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GESTO DE PESSOAS COMO DIFERENCIAL PARA O SUCESSO DA ORGANIZAO: uma pesquisa bibliogrfica
Autora: Francleide Ribeiro Campos Orientadora: Chiara ngela de Carvalho Sales RESUMO: O presente artigo aborda a Gesto de Pessoas como um diferencial para o sucesso nas organizaes, tendo como objetivo a reflexo acerca da postura adotada pelos gestores de Pessoas no contexto atual, a partir da reviso de literatura e uma pesquisa qualitativa. Procurando demonstrar como a Gesto de Pessoas pode e deve atuar de forma dinmica e flexvel na conduo da gesto do capital humano. Foi analisada a rea de Recursos Humanos, enfatizando a cultura do homem, a participao, capacitao, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso da organizao, que o Capital humano. Os resultados da pesquisa revelam a mudana de uma viso mecanicista para uma viso humanstica, concluindo assim que gerir pessoas no se trata mais de ordenar e controlar, mas acreditar que a real vantagem competitiva do negcio, no est mais no setor financeiro, mas nas pessoas que compem a organizao.

Palavras Chave: Gesto de Pessoas, Capital Humano, Viso Humansticas.

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Bacharela em Administrao na Faculdade Catlica Nossa Senhora das Vitrias em Ass/RN. E-mail: kileide@hotmail.com Professora mestre do Curso de Administrao da Pequena e Mdia Empresa na Faculdade Catlica Nossa Senhora das Vitrias em Ass/RN. E-mail: chiaracarvalho@yahoo.com.br

1. INTRODUO

Em tempos atuais, muito se fala sobre era do conhecimento, globalizao, tecnologia, robtica, enfim, meios que viabilizam a produo e desenvolvimento das organizaes, sejam elas, pblicas ou privadas. Porem, requisito indispensvel para esse processo produtivo o capital humano, ou seja, a mo de obra humana. de fundamental importncia, fazermos uma comparao entre a modernidade dos sistemas com o capital humano, este, por ser mais antigo, representa aqui o incio de tudo, seja em mentes ilustres para criar, ou em mos hbeis para executar, tudo isso se levando em considerao as limitaes de cada um, bem como o acesso as informaes de seus respectivos tempos. Sob o ponto de vista de Chiavenato, 2005.
O mundo moderno se caracteriza por tendncias que envolvem: globalizao, tecnologia, informao, conhecimento, servios, nfase no cliente, qualidade, produtividade, competitividade. Todas essas tendncias influenciam poderosamente as organizaes e o seu estilo de administrar com as pessoas. O mundo dos negcios ficou completamente diferente, exigente, dinmico, mutvel e incerto. E as pessoas sentem o impacto dessas influncias e necessitam de um apoio e suporte por parte dos seus lderes e gerentes. E eles requerem, por seu lado, o apoio e suporte da ARH [Administrao de Recursos Humanos.

As mudanas no mundo ensejaram mudanas em muitos significados e nas formas de se gerir estes significados. Uma delas o conhecimento. Por cento e cinqenta anos (de 1750 a 1900), o capitalismo e a tecnologia conquistaram o mundo atravs dele. A novidade que se faz sentir, no que diz respeito ao conhecimento, a velocidade que ele hoje empregado. (Drucker, 1999: p. 5). Para Rocha & Sales (2005)
As mudanas aceleradas que esto ocorrendo no mundo tem exigido das organizaes adaptao e respostas rpidas aos novos desafios. O novo cenrio competitivo, resultante da globalizao, desregulamentao, privatizao, entre outras, tem levado as empresas a um contnuo repensar de suas estratgias, visando alcanar a excelncia e melhores nveis de competitividade.

Acreditando na capacidade do capital humano como um todo, e por que no falarmos na riqueza desse capital, enfatizamos aqui a necessidade de talento humano nas organizaes. Afinal uma empresa feita por pessoas, e esses recursos humanos ocuparam lugar de tal importncia que podem ser equiparada no topo de uma pirmide baseada em estratgias para obteno de metas e resultados. Para a gesto desse riqussimo capital, no mais se deve levar em considerao que gerir pessoas ainda um fator de viso mecanicista, sistemtica ou sinnimo de controle e obedincia, mas, entender a semelhana que h nas tcnicas obsoletas, - onde acreditava-se

que a tendncia, em linhas gerais, sempre foi a gesto de negcios, mas que hoje fica evidenciado que o capital humano o fator que move as regras do negcio - com as Tcnicas modernas (gesto de competncias, participao e conhecimento). Ainda segundo Drucker (1999: p.27-29), a mudana no significado do conhecimento transformou a sociedade e a economia. Ele (o conhecimento) passa a ser recurso-chave pessoal e econmico. Os tradicionais fatores de produo (terra, mo-de-obra e capital) tornaram-se secundrios. Discorreremos aqui sobre a Gesto de Pessoas nas empresas, enfatizando os seguintes tpicos: A interao do homem com as organizaes; Proviso de RH (Recrutamento e Seleo); Aplicao de RH ( Descrio de Cargos e Competncias; Avaliao de Desempenho); Manuteno de RH (Salrios e Benefcios; Sade e Segurana no Trabalho; Relaes Trabalhistas); Desenvolvimento de RH (Treinamento &

Desenvolvimento); monitoraes de RH ( Sistema de informao de recursos humanos). Atualmente fala-se muito em Gesto de Pessoas, porm na prtica, sabemos que os gestores de cada departamento tambm deveriam gerir pessoas e no s a parte funcional da organizao, pois entendemos que cada departamento tem a sua equipe, que por sua vez, formada por pessoas. Quando tcnicos passam a liderar essas equipes, a parte funcional fica em evidncia, e a preocupao limita-se apenas a produo. Pode soar estranho falar equipe formada por pessoas, porm observamos que isso acontece com freqncia em gestores que esquecem de fazer reunies para acompanhar o andamento de sua equipes, ou de dar e ouvir o feedback pelo trabalho realizado, agindo assim como se as pessoas das organizaes fossem simplesmente mquinas, e no precisassem sentir-se motivadas, influenciadas e valorizadas. Talvez por isso, muitos processos das empresas foram substitudos por mquinas, porm, operadas por pessoas. Sabe-se hoje que as mquinas realizam algumas atividades que o homem no tem condies de fazer em termos de eficincia e eficcia, por isso a tecnologia uma grande aliada das organizaes, mas no pode desempenhar atividades relacionadas ao lado humano, ou seja, existem coisas que s uma pessoa pode desenvolver bem. Os Recursos Humanos de uma organizao o maior bem que existe em seu interior, e por isso deve ser zelado. de extrema importncia que os gestores tenham um plano para cuidar de suas equipes. Um planejamento deste tipo, no apenas para reter talentos, mas principalmente para atrair novos, para fazer valer o trabalho em equipe com comprometimento, confiana e harmonia entre os membros, a empresa e a comunidade.

O Gestor de Pessoas deve ficar atento a rotina de sua equipe, pois os desejos mudam e os objetivos de hoje, podem no ser os de amanh, e estas mudanas podem afetar o desempenho de seus colaboradores. Acreditando que um adulto agente do seu prprio desenvolvimento, o gestor de pessoas ter sempre em mos a oportunidade de se autodesenvolver. As organizaes que fizerem uma excelente gesto de pessoas certamente tero resultados positivos, pois o elemento ao qual nos referimos tornou-se o ponto mais estratgico nas organizaes.

2. OBJETIVOS

O presente trabalho aborda uma curta anlise de pesquisa sobre a Gesto de Pessoas, e tem como objetivos: Aumentar a viso crtica quanto ao planejamento estratgico de Gesto de Pessoas; Fornecer subsdios para o planejamento, desenvolvimento, controle e ao (ciclo PDCA) na rea de Recursos Humanos; Comparar e identificar os modelos de gesto organizacionais, quando voltados para uma viso mecanicista e implementar um modelo humanstico.

3.JUSTIFICATIVA DO ESTUDO

Pensando em uma justificativa para a elaborao deste artigo, foi levado em considerao a importncia do mesmo para ampliar o conhecimento acadmico com uma ampliao de viso, alm da contribuio para uma possvel proposta de conscientizao quanto aos gestores de uma viso mais voltada para o lado humano, contribuindo assim com a qualidade de vida das pessoas como um todo, pois sabemos que o bem estar do colaborador estende-se at o ambiente externo, e mais ainda, auxiliar o crescimento organizacional, subsidiando meios de implementao de uma poltica voltada para recursos humanos,o que agregar valores a organizao, atravs de talentos descobertos e conquistados.

4. REFERENCIAL TERICO 4.1 Gesto de Pessoas

Quanto a Gesto de Pessoas, Chiavenato (1999:27) define: As pessoas como agentes pr-ativos e empreendedoras, so pessoas que geram e fortalecem a inovao e que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decises, lideram, motivam , comunicam, supervisionam e dirigem o negcio da empresa.

Vergara (2009:09) complementa com um conceito similar, porm mais detalhado. As pessoas que participam do processo de gesto estratgica de uma Organizao, devem ser consultadas, sobre as mudanas que poderiam ser promovidas, essas pessoas so consideradas o corao da organizao. So elas que conhecem realmente os problemas que comeam na parte operacional de uma empresa. Por outro lado, alm de terem crebro e corao, as pessoas tm sentimento, o que tem de ser muito respeitado, pois s sero alcanados objetivos estratgicos atravs de uma ponte que una as metas da organizao com os objetivos pessoais de cada uma das pessoas envolvidas no processo. Na implantao de aes estratgicas, importante levar as pessoas a colaborarem com este processo (pois do contrrio elas resistiro), e procurar tambm perceber o impacto que essa mudana ocasionar na vida de cada uma dela. Segundo Chiavenato (2004, p.9), este tipo de gesto tem como base trs aspectos fundamentais: As pessoas como seres humanos; As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais; As pessoas como parceiras da organizao.

4.2

A Evoluo da Gesto de Pessoas

Em sua afirmao Chiavenato (1999) diz: nos tempos atuais as empresas necessitam das pessoas como parceiros da organizao, o autor coloca que os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decises e aes que dinamizam a organizao. Na viso de Chiavenato (1999) atividades como recrutamento e seleo, admisso, integrao, treinamento e desenvolvimento, administrao de salrios e remunerao, administrao de benefcios, higiene e segurana do trabalho e avaliao de desempenho eram concentradas na rea de RH com pouca participao das demais reas. Atualmente a rea vem assumindo outra postura, ou seja, passando desta prestao de servios centralizada para uma rea de consultoria interna. Nesta estrutura os gerentes de linha passam a compartilhar funes e decises ligadas gesto de pessoas

4.3

Capital Intelectual

Stewart (1998), afirma que o Capital Intelectual constitui a matria intelectual conhecimento, informao, propriedade intelectual, experincia que pode ser utilizada para gerar riqueza.

Chiavenato (2004) se refere ao capital intelectual da seguinte forma:

a soma de tudo o que voc sabe. Em termos organizacionais, o maior patrimnio de uma organizao algo que entra e sai pelas suas portas todos os dias, ou seja, so os conhecimentos que as pessoas trazem em suas mentes seja sobre produtos, servios, clientes, processos, tcnicas, etc.

4.4 Viso Humanstica A partir da dcada de 50, o trabalhador deixou de ser visto isolado, e a organizao passou a ser vista como uma fonte de variveis que deveriam ser consideradas no processo de ajustamento do trabalho. Essa viso ficou clara com a abordagem humanista (segundo Chiavenato 1999); ela nasceu da necessidade de corrigir a tendncia a desumanizao do trabalho, decorrentes da aplicao de mtodos rigorosos, enfatizando as pessoas, transmitindo-lhes confiana e lhes dando autonomia. nfase no comportamento, necessidades e atitudes dos seres humanos no local de trabalho: relaes humanas, grupos informais, comunicao. A pessoa deixa de ser vista como uma pea. De acordo com Chiavenato (2000), a Abordagem Humanstica da Administrao faz com que a preocupao com a mquina como mtodo de trabalho e a preocupao com a organizao formal da administrao, cedam prioridade para a preocupao com as pessoas e os grupos sociais 5 METODOLOGIA

Para alcanarem-se os objetivos traados para a construo do projeto em formatao, torna-se necessria apresentao das fases seguintes que iro incorporar o presente artigo.

5.1 Delineamento da Pesquisa

A pesquisa um procedimento de grande relevncia para a elaborao de um artigo, pois por meio dela levantam-se informaes essenciais ao trabalho. A presente pesquisa caracterizada como descritiva. Para Cervo e Bervian (2006, p.66),
A pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos e fenmenos (variveis) sem manipul-los. E a exploratria a pesquisa que realiza descries precisas da informao e querem descobrir as relaes existentes entre os elementos componentes da mesma.

A pesquisa teve por inteno o estudo e aprofundamento do tema, atravs de pesquisa descritiva e bibliogrfica. Gil (2002) conceitua a pesquisa descritiva:
As pesquisas descritivas tm como objetivo primordial a descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou, ento, o estabelecimento de relaes entre variveis. So inmeros os estudos que podem ser classificados sob esse ttulo e uma de suas caractersticas mais significativas est na utilizao de tcnicas padronizadas de coleta de dados, tais como o questionrio e a observao sistemtica.

5.2 Tcnicas de pesquisa Utilizou-se da pesquisa bibliogrfica para montagem deste trabalho. O mtodo bibliogrfico traz contribuies de grande importncia, pois as comparaes feitas com fontes cientficas e os dados adquiridos no decorrer do aprendizado, ampliam a viso acadmica sobre uma estrutura organizacional. Para Marconi e Lakatos (2002, p. 223), a pesquisa bibliogrfica analise dos dados levantados com fontes secundrias. Refere-se s informaes ligadas ao estudo e ao resumo das concluses mais importantes. Vergara (2001, p. 61) ressalta que de grande relevncia na coleta dos dados informar como ser lanado, com o alvo de obter dados fundamentados para se encontrar a melhor soluo para o problema. A acadmica estabeleceu a coleta dos dados de forma individual por meio de pesquisas bibliogrficas e opinio prpria formada apartir de estudos complementares. A formanda manteve-se durante toda a pesquisa na posio de observadora e expectadora, evitando qualquer tipo de envolvimento com resultados da observao, haja vista, a mesma j desenvolver um trabalho relacionado ao tema do artigo, para no sair do foco da pesquisa.

5.3 Anlises dos dados Os dados adquiridos sero analisados com uma abordagem qualitativa, pois no ser realizada nenhuma anlise numrica para ter uma abordagem quantitativa. Conforme Oliveira (2002, p. 116), a abordagem qualitativa se difere da quantitativa, pelo fato de no haver pretenso de enumerar ou medir unidades ou categorias homogneas. O artigo em estudo teve como foco a pesquisa sobre a Gesto de Pessoas como um todo, discorrendo referncias bibliogrficas e viso da acadmica.

6 RESULTADOS E DISCUSSES 6.1 Diretrizes para as polticas de Recursos Humanos A poltica de recursos Humanos deve reconhecer as pessoas como o fator mais valioso para o desenvolvimento das atividades efetuadas na instituio e a melhoria da sua eficincia (CHIAVENATO 2002). Na medida em que a empresa cresce, se desenvolve, sofistica seu modelo de gesto e se insere em ambientes mais competitivos, natural que o RH evolua junto e desenvolva outras caractersticas. A preocupao com o clima organizacional, a oferta de benefcios cada vez mais atrativos, salrios tentadores e perspectivas de crescimento e desenvolvimento se juntam a outros artifcios para aumentar sua capacidade de atrair talentos. 6.2 O homem e a organizao emocional x racional. A interao psicolgica entre empregado e organizao basicamente um processo de reciprocidade. (LEVINSON 1965). A organizao realiza muitas coisas para e pelo empregado, renumerando-o, dandolhe segurana e status e o participante responde a organizao trabalhando e desempenhando suas tarefas. A empresa esperava que o empregado obedecesse a sua autoridade, que por sua vez espera que a organizao opere com justia e corretamente. Porm, essa prtica mudou. Hoje em dia, as empresas buscam cativar, incentivar os seus colaboradores, tentando assim, manter um ambiente organizacional que possibilite o mximo de produtividade. Esse ambiente tem muito haver com a cultura da organizao, onde as aes negativas devem ser neutralizadas para no desequilibrar um bom colaborador.

6.3 Atraindo talentos e obtendo resultados Proviso de Rh.

6.3.1 Recrutamento e Seleo Com o objetivo de suprir a matria-prima (candidatos) da organizao para o seu funcionamento, o recrutamento visa atrair candidatos que tenham potencial, habilidades comportamentais, tcnicas e comprometimento para o desempenho de tarefas e alcance dos objetivos identificados pela organizao. Chiavenato (2002:197-198, 223), afirma que recrutamento e seleo um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficientes para abastecer adequadamente o processo de seleo. O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organizao. Consiste na pesquisa e interveno sobre as fontes capazes de fornecer a organizao um nmero suficiente de pessoas necessrias a consecuo dos seus objetivos. uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais sero selecionados os futuros participantes da organizao. O conhecimento mtuo dos principais aspectos que influenciam o jeito de ser e de agir do candidato ao emprego e da empresa, tais como a filosofia, crenas, valores, vises, interesses, competncias, posturas, perspectivas, tendncias, podero ser de grande valia para facilitar a deciso de contratao e propiciar um relacionamento maduro, alinhado e comprometido. A no valorizao deste estgio de conhecimento preliminar, no momento adequado, certamente refletir negativamente no dia-a-dia da vida profissional. No necessrio conhecer tudo antes, mas para se construir uma relao transparente, com chances de vir a ser duradoura, necessria que cada lado se mostre naquilo que lhe mais importante, que realmente faz a diferena. Seleo, Segundo Marras (2000:79) uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia especfica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para atendimento das necessidades internas da empresa.

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Em termos, a seleo busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando a manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao. Aplicaes de recursos humanos a bssola entre gestor e colaborador.

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6.4.1 Organograma Quando mencionamos cargos, carreiras e competncias, devemos lembrar imediatamente do organograma da empresa, que dever estar muito bem definido para que os colaboradores saibam a quem deve se reportar e a quem se dirigir e cobrar resultados. Na viso de Rebouas (2000):
Organograma o grfico que representa a organizao formal, a estrutura que foi delineada pelo estatuto, regimento ou regulamento da organizao e configura seus diversos rgos e as respectivas interdependncias, linhas de autoridade e subordinao.

6.4.2. Aplicao de RH Espera-se de uma aplicao de recursos humanos que responda aos procedimentos administrativos da organizao, disponibilizando a informao relevante de cada trabalhador: dados pessoais, fiscais, assiduidade e absentismo, experincia profissional, formao, histrico na empresa, descrio da funo, competncias, etc., permitindo a atribuio de permisses de acesso e manipulao, automatizando a gesto dos horrios e dos acessos, do clculo dos vencimentos, disponibilizando ferramentas de consulta, mapas oficiais obrigatrios e outros relatrios de gesto especficos da organizao.

6.4.3 Descrio de Cargos Descrever um cargo significa relacionar desde o que o ocupante faz at o motivo porque faz, a descrio de cargo um retrato simplificado do contedo e das principais responsabilidades do cargo. O formato de uma descrio de cargo inclui o ttulo do cargo, o sumrio das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Relacionam de maneira breve as tarefas, deveres e as responsabilidades do cargo. Os cargos fazem parte integrante do formato estrutural da organizao. O desenho de cargos o modo pelo qual os administradores projetam os cargos individuais e combinam-nos em unidades, departamentos e em organizaes.

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A afirmao de Chiavenato, 1999 diz que cargo uma composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa - o ocupante - que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posio formal do organograma da empresa.

6.4.4 competncias importante que a identificao das competncias seja feita no nvel estratgico da empresa, para depois ser desdobrada em competncias especificas em cada nvel organizacional. Rabaglio (2001) enfatiza que:
Ter competncias para a realizao de uma tarefa significa ter conhecimentos, habilidades e atitudes compatveis com o desempenho dela e ser capaz de colocar esse potencial em prtica sempre que for necessrio. Ento podemos definir competncia como um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao indivduo desempenhar com eficincia determinadas tarefas, em qualquer situao

Entende-se por competncia a utilizao de conhecimentos e de habilidades adquiridos para a realizao de uma dada, tarefa ou funo. O ser humano adquire um conjunto de conhecimentos, habilidades que lhe permitem ser competente no desempenho dessas funes. Para Tanguy L. (1997), Competncia um conjunto de conhecimentos, qualidades, capacidades e aptides que habilitam para a discusso, a consulta, a deciso de tudo o que concerne a um ofcio, supondo conhecimentos tericos fundamentados, acompanhados das qualidades e da capacidade que permitem executar as decises sugeridas.

6.4.5 Avaliao de Desempenho A Avaliao de Desempenho uma importante ferramenta de Gesto de Pessoas que corresponde a uma anlise sistemtica do desempenho do profissional em funo das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliao de desempenhos tem como objetivo contribuir para o desenvolvimento das pessoas na organizao, e o seu resultado dever ter suas informaes apresentadas para a identificao de oportunidades de melhoria e a elaborao de um plano de aes em relaes a vrios nveis. Segundo percepo de Cutt e Murray (2000):

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[...] fazem uma reviso sobre vrios mtodos de medio do desempenho, que so utilizadas por grandes organizaes, criticando quase todas porque se baseiam nos processos e atividades e no nos resultados que produzem. Isto , muitos destes mtodos partem da hiptese de que se os procedimentos so os melhores, ento os resultados sero bons. Concluem que muito ainda h nesta rea, no existindo padres absolutos de desempenho e de boas prticas nestas organizaes.

Uma aplicao de recursos humanos automatiza os processos de recrutamento interno e externo on-line, disponibiliza a informao das condies referentes sade e segurana nos locais de trabalho e agenda e registra os procedimentos obrigatrios inerentes; apia a gesto da formao, atravs do levantamento das necessidades de formao, do planejamento e da construo das aes, da avaliao dos custos e dos resultados da formao. Deve ser intuitiva e de fcil utilizao, disponibilizando, em tempo real, a informao de qualquer dos seus mdulos ou funes, e integrando-se com os dados dos horrios realizados. A aplicao de recursos humanos deve ser capaz de agregar aos custos salariais correntes todos os outros valores que a gesto considere pertinentes para obter o custo de cada trabalhador, como ajuda de custo, formao, benefcios, incentivos, bnus, prmios, comisses e etc. A correlao entre o custo de trabalhador e sua produtividade a chave da avaliao, indicador tanto mais til se comparado, no tempo (a sua evoluo) e com outros trabalhadores que desempenhem funes idnticas. As empresas que querem ser competitivas no se podem dar ao luxo de no ter um sistema integrado de gesto de recursos humanos. Tal como qualquer outro, o subsistema aplicao de recursos humanos controla os seus custos e para isso tem de saber quantific-los. A informao sobre o desempenho e a informao detalhada dos trabalhadores da organizao uma vantagem competitiva. A aplicao possibilita a diminuio de custos do departamento de recursos humanos. 6.5 Manutenes de recursos humanos tcnicas que geram a fidelidade do

colaborador. Do ponto de vista da ARH, a organizao ideal aquela que no apenas capta e aplica seus recursos humanos adequadamente, mas tambm os mantm na organizao. A manuteno dos recursos humanos na organizao deve dispensar cuidados especiais, entre os quais sobressaem os planos de salrios, de benefcios sociais e higiene e segurana do trabalho.

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6.5.1 Salrios e Benefcios Segundo Chiavenato (2004).

Ningum trabalha de graa. Dito de outra forma, as pessoas trabalham nas organizaes com determinadas expectativas, bem como esto dispostas a trabalhar nessas organizaes desde que sejam observadas as justas contrapartidas pelo seu esforo. Ou seja, ainda segundo Chiavenato (idem), desde que a organizao d ao trabalhador algum retorno pelo esforo empreendido, os trabalhadores estaro dispostos a se dedicar ao trabalho e s metas da organizao. Na verdade, esta contrapartida fruto de uma reciprocidade.

As pessoas desejam dinheiro porque este lhes permite no somente a satisfao de necessidades fisiolgicas e de segurana, mas tambm lhes d plenas condies para a satisfao das necessidades sociais, de estima e de auto-realizao. O dinheiro um meio e no um fim em si. Ele pode comprar muitas coisas que satisfazem mltiplas necessidades pessoais. Remunerao inclui o retorno financeiro e os servios e benefcios tangveis que os empregados recebem como parte de pagamento de uma relao de trabalho (Milkovich e Boudreau, 2000: 381). A recompensa pelos servios prestados pela atualidade no se constitui apenas do salrio mensal. O sistema salarial inclui o pacote total de benefcios, que a organizao coloca disposio de seus membros. No apenas salrios, frias, promoes para posies mais elevadas so considerados, mas tambm garantia de segurana no cargo, transferncias para posies laterais mais desafiantes ou para posies que levem a um crescimento e a varias formas de reconhecimento. Se as pessoas percebessem que seu desempenho , ao mesmo tempo, possvel e necessrio para obter mais dinheiro, elas certamente desempenhariam da melhor maneira possvel.

6.5.2 Sade e Segurana no Trabalho Visa, sobretudo, ao conforto e ao bem-estar das pessoas, atravs da criao de um ambiente psicolgico adequado. Uma das abordagens a da higiene e segurana no trabalho e se volta para a melhoria das condies de sade das pessoas, a preservao da sanidade fsica e mental, a boa alimentao e, conseqentemente, a qualidade de vida das pessoas e sua capacidade de produzir mais e melhor.

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A sade e segurana dos empregados constituem uma das principais bases para a preservao da fora de trabalho adequada. De modo genrico, higiene e segurana do trabalho constituem duas atividades intimamente relacionadas, no sentido de garantir condies pessoais e materiais de trabalho capazes de manter certo nvel de sade dos empregados.

6.5.3 Relaes trabalhistas O subsistema de manuteno de recursos humanos envolve tambm as relaes externas da organizao com as entidades representativas dos seus colaboradores, isto , com os seus sindicatos. So as relaes que envolvem questes ligadas ao trabalho do pessoal e que so negociadas e acordadas com os sindicatos. Na concepo de Chiavenato 2004:
A poltica de relacionamento com os sindicatos espelha diretamente a ideologia, a cultura e os valores assumidos pela alta administrao da organizao, os quais so por sua vez influenciados pelo estgio de desenvolvimento do sindicalismo, pelo regime poltico de governo e pela situao conjuntural da economia do pas, dentre outros fatores ambientais.

As relaes trabalhistas constituem, no fundo, uma poltica de relacionamento da organizao com seus prprios membros atravs de sindicatos. Na prtica, uma especialidade poltica, pois o velho conflito entre capital e trabalho em uma sociedade em transformao pode ser resolvida mediante uma inteligente negociao poltica. Relaes Trabalhistas administram: Contratao/Resciso de contrato; Aposentadoria; Estagirio - Lei n 6.494 de 07/12/77, regulamentada pelo decreto 84.497 de 18/08/82; Trabalho do menor (14 a 18 anos); Proteo do empregado (assdio moral, sexual); Jornada de trabalho; Remunerao; Adicionais e encargos sociais; Frias

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Desenvolvimentos de recursos humanos organizao desenvolvida e

atualizada. A auto-realizao uma forma de sucesso intrnseca e peculiar de cada individuo, pois o que auto-realizao para um no necessariamente para outro. Mas inegvel que a busca da auto-realizao seja o real fator da motivao humana, seja ela profissional ou pessoal. As Necessidades de Auto-Realizao segundo Chiavenato (2002, p. 85): So as necessidades humanas mais elevadas, e que se encontram no topo da hierarquia. So as necessidades que levam cada pessoa a tentar realizar seu prprio potencial e a se desenvolver continuamente como criatura humana ao longo de toda a vida. Est vinculado com as necessidades de auto-atualizao das empresas e das pessoas. Visa formar, preparar e aprimorar continuamente as pessoas, de acordo com as necessidades atuais e futuras, numa postura estratgica da empresa, sem descuidar da qualidade de vida no trabalho. O futuro da organizao vai sendo construdo na base do crescimento das pessoas, de suas habilidades profissionais e de seus conhecimentos. Assim, com base nesses conceitos e de acordo com os atuais recursos organizacionais e funcionais, abordaremos o processo de desenvolvimento de recursos humanos.

6.6.1 Treinamento & Desenvolvimento O desenvolvimento representa um conjunto de atividades que objetiva explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas, visando mudanas de comportamentos e atitudes bem como a aquisio de novas habilidades e conhecimentos. Tem como meta maximizar o desempenho profissional e motivacional do ser humano, melhorando os resultados e conseqentemente gerando um bom clima organizacional. Shinyashiki (1998), diz que o investimento em treinamento visando desenvolver profissionais especializados e valorizados ainda a melhor soluo neste processo de transformaes. O treinamento um dos recursos do Desenvolvimento de Pessoal. Visa o aperfeioamento de desempenhos, aumento da produtividade e das relaes interpessoais. Para isso, prepara o potencial humano frente s inovaes tecnolgicas e as constantes mudanas do mercado de trabalho, sendo o treinamento indispensvel para a busca da qualidade total.

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Barreto (1995), afirma que Treinamento a educao profissional que visa adaptar o homem ao trabalho em determinada empresa, preparando-o adequadamente para o exerccio de um cargo podendo ser aplicado a todos os nveis ou setores da empresa. Milkovich e Boudreau, 2000, enfatizam que desenvolvimento aperfeioar as capacidades e motivaes dos empregados a fim de torn-los futuros membros valiosos da organizao. Segundo Boog (2001, p. 78)
O treinamento comea como uma resposta a uma necessidade ou a uma oportunidade em um ambiente organizacional. Estabelecer o valor faz com que o crculo completo do processo seja cumprido, pois enfoca as necessidades, os problemas e as oportunidades que ele originalmente visava a atender.

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Monitorao de Recursos Humanos

6.7.1 Sistema de Informao de Recursos Humanos um sistema utilizado para coletar, registrar, armazenar, analisar e recuperar dados sobre os recursos humanos da organizao e de suas respectivas atividades. Existem dois objetivos bsicos para se ter o sistema de informao sobre os funcionrios. O primeiro administrativo, ou seja, reduzir custos e tempo de processamento da informao. O segundo proporcionar suporte para deciso, ou seja, auxiliar os gerentes e os funcionrios nas tomadas de decises eficazes. O Sistema de Informao de RH possui softwares especficos com funes completas e avanadas para gerenciamento das pessoas. Esses softwares auxiliam e permitem tomadas de decises rpidas, proporcionando economia de tempo. Alm de atenderem todas as normas e legislao trabalhista. So Flexveis, geram os clculos normais de folhas de pagamento, possuem os controles bsicos, como de horrios, frias, rescises, acessos por portaria. Tambm so complementados com o gerenciamento de coeficientes como habilidades, desempenhos, segurana e medicina, planos de carreira e recrutamento e seleo. Alm disso, geram todos os tipos de arquivos legais como RAIS, DIRF; fazem o controle de EPIs (equipamentos de proteo individuais), EPCs (equipamentos de proteo coletivos), CIPA, CAT e brigadas de incndio com componentes, atividades e treinamentos.

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Os softwares existentes no mercado costumam ter os seguintes mdulos em comum: Avaliao de desempenho, Cargos e Salrios, Controle de Benefcios, Controle de Freqncia, Controle Jurdico, Folha de Pagamento, Medicina do Trabalho, Segurana do Trabalho, Recrutamento e Seleo, e Treinamento.

7. MENSURAO DE RESULTADOS

O fato de mensurar talentos nas organizaes implica em dizer que no h como ser medido, porm a mensurao desses talentos humanos dar-se- por relaes dentro do ciclo PDCA na rea de administrao de Recursos Humanos. Essa ilustrao nos mostra o envolvimento das reas de RH no ciclo PDCA.

PLANEJAMENTO Proviso de RH Aplicao de RH Manuteno de RH

DESENVOLVIMENTO CONTROLE

AO Proviso de RH

Aplicao de RH Manuteno de RH

Aplicao de RH Aplicao de RH Desenvolvimento de RH

Desenvolvimento de Desenvolvimento de RH RH Monitorao de RH Monitorao de RH Monitorao de RH

Monitorao de RH

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6. CONSIDERAES FINAIS Muitas razes vm justificando a necessidade de se ampliar o conhecimento dos profissionais que atuam na gesto de pessoas. Tal evidncia, num primeiro momento, justifica-se pela necessidade de situar esta gesto ao nvel das decises estratgicas das organizaes, conferindo-lhe um papel significativamente proativo, muito diferente da sua atuao funcionalista, at ento observada. De fato a Gesto de Pessoas pode facilitar ou dificultar a evoluo do processo de mudana nas organizaes, pois a ateno devida s redes informais sociais e de poder dentro da organizao tem fundamental importncia no sucesso de programas de mudana organizacional. Servir de apoio s demais reas da organizao nos processos de Seleo, Treinamento, Remunerao, Assistncia Social e Desligamento, de forma alinhada s demais estratgias da organizao, gerando indicadores satisfatrios - este o papel da Gesto de Pessoas.

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