Los ejrcitos victoriosos vencen primero y luego van a la batalla.

Los ejrcitos derrotados van primero a la batalla y luego intentan vencer Sun-Tz. El arte de la guerra.

INTRODUCCION
Para muchas empresas se presenta el desafo de conocer cmo van a afrontar la competencia derivada de la globalizacin de la economa? Una tcnica fundamental para poder responder exitosamente a esa pregunta es la planeacin estratgica. La planeacin estratgica est entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de la direccin; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y realizacin. Cualquier compaa que no cuenta con algn tipo de formalidad en su sistema de planeacin estratgica, se expone a un desastre inevitable. Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados de sta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros estn tan confundidos acerca de este tema que lo consideran sin ningn beneficio, y algunos ms ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus empresas. Existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse que debera utilizarla. Este trabajo pretende proporcionarles un entendimiento razonable claro, concreto, pragmtico y completo de la planeacin estratgica en s, de cmo organizar su realizacin y de cmo implantarla. Generalidades A. La Planeacin: Peter Drucker propone que el desempeo de un gerente sea juzgado mediante el doble criterio de la eficacia la habilidad para hacer las cosas "correctas" y la eficiencia la habilidad para hacerlas "correctamente". De estos dos criterios, Drucker sugiere que; la efectividad es ms importante, ya que ni el ms alto grado de eficiencia posible podr compensar una seleccin errnea de metas. Estos dos criterios tienen un paralelo con los dos aspectos de la planeacin: establecer las metas correctas" y despus elegir los medios "correctos" para alcanzar dichas metas. Ambos aspectos de la planeacin son vitales para el proceso administrativo.

B. Qu es Estrategia? El Enfoque Tradicional: Al reflexionar acerca de los principios militares

de estrategia, el diccionario The American Heritage define estrategia como "la ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la planeacin y conduccin general de operaciones de combate en gran escala". As mismo el diccionario de Administracin y Finanzas lo define como conjunto de lneas maestras para la toma de decisiones que tienen influencia en la eficacia a largo plazo de una Organizacin. El tema de la planeacin sigue siendo un componente importante para la mayora de las definiciones sobre estrategia en el rea de administracin. Por ejemplo, Alfred Chandler de Harvard defini estrategia como "la determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adoptacin de cursos de accin y la distribucin de cursos necesarios para lograr estos propsitos". En la definicin de Chandler est implcita la idea de que estrategia involucra planeacin racional. La organizacin se describe segn se escojan sus metas, se identifiquen los cursos de accin (o estrategias) que mejor le permitan cumplir sus metas y se distribuyan los recursos en la debida forma.

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GLOSARIO DE TRMINOS UTILIZADOS

Cliente: persona, colectivo o entidad que recibe un servicio de la organizacin. Estructura: la estructura de funcionamiento est integrada por sistemas que regulan las relaciones entre servicios programas equipos, a nivel jerrquico y horizontal. Es, pues, una red que acta en el mismo espacio y que tiene recursos e instrumentos compartidos. Eficiencia: Es la relacin entre los insumos o recursos empleados y los resultados o productos alcanzados. Empresa: es una organizacin, institucin o industria, dedicada a actividades o persecucin de fines econmicos o comerciales, para satisfacer las necesidades de bienes y/o servicios de los demandantes, a la par de asegurar la continuidad de la estructura productivo-comercial as como sus necesarias inversiones. Estrategia: arte de identificar las opciones ms favorables para alcanzar un fin o visin de futuro, a medio-largo plazo, y de coordinar las acciones de todas las partes implicadas en la consecucin de dicho fin. Conjunto de decisiones y acciones de diferente naturaleza que permite a la organizacin o sus servicios cumplir con la misin y alcanzar los objetivos marcados. Misin: es el propsito o la razn de la existencia de una organizacin o institucin, describe lo que en el presente hace esta. Objetivos: elementos programticos que identifican la finalidad hacia la cual deben dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a los propsitos. Organizacin: conjunto de personas e instalaciones con una disposicin determinada de responsabilidades, autoridades, relaciones y actividades de transformacin de unos bienes en otros de mayor valor. Planeacin estratgica: la planeacin estratgica se define como el proceso de desarrollo y mantenimiento de un ajuste permanente entre la organizacin y las cambiantes oportunidades de su entorno. Generalmente, la planeacin estratgica es de largo plazo (cinco a diez aos) y abarca a todo un sistema u organizacin buscando resultados de largo alcance. Productos: los resultados producidos por la organizacin en funcin de la utilizacin de los insumos y los procesos para generarlos. Visin: es un enunciado que describe lo que a una organizacin o institucin le gustara llegar a ser en un horizonte futuro.

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Plan Estratgico. Es aquel documento que resume de forma integral y holstica el futuro previsto de una organizacin, cmo se logra, quines participan y a qu nivel en su implementacin, cundo se lograr y cmo se miden estos logros. Generalmente se elabora por un perodo de 5 a 10 aos. Elementos principales: La Visin de la Empresa: Futuro de la organizacin. La Misin: Cul es la razn de ser de la organizacin? Los valores y principios de la organizacin Diagnstico Integral de la organizacin y su entorno: Entorno macroeconmico. Anlisis del sector. Anlisis de la competencia. Anlisis de la organizacin. Anlisis FODA. Definicin del objetivo general y el objetivo estratgico y sus indicadores. Definicin de las estrategias para lograr estos objetivos. Definicin de las Tcticas para la implementacin de las estrategias. Definicin de los factores claves (de xito y de riesgo) del plan. Elaboracin de un sistema de informacin (gerencial y operacional). Acuerdos sobre la implementacin del plan en toda la organizacin a todos los niveles.

Causas del fracaso de los Planes Estratgicos: Falta de transmitir la urgencia e importancia del cambio. El plan nunca lleg a utilizarse para manejar el negocio, jams lleg a ser un documento viviente. La elaboracin del plan ha sido un ejercicio obligado y no involucraba al personal (participacin). Misin y valores poco concretos, enlazados dbilmente a la organizacin. Visin y estrategias vagas y un dbil enlace a la empresa. Carencia de data relevante cuando se realiz el proceso de desarrollo del plan. Ausencia de un grupo Gestor del Plan lleva a falta de seguimiento peridico y mejoramiento del proceso de planificacin. Insuficiente e inefectiva comunicacin. Falta de eliminar barreras internas a la implementacin (estructuras, procedimiento). Falta de prever xitos a corto plazo.

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PROCESOS Y DESARROLLO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

Para iniciar un proceso de Planeacin Estratgica de debe tener bien en claro en que es y en que consiste. Algunos autores la define como un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener lo fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeacin debe de hacerse, cundo y cmo debe de realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base a una realidad entendida. Las empresas la definen como un proceso continuo, flexible e integral, que genera una capacidad de direccin. Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la evolucin que debe de seguir su organizacin para aprovechar, en funcin de su situacin interna, las oportunidades actuales y futuras del entorno. Es importante mencionar que existen diferentes modelos de planeacin estratgica en las organizaciones; sin embargo, todas deben cumplir con ciertos pasos fundamentales, los cuales se desarrollan a continuacin. Todo proceso necesita de la participacin tanto de los gerentes como de los trabajadores, solo as se lograr en las empresas. El proceso de la planeacin estratgica consta de tres etapas: Formulacin de la estrategia Implementacin de la estrategia y Evaluacin de la estrategia

A. Formulacin de la Estrategia La formulacin de la estrategia consiste en elaborar la misin de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organizacin, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirn. Algunos aspectos de la formulacin de estrategias consisten en decidir en qu nuevos negocios se participar, cules se abandonarn, cmo asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los mercados extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y cmo evitar una adquisicin hostil. Formulacin de las Metas Este primer paso del proceso de la planeacin implica comprender la Misin de la organizacin y despus establecer objetivos concretos que nos ayuden a concretar la misin. Esta etapa responde a la pregunta bsica que se hacen todos los estrategas qu queremos de la empresa? La misin expone el porqu de la existencia de la organizacin y el qu debe hacer, esta misin debe distinguir a la empresa de todas las dems. La declaracin de la misin fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin. Por ejemplo, la misin de una empresa de transporte interprovincial podra ser brindar al pasajero un viaje confortable y seguro as como precios razonables y rutas a todas las ciudades del pas. Para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es importante tener en cuenta los valores de los administradores. Estos valores pueden ser sociales o ticos, o implicar asuntos prcticos, tales

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como el tamao que a los administradores les gustara que tuviera su organizacin, el tipo de producto o servicio que a ellos les gustara producir, o proporcionar o simplemente la manera en que ellos prefieren operar. El fundador o alguno de los primeros dirigentes que impulsaron los valores de la organizacin generalmente juegan un papel importante en la creacin de dichos valores. Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de mediano a largo plazo. La mayora de las organizaciones con nimo de lucro operan con base en una jerarqua de metas en cuya cima se encuentran la maximizacin de la ganancia del accionista. Las metas secundarias son objetivos que permitirn a la compaa maximizar la ganancia del accionista. Identificacin de los Actuales Objetivos y Estrategia Luego de definir la misin de la organizacin y traducida a objetivos concretos, los administradores estn listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Este es identificar los objetivos actuales de la organizacin y su estrategia. Algunas veces la misin y objetivos recin definidos se parecern mucho a aquello en que se funda la presente estrategia. Pero otras veces el proceso de formulacin de estrategias provoca un cambio sustancial en ellos, esto sucede principalmente cuando la organizacin no ha estado logrando los objetivos clave o ms importantes. Es posible que los objetivos y estrategia actuales estn bien definidos y se comuniquen claramente a travs de toda la organizacin. Esta ptima situacin suele acompaarse de una previa planeacin estratgica formal o una formulacin informal, pero explcita, por parte de un fuerte lder de la organizacin. Con demasiada frecuencia este paso revela que no hay una estrategia explcita; los administradores deben entonces deducir de sus acciones ordinarias lo que la alta direccin est tratando de lograr. Los administradores de empresas pequeas y organizaciones no lucrativas enfrentan a menudo esa situacin, porque rara vez cuentan con planes estratgicos formales. Para determinar la estrategia actual de su organizacin, muchos administradores se formulan preguntas como las siguientes: Cul es nuestro negocio y cul debera ser? Quines son nuestros clientes y quines deberan ser? Hacia dnde nos dirigimos? Cules son las principales ventajas competitivas que tenemos? En qu reas de competencia sobresalimos? Anlisis del Ambiente Luego de definir las metas de la organizacin, los objetivos y la estrategia actual identificaremos que aspectos del ambiento ejercern influencia para poder lograr nuestros objetivos. La finalidad del anlisis del ambiental consiste en descubrir las formas en que los cambios de los ambientes econmicos, tecnolgicos, sociocultural y poltico /legal de una organizacin la afectarn indirectamente y las formas en que influirn en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores. Asimismo, este anlisis nos permite descubrirlas oportunidades disponibles para la organizacin y las amenazas que enfrentan. Michael Porter dice: "Todo planeamiento se resume en saber tus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas." Esto quiere decir que este es el nivel fundamental y decisivo en el proceso de la planeacin estratgica de una organizacin.

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Clasificaremos este paso en dos tipos de anlisis: Anlisis Externo Anlisis Interno Anlisis Externo Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratgicas en el ambiente operativo de la organizacin. Las amenazas y las oportunidades estn, en gran medida, fuera del control de una organizacin cualquiera; de ah el trmino "externas." En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato, o de la industria (donde opera la organizacin), el ambiente nacional y el macro ambiente ms amplio. Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura competitiva industria de la organizacin, que incluye la posicin competitiva dela organizacin central y sus principales competidores, como tambin la etapa de desarrollo industrial. Debido a que en la actualidad los mercados son mundiales, examinar este ambiente tambin significa evaluar el impacto de la globalizacin en la competencia dentro de una industria. Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. Esto implicara analizar las tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar significativamente a la organizacin en el futuro. En caso contrario, entonces la compaa podra considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a pases donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva. Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores internacionales, tecnolgicos como la revolucin de las computadoras, el aumento de competencia de las compaas extranjeras. Un postulado bsico de la administracin estratgica es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evita o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el xito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. Anlisis Interno El anlisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organizacin. Son las actividades que puede controlar la organizacin y que desempea muy bien o muy mal, estas incluyen las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y de desarrollo y sistema computarizado de informacin de un negocio. Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la medicin del desempeo y realizar la comparacin con periodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriar factores internos, como seran el nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organizacin en las reas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administracin estratgica. Las

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organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. En esta etapa se observa cmo las compaas logran una ventaja competitiva, adems se analiza el rol de las habilidades distintivas, los recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma. Toma de Decisiones Estratgicas Esto implica la generacin de una serie de alternativas estratgicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compaa junto con sus oportunidades y amenazas externas. Generadas por un anlisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas de una compaa con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades. En conclusin esto requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratgicos opcionales. Estas opciones estratgicas conciernen: Identificacin de Alternativas Estratgicas En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha del desempeo. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos clave pueden ser rediseados para mejorar la calidad o reducir el costo, se puede emprender nuevas inversiones o se pueden terminar las existentes. Si slo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones lgicas pueden ser pocas. Pero si se requiere un cambio importante en el enfoque estratgico, habr que identificar ms opciones y ms tarde se necesitar mayor cuidado para evitar combinar opciones incompatibles en un nuevo enfoque estratgico Seleccin de Alternativas Estratgicas Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores debern seleccionar las que mejor respondan a las capacidades de su organizacin. Los buenos planes estratgicos se basan en las fortalezas actuales de la organizacin. Las nuevas capacidades pueden conseguirse slo a travs de invertir en recursos humanos, en equipo o en ambas cosas y, adems, no pueden obtenerse rpidamente. Por tanto, rara vez conviene emprender un plan estratgico que requiera recursos o capacidades que sean dbiles o que no existan. Por lo contrario, deberan explotarse al mximo las fortalezas reconocidas de la empresa. B. Implementacin de la Estrategia Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales, idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. Con frecuencia se dice que la implementacin de la estrategia es la etapa activa de la administracin estratgica. Se divide entonces el tema de la implementacin estratgica en 4 componentes principales: Diseo de una estructura organizacional Diseo de sistemas de control Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles Manejo del conflicto, las polticas y el cambio

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Diseo de una Estructura Organizacional Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si esta es intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta. Disear una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contemplados incluyen cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades, cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos de una organizacin y cmo lograr la integracin entre subunidades. Las opciones analizadas cuestionan si una organizacin debe funcionar con una estructura alta o plana, el grado de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la toma de decisiones, el punto mximo para dividir la organizacin en subunidades semiautnomas (es decir, divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades. Diseo de sistema de control Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. Esta debe decidir cmo evaluar dela mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de produccin hasta las alternativas burocrticas y de control a travs de la cultura organizacional. Una organizacin tambin necesita decidir qu tipo de sistemas de remuneracin e incentivos debe establecer para sus empleados.

Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles Si la compaa desea tener xito, debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organizacin, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una organizacin se mantenga sencilla (de manera que reduzca costos) que los controles hagan nfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciacin del producto de una compaa por sus caractersticas tecnolgicas nicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su ncleo tecnolgico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad tcnica. Manejo del conflicto Las polticas y el cambio Aunque en teora el proceso de administracin estratgica se caracteriza por una toma de decisiones racional, en la prctica la poltica organizacional desempean un rol clave. La poltica es endmica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organizacin tienen sus propias agendas y tpicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre s una mayor participacin en los recursos finitos de la organizacin. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribucin relativa del poder entre las subunidades o bien a travs de una evaluacin racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones ente s acerca de las decisiones polticas correctas. Las luchas por el poder y la formacin de coaliciones se constituyen en las mayores

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consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administracin estratgica. El cambio estratgico tiende a destacar tales luchas, pues por definicin toda modificacin ocasiona la alteracin de la distribucin de poder dentro de una organizacin. C. Evaluacin de la Estrategia Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber cundo no est funcionando bien determinada estrategia; para esto es necesario realizar un monitoreo de su ejecucin. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementacin y formulacin de estrategias. Esta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios. Por ejemplo, cuando se pone en prctica, un objetivo estratgico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasin se establecen objetivos ms conservadores. Los contralores a menudo desempean un papel importante en el diseo de sistemas de control estratgico. He aqu las dos preguntas ms importantes del control estratgico: Est efectundose la estrategia tal como fue planeada? Estn logrando los resultados deseados? Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son: Revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes. Medicin del desempeo. Aplicacin de acciones correctivas. Es preciso evaluar las estrategias porque el xito de hoy no garantiza el xito de maana. El xito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes caen en decadencia