Culture Code Mars 20132

perspectives
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Voici quelques-unes des personnalits qui, par leurs connaissances et leurs ides, ont contribu ce numro. Ilona Maier Strasbourg, France
L'quipe charge de Culture Code

De plus en plus d'entreprises sont mondialises, cela signifie que les individus ont la possibilit de travailler avec des personnes du monde entier. C'est totalement fascinant, mais cela peut galement tre frustrant, car il faut adopter une nouvelle mentalit , explique Catherine Gall, directrice des recherches de Steelcase Workspace Futures. C'est prcisment ce qui a motiv l'tude sur le Culture Code de 11 pays, qui vient de s'achever et qui a t mene par C. Gall et l'quipe internationale de Steelcase Workspace Futures. L'objectif tait de mieux comprendre les codes culturels, au sein de l'espace de travail, et de dterminer comment les entreprises peuvent exploiter ces connaissances pour crer des environnements de travail efficaces, dans un monde mondialis (p 24). CATHERINE GALL Paris, France Aujourd'hui, les entreprises mondialises avancent dans la mme direction ; elles sont simplement diffrents niveaux du parcours.
Il semble, daprs les observations, quune transformation radicale des prfrences et des comportements se mette en place, ds lors qu'une conomie prospre et que la socit volue. Plusieurs approches coexistent. Il est plus important de comprendre les contrastes d'une socit en mouvement que d'noncer des gnralits.
Izabel BarroS Rio de Janeiro, Brsil Je m'intresse tout particulirement aux difficults associes l'innovation multiculturelle, la constitution d'un capital de connaissances et aux nouvelles mthodes de travail et de gestion du changement.
Annemieke Garskamp Amsterdam, Pays-Bas Mon objectif est de crer des espaces de travail dynamiques, en associant conception de l'espace et ambition de l'entreprise.
Yasmine Abbas Paris, France En tant que 'no-nomades', nous sommes physiquement, mentalement et numriquement mobiles. Lorsque vous voluez d'une culture une autre, vous vous adaptez et effectuez les ajustements culturels ncessaires. Plus vous vous dplacez, plus vous vous adaptez. Wenli Wang Shanghai, Chine Les recherches axes sur les utilisateurs et les connaissances qu'elles gnrent sont fondamentales pour laborer des principes de conception, qui ouvrent la voie de nouvelles applications et de nouveaux produits, pour diffrents marchs.
Melanie Redman Grand Rapids, tats-Unis Les entreprises adhrent de plus en plus l'ide d'tre rellement mondialises, c'est pourquoi la fonction essentielle de l'espace de travail sera de rapprocher les individus, dans l'entreprise mme, mais aussi avec l'extrieur.
Sudhakar Lahade Grand Rapids, tats-Unis Le monde est indiscutablement plus interconnect, mais cela ne signifie pas que l'uniformit doive rgner. Il est plus important que jamais de comprendre les diffrences culturelles.
Beatriz Arantes Paris, France Je suis une nomade brsilienne base Paris et je partage ma vie entre huit pays.
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Culture Code
OPTIMISER l'espace de travail l'chelle internationale pour relever les dfis de l'entreprise moderne
Les recherches menes par Steelcase WorkSpace Futures sur 11 pays rvlent ce que les entreprises doivent savoir sur le rle de la culture dans les espaces de travail trs performants et globaliss.
26 Dfinir le code 34 Une exploration de onze pays 102 Similaire mais diffrent : Cartographier les diffrents modes de travail selon les cultures 110 Dcodage : Que font les multinationales pour rpondre aux enjeux culturels dans les espaces de travail ? 122 Lquipe de recherche
Culture code : Dfinir le code
Dfinir le code
L'conomiste Pankaj Ghemawat a cr la polmique en affirmant que seulement une infime partie de ce que nous considrons comme 'mondialis' l'est rellement, et l'avenir de la globalisation est plus fragile qu'on ne le pense. Mais comment est-ce possible ? Nous vivons dans une conomie connecte (et sans fil), dans laquelle un designer Amsterdam peut collaborer avec un ingnieur dans la Silicon Valley, sous la supervision d'un dirigeant parisien, tout en fabriquant des biens Shenzhen, pour le march brsilien. N'a-t-on pas toujours dit que notre monde tait plat , selon la fameuse expression de Thomas Friedman ?
En ralit, la grande majorit du travail se fait distance, dans des pays lointains, et les entreprises leaders considrent la mondialisation comme l'un de leurs principaux objectifs stratgiques. Cependant, notre conomie doit encore exploiter pleinement tout le potentiel de la mondialisation. En 2004, moins d'un pourcent de toutes les entreprises travaillait avec l'tranger et parmi elles, la majorit ne travaillait qu'avec un seul pays tranger. Aucune de ces statistiques n'a beaucoup chang au cours des dix dernires annes , affirme P. Ghemawat dans son livre World 3.0 . C'est dans l'espace de travail que ce statut surprenant de la mondialisation est le plus visible. Le comportement des travailleurs, leurs prfrences, leurs attentes et leurs rituels sociaux sont trs diffrents travers le monde. Cependant, de nombreuses multinationales qui s'implantent trs loin se contentent de
cloner leur propre modle d'espace de travail. Les environnements professionnels actuels devraient-ils se mondialiser selon un mme modle ? Ou devraient-ils s'ancrer dans les cultures locales ? Le monde du travail mondialis a mis en lumire les diffrences culturelles et nous incite un examen pouss des valeurs et des comportements des pays du monde entier. Cependant, malgr des divergences videntes dans la conception et l'utilisation des environnements professionnels, nous navons accord que peu d'intrt l'impact de la culture sur la conception des espaces. Par consquent, les dirigeants des multinationales ne ralisent gnralement pas que les espaces de travail qui intgrent autant la culture de l'entreprise que la culture locale reprsentent de rels outils stratgiques et peuvent acclrer et simplifier l'implantation d'une entreprise l'international.
Juste quilibre global et local

La tension Globale/Locale est bien connue des multinationales. Ce qui peut tre standardis mondialement, et ce qui se doit de rester local, ne suit pas forcment des lois universelles. La conception et la gestion des environnements de travail au niveau mondial ncessitent une profonde comprhension des ramifications culturelles. Cest une question dquilibre. La faon dont nous percevons et utilisons lespace est lie une dimension culturelle variable et vitale. Mais la plupart des gens ne sont pas conscients de cela tant quils nont pas voyag dans un autre pays et quils ne se sont pas confronts une notion de lespace compltement diffrente (i.e.: quantit et type de lumire, bruit, odeurs, objets, personnes). Lagencement de lespace est subtile et ne rpond pas forcment des rgles claires. Lanthropologiste Edward T.Hall, connu pour son tude sur les relations des personnes avec leur entourage direct, observe le mme paradoxe propos de la culture : La culture cache bien plus quelle ne rvle et, assez trangement, ce quelle cache, est encore plus cach de ses propres participants. . Par consquent, comprendre limportance culturelle de lespace est essentiel dans la gestion de lquation locale/mondiale. Heureusement, il y a des traits communs toutes cultures. Un espace de travail prenant en compte les diffrences culturelles est un outil particulirement puissant pour conduire lintgration globale dune organisation. Comprendre la culture locale et intgrer les forces de chaque localit aide les organisations construire une culture dentreprise qui fonctionne travers le monde. Les prfrences culturelles diverses posent autant dopportunits que de barrires la collaboration. Aujourdhui, amliorer la collaboration interculturelle est un enjeu clef source de valeur ajoute. Dans cette perspective, les codes culturels implicites et explicites dans lespace de travail doivent tre dchiffrs pour devenir une vritable levier de croissance pour lorganisation.
L'organisation gographique de la confiance

Bien que la mondialisation puisse effrayer certains, pour de nombreux dirigeants, il s'agit d'une orientation invitable et choisie. Elle peut tre une force grce aux changes culturels et la productivit accrue qu'elle engendre. Prenons l'exemple d'IBM. Ce gant de l'informatique organise des sessions de chat en ligne avec ses employs rpartis dans 75 pays, pour discuter des priorits de l'entreprise. Imaginez la quantit de connaissances exploitables par une entreprise qui peut s'enorgueillir de travailler avec des employs de tous les milieux et cultures du monde. Imaginez la puissance que cette entreprise va gagner en rassemblant toute la valeur cre aux quatre coins du globe. Que peuvent faire les entreprises pour acclrer leur implantation l'international et la rendre plus efficace ? Tout d'abord, elles doivent mieux comprendre et grer la question de la confiance. Le professeur Ghemawat cite l'historien grec Hrodote, qui a vcu au 5 avant J.C. : Les gens accordent davantage leur confiance leurs concitoyens qu' des trangers . Il poursuit en expliquant que la confiance dcrot mesure que les diffrences entre les langues et la proximit de deux peuples augmentent. Il ajoute : les divergences dans la confiance accorde d'autres pays affectent normment les changes entre nations. Si elles souhaitent amliorer la situation, les entreprises ne peuvent se permettre d'ignorer la problmatique de la confiance issue des rencontres entre les cultures. En respectant totalement les diffrences, les entreprises peuvent optimiser les performances de leurs quipes, tout en servant la socit et en entretenant un meilleur climat de confiance. Cela semble une trs bonne chose, mais comment les entreprises peuvent-elles y parvenir ?
Le village global au sein de l'espace de travail

Les environnements de travail, lorsqu'ils ont t conus pour favoriser l'innovation et la collaboration multiculturelle, peuvent contribuer tablir de la confiance (fondement mme de tout change) parmi les collaborateurs, et entre les employs et les dirigeants. Btir une relation de confiance est primordial pour russir l'tranger. Pour y parvenir, on peut tudier la culture locale qui se manifeste au sein de l'espace de travail. L'tude ralise par Steelcase WorkSpace Futures, en 2009, Office Code: Building Connections Between Cultures and Workplace Design tait destine rpondre cette question centrale : comment les diffrences culturelles se manifestent-elles dans la ralisation d'un travail, dans les besoins des travailleurs et dans la conception des espaces de travail ? Dans cette publication, les auteurs ont tudi les comportements et les tendances en matire de design dans six pays europens, pour dmontrer de quelle manire les diffrentes cultures se refltent dans les environnements professionnels. Cette tude a mis en vidence les forces qui contribuent faonner l'environnement de travail actuel. Steelcase WorkSpace Futures a satisfait au besoin et au souhait des entreprises de s'ouvrir l'international et a poursuivi avec la deuxime phase du projet en cours. En collaborant avec une grande diversit de dirigeants, de designers et d'experts en sciences sociales en Asie, en Europe, en Afrique et en Amrique du Nord, Steelcase s'est inspir de la prcdente tude pour approfondir ses connaissances sur les codes culturels, au sein de l'espace de travail. Axe sur l'interaction entre les cultures de travail et les espaces professionnels dans onze pays, cette recherche a permis d'acqurir des connaissances prcises sur la manire de reflter et d'intgrer des valeurs importantes, les comportements des employs et des contextes culturels plus larges, au sein de l'espace de travail. Cette tude a surtout permis de crer un ensemble de rfrences applicables dans le monde entier, au-del de ces onze pays, pour dterminer de quelle manire la culture se reflte dans l'espace.
Principale mthodologie
Entre 2006 et 2011, Steelcase a entrepris d'identifier la relation qui existe entre espace et culture, dans onze pays : Chine, France, Allemagne, Inde, Italie, Maroc, Pays-Bas, Espagne, Russie, Royaume-Uni et tats-Unis. Les travaux fondateurs du chercheur nerlandais Geert Hofstede sur les diffrences culturelles ont servi de cadre pour l'enqute. Les chercheurs ont associ son travail celui de l'anthropologue Edward T. Hall, qui a dvelopp le concept de proxmie , dont l'objectif est d'tudier le comportement et la raction des individus se trouvant des distances bien dfinies. En synthtisant les dimensions de Hofstede et la thorie de Hall, Steelcase a acquis de nouvelles connaissances sur les influences culturelles au sein de l'environnement de travail. Les chercheurs ont observ plus de 100 espaces de travail, dans 11 pays, en utilisant les six dimensions suivantes de Hofstede et Hall.
Ces modles fournissent une base solide pour comprendre les diffrences entre les pays et leurs attitudes face la vie en entreprise. Comment les diffrences culturelles se manifestent-elles dans les relations personnelles, les confrontations ou les communications verbales et non verbales ? La conception de l'espace de travail peut-elle contribuer attnuer les diffrences culturelles et dvelopper la confiance ? L'quipe Steelcase, compose de chercheurs internationaux, a organis des ateliers, interrog des dirigeants d'entreprises, des designers et des spcialistes en sciences sociales et a compar les rsultats dans onze pays. En Inde, les chercheurs ont visit pas moins de douze multinationales et entreprises nationales pour mettre en lumire les concepts mergents en matire de design. Outre les visites des sites, 30 ateliers ont t organiss sur quatre continents, ce qui a permis de runir des experts de diffrents domaines et de recueillir leurs connaissances sur les pratiques en design.
Hofstede & Hall

Les travaux de Geert Hofstede et d'Edward T. Hall Jr., sociologues qui ont men des recherches rvolutionnaires sur les dimensions interculturelles, font partie intgrante de l'enqute de Steelcase sur les codes culturels et les relations qui existent entre culture et espace de travail, dans les pays du monde entier. En analysant les donnes recueillies par les employs d'IBM dans plus de 70 pays, entre 1967 et 1973, G. Hofstede, professeur et chercheur nerlandais, a dvelopp le premier modle empirique des dimensions dans les cultures nationales. Il les a dcrites en 1980, dans son ouvrage Culture's Consequences . Les tudes et les publications ultrieures de G. Hofstede et de ses collgues ont permis d'largir et de mettre jour l'tude initiale sur IBM. Les rsultats et les thories de G. Hofstede sont aujourd'hui utiliss dans le monde entier, en psychologie et en management. E. T. Hall, anthropologue amricain et chercheur de l'interculturel, a dvelopp le concept de proxmie, un terme qu'il a cr pour dcrire le comportement et les ractions des individus, dans diffrents types d'espaces. Aprs la publication de son ouvrage Au-del de la culture , en 1976, la proxmie a t largement considre comme une sous-catgorie majeure de la communication non verbale. Ses dfinitions de contexte fort et contexte faible comme units de mesure culturelle ont particulirement influenc une grande diversit d'tudes sur la communication et les comportements organisationnels. Les cinq dimensions culturelles de G. Hofstede (distance hirarchique, individualisme et collectivisme, masculin et fminin, tolrance face l'incertitude et orientation court ou long terme) associes l'chelle de communication contexte fort et faible d'E. T. Hall, crent un cadre pour les recherches de Steelcase, sur les facteurs qui influencent la conception des espaces de travail, dans diffrents pays et cultures.
Les chercheurs sont les premiers souligner que chacune des cultures tudies est riche et diverse, et quune observation ne peut pas toujours sappliquer tous les pays ou toutes les entreprises. Si on tend gnraliser alors lerreur nest pas loin. Lintrt didentifier les grandes tendances et les modes de comportement enracins dans chaque culture, cest darriver une empathie culturelle qui se reflte au travers des espaces de travail permettant aux utilisateurs de part et dautre du monde de se sentir en confiance et travailler plus efficacement.
Les six dimensions de la culture
Indice de distance hirarchique (IDH) Autoritaire Le pouvoir est-il rparti quitablement (participatif) ou de manire arbitraire quelques-uns (autoritaire) ? Participatif
Individualisme vs. Collectivisme Individualiste Les gens sont-ils davantage considrs comme des individus ou comme les membres d'un groupe ? Collectiviste
Masculin vs. Fminin Masculin La culture reproduit-elle davantage des comportements masculins (comptition) ou fminins (coopration) ?
Fminin
Indice de distance hirarchique (IDH) : Cet indice mesure le degr d'galit ou de hirarchie dans la rpartition du pouvoir, dans une culture donne. Dans les cultures o cet indice est lev, les employs ont moins de chance d'exercer individuellement un pouvoir. Ainsi, dans les entreprises o le pouvoir s'exerce de manire autoritaire, le dirigeant idal est celui qui joue le rle d'un parent bienveillant, et dont le pouvoir est dcisionnel et autoritaire. Des espaces spcifiques reprsentent cette autorit. l'inverse, dans les pays privilgiant la participation, chacun prend activement part aux prises de dcisions. Dans ces pays, l'ostentation dans les bureaux des dirigeants n'est pas aussi bien accepte. Bien que l'on puisse considrer, tort, un extrme comme suprieur l'autre, ces valeurs sont en ralit tout fait neutres et ne refltent que ce que la plupart des employs trouvent acceptable. Un employ d'une culture autoritaire peut tre tout aussi satisfait que son collgue issu d'une culture plus participative, condition que leurs attentes soient combles.
Tolrance l'incertitude : La quatrime mesure concerne le niveau de tolrance d'une culture face l'incertitude. Dans les socits qui tolrent l'incertitude, o les gens s'accommodent des situations imprvues, l'ambigut et la diversit sont des valeurs prises. Ils prfrent disposer de peu de rgles et sont plus l'aise face au changement et aux nouvelles situations. Les cultures focalises sur la notion de scurit, en revanche, recherchent des solutions bases sur des rgles claires et des mesures de prvention. Paradoxalement, les cultures peu tolrantes face l'incertitude peuvent ignorer les rgles qu'elles ont tablies, mais sont rassures de savoir qu'elles existent.
Tolrance l'incertitude Tolrant face l'incertitude Quelle est l'attitude des individus face l'incertitude et l'ambigut ? Attach la scurit
Orientation long terme ou court terme Ax sur le court terme La culture prne-t-elle plutt les bnfices immdiats ou futurs ? Ax sur le long terme
Individualisme et collectivisme : Dans une socit Collectiviste, les changes parmi les groupes sont privilgis par rapport la russite individuelle. Dans ces cultures, il convient d'viter les confrontations, et l'harmonie du groupe est dans une large mesure la rgle suivre. l'inverse, une socit Individualiste exige de ses employs une certaine dose d'autonomie. Dans ce type de socit, il est essentiel pour les dirigeants de favoriser des changes d'opinions en toute franchise.
Orientation long terme ou court terme : Cette dimension permet de mesurer le rapport d'une culture au temps. Une socit oriente sur le court terme valorise davantage les rsultats immdiats et le temps libre. Elle est axe sur le prsent et respecte les pratiques traditionnelles. l'inverse, les cultures orientes sur le long terme s'inquitent de l'avenir et encouragent les qualits telles que l'pargne et la persvrance.
Communication contexte fort ou faible Contexte Faible La culture implique-t-elle une communication implicite indirecte (contexte fort) entre les individus ou une approche plus directe et explicite (contexte faible).
Contexte Fort
Masculin et fminin : G. Hofstede a tudi les caractristiques masculines et fminines au sein des diffrentes cultures, bien que ces appellations prtent confusion. Les cultures masculines ou comptitives suivent des objectifs axs sur les performances et la rpartition traditionnelle des deux sexes sur le march du travail. En revanche, les socits fminines ou coopratives, accordent une grande importance aux relations personnelles et la collaboration. Dans ces pays, l'quilibre entre vie prive et vie professionnelle est une des principales priorits.
Contexte fort ou faible : Cette dimension des recherches d'E. T. Hall tudie l'effet important des conventions culturelles sur l'change d'informations, y compris les rgles et les styles tacites. Dans les cultures contexte fort, il est ncessaire de comprendre les rgles tacites d'un engagement, c'est pourquoi la communication indirecte et implicite est essentielle. Dans les cultures contexte faible, l'approche directe et explicite est indispensable pour la coopration entre deux individus indpendants.
Application du Culture Code

Nos modes de travail ont t profondment transforms par de nouveaux modles de cration de savoir. Les informations sont cres via des collaborations, dans une grande diversit d'espaces travers le monde. Cependant, mme si les technologies de l'information ont valoris le monde virtuel, l'espace physique reste essentiel pour gnrer de la confiance, de la crativit, le partage d'informations et la construction d'une identit pour les entreprises. De plus, au cours de la prochaine dcennie, pour la premire fois en 200 ans, on estime que davantage de croissance sera cre par les marchs mergents, tels que le Brsil, la Russie, l'Inde, la Chine ou l'Afrique du Sud, que par les pays dvelopps ( The Great Rebalancing , McKinesey Quarterly, juin 2010). Dans ce nouveau march mondialis, le travail et les employs changent d'espace, travaillent au sein de plusieurs entreprises, travers diffrents fuseaux horaires et espaces physiques et virtuels ; ce qui provoque un choc des cultures. Les dirigeants d'entreprises, les professionnels de l'immobilier, les architectes et les designers ont besoin de nouvelles mthodes pour aborder la notion de conception et rpondre des valeurs globales et locales. Les gens pensent et voient le monde diffremment, en raison des multiples conceptions environnementales, structures sociales, philosophies et systmes ducatifs qui datent de la Grce antique et de la Chine ancienne, et qui ont survcu dans le monde moderne , observe Richard E. Nisbett, codirecteur du programme Culture and Social Cognition et professeur l'Universit de Michigan. Il est essentiel de comprendre les tensions qui existent entre rationalisation mondiale et identit locale, pour offrir aux utilisateurs du monde entier une exprience professionnelle de qualit. L'conomie interconnecte d'aujourd'hui ncessite de connatre parfaitement les marchs sur lesquels vous oprez. Le fait de comprendre de quelle manire les problmes culturels se traduisent au sein de l'espace de travail permet aux entreprises d'utiliser pleinement leur environnement (qui est souvent une ressource sous-exploite) dans leurs efforts de globalisation. En ralit, cela peut tre la condition sine qua non de leur russite. P. Ghemawat a rsum l'objectif de ses recherches ainsi : Pour de nombreuses entreprises, le plus grand dfi est peut-tre d'optimiser leur capacit entrer en contact et cooprer avec des personnes diffrentes, dans des pays lointains, la fois en interne et en externe. Dans quelle mesure votre rentabilit augmenterait-elle si vous pouviez largir votre cercle de confiance et de coopration d'autres dpartements, pays et units, pour que les gens travaillent rellement ensemble et non dans la confrontation ? Et si vos employs pouvaient concevoir de s'intresser davantage aux clients, leurs collgues et aux investisseurs ? Les gens peuvent faire preuve de davantage de sympathie pour se rapprocher les uns des autres ; ils rcolteront alors des avantages inestimables.
Une exploration de onze pays

Les chercheurs de Steelcase ont compil des quantits de donnes sur chaque espace de travail visit, dans chaque pays. Aprs une phase initiale de comprhension, au cours de laquelle notre quipe a runi des recherches secondaires utiles, elle est passe la phase d'observation o elle a utilis une diversit de techniques ethnographiques pour tudier les activits des employs, dans divers environnements, et leurs interactions. Ces donnes ont t synthtises et constituent des dcouvertes majeures pour chaque pays. La section suivante inclut des connaissances issues de ces observations, des rsultats des recherches secondaires, des notes relatives aux dimensions de Hofstede/Hall, ainsi que des considrations et des recherches lies au design dans chaque pays. Les besoins des entreprises sont aussi uniques et varis que les pays dans lesquels elles oprent et un espace unique ne conviendra pas forcment toutes les structures. Mais lorsqu'il s'agit de planifier des espaces, les esquisses et les concepts en design relatifs chaque pays nourrissent la rflexion des concepteurs, en vue d'un quilibre entre culture d'entreprise et culture locale. Ces recherches initiales seront suivies d'tudes continues et de prototypes d'espaces, qui refltent et respectent les codes culturels locaux.
36 Chine 42 France 48 Allemagne 54 Royaume-Uni 60 Inde 66 Italie 72 Maroc 78 Pays-Bas 84 Russie 90 Espagne 96 tats-Unis
Profil pays Chine
Chine
Le progrs un rythme soutenu
La rapidit et l'tendue de la croissance conomique en Chine dfient l'entendement. L'augmentation des richesses a engendr l'un des exodes ruraux les plus spectaculaires de toute l'histoire, avec une migration d'au minimum 300 millions de Chinois vers les villes, au cours des 20 dernires annes. De plus, selon une estimation, au moins 50 000 nouveaux gratte-ciels seront construits dans les villes du pays, dans les 20 prochaines annes (McKinsey & Company).
FAITS NOTABLES Les entreprises chinoises, notamment les multinationales, doivent consacrer beaucoup de temps cultiver les guanxi avec leurs clients. Cette pratique minemment chinoise, est plus complexe que la simple instauration de relations dans le monde occidental. Les guanxi impliquent de comprendre les responsabilits intrinsques de chacun au sein d'une relation, ce qui peut se dvelopper sur plusieurs annes. Sans les guanxi, aucune entreprise ne pourrait russir en Chine.
Avec l'implantation massive des entreprises du monde entier en Chine, dans le but de profiter de cette prosprit, la concurrence se durcit et le rythme des changements ne cesse de s'acclrer. Le gouvernement chinois cherche faire du pays bien plus que la plateforme manufacturire du monde, l'objectif est de poursuivre la croissance conomique et de dvelopper une conomie axe sur les services et la connaissance. L'innovation est le nouveau terme la mode et il implique de faire voluer des traditions culturelles centenaires ainsi que l'approche chinoise en matire d'ducation. Sur la question des comportements adopter et des attentes de chacun : le foss continue de se creuser entre les vieilles gnrations et la jeunesse ne aprs 1980.
Profil pays Chine
Faits essentiels
Chine
Notes relatives aux dimensions culturelles

La rpartition des notes montre la Chine comme une socit qui accepte les ingalits parmi la population et o l'autorit joue un rle important. Les individus sont trs dpendants envers la socit et ont tendance agir pour l'intrt du groupe et non pour leur propre intrt.
Dynamique professionnelle Les organisations flexibles du travail et/ou le travail mobile sont des exceptions, en raison des infrastructures Internet inadaptes, de la taille restreinte des habitations et des normes culturelles.
Horaires de travail Les Chinois font partie des peuples qui ont des horaires les plus longs au monde. La journe de travail dure officiellement 8 heures, mais 25 % au minimum consacrent entre 9 et 11 heures de leur temps au travail, chaque jour
Source : Netman
galit des sexes La Chine a obtenu une note moyenne concernant l'galit des sexes et le dveloppement humain, puisque le pays se classe la 28 place dans le monde. Rpartition des genres masculin et fminin au sein des effectifs.
Autoritaire/Participatif Qui dit hirarchie, dit harmonie Autoritaire Participatif La plupart des entreprises chinoises reposent sur un rapport hirarchique. Avant les rformes conomiques de la fin des annes 1970, les entreprises taient gres par l'tat, conformment aux principes tablis. On exigeait simplement des employs qu'ils excutent leurs tches. Les dcisions taient prises par la direction. Aujourd'hui, les privilges et le respect sont toujours en fonction du rang et les individus acceptent l'organisation hirarchique comme un moyen de maintenir l'ordre et l'harmonie. Les employs attendent de leurs suprieurs qu'ils les guident et les forment. La plupart n'aiment pas exprimer leurs ides et opinions. Les attitudes envers le pouvoir sont en train de changer progressivement, en raison des influences occidentales et du fait que de jeunes dirigeants forms en Occident sont dsormais la tte des entreprises.
Tolrant face l'incertitude/ Attach la scurit Ambigut et pragmatisme : les ralits de la vie Les Chinois sont tolrants face l'incertitude, ce qui est trs utile pour eux, tant donn la rapidit avec laquelle leur conomie volue aujourd'hui. Ils sont l'aise dans les situations ambigus et leur langue reflte bien cette caractristique. En Chine, de nombreux rglements et directives sont influencs par la pense de Confucius : ils sont tellement vagues qu'on ne peut les saisir immdiatement. D'o la flexibilit de certaines rgles, qui s'adaptent en fonction des situations. C'est souvent le pragmatisme qui dicte les actions.
L'harmonie et le respect envers les suprieurs ont une importance capitale ; les employs n'expriment pas volontiers leurs ides personnelles, bien que cette ralit commence changer.
La collaboration au sein des dpartements peut tre forte, mais elle est limite chaque dpartement, tant donn que la confiance existe davantage au sein de groupes unis.
Les pauses djeuners sont longues et sont l'occasion de se restaurer, de se reposer et mme de faire la sieste pour reprendre des forces.
femmes
hommes
67% 80%
Individualiste
Collectiviste
Qualit de vie Globalement, les Chinois sont peu satisfaits de leur vie, malgr une croissance conomique sans prcdent et la satisfaction grandissante des plus hauts revenus. Seul 9 % de la population se considre comme prospre, 14 % se considre en souffrance ().Parmi les pays asiatiques, 41 ont une note plus leve en matire de bien-tre et seulement 5 une note moins leve.
Source : Rapport Gallup sur le bien-tre l'chelle mondiale, 2010 Source : Rapport sur le programme de dveloppement des Nations Unies, 2011
Masculin
Fminin
Ax sur le court terme/Ax sur le long terme Patience... et grande flexibilit La persvrance est une caractristique commune dans la socit chinoise. Les Chinois ont tendance investir dans des projets long terme, comme l'ducation de leurs enfants et l'immobilier. Faire des affaires en Chine signifie consacrer le temps ncessaire pour connatre ses clients, dvelopper une relation avec eux et gagner leur confiance. On considre qu'entretenir les guanxi avec les bonnes personnes reprsente le meilleur moyen d'voluer au sein d'un environnement professionnel.
Le parti communiste a donn davantage d'galit aux femmes et de jeunes chinoises ambitieuses progressent grands pas dans l'espace professionnel et le gouvernement.
Tolrant face l'incertitude
Attach la scurit
Individualiste/Collectiviste La confiance comme atout primordial En Chine, les relations sont au centre de toutes les affaires, en raison d'une culture par tradition collectiviste. Ds lors que des individus tablissent une relation, les deux parties sont lies par des rgles de conduite. Celles-ci concernent les droits et les responsabilits de chacune, soit un ensemble d'usages complexes respecter et cultiver, les guanxi. La confiance est trs restreinte et elle se mrite. C'est pourquoi elle n'est prsente qu'au sein d'un mme groupe (dpartement). Au sein d'un groupe, les relations sont d'ordre coopratif ; cependant, la collaboration entre dpartements est trs faible, voir inexistante.
Satisfaction au travail Les changements d'emplois sont trs frquents en raison de la raret des employs de haut niveau.
Les employs tolrent les environnements de travail denses.
Ax sur le court terme
Ax sur le long terme
Le modle paternaliste implique que les superviseurs directs des employs doivent tre disponibles et avenants. Les dirigeants doivent communiquer et changer avec les employs.
Contexte fort/Contexte faible Un Oui ne signifie pas forcment Oui La culture chinoise est une culture contexte fort. La langue est riche en ambiguts ; il est ainsi trs mal vu de dire non , mme si l'on refuse une situation. Pour rsoudre des conflits ou voluer dans des contextes sensibles, il est courant de passer par des tiers ou des intermdiaires. La communication ne peut avoir lieu si des relations n'ont pas t tablies. Les gens se fondent sur un langage tacite et lisent souvent entre les lignes. C'est pourquoi, la vidoconfrence peut tre beaucoup plus efficace qu'un appel tlphonique pour les communications longue distance ; de plus, les discussions en petits comits sont bien plus productives qu'au sein de grands groupes.
Les employs attendent des instructions explicites concernant les tches effectuer.
De nombreux employs sont attirs par les multinationales, car elles leur fournissent la possibilit de travailler l'tranger, bien que selon une nouvelle tendance, les jeunes salaris prfrent se tourner vers le service public, en raison des avantages sociaux, de la stabilit et des heures de travail moins longues.
Contexte fort
Contexte faible
Masculin/Fminin Force tranquille La culture chinoise est masculine, axe sur la russite. De nombreux Chinois sacrifient leur vie de famille et leurs loisirs pour le travail. Cependant, la plupart admettent difficilement tre en comptition au travail. La concurrence est plus vidente entre dpartements qu'entre individus. Les positions et les mots trop agressifs sont bannis. La force se reflte dans l'esprit de dcision et les ralisations personnelles.
Les salaris les plus qualifis peuvent facilement passer d'une entreprise une autre.
Profil pays Chine
Amorce de rflexion
Chine
Les zones de collaboration avec cloisons vitres permettent de vhiculer visiblement les comportements souhaits. Les box ouverts avec banquettes permettent des postures alternatives.
Le changement se produit une vitesse acclre en Chine et les espaces de travail doivent tenir le rythme. La hirarchie est toujours accepte par les employs, dans le but de maintenir l'ordre et l'harmonie. Les bureaux des dirigeants et des suprieurs hirarchiques sont des symboles importants d'ordre et de respect. En raison des normes culturelles et des habitudes de travail axes sur les tches, la collaboration reprsente un changement de comportement majeur pour les employs chinois. Cependant, les comportements face l'espace voluent, puisque les entreprises chinoises sont exposes, par les influences externes, de nouvelles mthodes de travail. Cette tude explore les moyens d'associer les considrations hirarchiques traditionnelles avec des espaces favorisants la collaboration et l'innovation, dans le but de rpondre l'volution des attentes.
Accueil Zone rsidentielle
Zone de collaboration
Management Excutif
Managers Zone de collaboration
Quelques ides sur l'exploitation de l'espace de travail en tant qu'avantage concurrentiel
Optimiser l'espace immobilier Les employs chinois tolrent les agencements denses de postes de travail, ce qui laisse de la superficie disponible pour les espaces alternatifs. Une conception plus moderne des espaces des dirigeants consisterait limiter leur superficie ; liminer les pices qui leur sont traditionnellement rserves pour le repos ou la lecture ; et crer des zones de travail individuelles et des espaces pour recevoir les invits, la fois l'intrieur et l'extrieur des bureaux privs.
Attirer. Former. Impliquer Les employs chinois changent souvent d'entreprise ; les espaces professionnels qui refltent des valeurs modernes et qui proposent des amnagements intressants permettent d'attirer les individus les plus talentueux. Les jeunes employs souhaitent accder un meilleur quilibre entre leur vie professionnelle et leur vie prive ; ils apprcient les zones informelles d'change ou de relaxation. Crer une marque et une culture d'entreprise Les marques ont une grande importance en Chine. Assurez-vous de crer des zones permettant de renforcer les messages de la marque, non seulement pour les visiteurs, mais aussi pour les employs. Intgrez tout un ventail d'espaces collaboratifs dans les zones de travail, pour favoriser de nouveaux comportements parmi les employs et dvelopper une culture de l'innovation.
Accrotre le bien-tre L'espace doit tre baign de lumire naturelle qui est ainsi disponible aussi bien aux employs qu'aux dirigeants. La transparence et l'accs toute une diversit d'espaces permettent aux employs d'tre impliqus dans leur travail et d'prouver un sentiment plus fort d'appartenance au groupe.
Les espaces progressifs en chine exploitent des pistes permettant de favoriser la collaboration en espaces semi-ferms, proches des dirigeants et des employs.
Amliorer la collaboration Les espaces de vidoconfrence simples d'utilisation favorisent la collaboration avec les collgues des autres sites. Dans les cultures contexte fort, comme en Chine, les messages non verbaux sont indispensables pour tablir une relation de confiance et une communication efficace. Les zones de collaboration centralises stimulent la communication, aussi bien au sein d'un mme dpartement qu'entre diffrents dpartements.
Les espaces reprsents ici sont destins vous inspirer, vous donner des ides. Tous les produits ne sont pas disponibles pour tous les pays.
Profil pays FRANCE
France
Joie de vivre vs. travail
La France, compare aux autres pays europens, a une relation unique au travail. Les Franais sont, d'une part, trs investis dans leurs fonctions et leur carrire. Ils sont, d'autre part, trs attachs leur qualit de vie et veulent tout prix la prserver. La vision idaliste des Franais les pousse se raliser par le travail, mais simultanment, la notion de hirarchie est profondment ancre dans leur culture. Cette dualit, associe une instabilit conomique et un taux de chmage important, gnre aisment un sentiment d'inscurit et de dsenchantement. C'est pourquoi leur implication motionnelle forte dans le travail (manifeste dans les discussions animes et la crativit des Franais) se heurte souvent un dsir contradictoire, qui est de s'chapper dans la sphre prive. Progressivement, la tradition laisse place au progrs et l'innovation ; ainsi, les agencements classiques sont remplacs par des open spaces qui favorisent les changes et la flexibilit. Les employs franais sont toujours attachs la notion de territoire et aux espaces bien dfinis, garants de leur intimit. L'volution actuelle en faveur des agencements en open space reprsente un changement culturel majeur, qui ncessite une planification rigoureuse et une communication approfondie.
FAITS NOTABLES L'attrait des Franais pour le pouvoir centralis a indiscutablement fait de Paris le ple financier, culturel et politique du pays. La Ville-Lumire , ainsi que les villes nouvelles cres en priphrie, clipsent totalement le reste du pays ; elles concentrent les siges sociaux des entreprises nationales et multinationales, les emplois les plus prestigieux, les investissements et une population active hautement qualifie.
Profil pays FRANCE
Faits essentiels
France

La rpartition des notes montre la France comme un pays riche en paradoxes, qui peuvent gnrer des situations contradictoires.
Dynamique professionnelle Le bureau est toujours le principal espace de travail, bien que les technologies mobiles et la mondialisation crent un nouvel intrt pour les modes de travail alternatifs.
Horaires de travail Le temps consacr la vie prive est trs important ; les employs franais travaillent moins que nombre de leurs collgues occidentaux.
galit des sexes La France a obtenu une note trs leve concernant l'galit des sexes et le dveloppement humain, puisque le pays se classe 20 dans le monde. Le pourcentage des femmes ayant une instruction au minimum au niveau secondaire est comparable celui des hommes (80 % contre 85 %). Rpartition des genres masculin et fminin au sein des effectifs
Autoritaire/Participatif Le chef commande Autoritaire Participatif L'autorit et la hirarchie prdominent toujours en France, comme peut-tre les derniers vestiges de son pass aristocratique. Les rgles, les titres et les formalits sont considrs comme des piliers de stabilit.
Tolrant face l'incertitude/ Attach la scurit Des rgles strictes, une pratique flexible Les Franais sont trs attachs la scurit. En gnral, ils adoptent les structures, les formalits et les rgles pour satisfaire leurs besoins motionnels. Lorsqu'une rgle ne fonctionne pas correctement, les Franais peuvent trs bien l'ignorer ; il est rare qu'ils la remettent en question ou doute de sa validit ouvertement.
Le management la franaise est de style ouvert et affirmatif ; son emplacement est centralis pour pouvoir influer sur le travail au quotidien.
Les prises de dcisions peuvent tre longues, en raison du besoin d'approbation et de recherches approfondies, diffrents niveaux de la hirarchie.
Il est de bon augure qu'une runion dure plus longtemps que prvu.
Individualiste
Collectiviste
Individualiste/Collectiviste Libert et galit Les Franais accordent une grande importance la libert et l'autonomie pour exercer leurs droits, mais paralllement, ils font preuve de responsabilits et d'un grand sens du devoir dans leur travail. Pour entretenir de bonnes relations, il est ncessaire que chacun effectue son travail et que les droits de chacun soient respects.
La pause djeuner en France est aujourd'hui d'environ une heure. Prendre le temps de savourer son repas (non pas manger devant son ordinateur) n'est pas considr comme incompatible avec une solide thique professionnelle.
femmes
hommes Il est courant de terminer trs tard, surtout pour les hauts dirigeants.
60% 73%
Ax sur le court terme/Ax sur le long terme Un juste quilibre entre plaisirs actuels et bnfices futurs Davantage orients sur le long terme que la plupart des autres Europens, les Franais croient aux relations durables et ont tendance prendre des dcisions avec prudence, sans urgence, aprs des analyses approfondies. Leur proccupation quant l'avenir est visible dans de nombreux aspects des affaires franaises, telles que les investissements en recherche et dveloppement et la maintenance de leurs quipements. Paralllement, les rsultats trimestriels sont importants et les dirigeants sont tenus d'obtenir des bnfices court terme. Comme dans d'autres cultures axes sur le court terme, les Franais aiment consommer, mais ils sont aussi sensibles aux rituels sociaux. L'pargne n'est pas leur principal objectif.
Masculin
Fminin
La collaboration a gnralement lieu lors de runions bien structures.
La ponctualit n'est pas suivie la lettre ; les runions commencent rarement l'heure et dbordent gnralement de l'horaire prvu.
La loi des 35 heures a t vote en 2001 cependant la plupart des salaris travaillent plus que 35 heures et emportent des dossiers domicile.
Qualit de vie Parmi les pays europens, 17 ont une note plus leve en matire de bien-tre et 22 une note moins leve.
Source : Rapport sur le programme de dveloppement des Nations Unies, 2011
Attach la scurit
Masculin/Fminin Trouver un juste quilibre entre assurance et coopration Les Franais entretiennent un rapport ambigu avec cette dimension. Bien qu'ils soient modrment coopratifs (culture fminine ), ils considrent les critiques comme un moyen souvent ncessaire pour progresser. Les raisonnements logiques et les motions font partie intgrante de la plupart des dbats et des dcisions. De plus, les qualits masculines et fminines sont en concurrence, car les Franais accordent une place essentielle la fois leur carrire et leur qualit de vie. Ce qui engendre une relation paradoxale au travail, pour les hommes comme pour les femmes.
La plupart des femmes actives travaillent temps plein. Ax sur le court terme Ax sur le long terme
Satisfaction au travail La satisfaction varie normment.
Les Franais apprcient de contrler leur travail et d'tre rcompenss dans leur milieu professionnel, sans quoi ils se sentent exclus.
Contexte fort
Contexte faible
Contexte fort/Contexte faible Derrire un masque La culture franaise est une culture contexte fort. En raison de leur tradition d'autorit, les Franais prouvent des difficults tre spontans au travail. C'est pourquoi ils cachent leurs personnalits et leurs opinions. Il y a beaucoup de non-dits et les messages non verbaux peuvent tre difficiles dchiffrer.
35% 6%
de la population se considre prospre
se considre en souffrance
Source : Rapport Gallup sur le bien-tre l'chelle mondiale, 2010
Profil pays FRANCE
Amorce de rflexion
France
Un espace caf adjacent des espaces collaboratifs ouverts ainsi que des zones de travail individuel peuvent permettre un passage plus fluide dun mode de travail lautre.
Les espaces de travail franais voluent ; ils passent des agencements traditionnels des espaces plus ouverts pour favoriser les changes et la flexibilit. Face l'incertitude et l'instabilit conomique, les employs apprcient l'engagement motionnel et la collaboration crative au travail. La qualit de vie est importante, bien qu'une fusion du travail et de la vie prive commence merger. Cette organisation a t conue pour favoriser l'attachement des Franais la notion de territoire et promouvoir une hirarchie quilibre, au sein d'un espace galitaire.
Managers Zone de collaboration Zone rsidentielle Zone rsidentielle
Caf Communautaire Management Excutif
Optimiser l'espace immobilier Les employs Franais tolrent les densits moyennes, mais ils prfrent les espaces attribus. Une dlimitation de l'espace via des mobiliers de rangement et des panneaux de sparation permet d'accrotre le confort des employs, tout assurant la proximit avec leurs collgues.
Attirer. Former. Impliquer Les employs Franais sont attirs par les espaces professionnels et motivants, sans tre attachs des environnements ludiques ou tendance. Les zones de collaboration favorisent l'apprentissage et l'engagement auprs des collgues et de la direction.
Accrotre le bien-tre Grce une diversit d'espaces, les employs peuvent contrler les lments gnrateurs de stress, en amplifiant ou en rduisant les stimulations sensorielles selon leur travail et leur niveau de confort. Lorsque les open spaces refltent une marque et des valeurs claires, les employs ont une meilleure comprhension des objectifs de leur travail.
Envisagez d'augmenter la visibilit des espaces de leadership, avec des zones de collaboration ouvertes adjacentes qui vhiculent une culture de la transparence.
Amliorer la collaboration Les zones de collaboration dfinies selon des protocoles explicites sont essentielles et les espaces de collaboration ouverts favorisent rapidit et innovation. Les caftrias proximit des zones de travail rpondent une dimension culturelle importante du monde du travail franais, mais elles permettent aussi aux collgues d'changer et d'interagir.
Crer une marque et une culture d'entreprise Une palette de couleurs associes la marque permet de renforcer l'identit de l'entreprise. Les marques axes sur l'innovation sont avantages par les espaces qui incitent les employs rfractaires aux prises de risques, exprimenter des prototypes et de nouvelles ides.
Profil pays Allemagne
Allemagne
Prcision et innovatioN
L'un des rares pays au monde tre dsign par le pronom personnel masculin il , par ses propres habitants, l'Allemagne est l'emblme mme du masculin, jusqu'au plus profond de son hritage culturel. L'individualisme et la comptition en sont les caractristiques majeures. Au sein des entreprises et des rseaux, le pouvoir et l'influence sont essentiels chacun et rpartis des degrs divers.
FAITS NOTABLES Grce une conomie
prospre et des standards de qualit levs, les espaces de travail allemands sont parmi les mieux quips au monde. Dans tout le pays, les btiments reposent sur une architecture de premier plan et disposent de mobiliers de grande qualit. Les employs exigent de vastes espaces personnels, un fonctionnement optimal de leurs quipements, une parfaite ergonomie, de la lumire naturelle et une vue sur l'extrieur.
L'abngation au travail et la fidlit sont courants chez les Allemands ; russir sur le plan financier et professionnel prime gnralement sur la qualit de la vie. Tout changement ou ide nouvelle ncessite une analyse pousse et dtaille, ce qui peut la fois ralentir et renforcer une innovation. Culturellement attachs aux faits, les Allemands tiennent compte de l'avis des autres concernant la plupart des sujets et des dcisions. Le respect de leur intimit est non ngociable. Les bureaux ferms sont un standard de l'espace de travail ; les gens n'entrent gnralement dans un bureau que sur invitation et il serait inimaginable de toucher les affaires de quelqu'un dans son espace.
Faits essentiels
Allemagne

La rpartition des notes montre que la concurrence (valeur dite masculine ) et l'individualit sont des composantes majeures de la culture allemande ; la scurit est galement primordiale, ce qui rend les rgles et les structures essentielles.
Dynamique professionnelle Les horaires de travail flexibles sont exceptionnels.
Horaires de travail Les Allemands aiment commencer tt et terminer tt ; ils sont extrmement productifs durant les heures de travail.
galit des sexes L'Allemagne a obtenu une note trs leve concernant l'galit des sexes et le dveloppement humain, puisque le pays se classe 9 dans le monde. Le pourcentage des femmes ayant une instruction au minimum au niveau secondaire est lev et comparable celui des hommes (91 % contre 93 %). Rpartition des genres masculin et fminin au sein des effectifs.
Autoritaire/Participatif Qui dit plus d'informations, dit meilleures dcisions Autoritaire Participatif Malgr une tendance galitariste et une structure horizontale du pouvoir, la hirarchie est une mthode d'organisation apprcie, manifeste dans l'espace de travail. Les Allemands prfrent les dirigeants qui sont ouverts au dbat. Les employs exigent des instructions claires de leurs suprieurs, mais souhaitent galement pouvoir discuter des alternatives ventuelles. Les dirigeants adhrent cette vision, car ils sont dpendants des employs en matire d'informations et de connaissances, pour pouvoir prendre de meilleures dcisions.
Tolrant face l'incertitude/ Attach la scurit La certitude dans les dtails L'aversion des Allemands pour l'incertitude s'exprime dans leur extrme ponctualit et la discipline qu'ils appliquent pour chaque tche. Ils ont tendance tout rgler dans le moindre dtail, notamment les standards architecturaux et la conception de bureaux. Mais cette caractristique ne les empche pas d'innover. Cela signifie simplement qu'ils sont prudents tout au long des processus, qu'ils limitent les risques en se basant sur leurs connaissances et des analyses pointilleuses.
Autonomie et flexibilit sont en priorit accordes aux employs les plus estims qui n'ont pas besoin de supervision.
Les dirigeants sollicitent volontiers l'opinion des employs qui sont encourags exprimer leurs dsaccords.
La ponctualit est perue comme une vertu.

La journe de travail type est structure et comprend un temps prdtermin pour les pauses.
Individualiste
Collectiviste
L'intimit acoustique, visuelle et spatiale est considre comme un droit pour chaque employ.
Le code vestimentaire est formel et considr comme un signe de professionnalisme et de respect.
femmes
hommes Les distractions sur le lieu de travail, telles que les ftes, sont limites.
53% 67%
Masculin
Fminin Individualiste/Collectiviste Protger son intimit Les Allemands sont viscralement attachs leur espace personnel. Ils rejettent les intrusions sous quelque forme (acoustique, visuelle ou physique), car elles dtruisent leur bulle protectrice qui les tient distance des autres. tant donn qu'ils se sentent exposs dans des structures non territoriales, les open spaces doivent tre de faible densit, avec beaucoup de distance entre les postes de travail. Il est essentiel d'installer des quipements de masquage sonore et des partitions pour assurer l'intimit. Culturellement, le partage des bureaux est verboten .
Ax sur le court terme/Ax sur le long terme La passion pour la prdiction La passion des Allemands pour la gestion du temps et l'organisation est visible sur le court et moyen terme. Les Allemands aiment savoir ce qu'ils feront une heure et une date bien prcises et ils rprouvent l'improvisation et les changements de dernire minute. Ils envisagent bien sr leurs stratgies commerciales sur le long terme, ce qui quilibre leurs besoins en rsultats sur le court terme et leur suivi du march. De plus, les entreprises et les individus sont conscients de leur impact cologique et ont tendance privilgier les solutions durables.
Attach la scurit
Qualit de vie Sentiment de bien-tre globalement lev ; 43 % de la population se considre prospre, 7 % se considre en souffrance. Parmi les pays europens, 12 ont une note plus leve en matire de bien-tre et 27 une note moins leve.
Satisfaction au travail
Les runions commencent et se terminent l'heure ; les participants doivent venir prpars et suivre un planning dtaill.
Les entreprises allemandes effectuent un suivi sur la satisfaction des employs et rglent rapidement les problmes ventuels.
La formation continue et la possibilit permanente de parfaire ses connaissances engendrent de hauts niveaux de satisfaction.
Contexte fort
Contexte faible
MasculinFminin Vivre pour travailler Parmi les pays europens, l'Allemagne est la plus comptitive (valeur masculine ). Le travail est une composante centrale de la vie. S'efforcer d'tre le meilleur et gravir les chelons est un dfi constant, souvent stimulant. Comme un pendant la priorit accorde au travail, les Allemands considrent leur espace de travail comme fondamental. Il doit tre spacieux, attrayant, baign de lumire naturelle, confortable et de qualit. De ce point de vue, l'espace de travail ajoute une part de fminin dans la culture, un certain rconfort qui quilibre les caractristiques traditionnellement masculines trs prises dans le monde professionnel allemand.
Contexte fort/Contexte faible Contenu et contexte Bien que la culture allemande accorde beaucoup d'importance au temps et l'espace d'une runion, il s'agit, d'autres gards, d'une culture contexte faible. Les expriences partages sont rapidement mises profit dans les communications ; fournir autant de dtails que possible est un bon moyen de dvelopper une bonne comprhension d'une situation. Les Allemands approfondissent trs peu leurs relations avec les collgues ou les partenaires commerciaux, et les groupes voluent facilement au gr des circonstances. Le contenu exprim est bien plus important que la faon de communiquer.
Les Allemands aiment leurs emplois et sont fiers de leurs employeurs. Ils cherchent tre performants et estiment que leur satisfaction dpend autant d'eux-mmes que de leurs employeurs.
Amorce de rflexion
Allemagne
Avec une faible tolrance pour la densit, les employs prfrent les bureaux partags ferms o ils peuvent se concentrer avec proximit des zones de collaboration informelle pour se connecter leurs collgues.
Les espaces de travail allemands possdent les standards parmi les plus levs au monde et les employs n'en attendent pas moins de leur entreprise. Le design a t pens pour fournir des zones larges et personnalises, tout en optimisant l'espace immobilier. L'intimit est une notion centrale, mais elle est quilibre par le besoin en collaboration et en ouverture.
Managers Sdentaires
Zone de Bench pour nomades
Service Center (photocopieuse, imprimante, fournitures...)
Caf/Espace de travail informel
Zone rsidentielle
Optimiser l'espace immobilier Les bureaux privs conus pour un ou deux employs doivent tre spacieux, intgrer des murs en verre et de la lumire naturelle, mais ils doivent occuper nanmoins une superficie limite. Les postes de travail des open spaces doivent tre quips de panneaux et d'espaces de stockage, pour dlimiter les zones et accrotre l'intimit des utilisateurs.
Attirer. Former. Impliquer Les vastes espaces de travail baigns de lumire et une diversit d'agencements sont essentiels pour attirer les employs allemands. Avec l'accroissement de la mobilit en Allemagne, les lieux de dtente et les bureaux non attribus permettront de favoriser de nouveaux comportements.
Accrotre le bien-tre Les amnagements conus pour les changes et la collaboration permettent de renforcer les interactions saines entre collgues et de renforcer leur implication. Les employs doivent pouvoir facilement changer de position (assise ergonomique, position debout ou autre).
Une palette despaces destins la collaboration en espace ouvert permet aux employs allemands dy trouver un mlange de structure et dinformel.
Crer une marque et une culture d'entreprise La hirarchie doit tre davantage une question d'efficacit que de privilge. Les bureaux des dirigeants doivent exprimer la transparence et l'ouverture. Pour favoriser une culture de l'innovation, il convient de proposer tout un ventail d'espaces, la fois pour le travail collaboratif en quipe et le travail de concentration individuel.
Amliorer la collaboration Les zones de collaboration doivent tre places des carrefours stratgiques pour promouvoir l'interaction entre les groupes et leurs diffrentes spcialits. Les zones de collaboration structures pourvues d'espace d'affichage sont essentielles pour les employs allemands. Les zones informelles sont rparties dans tout l'espace, pour encourager la collaboration imprvue.
Profil pays Royaume-Uni
Royaume-Uni
L'le des individualistes
Les Britanniques, peuple parmi les plus individualistes au monde, entretiennent des rapports distants avec les autres et s'enorgueillissent de leur indpendance et de leur autonomie. Mme au sein de leurs familles, les changes sont minimes. Les pouses, par exemple, possdent un compte bancaire spar. Les Britanniques ont un besoin d'intimit considrable et ont tendance parler voix basse, afin de ne pas perturber les personnes alentour. L'conomie de march du Royaume-Uni, dans laquelle l'tat n'intervient que peu, s'accorde parfaitement la culture individualiste du pays.
FAITS NOTABLES Londres a bnfici d'une transformation radicale au 21 sicle. Avec l'augmentation toujours plus forte des prix des terrains et grce au travail d'architectes visionnaires, plusieurs tours spectaculaires ont t construites, notamment le tout rcent Shard, qui a t conu par Renzo Piano. Culminant 309,6 mtres, il reprsente l'difice le plus lev d'Europe. Gnralement, la conception des bureaux se focalise davantage sur l'aspect esthtique que fonctionnel.
Faits essentiels
Royaume-Uni

La rpartition des notes montre l'individualisme comme le trait dominant de la culture britannique. Les Britanniques sont axs sur le court terme, tolrants face l'incertitude et trs comptitifs (culture masculine ).
Dynamique professionnelle Le march du Royaume-Uni a acquis de la maturit pour le travail mobile et le tltravail ; les employs sont l'aise avec les technologies qui leur permettent de communiquer au sein d'une quipe distribue.
Horaires de travail Les conditions de travail sont gnralement difficiles et les employs sont sous pression constante pour travailler plus longtemps et en faire toujours plus. Les dirigeants quittent rarement le bureau avant 19h00 et travaillent au minimum
galit des sexes Le Royaume-Uni a obtenu une note trs leve concernant l'galit des sexes et le dveloppement humain, bien qu'il soit moins bien class (28) que de nombreux autres pays occidentaux. Le pourcentage des femmes ayant une instruction au minimum au niveau secondaire est lgrement plus lev que chez les hommes (69 % contre 68 %). Rpartition des genres masculin et fminin au sein des effectifs
Autoritaire/Participatif Structure des carrires Autoritaire Participatif Les relations de travail entre employs et dirigeants sont gnralement ouvertes ; les employs ne considrent pas le statut comme un moyen de sparation entre les gens. De nombreux employs choisissent une volution de carrire latrale au lieu de progresser dans la hirarchie, car ils estiment que cela ncessite plus de travail sans une augmentation significative du salaire. Bien que la hirarchie soit structurellement horizontale , paradoxalement, le statut dpend souvent de notions trs profondment ancres dans la personne, telles que l'accent, les titres et le niveau d'ducation.
Tolrant face l'incertitude/ Attach la scurit Rester zen et suivre son chemin Les Britanniques sont l'aise face aux situations instables et imprvues. Ils ne se tournent vers des rgles formelles qu'en cas de ncessit absolue et sont convaincus que les gens peuvent rsoudre la plupart de leurs problmes seuls. Le changement au travail est gnralement accept comme faisant partie du quotidien ; ils s'accommodent des revirements de dcisions et un tat de chaos ambiant est considr comme normal.
L'indpendance d'esprit est trs estime et les gens se fondent davantage sur les faits que sur les sentiments.
La rsolution des conflits peut tre pre et les dcisions sont souvent prises en dehors des runions, par l'intermdiaire de groupes de pression.
50
Individualiste
Collectiviste
heures par semaine.

Le petit-djeuner et le djeuner devant l'ordinateur sont la norme.
femmes
hommes
La semaine de travail se termine parfois au pub avec les collgues.
55% 70%
Masculin
Fminin Individualiste/Collectiviste Moi je Un niveau d'individualisme lev implique des liens distants entre les employs et les entreprises. Les Britanniques changent souvent d'emplois et d'entreprises au bout de quelques annes. Les employs ne s'embarrassent pas de relations professionnelles approfondies et ne conservent pas leur travail par scurit. Les employs essaient surtout d'obtenir le maximum de leur situation, notamment en matire de salaire. S'ils ont l'impression qu'ils n'y parviennent pas, ils changent d'entreprise.
Ax sur le court terme/Ax sur le long terme Chaque jour compte En tant que pays ax sur le court terme, le Royaume-Uni est attach son pass et vit dans le prsent. Les Britanniques se concentrent principalement sur les performances court terme. Les entreprises fonctionnent selon des objectifs financiers trimestriels et exigent des bnfices rapides. Le but tant d'obtenir le maximum au moment prsent, sans se soucier des consquences long terme. l'instar de nombreux pays attachs au court terme, le Royaume-Uni est paradoxalement en train de s'orienter vers le long terme en matire de dveloppement durable. Les entreprises cherchent accrotre la durabilit de leurs structures et exigent de leurs fournisseurs qu'ils en fassent de mme.
Attach la scurit
La ponctualit est respecte, mais les retards allant jusqu' 15 mn sont tolrs, en raison des embouteillages importants.
Qualit de vie Parmi les pays europens, 8 ont une note plus leve en matire de bien-tre et 31 une note moins leve. Satisfaction au travail
Les open spaces sont majoritaires ; seuls les hauts dirigeants possdent des bureaux privs.
54%
Nombre d'employs sont stresss et mcontents de leurs conditions de travail.
Les employs changent souvent de travail et d'entreprise.
2%
Masculin/Fminin Qui dit travail, dit concurrence Contexte fort Contexte faible Les employs britanniques sont plus comptitifs (culture masculine ) que coopratifs ( fminine ). La carrire prime gnralement sur la qualit de la vie : il est courant de travailler de longues heures et de sauter des repas. Les hommes et les femmes sont convaincus qu'ils doivent s'endurcir pour russir dans leur travail.
Contexte fort/Contexte faible Garder une certaine distance La culture britannique est une culture contexte faible. En gnral, les Britanniques qui sont rservs, prfrent garder une certaine distance avec autrui. Les relations troites ne sont pas considres comme importantes pour le travail. Les gens accordent davantage d'importance aux mots qu'aux motions dans la comprhension d'un message et ils prfrent limiter la communication au minimum, pour la contrler selon leurs conditions. Ils ne rpondent pas au tlphone s'ils ne souhaitent pas tre interrompus ; ils prfrent gnralement communiquer par e-mail ou tout autre moyen par crit.
Amorce de rflexion
Royaume-Uni
Les espaces de travail au Royaume-Uni sont aujourd'hui relativement denses et parfois austres, en raison du prix lev de l'immobilier. Cette conception donne quelques ides pour conserver la densit et contrler ainsi les cots ; mais elle offre aux employs une multitude d'options en fonction du travail qu'ils doivent effectuer. Le large ventail de zones de collaboration propos, des espaces ouverts et informels aux environnements ferms et spacieux, permet d'attirer les employs britanniques hautement mobiles dans les bureaux, afin qu'ils communiquent avec leurs collgues et se sentent davantage proche de l'entreprise.
Zone rsidentielle
Zone de collaboration Une gamme d'espaces progressifs avec vido confrence proximit permet doffrir un choix de connexion avec les quipes en local ou distance.
Espace pour employs sdentaires
Optimiser l'espace immobilier Les agencements en benchs denses permettent d'conomiser de l'espace immobilier, extrmement coteux, et les accessoires pratiques offrent aux employs la possibilit de dballer facilement leurs affaires et gagner en productivit. Renforcez le sentiment d'intimit grce des mobiliers de rangement associs aux benchs, qui permettent de dlimiter l'espace et de crer une sparation visuelle pour les employs qui doivent se concentrer ; le tout sans augmenter la superficie des bureaux.
Attirer. Former. Impliquer Grce une diversit d'espaces, les employs britanniques peuvent changer de tches plus frquemment et contrler davantage leur mode et leur lieu de travail. Les solutions Media:scape proximit des zones de travail individuelles favorisent les sessions de rvisions rapides, le partage des tches en cours et le retour d'informations.
Accrotre le bien-tre Les espaces ferms proximit immdiate des open spaces rpondent aux besoins d'intimit des Britanniques lors de leurs conversations. Contrairement d'autres pays europens, l'accs la lumire naturelle en abondance n'est pas un d au Royaume-Uni, mais c'est une caractristique trs apprcie des employs.
Crer une marque et une culture d'entreprise Dterminez des zones pour renforcer les messages de la marque auprs des employs. Une grande varit d'espaces et la transparence encouragent une culture d'ouverture et de collaboration.
Amliorer la collaboration Dans les cultures trs individualistes, les gens ont tendance travailler de faon autonome ; les espaces de projets quips de technologies de collaboration virtuelle favorisent le mlange de travail individuel et en quipe. Les espaces de collaboration informelle, disperss dans toute l'entreprise et destins au travail individuel, favorisent la fusion des activits individuelles et de groupe.
Les employs trs mobiles au Royaume-Uni sont motivs se rendre dans leur espace de travail pour accder la technologie et rencontrer d'autres personnes.
Profil pays Inde
Inde
Bienvenue au monde entier
Avec ses multiples cultures, ses nombreuses ethnies et sa dmocratie dynamique, l'Inde intgre de par son histoire, les coutumes, les traditions et les hritages les plus divers. Selon l'expression, ce n'est pas l'Inde qui est venue au monde, mais c'est le monde qui est all en Inde. Lorsque l'Inde s'est ouvert l'conomie de march en 1991, les multinationales ont dcouvert le potentiel de sa main d'uvre et de son march. Le pays s'est alors rapidement transform en une plateforme conomique mondiale. certains gards, la fascination des Indiens pour les films de Bollywood et d'Hollywood, reprsente pour eux une manire de voir leur propre vie devenir ralit. Tandis que par le pass, le fatalisme tait l'attitude dominante, les Indiens d'aujourd'hui, surtout la jeune gnration, sont ptris d'ambition et d'un esprit d'entreprenariat. Avec l'volution rapide de leur pays, ils sont en passe de crer une nouvelle identit hybride, mlant valeurs traditionnelles et attitudes/styles de vie occidentaux.
FAITS NOTABLES La famille domine
dans la culture indienne, cependant, dans les grandes villes, la coutume faisant cohabiter plusieurs gnrations commence disparatre.
Profil pays Inde
Inde
Faits essentiels

La rpartition des notes montre l'Inde comme une socit trs axe sur l'autorit et la fidlit envers le groupe, bien qu'avec les transformations profondes et rapides qui sont en cours, les jeunes Indiens sont davantage centrs sur leurs besoins personnels.
Horaires de travail La circulation dense et les transports publics bonds augmentent la dure moyenne du travail quotidien. galit des sexes L'Inde a obtenu une note moyenne concernant l'galit des sexes et le dveloppement humain, puisque le pays se classe 134 dans le monde. Le pourcentage de femmes avec au minimum un diplme dtudes secondaire est significativement plus faible que celui des hommes. Individualiste Il importe peu aux Indiens de retarder des runions et des projets, si cela peut permettre aux personnes souhaites d'y participer. femmes Collectiviste Autoritaire/Participatif Le contrle comme scurit psychologique Autoritaire Participatif L'Inde possde une note leve en matire d'autorit. Selon la croyance indienne, l'galit n'existe pas dans la nature et il est admis que les droits sociaux et les privilges varient en fonction du statut. Par le pass, la puissance tait associe au patronyme, mais de plus en plus, les individus gagnent du pouvoir par leurs russites. Au sein de l'espace de travail, il est courant de laisser les prises de dcisions aux dirigeants. Les environnements professionnels sont conus pour reflter la hirarchie, le pouvoir et le statut. Les dirigeants et les suprieurs hirarchiques possdent de grands bureaux privs, tandis que les employs travaillent gnralement dans des espaces ouverts et trs denses ; cette disparit n'est pas remise en question. Tolrant face l'incertitude/ Attach la scurit Crateurs de tendances Les Indiens sont trs tolrants face l'incertitude. Leur adaptabilit permet d'expliquer la vitesse et l'importance des changements en cours dans leur pays, puisque l'Inde progresse pas de gant pour devenir une puissance conomique mondiale. tant donn laisance des Indiens face au changement, l'adaptation des employs de nouveaux processus et environnements de travail ne ncessite pas d'efforts d'administration considrables. Tout spcialement pour les multinationales, l'Inde reprsente le laboratoire idal pour exprimenter des approches radicalement diffrentes ou totalement indites.
Dynamique professionnelle Les organisations flexibles du travail et/ou le travail mobile sont limits ; les suprieurs veulent observer les employs et ceux-ci souhaitent tre vus.
La prise de dcisions repose sur la hirarchie, bien qu'il arrive que les dirigeants sollicitent l'avis des employs.
Les suprieurs exigent la ponctualit de leurs employs, cependant les retards sont tolrs.
Les Indiens effectuent volontiers des activits de groupe, un comportement facilement exploitable pour la collaboration.
Les changes sont frquents sur les espaces de travail individuels ; les environnements professionnels sont gnralement bruyants.
Il est courant d'apporter son djeuner et de manger son bureau.
hommes
27% 50%
Masculin
Fminin
Les entreprises sont tenues de clbrer les ftes nationales pour les employs et leurs familles.
33 % des femmes font partie de la population active contre 81 % des hommes.

Ax sur le court terme/Ax sur le long terme Le karma compte Bien qu'ils s'orientent davantage vers le long terme, les Indiens entretiennent une relation complexe avec le temps. En raison de leur croyance en la rincarnation et le karma, ils sont davantage attachs au long terme. En ralit, hier et demain se traduisent par le mme mot en hindi : kal. Ce qui peut laisse penser qu'il n'y a aucune urgence effectuer un travail ; l'objectif dans la vie tant de btir des relations et non d'obtenir des gains immdiats. Cette philosophie va souvent l'encontre des attentes des entreprises actuelles ; c'est pourquoi, pour les Occidentaux, elle est au mieux dstabilisante, et au pire : exasprante.
Attach la scurit
Individualiste/Collectiviste Pour soi et pour le pays Le collectivisme est une caractristique culturelle importante en Inde. Au cours des sicles, les Indiens ont appris tre fidles leur famille et leur communaut, autant pour bnficier de leur protection et d'une scurit que pour le bonheur qu'ils peuvent leur apporter. La gnration Y en Inde adopte des comportements individualistes forts, avec notamment peu d'attachement envers leur travail et leur entreprise. Elle considre que ce sont les ambitions personnelles qui vont permettre de faire progresser le pays.
Qualit de vie La pauvret tant omniprsente, les Indiens sont peu satisfaits de leur vie ; seul 10 % de la population se considre prospre et 21 % se considre en souffrance.
Les employs tolrent les environnements de travail denses.
En Inde, la main d'uvre fminine est valorise, cependant nombre de femmes se battent pour un meilleur statut et une plus grande reconnaissance au sein de l'espace de travail.
Ils vitent autant que possible les conflits avec leurs collaborateurs.
Parmi les pays asiatiques, 36 ont une note plus leve en matire de bien-tre et 9 une note moins leve.
Satisfaction au travail Le taux de renouvellement des employs est lev en raison de l'explosion des opportunits de travail, surtout dans la haute technologie et les mdias. Contexte fort Contexte faible
Les opportunits de travail tant apparemment illimites, les Indiens changent facilement d'emploi.
Masculin/Fminin Les marques et le bling-bling L'Inde accorde une grande importance la russite et au pouvoir, c'est pourquoi, mme de manire modre, elle est proche des valeurs masculines . Les Indiens acceptent totalement les marques, les signes extrieurs de richesse et l'audace, et les considrent comme une preuve de russite. Mais paralllement, les valeurs spirituelles et le dsir d'harmonie sont au cur de la culture indienne. Les entreprises indiennes les plus progressistes ainsi que les multinationales rpondent au penchant doux des Indiens, en crant des espaces de travail plus protecteurs et accueillants.
Contexte fort/Contexte faible Un Oui ne signifie pas forcment Oui La culture indienne est une culture contexte fort. Les gens font partie de groupes trs unis, ils vitent donc les conflits, mais il est difficile de comprendre ce qu'ils pensent rellement. La communication est pleine de nuances qui peuvent facilement donner lieu des malentendus. Tout spcialement, le tristement clbre mouvement de tte indien : il consiste secouer la tte de part et d'autre et peut signifier oui , non ou peut-tre . Les Indiens prfrent dire oui plutt que non , pour ne pas blesser les autres, ce qui entranerait un mauvais karma. Formuler des questions de manire positive peut favoriser des discussions plus ouvertes. Les communications en face face, qu'elles soient virtuelles ou relles, sont gnralement plus efficaces et il est essentiel de commencer par tablir une relation avec son interlocuteur.
Pour les jeunes Indiens, un travail exigeant est tout aussi important que la rputation de l'entreprise et le salaire.
Profil pays Inde
Amorce de rflexion
Inde
Les environnements de travail forte densit peuvent paratre spacieux quand ils sont prvus dans des zones ouvertes avec une large visibilit et un accs la lumire naturelle.
Les espaces de travail en Inde sont ancrs dans la tradition et conus pour encourager la notion d'autorit qui est largement admise. Les bureaux somptueux des dirigeants refltent leur statut et leur pouvoir et ils sont proximit immdiate des espaces rservs aux employs, qui sont petits et simples. Avec un march de l'emploi en plein essor, le taux de renouvellement des employs est lev. C'est pourquoi les entreprises indiennes envisagent l'espace de travail comme un outil permettant d'attirer les meilleurs collaborateurs. Cette organisation de l'espace reflte le rle de la hirarchie et permet d'tudier diffrentes manires de prendre en charge des styles de travail qui voluent rapidement.
Accueil
Zone rsidentielle
Zone rsidentielle
Zone rsidentielle
Management Excutif
Optimiser l'espace immobilier Dans un pays o la promiscuit est permanente, les employs Indiens tolrent les fortes densits. Le tltravail est rare et les employs apprcient fortement de disposer d'un espace qui leur est attribu et qu'ils peuvent personnaliser. Les espaces attribus aux dirigeants refltent l'acceptation des rapports hirarchiques, mais ils doivent tre restreints pour crer davantage d'espaces dans les zones de collaboration.
Attirer. Former. Impliquer Les espaces riches en nouvelles technologies sont importants pour les employs, dans une conomie o l'emploi est en plein essor et le taux de renouvellement des employs lev. Les quipements, tels que les espaces collaboratifs informels, et un design moderne sont autant de signaux envoys aux employs pour leur signifier qu'ils sont trs importants.
Accrotre le bien-tre Les dlais serrs et les quotas de productivit peuvent tre stressants dans une socit o le temps ne correspond pas une progression linaire. Mettre la disposition des employs des espaces de rafrachissement et de repos permet de leur fournir un certain quilibre. Les siges ergonomiques des postes de travail sont essentiels pour les longues heures de travail en Inde. Il est important de permettre aux employs d'adopter des positions diffrentes et de bouger tout au long de la journe.
Crer une marque et une culture d'entreprise La transparence est essentielle pour les employs indiens qui souhaitent voir leurs suprieurs et tre vus d'eux. Crez des espaces o les dirigeants et les employs peuvent interagir et partager leurs ides. Les messages de la marque au sein de l'espace permettent de fidliser les employs et d'influencer leurs comportements.
Amliorer la collaboration La nature collectiviste des Indiens se prte parfaitement la collaboration, mme s'il s'agit d'un nouveau comportement, qui doit tre favoris grce diffrentes options de travail collaboratif. Dans cette culture contexte fort, les espaces de vidoconfrence aident les employs, avides d'changes culturels, mieux comprendre leurs collgues distance et tablir avec eux une relation de confiance.
Les employs de la gnration Y en Inde apprcient les zones informelles de collaboration ou de relaxation.
Profil pays Italie
Italie
Ancre dans la tradition
L'Italie reste, en grande partie, une socit traditionnelle, o la hirarchie et l'anciennet sont manifestes. Les nouvelles mthodes de travail ne sont pas acceptes par la majorit ou se traduisent par un design des espaces de travail centr sur l'utilisateur. Ce sont, en revanche, les considrations conomiques et esthtiques qui influent sur le processus de design. Mais des tendances inverses mergent, soutenants les nouveaux concepts en matire d'espace de travail, en majorit sous l'influence des multinationales.
FAITS NOTABLES Les Italiens ont totalement adopt les rseaux sociaux via Internet et sont davantage connects, dans leur vie prive, que nombre de leurs voisins europens (Commission europenne - Socit de l'information). Cependant, les infrastructures technologiques sont sous-dveloppes et les actions en faveur du tltravail et du travail flexible sont rares. Les Italiens sont toujours persuads que les dirigeants doivent superviser les employs de prs, tout au long de la journe.
Profil pays Italie
Faits essentiels
Italie

La rpartition des notes montre que la concurrence (valeur masculine ) et l'individualisme sont des caractristiques prdominantes dans la culture italienne. Ce qui se traduit clairement par l'importance accorde l'esthtique, la mode et l'aspect extrieur.
Dynamique professionnelle Le bureau est toujours le lieu principal du travail ; peu de gens travaillent dans des espaces alternatifs, bien qu'il semble que les Italiens soient prts au changement.
Horaires de travail
galit des sexes L'Italie a obtenu une note trs leve concernant l'galit des sexes et le dveloppement humain, bien qu'elle soit moins bien classe (24) que la plupart des autres pays occidentaux. Le pourcentage des femmes ayant une instruction au minimum au niveau secondaire est plus faible que chez les hommes (68 % contre 79 %). Rpartition des genres masculin et fminin au sein des effectifs.
Les employs italiens attendent des instructions de leurs dirigeants, mais paralllement, ils n'hsitent pas remettre en cause une dcision.
Travailler de manire intensive quivaut passer de longues heures assis un bureau.

Les pauses-caf sont des moments d'changes importants pendant la journe de travail.
Autoritaire/Participatif Le patriarcat comme modle traditionnel Autoritaire Participatif L'autorit et la hirarchie prdominent. Le modle idal du dirigeant est traditionnellement celui de l'autocrate bienveillant, qui peut couter les opinions d'autrui, mais qui reste finalement dominateur et le seul matre bord. Les employs attendent des directives claires de leurs leaders ; ils peuvent tre mal l'aise l'ide de collaborer avec quelqu'un, ou mme refuser de le faire. Individualiste/Collectiviste Le pouvoir d'un seul Masculin Fminin Les Italiens ont une note trs leve en matire d'individualisme. Bien qu'ils apprcient d'entretenir des relations personnelles proches avec leur famille, leurs amis, leurs collgues et leurs associs, leur identit au travail est davantage individualiste qu'axe sur le travail en quipe. Les Italiens sont fiers de leur crativit et la plupart prfrent travailler seuls.
Tolrant face l'incertitude/ Attach la scurit La scurit et la structure en hritage L'aversion des Italiens pour l'incertitude explique leur nergie, leur expressivit et leurs besoins affirms en structures. Les Italiens cherchent la stabilit au travail, ce qui est caractristique des cultures axes sur la scurit ; ils ont tendance rester lis une entreprise, mme s'ils n'aiment pas leur travail. Les emplois dans le secteur public sont trs apprcis, car ils sont fiables, malgr leur aspect routinier et peu satisfaisant. Dans l'espace de travail, les horaires prdtermins et la supervision troite des dirigeants sont considrs comme rassurants. Bien que l'incertitude puisse gnrer un malaise, les Italiens improvisent sans cesse. Leur culture est celle du contournement des obstacles.
Individualiste
Collectiviste
Les responsables coutent les employs et peuvent demander leur avis, gnralement lors d'changes informels.
Les dirigeants se sentent obligs d'tre les derniers quitter les lieux, en fin de journe.
femmes
Les Italiens sont habitus travailler individuellement, en changeant normment avec leurs collgues ; la culture de l'espace de travail est trs comptitive.
Les runions, passionnes et animes, sont gnralement diriges par les suprieurs hirarchiques et commencent souvent avec du retard.
Qualit de vie
39% 7%
hommes
38% 61%

Attach la scurit
Ax sur le court terme/Ax sur le long terme Carpe diem Axs sur le court terme, les Italiens s'efforcent d'obtenir des rcompenses rapidement, plus que des avantages sur le long terme. l'instar des autres peuples orients sur le court terme, ils sont attachs leur pass et leurs racines familiales. Pour de nombreux Italiens, changer de travail ou dmnager est considr comme un bouleversement qu'il convient, dans la mesure du possible, d'viter.
Masculin/Fminin Comptitif et secret Satisfaction au travail La satisfaction des employs est plutt faible. Ax sur le court terme Ax sur le long terme L'Italie possde des valeurs masculines fortes, surtout dans l'espace de travail. La plupart des entreprises sont domines par les hommes et leur culture est axe sur l'affirmation de soi et la comptition ; les employs gardent leurs projets et leurs ides secrets, jusqu' ce qu'ils soient prts les exposer, comme le fruit de leurs ralisations personnelles.
Parmi les pays europens, 15 ont une note plus leve et 24 une note moins leve.
Les employs restent souvent chez leurs employeurs, pour la scurit de l'emploi, mme s'ils ne sont pas heureux. Contexte fort La situation conomique de l'Italie a engendr davantage de mfiance envers les dirigeants et a cr un malaise gnral. Contexte faible
Contexte fort/Contexte faible Une comprhension de l'intrieur La culture italienne est une culture contexte fort, o la tradition et l'histoire sont centrales dans la vie des individus ; ce qui cre un cadre de communication solide pour les Italiens, gnration aprs gnration. En raison des liens si solides avec la famille et la communaut, les personnes appartenants au groupe se distinguent nettement de celles en dehors du groupe. La voix peut vhiculer beaucoup d'motions, comme une sorte de langage corporel, qui en dit bien plus que les mots.
Les Italiens s'enorgueillissent de leurs talents d'improvisation pour trouver des solutions de dernire minute, face des problmes soudains.
Les employs considrent leur entreprise comme un membre de la famille, ce qui peut reprsenter, pour les nouveaux arrivants ou les trangers, un vritable obstacle.
Profil pays Italie
Amorce de rflexion
Italie
Positionner des zones de collaboration proximit des bureaux de direction pour encourager les interactions informelles avec les employs.
Le travail se fait au bureau en Italie, une culture qui met clairement une barrire entre la vie priv et le travail. Comme les autres cultures forte dominance de valeurs masculine, la prise en compte et la visibilit de laspect hirarchique au sein de lespace de travail est primordial. Hautement individualiste, cette culture se sent plus confortable avec des espaces de travail individuels attribus o les individus peuvent dvelopper leur propres ides, quils apportent ensuite au sein de sessions de collaboration plus structures.
Enclaves Fonctions support administratif
Zone rsidentielle Zone rsidentielle Zone de collaboration
Espace de direction
Optimiser l'espace immobilier Les travailleurs italiens se sentent l'aise dans des espaces de travail forte densit o les limites sont clairement dfinies. Un espace de direction progressif pourra tre plus ouvert, avec des zones pour le support administratif, recevoir des invits et interagir immdiatement avec les employs directement proximit du bureau priv.
Attirer. Former. Impliquer Les travailleurs italiens sont fidles leur emploi. L'espace de travail peut les aider rester engag dans leur travail en augmentant la transparence. Cela permettra de conforter leur sentiment dappartenance et de participation lorganisation. Positionner les dirigeants prs des employs aide favoriser un sentiment de connexion.
Accrotre le bien-tre Les jeunes gnrations recherchent plus d'accomplissement personnel au travers de leur travail. Crez des espaces qui encouragent plus d'interactions avec tous les niveaux de l'organisation. Permettre un accs une varit d'espaces permettant diffrentes postures aidera les employs rester engag dans leur travail et avoir un sentiment d'appartenance plus fort
La collaboration peut se faire au bench avec les collaborateurs en face face ou distance.
Amliorer la collaboration Des espaces de collaboration visibles au sein dune zone de bureaux individuels encouragent les employs passer plus souvent dun mode de travail individuel un mode collaboratif. Positionner des zones de collaboration en priphrie despaces de travail individuel permet de rendre ces zones plus attractives et inciter une utilisation plus rgulire.
Crer une marque et une culture d'entreprise Les travailleurs italiens sont trs loyaux, et les collgues sont pour eux comme une seconde famille. Crer des espaces de travail comme levier pour renforcer cette tendance pourra favoriser la mise en commun des ides au travail. Fournissez des zones pour renforcer les messages de la marque, non seulement pour les visiteurs, mais aussi pour les employs.
Profil pays Maroc
Maroc
Rapprocher les cultures
Le Maroc est le pays le plus l'ouest du Maghreb. A la fois en bordure de l'atlantique et de la mditerrane, la culture du pays est riche dun mlange d'influence berbre, arabe, africaine, et europenne. Faire des affaires au Maroc signifie rapprocher deux cultures : l'une, autour des racines traditionnelles tribales du pays ; l'autre autour de la jeune gnration et de son attrait pour les nouveaux comportements et une volution de carrire, surtout au sein de multinationales.
FAITS NOTABLES Hshuma signifie
littralement honte . Les biens les plus prcieux des Marocains sont leur honneur et leur dignit, qui sont non seulement le reflet de leur propre personne, mais galement des membres de leurs familles largies. Les Marocains feront tout pour prserver leur honneur. La Hshuma survient lorsque d'autres estiment qu'ils se sont mal conduits. Le sentiment de valorisation des Marocains vient de l'extrieur, c'est pourquoi l'image que les autres ont d'eux est d'une importance considrable. Lorsque la honte s'abat sur une personne, elle peut tre ostracise par la socit, ou pire, par sa famille. tre reni par sa famille est la pire punition qui soit pour un Marocain.
Profil pays Maroc
Notes relatives aux dimensions culturelles Faits essentiels
Maroc
La rpartition des notes montre que l'autorit et le collectivisme sont des dimensions profondment ancres dans la culture marocaine traditionnelle. Cependant, l'instar de tous les pays en voie de dveloppement, des tendances inverses fortes apparaissent parmi la nouvelle gnration, davantage expose aux autres cultures.
Horaires de travail De nombreuses personnes travaillent 40 48 heures par semaine. galit des sexes Le Maroc a obtenu une note moyenne concernant l'galit des sexes et le dveloppement humain, puisque le pays se classe 130 dans le monde Le pourcentage des femmes ayant une instruction au minimum au niveau secondaire est infrieur celui des hommes (20 % contre 36 %). Rpartition des genres masculin et fminin au sein des effectifs. Individualiste Collectiviste Autoritaire/Participatif Suivre le leader Autoritaire Participatif La culture marocaine est autoritaire et le leader idal est traditionnellement reprsent par une figure protectrice. L'autorit est respecte ; chacun sait tenir sa place et les subordonns attendent les instructions suivre. Les dcisions sont gnralement prises par la direction, bien que les dcideurs demandent en principe l'avis des conseillers en qui ils ont confiance. La plupart des entreprises reposent sur une bureaucratie trs lourde, les prises de dcisions sont longues. Les employs sont gnralement traits avec respect. Les dirigeants adoptent souvent un rle paternaliste envers leurs subordonns. Ils leur fournissent des conseils, coutent leurs problmes et tentent d'arbitrer les disputes personnelles ou professionnelles. Avec le cot de plus en plus lev de la vie, les deux membres du couple doivent travailler dans les zones urbaines. La plupart des Marocains acceptent l'ide selon laquelle, formation et instruction gales, les femmes puissent effectuer les mmes fonctions que les hommes.
Dynamique professionnelle Le bureau est destin l'activit professionnelle et le travail mobile n'est pas largement adopt, en raison des normes culturelles et du manque d'infrastructure pour soutenir cette pratique.
Pour faire avancer une situation, il est essentiel d'avoir des relations.
Les employs marocains exigent des directives claires ; ce sont les hauts dirigeants qui prennent les dcisions ; les processus de travail sont formels et reposent sur la bureaucratie et la paperasse .
Les Marocains affectionnent les cafs ; les employs aiment prendre des pauses et se changer l'esprit.
Les Marocains peuvent avoir jusqu' une heure de retard aux runions, mais les trangers sont tenus d'arriver l'heure.
Tolrant face l'incertitude/ Attach la scurit Une scurit codifie La culture marocaine est peu encline aux prises de risques et peu tolrante face au changement. Ce qui semble tout fait logique, tant donn l'importance pour les individus de ne pas s'attirer la hshuma . En effet, dans leur culture collectiviste, la honte d'un individu se rpand invitablement toute la famille. L'chec, surtout l'chec public, est une telle infamie que de nombreux dirigeants marocains prfrent maintenir une entreprise dficitaire plutt que d'admettre publiquement l'chec. Le besoin des Marocains en matire de scurit est lev, c'est pourquoi les nouvelles ides ou les nouveaux produits progressent difficilement. Il faut s'armer de patience pour voir les Marocains soutenir un nouveau concept.
femmes
26% 80%
Masculin
Fminin
hommes
Les Marocains expriment rarement un avis oppos celui de leurs dirigeants, bien que les runions avec les collgues de mme statut puissent tre animes et riches en motions.
La plupart des entreprises sont fermes le vendredi, de 11 h00 15h00, pour la prire, et aucune transaction commerciale n'est ralise pendant le mois de Ramadan (la plupart des Marocains tant des musulmans sunnites).
Individualiste/Collectiviste Jamais seul

Attach la scurit
Qualit de vie 80 % de la population dclare lutter au quotidien ; 10 % se considre prospre, 10 % se considre en souffrance. Parmi les pays africains, 18 ont une note plus leve et 23 une note moins leve.
Les femmes s'affirment dans le milieu professionnel, mais peuvent se sentir obliges de cacher leurs responsabilits familiales.
Satisfaction au travail Les employs tissent traditionnellement des liens troits avec leurs employeurs, ils leur sont fidles et ne remettent pas en question les faits.
Contexte fort
Contexte faible
Les Marocains apprcient la culture collectiviste qui se caractrise par le soutien autrui et la gnrosit. Les amis sont souvent traits comme des membres de la famille et le partage fait partie intgrante de la vie. Les relations sont trs importantes et les individus s'engagent intensment au sein des groupes. La famille reprsente l'unit la plus essentielle dans la vie des Marocains et joue un rle central dans les relations sociales. L'individu est secondaire par rapport la famille et au groupe. La famille peut avoir plus d'importance que le travail. Le npotisme est considr comme positif, tant donn qu'il signifie l'appui d'une personne envers sa propre famille.
Ax sur le court terme/Ax sur le long terme Au fur et mesure La plupart des Marocains considrent le temps comme un lment fluide, qui s'adapte diverses circonstances. Les relations personnelles sont plus importantes que le temps et jamais ils ne presseraient leurs interlocuteurs dans le but de finir une conversation. Les Marocains croient en la destine ( maktoob ) ; ils acceptent leurs conditions et ne pensent pas pouvoir chapper leur rang social. Ils terminent souvent leurs phrases par inchallah (si dieu le veut). Ce qui explique la conception du temps, des responsabilits et des initiatives des Marocains.
Les jeunes employs cherchent s'impliquer davantage dans leur travail et en tirer une plus grande satisfaction.
Masculin/Fminin Comptitif et coopratif Les Marocains sont comptitifs dans le milieu professionnel (valeur masculine ). Les dirigeants doivent tre srs d'eux, capables de prendre des dcisions et de se battre pour gagner. Mais paralllement, les Marocains vitent les conflits et les employs essaient de faire le travail qui est exig d'eux. Dans l'environnement professionnel, la coopration et la concurrence sont souvent prsentes comme des moyens permettant d'atteindre les mmes objectifs. Le Maroc lutte pour relever les dfis imposs par la modernit, dans un contexte domin par la religion et la culture. Cet aspect est particulirement manifeste dans les problmatiques lies au rle de la femme dans la socit et aux consquences sur la politique gouvernementale. Les Marocaines souhaitent obtenir un rle plus important dans la socit.
Contexte fort/Contexte faible Se taire, c'est communiquer La culture marocaine est une culture contexte fort. La plupart des communications comprennent une dimension tacite et les gens ont tendance viter les conflits directs, en signe de respect. Les expressions faciales en disent souvent plus que les mots. Il est trs mal vu de parler affaires brle pourpoint, en dbut de conversation. Les runions importantes n'ont lieu que dans le bureau des dirigeants, o le design et le mobilier sont signes de puissance et de hirarchie.
Profil pays Maroc
Amorce de rflexion
Maroc
La transparence pour les leaders et les employs favorise la confiance et amliore la collaboration.
Aujourdhui, un grand nombre d'espaces de travail au Maroc refltent tradition et hirarchie au travers dun design formel qui renforce laspect culturel spcifique. En se projetant dans lavenir, les entreprises qui simplantent au Maroc ont la possibilit de mettre en place des espaces plus progressifs qui encouragent de nouveaux comportements et attirent les plus jeunes gnrations. Des protocoles clairs et des formations spcifiques encouragent le leadership pour aider les employs adopter de nouveaux modes de travail.
Zone rsidentielle
Support administratif de direction
Espace pour dirigeants
Optimiser l'espace immobilier Les employs sont l'aise avec une forte densit, les solutions de bench ou postes de travail plus troits sont envisageables. Le bureau de direction est sacro-saint dans la culture marocaine. Il faudra donc envisager dapporter plus de technologie et de mobilier haut de gamme un espace pour vhiculer un fort sentiment statutaire pour pouvoir diminuer le nombre de ses mtres carrs.
Attirer. Former. Impliquer Incorporer des espaces qui offrent une plus grande visibilit au leadership et encouragent plus d'interactions tous les niveaux de l'organisation. Les jeunes gnrations sont lcoute et enthousiastes quant aux nouveaux modes de travail. Ils sont attirs par des espaces plus progressifs offrant ouverture et transparence.
Accrotre le bien-tre Mme s'ils se sentent l'aise en groupes et avec une forte densit au travail, les employs marocains valorisent les endroits qui sont calmes, o ils peuvent s'loigner un peu des autres et contrler cette quantit de stimulation et d'interactions auquel ils font face. Crer des espaces qui favorisent diffrentes postures, assise basse, assise de dtente type lounge ou encore assise en hauteur grce des tabourets hauts par exemple.
Les postures dassise type lounge sont importantes au maroc lorsque l'on se runi avec ses collgues ou avec des visiteurs.
Amliorer la collaboration La collaboration informelle est une nouveaut. Positionnez des zones de collaboration de type salon cher la culture Marocaine proximit des espaces de travail individuel favorisera les interactions impromptues. Les zones de collaboration pour quipes distribues doivent avoir un quipement de vido confrence adapt pour illustrer les runions et aider les collaborateurs contribuer plus efficacement au groupe de travail.
Crer une marque et une culture d'entreprise Le concept dimage de marque gagne du terrain au Maroc. Renforcer une identit de marque et son positionnement au travers de l'espace pourra aider les employs comprendre et adopter des comportements correspondant la marque. S'appuyer sur la culture collectiviste marocaine en dveloppant des espaces favorisera l'activit de groupe et les interactions.
Profil pays Les Pays-Bas
Les Pays-Bas
Une culture de contrastes quilibrs
Acteurs d'une socit laque, multiculturelle et tolrante, les Nerlandais respectent l'individualisme et adoptent gnralement l'approche vivre et laisser vivre . Paralllement, ils accordent beaucoup d'importance au consensus dans le travail, pour faire progresser les choses en douceur. De superficie rduite, les Pays-Bas possdent un trs bon systme de transport public et de nombreuses personnes se dplacent frquemment vlo. La mobilit fait partie du sens commun et les gens sont habitus emporter leur travail partout, au lieu de se rendre toujours au bureau. Les espaces de travail innovants aux Pays-Bas sont tout fait adapts la culture unique du pays, qui associe individualisme et travail en quipe, au sein d'environnements confortables et informels. Comme le travail mobile et flexible et le partage des bureaux sont trs bien accepts, de plus en plus d'entreprises modernes n'attribuent plus d'espace aux employs, ni de bureau priv. la place, tous les postes de travail sont partags 100 %.
FAITS NOTABLES Les Pays-Bas poss-
dent de nombreuses rglementations lies la sant et la scurit. Ils ont tabli des standards en matire d'accs la lumire du jour, de qualit de l'air intrieur, de niveau de bruit et d'ergonomie. Aucun autre pays europen ne possde autant de normes de qualit lies l'ergonomie des mobiliers d'entreprise. Les siges et les surfaces de travail rglables par les utilisateurs sont une ncessit, afin de les adapter une population physiquement htrogne.
Faits essentiels
Les Pays-Bas

La rpartition des notes montre les Pays-Bas comme un pays cultivant les extrmes.
Dynamique professionnelle
Horaires de travail Les employs Nerlandais travaillent moins que la plupart des autres nationalits, gnralement moins de 40 heures par semaine ; le temps personnel est considr comme essentiel.
galit des sexes Les Pays-Bas ont obtenu une note trs leve concernant l'galit des sexes et le dveloppement humain, puisque le pays se classe 3 dans le monde Le pourcentage des femmes ayant une instruction au minimum au niveau secondaire est comparable celui des hommes (86 % contre 89 %). 60 % des femmes font partie de la population active contre 73 % des hommes.
Ils sont parmi les premiers avoir adopt le travail flexible ; la plupart des Nerlandais effectuent quotidiennement une partie de leur travail en dehors du bureau.
Ils sont opposs aux styles de management autoritaires.
Autoritaire/Participatif La remise en question de l'autorit comme norme culturelle Autoritaire Participatif Le pouvoir et la hirarchie n'impressionnent pas les Nerlandais ; en revanche ils respectent la crdibilit, l'autonomie et la connaissance. Ils adoptent une approche plutt participative, dans laquelle l'autorit se mrite et le dialogue prdomine.
Tolrant face l'incertitude/ Attach la scurit Ouvert au changement et prt prendre des risques La culture nerlandaise est mallable et accepte la diversit, c'est pourquoi les Nerlandais sont prts prendre des risques et intgrer des changements. Ils sont moins attachs aux rgles, au rang et aux procdures que bien d'autres populations ; ils sont favorables aux nouvelles solutions qui promettent des rsultats satisfaisants.
La ponctualit aux runions et la concentration au travail reprsentent des normes culturelles.
Individualiste
Collectiviste Individualiste/Collectiviste Travailler seul, manger avec les autres Les Pays-Bas se classent quatrime dans le monde en matire d'individualisme. Les Nerlandais sont autonomes, se concentrent sur leurs ralisations personnelles et sont davantage axs sur l'indpendance sociale. Les changes dans l'environnement de travail restent purement pratiques et directs.
Les pauses-djeuner sont des moments simples et courts ; les employs mangent gnralement ensemble.
Les changes dans l'espace de travail sont directs et pragmatiques.
Les bureaux en open space sont rgis par des normes sociales ; les interruptions, surtout pour des discussions ne relevant pas du travail, sont considres comme un manque de considration envers autrui.
Il n'est pas courant de terminer tard, ni de faire des heures supplmentaires.

Qualit de vie
Masculin Plus de 55 % des employes travaillent temps partiel .

Source : OCDE, 2011
Fminin
Ax sur le court terme/Ax sur le long terme Un juste quilibre entre plaisirs actuels et bnfices futurs Bien que lgrement axs sur le court terme, les Nerlandais sont davantage orients sur le long terme que bien d'autres Europens. Le fait de perdre la face ne les proccupe pas outre mesure, une caractristique commune aux socits axes sur le long terme. Leur orientation sur le court terme, axs sur les plaisirs de la vie et des loisirs, est manifeste, mais ils apprcient galement le long terme et ses valeurs de constance, de persvrance et d'effort pour russir.
Gnralement, les changes entre collgues ont lieu pendant des laps de temps bien dfinis, tels que le djeuner.
68% 1%
Elle est trs leve ; 90 % affirment que leur emploi leur donne le sentiment du travail accompli.
Source : Eurofound, 2011
Attach la scurit
Masculin/Fminin La coopration est essentielle Fortement orients vers la coopration (culture fminine ), les Nerlandais se mfient des prtentieux et prfrent la modestie. Malgr leur individualisme extrme, le consensus est une part essentielle de leur mentalit vivre et laisser vivre . Le bien-tre de tous est primordial ; le temps consacr aux loisirs et la famille est prcieux et considr comme des instants de vie capitaux.
Contexte fort/Contexte faible Le franc-parler est apprci La culture nerlandaise est une culture contexte faible. Les Nerlandais aiment tre indpendants dans leur travail. Lorsqu'ils collaborent, ils mettent un point d'honneur communiquer sans dtour et avec clart. Les relations professionnelles voluent facilement, au gr des besoins, et le temps est parfaitement organis.
Dans la plupart des entreprises, les dcisions importantes, telles que les problmes de conception d'espace de travail, ncessitent l'implication du comit d'entreprise.
73 % dclarent que leur entreprise les motive se dpasser.

Source : Eurofound, 2011
Contexte fort
Contexte faible
est en souffrance
Parmi les pays europens, seuls les Scandinaves ont une note plus leve en matire de bien-tre.
Amorce de rflexion
Les Pays-Bas
Les employs nerlandais prfrent disposer d'un choix d'amnagements au sein de leur bureau et sont habitus aux espaces non attribus.
La sociologie du travail et la conception d'espaces de travail efficaces sont des sujets qui ont fait l'objet de nombreuses recherches aux Pays-Bas. C'est pourquoi les bureaux nerlandais sont parmi les plus modernes au monde et les exigences des employs leves. Dans une culture adaptable et diversifie, les espaces de travail sont axs sur la flexibilit, la mobilit et l'galit. Le travail domicile ou dans les lieux de co-working est bien accept, les espaces partags sont courants et les symboles de hirarchie rares. Les employs nomades ont besoin d'espaces pour voir et tre vus, afin de rester connects avec l'entreprise et les collgues.
Accueil
Espace pour employs sdentaires
Enclaves
Campus nomade
Optimiser l'espace immobilier Les dirigeants n'ont pas besoin ou ne souhaitent pas de bureaux traditionnels attribus. Transformez votre espace immobilier en environnements polyvalents qui peuvent tre pleinement exploits, tout moment. Mal l'aise dans des espaces trop denses, les Nerlandais prfrent disposer d'une multitude de choix en matire d'amnagement, selon leur mode de travail.
Attirer. Former. Impliquer Avec leur culture individualiste, les Nerlandais bnficient de cadres de collaboration ouverts, qui favorisent le travail en quipe, l'apprentissage et la cohsion du groupe. Les Nerlandais prfrent les espaces de travail qui ressemblent davantage un domicile ou un club : des espaces de runions quips de mobilier lounge et des environnements dont le design intgre des lments ludiques, tels que des espaces ddis aux jeux vido ; ceci reprsente une bonne stratgie pour encourager les changes au bureau.
Les dirigeants sont parfaitement l'aise avec la notion de mobilit et n'exigent pas d'espaces attribus. Envisagez la cration d'un cadre qui encourage les dirigeants et les employs communiquer.
Accrotre le bien-tre L'ergonomie, l'accs la lumire naturelle, la qualit de l'air intrieur et le niveau de bruit sont rglements dans les espaces de travail nerlandais. C'est pourquoi ils sont parmi les environnements professionnels les plus agrables au monde. Les espaces informels destins aux changes et la collaboration peuvent aider les employs se sentir proches des autres et donner un sens leur engagement.
Les employs peuvent facilement passer d'un travail individuel une collaboration informelle, tandis que les enclaves proximit offrent l'espace adquat pour les tches ncessitant de la concentration.
Amliorer la collaboration Les Nerlandais adhrent totalement au travail distribu. Les espaces ddis la communication vido, avec les collgues du monde entier, peuvent permettre d'intensifier les changes. La plupart des changes dans l'espace de travail sont directs et d'ordre pratique ; les espaces qui permettent de collaborer de manire informelle peuvent aider les employs communiquer plus frquemment entre eux.
Crer une marque et une culture d'entreprise Les employs nerlandais exigent des espaces de travail de qualit et galitaires ; ils sont le plus efficace dans les environnements affichant peu ou pas de diffrenciation hirarchique.
Profil pays Russie
Russie
Une identit plusieurs facettes
Grce l'abondance de ses ressources naturelles en ptrole, en minerais mtalliques, en charbon et autres richesses dune part ; et avec une population active duque et une classe moyenne de plus en plus large, dautre part : la Russie attire les multinationales, et ce depuis leffondrement de l'Union Sovitique en 1991. Aujourd'hui, la Russie reprsente l'une des grandes conomies mondiales trs forte croissance. L'augmentation de la productivit et la rationalisation des processus, dans une culture qui volue rapidement, reprsentent deux des principaux dfis auxquels ce grand pays est confront. En raison des multiples bouleversements que les Russes ont vcu tout au long de leur vie, ils font preuve d'attitudes et d'approches parfois contradictoires ; ce qui rend leur culture difficile saisir. l'instar de leurs poupes embotables appeles matrioshka , les Russes ont une identit plurielle, compose d'une srie de couches successives. Chacune tant le fruit d'une poque diffrente de leur histoire.
FAITS NOTABLES Avec plus de 8 millions
d'habitants, Moscou est le centre politique et commercial de la Russie. L'immobilier y est rare et convoit. Bien que la Russie reprsente le plus grand pays au monde (presque deux fois les tats-Unis et couvrant neuf fuseaux horaires), la majeure partie du territoire est sous-peuple et non dveloppe.
Profil pays Russie
Faits essentiels
Russie

La culture russe s'est radicalement transforme au cours des vingt dernires annes, c'est pourquoi des attitudes contraires coexistent aujourd'hui. Par rapport l'uniformit des dimensions culturelles constate dans d'autres pays, la Russie affiche de nombreux contrastes.
Autoritaire/Participatif Une discipline militaire qui s'mousse Autoritaire Participatif L'autorit est manifeste dans toute l'histoire de la Russie, mais de rcentes tudes montrent dsormais la coexistence de diffrentes attitudes envers le pouvoir et les prises de dcisions. Les rformes dmocratiques ont cr des opportunits de travail reposant, non plus sur les relations politiques, mais sur le niveau d'instruction, les capacits et l'exprience des individus. C'est pourquoi les prfrences envers les prises de dcisions participatives et les styles de management plus galitaires progressent. Tolrant face l'incertitude/ Attach la scurit Contourner les obstacles Les rgles et la bureaucratie sont lgion en Russie et reprsentent des obstacles majeurs pour les entreprises trangres qui souhaitent dvelopper une activit dans le pays. Les rgles sont si nombreuses qu'il est quasiment impossible de ne pas en enfreindre une. Cette situation a donn lieu une vaste pratique de dessous de table, mais les entreprises internationales, dans un effort collectif, progressent dans ce domaine et inversent la tendance. Les Russes se sont montrs particulirement dous pour grer des vnements divergents, pour travailler dans des situations chaotiques et pour leur originalit lorsqu'ils sont confronts des obstacles. Ils changent souvent d'employeurs, la recherche constante d'un salaire plus lev. Leur conomie est dynamique et volue quotidiennement, leur image.
Dynamique professionnelle Les organisations flexibles du travail sont assez courantes, surtout pour les femmes ; le travail distance est limit, en raison de l'infrastructure Intranet encore en dveloppement.
Horaires de travail La semaine de travail est officiellement de 40 heures, mais les heures supplmentaires sont courantes.
galit des sexes La Russie a obtenu une note leve concernant l'galit des sexes et le dveloppement humain, puisque le pays se classe 66 dans le monde. Le pourcentage des femmes ayant une instruction au minimum de niveau secondaire est proche de celui des hommes. 58 % des femmes font partie de la population active contre 69 % des hommes.
L'aspect social du travail est trs important pour la plupart des Russes. Dans les entreprises russes, les changes ont lieu au poste de travail ; les espaces de runions informels sont rares.
Les densits leves sont tolres au domicile et dans les bureaux.
Moscou, de nombreux employs effectuent des trajets d'une heure ou plus, vers leur travail.
Les retards au travail ou dans d'autres lieux de runions sont tolrs.
Individualiste
Collectiviste
La journe de travail commence gnralement entre 9h00 et 10h00, mais se poursuit souvent jusque tard dans la soire, au restaurant pour le dner. Qualit de vie La transition rapide de la Russie vers l'conomie de march a t dstabilisante pour la majeure partie de la population, et a gnr une fracture sociale ; 21 % de la population se considre prospre et 22 % se considre en souffrance.
Plus d'1/3 des hauts dirigeants en Russie sont des femmes.

Source : GrantThornton International
Masculin
Fminin
Individualiste/Collectiviste 100 amis vs 100 roubles La Russie est moins individualiste que les nations dveloppes, mais elle est la plus individualiste parmi les pays en dveloppement. Cependant, son individualisme s'exprime de manire collective. Surtout pendant l're sovitique, de nombreuses personnes dpendaient du blat , rseau personnel complexe o l'on s'changeait des services dans la clandestinit, selon des rgles tacites. De nombreuses valeurs collectivistes se manifestent dans la culture russe ; ainsi vous entendrez souvent l'expression : Mieux vaut 100 amis que 100 roubles .
Attach la scurit
Ax sur le court terme/Ax sur le long terme Vivre au jour le jour La population et les entreprises russes adoptent gnralement une attitude axe sur le court terme, en comparaison avec l'poque sovitique, o la vie tait plus prvisible et les besoins de premire ncessit satisfaits. Aujourd'hui, de nombreux Russes vivent sans pouvoir pargner et ont tendance voluer au jour le jour , bien qu'ils conservent un sentiment de fiert envers leurs exploits passs, tels que la victoire lors de la Deuxime guerre mondiale et le premier vol spatial habit. Les Russes n'aiment pas s'endetter et leur taux de natalit est trs faible.
Satisfaction au travail De nombreux Russes connaissent des difficults financires et sont diviss sur le capitalisme.
La bureaucratie et la paperasse sont omniprsentes.
Les employs russes ne sont pas habitus la transparence, qui peut les dstabiliser.
41%
l'approuvent
Le rythme du travail est rapide et intense.
Parmi les pays europens, 28 ont une note plus leve en matire de bien-tre et 11 une note moins leve.
dsapprouvent l'adhsion l'conomie de march
Masculin/Fminin Les ralits d'aujourd'hui compares aux idaux du pass Contexte fort Contexte faible Tandis que l'on exige des dirigeants russes un comportement dominant masculin , des relations amicales, moins axes sur les conflits, sont acceptes parmi les collgues. L'importance de la notion de dusha (l'me russe) traduit leurs penchants vers une culture plus fminine . L'conomie de march encourage les Russes au travail intensif, c'est pourquoi les styles de travail se multiplient de plus en plus. L'agressivit et l'ambition prennent le pas sur les valeurs plus idalistes et protectrices.
50%
Source : Pew Global Attitudes Project, 2009
Contexte fort/Contexte faible Un Niet ne signifie pas forcment Non La culture russe est une culture contexte fort. Il convient d'tablir des relations avant qu'une communication importante puisse avoir lieu. Les prsentations commerciales sont souvent destines dtailler le contexte et fournir des informations gnrales. Les Russes peuvent sembler employer un ton brusque et mme hostile envers les trangers. Dans la culture russe, on considre qu'il est positif de connatre les sentiments d'une personne, mais les mots peuvent tre empreints d'ambigut. Par exemple, niet peut vouloir dire essayez d'envisager une approche diffrente , mais pas forcment un non premptoire.
Parvenir un quilibre entre travail et vie prive est un rel dfi et est la cause d'un mcontentement de plus en plus fort ; les anciens sont nostalgiques de la scurit de l'emploi ; la jeune gnration veut davantage de temps libre.
Les profils expriments et talentueux tant rares, il est courant de changer de travail pour obtenir un meilleur salaire.
Profil pays Russie
Amorce de rflexion
Russie
Un hall de collaboration offre aux employs une palette d'espaces qui encourage des interactions plus galitaires.
En Russie, les changements se sont fait rapidement, ce qui signifie que les espaces de travail russe sont la fois encrs dans la tradition, mais incorporent aussi, rapidement, les nouvelles ides et nouveaux modes de travail. En dpit de son vaste territoire, l'immobilier urbain reste cher, particulirement Moscou. Les espaces de travail en open-space sont conomiques et de plus en plus courants au fur et mesure que les multinationales s'installent en Russie. Ils contrastent dramatiquement avec le traditionnel style du 'Cabinet Sovitique', dans lesquels des bureaux ferms longent les couloirs, et o la taille et lemplacement de chacun reflte la hirarchie. Changer les modes de management constitue un tournant essentiel afin que les employs russe adoptent de nouveaux modes et espaces de travail.
Accueil
Zone rsidentielle
Optimiser l'espace immobilier Les employs russe tolrent bien les espaces de travail denses, qui permettent de bnficier de m supplmentaires pour crer des espaces alternatifs. Les bureaux de direction ont une place importante dans cette culture. Il est possible den rduire la superficie condition de les quiper avec des mobiliers aux finitions haut de gamme et une technologie dernier cri.
Attirer. Former. Impliquer L'environnement de travail devient un outil puissant pour attirer les meilleurs talents, la recherche doptimisme, denvironnements cratifs qui rpondent galement leur besoin de se sentir comme la maison . Fournir une varit d'espaces, qui rpondent diffrents modes de travail peut aider les employs rester plus engags. Les russes changent de travail une frquence grandissante. Les espaces ouverts qui les aident se sentir connects aux valeurs de l'organisation et aux autres employs peuvent permettre une meilleur rtention.
espaces qui respectent lidentit de marque pour amliorer la comprhension et la confiance envers lentreprise. Dans cette culture o famille et amis sont extrmement importants, ladhsion la marque et la loyaut envers l'entreprise peuvent tre entretenus en crant des espaces qui promeuvent un sens de communaut et d'appartenance.
Donner de la transparence aux espaces de leadership russe permet de capitaliser sur le besoin culturel de se sentir reconnu, impliqu et accompagn.
Accrotre le bien-tre Une approche plus galitaire de l'espace, en offrant plus de choix et de contrle sur le lieu et la faon dont les employs souhaitent travailler, leur permettra de se sentir moins stresss et plus valoriss. Dans un pays o la pollution a un srieux impact sur ltat de sant, mettre l'accent sur des matriaux durables dans les espaces de travail pourra amliorer le bien tre des employs.
Amliorer la collaboration Les liens sociaux et la force du relationnel sont au cur de la culture russe. Des zones caf proximit des espaces de travail permettent de renforcer cet aspect culturel en encourageant la collaboration informelle. Un hall de collaboration une palette d'espaces forte frquentation pourra permettre dinciter un passage plus frquent entre tches individuelles et tches collaboratives.
Crer une marque et une culture d'entreprise Les concepts de marque et de culture dentreprise sont relativement nouveaux pour la plupart des russes et ne sont sous exploits pour le moment. Pour les multinationales, en particulier, il convient de concevoir des
Profil pays Espagne
Espagne
Prte pour le changement
La culture espagnole d'aujourd'hui oscille entre traditions et attrait pour les nouveaux modes de vie et de travail. Les vestiges du pass ont la vie dure : statut reposant sur la hirarchie, prises de dcisions centralises et horaires de travail longs. Cependant, la jeune gnration ne rve que de changement. Grce leur influence naissante, une approche plus informelle et participative est en train d'merger.
FAITS NOTABLES L'Espagne entretient un
rapport flexible avec le temps. Les runions commencent souvent avec du retard, ne suivent pas le plan dfini et ne dbouchent pas forcment sur un plan d'action. Les suprieurs doivent diriger la discussion qui peut devenir particulirement anime. Bien que les Espagnols accordent de l'importance la stabilit des structures, ils sont habitus vivre dans l'incertitude, c'est pourquoi c'est l'esprit d'improvisation qui prdomine souvent. Les responsabilits professionnelles n'tant pas souvent clairement dfinies, les employs s'appuient sur leurs collgues pour se tenir informs et progresser dans leur carrire. Savoir suivre le mouvement est une qualit considre comme admirable.
L'conomie espagnole tant au bord du gouffre, les meilleures entreprises ralisent qu'elles doivent innover, s'orienter vers les hautes technologies et la mondialisation. Nombreux sont les jeunes travailleurs dsireux de rinventer la culture de travail de leur pays et de renforcer son conomie.
Profil pays Espagne
Faits essentiels
Espagne

La rpartition des notes montre une grande aversion pour l'imprvisibilit dans la culture espagnole, ainsi qu'une orientation axe sur le trs court terme. Ce qui gnre un refus du risque, si petit soit-il, dans l'optique de gains sur le long terme. Un indicateur trs parlant de cette tendance : les investissements en technologies de l'information sont faibles, malgr une chute des taux de productivit.
Horaires de travail La journe des employs est longue. Le pourcentage des personnes travaillant plus de 50 heures par semaine est plus lev que dans la plupart des pays occidentaux.
Source : Eurofound 2010
Dynamique professionnelle Les nouvelles technologies permettent de renforcer la mobilit et la flexibilit, mais les suprieurs prfrent toujours superviser leurs employs dans l'espace de travail.
galit des sexes L'Espagne a obtenu une note trs leve concernant l'galit des sexes et le dveloppement humain, bien qu'elle soit moins bien classe (23) que de nombreux autres pays occidentaux. Le pourcentage des femmes ayant une instruction au minimum au niveau secondaire est lgrement plus faible que chez les hommes (71 % contre 76 %). Le chmage reste globalement lev, mais les opportunits de travail pour les femmes ont considrablement augment au cours des 15 dernires annes ; 50 % des femmes font aujourd'hui partie de la population active contre 69 % des hommes. Rpartition des genres masculin et fminin au sein des effectifs
Autoritaire/Participatif Une distribution des pouvoirs qui volue Autoritaire Participatif L'histoire politique rcente de l'Espagne, marque par l'arbitraire et le paternalisme, est toujours manifeste dans l'importance accorde la hirarchie, et ce dans la plupart des aspects de la vie : politique, administration publique, entreprises et famille. Mais avec la nouvelle gnration dsormais active dans une socit plus librale et dmocratique, il existe une opposition de plus en plus forte au pouvoir formel centralis. Dans les entreprises, les postes de dirigeants sont moins accords en fonction de l'ge que des comptences et des rseaux. Ce qui ouvre la voie aux jeunes professionnels qui souhaitent mener leurs entreprises vers le changement.
Tolrant face l'incertitude/ Attach la scurit Des failles dans la lgislation tant fortement attachs la notion de scurit, les Espagnols ont viscralement besoin de rgles et de prvisibilit. Mais ils peuvent aussi improviser facilement et ont tendance prendre les rglements la lgre. Une nouvelle loi, une nouvelle faille , comme dit le proverbe espagnol, ce qui montre bien cette contradiction fondamentale.
Les runions, passionnes et animes, sont gnralement diriges par les suprieurs hirarchiques.
50
Individualiste
Collectiviste
La plupart des Espagnols estiment que les distractions et le travail ne font pas bon mnage ; les espaces de repos et d'change au sein de l'environnement professionnel sont rares.
heures par semaine.

Le djeuner est un moment de rassemblement ; les djeuners d'affaires sont essentiels pour dvelopper des relations.
Ax sur le court terme/Ax sur le long terme Spontan, mais orient vers l'avenir Les Espagnols sont habitus considrer l'avenir comme incertain ; ils sont fortement axs sur le court terme. Ce qui va parfois totalement l'encontre de leur intolrance marque face l'incertitude. Les conomies mondiales tant de plus en plus interconnectes, les Espagnols ont de bonnes raisons de planifier davantage pour l'avenir. Voici un exemple de leur orientation de plus en plus marque vers le long terme : leur intrt pour le dveloppement durable, surtout pour le dveloppement de l'olienne. L'Espagne se hisse la seconde place (aprs l'Allemagne) pour sa capacit olienne en Europe ; elle est le quatrime producteur de cette nergie au monde (OCDE).
Masculin
Fminin
La sociabilisation au travail est de plus en plus admise ; les employs quittent leur bureau pour prendre un caf et discuter ou fter des occasions spciales. Qualit de vie Le sentiment de bien-tre gnral est en baisse ; en 2010, 36 % de la population se considrait comme prospre, 6 % se condisrait en souffrance (Rapport Gallup sur le bien-tre l'chelle mondiale, 2010) ; depuis, le taux de chmage a atteint les 25 % et l'Espagne lutte contre la rcession.
Source : Gallup Global Wellbeing Report
femmes
hommes
50% 69%
Individualiste/Collectiviste Travailler seul, mais avec les autres Tolrant face l'incertitude Attach la scurit Les Espagnols sont individualistes, mais ils ont galement un penchant collectiviste. La solidarit, la fidlit et l'attachement au groupe reprsentent des valeurs importantes et les Espagnols adhrent aux activits de groupe. Les styles et espaces de travail, cependant, sont pour la plupart toujours adapts au travail individuel. Dans les multinationales et les entreprises espagnoles les plus progressistes, la situation est en train d'voluer vers plus de collaboration et d'changes.
Trs peu de femmes occupent des postes responsabilits.
Contexte fort/Contexte faible Les relations structurent la communication La culture espagnole est une culture contexte fort, qui accorde une grande importance aux relations personnelles et l'appartenance une communaut. Les Espagnols font gnralement une distinction nette entre l'endogroupe et l'exogroupe et leur relation la famille est trs forte. La manire de communiquer peut prendre davantage d'importance que le contenu exprim. De nombreux messages sont implicites et montrer ses motions est essentiel dans la communication. Pour les communications longue distance, la vidoconfrence peut tre plus efficace que les e-mails ou les appels tlphoniques, tant donn qu'elle fournit un cadre plus clair et plus intime pour le dialogue.
Contexte fort
Contexte faible
Masculin/Fminin Un cur tendre dans une carapace dure Les employs espagnols oscillent entre culture masculine et fminine et sont confronts des valeurs contradictoires. D'une part, l'environnement professionnel est un lieu de concurrence o il faut gravir les chelons et russir. D'autre part, le temps personnel est peru comme prioritaire par rapport au travail. La culture espagnole est riche en clbrations familiales et en runions amicales. De nombreux employs espagnols estiment que pour russir sur le plan professionnel, il est ncessaire de renoncer un quilibre entre travail et vie prive. La vie prive tant culturellement si essentielle, y renoncer peut entraner stress et insatisfaction.
tant donn qu'il existe une distinction nette entre travail et vie prive, les Espagnols accordent moins d'importance la satisfaction au travail. Ils peuvent raliser toutes leurs envies dans la sphre prive.
Profil pays Espagne
Amorce de rflexion
Espagne
Incorporer des zones de collaboration ouvertes prs des espaces conus pour le travail individuel, encouragera de nouveaux comportements.
De nombreux espaces de travail espagnols refltent toujours fortement la hirarchie, les structures et le travail intensif. Les entreprises leaders en Espagne et leurs jeunes collaborateurs s'orientent davantage vers des espaces qui reconnaissent la tradition, tout en favorisant l'innovation et les nouvelles mthodes de travail. Cette conception offre des ides pour parvenir un juste quilibre entre hirarchie bien affirme, confort des employs et densit au sein des open spaces. Les bureaux privs ont toujours leur importance, mais les espaces de collaboration sont dissmins dans tout l'environnement, pour favoriser la visibilit des dirigeants.
Accueil
Zone rsidentielle
Optimiser l'espace immobilier Les bureaux privs doivent tre d'une superficie rduite et les espaces attribus aux assistants regroups pour plus d'efficacit. Les benchs favorisent la densit des employs, qui sont l'aise pour travailler proximit de leurs collgues.
Attirer. Former. Impliquer Proposer une grande diversit d'espaces aux employs espagnols permet un dosage quilibr entre responsabilits, soutien et autonomie. Innovez pour offrir des opportunits aussi bien pour le travail individuel que les changes entre employs.
Accrotre le bien-tre Les employs adhrant de plus en plus des organisations de travail distribues et flexibles, proposez-leur une diversit d'espaces, pour leur permettre de faire leurs choix, selon leurs besoins. Il est indispensable de mettre la disposition des employs espagnols, dont les horaires de travail sont longs, des siges ergonomiques. Offrez vos employs des espaces qui permettent diffrentes positions (debout, pench, dcontract), pour prolonger leur dynamisme et leur implication au travail.
Les bureaux privatifs pour la direction sont toujours importants. La cration despaces adjacents pour le support administratif et la collaboration encouragent l'ouverture et la transparence.
Amliorer la collaboration Plusieurs solutions media:scape doivent tre mises en place pour encourager les employs adopter les nouvelles technologies et partager leurs ides. Les espaces spcialement conus pour cultiver la collaboration crative doivent tre trs accessibles. Crer une marque et une culture d'entreprise Intgrez des espaces la fois informels et structurs pour assurer la cohsion du groupe. Donnez l'exemple. Crez des espaces pour dirigeants plus galitaires et moins confins, afin qu'ils soient plus impliqus auprs des employs.
Profil pays tats-Unis
tats-Unis
Le changement ? Oui, volontiers !
La culture amricaine est souvent dcrite comme un melting-pot : une grande diversit pour crer un tout. Mme les Amricains notent des paradoxes lorsqu'ils doivent dcrire leur culture. Malgr le nombre important de diffrences rgionales, l'attrait des Amricains pour la standardisation et l'efficacit a donn lieu une multitude de tendances trs courantes dans tout le pays. Avec une mondialisation de plus en plus importante et une prdisposition dominer, les tats-Unis sont une source d'inspiration et d'innovation pour d'autres pays, dans plusieurs domaines importants, notamment la cration de marques et la conception d'espaces de travail. Les gratte-ciel et les compartiments font partie des grandes dcouvertes que nous ont lgus les tats-Unis, dans le domaine des espaces de travail. De plus, c'est en Amrique que le terme classe crative a t utilis pour la premire fois, pour dcrire les travailleurs qui pratiquent un partage de connaissances hautement qualifi. Aujourd'hui, le pays est leader dans le dveloppement d'espaces de travail en commun, intgrant fortement les nouvelles technologies. Il est galement le premier assister la multiplication des activits distribues et flexibles. Les tats-Unis possdent le plus grand nombre de travailleurs distance au monde. Cette tendance gnre une redfinition radicale de l'environnement de travail, qui devient un espace accueillant souvent les employs, et non plus le seul et unique espace professionnel. Les tats-Unis voluent vers plus d'ouverture et s'adaptent d'autres cultures, afin de satisfaire leurs clients. Paralllement, ils sont la pointe dans la dfinition de concepts relatifs aux entreprises mondialises.
FAITS NOTABLES Face une concurrence plus rude que par le pass, le design thinking est trs prsent au plus haut niveau des entreprises amricaines, comme une mthode de rsolution des problmes, sous un angle holistique et cratif. Les entreprises leaders encouragent dsormais cette approche, tous les niveaux de leurs structures.
Faits essentiels
Les tats-Unis
Dynamique professionnelle Les organisations flexibles du travail et le travail distance sont la norme dans de nombreuses industries ; Horaires de travail La dure de travail hebdomadaire varie selon les industries et le niveau d'instruction ; elle va gnralement de 37,5 heures plus de 40 heures. galit des sexes Note trs leve concernant l'galit des sexes et le dveloppement humain, puisque le pays se classe 4 dans le monde. Le pourcentage des femmes ayant une instruction au minimum au niveau secondaire est gal celui des hommes et s'lve 95 %. Rpartition des genres masculin et fminin au sein des effectifs

Les tats-Unis reprsentent le pays le plus individualiste au monde ; les besoins et les droits individuels sont trs importants dans la culture amricaine. D'autres dimensions dcoulent de cette caractristique dominante.
Autoritaire/Participatif Remettre en cause l'autorit Autoritaire Participatif Les tats-Unis n'appliquent que trs peu de distance hirarchique. Leur penchant participatif se manifeste par le caractre informel de leurs espaces de travail. Des codes vestimentaires aux styles de communication, l'approche amricaine est beaucoup plus dcontracte que celle d'autres pays. Au sein de l'espace de travail, on attend des employs qu'ils expriment leurs opinions, afin de participer aux prises de dcisions. L'autorit est importante, cependant les rseaux sont souvent bien plus utiles que les rapports hirarchiques. en plus courants, car les Amricains recherchent un sens leur vie et un meilleur quilibre entre leur travail et leur vie prive.
plus de d'entre elles mettent en place des stratgies de travail alternatives pour rduire les cots immobiliers.
Source : CoreNet Global
70%
Il est tout fait courant pour les employs de communiquer avec leurs collgues du monde entier, tout au long de la journe.
Un tiers des Amricains, au moins, ne prennent pas tous les congs auxquels ils ont droit et considrent qu'il est important de montrer qu'ils sacrifient leur vie personnelle au profit de leur carrire.
Source : CNN
Tolrant face l'incertitude/ Attach la scurit Encourager la crativit Les tats-Unis sont tolrants face l'incertitude. Leur culture affectionne la crativit et l'originalit. La routine n'est pas apprcie, les gens aiment la spontanit. Les rgles, les rglementations et les politiques d'entreprises ne sont respectes que si elles ont un sens. L'ducation et le travail rpondent une approche ouverte. Les dirigeants sont davantage axs sur la stratgie que sur les oprations du quotidien, ce qui serait impensable dans une culture davantage attache la scurit.
Individualiste
Collectiviste
femmes
hommes
58% 72%
Masculin
Fminin
Individualiste/Collectiviste Le cow-boy comme emblme L'individualisme extrme de l'Amrique s'explique par son histoire. Le pays a t fond par des immigrants qui cherchaient matriser leurs destins, grce aux opportunits apparemment innombrables que leur offraient les territoires de l'Ouest amricain. Ce n'est pas un hasard si le cow-boy, l'incarnation mme de l'individualisme, est devenu l'un des emblmes de la culture amricaine. Mme au sein de leurs propres familles, les Amricains sont encourags tre indpendants, poursuivre leurs propres intrts et faire leurs choix de vie. La proprit et la mobilit sont des valeurs cardinales. Les Amricains ont tendance relier les grandes ralisations un hros, tel que Steve jobs, et non une entreprise ou une quipe. Il leur est primordial de reconnatre les efforts individuels pour motiver les troupes. Les Amricains sont trs philanthropes. Ce sont les plus gnreux donateurs des causes humanitaires travers le monde. Pour beaucoup, ces contributions ne se limitent pas un apport financier, mais se poursuivent sous la forme de services et de savoir-faire.
La rapidit, la flexibilit et l'innovation reprsentent pour chaque entreprise, l'objectif atteindre.
Le travail tant de plus en plus collaboratif, les bureaux privs ont tendance disparatre.
Les entreprises amricaines exigent de leurs employs qu'ils restent connects en dehors de leurs heures de travail.
Tolrant face l'incertitude Satisfaction au travail
Attach la scurit
Ax sur le court terme/Ax sur le long terme Carpe diem La culture amricaine est axe sur le court terme. La consommation a t la norme pendant des dcennies, mais aujourd'hui, les Amricains commencent se tourner vers le dveloppement durable. Les modles de consommation collaborative, tels que le Zipcar (socit d'autopartage amricaine) et le partage des espaces de travail, trouvent de plus en plus d'adeptes, notamment parmi la jeune gnration. Les partenariats commerciaux peuvent tre efficaces, selon les opportunits disponibles et l'volution des marchs. Il est important d'avoir une vision d'avenir et des objectifs prcis, mais il faut galement effectuer des valuations trimestrielles des performances ; les investisseurs exigent des rsultats rapidement.
Parvenir un juste quilibre entre tches individuelles et collaboration reprsente une problmatique de plus en plus prsente.
Les djeuners de travail sont pour les employs, un moyen d'accrotre leur productivit.
Prs de la moiti des Amricains considrent leurs emplois comme extrmement stressants.
Source : Centres amricains de contrle et de prvention des maladies
Les employs emportent leurs tlphones et leurs ordinateurs portables aux runions pour pouvoir effectuer plusieurs tches la fois.
Qualit de vie Malgr l'incertitude continue sur le plan conomique, les Amricains affichent un bien-tre lev, puisque 57 % de la population se considre comme prospre et seul 3 % se considre en souffrance
Contexte fort Les changements d'emplois sont peu frquents en raison du chmage important dans l'conomie actuelle.
Contexte faible
Contexte fort/Contexte faible Le temps c'est de l'argent La culture amricaine est une culture contexte faible, flexible et ouverte de nouvelles alliances, selon l'volution des besoins. Ainsi, il est plus important de mener bien un projet que de nouer des relations ; la communication est ouverte et claire, davantage axe sur le discours que le langage corporel. Il convient de parler avec franchise, sans tourner autour du pot . Les communications indirectes des cultures contexte fort peuvent tre trs frustrantes pour les Amricains ; c'est pourquoi dans ces cultures, le franc-parler amricain peut tre peru comme agressif.
Masculin/Fminin En comptition pour gagner La culture amricaine est axe sur la comptition et les rsultats, qui sont des notions minemment masculines . Les Amricains aiment gagner et tre aux commandes. La crdibilit rsulte de l'objectivit et du savoir-faire. La logique et les prises de dcisions rationnelles ont plus d'importance que la passion. Le travail a plus de prestige que la vie familiale, cependant, comme dans beaucoup d'autres pays, les comportements associs une culture dite fminine sont de plus
Amorce de rflexion
Les tats-Unis
Un espace de travail amricain classique peut gnralement se rsumer en un mot : compartiments. Le besoin simultan en collaboration et en travail individuel, ainsi que la libert accorde par les technologies mobiles ont gnr des mthodes de travail totalement indites. L'espace de travail doit suivre le rythme de cette volution et permettre de nouveaux comportements. L'espace offre une multitude de choix pour les employs : des zones qui prennent en charge la fois les tches individuelles et de groupe et qui sont attribues aux individus et aux quipes ; ou des zones partages, qui permettent aux employs de naviguer parmi les diffrents modes de travail.
Caf Communautaire Campus nomade
Zone rsidentielle
Zone rsidentielle
Un espace ferm rservable permet un travail efficace, qu'il soit individuel ou collaboratif.
Optimiser l'espace immobilier Les stratgies alternatives en matire d'espace de travail permettent aux employs de travailler hors site, dans divers lieux, en fonction des besoins. Crez des zones polyvalentes, afin d'optimiser au maximum votre espace immobilier (comme les salles de tlprsence qui peuvent tre utilises galement pour la collaboration sur site).
Attirer. Former. Impliquer La jeune gnration cherche fusionner vie prive et vie professionnelle ; offrez vos collaborateurs des environnements qui leur permettent de travailler dans la dtente. Crez de la transparence visuelle, pour que les nouveaux employs puissent voir et apprendre de leurs collgues plus expriments.
Accrotre le bien-tre Crez des espaces permettant d'adopter plusieurs postures, afin que les employs puissent s'asseoir, se tenir debout, marcher ou se dtendre. Crez des espaces respectant l'intimit des employs, afin qu'ils puissent contrler les stimulis sonores ou visuels perus.
Les espaces de collaboration ouverts quips dun systme de vidoconfrence doivent ponctuer lespace pour favoriser une connexion rapide entre les quipes locales et distantes.
Amliorer la collaboration Mettez la disposition des employs des espaces adapts au type de collaboration en cours, tels que les sessions d'valuation d'une journe complte ou les valuations rapides de projets.
Crer une marque et une culture d'entreprise Crez des espaces qui soutiennent des comportements cohrents avec la culture d'entreprise. Intgrez des messages de la marque dans tous les espaces des employs, pas seulement dans le hall.
Culture code Identifier la diversit des cultures de travail
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Tous semblables, quelques diffrences prs:

Participatif
Autoritaire
identifier la diversit des cultures de travail

Lorsque la chane sportive amricaine ESPN a ouvert une nouvelle branche New Delhi, elle a compris l'importance d'un dosage quilibr entre culture d'entreprise et sensibilits locales. Comme l'explique Sudhakar Lahade, chercheur Steelcase WorkSpace Futures, ESPN Inde a install un cran gant pour diffuser les matchs de cricket la caftria. Les employs regardent les tournois tout en djeunant et en changeant avec leurs collgues. Au premier abord, il s'agit d'un appareil extrmement simple, destin satisfaire la passion des employs indiens pour le sport. Mais en deuxime analyse, ce geste est une reconnaissance de la culture locale ; il fait natre, parmi les employs, un sentiment de confiance et une motion commune, via les activits les plus simples et les plus apprcies : c'est--dire manger et regarder un match de cricket. De nombreux experts dbattent de l'impact des diffrences culturelles sur les activits internationales. Steelcase adopte une approche novatrice, en reliant les problmatiques culturelles l'espace de travail. Comment ces problmatiques culturelles, telles que la peur de perdre la face, le respect et son statut en public, se manifestentelles dans les espaces de travail chinois ? Comment l'attitude galitaire des Nerlandais se traduit-elle dans un environnement professionnel nerlandais ? Ce lien entre culture et espace peut tre source de terribles dilemmes. Concevoir un espace de travail culturellement pertinent ncessite de comprendre les liens variables et volutifs qui existent entre ces deux concepts apparemment trs vastes. Comme dans le cas d'ESPN Inde, il s'agit de connatre les attentes et les comportements locaux. Paralllement, les dirigeants doivent aussi dtecter les messages culturels subtils qui sont intgrs dans l'espace, et les exploiter.
Comprendre le Culture code d'un espace de travail est un atout pour l'entreprise.
Individualiste
Collectiviste
Masculin
Fminin
Attach la scurit
En comparant les diffrents comportements et modes d'occupation de l'espace professionnel, cette tude rvle les divergences et les similarits entre des pays trs loigns. En tudiant les rituels et les processus de travail dans onze pays, l'quipe de chercheurs internationaux de Steelcase a identifi sept tensions et thmes relatifs l'espace et aux comportements. Bien qu'il n'existe aucune formule universelle pour crer un espace de travail culturellement efficace, comparer les pays selon ces paramtres fait apparatre les tensions existantes. Ces tensions indiquent les multiples facteurs considrer, lorsqu'il s'agit de concevoir et d'amliorer des espaces de travail. Les opportunits et les dfis internes ces diffrentes cultures dmontrent la capacit d'un espace professionnel bien conu favoriser la confiance, optimiser la collaboration et aider ainsi l'entreprise s'implanter plus rapidement et plus efficacement l'international.
Contexte fort
Contexte faible
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Chine France Allemagne Royaume-Uni
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Inde Italie Pays-Bas Maroc
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Russie Espagne tats-Unis
Modles pour optimiser l'espace:
Pas d'espaces de coworking
Utilisation d'espaces de coworking
A distance
Coworking
Optimisation de l'espace :
Il ne suffit pas de rduire la superficie, il faut repenser entirement l'espace

Dans les villes o l'immobilier est un bien prcieux, les entreprises qui optimisent leur espace bnficient d'un avantage concurrentiel certain. Les entreprises ne peuvent pas simplement rduire leur surface en ignorant le bien-tre et la productivit de leurs employs. Elles doivent autant repenser l'espace que le rduire.
Excutifs Managers Employs Espaces de travail alternatifs Excutifs Managers Employs Excutifs Managers Employs
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En Chine, Inde, Maroc et Russie, qui partagent tous un haut niveau de tolrance la densit et une forte hirarchie, l'optimisation d'espace se fait principalement par la rduction des superficies ddies aux employs.
Pour la France, l'Italie et l'Espagne qui sont plutt rfractaires la densit et sont moins hirarchiss, l'optimisation de lespace se fait principalement en diminuant la superficie des bureaux privs comme des espaces ouverts tout en mettant en place des stratgies de travail alternatives.
Aux Pays-Bas, Royaume-Uni, Etats-unis et en Allemagne, l'optimisation de lespace se fait principalement au travers de la mise en place de stratgies de travail alternatives.
NL US
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Accept working away from office
DE Low tolerance to occupancy density FR ES IT RU MA IN CN High tolerance to occupancy density
De nombreux facteurs culturels sont considrer lors de l'optimisation d'un espace. Les employs indiens sont-ils aussi hostiles aux fortes densits que leurs homologues allemands ? Les patrons chinois peuvent-ils s'panouir dans des espaces de travail non attribus, l'instar des dirigeants nerlandais ? Les employs marocains exigent-ils des espaces de travail aussi normaliss que leurs collgues europens, qui sont habitus des rglementations strictes en matire d'espace professionnel ? Les employs amricains pourraient-ils russir dans des espaces rduits, autant que leurs collgues indiens ? En matire d'optimisation de l'espace via une rduction des superficies, deux facteurs jouent un rle essentiel : 1) la tolrance face la densit et 2) le consentement travailler sur d'autres sites. Sur ces marchs, les entreprises qui essaient de tirer profit de chaque mtre carr de leur espace rencontrent diffrents obstacles et opportunits.
Chine, Inde, Maroc, Russie
autorit et leur position. C'est pourquoi, le fait de travailler dans des open spaces aux cts des subordonns, peut donner aux dirigeants l'impression d'tre sous-estims, et peut perturber les employs. Par consquent, ces pays opposeront une plus grande rsistance face la rduction des espaces dvolus aux dirigeants. Il existe bien sr des diffrences au sein d'un mme groupe ; il ne faut jamais ngliger les cultures d'entreprise uniques et les spcificits individuelles. Cependant, on peut observer des tendances nationales. En Russie, par exemple, les espaces de travail en open space sont gnralement de taille rduite. Un groupe d'employs qui se connaissent bien partagent un open space, qu'ils personnalisent, comme un domicile commun, en remplaant la famille par les collgues. Au Maroc, les employs ont tendance personnaliser leur territoire individuel, quel qu'en soit la taille. Ils marquent leur chaise de leur nom ou reconfigurent totalement le bureau selon leurs besoins , explique Ilona Maier, dcoratrice d'intrieur et chercheur chez Steelcase. S. Lahade a pu observer que les employs indiens considrent l'espace qui leur est attribu comme une reprsentation de leurs fonctions dans l'entreprise. Selon lui, les Indiens se posent trois questions pour dfinir leur position au sein de l'entreprise : Quel est mon titre ? Quel est mon salaire ? et Quel espace m'a-t-on attribu ? La caractristique culturelle majeure commune ces quatre pays est leur tolrance leve face la densit dans les espaces de travail, et la bonne volont des dirigeants rduire leur
espace, afin de limiter les cots. La conception des environnements professionnels est moins rglemente dans ces pays, ce qui permet aux entreprises d'exprimenter diffrentes mesures d'optimisation de l'espace. La Russie en est un parfait exemple, puisque les nombreux codes et rglementations peuvent se contredire et laisser le champ libre l'interprtation. Beatriz Arantes, psychologue et chercheur chez Steelcase, voit l une opportunit commune ces pays. Ce sont ces marchs mergents qui incarnent le mieux la rconciliation entre globalisation et identit locale , affirme-t-elle. Selon elle, ces pays dynamiques ont subi des changements rapides ces dernires annes ; ils inventent des moyens indits de faire coexister la tradition avec les nouvelles mthodes de travail.
France, Italie, Espagne
leurs besoins en un espace personnel dlimit soient respects. Les prix levs (et en hausse) de l'immobilier ont encourag les Allemands, les Italiens, les Espagnols et les Franais optimiser leur espace. Mme les entreprises les plus traditionalistes, rgies par une hirarchie bien tablie, ont commenc faire pression pour rduire l'espace de travail des employs. De nouvelles opportunits apparaissent grce l'adoption massive de mthodes de travail alternatives (tltravail domicile ou dans d'autres tiers lieux ). En Allemagne surtout, on accorde des horaires et des espaces de travail flexibles aux employs, pour les rcompenser de leur fidlit et de leurs performances. Bien que le travail en dehors des frontires dfinies de l'entreprise ne soit pas encore largement adopt dans ces pays, on peut voir merger une infrastructure d'espaces de co-working , de bureaux satellites et de tlcentres, la fois dans les villes et les banlieues. Ceci, en rponse aux embouteillages et la rduction de plus en plus forte des espaces immobiliers.
Pays-Bas, Royaume-Uni, tats-Unis, Allemagne
Resist to working away from office
les fortes densits, mais qu'ils sont prts essayer des nouveauts. Ils rsolvent les difficults selon des mthodes nouvelles, explorent tout un ventail de stratgies alternatives lies l'espace de travail, tel que les hbergements, le partage des bureaux, l'utilisation des espaces en co-working ou le tltravail domicile. Les employs s'habituent partager leur espace de manire plus dmocratique. Aux Pays-Bas, par exemple, o la hirarchie est plus informelle, la direction occupe souvent les mmes espaces que les employs. Ces trois pays ont expriment diffrentes organisations, sur et hors site, en tendant l'cosystme professionnel au-del des limites du bureau. Lorsque Goldfish, entreprise nerlandaise de nouvelles technologies et de communication, a construit ses premiers locaux, cinq ans aprs le dbut de son activit, et aprs avoir multipli le nombre de ses employs par 33, elle a opt pour le concept novateur d'hbergement , explique Annemieke Garskamp, dcoratrice d'intrieur et consultante en recherche applique chez Steelcase. Une centaine d'employs partageaient 26 postes de travail qui taient composs de bureaux rglables en hauteur pour les tches ncessitant de la concentration, et une diversit d'autres agencements, prenant en charge diffrents modes de travail (collaboratif, social, apprentissage). En offrant aux employs toute une gamme d'espaces sur site, outre la possibilit de travailler en dehors du bureau, l'entreprise a accord ses employs une libert de choix ; tout en limitant l'espace requis et en augmentant ses effectifs.
La tolrance de cette culture la densit et l'acceptation de stratgies de travail alternatives permettra didentifier comment optimiser au mieux l'espace en toute cohrence.
L'une des tendances englobe les conomies mergentes de la Chine, de l'Inde, de la Russie et du Maroc, qui accordent la mme importante aux bureaux des dirigeants. Les dirigeants doivent donner une image prestigieuse de l'entreprise, au nom de tout le groupe ; perdre la face est un tabou culturel absolu, surtout en Chine. Dans les pays o la distance avec le pouvoir est grande, les employs comme les suprieurs hirarchiques considrent la direction comme une figure bienveillante, ayant un pouvoir d'autorit et de dcision. Leurs espaces doivent reflter cette
Les pays de l'Europe continentale prsents dans l'tude, les Pays-Bas excepts, ont une approche trs similaire en matire d'optimisation de l'espace. Les employs en France, en Espagne et en Italie tolrent moins les environnements de travail denses que ceux des marchs mergents, et les employs allemands encore moins. On fait respecter le besoin d'espace, qui est globalement trs prsent dans la culture, par des rglementations strictes, la fois l'chelle nationale et europenne. Cependant, l'attribution de l'espace est plus galitaire que dans le groupe prcdent. Mme si les espaces dvolus aux dirigeants refltent toujours la hirarchie au sein de l'environnement de travail, il est possible de rduire l'espace attribu la fois aux employs et leurs suprieurs, condition que
D'aprs l'tude ralise par G. Hofstede, les tats-Unis, le Royaume-Uni et les Pays-Bas se classent en tte des nations Individualistes ; ce qui signifie qu'ils exigent des employs une forte autonomie. C'est pourquoi les environnements professionnels conus pour optimiser l'espace immobilier sont volutifs, axs sur l'innovation. Les entreprises cherchent rduire leurs cots sur un march mondialis et concurrentiel ; elles reconnaissent que les employs, dans ces pays, n'apprcient pas
L'ECO-SYSTEME DU RESEAU
Dans cet cosystme les employs peuvent choisir diffrentes solutions mais la culture reste dterminante quant leur viabilit et adquation en terme de besoin.
ECOSYSTEME HIERARCHIQUE
Dans cet cosystme, le travail se fait exclusivement au sein du bureau. Certains employs, selon leur fonction et activits, peuvent potentiellement travailler dans d'autres lieux.
Destruction des obstacles :
Comment soutenir l'cosystme de l'espace de travail

Le mode de travail actuel connat un bouleversement majeur. Les employs travaillant distance communiquent de plus en plus avec leurs collgues dissmins aux quatre coins du globe, ce qui remet totalement en cause l'ide selon laquelle le travail ne peut avoir lieu que pendant les horaires de bureau. Le travail se concrtise de plus en plus en dehors du bureau, tant donn les efforts fournis pour rapprocher les diffrents fuseaux horaires (et rpondre au dsir lmentaire d'quilibre entre vie prive et vie professionnelle).
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Le travail se fait n'importe quel moment, n'importe o, et les employs dans ces pays ont t des pionniers en matire d'adoption de pratiques de travail alternatives.
Travailler en dehors du bureau est courant. Aprs des annes d'exprimentation du travail domicile, les employs allemands et nerlandais se dirigent dornavant vers des espaces de coworking o ils apprcient de travailler en communaut et les interactions sociales.
Lespace de travail de lentreprise traditionnel garde la plus haute frquentation dans ces pays, mais on observe une offre mergente d'espaces de travail alternatifs qui transforment rapidement les paysages urbains et ruraux
Le besoin de contrle et de supervision ainsi que la prfrence dune sparation entre travail et vie prive limite la mise en place de stratgies de travail alternatives.
Sparation entre vie prive et vie professionnelle CN MA IT ES DE NL
Control
Confiance
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FR Frontire entre vie priv et professionnelle floue
Les attentes exprimes en faveur d'une plus grande collaboration crative et davantage d'innovation montrent que des structures rigides, reposants uniquement sur la hirarchie, sont moins efficaces que les rseaux. Les entreprises leaders sont celles qui comprennent des quipes de projet, des comits, des communauts et des individus, qui sont tous connects en rseaux virtuels et physiques. De nouveaux espaces apparaissent comme une alternative aux environnements professionnels : les centres de co-working , les centres d'innovation et les tiers lieux crent un nouvel cosystme de travail. Cependant, toutes les cultures n'ont pas la capacit ou ne souhaitent pas adopter des stratgies en faveur des horaires flexibles et du travail distance. La culture d'un pays influe sur la taille et la porte d'un cosystme professionnel. Deux facteurs permettent d'valuer efficacement la propension d'un pays largir les espaces de travail en dehors du bureau : la volont de distinguer vie prive et vie professionnelle et le comportement envers la supervision au travail. En Allemagne, par exemple, o le temps consacr soi est sacr, la modification des horaires de travail n'a pas rencontr autant de succs qu'aux tats-Unis, malgr des infrastructures spatiales et technologiques parfaitement adaptes. En Chine, o les employs tendent travailler ensemble sous l'autorit de leurs superviseurs, il est peu probable que le travail flexible, tel qu'il est largement pratiqu au Royaume-Uni, soit adopt dans le court terme.
Royaume-Uni, tats-Unis
France, Inde, Russie
La culture du travail aux tats-Unis et au Royaume-Uni se dfinit par une tradition managriale reposant sur la confiance et sur une frontire permable entre vie prive et travail. Le travail est omniprsent : sur la route, l'aroport, dans le salon. Melanie Redman, chercheur Steelcase WorkSpace Futures affirme L'enjeu n'est pas tant de parvenir un quilibre entre vie prive et vie professionnelle, mais de superposer ces deux notions . La carrire d'un employ s'intgre de plus en plus profondment dans sa vie personnelle. Dans ces pays, l'cosystme du travail s'tend bien au-del des frontires physiques de l'environnement professionnel. Selon M.Redman, il englobe pratiquement tous les espaces.
Allemagne, Pays-Bas
Espace de travail
Maison
Voyage
Espaces de coworking*
Business Centers*
Tiers lieux*
*Espaces de coworking une alternative au travail la maison, avec une emphase sur la cration d'une communaut, souvent utiliss par les auto entrepreneurs et les petites startups. Business Centers Bureaux individuels disponibles la location qui partagent mobiliers et quipements de bureau, des services et autres services. Tiers lieux comme par exemple les cafs et les bibliothques.
En Russie, en Inde et en France, l'hritage de la culture managriale prnant le contrle est associ une fusion de la vie prive et professionnelle. Les employs passent tout leur temps de travail (et bien plus) au bureau. Le travail distance n'a pas l'adhsion gnrale des dirigeants intermdiaires et les tches risquent souvent de s'immiscer dans la vie personnelle. Les centres de co-working et autres tiers lieux sont apparus dans les grandes villes, mais les entreprises n'y adhrent pas. Les freelances et autres travailleurs indpendants sont des utilisateurs rguliers de l'cosystme de l'espace de travail, contrairement aux employs ou aux fonctionnaires.
Chine, Maroc, Espagne, Italie
l'cosystme de l'espace de travail. En Chine, o il est trs courant que les superviseurs conseillent les employs sur le lieu de travail, ces derniers ne recherchent pas d'autres espaces pour y effectuer un travail de concentration, comme c'est le cas pour leurs collgues britanniques et amricains. L'approche pratique dans l'administration des subordonns et la distinction nette entre le travail et la vie prive n'ont pas permis de banaliser les pratiques professionnelles alternatives et un cosystme plus large. Les quipes distance qui collaborent pour innover reprsentent une ralit conomique et un objectif stratgique pour de nombreuses entreprises. Mais elles ne peuvent exister que lorsque l'cosystme de l'espace de travail est en harmonie la fois avec la culture d'entreprise et la culture nationale. En comprenant les principaux composants de la culture managriale et la fusion de la vie prive et du travail au sein d'une culture donne, les dirigeants et les professionnels du design peuvent identifier les lments qui empchent ou favorisent la mise en place de stratgies alternatives en matire d'espace de travail, sur les diffrents marchs.
Toutes les cultures n'ont pas la capacit ou la volont de dployer des stratgies qui prconisent des horaires variables et le travail distance. Afin dapprcier le niveau de maturit des pays pour accepter que lespace de travail stende au-del des murs de lentreprise on peut se baser sur deux critres: leur vision sur une sparation de la vie prive et de la vie professionnelle combine leur attitude vis--vis de la supervision du travail.
Pour les pays tels que l'Allemagne et les PaysBas, cela signifie parvenir un juste quilibre entre intimit et change avec les collgues, tout en encourageant la fois le travail distance et les tches sur site. Les employs ont tendance tre disponibles selon des horaires plus larges lorsqu'ils travaillent distance. C'est pourquoi, il faut non seulement des technologies numriques adaptes, mais galement des rseaux de soutien, que ce soit via le gouvernement ou tout autre entit, pour les employs qui doivent jongler entre leur carrire, leurs tches mnagres et l'ducation de leurs enfants.
Dans les pays tels que la Chine, l'Espagne, le Maroc et l'Italie, les employs et les dirigeants prfrent effectuer le travail exclusivement au bureau, c'est pourquoi le travail distance y est peu probable. Il y a aujourd'hui peu de demande en faveur de l'largissement de
Collaboration crative
Qu'est-ce qui rend une culture plus encline la collaboration que d'autres ? Comment les employs peuvent-ils traduire ces caractristiques en crativit et en innovation ?
FR IT ES CH MA RU DE NL IN US GB
Nourrir la collaboration
En comparant deux types de comportements, on peut mesurer combien une culture est ouverte aux pratiques de collaboration novatrices : agilit culturelle, mesure par le degr de rsistance au changement des employs; leur propension au partage ou la rtention dinformation.
La collaboration crative se fait dans des espaces ddis (pas toujours des espaces de collaboration structurs) suivant un processus formel et uniquement avec un groupe de participants spcifiques.
La collaboration crative a lieu essentiellement dans des espaces de collaboration structurs, en suivant un processus formel et impliquant des personnes internes et externes.
La collaboration crative se fait n'importe o; c'est comme une seconde nature dans la culture de travail.
Agile
US GB IN
MA CN
RU
Rtention IT ES FR
Partage
Les conditions permettant de crer de l'innovation sont complexes. Un environnement de travail est bien plus qu'un ensemble de mobilier , affirme Yasmine Abbas, architecte et chercheur chez NeoNomad. Dans un monde o la technologie permet aux employs d'effectuer leurs tches de n'importe o, se rendre sur son lieu de travail prend une signification particulire. Comme le rsume Y. Abbas : Crer un espace signifie crer une communaut. Un espace optimis pour l'innovation favorise les nouvelles ides et permet de concrtiser tout leur potentiel. Cependant, une configuration idale dans le Minnesota ne le sera peuttre pas Guangdong. Le design doit prendre en compte les caractristiques culturelles du pays. Il est possible de prvoir le degr d'ouverture d'une culture aux pratiques novatrices de la collaboration en comparant deux groupes de comportements. D'une part, on peut mesurer la rticence ou la bonne volont des employs face au changement. D'autre part, on peut valuer leur tendance naturelle partager ou conserver des informations ; ceci est une bonne indication de leur penchant pour le travail collaboratif. Ces deux caractristiques nous permettent de rechercher des solutions pour la conception d'espaces cratifs et collaboratifs, adapts la culture.
France, Italie, Espagne
Inde, Royaume-Uni, tats-Unis
Chine, Maroc, Russie
Allemagne, Pays-Bas
NL DE Fixe
En comparant deux types de comportements, on peut mesurer combien une culture est ouverte aux pratiques de collaboration novatrices : agilit culturelle, mesure par le degr de rsistance au changement des employs; leur propension au partage ou la rtention dinformation.
La France, le Maroc, la Russie, l'Italie et l'Espagne peuvent tre globalement rangs dans le groupe des pays o les changes sont explicites et ont lieu dans des espaces spcifiques. Les recherches montrent que dans les cultures peu tolrantes l'incertitude, les employs ont tendance prendre leurs prcautions dans le partage d'informations avec leurs collgues et qu'ils sont plus mesurs lorsqu'ils sont confronts des changements importants. En consquence, les espaces et les processus d'changes doivent tre structurs et explicites. Les cafs et les autres espaces informels peuvent tre utiliss rgulirement comme lieu d'change, mais ils ncessitent tout un ensemble de protocoles nouveaux ; de plus les dirigeants doivent donner l'exemple pour gagner l'adhsion des employs. Par exemple, les cuisines ont toujours t essentielles dans la vie professionnelle des Russes, mais elles sont souvent relgues dans un petit coin du btiment o leur rle est plus fonctionnel que social. Lorsque le groupe international Sodexo a ouvert un bureau Moscou, il a install des cuisines ouvertes bien approvisionnes, pour encourager les employs se rencontrer.
Dans les pays dynamiques o la collaboration est courante, comme aux tats-Unis, en Grande-Bretagne et en Inde, les processus d'changes sont ouverts et non limits des espaces spcifiques. Peut-tre est-ce prvisible que les tats-Unis, qui adhrent pleinement au concept de l'open source, possdent une culture du travail qui favorise la collaboration et la participation. La collaboration est un processus itratif, progressif et souvent trs informel. Elle dpend des rseaux sociaux, des changes informels et du nombre d'interactions pendant une journe , explique Julie BarnhartHoffman, chercheur en design chez Steelcase. L'Inde, qui connat des bouleversements majeurs, est l'exemple idal du pays qui adopte rapidement les nouvelles technologies, pour devenir une nouvelle plateforme commerciale mondiale. Mme si ce pays traverse une rvolution sociale, les relations personnelles sont toujours valorises, ce qui fait de la collaboration un lment ncessaire dans le monde du travail. Selon Wenli Wang, membre de l'quipe de recherche de Steelcase sur les diffrences culturelles, il est tout fait admis, en Asie du Sud, qu'un bureau individuel serve galement de lieu d'change et d'interaction pour un groupe de collgues.
En Chine, la confidentialit au sein de l'entreprise est une question trs sensible, ce qui signifie que les employs sont gnralement prudents lorsqu'il s'agit de partager des connaissances. Bien que le travail en quipe dans la mme branche de l'entreprise soit encourag, les diffrents dpartements sont en principe spars dans des espaces distincts. C'est pourquoi, il n'y a gnralement que peu, ou pas, d'espaces destins l'interaction avec des collgues d'autres dpartements. Dans une culture contexte fort comme en Chine, la collaboration avec les collgues des autres parties du monde serait facilite et plus productive, si l'on concevait un espace pour favoriser l'utilisation de la vido et permettre aux employs de comprendre les messages non verbaux et autres lments porteurs de sens.
L'Allemagne et les Pays-Bas partagent la mme culture du travail qui est stable et collaborative. Dans ces deux pays, le besoin des employs en un cadre est visible dans les espaces spcifiquement conus pour le travail collaboratif. Catherine Gall, directrice de Steelcase WorkSpace Futures en Europe, a longtemps travaill en Allemagne et a pu observer que les Allemands sont trs ouverts au partage d'informations avec les collgues, dans un cadre structur. Ils sont habitus travailler avec des consultants, mais ils prfreraient ne pas avoir de changements de dernire minute dans leurs programmes. On peut cependant nuancer leur capacit collaborer en raison de leur attachement la discipline, qui peut limiter leur crativit , affirme-t-elle. Les employs partagent activement des informations, mais leurs changes ont lieu dans des cadres bien structurs, tels que les runions ou les appels en confrence. En somme, favoriser la crativit des individus et l'intgrer aux processus de collaboration ncessite une culture managriale approprie. Comprendre les similarits et diffrences culturelles entre les pays est essentiel si l'on veut encourager une collaboration fructueuse parmi les employs. Lorsque les espaces collaboratifs sont conus dans le respect des normes culturelles, ils peuvent encourager l'innovation. L'espace, lui seul, ne peut y parvenir, mais il s'agit d'un lment essentiel et d'un atout sousestim qui ne demande qu' tre exploit.
Culture code Dcodage
Dcodage
Que font les multinationales pour rpondre aux enjeux culturels dans les espaces de travail ?
Les entreprises qui prennent le temps d'adapter leurs environnements de travail aux diffrentes cultures rencontres peuvent en tirer des avantages considrables. L'espace de travail peut attirer et fidliser les collaborateurs les plus talentueux, accrotre la productivit des quipes distance, promouvoir le bien-tre des employs, et bien plus encore. Il convient, pour commencer, de comprendre la culture, le climat, les attentes des employs et les lgislations du pays, explique Catherine Gall, directrice de recherche chez Steelcase, Paris, et auteur d'une tude approfondie sur les diffrentes cultures et leur impact sur la conception des bureaux. Lorsque les entreprises ne comprennent pas ces questions et ne les prennent pas en considration, ce sont leurs bureaux qui en subissent les consquences : ils deviennent des environnements stressants, dsorganiss et peu attrayants pour les employs.
Vodafone, Amsterdam
360.steelcase.com 360.steelcase.com | Numro | Numro 664 | | 111
Tout projet de cration d'un nouvel espace de travail ou de transformation d'un environnement existant implique un certain risque, selon John Hughes, directeur du groupe de conseil et de recherche applique (Applied Research & Consulting) de Steelcase l'international, sur les questions relatives au travail et l'espace de travail. Suite aux deux changements les plus courants que subit l'environnement de travail (rduction de l'espace immobilier et
modes de travail en pleine mutation), les entreprises doivent dsormais considrer le facteur humain. Dans le cas contraire, les employs risquent de ne pas accepter facilement les nouveaux styles de travail ou de les refuser purement et simplement. Ce qui peut affecter lourdement le moral des employs et par l mme les performances de l'entreprise.
Vodafone, Amsterdam
J. Hughes estime que toute transformation de l'espace de travail comporte quatre parties : - un leadership actif, - une forte implication des employs, - des solutions de conception qui voluent avec le temps, selon les comportements des utilisateurs - et un programme de management soigneusement planifi et excut. tudions le cas Vodafone, multinationale de tlcommunications base au Royaume-Uni, avec des bureaux implants dans vingt pays. Chaque bureau est le rsultat d'une stratgie globale en matire d'espace de travail, dans le respect des besoins locaux. L'empreinte de Vodafone est prsente dans chaque bureau, mais ce ne sont pas des clones du sige au R.-U. Nous sommes le contraire des restaurants McDonald's qui sont les mmes partout dans le monde. Vodafone est une famille, et en tant que telle, il y a des ressemblances d'un pays l'autre, mais nos bureaux ne sont pas identiques , explique Billy Davidson, directeur de l'immobilier international. Vodafone possde un guide de conception, sur un site Web de collaboration interne,
qui est utilis par les directeurs de l'immobilier de l'entreprise l'international. Ce guide comprend les standards de l'entreprise en matire d'acquisition immobilire, de contrats d'achat et d'espace de travail : la densit des bureaux, le choix du mobilier, la palette de couleurs de la marque Vodafone, etc. Cela donne chaque bureau local la possibilit d'innover dans une certaine limite, selon un rapport de 80/20. En se rapportant au guide, ils peuvent adapter leur espace de travail aux besoins locaux. Vodafone a, par exemple, ouvert un nouveau sige aux Pays-Bas, Amsterdam, en janvier dernier. Lors de cette opration, l'entreprise a consolid trois bureaux diffrents en un seul. Cela a impliqu la modification de la culture de l'entreprise, c'est pourquoi il tait essentiel d'impliquer le personnel dans le processus de planification et de mise en place des modifications , explique J. Hugues. L'quipe ARC a men des entretiens auprs du personnel, des tudes auprs des salaris et a organis des ateliers s'tendants sur la journe, afin d'impliquer les employs dans le projet. Elle a valu et compar prcisment les attentes des dirigeants et du personnel ; en identifiant les domaines de convergence et de divergence entre dirigeants et employs, elle a pu mettre en vidence les domaines amliorer. Les deux groupes ont indiqu vouloir davantage de travail en quipe au sein de
l'entreprise et ils ont souhait, pour les employs, la possibilit de prendre davantage de responsabilits individuelles quant leur mode de travail. Ils ont exprim le besoin davoir une quipe plus mobile, dans un environnement de travail plus flexible. Les dirigeants ont particip aux ateliers de leadership, ils ont communiqu leurs projets leurs employs et, surtout, ils ont appris grer une quipe plus mobile ; ils ont plus spcifiquement dcouvert comment valuer les rsultats, au lieu d'tablir des mesures plus traditionnelles comme les heures de service et le contact rel. En nous basant sur les donnes obtenues de nos quipes et dirigeants aux Pays-Bas, nous avons cr un espace pilote long terme, pour tester la stratgie globale de Vodafone en matire d'espace de travail, Amsterdam ; nous testerons galement un grand nombre des nouvelles stratgies de conception qui seront mises en place ultrieurement, dans nos locaux permanents , explique Paul Smits, directeur global de l'efficacit et des changements au sein de l'entreprise Vodafone. Le bureau de Vodafone en Italie n'adoptera probablement jamais le mme modle d'espace de travail que les Pays-Bas, mais c'est prcisment de cela qu'il est question. La tranche d'ge de l'quipe d'Amsterdam et leur vision du management taient diffrentes de celles de l'quipe italienne ; elles ont chacune construit le type de bureau qui correspondait rellement leurs besoins , explique B. Davidson.
Vodafone, Amsterdam
Le bureau de Vodafone en Italie n'adoptera probablement jamais le mme modle d'espace de travail que les Pays-Bas, mais c'est prcisment de cela qu'il est question.
Billy Davidson, directeur de l'immobilier international, Vodafone
Gestion du changement de culture La gestion du changement de culture chez Vodafone Pays-Bas tait une tche relativement exigeante. Nous devions nous assurer que nos employs taient prts adopter un mode de travail plus mobile et un nouvel environnement de travail pour le soutenir , explique P. Smits. Il tait important d'impliquer les employs dans la planification ; de mme il tait essentiel de tenir compte de l'ensemble des ressources cres dans le cadre de la gestion des changements, notamment : Le projet de Vodafone Amsterdam dmontre ce que J. Hughes appelle la stratgie du pull dans la gestion des changements : les dirigeants dfinissent l'objectif stratgique et les modifications importantes en matire de comportement, tandis que les utilisateurs dfinissent les besoins pour le nouvel espace de travail. C'est important de gnrer de l'enthousiasme pour l'environnement professionnel et son volution et de faire en sorte que les employs partagent cet enthousiasme avec leurs collgues, qu'ils montrent de quelle manire les nouvelles mthodes peuvent les aider dans leur travail. La stratgie push adopte une approche diffrente. Les employs ne sont pas ncessairement impliqus dans la dfinition de leurs besoins au sein d'un nouvel espace de travail ; on leur prsente en revanche les raisons du changement, les avantages qu'ils peuvent en tirer et les dernires informations sur la progression des vnements. Toute l'attention est porte sur la communication et la formation, pour rpondre par exemple la question Comment travailler dans le nouvel environnement ? . Cela peut-tre efficace dans certaines entreprises, tout particulirement dans les cultures plus traditionnelles et davantage attaches la hirarchie, mais la stratgie push n'est pas forcment satisfaisante ou acceptable pour tout le monde , prcise J. Hugues. Il n'est pas rare pour les entreprises de mlanger les stratgies pull et push dans le but de s'adapter aux cultures locales et celles des entreprises.
Un site d'informations intranet avec des visites virtuelles du nouvel espace, Des espaces de travail temporaires que les employs pouvaient tester, Des essais et une formation aux nouvelles technologies, Un coaching et une formation pour les dirigeants, Des runions d'quipe avec les dirigeants pour discuter du dmnagement, Un vnement de lancement dans le nouvel espace avant d'y emmnager, Une aide d'emmnagement pour les nouveaux arrivants, Un manuel d'orientation sur le nouvel environnement de travail et les alentours d'Amsterdam.
Voir une vido sur l'espace de travail de Vodafone Amsterdam :
http://go.steelcase.com/7fNbCh
C'est tonnant de voir quel point les gens se sont rapidement adapts toutes nos modifications , indique P. Smits. Il faut accompagner les gens lors de la transition, faire respecter votre politique, sans excs toutefois, faire savoir aux employs que vous rvaluerez votre politique et qu'en cas de problme vous vous adapterez en consquence.
Paul Smits, global director, organizational effectiveness, Vodafone
Traverser les ocans et rapprocher les pays et les cultures Les vnements interculturels, tels que les fusions et acquisitions par des entreprises de diffrents pays, compliquent la planification des espaces de travail. Izabel Barros, consultante senior ARC pour l'Amrique Latine, a travaill chez Siemens, l'entreprise allemande des tlcommunications et de l'lectromnager base en Allemagne, et chez Nokia, l'entreprise de tlcommunications finlandaise, dans le cadre d'un programme conjoint, Nokia Siemens Networks, avec les bureaux du Brsil et du Chili. Nous nous sommes tout d'abord assurs avec leur entreprise de design, Moema Wertheimer Arquitetura de So Paulo, que nous comprenions clairement la culture d'entreprise de Siemens et de Nokia, la culture des pays de leurs siges et la culture brsilienne et chilienne. Nous avons tudi les diffrences, non seulement entre les entreprises et les pays, mais galement entre les bureaux de Rio de Janeiro et de So Paulo. C'est uniquement lorsque nous avons clairci ces points que nous avons pu nous concentrer sur leurs attentes relatives au nouveau bureau (culture dentreprise et stratgie en matire d'espace de travail). L'objectif tait d'appliquer une stratgie globale en matire d'espace de travail, sur diffrents sites (Nokia Siemens Networks est implant dans 150 pays), avec des ajustements pour les normes locales. I. Barros et son quipe ont collabor avec des reprsentants de tous les dpartements, pour prparer le planning. Grce un programme perfectionn de gestion des changements, les employs ont pu comprendre les nouveaux processus et les nouveaux environnements de travail nomms bureau moderne , ce qui a permis d' orienter la culture d'entreprise vers le travail en quipe, la collaboration et les changes . Ce qui est indispensable pour les entreprises de hautes technologies dont la survie dpend des ides qu'elles peuvent gnrer, est leurs capacits produire de la proprit intellectuelle. Cela signifiait pour les employs, notamment les cadres moyens et suprieurs, qu'ils devaient changer leur faon d'aborder leur travail. Les postes de travail individuels, par exemple, devaient tre plus petits et plus proches les uns des autres, pour favoriser la communication et la collaboration, tandis que les bureaux privs devaient tre redimensionns, transforms ou totalement supprims, selon les besoins locaux. Nous avons travaill avec les cadres moyens pour qu'ils adhrent l'ide de crer des bureaux plus petits, de travailler dans des open spaces et de se dplacer pour plus d'intimit, etc. Nous avons aid les gens prendre davantage de responsabilits quant leur mode et leur lieu de travail, afin d'inciter plus d'indpendance , explique I. Barros.
Nokia Siemens, So Paulo
Tous dans le mme bain Pour qu'une entreprise russisse les changements initis, elle doit impliquer totalement les employs dans le processus. Auparavant, les dirigeants taient l'origine des comportements adopts. L'entreprise est aujourd'hui plus complexe ; pour modifier un comportement, il est bien plus efficace d'impliquer toutes les personnes de l'entreprise. tonnamment, ce sont souvent les employs de base qui initient le changement et poussent le processus plus loin que ce que les dirigeants pensaient possible , note I. Barros. Lorsque vous impliquez des utilisateurs dans le processus de planification de l'espace de travail, vous obtenez un espace professionnel culturellement plus adapt, ainsi qu'une adhsion plus rapide et plus forte de tous. Le programme de gestion du changement de Nokia Siemens Networks incluait la prparation de protocoles dtaills pour chacun des nouveaux espaces de travail des employs. Il comportait des explications dtailles sur les zones de projets, les salles de vidoconfrence, les espaces la demande, les isolas pour tlphoner (petites enclaves), les espaces de dtente, les coins caf (lieux de rencontre spontane) et les espaces de travail individuels (principalement sans attribution). taient galement incluses des suggestions d'utilisation et des informations sur les espaces pouvant tre rserves avec les modes d'emploi. L'objectif des ateliers tait d'tudier les avantages du nouvel environnement de travail ; de plus, une brochure de 16 pages sur le bureau moderne expliquait l'volution du partage des connaissances et la faon dont l'environnement de travail prend en charge cette modification. Tous les supports taient rdigs dans la langue du pays et en anglais, comme une reconnaissance de la culture locale et un moyen d'acclrer l'adoption des nouveaux modes de travail. Si vous envisagez d'apporter des changements importants l'espace de travail et aux modes de travail des employs; les dirigeants, tous les niveaux, doivent tre impliqus dans la planification et la mise en uvre de ces changements. Dans le bureau de So Paulo, par exemple, aucun espace n'tait pourvu d'une porte, pas mme le bureau du prsident. La gestion du changement implique tous les niveaux de l'entreprise, mais elle commence par le sommet , explique I. Barros.
tonnamment, ce sont souvent les employs de base qui initient le changement et poussent le processus plus loin que ce que les dirigeants pensaient possible.
Izabel Barros, consultante senior ARC, Steelcase
Accenture, Tokyo
Toutes les cultures sont locales Mme pour les entreprises acclimates diffrents pays et cultures, des stratgies globales en matire d'espace de travail doivent tre mises en place pour rpondre aux besoins locaux. Accenture, multinationale spcialise dans le conseil et possdant une clientle dans 120 pays, est quotidiennement confronte cette question. D'une certaine manire, la culture d'entreprise d'Accenture l'emporte sur la culture locale. Notre personnel est trs mobile et nous envisageons le travail selon une approche dcentralise et distribue : les ventes sont peut-tre ralises aux tats-Unis, mais la conception se fait Manille, et la fabrication ainsi que la gestion se font dans les centres d'expdition en Inde, par exemple , indique Dan Johnson, directeur mondial de l'immobilier de l'entreprise Accenture. De plus, nos clients, qui comme Accenture sont plutt internationaux, exigent de nous une grande cohrence, qu'ils traitent avec notre bureau de Chicago, DC, de Varsovie ou de Sydney. Cependant, il ne faut pas confondre cohrence au sein de l'entreprise et cohrence au-del des frontires. Selon Patrick Coyne, directeur mondial des solutions d'espace de travail chez Accenture, les entreprises se trompent lorsqu'elles utilisent les marchs pour dterminer gographiquement des territoires. Vous ne pouvez pas dessiner une frontire autour d'un groupe de pays simplement parce que c'est le moyen pour vous d'identifier un march. Ce serait sous-estimer la complexit de l'espace gographique et des pays impliqus. Mme si le monde devient de plus en plus petit, il est important de comprendre qu'exercer une activit au Japon n'a rien de comparable une activit en Russie. Les bureaux d'Accenture refltent la fois nos connaissances locales et mondiales. Notre stratgie en matire d'espace de travail est axe sur l'optimisation de la collaboration et de l'innovation, avec un espace cohrent, un dcor unique et l'quilibre idal entre la culture de l'entreprise et la culture locale , explique D. Johnson. Par exemple, Tokyo, Accenture a dcid de fermer un bureau en centre-ville, d'ouvrir un deuxime bureau pour le personnel d'assistance, loin du centre et de mettre en place un programme de tltravail domicile. Cette approche lui a permis de limiter ses cots sur un march immobilier trs lev, et d'accrotre l'efficacit au travail, d'un point de vue global. L'entreprise a russi son changement grce aux tours de table avec l'quipe qui a particip la planification et via les newsletters par e-mail, informants des dernires progressions du projet. Il faut galement mentionner le comit d'utilisateurs qui tait charg de planifier l'emmnagement vers le nouveau bureau de Yokohama et de mettre en uvre de nouveaux processus de travail. Cependant, tous les changements n'ont pas t positifs, admet D. Johnson. Pour certaines personnes, le dmnagement Yokohama impliquait des trajets plus longs. Nous en avons beaucoup discut avec ces personnes et l'une de nos rponses fut de mettre en place un programme de tltravail leur permettant de travailler domicile deux jours par semaine. Nous avons galement tudi les diffrents horaires et roulements afin de limiter les perturbations. Lorsque l'on considre tous ces changements, on constate qu'ils ont un impact positif sur le projet.
La jeunesse et les nouvelles technologies au service du changement D. Johnson cite deux autres facteurs favorisants le changement au sein de l'environnement de travail. Tout d'abord, l'ge. Le personnel d'Accenture, selon une moyenne mondiale, est plutt jeune : environ deux tiers appartiennent la Gnration Y, un tiers la Gnration X et trois pourcent sont des baby boomers. Environ 70 % des salaris sont dans l'entreprise depuis moins de cinq ans. En mrissant, nous cherchons nous fixer dans des environnements qui stimulent les jeunes employs. Dans certains endroits, nous remettons en question certains principes traditionnels de leadership et de hirarchie, et nous envisageons cela dlibrment, car c'est trs important pour notre culture d'entreprise. De
plus, l'ge de nos collaborateurs est pour nous l'occasion d'adopter une dmarche plutt progressiste. Le deuxime facteur favorable concerne les nouvelles technologies. Le niveau de cohrence et le nombre doutils technologiques actuels sont totalement diffrents de ceux d'il y a peine quelques annes. Il est courant pour nous d'avoir des quipes mondiales, cres partir d'un grand nombre de sites mondiaux, qui collaborent parfaitement ensemble , affirme D. Johnson. Les nouvelles technologies ont aid les salaris du bureau de Yokohama gagner en efficacit et en autonomie dans leur travail. Ils collaborent rgulirement avec leurs collgues du
bureau du centre de Tokyo, via la vidoconfrence. Nous assistons une transition majeure du papier au numrique. Le programme de tltravail domicile a galement eu un impact important : 96 % des employs ont affirm qu'il augmentait leur niveau de satisfaction au sein de l'entreprise et 58 % qu'il leur permettait d'accder un meilleur quilibre entre vie professionnelle et vie prive.
Le travail en quipe et la collaboration non planifie sont indispensables, o que vous soyez dans le monde.
Billy Davidson, Vodafone
chacun sa spcificit Pour Accenture et les autres entreprises engages dans le changement de leur espace de travail, les mesures sur l'utilisation des postes font partie du quotidien. Elles sont indispensables la gestion des changements. Selon D. Johnson, Accenture vient de terminer ces mesures dans certains des nouveaux bureaux travers le monde et les scores varient quelque peu, probablement pour des raisons culturelles. Cependant, nous constatons des amliorations considrables dans les rseaux et le mentorat, qui sont importants, quelle que soit la culture. Le travail en quipe et la collaboration non planifie sont indispensables, o que vous soyez dans le monde. Ce sont les modes de travail et de collaboration des quipes qui varient. On ne peut pas se rendre en Italie, en Allemagne, en France ou dans tout autre pays et demander ce que des bureaux identiques aux vtres soient cres au Royaume-Uni, ni prendre modle sur les bureaux des Pays-Bas ; tout simplement parce que cela ne fonctionnera pas , explique Billy Davidson de Vodafone. En revanche, nous encourageons la crativit dans certaines limites. Vodafone incite tous les pays publier des photos de leur projet le plus rcent, sur leur site ddi la conception, afin de partager leurs ides avec les diffrents gestionnaires immobiliers. Accenture a effectu des recherches sur l'atout que reprsentent les employs qui comprennent la stratgie de l'entreprise en matire d'espace de travail et le lien avec les performances d'Accenture. On peut dire que les choses ne dbutent pas sous les meilleurs auspices, si l'on considre, avant tout, les cots de gestion d'un projet li l'espace de travail. Ce qui doit primer, c'est offrir tout ce dont vos employs ont besoin pour travailler, c'est s'assurer que tout le monde comprenne la position actuelle de l'entreprise, comment vous travaillez et surtout comment vous travaillerez l'avenir. Le projet Yokohama d'Accenture a t surnomm le projet Darwin, en rfrence au clbre naturaliste. L'entreprise s'est galement inspire d'une de ses citations pour encourager l'quipe, mais cette citation pourrait aussi bien servir toutes les entreprises qui cherchent crotre et se dvelopper : Ce ne sont pas les espces les plus fortes qui survivent, ni les plus intelligentes. Ce sont celles qui s'adaptent le mieux aux changements.
Accenture, Tokyo
Culture code : L'quipe de recherche
Culture Code :
L'quipe de recherche
Comprendre le comportement humain dans l'espace de travail, voil tout l'objectif de l'quipe Steelcase WorkSpace Futures. Huit membres de cette quipe multiculturelle et rpartie travers le monde, se sont rcemment consacrs une tude sur les styles de travail des individus, dans diffrents pays. Cette tude avait pour but de comprendre l'influence majeure de la culture, sur la conception des espaces de travail, et la manire dont les entreprises peuvent exploiter ces connaissances, pour crer des environnements professionnels efficaces, dans un monde soumis la mondialisation. L'quipe base en Amrique du Nord, du Sud, en Europe et en Asie, a utilis de nombreuses techniques de recherche, issues des sciences sociales. Outre les recherches sur le terrain, elle a collabor avec d'autres dirigeants, designers et experts en sciences sociales, dans diffrents pays, pour dvelopper une comprhension approfondie de la question. Fait intressant, l'quipe est alors devenue un microcosme elle toute seule, l'objet mme de sa propre tude. Elle a d ainsi rpondre la question : comment rapprocher les cultures malgr leurs diffrences, au sein d'quipes distance, pour gnrer de la confiance et des relations professionnelles efficaces ?
Beatriz Arantes est spcialise en psychologie des motions et comportements humains et leurs relations avec le travail et l'environnement professionnel. Elle est diplme en psychologie ainsi qu'en lettres portugaises et brsiliennes de l'Universit Brown. Elle a tudi la psychologie clinique et organisationnelle l'Universit fdrale de Santa Catarina au Brsil. Elle a obtenu un master en psychologie environnementale applique de l'Universit Ren Descartes. Izabel Barros est experte en stratgies axes sur les individus, avec pour objectif l'innovation et l'efficacit organisationnelle. Elle a plus de 20 ans d'exprience en tant que professeur et consultante auprs de clients internationaux. Elle labore des stratgies et des solutions en gestion de contenus, en innovation dans les environnements professionnels et en gestion du changement. Elle est polyglotte (anglais, portugais, espagnol et franais) et possde un Ph.D. de l'Institut du design, l'Institut de technologie de l'Illinois. Elle est galement ingnieur et possde un master en conception de produits et en techniques de production. Elle a obtenu une certification en gestion du changement de l'institut PROSCI. Catherine Gall dirige l'quipe de Steelcase WorkSpace Futures. Elle a plus de 20 ans d'exprience dans le conseil aux entreprises, concernant les liens qui existent entre espace et culture. Elle travaille avec les entreprises sur les tudes sociales et organisationnelles et les recherches en matire de conception d'espaces de travail. Elle a vcu et travaill en France, en Amrique du Nord et en Allemagne. Ne en France, elle est diplme de l'cole de management de Strasbourg et a galement tudi la conception et le dveloppement de produits l'Universit de Stirling en cosse.
Annemieke Garskamp a plus de 20 ans d'exprience dans le dveloppement, la conception et le conseil en matire d'espace de travail. Elle collabore avec plusieurs quipes de dcorateurs d'intrieur, de space planners et de consultants en environnement professionnel. Aprs avoir obtenu son diplme de l'cole Suprieure des Arts Modernes de Paris, elle a tudi l'cole d'architecture, en HBO dingnierie, et l'Universit ouverte, en Business et Management, toutes deux Amsterdam. Grce son exprience dans plusieurs pays europens, elle matrise le nerlandais, l'anglais, le franais et l'allemand. Sudhakar Lahade a men, pendant plus de 15 ans, des recherches sur les espaces de travail axes sur l'utilisateur. Il est aujourd'hui responsable des initiatives de croissance Steelcase. Il est n et a grandi en Inde ; il a travaill prs de Bombay pendant plus de huit ans, au dbut de sa carrire. Diplm en architecture de l'Universit de Bombay, il a obtenu un master en design de l'Institut indien de technologie, Bombay, et de l'Institut de technologie de l'Illinois. Ilona Maier est dveloppeur senior en applications et marketing avanc. Elle possde une exprience considrable en France, en Allemagne, en Malaisie, au Maroc et en Russie. Spcialiste du raisonnement conceptuel, elle applique ses connaissances culturelles la cration d'applications et la conception d'outils et de programmes de rflexion, pour la cration d'espaces de travail efficaces. Elle est diplme en architecture et en dcoration d'intrieur, de l'Universit de sciences appliques de Rosenheim.
Melanie Redman aborde la culture la fois en tant que chercheur et artiste ( cerveau gauche et cerveau droit ). Aprs avoir obtenu son diplme en tudes internationales et russes de l'Universit d'Emory, elle a poursuivi ses tudes, avec un diplme en arts graphiques, l'cole des arts de Purchase de l'Universit d'tat de New York. Chez Steelcase, elle effectue des recherches axes sur les utilisateurs, sur diffrents marchs, notamment celui de la sant et des petites entreprises. Elle vient d'achever une tude approfondie sur la gnration ne aprs les annes 1980 en Chine. Wenli Wang dirige les recherches de Steelcase en Asie Pacifique. Elle a particip des projets axs sur les environnements professionnels en Asie, ainsi que sur l'industrie de la sant et l'enseignement suprieur en Chine. Elle a, en outre, pris une part active dans les recherches sur la gnration Y en Inde et la gnration ne aprs les annes 1980 en Chine.Elle est diplme en conomie de l'Universit de Vanderbilt. Yasmine Abbas architecte et consultante franaise, a travaill avec l'quipe de Steelcase WorkSpace Futures et a contribu ce numro du Magazine 360. Elle a tudi et travaill au Maroc, en France, aux tats-Unis, au Danemark et au mirats arabes unis, dans les disciplines suivantes : art, architecture, ethnographie applique aux entreprises et dveloppement durable. Elle a tudi l'universit Paris-Est Crteil Val-de-Marne et a obtenu un master en architecture de la Massachusetts Institute of Technology et un doctorat de l'cole suprieure de design de l'Universit de Harvard.
Lespace de travail sous toutes ses coutures: recherches, connaissances et tendances
360.steelcase.com
360N6RFR 360 Magazine publi par Steelcase. Tous droits rservs. Copyright 2012. ISSN 2261 9593.

Culture Code Mars 20132

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Une exploration de onze pays

Profil pays Chine

Profil pays Chine

Notes relatives aux dimensions culturelles

Tolrant face l'incertitude

Les employs tolrent les environnements de travail denses.

Ax sur le court terme

Ax sur le long terme

Profil pays Chine

Accueil Zone rsidentielle

Managers Zone de collaboration

Quelques ides sur l'exploitation de l'espace de travail en tant qu'avantage concurrentiel

Profil pays FRANCE

Profil pays FRANCE

Notes relatives aux dimensions culturelles

La collaboration a gnralement lieu lors de runions bien structures.

Source : Rapport sur le programme de dveloppement des Nations Unies, 2011

Tolrant face l'incertitude

Satisfaction au travail La satisfaction varie normment.

de la population se considre prospre

Profil pays FRANCE

Managers Zone de collaboration Zone rsidentielle Zone rsidentielle

Caf Communautaire Management Excutif

Quelques ides sur l'exploitation de l'espace de travail en tant qu'avantage concurrentiel

Profil pays Allemagne

Profil pays Allemagne

Notes relatives aux dimensions culturelles

Dynamique professionnelle Les horaires de travail flexibles sont exceptionnels.

La ponctualit est perue comme une vertu.

Source : Rapport sur le programme de dveloppement des Nations Unies, 2011

Tolrant face l'incertitude

Ax sur le court terme

Ax sur le long terme

Profil pays Allemagne

Zone de Bench pour nomades

Service Center (photocopieuse, imprimante, fournitures...)

Caf/Espace de travail informel

Quelques ides sur l'exploitation de l'espace de travail en tant qu'avantage concurrentiel

Profil pays Royaume-Uni

Profil pays Royaume-Uni

Notes relatives aux dimensions culturelles

heures par semaine.

La semaine de travail se termine parfois au pub avec les collgues.

Source : Rapport sur le programme de dveloppement des Nations Unies, 2011

Tolrant face l'incertitude

Nombre d'employs sont stresss et mcontents de leurs conditions de travail.

Ax sur le court terme

Ax sur le long terme

Les employs changent souvent de travail et d'entreprise.

Profil pays Royaume-Uni

Espace pour employs sdentaires