar, sobre que conocimientos, una determinada organizacin debiera basarse, para producir un servicio que llegue a ser competitivo. Para lo cual, se hace necesario, determinar las prioridades en investigacin e inversin, que conduzcan a la organizacin a ser la lder dentro de los campos seleccionados. Siendo, a partir de esta cartera de conocimientos, la debida eleccin de las actividades a ser mantenidas, desarrolladas o, en su defecto, eliminadas. De no ser as, se correra el riesgo, de llevar a cabo actividades que no tengan sustento en los conocimientos claves de una compaa determinada, los cuales pueden ser de mucha utilidad dentro del corto plazo, pero antagnicos, si se les considera dentro de una estrategia de largo plazo. La creacin de nuevos activos, a partir de la cartera de conocimientos creada. En este punto en particular, Muoz-Seca y Riverola dan por sentado que la competitividad de una empresa se materializa en el servicio que esta da a sus clientes, atendiendo a los conocimientos, como aquellos que habrn de convertirse en activos, en aras de ser usados en las diferentes operaciones de la institucin. Esto es posible, gracias a la existencia del inventario de conocimientos, que provee de materia prima, para los consecuentes anlisis que persiguen la generacin de nuevos activos, revelados en forma de productos y servicios. Esto no es otra cosa, que lo que sentencian estos autores al decir, que una serie de conocimientos, son los que permiten que nazca un producto determinado. Debido a que son precisamente los conocimientos, los que abarcan desde el diseo mismo del producto, hasta el
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proceso de produccin que este pueda llegar a tener. En denitiva, un inventario de conocimientos, permite vislumbrar las posibilidades y carencias, que se pueden presentar en el proceso del desarrollo de un producto dado. Llegado a este punto, se hace necesario precisar, que MuozSeca y Riverola, sostienen que cuando una organizacin establece su forma de competir, no hace otra cosa que determinar qu necesidades de activos de conocimiento habr de tener. Completando este punto, estaran los clientes de la compaa, que seran los que pasaran a determinar las oportunidades de desarrollo de estos activos, en aras de ser transformados en servicios. De todo lo anteriormente expuesto, estos autores, se reeren a cmo una estrategia capaz de encaminar a la compaa al xito, enfocada dentro de una bsqueda congruente entre las diferentes oportunidades de desarrollo, que son ofrecidas por parte del mercado, el perl de necesidades de activos de conocimiento y el perl de recursos que le son ofrecidos a partir de su estructura de operaciones. Conllevando a la siguiente correlacin: cuanto mayor sea la consistencia entre estos dos perles, mayor probabilidad existir de que la forma de competir elegida por la empresa tenga xito97. En tanto, Riesco Gonzlez (2006), establece que el origen de la gestin del conocimiento tiene su gnesis a mediados de la dcada de 1990, cuando las empresas comienzan a basar su estrategia en la informacin y el conocimiento. Por lo que el autor las dene de la siguiente manera: La estrategia basada en la informacin tiene sus ventajas: ecacia, cuanticacin fcil de los bienes y servicios, es coherente y previsible, garantiza el control. Pero tambin tiene sus defectos: infrautilizacin de los activos intangibles y provocacin de conictos internos, sus productos pueden copiarse con facilidad98 y las estrategias basadas en el conocimiento se concentran ms en la capacidad de los expertos para generar ingresos que en la de los gestores para reducir costes. Son difciles de copiar ya que su funcionalidad y su ecacia exigen tiempo y dependen del contexto de relaciones con los clientes y con el personal. El principal problema de esta estrategia reside en que el espectro de la era industrial sigue presente en el entorno profesional, por lo que su venta representa un desafo difcil99.
97 98 99
(Muoz-Seca y Riverola, 1997, pg. 48). (Riesco Gonzlez, 2006, pg. 84). (Riesco Gonzlez, 2006, pg. 84).
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Un aspecto importante a considerar, hace alusin al tipo de estrategia a ser usada por una organizacin, para esto Von Krogh, Ichijo y Nonaka (2001), establecen dos tipos de estrategias esenciales, que pueden adoptar las organizaciones: las de sobrevivencia y las de avance100. Teniendo a las estrategias de sobrevivencia, como aquellas que pueden asegurar la rentabilidad imperante de una empresa, siendo una de las peculiaridades propias de esta estrategia, enalteciendo las cualidades y minimizando las deciencias en los recursos y conocimientos del seno empresarial; aprovechndose de las oportunidades y anulando las amenazas provenientes del entorno. Otra caracterstica de este tipo de estrategia es que en esencia se persigue dominar el ambiente del negocio donde se est circunscrito. Pudiendo disminuir los posibles poderes de negociacin tanto de proveedores como la de los clientes catalogados como exigentes. Esto se lograra bajo un exitoso posicionamiento en comparacin a los competidores y son capaces de cumplir las expectativas de diferentes grupos de referencia, como lo pueden ser la comunidad local y los propios empleados. Tambin son usadas, como una manera de levantar barreras a la entrada de posibles competidores y dejan preparada a la organizacin, ante el surgimiento de sustitutos, a lo que se encuentre produciendo hacia el mercado. Mientras que las estrategias de avance se preocupan de la rentabilidad futura de una compaa, esto se lograra mediante sentar las bases en cuanto a las cualidades futuras, mientras que en su defecto, se tratara de minimizar las posibles futuras deciencias en recursos y conocimientos. Como el marco de accin de este tipo de estrategia va orientado en una proyeccin cronolgica, trata de ver que provecho se sacara de futuras oportunidades y cmo podran ser neutralizadas las eventuales amenazas101. La idea de este tipo de estrategia, es contar con una visualizacin de los medios a ser usados para obtener una inuencia adecuada ante un posible escenario futuro, segn la tendencia mostrada en su evolucin.
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Esta nomenclatura propia de subdividir a las estrategias fue establecida bajo previa publicacin en un nmero especial del Strategic Management Journal, ao 1994, No. 15, pp. 53-72, cuyos autores del artculo, guraban Von krogh, G.; Roos, J. y Slocum, K. Von krogh, Ichijo y Nonaka, relacionan a este tipo de estrategia dentro de industrias emergentes como la de los servicios nancieros y telecomunicaciones entre otros.
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Para nalizar, un equilibrio adecuado en el uso de estos dos tipos de estrategia, permitira a las rmas prepararse ante la globalizacin de los mercados, la rpida obsolescencia del conocimiento, de las competencias existentes y por ende de los actuales productos y servicios que son ofertados al mercado.
Cuadro Marco estratgico en relacin al conocimiento102

Ventaja competitiva * Rentabilidad presente * No ejecutada por competidores * Fracaso de reproducir las ventajas originales De avance * Rentabilidad futura * No ejecutada por competidores * Fracaso de intentos por reproducir las ventajas originales Fuentes de ventaja competitiva * Economas de escala * Economas de alcance * Diferenciacin de productos/ servicios Papel del conocimiento * Valioso, difcil de imitar, difcil de sustituir * Exclusivo o pblico * La posibilidad de transferencia puede ser ms importante que el contenido * Nuevo conocimiento para la innovacin de productos/procesos * Nuevo conocimiento transferible * Creacin de conocimiento * Innovacin radical * Rentabilidad futura superior al promedio de la industria Procesos de conocimiento importantes * Transferencia de conocimiento * Mejora continua
Estrategia De sobrevivencia
Resultado * Rentabilidad superior al promedio de la industria
* Posibles economas de escala * Posibles economas de alcance * Posible diferenciacin de productos/ servicios
3.1.4 La innovacin como fuente de ventaja competitiva De una compaa que consigue un desempeo de negocios superior al de sus competidores se dice que posee una ventaja competitiva103. A objeto de introducirnos en este tem, nos es preciso empezar con Drucker (1999a), el cual enuncia que toda organizacin debe
102 103
(Von Krogh, Ichijo y Nonaka, 2001, p. 118). (Von Krogh, Ichijo y Nonaka, 2001, p. 120).
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abocarse a crear algo nuevo; siendo el primer paso, para estos nes, el mejoramiento sostenido, de todo aquello que una organizacin se encuentre realizado. El segundo paso, hace referencia a que toda organizacin debe aprender a aprovechar sus conocimientos; lo cual quiere decir, la siguiente generacin de aplicaciones producto de sus propios xitos. Y, por ltimo, la necesidad de toda organizacin en aprender a innovar. Por lo que la innovacin debe ser llevada a cabo como un proceso sistemtico. Para Brooking (1997), existira una relacin directa entre el grado de innovacin de una compaa y su capacidad para acrecentar su propio capital intelectual. Pudindose producir innovacin dentro del seno de las estrategias de marketing; en los contratos de licencias; en las marcas que posea la institucin; en la I+D que se pueda estar desarrollando; en el diseo y posterior uso de la infraestructura y; por ltimo, la manera en que se estimula el desarrollo profesional y personal, de los empleados, para el posterior benecio de la organizacin. Sullivan (2001) nos complementa el cuadro anterior, al establecer que en la creacin de valor, est directamente relacionada con la generacin de nuevo conocimiento y su convergencia en innovaciones que compartan valor comercial. Por lo cual la transformacin de las innovaciones en activos intelectuales, en los cuales se pueda ejercer derechos de propiedad, es lo que pasa a constituirse en una ventaja. Otros autores como Probst, Raub y Romhardt (2001), declaran que las innovaciones, estaran siendo llevadas a cabo en aquellas reas de conicto, producto de las tensiones generadas entre el orden imperante y el orden nuevo. Esto se debera a que el cambio pasa a ser un elemento desestabilizador, porque se deben abandonar las normas y creencias de antao y, en la mayora de las ocasiones, la inexistencia de una certeza, de que lo nuevo, dar origen a una solucin que funcione. Otro rasgo importante de las innovaciones, hace referencia al cambio de las estructuras de poder al interior de la organizacin; esto quiere decir, que aquellos que mantienen las usanzas antiguas, van perdiendo inuencia en desmedro de quienes ostentan las nuevas competencias. Segn Kalthoff, Nonaka y Nueno (1998), otra de las caractersticas que deben darse en una organizacin, para que pueda existir una plataforma para la innovacin, estara centrada en la diversidad; siendo justamente, la diversidad del conocimiento y de la visin; lo que pro-
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voca un aumento considerable de las oportunidades, lo que permite, que se alcancen las cotas mximas en la innovacin. Para estos autores, el proceso de innovacin, pasa a constituirse como muy sencillo, siendo esencial, empezar por conocerse a s mismo y as posteriormente poder conocer a los dems y; conocer a los dems, para as, poder llegar a conocerse uno mismo. A lo cual, estipulan que este principio es tan vlido, tanto para empresas, como para los individuos; principalmente, porque es el saber, el que se ha constituido, quizs, como el recurso ms valioso en la actualidad. Por tanto, el saber pasa a ser el ingrediente clave de la innovacin; eso s, se hace mencin, que tanto su naturaleza, como su utilizacin, son modicados por otros dos constituyentes que los estipulan como de carcter clave, estos son: el lugar y el tiempo. La importancia del lugar radica, por la cultura propia de su zona geogrca. Por lo que las organizaciones quedan sumergidas en la cultura del lugar en el cual se establecen, siendo numerosas las inuencias culturales a las cuales las compaas multinacionales se ven afectadas. Entonces, se tiene a las diferencias culturales, inuyendo directamente en el proceso de innovacin. Ahora bien, haciendo referencia al factor tiempo, se debe considerar el respectivo ciclo vital de cada organizacin, siendo en las diferentes etapas de su evolucin, la variacin o cambio de las necesidades de una organizacin determinada. Llegado a este punto, Kalthoff, Nonaka y Nueno, hacen referencia a las variaciones tanto estratgicas como operativas, que pasan a inuir en el proceso de innovacin, debido a que las compaas no innovan por el hecho de solo innovar, sino ms bien, utilizan a la innovacin, como un factor determinante, para lograr los objetivos que se hayan planteado. Por tanto, estos autores visualizan a la innovacin como una actividad dirigida a la generacin y a la aplicacin de nuevos conocimientos. Entonces, si se parte de la base que una innovacin puede darse en los campos de avance tecnolgico o cientco, sistemas de gestin y en el mbito del atractivo esttico; la cual la denen mediante una correlacin entre los ideales platnicos y el concepto de innovacin. Destacando que si bien es cierto, los objetivos ltimos de la innovacin de una compaa, quedan supeditados a la rentabilidad, el crecimiento y el aumento del valor; tambin es cierto que el acto de innovar puede ser emprendido por el puro hecho de obedecer a objetivos de carcter sentimental. Estos autores, a raz de lo anteriormente expuesto, dan un sentido ms amplio al concepto de innovacin, el cual no lo encasillan al
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mero acto de crear, sino que lo extienden tambin a la explotacin de productos, procesos, mercados e ideas. Tambin, creen necesario, diferenciar los conceptos de invencin e innovacin entre s. Siendo el concepto de invencin, vinculado al resultado de un esfuerzo individual; mientras que el resultado de un esfuerzo colectivo, pasara a ser vinculante con la innovacin. En este sentido, admiten, que si bien es cierto que una innovacin puede emanar de un rea especca de la organizacin, las otras reas pasarn a desempear un papel importante en la realizacin misma de la idea y en su posterior comercializacin. En otras palabras, se considera que para convertir una idea en realidad, debern de hacerse partcipes y entrar en accin los diversos departamentos y disciplinas de la organizacin. Ahora bien, volviendo a los conceptos platnicos que estos autores entrelazan con el concepto de innovacin. Se puede denir por: a) Avance tecnolgico: como la traduccin de los descubrimientos, tanto tcnicos como cientcos, en la concrecin de productos nuevos; La innovacin en la gestin: como nuevos procesos y mercados, los cuales brindan benecios subordinados a la eciencia, valor y rentabilidad y, por ltimo; Las innovaciones estticas: que apelan a los sentidos de los consumidores, cuyo n, no es otro, que poder atraer a estos ltimos.
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Mientras tanto, Caibano y Snchez (2004), son partcipes de vincular la poltica de innovacin con el capital intelectual, en lo que vislumbran tres puntos de conexin. El primero sostiene que la innovacin se da gracias a las conexiones, por lo que una poltica centrada en la innovacin debe enfocarse en el mercado y tratar de involucrar a todas las partes interesadas. La segunda sentencia, hace referencia a que la innovacin queda supeditada, al tipo de decisiones que puedan tomar los diferentes agentes econmicos. Mientras que los responsables polticos, deben procurar que se cuente con las mejores condiciones posibles, para que puedan prosperar las innovaciones. En tercer y ltimo lugar, mencionan que el conocimiento pasa a ser la principal funcin de la produccin y, por ende, el compartirlo, pasa a ser lo polticamente correcto. Es decir, as como la sociedad industrial mut al momento en que una mquina produjo otra mquina; la sociedad del conocimiento, tuvo su giro cuando su factor ms crtico de produccin, el conocimiento, produjo otro conocimiento.
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Siendo complementario a lo anterior, Nonaka y Takeuchi (1999), sostienen que la esencia de la innovacin, pasa por una recreacin del mundo, de acuerdo a una visin en particular o un determinado ideal. Debido a que la creacin de nuevo conocimiento pasa por un proceso continuo de renovacin personal y organizacional, donde se vuelve a crear la compaa y a todos los funcionarios que yacen en esta. Principalmente, porque la responsabilidad no descansa en unos pocos elegidos, sino ms bien, la responsabilidad debe aorar, en cada miembro, que pertenezca a la organizacin. Ahora bien, si revisamos a Porter (1999), nos topamos con su apreciacin, de cmo las empresas pueden lograr ventaja competitiva, gracias a los actos de innovacin; por lo cual, se enfoca la innovacin, desde una perspectiva ms amplia, donde se incluyen a las nuevas tecnologas y a las maneras como pueden ser llevadas a cabo las diferentes tareas. Donde se encuentran nuevas formas de competir o mejoras, dentro de los medios con los que se ha competido a la usanza antigua. Para Porter, la innovacin puede concebirse en el diseo de nuevos productos, dentro de los nuevos procesos de produccin que puedan suscitarse, en los nuevos mtodos de llevar a cabo la gestin comercial, en las nuevas maneras de desarrollar tanto la formacin como la capacitacin del personal de la organizacin. Porter tambin hace notar, con respecto a las innovaciones, que estas no necesariamente estn asociadas a grandes logros tecnolgicos, puesto que buena parte de estas, dependen ms de la acumulacin de pequeos progresos e intuiciones. Siendo comn que impliquen ideas que no aparezcan como nuevas. Pero a pesar de lo anterior, siempre implican una inversin, ya sea en destreza o conocimiento; adems de las inversiones en los bienes de carcter fsico y en el concepto de marca. Tambin se establece que cuando se ha conseguido lograr el establecimiento de una ventaja competitiva, gracias a una innovacin; solo podr ser mantenida por parte de una empresa, si esta es capaz de producir una mejora continua. Para nalizar con lo expuesto, Huang, Lee y Wang (2000) sitan como punto central de la gestin del conocimiento al proceso de innovacin continua. Donde el valor ptimo del conocimiento es alcanzado cuando los conceptos trascienden al constituirse en soluciones innovadoras104.
104
Los autores tambin mencionan que las empresas se encuentran en la actualidad tratando de dar con las formas que favorezcan una gestin ecaz de las personas y procesos, evitando aquellas prcticas burocrticas que tienden a anular la creatividad e innovacin.
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3.2
Segundo captulo
3.2.1 La nueva economa Cope (2001) establece que dentro de la literatura que atae a la gestin del conocimiento, el elemento humano, es denominado capital humano, cuyo trmino le atribuye la autora a W. Schultz, quien era el que sostena que los conceptos tradicionales, en los cuales se basa la economa, no eran relevantes para las proyecciones en las previsiones de crecimiento de los pases que se caracterizaban por sus sueldos bajos. Por lo que se baso, en denir, los aspectos cualitativos de los factores que pudiesen injerir en la generacin de capital; con lo cual, sugerira posteriormente, que los atributos de calidad adquirida por la poblacin, pasan a constituirse como valiosos; pudindose incluso, verse aumentados, va una inversin adecuada. Por lo tanto, estos deban tratarse como capital personal. En este punto, Cope, vuelve a referirse a lo postulado por Shultz, para emplearlo como punto de partida, en su discurso; el cual se basa, justamente en esta clase de valor, que no se presenta de forma gratuita; siendo necesaria, una inversin, alimentacin y mantenimiento. Debido a que la real importancia del capital personal descansa en su capacidad de generar conocimiento. Por lo que es precisamente en este punto donde vale la pena hacer mencin a un ejemplo que nos brinda Cope, al referirse a US Steel
Por lo que el aumento de la tasa de innovacin est directamente relacionado con la buena marcha de aquellas actividades que juegan a favor del fomento de la colaboracin dentro de la organizacin. Lo anterior es reforzado al develar un estudio realizado en el ao 1996 de forma conjunta por IBM y Economist Intelligence Unit, donde dejaba traslucir a los valores propios de la organizacin, como a la causa principal de la falta de comunicacin entre sus distintas unidades funcionales. Y, adems, se presentaban cuatro factores claves que contribuan en el fomento de la colaboracin y cooperacin. El primero de estos factores haca alusin a destacar el mrito de lo que era trabajar en equipo, lo referente al aprendizaje, del uso compartido y lo referente a la conanza y a la exibilidad. El segundo factor consista en un liderazgo basado en la creacin de equipos que fuesen capaces de combinar su funcionamiento con el aprendizaje, compartiendo ideas y visiones que estimulen la colaboracin. Un tercer factor se vala de las relaciones de socio dentro de la propia organizacin, mientras que el cuarto factor aluda al mantenimiento de estrechas relaciones con proveedores, clientes e incluso con la propia competencia de la empresa posea en sus respectivos mercados. El n de esto ltimo consista en conformar una comunidad de colaboradores que pudiese aumentar al mximo el crecimiento y las oportunidades.
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Co. que fuese la empresa nmero uno de los Estados Unidos por el ao 1917, la cual se la dene como un clsico ejemplo de compaa de la era industrial, al describirla como pesada en peso, pero liviana en saber. La cual, si se la pudiese llevar a valores actuales, esta equivaldra a treinta billones de dlares americanos y una nmina de 268.000 empleados, constituyndola como un gigante tres veces mayor, que la empresa que la secundaba. Pero que hoy en da, este coloso del pasado, no es posible encontrarlo en la lista actual de las cien primeras compaas americanas. Con tan solo una valorizacin de 6.5 billones de dlares y una reduccin de la nmina a tan solo 20.800 empleados. Este autor, luego de referirse a este evento, sostiene que lo que realmente ha pasado, ha sido fruto de una transformacin de como se hacen los negocios; siendo las empresas ms poderosas en la actualidad, las que se caracterizan por ser especializadas en intangibles. Por lo que advierte, que en la economa del conocimiento, los productos ms que salir de la lnea de produccin, surgen a partir de la mente humana. Otra visin la proporciona Steward (1998), quien justica el valor del conocimiento; al referirse a su antagnico, que es el trabajo intensivo en mano de obra y de baja cualicacin. Aduciendo, que esta clase de labor no genera ni utiliza capital humano, dentro del seno de la organizacin. Siendo esta clase de tareas, frecuentemente automatizadas, lo cual conlleva, a que se constituyan en puestos de trabajo precarios. Adems, que en su defecto, si la automatizacin no ocurre, an as es un empleado fcil de reemplazar. Sveiby (2000) complementa lo anterior, al referirse a la ley econmica de los rendimientos decrecientes, recordndonos que el aumento de la produccin, siempre termina provocando en el largo plazo, un incremento en el coste de la unidad producida. Debido a la utilizacin de materiales de existencia limitada (escasez de materias primas). Por lo cual maniesta que la rentabilidad de estas empresas tiende a disminuir, en la medida que el coste de adquisicin por cada cliente nuevo, sea mayor que al benecio que este ltimo pueda reportarle a la organizacin. Posteriormente, Sveiby, nos aproxima al ejemplo del coste del desarrollo de un programa informtico, pasa a ser el mismo, independientemente del nmero de copias que pueda vender la empresa. Es decir una economa basada en el conocimiento, pasa a tener recursos ilimitados. Principalmente, porque el conocimiento y la informacin aumentan desde el preciso momento en que se comparten. En resumen, una idea o competencia compartida, en vez de agotarse, pasara a aumentar de por s su valor.
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Por otro lado Lev (2003), es ms categrico, aunque complementario a los dos autores anteriores, al describir la actual riqueza y crecimiento de la economa, como consecuencia de los activos intangibles (intelectuales), pasando a ser los recursos materiales y nancieros, un comodity ms, de mediana rentabilidad para el mejor de los casos; quedando los enormes benecios y las posiciones competitivas dominantes, como el resultado de la debida utilizacin de los intangibles concatenados con los activos materiales y nancieros. Otra postura similar se puede encontrar en Roos, Roos, Dragonetti y Edvinsson (2001), los cuales son tajantes al decir, que resulta evidente, que tanto el conocimiento, as como las marcas, los proyectos de innovacin, y los activos invisibles. Permiten una mayor y ms rpida creacin de riqueza, que los tradicionales factores de produccin. Estos autores ponen hincapi en el ujo de informacin entre la compaa y su entorno o dentro de la compaa misma, que tienden a crear activos invisibles. Estos activos pueden ser usados para varios nes de forma simultnea y aumentan al incrementar su uso. Lo cual, quiere decir, que la ventaja competitiva que pueda surgir a partir de estos, tender a ser ms duradera, que los activos nancieros. Mientras Drucker (1996) establece que en la sociedad actual, el saber se constituye en el recurso base para la economa y los individuos, por lo que el denomina este periodo, como la sociedad del saber. Eso s, es enftico, al aducir que los conocimientos por s solos, no producen nada; por lo cual, se hace necesario, que estn integrados a una tarea. De lo anterior, se desprende, que la sociedad del saber, tambin, es la sociedad de las organizaciones. Siendo el propsito de toda organizacin, la integracin de conocimientos especializados, en aras de una tarea en comn. Por su lado, Quinn (2000), tambin es concordante con el resto de los autores mencionados anteriormente, al dar por sentado que la tierra, la mano de obra y el capital, han dejado de ser los elementos considerados como la base del crecimiento econmico, pasando a convertirse en dicha fuerza impulsora, el intelecto, el cual es transformado en servicio; para as, producir valor. Para estos nes, expone que a partir de la segunda guerra mundial, el sector servicios, dentro de la economa estadounidense, ha sido el reejo de una transicin hacia una economa del intelecto, siendo el sector de mayor crecimiento, llegando en la actualidad, a conformarse con el 80% de la fuerza de trabajo americana. Principalmente en aquellas empresas que centran su orientacin en el conocimiento.
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Destacndose que el sector de las manufacturas ha prcticamente mantenido su porcentaje de participacin como fuente de empleo, pero que hoy en da pueden ser generados los productos con una notoria mejora en su cantidad y calidad; gracias a la mayor eciencia, que han sufrido las actividades, que han experimentado alguna relacin con aquellas vinculadas a los servicios. Para seguir con su argumento, Quinn, destaca que entre el 60% y 75% de los trabajadores de este sector, mantienen algn tipo de actividad relacionada con los servicios, como por ejemplo: el diseo de productos, aspectos relacionados a la investigacin y el desarrollo, al manejo de personal o mantener la contabilidad; dentro de varias otras que pudiesen ser mencionadas, pero lo que s est claro, es que todas ellas tienen un factor en comn y es que estn orientadas al conocimiento. Por tanto, pasan a constituirse en el principal factor, en la generacin de valor. Si se le ve dentro de un punto de vista, ms bien econmico, Porter (1999), tambin hace alusin a los factores de produccin de la economa clsica, los cuales son los determinantes del ujo del comercio. Para lo cual, hace referencia, a los procesos de exportacin de un Estado, como aquellas mercancas que se centran en el mximo aprovechamiento de los factores con los cual est mejor dotada dicha nacin. A la doctrina econmica, anteriormente mencionada, Porter atribuye sus orgenes, a Adam Smith y David Ricardo. A lo cual concluye, que es una parte que conforma la economa clsica, pero que esta, a su vez, se presenta de manera incompleta e incluso, podra ser incorrecta. Para justicar la sentencia anterior, Porter, establece que en los sectores de alto nivel, dentro de una economa avanzada, una nacin no hereda, sino que ms bien, le da origen a los factores ms importantes de produccin. A lo cual, este autor, da como ejemplos los recursos humanos especializadazos y una base cientca. Porter tambin asevera, que la provisin de factores que un Estado pueda estar disfrutando en un momento determinado de su existencia, no es tan trascendental, como la velocidad y ecacia que esta nacin, sea capaz de crearlos y desplegarlos a sus respectivos sectores. Por lo que se hace necesario, para apoyar una ventaja competitiva, que un factor pase a estar lo sucientemente especializado, para satisfacer los requerimientos del sector al cual sirve; como por ejemplo: un fondo de capital de riesgo, que sea utilizado para nanciar compaas de software. Esto no es otra cosa, que un factor que cumpla con las condiciones anteriores, se constituye como ms escaso y difcil de imitar por parte de la competencia.
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Todo lo anterior se debe a que los factores elementales, tales como las materias primas y la mano de obra, simplemente no conguran una ventaja, para aquellos sectores que se basan en el uso intensivo del conocimiento. Adems, Porter plantea que contrariamente a lo que se pudiese pensar, el mero hecho de que un pas posea poblacin activa con formacin secundaria o universitaria, no representa ningn plus, en lo que a la conformacin de ventaja competitiva se reere. Para concluir con las ideas de Porter y conectarlas con las anteriores, nos encontramos con Arthur (2000), quien sostiene que la antigua economa, el crecimiento se vea restringido por una serie de factores, que apuntaban a la existencia de mercados estables, una competencia establecida, el aumento de los costos en los mrgenes y la disminucin en la demanda en los mrgenes. Basndose en esas cuatro premisas, Arthur, concluye que cuando hay rendimientos crecientes tomar la delantera permite dejar a un ms atrs al resto. Puesto que en este caso el xito engendrara ms xito. Otra mirada interesante la sostiene el Banco Mundial (2003), al decir que la economa del conocimiento, trata principalmente ms del uso de ideas que en las capacidades fsicas. Adems, se centra en mayor grado en el uso de la tecnologa, que en la transformacin de materias primas o el uso de mano de obra barata. Por lo que se tiene enfrente, a una economa, en la cual el conocimiento es creado, adquirido, transmitido y utilizado de forma ms eciente; tanto por los individuos, como por organizaciones y comunidades, cuyo n es fomentar el desarrollo econmico y social. El Banco Mundial establece cuatro caractersticas, que se desprenden de la economa del conocimiento, las cuales se pasan a explicar a continuacin: a) El conocimiento se estara creando y aplicando de nuevas maneras: esto se sera ocasionado, principalmente, por la revolucin de la informacin, que habra provocado a su vez, una ampliacin de las redes; conllevando a que la informacin cuente con nuevas oportunidades de ser generada, transferida y accesada. Un efecto directo de lo anterior es que ha acelerado la capacidad de innovacin y adaptacin. Y todo gracias a la evolucin tecnolgica en cuanto al abaratamiento de las computadoras y al aumento de la rapidez en la transmisin de contenidos. Los ciclos de los productos seran menores y a su vez, las necesidades de innovacin habran aumentado: Para este caso, el
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d)
Banco Mundial pone como ejemplo la industria del automvil, de la dcada del 90, donde seis aos se constitua como el tiempo de demora que transcurra entre la etapa de concepto y su posterior produccin. Siendo hoy en da, ese mismo proceso, ejecutado en un tercio del tiempo que demoraba antes. Si bien es cierto, el comercio ha experimentado un auge en todo el mundo, tambin sera cierto, el aumento de las exigencias competitivas para los productores. El aumento de la importancia de las pequeas y medianas empresas, dentro del sector de los servicios: no solo se habra apreciado un aumento en el crecimiento econmico, sino que a su vez, se presentara con capacidad en el aumento de empleos.
Para el Banco Mundial, la economa que se basa en el conocimiento, tambin se sustenta bajo cuatro pilares, estos se pasan a describir a continuacin: a) Un rgimen econmico e institucional, que apoye el uso eciente del conocimiento y el espritu empresarial; mediante el uso de incentivos. Una poblacin con formacin y habilidades, las cuales estn orientadas a facilitar la creacin, utilizacin y el poder compartir el conocimiento. Una infraestructura de informacin dinmica, la cual habr de permitir de forma ecaz la divulgacin procesamiento y comunicacin de la informacin. Un sistema de innovacin eciente, lo cual se traduce en centros de investigacin o de formacin, para tener acceso al actual acervo de conocimientos, poder asimilarlo y adaptarlo a los requerimientos locales y crear nuevas tecnologas.
b)
c)
d)
Complentario a lo anterior, nos encontramos con Davis y Meyer (2000), quienes hacen mencin, al tipo de economa, que en la actualidad se encontrara el mundo actual, la cual la denominan: la economa de la informacin. Cuyas caractersticas son el poseer un ciclo ms corto que cualquier otra economa en la historia. Estos autores establecen su principio por la dcada de 1950 y piensan que podr durar alrededor de 75 u 80 aos. Siendo las economas que le precedieron: la industrial, la agraria, de la caza y recoleccin, las cuales duraron muchos ms aos que la actual. Y, que su sucesora ser la economa basada en la biotecnologa.
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Davis y Meyer sitan a la economa de la informacin dentro del inicio de su tercer cuarto. Siendo la primera mitad de este periodo dominado por la computadora, la cual se desempe principalmente como una herramienta de procesamiento, generalmente a travs de hojas de clculo y procesadores de palabras. En tanto la segunda mitad, la computadora es dominada por la misma computadora, pero esta vez es utilizada como una herramienta de comunicacin de redes. Siendo precisamente esto ltimo lo que est modicando en nuestros das absolutamente todos los sectores de la economa. Constituyndose la rapidez y los intangibles como sus principales motores. A lo que estos autores, se aventuran a decir, que es la aplicacin de los conceptos tiempo, espacio y masa al mundo de los negocios. A modo de nalizar con todo lo que se ha expuesto en este apartado, es preciso comenzar a hablar de los trabajadores del conocimiento, a los cuales Davenport (2006) los sita como algo nada nuevo, puesto que han existido desde hace siglos, siendo en la actualidad una categora numerosa si se le toma desde el punto de vista de economas sosticadas105. Una de las grandes caractersticas de estos trabajadores del conocimiento, es que son precisamente responsables por llevar a cabo la innovacin y el desarrollo de las organizaciones en las cuales estos se desempean. Esto quiere decir que son aquellos que inventan los productos y servicios nuevos, as como los que disean los programas de marketing y elaboran las estrategias. Davenport establece para el comienzo de este siglo XXI, que en las economas avanzadas, alrededor de una cuarta parte o quizs sea la mitad de la fuerza laboral de estos pases est constituida por trabajadores del conocimiento. Donde se puede destacar que aunque no se constituyan como mayora, an as, sern los que mayor inuencia ejercern en sus respectivas economas106. Incluso en las denominadas empresas de carcter industrial, puesto que el conocimiento cada vez ms es utilizado para producir una diferenciacin en los productos fsicos y para estimular la diversicacin de los servicios relacionados con estos productos.
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Se entiende que el autor al referirse a economas sosticadas, hace alusin a la de los pases ms desarrollados considerados dentro del primer mundo. Esto se lo atribuye el autor a los trabajadores del conocimiento, puesto que estos son los que gozan de mayores ingresos por sus labores desempeadas, debido a que son precisamente ellos quienes aaden valor econmico y a su vez, los que determinan el valor que pueda alcanzar la empresa en la cual se encuentran laborando.
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Ahora bien, desde el punto de vista de una denicin acotada a lo que es un trabajador del conocimiento Davenport seala lo siguiente: Los trabajadores del conocimiento tienen niveles elevados de conocimiento experto, educacin o experiencia, y el propsito principal de sus trabajos implica la creacin, la distribucin o la aplicacin de conocimiento107. Uno de los aspectos importantes que el autor seala con respecto a este tipo de trabajador es que gustan de la autonoma, lo cual no hace otra cosa que apuntar a uno de sus rasgos de personalidad ms visibles, que no es otra cosa que no les gusta que se les diga qu tienen que hacer. Siendo en parte esta autonoma el resultado natural del trabajo del conocimiento. Es decir, se hace difcil discernir si un trabajador del conocimiento se encuentra o no pensando en algo concerniente al negocio de la empresa o, a la organizacin misma108. 3.2.2 Los intangibles Bueno (2001) hace mencin a que ciertas expresiones que tienen como referentes a los trminos de informacin, conocimiento y aprendizaje; no son otra cosa que la importancia que han adquirido todo aquello que est ligado a la creacin de valor dentro de los mercados en general y que han sido alcanzados gracias a procesos de transformacin que se dan en el seno de las organizaciones e instituciones de aquello que se conoce como intangible. Para Giannetto y Wheeler (2002), el valor que reeja el mercado frente a una empresa, no solo es debido a sus activos tangibles, pudindole atribuir directamente a parte de esto, a los intangibles, que no sera otra cosa que el conocimiento propiamente tal. En tanto Nomen (2005) hace notar, desde un punto de vista contable, que las tcnicas de valoracin de activos intangibles, traspasan lo meramente contable, esto se debera a la gran variedad de resultados
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Davenport (2006), p. 21. Davenport plantea que los trabajadores del conocimiento consideran a la autonoma como parte de un intercambio justo, justicado por la cantidad de educacin y formacin que han recibido a lo largo del tiempo. Por lo cual, se hace mencin a algunos estudios que sugieren que tanto cientcos e ingenieros tienden a pensar en la autonoma en el trabajo, como una de las piedras angulares que dan la razn principal al esfuerzo realizado por ellos mismos cuando se encontraban trabajando en sus respectivas licenciaturas o posgrados. Se aduce tambin, que a un mayor grado en la educacin recibida, supone la existencia de un mayor grado de capacidad para la autogestin.
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econmicos y de masas patrimoniales, que a su vez, inuyen en un abanico de posibles interpretaciones, a partir de los distintos estados contables. Todo esto, provoca una diversidad de implicaciones, con respecto a las polticas de gestin de empresas privadas y tambin, en la gestin pblica; de esta ltima, en cuanto a su intencin de contar con empresas con talento y, que a su vez, sean creativas e innovadoras. Esto ltimo, este autor, lo sentencia como empresas vinculadas a activos intangibles. Ahora bien, Nomen constata la existencia de dos problemas; donde el primero, aora al no existir un consenso sobre una denicin estndar, de lo que se comprende por un intangible; la segunda problemtica, queda supeditada, a la no existencia de consenso, en la asignacin de un valor econmico para los activos intangibles. Eso s, sentencia, que la ausencia de materia fsica, pasara a constituirse en el criterio de demarcacin central, que existira, entre los activos materiales y los intangibles. Existiendo una salvedad, que se encontrara en los activos nancieros, los cuales tambin, carecen de sustancia fsica, por lo que a los intangibles, se les debe agregar el requisito de no monetario. Otra excepcin al margen, lo constituiran una clase de activos intangibles, que se caracterizan, por contener elementos fsicos. Siendo un buen ejemplo, de este tipo de dualidades, lo que se puede encontrar dentro de un disco compacto (CD), el cual puede albergar un softwear o la documentacin legal, en cuyo interior, yace plasmada una patente. Otra visin, parecida a la anterior, la aporta Lev (2004), al declarar que los intangibles por contener en su esencia, condiciones, que por un lado, apuntan a un carcter inerte y; que por otra parte, son considerados, como un bien; pasan a contener importantes implicaciones para su movimiento contable. Esto, que no es otra cosa que la creacin de valor para una organizacin, pasa fundamentalmente, por la organizacin administrativa con la que esta cuente; adems, de los procesos y sistemas que quedan involucrados, en la transformacin, tanto de tangibles e intangibles, que en su conjunto, pueden generar ujos de caja y brindar una posicin competitiva. Por tanto Lev, asevera, que cuando la estructura organizativa mencionada anteriormente, funciona de manera correcta y ecaz, pasa entonces a constituirse como el principal intangible de una compaa. Un ejemplo, que ayuda a entender la problemtica anterior, hace referencia, a cuando este autor, menciona al producto bruto de las em-
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presas de los Estados Unidos, haba experimentado un aumento del ao 2000, frente al de 1999, en una cifra de 443,2 millardos de dlar y que el consumo de capital fsico, solo haba aumentado en 57, 9 millardos de dlar; mientras que la cifra de 289,1 millardos de dlar, correspondan al concepto de compensacin de empleados. Por tanto, despus de exponer estos nmeros, plantea la siguiente interrogante: cmo es posible que un gasto que asciende a 347 millardos por concepto de capital y de mano de obra, puede aumentar el producto bruto en 443,2 millardos. Y, basndose en lo anterior, invita a la siguiente reexin: los 100 millardos de valor aadido, de dnde salen. Acto seguido, Lev, responde lo siguiente: son precisamente, los procesos productivos que son llevados a cabo por la empresa, los diseos organizativos y los sistemas de incentivos con los que cuentan las organizaciones, los que permiten generar un resultado, signicativamente mayor, que la cantidad invertida. Lo cual quiere decir que cuando la estructura organizativa funciona bien, es lo que permite que la gestin genere un exceso con los recursos que se hayan invertido. Ahora bien, prosiguiendo con la problemtica tratada, Nevado y Lpez (2002), revelan que el concepto de activo, si se mira segn las diferentes normativas contables, queda enunciado como activo, todo aquel recurso que sea controlado por una empresa, siendo el resultado de eventos pasados, de los cuales se espera que brinden en el futuro, algn benecio econmico. Por lo cual queda establecido dentro de una partida, que para que un activo sea considerado como tal, queda expresado en su capacidad de producir benecios econmicos en el futuro y, agregndole la caracterstica, de que estos ltimos, puedan ser controlados por la organizacin. Estos autores denen este tipo de control, no como la potestad reejada en el derecho legal que se pueda tener, sino ms bien como la capacidad de disfrutar de los benecios que puedan ser generados a futuro. Por lo que postulan que un activo, no es solamente determinado por ser un recurso econmico, que tanga la capacidad de generar benecios, sino ms bien, por el derecho que se tiene de percibir dichos benecios. Siguiendo dentro del mismo discurso de estos autores, Nevado y Lpez, proceden a hacer una breve descripcin de lo que es un activo intangible; dejndolo plasmado, como aquellos elementos, que por las caractersticas propias de su naturaleza, pasan a un estado inmaterial y, acorde con los postulados anteriores; tambin tendran, una capacidad
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para la generacin de benecios econmicos futuros, pudiendo ser controlados por la compaa. Otra de las consideraciones, que hacen estos autores, es que este tipo de activos, no estn reejados en las cuentas anuales y pasan a estar constituidos por un componente humano y otro mucho ms amplio, al cual se le denomina, como estructural. Del cual, por cierto, no existira un consenso en la actualidad, que verse sobre los elementos que lo conguran. Aclarado este punto, Nevado y Lpez, denen el capital intelectual, como un conjunto de activos que posee una compaa, que a pesar de no estar reejados en los estados contables, se encuentran o se encontraran generando valor para la empresa en el futuro; siendo el resultado de aspectos tales como: el capital humano y otros de ndole estructural. En lo referente al capital humano, estos pueden ser la capacidad de innovacin de la organizacin; las relaciones propiamente tales, que se puedan tener con los clientes; la calidad de los procesos, servicios y productos. Adems, del capital comunicacional y estructural, que le brindan a la organizacin, la posibilidad, de aprovechar mejor las oportunidades versus otras empresas que no cuentan con esto; creando la eventualidad de la generacin de benecios futuros. Entonces, al referirse al trmino ventaja competitiva, los intangibles, se tornaran en factores clave, puesto que, en gran parte, el valor de una organizacin, pasa a ser generado por este tipo de activos. Lo cual, presentara la problemtica de saber gestionarlos de manera adecuada. A estas alturas, Nevado y Lpez, proponen que las organizaciones lleven registros de sus inversiones y gastos; haciendo referencia a los activos intangibles, de la misma forma en como se llevan a cabo, el registro de los dems activos. Lo cual permitira, mejorar los anlisis de gestin; gracias a los estados nancieros y, por ende, proceder a la realizacin de polticas comerciales ms atingentes. Otro aspecto, que se vera beneciado, a partir del punto anterior, es que se facilitara la posibilidad, de ver reejadas las inversiones en intangibles de una empresa, para una mejor apreciacin de la situacin real de la rma, por parte de los acreedores y posibles nancistas. A lo anterior, se debe sumar, el factor globalizacin, que genera una nueva segmentacin de los mercados. Por lo cual, se convertira en una de las piezas claves la diferenciacin, pudiendo emanar, de la inversin que la organizacin pueda venir desarrollando en activos intangibles, que a su vez, facilitaran una suerte de apalancamiento intelectual. Por tanto, estos autores, postulan la necesidad, de crear una
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asociacin entre las inversiones materiales e inmateriales. Por ende, proponen, que cada innovacin tcnica, vaya de la mano de una innovacin social. Puesto que se presentara, como la mejor manera de establecer calidad en las prestaciones y la correspondiente satisfaccin de los clientes. Ahora bien, siguiendo con Nevado y Lpez, una de las consecuencias directas de los intangibles, es que pueden transformarse en servidores para la creacin y difusin del conocimiento de las organizaciones, por lo que se hace fundamental que se puedan medir y revelar, para el posterior diseo e implementacin, de las polticas centradas en tecnologa e innovacin. Es decir, desde un punto de vista interno, el debido conocimiento de los intangibles de una empresa, pasa a conformarse como un hecho fundamental, a la hora de tomar decisiones ecientes, debido a lo anterior, se constituyen como determinantes esenciales de la posicin competitiva de la compaa y, por dicha naturaleza, son una fuente de ventaja competitiva. Por tanto, concluyen que para la toma eciente de decisiones, se hace preciso contar con un sistema de informacin, que proporcione informacin able, relevante y a tiempo, sobre los intangibles de la organizacin y, de su posible impacto en los rendimientos futuros que pueda tener la institucin. 3.2.3 De la economa clsica a la teora de los clusters (cmulos) Para Porter (1999), en el transcurso de los primeros cinco decenios del siglo veinte, la geografa econmica era una especialidad reconocida, que constaba de numerosas obras de carcter terico109. Pero esta sufre un repentino abandono, al hacerse presente la teora neoclsica de la economa a mediados del siglo pasado. Eso s, esta tendencia habra empezado a revertirse, al entrar a ocupar un lugar destacado, una nueva teora econmica, que trata sobre los rendimientos crecientes; la cual ha sido expuesta, sobre tpicos como el crecimiento y el comercio internacional; lo que ha incidido en un nuevo y renovado inters en volver a tocar la geografa econmica (clusters). Esto se debera a que una buena parte de los argumentos usados tradicionalmente para explicar las economas de aglomeracin, han ido perdiendo signicado como consecuencia de la globalizacin, al pro-
109
Porter establece como el iniciador de la teora de los clusters a Alfred Marshall, en su obra Principles of economics, cuya primera publicacin data del ao 1890, donde uno de los captulos de esta obra versaba sobre los factores externos de las reas industriales especializadas.
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ducir esta ltima, una mundializacin de las fuentes de suministro y de los mercados. Pero sin embargo, gracias a la economa basada en el conocimiento, los clusters, pasan a congurarse como una funcin mucho ms rica. Lo anterior se debe a que se ha comenzado a reconocer el papel que ejercen los cmulos en la competencia. Es decir, se hace necesario insertar a los cmulos en una teora ms amplia y dinmica de la competencia; de la cual, Porter considera que deben ser incluidos factores como los costes, la diferenciacin, la eciencia esttica, la mejora continua y la innovacin y, que a su vez, se debern reconocer la existencia de mercados mundiales de factores y productos. Siguiendo con el punto anterior, se argumenta que dentro de las ms importantes economas de aglomeracin, subyacen aquellas que son derivadas de la eciencia dinmica (no esttica), las cuales estn estrechamente relacionadas con los procesos de innovacin y aprendizaje. Para Porter, la teora econmica de los cmulos, pasara a explicar la actual forma en que compiten las empresas, puesto que en las ltimas dcadas, se han estado revisando los postulados, que entendan a la competencia, bajo un carcter esttico y centrado en la reduccin de costes. La cual era albergada en una economa nacional relativamente cerrada. A lo cual, la ventaja comparativa, apuntaba a los factores de produccin y, las economas de escala, pasaban a ser determinantes. Esto traa consigo, la siguiente problemtica: no eran capaces de reejar la realidad de la competencia. Esto principalmente se debera, a que la competencia se presenta con un carcter dinmico y se basa principalmente en la innovacin y la persecucin de estrategias diferenciadoras. Otros hechos que han favorecido en la reduccin de la importancia relativa de la provisin de factores productivos, se presentan en el aumento en la oferta de factores de produccin; el mayor nmero, que actualmente se tiene de pases que se han abierto a la economa mundial. Lo que ha trado consigo, un aumento en la eciencia de los factores, en los mercados nacionales e internacionales; llevando nuevamente consigo, a otra consecuencia directa, que se ve reejada en la disminucin de la competencia, por hacerse de estos factores. Otro punto que hace notar este autor y, que ayuda a plantear el resurgimiento del inters en los cmulos, radica en el estrechamiento de las relaciones existentes entre compradores, proveedores y otra suerte de instituciones, que han originado mayor eciencia e incremento en el ritmo de los procesos de mejora e innovacin.
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Por tanto, Porter postula, que si bien es cierto, la integracin vertical extensiva, fue la norma del pasado; hoy se presentara un entorno ms dinmico, donde la norma anterior, podra resultar ineciente, intil y hasta, incluso, inexible. Este autor menciona los motivos a ser considerados, para analizar los sistemas econmicos, bajo la perspectiva de un cluster, los cuales seran: su naturaleza ms directa referente a la competencia y a las fuentes de ventaja competitiva. Adems, los cmulos son de carcter ms amplio, de lo que pueden llegar a constituirse los sectores. Pudindose captar las relaciones y complementariedades e, incluso, las inuencias directas, en materias tales como la tecnologa, los conocimientos de ndole prctico, informacin, marketing y las necesidades que tienen los clientes; que se pueden observar entre variadas compaas y sectores. Se tiene entonces, que la evolucin encaminada a una economa ms avanzada, necesariamente requiere de un tipo de rivalidad interior ms vigorosa. Donde se desprenda a partir de esta, un cambio de rumbo, donde se pase de la reduccin de los sueldos a la reduccin del coste, lo que implica la mejora de la eciencia en el proceso productivo y en la propia prestacin de servicios. Para lo cual, Porter estipula que la rivalidad forzosamente debe dejar de estar centrada en los costes y volcarse plenamente en la constitucin de diferenciacin. Por tanto, la competencia debe transformarse al pasar de la imitacin a la innovacin; pasando de la inversin baja, a una de carcter cuantioso; no solo en aquellos activos que puedan denominarse como materiales, sino tambin en aquellos que pueden tildarse de inmateriales, bsicamente en conocimientos y tecnologa. Cmo se constituye un cluster Continuando con las ideas de Porter (1999), los clusters vendran a ser concentraciones geogrcas de empresas, las cuales estaran interconectadas entre s; proveedores especializados; proveedores de servicios; adems, de empresas que se encuentren en sectores anes e instituciones conexas. De esto ltimo, se pueden mencionar a modo de ejemplo, las siguientes: universidades, asociaciones de ndole comercial e institutos de normalizacin. Todos estos actores, competiran entre s, pero a su vez, tambin se encontraran cooperando. Esto quiere decir que gran parte de la ventaja competitiva, no se encuentra en el seno organizacional, sino ms bien, fuera de la empresa; incluso, fuera del sector (la ubicacin que tienen las organizaciones, en referencia a sus unidades de explotacin).
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Por tanto Porter dene a un cluster como: un cmulo es un grupo geogrcamente denso de empresas e instituciones conexas, pertenecientes a un campo concreto, unidas por rasgos comunes y complementarias entre s110. Siguiendo el trabajo de Porter, se establece que un cmulo, por su propia caracterstica geogrca, puede ser denido de variadas formas, las cuales podran ser: cmulo urbano, regional, nacional y supranacional. Otra consideracin, que hace Porter, hace referencia a las formas que un cluster puede adoptar, dependiendo principalmente de su profundidad y complejidad; encontrndose la mayora de ellos en empresas de productos o servicios nales, proveedores de materiales y componentes, proveedores de maquinaria y servicios especializados, instituciones nancieras y organizaciones pertenecientes a sectores anes. Es frecuente que existan organizaciones que puedan conformar eslabones posteriores de la cadena, las cuales pueden ser visualizadas en los canales de distribucin y en los propios clientes, productores de productos complementarios, suministradores de infraestructura; las instituciones provenientes ya sea del sector pblico o del mbito privado que de alguna u otra forma faciliten la formacin, la informacin, la investigacin y el correspondiente apoyo de carcter tcnico especializado. De esto ltimo se pueden citar las universidades y los centros de formacin profesional, dentro de varios otros que puedan existir. Adems, los diversos entes del Estado, que puedan verse como inuenciadores signicativos de un cmulo, pueden ser considerados como parte de este. Para Porter, determinar cules habrn de ser los deslindes de un cluster, se sustenta en el conocimiento que se tenga sobre las relaciones de complementariedad, que resulten ms relevantes entre los sectores y las instituciones. Siendo el resultado de la fuerza de estas relaciones y del grado de implicancia en los procesos de produccin e innovacin, los factores que establezcan los lmites del cmulo. Por tanto, las fronteras de un cluster, tendern a congurarse con todas aquellas organizaciones, sectores y entidades que posean relaciones slidas entre s. Un aspecto, eso s, a considerar es que las fronteras de un cmulo estn en constante transmutacin, siendo esta evolucin supeditada a la aparicin de nuevas empresas y sectores, donde las instituciones se desarrollan y se transforman; mientras que los sectores pueden verse afectados al contraerse o decaer.
110
Porter (1999); pg. 205.
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Por otro lado, los avances tcnicos y de las formas de comercializacin, pueden dar vida a nuevos sectores, establecer nuevos tipos de relaciones o, incluso, alterar los diferentes mercados a los cuales se est atendiendo. Otro de los elementos que pueden modicar las fronteras de un cmulo, queda expresado en las diferentes leyes y reglamentos que han transformado y modicado sectores como lo son el de las telecomunicaciones y del transporte. Entonces, se tiene que la mayora de los integrantes de un cmulo, no son competidores directos entre s, sino ms bien, apuntan a atender diferentes segmentos del mercado. Tendiendo a compartir muchas de las necesidades y oportunidades que habrn de surgir y, por otra parte, hacen frente de manera conjunta, a muchas de las limitaciones y obstculos de la productividad que tengan en comn. A esto, si se le mira desde el punto de vista de un cluster, ayuda a valorar las oportunidades de coordinacin y mejora que los involucrados puedan establecer de manera conjunta, sirviendo aquellas reas de inters comn, sin que por ello se presente un menoscabo, ni se distorsione la intensidad en la rivalidad de estas instituciones. Esto se debe, porque un cmulo, pasa a ser un foro, que permite de manera ecaz el dilogo entre compaas anes y sus respectivos proveedores, autoridades y otro tipo de organizaciones anteriormente enunciadas.
Figura Anatoma del grupo vitivincola de California111
111
(Porter, 2001, p. 33).
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3.2.4 Clusters en gestin del conocimiento. Una aproximacin Cuando la empresa rompe sus barreras con las organizaciones con las cuales tiene relacin, se convierte en una empresa ampliada o extendida. Este tipo de organizacin no reconoce tan fcilmente sus lmites, si es que existen112. Nonaka y Takeuchi (1999), sostienen basndose en su experiencia frente a las empresas niponas, que cuando estas se enfrentan a periodos de incertidumbre, tienden, por regla general, a buscar el conocimiento, en individuos ajenos a la propia empresa. Por lo que las organizaciones japonesas habitan consultar a sus clientes, proveedores, distribuidores, departamentos gubernamentales, e incluso a su propia competencia. A lo anterior Nonaka (2000) denota que el conocimiento no solo es un integrante de la organizacin, sino que se ve plasmado en las relaciones que se puedan tener con otras organizaciones. Por lo que se debe responder a la interrogante de cmo se puede crear una red de comunidades del conocimiento. Donde quede reejado el conocimiento existente en los canales de distribucin, de los competidores, clientes y usuarios; de las industrias que brindan soporte a la propia, en la cual se compite. Haciendo referencia, a las comunidades regionales, de las propias subsidiarias. Lo anteriormente expuesto, se presenta a modo de ejemplo, dentro de muchos otros integrantes, que se pudiesen seguir citando. Lo importante para Nonaka, es saber integrar el conocimiento, que emana del mercado. Una aproximacin interesante es la que hace Valds (2002), al declarar que, uno de los factores determinantes que han permitido traspasar las propias fronteras organizacionales, son los propios intercambios electrnicos de la informacin, estos estaran efectivamente produciendo alianzas muy superiores a cualquier tipo de convenio rmado anteriormente.
112
(Valds, 2002, p. 391).
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Si se le toma desde el punto de vista de la cadena de valor, esta ms bien, se transforma en una red de valor, puesto que la organizacin ya ha entablado contacto con sus clientes, proveedores, competidores y otros grupos anes. De lo anterior, Valds sostiene que las alianzas que estn basadas en la informacin tienden a inducir a las empresas a colaborar entre ellas. Un ejemplo de ello, podra verse cuando dos competidores acrrimos deciden trabajar de manera conjunta, mediante la colaboracin conjunta en ciertas actividades que permitan desarrollar una serie de productos o servicios que permitan enfrentar a otros competidores. Dramticamente, muchas veces por un tema de sobrevivencia. Para el autor, el funcionamiento exitoso de este tipo de alianzas, est supeditado al cumplimiento de las siguientes mximas: Compartir los costos del establecimiento de los sistemas. Los sistemas que en la realidad son tiles resultan demasiado costosos para que una sola compaa los absorba. Compartir la red, conlleva una situacin implcita: si se comparten los costos, entonces tambin se comparen los benecios. Compartir la red de informacin con los clientes, proveedores, intermediarios e inclusive competidores implica compartir la informacin de la empresa. Formar este tipo de alianzas implica en muchas ocasiones absorber y compartir el gasto de educar a los clientes113.
Otro de los elementos a ser considerados, se pueden apreciar mediante el cambio de actores que pueden adquirir los diferentes tipos de alianza, existindolas por ejemplo con proveedores y clientes; cuyos benecios pueden ser apreciados en la disminucin de los costos, mejora de la calidad y mayor velocidad en la rotacin de stock, entre muchos otros. Una ltima consideracin hace el autor, al referirse al tipo de asociacin anteriormente expuesto, cuando ex profeso se junta a proveedores con clientes a trabajar dentro de la misma empresa, confundindose incluso, quin pertenece a qu compaa. En especial, si las organizaciones son productoras de servicios.
113
(Valds, 2002, p. 392).
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Si se recogen las ideas expuestas por los autores anteriores, lo que queda es preguntarse qu pasara con instituciones sin nes de lucro, como bien lo podra ser una corporacin municipal, con diez colegios o liceos a su cargo. Pues, la respuesta es muy sencilla, todo lo anteriormente expuesto en este apartado, es totalmente vlido para su uso en cualquier tipo de institucin, sea cual sea su rubro o tamao, con o sin actividad comercial. Por ejemplo, si nos situamos en un colegio con un alto grado de vulnerabilidad, dentro de su alumnado. Y se quiere revertir una alta tasa de desercin escolar, por qu no trabajar, de modo conjunto, con el resto de los colegios que comparten esta situacin; dentro de la misma corporacin, en aras de encontrar una solucin para un problema comn. O en su defecto, buscar la colaboracin en otros colegios, provenientes del sector particular subvencionado, o de comunas aledaas. Supongamos, que en parte, este ausentismo se debe a la falta de motivacin por terminar los estudios, que se imparten, dentro de un liceo tcnico profesional. Qu pasara entonces, si se le invitara a participar a un nmero de empresas aledaas, de un proyecto conjunto de preinsercin al mundo laboral, con pequeas pasantas de verano, para que pudiesen practicar y reforzar lo aprendido, durante el ao lectivo. Quizs, estas empresas podran entregar valiosa informacin, que permitiera mejorar los correspondientes programas de estudio de lo que se imparte. Mejorando el nivel tcnico profesional de cada alumno involucrado y potenciando una empleabilidad futura. Y, sin olvidar, una disminucin en la desercin escolar. Por otro lado, qu pasara si se invitara a alguna universidad a participar de un proyecto, que estuviese relacionado con una mejora social de la comunidad escolar, en un tpico en particular, que involucrase a alumnos de asistencia social o ramas anes. Qu conocimientos podran ser generados, que mejorasen las condiciones de vida de alumnos y apoderados y, que adems, nuevamente se disminuyese la desercin escolar. Dando la posibilidad a los universitarios, de practicar lo aprendido en el aula. Y, a la universidad, de anar sus mallas curriculares. Como se puede ver, son muchos los actores que pueden participar de proyectos comunes o en paralelo, que se vean beneciados por los conocimientos generados, a raz, del establecimiento de una cooperacin, que busca el benecio de todos los participantes.
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3.3
Tercer captulo
3.3.1 Lo que se entiende por capital intelectual Roos, Roos, Dragonetti y Edvinsson (2001), atribuyen al economista Kenneth Galbraith, por el ao 1969, como padre del concepto capital intelectual; donde este autor estableca por capital intelectual, una accin intelectual. Por lo que se puede considerar, como una manera de crear valor y, como un activo propiamente tal. Sin embargo, algunos autores como Obeso (1999), establecen al precursor de este concepto a Thomas A. Steward, donde en enero de 1991, publica un primer y breve artculo, versado en capital intelectual, en la revista Fortune. Y, un segundo intento, tres aos ms tarde, generando mayor notoriedad que su antecesor, el cual haba pasado con poca resonancia. Para Steward (1998), el capital intelectual, existe bajo dos formas: la primera, estara supeditada a un conjunto semipermanente de conocimientos, que pasaran a constituirse en lo que se conoce por pericia, la cual se obtendra, al ejecutar una tarea determinada. En segundo trmino, este autor, denomina a la transmisin de pericia y aptitudes, bajo la nomenclatura de herramientas, que acrecentaran, el conjunto de conocimientos. Tambin, Lev (2003), nos brinda un valioso aporte, al establecer una nomenclatura, que permite distinguir ciertos vocablos, que segn el tema a tratar, son usados indistintamente por los diversos autores, pero que tienden a signicar lo mismo. Es el caso de los trminos intangibles, conocimiento y capital intelectual. El primero de estos trminos, el intangible, estara siendo ms utilizado dentro de la literatura del rea contable; luego tendramos al conocimiento, el cual es usado ampliamente en textos y papers circunscritos a la ciencia econmica; y por ltimo, el capital intelectual, que estara mayormente vinculado, a la prosa de carcter legal y las publicaciones en el campo de la gestin de empresas, propiamente tal. Rerindose todas ellas, a una misma cosa, que pasara a ser, una fuente de benecios futuros, pero que a su vez, carecera de sustancia fsica. Por otro lado, es Brooking (1997), quien cree que el capital intelectual, puede dividirse dentro de una empresa en cuatro subcategoras, que pasaran a ser las siguientes: los activos de mercado, los activos de propiedad intelectual, los activos centrados en el individuo y, por ltimo, los activos de infraestructura.
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Los cuales se pasan a visualizar en el siguiente cuadro.
Figura Componentes del Capital Intelectual114
Entonces, los activos de mercado, pasan a constituirse en el potencial de los bienes inmateriales que guardan estrecha relacin con el mercado. Estos, a su vez, permiten brindar ventaja competitiva. Siendo las marcas las que aparte de connotar propiedad, visten de identidad a los diferentes productos y servicios de la organizacin. Haciendo referencia a la lealtad por parte de los clientes, es la que permite la repeticin de las ventas. Con respecto a los canales de distribucin, seran estos, los encargados de entregar el servicio, a todos aquellos clientes potenciales y, por consecuencia de lo anteriormente mencionado, los encargados de maximizar los ingresos provenientes de la respectiva venta de productos y servicios. Con respecto a los activos de propiedad intelectual, estos incluyen las marcas de fbrica y de los diversos servicios que se puedan ofrecer en dicha compaa, el know-how, el copyright, las patentes y derechos que se puedan tener frente a un diseo determinado. Los activos centrados en el individuo, hacen referencia a todas aquellas cualicaciones que constituyen al individuo y, que lo conguran, propiamente tal. Desglosndose estas, en la pericia colectiva, la habilidad para resolver los diferentes problemas que puedan arrojar
114
(Brooking, 1997, p. 26).
159
las distintas tareas a realizar, las condiciones asociadas al liderazgo y emprendimiento empresarial y de la propia gestin del negocio, la capacidad creativa de las personas y, por ltimo, ciertos datos de carcter psicomtrico e indicadores que puedan vislumbrar la clases de comportamiento de un equipo de trabajo frente a determinados eventos. Esta autora, tambin nos aclara, que este tipo de activo, a diferencia de los dos anteriores, no es de propiedad de la empresa, puesto que se centran exclusivamente, en el interior de cada individuo. Los activos de infraestructura, son aquellos que aportaran orden, seguridad, correccin y calidad a una determinada organizacin. Otro aspecto importante, hace referencia, al aporte que proporcionan esta clase de activos, en cuanto a la jacin de un contexto para que los diversos funcionarios de la empresa puedan trabajar y comunicarse entre s. Estos activos pasaran a ser todas aquellas tecnologas, procesos y metodologas; que permiten el funcionamiento de la organizacin. Pudindose hallar dentro de esta clasicacin: a la cultura corporativa, mtodos para calcular el riesgo y de direccin de una fuerza de ventas, la estructura nanciera, las bases de datos orientadas al mercado y a los clientes y los sistemas de comunicacin. Otros autores, como Huang, Lee y Wang (2000) sitan al capital intelectual, como algo que abarca tanto a los inventarios basados en el conocimiento como a la propia capacidad de adquirir y asimilar nuevos conocimientos con rapidez. Siendo parte de las caractersticas del capital intelectual, es que por regla general es invisible, intangible y muy difcil de ser detectado y posteriormente cuanticado115. Dentro de lo que es considerado como capital intelectual, tambin estos autores incluyen la propiedad intelectual perteneciente a la organizacin, que son aquellos activos considerados como intangibles pero que adems, pueden ser aprovechables, puesto que gozan de una proteccin legal. Ahora bien, explorando lo referido a las races del capital intelectual, tambin resulta acertado decir que se encuentran las capacidades que disponen los individuos, las cuales cubren un espectro que empiezan en las intelectuales y continan pasando por sus aptitudes, cono-
115
Estos autores establecen que por regla general en el seno de las organizaciones, el capital intelectual es percibido alegricamente como una especie de fantasma, puesto que en l se combinan tanto las ideas como los pensamientos y cosas que son albergadas en los conocimientos implcitos que subyacen en la mente de los individuos.
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cimientos, habilidades y comportamientos. Por lo que puede aducirse que se trata de un conjunto de conocimientos individuales, colectivos y corporativos, que son puestos a disposicin para la resolucin de problemas dentro del seno organizacional. De ah que se pueda aducir que los factores que la componen pasan a ser la informacin, la experiencia y las ideas vinculantes a la misin o a los principales objetivos que hayan sido jados con antelacin por la propia compaa, todo lo cual, en su momento, aportara un valor aadido para los consumidores y clientes de los productos y servicios elaborados por la empresa. Por ende, se puede decir que el capital intelectual se puede ver representado por todos aquellos recursos que son capaces de generar inventiva y competitividad, mediante la produccin y difusin tanto de las ideas como de los mtodos y soluciones. Por otro lado, Huang, Lee y Wang poseen una visin parecida a la de Brooking, salvo que ellos el capital intelectual lo dividen en tres y no en cuatro. Por tanto, se pasa a hablar de capital humano, capital estructural y capital de clientela. Donde el capital humano es aquel constituido por las capacidades, conocimientos y la experiencia acumulada por los integrantes de la organizacin, conformndose como recurso su capacidad colectiva para poder ofrecer las mejores alternativas a la clientela. Residiendo el capital humano al interior de las personas que conforman la empresa. Con respecto al capital estructural, se establece como las capacidades organizativas de la empresa que le permiten cumplir con las exigencias del mercado. Pudindose encontrar a los conocimientos que guardan relacin con la estructura, procesos y la propia cultura laboral de la organizacin. Todo esto incluye a las patentes, los respectivos derechos de autor, el soporte lgico registrado, las marcas comerciales que posea la empresa y a los secretos comerciales. En denitiva, se reere al Know-How de la organizacin. Todo lo anterior podra ser almacenado mediante la documentacin de los procedimientos, en las bases de datos, mediante sistemas expertos, soportes lgicos para la toma de decisiones o bien en sistemas de gestin del conocimiento. Por ende, el capital estructural es todo aquello que una vez que se han ido los empleados a sus respectivas casas, queda claramente dentro de la organizacin como parte de su propiedad. En cuanto al capital de la clientela, se puede comprender como aquella red de clientes satisfechos y eles a la oferta de mercado de la empresa. Por lo que adquiere suma importancia la cantidad y calidad en las relaciones que se tenga con los clientes a lo largo del tiempo.
161
Siendo la idea base, la construccin de la conanza que el cliente vaya depositando en lo recibido por parte de la organizacin. Para nalizar este apartado, es interesante referirse al trabajo de Sullivan (2001), quien simplica la denicin de lo que es capital intelectual, al declararlo ms bien, como un conocimiento que se puede convertir en benecios. 3.3.2 Modelo del Navegador Skandia El navegador de Skandia116 (Sveiby, 2000), establece que este tipo de informe de capital intelectual, permite saber sobre los procesos de creacin de valor de la organizacin. Por tanto, es importante considerar, que no es un instrumento destinado a medir los posibles rendimientos de los activos intangibles. Mientras Edvinsson y Malone (1999) explicitan que lo que se trata de construir, con este modelo, es un mapa de fcil navegacin; donde se pueda captar todo el valor que una empresa posea. Donde nos podemos detener, a ver, que este instrumento, no se compone de tipos de capital, sino ms bien, se constituye en cinco reas de enfoque. Que son las reas, donde una empresa, puede concentrar su atencin; debido a que es justamente ah, donde aora el valor, producto del capital intelectual. Si se piensa en este modelo, como una casa, el tringulo pasa a ser el desvn o enfoque nanciero; que no es otra cosa que el constituyente del pasado de la empresa. Ahora, si descendemos, nos encontramos con las paredes de esta casa; cuya ala izquierda converge en el enfoque clientela y, en su ala derecha, se yergue el enfoque proceso. Cabe destacar, que ambos enfoques nos entregan una mirada al presente de la organizacin. En el extremo inferior de este mapa, el enfoque renovacin y desarrollo, es aquel que forzosamente nos hace mirar al futuro, puesto que hace referencia a la formacin de empleados, desarrollo de nuevos productos, estrategias de abandono de productos y servicios obsoletos y, la retirada paulatina, de mercados poco rentables.
116
Al hacer referencia de los informes publicados por Skandia AFS, donde se dan a conocer los activos intangibles de la empresa, Sveiby (2000), pone a Leif Edvinsson como al artce de este modelo, el cual rescata los conceptos presentados anteriormente por Sveiby, pero aclarando y reconociendo que lo que actualmente se tiene como modelo, fue gracias a que Skandia incorporo ideas extradas de Kaplan y Norton.
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El ltimo enfoque, que se sita al centro de esta casa imaginaria; puesto que se establece como su corazn, inteligencia y alma de la organizacin. Esto, no es otra cosa, que situarnos, en el enfoque humano. Esta pasara a ser la parte de la empresa, que se va a su casa, todos los das, una vez nalizado el trabajo. Se constituye, bsicamente, en la competencia y capacidades de los empleados.
Figura Navegador Skandia117
Para Edvinsson y Malone, la gestin eciente del capital intelectual, es producto de un proceso que consta de cuatro pasos: el primero, hace alusin, de aquellas partes que muestran la capacidad de crear y extraer valor, del modelo al cual llaman Navegator. El segundo paso, apunta, a multiplicar dichos valores, mediante el cruce e interaccin de todas esas capacidades ociosas, que puedan albergarse en el seno organizacional. En tercer lugar, se pasa a concentrarse en el ujo de intercambio de las competencias de la empresa, dando origen a un verdadero buf de conocimientos. Y, en cuarto y ltimo lugar, establecen, que se hace necesario, capitalizar todo este proceso, mediante la codicacin, reciclado e intercambio de sus componentes (saberes).
117
(Edvinsson y Malone, 1999, p. 90).
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Estos autores, establecen, que los benecios de seguir este proceso, pasan a ser profundos y extensos, pudiendo llegar a demostrase en: una curva de aprendizaje de mayor pendiente; menor tiempo transcurrido en la aplicacin y gestacin de nuevas aplicaciones; mayor economa, tanto en la estructura de la empresa, como de sus procesos organizativos propiamente tales; obtencin de mayor valor aadido, gracias a mejores interacciones y; por ltimo, creacin de nuevo valor, resultado de novedosas conexiones y combinaciones. Segn Edvinsson y Malone, este modelo arroja dos aspectos importantes que vale la pena destacar, el primero de estos, es que el valor generado en una empresa, no proviene directamente de ningn factor en particular de capital intelectual, sino ms bien de la interaccin que estos factores puedan tener entre s. El segundo aspecto, hace referencia, que para convertir el capital intelectual en valor corporativo, es necesario que exista fortaleza en todos los factores de este modelo. Aunque, se presenten casi todos muy fuertes y haya uno dbil. IC-Navigator de Skandia118.
118
(Krogh, Ichijo y Nonaka, 2001, p. 154). En alusin al modelo desarrollado por la empresa Skandia en Suecia.
164
3.3.3 Indicadores de gestin: mapas del conocimiento y cuadro de mando integral Los mapas del conocimiento segn Gianneto y Wheeler (2002) permiten contar con una ayuda til a la hora de crear un sistema que permita clasicar el conocimiento, esto se da mediante el enlace de ideas y conceptos y una serie de uniones entre los diferentes componentes de una organizacin, grupo humano o materia a ser tratada. Otra caracterstica de este tipo de herramienta, es que su creacin puede adoptar diversas formas, que estarn supeditadas en la medida que se transforma y aumenta el conocimiento. Por tanto, las relaciones existentes entre los temas a ser vinculados, al aceptar su naturaleza de cambio, esta esencia es transmitida tambin a la conguracin de los respectivos mapas. Cualquier integrante, grupo o proyecto de la organizacin tiene parte de la imagen o mapa global en su cabeza. Hacer un mapa de su conocimiento ayuda a combinar todas las piezas y proporciona una imagen global para las organizaciones y personas que tienen acceso al conocimiento119.
119
(Giannetto et al., 2002, p. 109).
165
Figura Ejemplo del mapa del conocimiento120
Como ya puede ser visualizado y siguiendo con lo postulado por Giannetto et al., un mapa del conocimiento, tambin puede ser referencia al momento de resumir los resultados de una auditoria dentro de la gestin del conocimiento. Esta auditora del conocimiento, en la prctica es la que permite detectar en qu parte de una organizacin, cualquiera sea su naturaleza, pueda encontrarse el conocimiento, permitiendo visualizar el lugar y la manera en que es creado, su clasicacin, grado de utilidad y nivel de accesibilidad, las fuentes tanto internas como externas del conocimiento, los mtodos y las tecnologas empleadas en su difusin, las actitudes favorables o en su defecto las barreras que habr de sortear su transmisin y por ltimo, las necesidades de informacin y dnde se encuentran estas falencias. Ahora bien, si nos adentramos un poco ms en este tipo de instrumento y lo vemos bajo la perspectiva de Hernndez (2005), la representacin el conocimiento puede arrojar otra utilidad a la auditora anteriormente expuesta. En este contexto, los mapas pasan a ser conceptuales. Lo cual quiere decir que una representacin de la informacin, como lo pudiese ser una clase, aquel que recibe la in-
120
(Giannetto y Wheeler, 2002, p. 54).
166
formacin y tiene que aprender de esta un nuevo conocimiento, esta informacin puede presentarse muy abultada, gatillando la seleccin perceptiva y originando que del total de estmulos recibidos, solo una pequea parte sea efectivamente recibida. De ah, que la utilizacin de este tipo de herramienta emule este tipo de ltraje, al presentar el conocimiento mediante imgenes visuales, pudiendo ser mejor su recordacin, si se le compara con una recordacin y codicacin normal de un texto. Los mapas conceptuales, en este contexto, sirven para aclarar las relaciones entre el conocimiento precedente y el nuevo, objeto del aprendizaje, y estimulan al observador a explicar o reconocer estas relaciones121. Entonces se tiene que estos mapas conceptuales, tambin conocidos como redes semnticas, permiten un mejor entendimiento de lo que se postula y, a su vez, permiten el incremento de la obtencin de memoria a largo plazo, caracterizndose tanto por su conabilidad como de su durabilidad. La mente recuerda mejor (ms velozmente y por ms tiempo), cuando algo nuevo es conectado a algo viejo, y cuando las relaciones son ms claras y precisas122. Martnez y Milla (2005), consideran al mapa estratgico como uno de los pilares fundamentales del cuadro de mando integral123 al establecer que un mapa estratgico debe proporcionar un modo simple, coherente y uniforme para describir la estrategia de una empresa, con el n de poder establecer objetivos e indicadores y, lo que es ms importante, poderlos gestionar. De este modo el mapa estratgico se convierte en el eslabn que faltaba entre la formulacin de la estrategia y su ejecucin124. Por tanto, esta clase de mapa estratgico, brinda una forma de presentar de manera ilustrativa de cmo se crea valor, mediante la relacin de la estrategia y de sus activos intangibles. Para seguir con la premisa de los autores anteriores, y retomndola a partir de los autores originales, una manera de visualizar los activos intangibles, nos la presentan Kaplan y Norton (2004), mencionan, que el Cuadro de Mando Integral, sigue albergando los indicadores nancieros tradicionales. Aunque estos, eso s, cuentan hechos pasados. Es por esto, que se agregan medidas de inductores de actuacin futura.
121 122 123 124
(Hernndez, 2005, p. 39). (Hernndez, 2005, p. 49). Generalmente se le conoce por las siglas CMI o BSC del ingls Balance Score Card. (Martnez y Milla, 2005, p. 216).
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Cabe destacar que los objetivos e indicadores de un Cuadro de Mando Integral, se derivan ni ms ni menos, que de la visin y estrategia de una organizacin determinada. Contemplando su actuacin, bajo cuatro perspectivas: la nanciera, la del cliente, la del proceso interno y, de la formacin y crecimiento.
Dibujo Cuadro de Mando Integral (CMI)125
FINANZAS Cmo tener xito nanciero segn la estrategia
CLIENTES Cmo aparecer ante los clientes para alcazar la visin
VISIN Y ESTRATEGIA
PROCESOS INTERNOS Procesos claves para satisfacer clientes
FORMACIN Y CRECIMIENTO Cmo sustentar la capacidad de cambiar y mejorar para alcanzar la visin
Kaplan y Norton, bsicamente, al hablarnos de la perspectiva nanciera, nos hacen referencia a cmo la estructura nanciera de la organizacin, se la puede utilizar, para alcanzar el xito segn la estrategia. Luego, al referirse a la perspectiva de la clientela, hacen hincapi, en que a estos, se les debe comunicar y educar, acerca de los productos y servicios que la empresa ofrece al mercado.
125
Elaborado a partir de (Kaplan y Norton, 2004, p. 22). Por regla general, cada uno de los recuadros que se presentan en el cuadro de mando integral (excepto visin y estrategia), van acompaados de objetivos a ser cumplidos, indicadores que permiten visualizar cmo se est e, iniciativas a ser desarrolladas para el cumplimiento de los objetivos. Es decir, el cuadro de mando integral permite llevar la estrategia a un plano ms bien operativo, gracias a la estructura que se adopta.
168
En referencia, a la perspectiva de los procesos internos, nos hacen preguntarnos, en cules procesos se debe ser excelente. Para as, poder satisfacer, tanto a los accionistas, como a los clientes. La cuarta perspectiva, la llaman de formacin y crecimiento, donde tiene directa resonancia, la formacin del componente humano, que labora en la organizacin; puesto que, para materializar una determinada visin y poder materializar la estrategia, en hechos concretos, las personas, forzosamente, deben tener las competencias necesarias. Estos autores declaran, que el Cuadro de Mando Integral, pasara a ser algo ms que el mero sistema de medicin tctico u operativo, sino ms bien, se consolidara como un sistema de gestin estratgica. Para as poder gestionar la estrategia, dentro de un horizonte de largo plazo. Donde lo que se busca, radica como primer punto, en poder aclarar y transformar tanto la visin como la estrategia. En segundo lugar, se pretende comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos. El tercer punto, pasara a ser, el poder planicar y establecer los objetivos, con el n de alinear las iniciativas estratgicas. Finalizando con, pretender aumentar el feedback y formacin estratgica. 3.3.4 Caso para el estudio tres Linda Mattea, despus de transcurrida una exitosa carrera como experta en gestin del conocimiento y, siempre vinculada al rea de la educacin, ha aceptado hacerse cargo de la direccin de un liceo emblemtico, el cual siempre se haba destacado por los altos puntajes obtenidos por su alumnado, en los diferentes test de calidad en la educacin y, por un alto porcentaje de alumnos que una vez egresados de la institucin, optaban a una continuidad de estudios en la educacin superior. Pero los dos ltimos aos, el panorama ya no era tan halageo, puesto que los resultados obtenidos, quedaban fuera del parmetro histrico. En la reunin mantenida con el sostenedor, el seor Pedro de la Plata, se pas a pasar revista a cules podran haber sido los motivos de tal calamidad. Parte de dicha pltica, versaba as: De la Plata: ser posible que nuestra situacin actual est condicionada por una baja en la calidad de los alumnos que aceptamos? Mattea: no lo creo don Pedro, puesto que los alumnos que actualmente tenemos, son los hijos de nuestros egresados anteriores, que por lo dems, ha sido as, por varias generaciones No ser que la metodologa de enseanza, que estamos ocupando en el aula, est un tanto obsoleta Llevamos ms de diez aos sin
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contratar a nadie y no hemos nunca mandado a alguien a capacitacin alguna. De la Plata: mmn no. Tienes razn. Mattea: tampoco hemos explorado las formas de las cuales podramos crear conocimientos nuevos, que nos puedan asegurar un liderazgo sostenido dentro de la comuna. De la Plata: en eso, nuevamente tienes razn. Mattea: bueno tambin contamos con cosas muy buenas, nuestra comunidad escolar es muy participativa y apegada al establecimiento. Recuerdo hace tres aos, cuando quisimos cambiar la insignia del colegio, por un diseo ms moderno y, tanto el alumnado como el centro de padres, se opusieron. De la Plata: s, todava me sonro cuando rememoro dicha situacin. Linda, te acuerdas que nuestro profesorado, apenas supieron de los resultados de nuestro bajo rendimiento, todos te fueron a ver a su directora y te preguntaron qu pasaba y que te ayudasen en lo que fuera. Mattea: s, incluso fue muy conmovedor, cuando un grupo de apoderados, en vez de venir a criticar la gestin del colegio, queran saber en qu podan ayudar ellos, para motivar ms a sus respectivas proles y, que con eso, se pudiesen levantar los promedios obtenidos. De la Plata: la verdad, es que contamos con muchas cosas buenas Mattea, crees t, que podramos hacer cosas, no slocas? Mattea: Pedrooo!!! De la Plata: no, no, no Me reero a que si buscamos hacer algo nico, que nos diferencie del resto y, que a su vez, nos permita volver a ser los lderes. Como buscar asociaciones con otras instituciones, no necesariamente con otros colegios. Podran ser universidades, empresas T sabes, otro tipo de instituciones. Mattea: s, eso sera muy bueno, creo que podramos renovarnos mucho, aprendiendo y compartiendo experiencias, que permitiesen generar conocimientos para mejorar en todas nuestras reas. De la Plata: s, eso sera fantstico, pero t sabes que como sostenedor, tambin me gusta tener el control de las cosas, qu indicadores de gestin podramos tener y bajo qu modelo a seguir? Qu estrategia basada en el conocimiento debiese ocupar Linda Mattea para mejorar los resultados acadmicos y por qu? Cmo podran crear ellos, ventaja competitiva centrada en el conocimiento, para volver a ser los lderes de la comuna? Cmo podran conformar un cluster dentro de la comuna, a quin invitaran a participar y, qu resultados podran obtener todos los actores involucrados?
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Dentro de un modelo Navegador Skandia, que indicadores comunes a un colegio, sera interesante que Mattea identicase para cada una de sus partes? Qu tipo de intangibles sera necesario identicar y por qu? Qu ser ms idneo en este caso, como indicadores de gestin, ocupar mapas del conocimiento o cuadro de mando integral?
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Nonaka y Takeuchi (1999), pg. 7

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(Choo, 1999, pg. 277). (Muoz-Seca y Riverola, 1997, pg. 56).

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Figura Modelo SECI17

Fuente: Nonaka y Takeuchi (1999).

(Nonaka y Takeuchi, 1999, p. 8).

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Figura Contenido del conocimiento creado por las cuatro formas19

(Nonaka y Takeuchi, 1999, p. 8).

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Huang, Lee y Wang (2000) p. 145

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Figura El diamante de la gestin del conocimiento segn Riesco Gonzlez24

(Riesco Gonzlez, 2006, p. 71). (Riesco Gonzlez, 2006, p. 71).

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(Botkin, 2001, p. 291).

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