MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS

ASIGNATURA: ESTRATEGIAS DE REMUNERACIONES Y COMPENSACIONES

EL CATASTRO, EL CAMINO A SU MODERNIZACIN Y OTRAS CONSIDERACIONES EN MATERIA DE RECURSOS HUMANOS

PRESENTA: CASTAEDA LOZANO JOS MARA

24 DE ABRIL DE 2013

CAMPUS MARINA, MXICO D.F.

NDICE Introduccin Captulo 1 ANLISIS DE LA ORGANIZACIN Y CMO SE ENFRENTA ANTE LA GLOBALIZACIN 1.1 Situacin actual.. ...1 1.2 Visin a futuro....1 1.3 Como enfrentar a la globalizacin..2

Captulo 2 PROPUESTA DE IMPLANTACIN DEL SISTEMA DE REMUNERACIONES Y COMPENSACIONES 2.1 Antecedentes..4 2.2 Definicin de objetivos generales..4 2.2.1 Objetivos Generales4 2.2.2 Objetivos del sistema de compensaciones..5 2.3 Evaluacin de los puesto de trabajo ..5 2.4 Esquema de prestaciones8

Capitulo 3 PAPEL DEL REA DE CAPITAL HUMANO AL DA DE HOY EN LAS EMPRESAS DE NUESTRO PAS 3.1 Anlisis y dictamen10 Capitulo 4. CAPACIDADES Y HABILIDADES DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS 4.1 Anlisis y dictamen.12

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

INTRODUCCIN La gestin estratgica de los Recursos Humanos, y la optimizacin del capital humano, es un reto y un desafo que deben tomar las organizaciones como parte integral del sus objetivos, la dinmica de la economa y la competitividad, ya que nos orillan a poner especial atencin en nuestros procesos para enfrentar y sobrevivir a estas condiciones. El rea de recursos humanos y el capital humano, deben evolucionar y adaptarse constantemente en un entorno de cambios econmicos, de reduccin de los tiempos de reaccin. Durante los ltimos aos, esta tendencia va cobrando fuerza y en gran medida est garantizado el xito de las organizaciones, mismas que estn preocupadas por el capital humano para el logro de sus objetivos. En este trabajo analizaremos, las limitantes que tiene un rea del gobierno, que inicia la batalla para modernizarse y gestionar de manera eficiente sus recursos humanos.

1. ANLISIS DE LA ORGANIZACIN Y CMO SE ENFRENTA ANTE LA GLOBALIZACIN Organizacin: Secretaria de Finanzas del Distrito Federal, rea de estudio: Subtesorera de Catastro y Padrn Territorial 1.1 SITUACIN ACTUAL A partir del ao 2006 se plante como poltica pblica la modernizacin del Catastro de la Ciudad de Mxico, hacindolo transitar de una funcin meramente recaudatoria, a la de una institucin que concentrara una base de datos del territorio de esta localidad y que sirviera adems, como parmetro para la planificacin, el estudio y el anlisis del Gobierno de la Ciudad, proveyendo asimismo de informacin til a otras dependencias. Slo como referencia al margen, es importante sealar que La Ciudad de Mxico es la entidad que recauda casi la tercera parte del predial nacional1 A fin de alcanzar la poltica referida, se implement el Programa de Modernizacin que signific una inversin considerable para renovar las tecnologas de la informacin y los procesos recaudatorios, mismos que ya comenzaron a dar resultados, en virtud de que se logr incrementar la recaudacin y mejorar los procesos tcnicos y administrativos, con lo que se justific plenamente la implementacin del citado programa. No obstante ello, la Subtesorera de Catastro y Padrn Territorial, se enfrenta a un reto mayor, el Capital Humano, actualmente la Estructura Orgnica de dicha Subtesorera est definida por tres grandes reas, el Personal de Estructura, el Personal de Base y el Personal de Honorarios, si bien es cierto, slo el personal de estructura y el de honorarios (que es un cuarta parte de la plantilla), es sometida a un proceso de reclutamiento y seleccin formal, a diferencia del personal de base que pertenece al Sindicato de Trabajadores del Gobierno del Distrito Federal, esto representa nuestro ms grande obstculo para lograr los objetivo de la Modernizacin. El problema radica en dos grandes temas, primero, en el Contrato Colectivo de Trabajo del citado sindicato, se establece que las plazas son vitalicias, es decir el trabajador deja de ocupar su puesto hasta que lo decide o hasta que muere, aunado a esto la plaza que deja vacante es ofertada entre personal de cualquier rea de la Secretaria de Finanzas con una simple evaluacin del puesto, a travs de un proceso de escalafn, que al final del proceso deja vacante una plaza a pie de rama, en la cual no se requiere un perfil definido de puesto y queda a decisin del propio trabajador o del Sindicato quien la ocupar, motivo por el cual, las curvas de aprendizaje y especializacin en los puestos pueden llevar aos. Segundo, la Circular Uno 2012, Normatividad en Materia de Administracin de Recursos para las Dependencias, Unidades Administrativas, Unidades Administrativas de Apoyo Tcnico Operativo, rganos Desconcentrados y Entidades de la

Cfr. INDETEC(2011) Hacienda Municipal. Mayores participaciones federales para los municipios. Tributacin Inmobiliaria y Catastro. No. 112. p.p 83.

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Administracin Pblica del Distrito que faculta a un rea especfica del Gobierno para establecer y difundir las polticas para regular la administracin de recursos humanos. En resumen; La falta de libertad para reclutar y seleccionar candidatos, que cubran con los perfiles idneos, y estar en posibilidad de dar continuidad a nuestros trabajos, nos ha obligado en una alta medida a recurrir a los llamados Outsourcing o bien, a la contratacin de Personal bajo el esquema de honorarios; sin embargo, esto genera conflictos internos por la duplicidad de actividades, y por la diferencia salarial, finalmente se tiene la certeza de que esta no es una solucin viable, ya que conlleva a incrementar el presupuesto y sacrificar otros aspectos importantes del proceso de modernizacin. 1.2 VISIN A FUTURO Ahora bien, uno de los ejes estratgicos del Catastro de la Cuidad se plantea en dar total autonoma, es decir, desincorporarlo del Gobierno de la Cuidad y crear un organismo descentralizado que tenga el control de las decisiones respecto a las polticas de operacin, las tecnologas de informacin, la administracin financiera y desde luego el capital humano, en este ltimo aspecto es donde entramos en materia, despus de analizar y dictaminar la situacin, se considera indispensable elaborar el plan estratgico de los Recursos Humanos. Se debe realizar una planeacin de los recursos humanos, determinando tanto las necesidades cualitativas como cuantitativas del personal partiendo de los objetivos y estrategias2, si bien es cierto al crear un organismo descentralizado, se debe plantear la nueva misin, visin y valores; en el caso del Catastro, no se parte de cero, ya se cuenta con perfiles de puestos definidos para cada una de las reas que formarn parte de la organizacin, al que llamaremos organigrama inicial en cual se establecern las funciones especficas de los puestos, los rdenes jerrquicos y las lneas de comunicacin entre los niveles y el organigrama. Para ocupar nuestro organigrama primario de la organizacin, es indispensable definir quin o quines integrarn el rea de recursos humanos, es decir evaluar el nivel de especializacin que se requiere para poder reclutar y seleccionar a los candidato idneos, adems de disear los programas de formacin y desarrollo del capital humano que son indispensables para retener a los mejores empleados, implementar las evaluaciones del desempeo y por ltimo establecer un sistema de compensaciones, es tambin importante mencionar que aun como organismo descentralizado, se debe contemplar la normatividad establecida en la Circular Uno 2012, Normatividad en Materia de Administracin de Recursos para las Dependencias, Unidades Administrativas, Unidades Administrativas de Apoyo Tcnico Operativo, rganos Desconcentrados y Entidades de la Administracin Pblica del Distrito Federal. 1.3 CMO ENFRENTAR A LA GLOBALIZACIN El reto de la globalizacin, se centr principalmente en la implementacin del Programa de Modernizacin Catastral, que si bien, nica y exclusivamente da servicio a la Ciudad de Mxico, sta fue realizada a travs del proceso de Licitacin Pblica Internacional, misma que fue
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Cfr. Dolan, Simon. et al. La Gestin de los Recursos Humanos. Edit. Mc Graw Hill. 3a ed. Mxico 2007. Pag 5.

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adjudicada a una empresa de origen espaol, (en adelante la empresa) situacin que nos oblig en un principio a analizar, dictaminar, estructurar y replantear los objetivos, as como las estrategias en conjunto con los ordenamientos legales, a efecto de contar con los mecanismo de interaccin con la Empresa para llevar un proceso transparente y al mismo tiempo eficiente, implementando una comunicacin dinmica y ordenada para cumplir con la metas, de conformidad a la calendarizacin establecida. Lo anterior nos dio una idea de reto que tenamos por delante, porque al da de hoy, la diferencia cultural, las costumbres laborales y el propio idioma, aun siendo espaol, nos oblig a allegarnos de mecanismos para transmitir y recibir de manera correcta la informacin, tambin involucr la adecuacin de los tiempos toda vez que el personal de la empresa se dividi en dos reas: una de ellas, el centro de servicios, radicado en el Distrito Federal y el rea Tcnica que se ubicaba tanto en Madrid, como en Pamplona y que realizaba viajes intermitentes, con estada de 1 mes cada dos, por sus polticas laborales. Para la Subtesorera de Catastro y Padrn Territorial, la importancia que revisti este programa y su impacto en las finanzas de la Ciudad, aunado al hecho de que una empresa extranjera fuera la responsable de este programa, nos oblig a establecer las estrategias para su puesta en marcha bajo las siguientes premisas: 1.Qu rea sera la responsable de dar el seguimiento a los avances, cules seran los estndares para evaluar los resultados y 2. Cmo se establecera el grado de responsabilidad. Para definir el primer planteamiento, se realiz un anlisis de las reas y la capacidad de cada uno de sus integrantes para llevar a cabo dicha encomienda, situacin que se turn compleja por las limitantes planteadas con anterioridad, as pues, se tom la decisin de integrar un equipo de trabajo contratado bajo el esquema de honorarios y con un anlisis de puestos desarrollados en conjunto por la Direccin de Recursos Humanos, la Direccin de General de Informtica, y la propia Subtesorera, lo que result en la creacin de la Coordinacin de Programa, misma que fue integrada por personal administrativo y tcnico operativo bajo el esquema de honorarios contratados por un outsourcing. Adems, fue necesario crear un sistema de compensaciones acorde a los perfiles de puestos, que resultara atractivo para los candidatos y que lograr retener a los mejores empleados, esto tambin represent un desafo, toda vez que los recursos, tanto financieros como materiales estaban limitados ya de por si, por el costo de propio programa, razn por la cual, se recurri a estrategias para integrar y justificar el sistema de compensaciones, a fin de no causar conflicto entre el Sindicato y la Secretaria de Finanzas, y fue precisamente el hecho de elaborar los perfiles de puestos con alto nivel de especializacin, lo que permiti que esto no sucediera y que se lograra integrar este equipo de trabajo. As pues, nos enfrentamos al proceso de Globalizacin no desde el punto de vista de la expansin de la organizacin a nivel internacional, si no a recibir el servicio de una empresa con estas caractersticas, situacin que nos oblig a realizar un anlisis ms profundo y especializado en materia de Recursos Humanos y la importancia de su gestin estratgica para lograr los objetivos del Programa.
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2. PROPUESTA DE IMPLANTACIN DEL SISTEMA DE REMUNERACIONES Y COMPENSACIONES 2.1 ANTECEDENTES. Como se ha mencionado en el captulo anterior, uno de los objetivos del Catastro de la Cuidad de Mxico es transitar de una rea sectorizada a la Secretaria de Finanzas a un Organismo descentralizado, que establezca las polticas fiscales en materia del Impuesto Predial para el Distrito Federal de una forma transparente, eficiente y con un marco legal robustecido. Esta transicin, nos obliga a realizar una reingeniera de toda la organizacin, principalmente en el tema de la gestin de los Recursos Humanos, por eso es indispensable contar con alternativas viables para implementar un sistema de compensaciones competitivo, toda vez que independientemente de que el catastro de la ciudad se transforme en un organismo descentralizado, al estar sectorizado al gobierno del Distrito Federal se debe contemplar lo establecido en la Circular Uno 2012, Normatividad en Materia de Administracin de Recursos para las Dependencias, Unidades Administrativas, Unidades Administrativas de Apoyo Tcnico Operativo, rganos Desconcentrados y Entidades de la Administracin Pblica del Distrito Federal (que en adelante llamaremos CIRCULAR UNO 2012) y a la Ley de Presupuesto y Gasto Eficiente del Distrito Federal, la Ley Federal del Trabajo, la Ley del Instituto Mexicano del Seguro Social y Dems Aplicables. Tomando en consideracin el entorno legal sealado, la propuesta de la implementacin del sistema de compensaciones, deber plantearse con dos estrategias, una para los sueldos y otra para las prestaciones. Como antecedente, es importante sealar, que actualmente se cuenta con ms de dos millones de contribuyentes en el padrn del impuesto predial, y para atender ese volumen de cuentas, la estructura estara conformada como sigue: Nos enfocaremos en este anlisis, a la creacin de la Direccin de Administracin de Personal que englobara las actividades propias de Recursos Humanos aqu es donde entraremos el anlisis para implementar un modelo ptimo de compensaciones. Para elaborar ambos sistemas, se tomaron como referencia los principios bsicos para el diseo de un sistema de retribucin3: 2.2 LA DEFINICIN DE LOS OBJETIVOS. 2.2.1OBJETIVOS GENERALES Fortalecimiento de la institucin catastral a travs de un esquema de transformacin para generar condiciones de autonoma en gestin, que redundar en un blindaje de las actividades tcnicas catastrales y de valuacin inmobiliaria.
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Cfr. Dolan, Simon. et al. La Gestin de los Recursos Humanos. Edit. Mc Graw Hill. 3a ed. Mxico 2007. Pag 5.

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Creacin de la plataforma tecnolgica que sustente el uso comn y la explotacin y actualizacin de la informacin geogrfica y catastral para todo el Gobierno del Distrito Federal, haciendo realidad la multifinalidad del Catastro. 2.2.2 OBJETIVOS DEL SISTEMA DE COMPENSACIONES Lograr que los posibles candidatos, por el grado de especializacin requerido, resulte atractivo el nivel salarial y las prestaciones, asimismo; Evaluar el desempeo del personal y seleccionar a los ms aptos para que sean recontratados por en el nuevo organismo. Una vez establecidos nuestros objetivos procederemos a la: 2.3 EVALUACIN DE LOS PUESTO DE TRABAJO Como lo comentamos con anterioridad estableceremos dos estrategias por tipo de personal razn por la cual para el personal tcnico operativo utilizaremos el mtodo de clasificacin por puntos, entendido como aquel mediante el cual se asignan valores a los factores retribuibles previamente establecidos, analizando con qu intensidad estn presentes en los puestos y sumar todos los valores de los factores para calcular el valor total4, dicho mtodo ser empleado en virtud de que nos resulta el ms conveniente, el rea encargada de su implementacin ser desde luego la de Recurso Humanos, y en conjunto con la Direccin General y de Administracin y Finanzas. Derivado del volumen de plazas requerido, se elaborar el ejercicio tomando en consideracin una plaza de Tcnico Operativo y una plaza de personal de Estructura y considerando el tabulador de sueldos5 establecido en la CIRCULAR UNO 2012

Cfr. Dolan, Simon. et al. La Gestin de los Recursos Humanos. Edit. Mc Graw Hill. 3a ed. Mxico 2007. Pag. 279 5 Oficiala Mayor de Distrito Federal, nmina del Gobierno del Distrito Federal http://nomina.dgadp.df.gob.mx:8878/GDFNomina/faces/home?_afrLoop=22096524073738150&_afrWindowMode= 0&_adf.ctrl-state=1a2lmbzynr_42

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Evaluacin personal Tcnico operativo. Puesto a evaluar: Operador Centro de Atencin al Contribuyente
Factores Conocimientos -Tecnicos -Economicos -Idiomas Experiencia -rea -Escolaridad Habilidades -Directivas -Organizativas -Negociacin -Interpersonales Responsabilidades -Financieras -Tcnicas -Humanas 1 20 20 20 1 20 20 1 20 20 20 20 1 20 20 20 Grados y Puntos 2 30 30 30 2 30 30 2 30 30 30 30 2 30 30 30 3 40 40 40 3 40 40 3 40 40 40 40 3 40 40 40 4 50 50 50 4 50 50 4 50 50 50 50 4 50 50 50 5 60 60 60 5 60 60 5 60 60 60 60 5 60 60 60 peso % Valor del Puesto

35%

110 * 30

33

20%

80 * 20

16

30%

170 * 30

51

15% 100%

130 * 15

19.5

valor del puesto valor unidad sueldo diario

119.5 2 pesos x punto $ 239.00

sueldo mensual base $ 7,170.00

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Evaluacin del personal de estructura Puesto a evaluar. Director de Administracin de Personal.

Factores Conocimientos -Tecnicos -Economicos -Idiomas Experiencia -rea -Nivel academico Habilidades -Directivas -Organizativas -Negociacin -Interpersonales Responsabilidades -Financieras -Tcnicas -Humanas grados y puntos peso % 1 2 3 4 5 20 30 40 50 60 20 30 40 50 60 20 30 40 50 60 1 2 3 4 5 20 30 40 50 60 20 30 40 50 60 1 20 20 20 20 2 30 30 30 30 3 40 40 40 40 4 50 50 50 50 5 60 60 60 60 Valor del Puesto

30%

160 * 30

48

25%

120 * 20

24

30%

210 * 30

63

1 2 3 4 5 20 30 40 50 60 20 30 40 50 60 20 30 40 50 60

15% 100%

170 * 15

25.5

valor del puesto valor unidad sueldo diario sueldo mensual

160.5 $12.32 pesos x punto $ 1,977.36

$ 59,320.80

Estas valoraciones nos sern de mucha utilidad para ubicar en el tabulador autorizado, los niveles de los sueldos, sin controvertir la normatividad. Una vez definido el sueldo, nos enfocaremos a establecer las estrategias para las prestaciones adicionales, tomando en consideracin, lo atractivo de stas, a fin de que permitan atraer el mayor nmero de candidatos, que si bien es cierto, al ser un Organismo Descentralizado del Gobierno, y no contar con competencia en el mercado laboral local directo, esto tiene impacto en el reclutamiento, ya que el nivel de especializacin requerida en los puestos y la imagen que guarda el burcrata en el mercado laboral, nos obliga a ampliar el reclutamiento a otras entidades incluso a nivel internacional.

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2.4 ESQUEMA DE PRESTACIONES El esquema de prestaciones se desarrollar a travs de una estrategia de retribuciones indirectas flexibles, para lo anterior debemos analizar primero que nada, que estas estn apegadas a la normatividad aplicable al Organismo y lo desarrollaremos en dos esquemas y fundamentadas en las tendencias en la retribucin indirecta6, es decir, las retribuciones en forma de prestaciones sociales. Ante el esquema normativo y los techos presupuestales de la organizacin los objetivos de estas retribuciones son los ya definidos para los sueldos. Ahora bien, estamos conscientes de la necesidad y del valor del dinero que le asigna el personal para su satisfaccin personal, sin embargo, consideramos necesario que sienta que tambin tiene un soporte que le de calidad de vida. Dentro de nuestra implantacin y despus de analizar y valorar los puestos y con conciencia plena de las limitaciones se distinguirn dos tipos de retribuciones, tomando en consideracin el tipo de personal. 1. Personal de Estructura, para implementar este esquema, tomaremos en consideracin el nivel de sueldo y las necesidades, es decir prestaciones que realmente les generen un bienestar y que nos permitan lograr los objetivos. En primer lugar, se implementar plan de seguro de vida colectivo y conforme al sueldo establecido, el plan se servicios mdicos que marca la ley federal del trabajo y la ley del Instituto Mexicano del Seguro Social, y un seguro de gastos mdicos mayores pagado en proporcin 50/50 empresa trabajador. Programa vacacional flexible, asignado 20 das al ao con un calendario abierto es decir que el empleado decida cundo toma sus vacaciones. Programa de beneficios, establecer convenios con empresas de servicios, como por ejemplo pticas, laboratorios mdicos, concesionarios automotrices, cadenas de hoteles, centros de diversin, restaurantes, etc. Con precios preferenciales. Estacionamiento privado. 2. para el personal tcnico-operativo se definirn las estrategias tendientes a dar un valor agregado a su trabajo. Seguro de vida colectiva, comedor en el organismo con precios de recuperacin, uniformes. De igual manera sern parte del programa de beneficios

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Programa de vacaciones flexibles.- Vacaciones de 20 das con calendario abierto. Programa de capacitacin asistida. Cuando el trabajador desee aumentar su nivel escolar se dar apoyo para que cumpla con los tiempo de estudio, asesora y en caso de requerirlo apoyo econmico Es importante sealar que se pueden implementan muchas ms retribuciones indirectas, pero debemos primero, evaluar el desempeo de los trabajadores y definir las estrategias a seguir. Como conclusin, podemos afirmar que un plan de compensaciones bien estructurado, nos dar la certeza de cumplir con los objetivos, sin embargo se debe destacar, que es muy importante contar con los conocimientos adecuados y la especializacin del rea de recursos humanos para modificar estas estrategias en beneficio del organismo y del personal, y estar preparados ante clos constantes cambios en el mercado.

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3. PAPEL DEL REA DE CAPITAL HUMANO AL DA DE HOY EN LAS EMPRESAS DE NUESTRO PAS 3.1 ANLISIS Y DICTAMEN Tomaremos como base, la situacin econmica y educativa del pas, y cmo influyen en la toma de decisiones para las reas de recursos humanos, para comenzar es importante precisar que a partir de los 90 el sistema educativo mexicano fue diseado y orientado a las disciplinas industrial y tecnolgica, aunado a que su estructura y modo de funcionamiento dependa de los intereses del sindicalismo. La suma de un inadecuado proyecto educativo y de un sindicato dedicado a controlar, en lugar de promover el desarrollo de las capacidades, nos coloc en una posicin de inmovilidad e incapacidad para ser exitosos, como personas y como pas. Sin embargo, conforme al reporte ejecutivo de PricewaterhouseCoopers Mxico Saratoga 2012 denominado Efectividad del Capital Humano en Amrica Latina7 la nueva configuracin del mercado mexicano, cada vez ms competitivo, requerir que las organizaciones sean ms eficientes, tanto en la gestin de sus recursos como en la bsqueda del retorno de inversin, haciendo indispensable la medicin de la efectividad de su capital humano; tambin nos indica que para aprovechar este entorno, las organizaciones que operan en Mxico se ven obligadas a establecer una cultura de mejora continua, adecundose a las necesidades del mercado, y diseando el anlisis de los indicadores que aseguran el xito de sus operaciones. De aqu podemos concluir que el papel del capital humano en las organizaciones en Mxico ha evolucionado de ser un papel meramente administrativo, a ser un eje estratgico en los objetivos de la organizacin, lo que obliga a realizar anlisis ms especficos, investigar e implementar nuevas tcnicas, estar en constante actualizacin y sobre todo a considerar que el capital humano es parte fundamental de los xitos de la empresa; aun as, falta mucho camino por recorrer, ya que la legislacin vigente y los constantes cambios econmicos, obligan a estar en un proceso de innovacin tanto de los procesos, como de la tecnologas de informacin. Por otro lado, se debe tomar en cuenta, que tambin nos enfrentamos a una poca oferta y a una sobre demanda laboral, lo que afecta principalmente a los sistemas de compensaciones y genera una rotacin de personal elevada, ya que al tener demasiados candidatos, el mercado laboral marca una tendencia de menores sueldos y prestaciones, con jornadas ms largas, esto se puede observar dentro del mismo anlisis, Saratoga 2012 en donde se evidencia, que en Mxico, el ingreso anual de una organizacin por empleado de tiempo completo, se ubica en la primera posicin en Amrica, por encima de Estados Unidos, por lo que empresarios mexicanos han logrado alcanzar sus objetivos estratgicos. Sin embargo, esto puede ser analizado desde dos puntos de vista, si bien es cierto las organizaciones estn alcanzando sus objetivos financieros y esto representa hasta cierto punto una buena expectativa para el economa nacional, tambin es un motivo de preocupacin, ya que estos resultados indican que el capital humano mexicano, labora jornadas excesivas, se enfrenta a sistemas de compensaciones definidos unilateralmente y poco atractivos, basadas en la sobre oferta laboral y una baja expectativas de desarrollo humano.
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PricewaterhouseCoopers (2012) Saratoga 2012, "Efectividad del Capital Humano en Amrica Latina" http://www.pwc.com/mx/es/servicios-recursos-humanos/archivo/2012-10-saratoga-reporte-ejecutivo.pdf

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Como conclusin este tema, podemos sealar que el xito de las organizaciones del pas y de la estabilidad econmica de su capital humano, depender de la implementacin de nuevas polticas y estudios muy completos y legislacin moderna, que permitan desacelerar el crecimiento tan vertiginoso de la informalidad y fomenten la especializacin del capital humano, necesitamos enfocar los esfuerzos, en estimular el sector empresarial para incrementar la oferta de puestos de trabajo.

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4. CAPACIDADES Y HABILIDADES DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS Tomando en consideracin que la mayora de las organizaciones, estn tratando de entender y adecuarse a la economa mundial fluctuante, de subsistir en un entorno eminentemente competitivo y a un constante desarrollo tecnolgico, el papel Administrador de los Recursos Humanos, se debe tornar dinmico, innovador y con alto sentido de la responsabilidad. Las habilidades o capacidades claves son los siguientes: Involucrarse profundamente en la gestin de la empresa.- Debe conocer no slo la administracin de los recursos humanos, sino todos y cada uno de los procesos, polticas y objetivos de cada una de las reas que la integran. Debe contar con capacidad analtica sobresaliente.- Esto implica estar en constante actualizacin, para generar los anlisis y dictmenes, para definir los mecanismos que se deben utilizar en cualquier circunstancia. Liderazgo competente.- Tener capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos, expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. Tambin ser receptivo con sus subalternos. Inteligencia emocional.- la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los dems, de distinguir entre ellos para utilizar esta informacin y guiar el pensamiento en conjunto con las acciones. Capacidad de establecer metas y objetivos.- Para dirigir un grupo, es necesario saber a dnde llevarlo, sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente, las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo, resulta infructuoso establecer objetivos que no se pueden cumplir. Capacidad de planeacin.- Una vez establecidos los objetivos, es necesario establecer la planificacin para alcanzarlos, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc. conocer sus fortalezas y aprovecharlas al mximo. Finalmente es indispensable que el Director del rea de Recursos Humanos de cualquier Organizacin, est actualizado y preparado para enfrentar los desafos y responder a estos en el corto plazo, estar en permanente comunicacin interna y externa y utilizar las tecnologas de informacin como herramienta para el crecimiento.

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REFERENCIA BIBLIOGRFICAS

Humberto Morones Hernndez, Aumentar la Recaudacin Predial: Reto de la Hacienda Municipal, en HACIENDA MUNICIPAL 114, Pag. 112, JULIO-SEPTIEMBRE 2011, INDETEC, MEXICO

Simn L. Dolan, Ramn Valle Cabrera, Susan E. Jackson y Randall S. Schuler, LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS (2007), 3 edicin, McGraw-Hill. Dave Ulrich, Michael R. Losey, Gerry Lake, EL FUTURO DE LA DIRECCIN DE LOS RECURSOS HUMANOS (2003) Edicin en Lengua Castellana, GESTIN 2000 SA PricewaterhouseCoopers (2012) Saratoga 2012, "Efectividad del Capital Humano en Amrica Latina" http://www.pwc.com/mx/es/servicios-recursos-humanos/archivo/2012-10-saratogareporte-ejecutivo.pdf. Oficilalia Mayor de Distrito Federal, nmina del Gobierno del Distrito Federal http://nomina.dgadp.df.gob.mx:8878/GDFNomina/faces/home?_afrLoop=22096524073738150& _afrWindowMode=0&_adf.ctrl-state=1a2lmbzynr_42.

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