As Regras Bsicas da Liderana pelo Exemplo1

Verso para Impresso

UNIDADE I - INTRODUO LIDERANA EXEMPLAR (AS CINCO REGRAS)

A no t a e s

O conceito de liderana vem sendo discutido h muito tempo e podemos identificar nas publicaes produzidas por estudiosos do assunto, conforme Kouzes e Posner, autores que estudaremos neste mdulo, mais de 225 definies.

Uma das razes para tanta diversidade que as

respostas propostas a essa conjunturas scio-

questo esto enraizadas na histria e articulam-se s econmico-culturais de que emergem.

possvel, portanto, pensar a liderana a partir de uma perspectiva histrica, considerando a evoluo das circunstncias internas e externas das empresas, conforme propem alguns pensadores, a exemplo de Daft (2005), que tomamos como referncia para a breve exposio a seguir.

Conforme esta maneira de olhar possvel pensar a liderana a partir da conjugao de duas dimenses: 1. as condies do entorno (circunstncias/ambiente mais ou menos caticas ou estveis); 2. a extenso e os nveis da prtica da liderana (micro, que presume um controle estrito de processos ou macro, que implica maior autonomia e empoderamento ). Fazendo um exerccio de combinaes dessas dimenses, identificamos em um primeiro momento da histria a justaposio da liderana exercida em nvel macro articulada a um contexto estvel. Essa forma de expresso da liderana, em circunstncia estvel, corresponde gesto de empresas em uma poca prburocrtica. As organizaes se caracterizavam por serem pequenas, familiares e pela estabilidade do seu entorno. O lder dessa primeira fase das organizaes freqentemente o pai da famlia, ou o chefe, e dirige e controla as atividades. tido como aquele que tem uma compreenso superior dos demais.

Elaborao Janete Almeida e Marco Pietragalla

Sucede a este primeiro momento da histria uma outra forma de exerccio de liderana. Em um segundo momento a liderana se volta, por fora do aumento das estruturas das organizaes, para um controle mais estrito de processos e prticas em um contexto de estabilidade. Trata-se de uma micro liderana em contexto estvel. a era das burocracias (1930-1970). As empresas so reguladas por regras e procedimentos e a estrutura hierrquica constitui o modelo de direo e controle. Nesse contexto, reforada a racionalidade do gestor que desempenha as funes administrativas clssicas, como planejar, organizar, dirigir e controlar. Os empregados no so contratados para pensar, mas para executar o que foi definido pelo Gestor. Um dos expoentes desse perodo Taylor que prope essa separao entre trabalho de concepo e trabalho de execuo. As caractersticas pessoais, ou traos de personalidade, pretendiam distinguir lderes de seguidores. Em um terceiro momento possvel identificar o exerccio dessa micro liderana, herdada das instituies burocratizadas, agora imersas em contexto catico, de grande imprevisibilidade. Os modelos de gesto dos dois momentos precedentes eram inadequados para serem aplicados em um contexto catico, muito competitivo e de precria estabilidade. As noes de trabalho em equipe, de achatamento de nveis hierrquicos (downsizing) e de qualidade total pouco a pouco penetraram a linguagem organizacional e passaram a influenciar o trabalho dos gestores. Os conceitos de trabalho em equipe, de motivao, de comprometimento, mobilizao e de comunicao aberta, entre outros, comeam a se tornar familiar para os gestores. a passagem para o que mais tarde ser denominada liderana transformacional, vertente terica em que se inscrevem Kouzes e Posner, os autores que estudaremos neste mdulo.

Anotaes

Enfim, de maneira bastante simplificada, identificamos contemporaneamente um Anotaes quarto momento de expresso da liderana. Ele corresponde ao exerccio da liderana em nvel macro,_ isto , sem os controle estritos de uma burocracia rigorosa_ e em um contexto catico. A utilizao de redes de telecomunicao provoca uma retomada dos modelos de negcios precedentes. As inovaes tecnolgicas, a velocidade da difuso das informaes, assim como as mudanas no comportamento dos consumidores,

impe uma transformao constante impossvel de ser acompanhada pelas rigorosas regras burocrticas. No somente necessrio trabalhar em equipe, estar motivado e engajado, mas ainda necessrio aprender a aprender porque a mudana constante. Nesse novo contexto, o trabalhador contemporneo depende de muita competncia para se articular equipe e somar conhecimentos com outras pessoas. a era das organizaes de aprendizagem, do lder educador/aprendiz que se abre mudana, que encoraja os empregados/aprendizes a crescerem e se desenvolverem. indispensvel a superao da ciso entre trabalho de concepo e trabalho de execuo posta pelo Taylorismo. fundamental que todos na organizao sejam empoderados e ganhem autonomia para dar respostas rpidas s aceleradas mudanas do entorno. Os instrumentos disposio do lder no se descrevem mais em termos de poder e controle, mas sim de viso, de valores, de relaes e de tica.

neste contexto que surgem as idias de Kouzes e Posner que veremos a seguir.

Liderana Exemplar

Para Kouzes e Posner, a liderana um processo que pessoas comuns utilizam, quando recorrem ao que h de melhor em si mesmas e nas outras pessoas. A liderana no tem a ver com a personalidade de um lder, com algum carisma inato, como entendem algumas vertentes tericas sobre o assunto, mas sim com o aprendizado e seu exerccio.

Dessa perspectiva podemos identificar o desenvolvimento da liderana ao prprio des-envolvimento da pessoa. Um genuno processo educacional de busca por completude e expresso de potencialidades, que se constri nas interaes homem/mundo e que nunca tem fim.
Anotaes

A liderana , como destacamos na unidade anterior, um relacionamento fundado na credibilidade e na confiana mtua. Relacionamento, todavia, que produz coisas prodigiosas.

H um tanto de arte no percurso do aprendizado do lder que se traduz no seu relacionamento com as pessoas de seu entorno. Arte que inspira os liderados a se engajar em aspiraes compartilhadas. Arte que se aprende no fazer e na reflexo sobre o que se faz.

O lder no aquele que mobiliza o liderado a fazer algo, mas a desejar faz-lo. isso o que torna a liderana um fenmeno bastante diferente do exerccio do poder decorrente de uma posio ocupada por uma pessoa na hierarquia organizacional.

Inspirar o outro, implica lidar com esse obscuro mundo dos desejos, que brota dessa falta que nos pem, a todos, numa busca inacabada.

A liderana genuna implica engajamento genuno de cada liderado em uma viso compartilhada. E toda viso substncia tecida de desejos. algo assemelhado natureza dos sonhos, essa

uma espcie de sonho porque exprime a presena de uma ausncia, daquilo de que se carece, do que ainda no h. por isso que s a linguagem pode expressla, porque pela palavra que presentificamos o ausente, aquilo que falta ou que ainda no h.

A viso, sonhada primeiro pelo lder, enuncia um mundo j transformado conforme

nosso

desejo

que,

contudo,

no

encontra

ainda,

enquanto

pensado,

correspondncia no plo objetivo da realidade.

Onde existe a viso que inspira seno no mundo das idias, no pensamento que apenas traduz nossos desejos? porque a viso um lugar que ainda no h e porque expressa desejo de completude que ela tambm utopia.

E porque a viso, sonhada pelo lder, tambm Utopia e ambivalncia ( e no ao mesmo tempo) ela suscita suspeitas e ceticismo. Ento precisamos nos lembrar que a palavra performativa. Ao fundarmos pactos, criamos performances e mundos. A palavra no apenas veculo de informaes.

com essa matria fina do pensamento, das palavras e dos desejos que o lder deve lidar para a construo de uma viso compartilhada. E nesse mundo no h certeza ou preciso rigorosa como h quando se navega pelos mares...

Navegar preciso, viver no preciso.... ( frase atribuda a Pompeu, general romano, citada por Fernando Pessoa)

E por tudo isso que o trabalho do lder da mesma natureza do trabalho do educador. Da mesma maneira que o educador, o lder trabalha com signos. Signo tudo aquilo que est no lugar de algo. Signo representao, reapresentao. Ele re-apresenta algo presente em outro lugar. Por isso as

palavras so signos, so representaes das coisas. da palavra signo que vem a palavra ensinar. No latim original, ensinar = in signare, ou entrar no mundo dos signos. Ensinar isso: compartilhar representaes, palavras, logos. Para isso so chamados os lderes educadores: ensinar e aprender no exerccio do dilogo.

AS 5 REGRAS E OS 10 COMPROMISSOS DO LDER

O trabalho de Kouzes e Posner traduziu em linguagem bastante simples esse universo da liderana. Isso foi possvel com olhar profundo sobre a realidade organizacional e com a constatao de que os lderes mais genunos compartilhavam prticas comuns.

A reflexo e extensa pesquisa sobre a natureza dessas prticas os levou a postularem cinco regras para o exerccio da liderana exemplar que envolvem lderes e seguidores em um trabalho conjunto.

sobre cada uma delas que refletiremos a seguir...

UNIDADE II - REGRA 1: APONTAR O CAMINHO uma viso um quadro do futuro que buscamos criar, descrito no tempo presente, como se estivesse acontecendo agora. Uma declarao de nossa viso mostra aonde queremos ir e o que seremos quando chegarmos l (Peter Senge)

Para apontar o caminho, que um dia ser percurso compartilhado, o lder tem que saber para onde esse caminho conduz, aonde queremos ir.

O lder precisa conhecer o lugar desse horizonte, sempre fugidio, em que deseja chegar. Todavia, como esse caminho ainda no foi trilhado, ele no , ainda,

seno viso utpica. Percurso que se faz apenas com o pensamento e o desejo.

No princpio o caminho no existe seno no mundo interno do lder. E, conhecer seus meandros, belezas e dores equivale a conhecer-se a si mesmo. Conhece-te a ti mesmo. Tudo comea com esta mxima. Isso quer dizer que os lderes precisam ter plena conscincia de quais so os princpios e os fundamentos que norteiam seus atos. Quais so os valores e crenas que lhes so caros e tm a defender. Precisam conhecer e, mais alm, administrar os impactos de seu jeito de ser no mundo, porque ns somos tambm nossas circunstncias. Fazemos parte de um complexo sistema de interaes em que cada gesto pode fazer diferena no entorno e recair sobre ns.

Somos o que fazemos para transformar o que somos, a sempre assombrosa sntese das contradies nossas de cada dia (Eduardo Galeano)

Esses valores esto no horizonte do caminho a ser trilhado. Essa a condio para o lder inspirar vises: ter clareza da sua prpria viso. Ento possvel para o lder ser exemplo de comportamentos, inspirar respeito e coordenar as aes de sua equipe com coerncia, sem nunca pedir aos outros que faam o que ele mesmo no faria.

Nunca demais lembrar a contribuio de Rogers sobre a importncia da autenticidade e da congruncia.

O lder exemplo a ser explicitado e a ser seguido. Suas aes impactam mais que qualquer plano de ao que aponte objetivos. fundamental que exista uma forte coerncia entre o seu discurso e a sua prtica, pois esta ltima funciona como uma prova de seu compromisso.

A liderana pelo exemplo essencial para que as pessoas se engajem genuinamente em aspiraes compartilhadas. Lderes apontam o caminho pelo exemplo pessoal e pela entrega, ao traduzirem em gesto seus projetos e valores no seu cotidiano de trabalho e nas aes mais simples.

(Vdeo Clive Mather, Presidente da Shell no Canad sobre o exerccio da Liderana disponvel nesse Mdulo, ao final da Unidade II, no portal da Universidade CAIXA)

UNIDADE III - REGRA 2: INSPIRAR UMA VISO COMPARTILHADA

O lder tem, alm da capacidade de sonhar, a capacidade de imaginar seus sonhos realizados.

EN THEOS MOS: TER DEUS DENTRO DE SI

a tenso entre a realidade e seus limites que produz, por oposio, o ideal imaginado pelo lder. Assim , nasce desse ideal de ir alm e do entusiasmo do lder na busca dos seus objetivos, a inspirao que leva os seus liderados a escolherem compartilhar esse caminho. So mobilizados pela crena comum de que os projetos imaginados so concretos, passveis de realizao e cheios de

significado. Se voc quiser construir um navio, no convoque homens para juntar madeira, dar ordens e dividir o trabalho. Antes, ensine-os a se apaixonar e desejar o mar distante. ( Antoine de Saint-Exupry)

Essa atitude requer tambm um olhar em volta, conhecer e reconhecer a equipe com genuno interesse. Saber escutar e acolher com a conscincia de que a escuta do outro significa empoder-lo.

Escutar no atitude passiva. outorga de poder ao outro. S assim possvel compreender suas necessidades, valores, sua linguagem prpria e por meio do dilogo construir um projeto compartilhado que transforme a realidade e os colaboradores se reconheam e percebam claramente que fazem a diferena.

You may say I'm a dreamer, but Im not the only one, I hope some day you'll join us, And the world will live as one. (John Lenon)

Assim, construindo vnculos de confiana e credibilidade, o lder inspira segurana e dedicao em seus liderados. sonho que se sonha s s um sonho que se sonha s; mas sonho que se sonha junto realidade (Raul Seixas)

(Vdeo David Bell, Presidente do Conselho de Administrao (Financial Times) sobre o exerccio da liderana - disponvel nesse Mdulo, ao final da Unidade III, no portal da Universidade CAIXA)

UNIDADE IV - REGRA 3: DESAFIAR O ESTABELECIDO

O lder sente-se motivado em aceitar novos desafios. Ele no espera simplesmente que algo de novo acontea, mas persegue o novo, mantm-se atento aos sinais que o cercam.

No se trata apenas de ter boas idias, mas de saber reconhecer e incentivar as idias da equipe. O lder deve motivar e adotar as inovaes propostas, alm de manter-se atento capacidade de seus seguidores em assumirem riscos e o controle de situaes para as quais se sintam seguros. preciso questionar o status quo e no se limitar a reproduzir comportamentos que rapidamente tendem obsolescncia neste mundo de mudanas vertiginosas. A cada dia, ns nos defrontamos com novas circunstncias e situaes de no saber. Produzir conhecimento para lidar com essas situaes que nos desconcertam, porque nos lembram de nossos limites e da insuficincia de nosso saber, exige que desafiemos, antes de tudo a ns mesmos. O desafio no inventar. ser inventado hora aps hora. nunca dar como pronta nossa edio convincente. (Carlos Drummond de Andrade)

A questo que se impe que precisamos produzir novas maneiras de lidar com a realidade. Criar um imperativo de nosso tempo que nos pede coragem para agir em meio a tantas incertezas.

Por isso a fala sobre o cio criativo, ou

cio recreativo como preferem alguns

autores contemporneos, porque para criar preciso evocar a criana que nos habita, a imaginao, o faz-de-conta e, sobretudo, no ter medo de errar.

De acordo com essa regra, o lder est sempre propenso a aprender com as dificuldades que se apresentam e at com os prprios erros, pois se aperfeioa com os problemas: o lder tambm um aprendiz. Para lidar com as incertezas precisam os todos aprender a aprender, motivo pelo qual a liderana educadora imprescindvel. Por tudo isso talvez seja o momento de nos lembrarmos de algumas dicas que vimos na unidade anterior e que nos ajudam no processo de construo do conhecimento:

O correr da vida embrulha tudo. A vida assim: esquenta e esfria, aperta e da afrouxa, sossega e depois desinquieta. O que ela quer da gente coragem (Guimares Rosa)

(Vdeo John Stewart, Ex- Diretor da McKinsey&Company, sobre o exerccio da liderana - disponvel nesse Mdulo, ao final da Unidade IV, no portal da Universidade CAIXA)

UNIDADE V - REGRA 4: PERMITIR QUE OS OUTROS AJAM Liderana um esforo coletivo. O lder no pensa Eu, e sim Ns. O lder estimula a capacitao de sua equipe e envolve a todos para que trabalhem juntos para a concretizao de aes e na busca de resultados.

Permitir que os outros ajam significa permitir que os outros tenham liberdade para pensar e criar e participar de processos decisrios. Significa abandonar as prticas Tayloristas que separam trabalho de concepo de trabalho de execuo. Os que pensam e os que simplesmente executam sem reflexo.

O lder empodera sua equipe, ao criar boas condies de trabalho e permitir que cada um sinta-se forte e capacitado para dar continuidade a uma ao, pois sabe que, quando uma pessoa tem mais autoridade e poder de deciso, tende a

conseguir resultados extraordinrios. Esse processo leva a um relacionamento fundado na credibilidade e na liderana, pois o papel do lder formar lderes.

(Vdeo Neil Holloway, Presidente Microsoft EMEA e Vice-Presidente Corporativo da Microsoft Corporation, sobre o exerccio da liderana - disponvel nesse Mdulo, ao final da Unidade V, no portal da Universidade CAIXA)

UNIDADE VI - REGRA 5: ENCORAJAR O CORAO

A organizao tradicionalmente vista, como o prprio nome diz, como um lugar de racionalidade, essa categoria psicolgica que opera com a lgica, a proporo, a ordem e a medida para produzir resultados. Todavia, a organizao constituda por pessoas que possuem outras dimenses existenciais, alm da racionalidade. Resgatar a afetividade e a emoo, outras dimenses que nos so constitutivas fundamental. Por isso essa expresso estranha a um primeiro olhar: encorajar o corao.

O percurso em direo a um novo horizonte, a uma nova ordem das coisas, exige dedicao e entrega de todos, a despeito de todas as dificuldades que se encontram pelo caminho.

 porque sabe de todas essas dificuldades que o lder deve demonstrar agradecimento e sempre valorizar as contribuies das pessoas.

Cabe ao lder comemorar junto com seus seguidores cada mnima vitria alcanada, sabendo destacar o valor pessoal de cada um como ponto vital para que o grupo sinta-se reconhecido. E comemorar, conforme nos lembra Rubem Alves, quer dizer "trazer de novo memria".

fundamental falar ao corao e no apenas razo.

No basta o entusiasmo que nos faz caminhar, preciso reconhecer cada conquista, tanto por parte do lder, quanto por parte de seus liderados. preciso cultivar a emoo e fortalecer os vnculos entre as pessoas da equipe.

(Vdeo Ian Maclaurin, Presidente do Conselho de Administrao do Grupo Vodafone, sobre o exerccio da liderana - disponvel nesse Mdulo, ao final da Unidade VI no portal da Universidade CAIXA)

UNIDADE VII CONCLUSO

Para concluir...

Este quadro resume as cinco regras de Kouzes e Posner, articuladas aos compromissos que, se espera, sejam assumidos pelos lderes para que seja possvel o exerccio da liderana pelo exemplo. Assumir estes compromissos uma maneira de ir alm...

Regra 1: APONTAR O CAMINHO

1.1 Descobrir sua voz, esclarecendo valores pessoais

1.2 Dar exemplo. Alinhar aes a valores compartilhados

Regra 2: INSPIRAR UMA VISO COMPARTILHADA

2.1 Antecipar o futuro, imaginando possibilidades enobrecedoras

2.2 Envolver outros na viso comum apelando para aspiraes compartilhadas

Regra 3: DESAFIAR O ESTABELECIDO

3.1 Buscar oportunidades procurando maneiras de mudar, crescer e melhorar

3.2 Experimentar e se arriscar gerando sempre pequenas vitrias e aprendendo com os erros

Regra 4: PERMITIR QUE OS OUTROS AJAM

4.1 Fomentar a colaborao ao promover metas de cooperao e desenvolver a confiana

4.2 Fortalecer os outros compartilhando poder e autoridade

Regra 5: ENCORAJAR O CORAO

5.1 Reconhecer contribuies valorizando qualidades individuais

5.2 Celebrar os valores e vitrias criando um esprito de comunidade

Essas cinco regras apresentadas por Kouzes e os compromissos que implicam delineiam o perfil de um lder educador, que atua no sentido do desenvolvimento do ambiente no qual vive, de sua equipe, alm do seu prprio crescimento espiritual e profissional. Ao saber da importncia de empoderar seus liderados, encorajando e reconhecendo atitudes inovadoras e a formao de novas lideranas, sem deixar de

lado o ambiente de companheirismo e a importncia da emoo e da celebrao no cotidiano profissional, o lder cumpre satisfatoriamente seu papel na organizao.